银行核心竞争力

银行核心竞争力（精选12篇）

银行核心竞争力 篇1

商业银行在文化管理过程中, 应该通过对核心竞争力的分解, 寻找形成核心竞争力的关键成功因素以及阻碍因素, 提出核心价值观的提升方向。本文以某商业银行为例, 做一探讨。

核心竞争力的确定

某商业银行通过内外部竞争环境分析、自身优劣势分析以及既定战略, 确定了以下核心竞争能力。

产品创新能力充分研究客户需求, 细分市场, 为不同层次客户量身定做各类金融产品;持续快速满足市场需求, 不断带来利润增长点, 领先竞争对手。

全面服务能力为客户提供全面的金融解决方案, 不断提升客户价值的能力。

市场拓展能力准确获取客户对金融产品和服务的现实需求及潜在的需求, 制定营销策略, 快速拓展市场, 向客户提供满意的产品和服务, 持续维护客户。

核心竞争力的分解

第一步:通过对该银行的实际情况分析, 对核心竞争力进行分解, 找出支撑核心价值观的关键成功因素及阻碍因素。

第二步:分别根据关键成功因素及阻碍因素, 找出相对应的价值观。

第三步:对成功因素、阻碍因素及相对应的价值观进行归纳汇总 (如下表) 。

注:红字是核心竞争能力分解的关键支持因素, 蓝字是塑造该核心竞争力的阻碍因素

核心价值观提升方向

同核心竞争力强相关的价值观为绩效、创新、服务, 支持类的价值观为团队、学习。同时, 针对支撑核心竞争力的关键因素以及阻碍因素, 我们可以很清楚地看出相应价值观的核心含义以及对应的管理变革重点:

绩效:关注市场变化, 提高对客户需求的敏感度;关注竞争对手, 强调市场占有率;进行激励机制改革。

创新:培养创新意识, 锐意进取;营造鼓励创新的氛围。

服务:培养所有员工的服务意识, 尤其是二线员工。

团队:培养团队合作意识;建立顺畅的横向、纵向沟通渠道;搭建信息共享平台。

学习:个人持续学习;提供针对性的培训。

对于核心竞争能力的确认, 需要进行大量的调研和分析。以上所述, 仅是将核心竞争力和核心价值观的关系直观化的一个尝试。因时间和资料占有等因素限制, 对核心竞争能力的分解还过于简单和粗糙, 并且核心价值观的确认也不能局限于核心竞争力的分析。笔者希望各商业银行对此问题进行广泛深入的探索, 以求通过文化管理提升自身的核心竞争能力。

银行核心竞争力 篇2

——以中国农业银行为例

【摘要】随着我国经济社会的不断前行，我国的金融机构也在不断的完善提高，商业银行的数量和规模也在逐渐扩大，金融机构之间的竞争也趋于激烈，商业银行要想在众多的金融机构中得以生存发展，必须在发扬自身优势的同时，提高和加强自身的核心竞争力，本课题就此展开了研究，以中国农业银行为研究对象，对当前农业银行在竞争过程中存在的问题进行了分析总结，并有针对性的给出了改进建议。

【关键词】商业银行；核心竞争力；提高

目 录

第一章 研究背景...........................................................................................................................3

1.研究背景...............................................................................................................................3 2.我国商业银行发展...............................................................................................................3 第二章 核心竞争力概述.................................................................................................................4

1.核心竞争力的提出...............................................................................................................4 2.我国商业银行现状分析.......................................................................................................4 3.商业银行核心竞争力的特征...............................................................................................6 4.商业银行核心竞争力...........................................................................................................7

4.1信息优势....................................................................................................................7 4.2完善的交易网络........................................................................................................7 4.4成熟的市场拓展能力................................................................................................7

第三章 农业银行核心竞争力现状...............................................................................................8 第四章 农业银行发展中存在的问题——以理财产品金融创新为例.........................................8

1.产品同质化导致恶性竞争...................................................................................................8 2.缺乏专业理财人员...............................................................................................................8 3.理财产品信息和风险披露不够...........................................................................................9 4.银行营销观念落后...............................................................................................................9 5.分业经营限制金融业务的发展...........................................................................................9 6.收入结构不均衡，盈利模式面临挑战.............................................................................10 第五章中国农业银行发展建议——以理财产品金融创新为例.................................................11

1.重视个人理财产品的创新，树立品牌效应.....................................................................11 2.培养专业的高素质理财人员，构建高效率理财团队.....................................................11 3.提供真实的理财产品信息.................................................................................................12 4.以发展眼光进行金融业务创新.........................................................................................12 5.做好个人理财产品的宣传和营销创新.............................................................................13 6.针对分业经营进行金融创新.............................................................................................14 总 结............................................................................................................................................14 参 考 文 献..................................................................................................................................15

第一章 研究背景 1.研究背景

中国经济发展方式加速转变，我国商业银行外延增长的发展模式难以为继。中国金融业的成长，从根本上得益于持续稳定的经济增长和改革开放的良好环境。在高投入、高产出的经济增长模式下，我国商业银行走出了一条“融资→放贷→再融资→再放贷„„”的典型外延扩张路径。这一发展的优点，是在好的经营环境下，我国商业银行能够实现高成长和高盈利，而缺点则是资本占用较高、风险相对集中，逆周期发展能力不强。随着经济结构的调整和发展方式的转变，在地区差异趋于弥合、城镇化进程放缓、人口红利逐步消失、环境治理成本不断上升等因素综合作用下，不远的将来中国经济高投入、高产出的增长格局将发生根本改变。以科技创新和技术进步为主的“索洛剩余”在经济增长中的作用将不断扩大，资本和劳动等传统要素的贡献则相对降低。中国银行业长期以来经济高增长带动信贷高投放、以信贷高投放促进经济高增长的经营环境渐行渐远，“十一五”期间超常规规模增长的态势难以再现。我国商业银行必须顺应经济特征的变化，大力推动业务结构调整，实现向“绿色”、“低碳”增长的转变，从而达到提高自身核心竞争力的目的。

2.我国商业银行发展

进入21世纪以来，国际国内金融格局经历着前所未有的重大变化，我国商业银行经营环境的不确定性越来越强。在这种背景下，我国商业银行纷纷启动了经营战略转型，期望实现从传统的以“高资本占用、高速资产扩张”为特征的外延型规模扩张，到“低资本占用、高资本回报”的内涵型质量增长的根本转变，并着力于自身综合实力的提高。目前，我国商业银行的经营战略转型初见成效。但是，与国际先进银行相比，我国商业银行的经营战略还处于起步阶段。深入推进经营战略，是未来一段时间中国银行业改革与发展的重要内容。

改革开放以来，我国商业银行在市场化改革方面迈出了重要步伐：中央银行对我国商业银行的调控方式有了根本性的转变，主要通过间接手段引导和影响我国商业银行的发展；银行业的监管，也由行政管理为主转向以资本为核心的风险监管；确立了我国商业银行自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束的市场地

位。这些变化促进了我国商业银行多样化发展，从理论上讲，转型是指事物的结构形态、运转模式和人们的观念根本转变的过程。具体到我国商业银行经营的核心竞争力提高，其实质是我国商业银行依赖什么要素，借助何种手段，通过怎么的途径，来实现业务规模的扩张、盈利能力的提升和银行价值的增长，是我国商业银行主动求变、主动创新的过程。

第二章 核心竞争力概述 1.核心竞争力的提出

何谓核心竞争力？其概念由1990年美国密西根大学教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授加里•哈默尔在其合著的《公司核心竞争力》一文(发表于1990年的5月到6月的哈佛商业评论)中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内 部经过整合了的知识和技能，尤其是有关如何协 调多种生产的技能和整合不同的技 术的知识和技能”。从产 品或服 务的关系方面来看，核心竞争力实际上是包含在公司核心 产品或者服务里面的知 识和技能，或知识和技能的集 合体。

在普拉哈拉德和哈默尔观点看来，核心竞 争力首先要有助于公司进入不同的市场，它应该成为公司扩 大经营的能力基础。另外，核心竞争力在创造公司的最终 产品和服务的顾客 价值贡 献方面作用巨大，它的贡献不仅仅是一些普通的、短期的好处，更多地体现在实现顾客最为关 注的、核 心的、根本的利益。最后，公司的核心竞争力必须是难以被竞 争对手所模 仿和复制的。海尔集团总裁张瑞敏曾说过：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”

核心竞争力，又可称为“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织或企业具备的能够应对变 革与激烈的外部 竞争，并能优胜于竞争对手的能力的集 合。

远大总裁张剑定义为：核心竞争力通俗讲就是一种独特的，别人难以依靠简单模仿而获得的能力。

2.我国商业银行现状分析

进入二十一世纪以来，国际国内金融格局经历着前所未有的重大变化，我国

商业银行经营环境的不确定性越来越强。在这种背景下，我国商业银行纷纷启动了经营战略转型，期望实现从传统的以“高资本占用、高速资产扩张”为特征的外延型规模扩张，到“低资本占用、高资本回报”的内涵型质量增长的根本转变。目前，我国商业银行的经营战略转型初见成效。但是，与国际先进银行相比，我国商业银行的经营战略转型还处于起步阶段。深入推进经营战略转型，是未来一段时间中国银行业改革与发展的重要内容。

在理财产品业务方面，我国商业银行业务在不断扩大，产品不断丰富由于理财产品激烈的市场竞争，使其迅猛发展，规模不断扩大。自2004年商业银行个人理财业务快速发展以来，银行理财产品的样式种类、发行款数与资金规模都开始急剧膨胀。在2008年我国商业银行累计发售7799期理财产品，新募集资金约合人民币为23055亿元。同期保险理财产品、信托理财产品、公募基金和券商集合理财产品的新募集资金分别约为6243亿元、5637亿元、1827亿元和226亿元。随着央行加息后银行短期理财产品收益普遍提高、楼市调控、股市震荡等市场因素，银行理财产品的市场销售情况异常火热。2013年成为名符其实的理财年，据银率网数据库统计，2013年各商业银行共发行22379款理财产品，相比2010年增长97.0%，人民币产品同比增幅超过1倍，外币产品增幅超三成，非保本浮动收益产品成主流，短期理财产品收益提高尤为显著。我国商业银行发行的结构性理财产品已实现与股票、汇率、利率、艺术品、消费价格指数、二氧化碳排放量、世界杯足球赛等多类标的挂钩。例如北京银行“心喜”理财产品与消费价格指数挂钩，民生银行“鼓浪屿”产品与生物能源商品指数（包括糖、玉米、大豆）挂钩。据统计，2007年发行的3000余只理财产品可以分为8类基本结构和上百种衍生结构。另外，在一些高风险的理财产品中，还创新出了优先受益人和一般受益人的分层结构安排，例如工商银行的结构化“打新”产品，通过优先、次级的信托结构安排，使不同风险偏好的投资者分享不同的投资收益。

随着电子商务的介入，商业银行的业务领域得以进一步扩张。电子商务融合了银行，证券，保险等分行业市场，减少各类金融企业同客户的重复劳动，拓宽产品创新的空间，为客户提供更有针对性的服务。在电子商务的经营方式，产品创新的空间包括了银行存款、贷款，结算，财务顾问，证券经纪，信托，保险代理业务，同时也为信息查询，银行对帐，工资，定向转移，网上购物等业务提供

了办理服务。为客户提供方便快捷的服务、提升银行信用，赢得更多的客户。商业银行可以更好地利用信息服务为客户，那么就能拥有更多的客户，占领更多的市场份额，有较强的竞争优势，因为其存在高效信息交互和优质服务的优势。因此，银行的经营理念正逐步从传统的“以产品为中心”转变为“以客户为中心”。电子商务的加入，使银行业务自动化，突破了时间和空间的限制，为客户提供“AAA式服务”（Anytime Anywhere Anyway），使客户在任何条件下可以得到指定的银行服务。

改革开放以来，我国商业银行在市场化改革方面迈出了重要步伐：中央银行对我国商业银行的调控方式有了根本性的转变，主要通过间接手段引导和影响我国商业银行的发展；银行业的监管，也由行政管理为主转向以资本为核心的风险监管；确立了我国商业银行自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束的市场地位。这些变化促进了我国商业银行多样化发展，从理论上讲，转型是指事物的结构形态、运转模式和人们的观念根本转变的过程。一个企业的成功转型，就是企业主动适应外部环境变化，对企业的管理体制、经营机制、运行模式和发展战略进行动态调整创新的过程，将旧的发展模式转变为符合时代要求的新模式。具体到我国商业银行经营的战略转型，其实质是我国商业银行依赖什么要素，借助何种手段，通过怎么的途径，来实现业务规模的扩张、盈利能力的提升和银行价值的增长，是我国商业银行主动求变、主动创新的过程。

3.商业银行核心竞争力的特征

偷不去，指别人难以模仿的部分，比如商业银行拥有的自主知识产权，包括品牌建设、企业文化等。

买不来，指无法从市场上获得的资源。通常人们以为人才是银行的核心竞争力，但这也必须以人才不能流动为前提。

拆不开，指企业的资源、竞争力必须整合，组成一个完整的体系才能产生价值，创造利益，分开则不能。比如商业银行的风险管理。

带不走，指资源的组织性。个人的才能、技术是能够带走的，即便身价很高的人才也不一定就是稳定的核心竞争力。要形成企业的核心竞争力，必须整合企业所有的资源。比如企业决策层面的领导力问题，该特点适用于商业银行的战略

规划。

溜不掉，指企业持久竞争力的提高。核心竞争力是一个动态的概念，具有动态发展性。企业的长期成功依赖于不断更新的且具有生命力的核心竞争力，而创新是实现核心竞争力不断更新的唯一途径。这就牵涉到商业银行的金融创新问题。

4.商业银行核心竞争力

4.1信息优势

与证券公司、保险、信托等金融机构相比，商业银行有专门设立的相当规模的研究部门、较为完善的信息处理平台作为证券公司的研究信息库和产品研发加工厂。商业银行研究部门在社会金融形势与地区经济、证券市场发展与理财投资等领域通常有着长期深入的研究，为商业银行业务的研发提供了必要的信息支持。

4.2完善的交易网络

在交易手段电子化的今天，进行金融工具投资最终离不开交易网络的支持。在国内，商业银行是最早实现全国集中交易和结算的，银行可以通过先进的交易系统，与证券公司、信托、保险等展开跨行业的合作，为其拓展市场提供硬件上的保障。

4.3专业优势

商业银行在金融创新、风险控制、证券投资组合最优化、投研实力、市场操作技术方面均享有权威地位，这些都是其他金融机构无法比拟的。这种专业优势也造就了其能为特定的客户群体量身定制业务，能更好地满足客户的需求。随着中国经济的发展、金融工具品种的增加，商业银行的专业优势将更加突出。

4.4成熟的市场拓展能力

从客户群体来说，商业银行个人理财的门槛较低，其客户群体相对广泛。由于此前的业务，商业银行在掌握大客户资源方面具有经验优势；由于拥有众多营业网点和数量可观的经纪队伍，相比基金公司，商业银行在开发中低端客户上也具有先天优势。

第三章 农业银行核心竞争力现状

中国农业银行是我国四大商业银行之一，是中国金融体系的重要组成部分，被《财富》评为世界500 强企业之一，具有相对品牌网点优势。本着以“服务三农”为主导思想的股份制改造随着改革的不断行进，其品牌与信誉受到广大人民群众的关注及青睐。二是具有相对客户资源优势。从城市到农村，农业银行有着最广大的人脉资源，特别是具有农业产业化客户群体资源优势。同时，农业银行及时、安全的资金汇划系统提供了快捷、优质的服务，吸引了大批高质量客户。此外，农行结合农业经济发展的特点，创新推出多种融资方式，解决了部分县份企业及农户融资难的困难，为推动当地经济发展起了促进的作用，赢得了良好的口碑。

同时，农业银行各分行紧紧跟随市场趋势，及时捕捉客户需求，围绕理财产品、服务套餐、代理业务、渠道拓展等重点领域积极开展产品创新，其中不乏“掌尚钱包”、“金穗市场通”、“杭州商宝”等一批领先同业、具有明显前瞻性的产品。农业银行各分行还为客户量身定制理财产品506款，极大地推动了创新业务发展。

第四章 农业银行发展中存在的问题——以理财产品金融创新为例 1.产品同质化导致恶性竞争

一家银行刚刚开发出新的理财产品，其他银行就立刻跟进，尽管名目互不相同，但功能特点类似、投资收益相当。由于金融产品无法申请专利，所以金融产品易复制的特点就在各个商业银行的激烈竞争中一览无余。自2002年实行浮动佣金制度后，银行的经纪业务进入激烈竞争时代，各个银行为争夺客源，除了降低佣金费率外，还进行了其他如送保险、免开户费等竞争手段，最终上升到了对优质客户的争夺，由于缺乏经营特色，业务趋同，银行的经纪业务从垄断性竞争变成了完全竞争，甚至出现恶意竞争现象。

2.缺乏专业理财人员

农业银行个人定向理财业务主要受到基金和私募等的竞争，纵然银行有明显的品牌优势，但人才资源不足仍将是限制其发展的主要问题[9]。农业银行中 的许多理财人员，缺乏相应的金融经济分析水平，目前，受限于人才制约，大部分银行对于金融业务心有余而力不足，有能力的银行会将之作为业务拓展的一部分，而更多银行还是将注意力放在经纪、投行和自营三大块业务上。

3.理财产品信息和风险披露不够

对于客户来说，理财产品说明书是投资者了解产品信息的唯一的书面资料，其他多来自于金融机构业务人员的口头介绍。从目前的情况来看，理财产品说明书多数比较简单，投资者能够从中获取的信息较为有限。同时，业务人员与投资者交流时，对产品的使用风险或负面影响提示不够甚至避而不谈，通过概念转换误导消费者进行金融消费，通过合同安排或制度设计免除其法定义务等，使得投资者在不知不觉中遭受了利益损失。同时，农业银行在编写有关产品宣传材料时，风险提示的不充分主要体现在没有提供必要的示例说明[10]。风险提示则只是简单的列示：如对保本浮动收益理财计划“本理财计划有投资风险，您只能获得合同明确承诺的收益，您应充分认识投资风险，谨慎投资”等话语，未对面临的市场风险、信用风险、流动性风险进行详细说明。对一些挂钩较为复杂的金融业务，在与客户签订合同前，并未提供理财计划预期收益率的测算数据、测算方式和测算的主要依据。

4.银行营销观念落后

我国农业银行的理财产品的宣传多通过宣传栏，宣传视频，缺乏有效的宣传，消费者对于理财产品的了解比较少。

5.分业经营限制金融业务的发展

由于我国现阶段实行的是分业经营体制，银行、证券、保险这几个行业都是严格分开经营的，业务不能交叉，三个市场处于相对分隔状态，导致金融业务中的个性化服务只能在较低的层面操作，银行无法利用证券和保险这两个市场实现增值，这种方式大大削弱了证券、银行和保险机构之间的合作能力，妨碍了个人理财产品的创新，削弱了商业银行为客户提供综合理财产品的能力，不利于商业银行金融业务的全面发展。因此商业银行提供的个人理财服务，还只能停留在咨询、建议或者方案设计方面，不能真正代理客户进行组合投资，银行理财服务中的核心业务即增值业务大都无法办理，这在很大程度上制约了金融业务的发展。

6.收入结构不均衡，盈利模式面临挑战

当前中国我国农业银行的收入主要分为利息收入业务和非息收入业务，根据统计，截至2015年12月30日，我国农业银行的绝大部分收入依然来自于利息净收入，行业平均占比高达82.61%。对利息业务收入如此高的依赖度和海外同业形成了较大反差。

我国农业银行巨大的利息收入除了享有被管制的利差优势外，大量放贷产生的规模效应也是重要因素之一。从根本上讲，银行用于放贷的资金其实挤占了本应投向直接融资渠道的资金，市场投资者(基金/机构/散户)本应可以成为其他上市公司的股东，结果把钱投向了银行。这一趋势如果继续发展下去，将形成大银行—小资本市场的格局。金融体系中的相当一部分资金都通过银行流转，银行左手吸存，右手放贷，资本充足率一旦不足就寻求二级市场融资进行补充。这种模式短期看能够起到立竿见影的效果，但从长期来看是蕴藏着巨大风险的。

不过把全部责任都推给银行似乎也不客观。事实上从数年以前，监管部门就已经提出了大力发展直接融资市场，力求构建间接融资与直接融资协调发展的金融市场体系。但截至目前，我国直接融资市场的发展始终在曲折中艰难前行。

股权融资方面，虽然在2009年推出了创业板，但由于拟上市企业太多，无数企业只得在被推得水涨船高的显性和隐性上市门槛前望而却步，中国的纳斯达克并没有出现；债券融资方面，国内资信体系建设的滞后和产品种类的匮乏导致低级别企业债和城投债的投资收益和风险难以得到统一，投资者不敢贸然出手。最终，企业和个人不得不继续主要依靠银行借贷的融资方式，直接融资占比难以较快提升。

依据央行货币政策执行报告的统计，在2012～2014三年间，全国金融体系融资总额中分别有约82.1%、81.5%和79.2%是由银行贷款提供的，这一比例虽然的确逐年下降，但仍然显著高于西方发达国家的水平，说明我国直接融资还远未达到与间接融资协调发展的水平。

即便在我国农业银行内部的损益表上，我们也可以看到来自于公司客户的收入明显大于零售客户的收入。除去文化传统上中国居民不喜欢个人负债等民族性格因素外，比较重要的一点在于过去的十年不单是银行业大发展的时期，也是超大型国企集团在各自领域内进一步实现资产、业务集中的时期。他们作为我国商业银行无可置疑的战略客户为银行带来了巨大的业务量，经常是一个战略客户比

上万个零售客户的业务总量还要多，因此也成为了众多银行竞相争夺的“香饽饽”。在激烈的竞争下，我国商业银行只能无条件地向这些强硬的大客户提供更多更好的服务。大量资源被倾斜向大型战略客户，零售业务被迫受到挤压，业务结构的不平衡难以得到迅速根治。

长期以来，中国农业商业银行形成了资产结构以信贷为主、客户结构以对公大客户为主、收入结构以利息收入为主的“单一结构”特征。目前我国银行业收入80%以上来源于存贷利差，利差收入是目前我国银行业盈利的主要来源。“十二五”规划已明确提出“稳步推进利率市场化改革”，资金完全市场化定价将逐步成为现实。利率市场化将导致金融机构存贷款竞争加剧，利差收窄，并带来逆向选择、储蓄分流、债券资产缩水等风险。历史经验表明，无论是美、日等发达国家，还是巴西、智利等发展中国家，利率市场化过程中银行业都遭受了较大冲击，甚至有部分银行破产倒闭。考虑到我国商业银行贷款利率风险管理等经验不足，即将到来并可能加速推进的利率市场化改革，将使得我国商业银行强弱分化，甚至面临生死考验。

第五章中国农业银行发展建议——以理财产品金融创新为例 1.重视个人理财产品的创新，树立品牌效应

商业银行理财产品同质化导致的行业间的恶性竞争对于农业银行的发展乃至整个金融行业的健康发展会产生不利影响，盲目的“跟风”复制他人理财产品非但不能为自身银行带来丰厚利润，还会导致整个个人理财产品客户群的流失，针对这种现象，农业银行应该结合自身发展特点和势力，针对性的设计理财产品，提升产品价值，做好市场的调研工作，针对自身的特点和客户群的需求创造有自身特色的理财产品，加大理财产品的创新力度，让自身品牌在消费者心中占据独特的位置，树立自身的品牌效应。

2.培养专业的高素质理财人员，构建高效率理财团队

专业理财人才的缺失是制约我国农业银行金融业务发发展的又一大因素，专业的理财人员和理财团队个能够更好的针对客户的需求提供更精确的理财信息以及建议，他们与客户的直接接触会无形中代表着商业银行的形象，因此，选拔，培养高素质理财人员非常重要。农业银行应该建立自身的理财人员选拔，培养体制，培养出专业的理财人员，建立高效率的理财团队，与客户建立长久的合作共

赢关系，扩大自身客户群。

3.提供真实的理财产品信息

客户是农业银行的衣食父母，农业银行的个人理财产品应该做到以客户为中心，切实从客户的角度去思考问题，不能欺骗，误导消费者，银行应该提供真实健全的理财产品信息以及产品的风险指数，针对不同的客户，不同客户需求给出相应的建议，向客户传达正确的理财信息，这样才能真正赢得消费者的信任，建立长久的合作关系。

4.以发展眼光进行金融业务创新

跨时间思考亦即不断参与并促成外部的发展趋势。目前，我国农业银行发展的历史还相当短，银行上的投资品种还不够丰富，而管理层对基础性产品的推出还比较谨慎，但从长远来看，中国的银行上的产品内容、运作方式在很大程度上也将与国际接。因此，积极研究未来我国银行的发展变化，顺应政策层面的创新并籍此开发相应的衍生产品和服务无疑当是银行的重要创新思考模式。

当前银行应当回归金融机构本色，恢复银行从事产品创造和产品销售的主攻领域，着力发展创新经济业务和投资银行业务，在市场细分中明确自身业务特色和市场定位，在适应行业规范发展的新机制前提下转变业务模式，实现创新发展。对于经济业务，从简单的通道服务向增值服务转型，通过建设高素质投资顾问团队，提高经济业务水平，对于投行业务，增强业务拓展能力，提高证券发行的定价能力，打造其核心竞争力，对于证券投资业务，积极探索新的投资盈利模式，调整投资规模。最终积极开展业务创新，拓展多元业务渠道，促进银行的健康发展。

要正确处理好发挥传统优势与打造新优势的关系。经营战略转型是对现有经营结构、管理体制和发展方式的战略性调整。但是这不意味着对传统优势的抛弃。对已经形成优势的领域，要进一步做大做强，已有的优势必须得到继续巩固、强化和扩大。同时，针对自己的不足与劣势，要集中力量加以弥补，努力变劣势为优势。更重要的是，在同业竞争白热化的趋势下，中国农业银行必须进一步开发独有优势、寻找潜在优势，在不断增进新优势的基础上，提升自己的竞争能力。要积极进行业务拓展并强化管理。在经营战略转型过程中，要

实现有质量、可持续的发展，管理是基础。中国农业银行必须大力建设能够全面、准确监测和防控信用风险、市场风险和操作风险的全面风险管理体系。

5.做好个人理财产品的宣传和营销创新

农业银行应该加强对于理财产品的宣传和营销，银行可以通过媒体，一对一宣传等方式让消费者对更加深入的了解个人理财产品的特点。在营销渠道上，客户资产管理产品可以通过银行进行直销，也可以通过银行渠道进行分销。这意味着，银行在直销的同时，还可以把营销的力量放在银行渠道的拓展和服务方面，银行可以自己或配合银行在营销网点有条件地向“私人理财中心”的模式发展，瞄准高端私人客户群体进行重点营销。在营销推广方式上，银行要根据金融产品的不同目标客户群、渠道和产品特点确定不同的营销模式。面对这一形势，银行要在稳定和巩固传统经纪业务的同时，快速积极地通过各种营销模式发展新的集合产品客户群体和“一对一”的资产管理客户群体。

进入“十二五”后，由于：(1)资本充足率要求不断提高；(2)贷款拨备比率的大幅提高导致银行新增贷款当年收益被大量对冲，即使息差下降，也无法立即以量补价；(3)银行股东为了维持控股比例不下降，很可能要求农业银行降低增长速度等因素的影响，农业银行的贷款增速可能开始逐渐放缓，并亦步亦趋地改变以贷款增长和管制利率为主要驱动因素的业绩增长模式。

在新的形势下，监管机构可以考虑的政策引导方向包括：(1)在5年或者更长的周期内渐进式放开利率管制，实现利率市场化，真正改变以利差收入为主导的中国农业银行经营模式的基础；(2)不能完全否定金融创新，而是应当去其糟粕，取其精华，适度放开对好的创新产品的管制，为中国农业银行提升中间业务收入占比创造宽松的政策环境；(3)继续大力发展多层次的资本市场，扶持直接融资业务，以弥补农业银行逐渐“脱媒”后留下的资金断层。

而农业银行需要考虑的发展方向包括：(1)进一步提升风险管理能力，在包括中小企业、地方政府平台、个人信贷以及新兴产业等较陌生的领域做好风险定价；(2)积极探索利率市场化后的非息业务发展增长点；(3)在日渐严格的资本监管下，合理利用杠杆，发挥资本的最大效力。

6.针对分业经营进行金融创新

分业经营体制大大限制了农业银行理财业务的宣传和推广，由于我国政策规定银行，证券，保险行业的分业管理，各大商业银行可以在政策允许的范围内看准政策的“空白点”积极进行金融创新，加强同证券，保险行业的合作。跨时间思考亦即不断参与并促成外部的发展趋势。目前，中国农业银行发展的历史还相当短，银行上的投资品种还不够丰富，而管理层对基础性产品的推出还比较谨慎，但从长远来看，中国农业银行的产品内容、运作方式在很大程度上也将与国际接轨。因此，积极研究未来中国农业银行的发展变化，顺应政策层面的创新并籍此开发相应的衍生产品和服务无疑当是银行的重要创新思考模式。

当前银行应当回归中介机构本色，恢复银行从事产品创造和产品销售的主攻领域，着力发展创新经济业务和投资银行业务，在市场细分中明确自身业务特色和市场定位，在适应行业规范发展的新机制前提下转变业务模式，实现创新发展。对于经济业务，从简单的通道服务向增值服务转型，通过建设高素质投资顾问团队，提高经济业务水平，对于投行业务，增强业务拓展能力，提高证券发行的定价能力，打造其核心竞争力，对于证券投资业务，积极探索新的投资盈利模式，调整投资规模。最终积极开展业务创新，拓展多元业务渠道，促进银行的健康发展。

总 结

综上所述，对于中国农业银行来讲，提高自身核心竞争力的立足点在于面向三农，合理制定经营策略，注重金融产品的创新，以及以农业为基础的金融业务的开展，要从推进农村城市化发展出发，稳妥地支持以农村小城市化为目标的基础设施建设，以推动地方经济快速增长，启动内需，服务新农村，促进农民增收，以提高农行的社会形象。

参 考 文 献

中小商业银行如何提高核心竞争力 篇3

关键词：中小商业银行 核心竞争力

0 引言

中小商业银行是指除工、农、中、建、交五大商业银行以外的银行，它可以分为三类：第一类是12家中型股份制商业银行；第二类是150多家城市商业银行；第三类是在农村金融体制改革中，组建的农村合作银行、农村商业银行、村镇银行以及农村信用社。

中小商业银行有如下特点：

①区域性，大多数中小商业银行经营范围只在某一城市或某一地区。

②规模小，所有的中小银行总资产之和只占银行业金融机构总资产的20%左右，单个银行资产规模小。

③中小客户居多，中小商业银行的资产规模决定了其目标客户主要是中小企业。

④贷款区域集中，贷款对象大多集中在营业范围区域。

中小商业银行服务中小企业，服务于当地的居民百姓，支持当地的经济建设，促进了金融市场竞争、提高了资金配置效率、为整个银行业带来了新的思想、新的观念和新的手段。从而推动了银行业由计划垄断经营向公开竞争经营的转变，提高了我国银行业的整体服务水平。中小银行对我国的经济和社会发展具有巨大的促进作用。

中小商业银行不能和工农中建交五大行比规模、无法与上市银行比公司治理，也不可能与外国银行的在华分支机构比科技水平、比人才吸引力。因此，金融市场开放，受冲击最大的将是中小商业银行。中小商业银行要想在激烈的竞争中取胜，必须依据自身特点，因势利导，发挥自己的优势，培育和提升核心竞争力。核心竞争力是一个企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且竞争对手难以模仿的技术或能力。它能够提供顾客最为关注的、核心的、根本的利益，从而使得整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润。中小银行只有通过历练之后，提升了自己的核心竞争力，才能获得持续的竞争优势，才能在未来的激烈竞争中立于不败之地。

1 中小商业银行的劣势

1.1 缺乏信誉保证，受各种政策的制约。国有银行以国家信誉为支撑，在市场上处于市场垄断和技术垄断地位，有国家的政策扶持；而中小银行不仅没有这些优势，还要受到许多成文和不成文的政策歧视，竞争压力大。

1.2 品牌认知度低。五大商业银行分布范围广，在全国品牌认知度较高，而中小商业银行却没有，即使有也只是在局部地区。

1.3 自身基础薄弱。中小银行受规模小、资金少等因素制约，信息网络建设缺失，金融电子化滞后，同时其在形式上是独立的一级法人，行政区域外没有网点，汇票结算只能依靠其他商业银行，转汇、结算渠道阻塞。

1.4 资本充足率低。我国中小银行资本严重不足，无法为一些大的优质客户提供服务，失去了大量机会。并且随着银行业的开放，中小银行会因为资本充足率低而面临更大的风险。

2 中小商业银行的优势

2.1 客户发展空间大。我国经济处于初级发展阶段，中小企业数量大，活力强，相对成长性好。随着我国经济的发展和经济总量的不断提升，中小企业可以成为中小商业银行稳定而优质的客户。

2.2 机制灵活，决策效率高，管理成本低。中小商业银行大多采用一级法人制度，结构简洁，机制灵活，决策层少，对市场反应迅速，这一特点切合了中小企业的金融服务需求，有利于把握商机，创造价值。

2.3 地缘性优势。中小商业银行与地方政府关系密切，贴近地方企业，对其经营状况、资信能力比较了解，在获取信息上具有地缘、人缘、时效三重优势，通过遴选，中小商业银行容易发现商机，同时能有效地规避风险。

2.4 体制优势。中小型商业银行一般是严格按照《公司法》和《商业银行法》的规定组建，拥有相对完善的法人治理结构和明晰的产权结构，通常根据分工协作、权责匹配、效率及约束原则设置组织机构。在激励机制、用人机制、分配机制与考核机制等方面自主性强，有着大型国有商业银行不可比拟的优势。

3 中小商业银行打造核心竞争力的途径

3.1 建立企业理念，形成市场意识。我国很多中小商业银行是从城市信用社发展而来，员工市场意识淡薄。但是随着国家对金融市场的进一步开放，银行业市场化是必然的趨势，中小商业银行有政策歧视、品牌认知度低、自身基础薄弱、资本充足率低等劣势，在市场竞争中处于不利地位，因此，中小商业银行必须树立竞争意识，未雨绸缪，积极参与市场的竞争，在竞争中发展和壮大自己。

3.2 坚持灵活的市场定位。中小商业银行要根据各自的特点和优势，分析所面临的竞争环境来确定自己的发展方向和市场定位。不能盲目追求大，避免与大型商业银行同质化竞争。依据自身的优势和客户的需求，为客户提供周到的个性化服务，扩大自己在局部地区市场上的竞争优势和市场占有率。在客户关系上，坚持双方对等地位，业务开展中要考虑差异化，尽量做到实时调整。

3.3 重视成长导向型、科技创新型中小企业。一些发展前景较好的企业在成长初期，由于自身实力不强，无足值担保品，很难在大型银行里贷到款，即使大银行同意放贷，他们对无担保贷款审核程序多，时间长，有的一个贷款程序需要几个月才能办完，对于那些急需用钱的公司来说，这几个月的时间他们等不起。中小银行可以抓住大银行的这个“软肋”，对于那些成长导向型、科技创新型的中小企业，早期阶段就给予适当的金融支持，主动承担风险型的无担保融资服务，并提高授信业务效率，用雪中送炭式服务来换取客户忠诚度，与客户建立良好的合作关系，当他们发展壮大后，会给银行带来长期利益。

3.4 重视中产阶级的融资、理财、信用卡消费等各类金融服务需求。随着经济的发展，我国中产阶级数量会快速增加。中产阶级手上有闲钱，但是不会理财，大型银行不愿意受理这些小客户，中小商业银行可以加强针对这些客户的服务，为不同的客户量身定做一个理财规划，甚至为每个客户安排一个理财顾问，协助客户理财，这样不仅为客户创造了价值，也提高了客户的忠诚度。

3.5 加强队伍建设，实施人才培养计划。一个企业是否具有竞争力，在很大程度上取决于人的素质，产品和服务的竞争实际上是人力资源的竞争。中小商业银行要树立以人为本的理念，尊重人、理解人、关心人，充分调动和发挥员工的积极性和主动性。用现代金融企业的理念和新知识、新技术来提高员工的综合素质，培养一批适应市场竞争的高素质的管理、营销和技术人才。并建立与市场用人机制相适应的劳动用工与工资报酬制度，完善业绩考评体系以改革促进人才的脱颖而出和工作活力的显现。

3.6 加强企业文化建设。企业文化是企业的软实力，对外是企业的一面旗帜，对内是一种向心力。银行作为服务性机构，更应注重企业文化建设。中小商业银行要从服务对象、经营活动、管理内容和体制运转四个方面去设计和提炼出让客户接受，让员工认可，具有深刻的自身企业特色和地域特点的企业文化，用优秀的企业文化引导员工的行为，为顾客创造更优质的服务。

参考文献：

[1]武晓芳，黄国安.我国主要商业银行现实竞争力的比较分析[J].工业技术经济，2009（2）.

[2]张吉光.2008年城市商业银行发展分析[J].银行家，2008（12）.

[3]潘磊.商业银行竞争力的构成要素[J].商业现代化，2008（11）.

[4]赵云峰.商业银行竞争力培育与管理研究[D].吉林大学，2009.

[5]杜婧雨.我国中小商业银行发展研究[D].北京：首都对外经济贸易大学，2006.

精品银行核心竞争力建设研究 篇4

一、通过产品创新提高精品银行的市场竞争力

目前, 我国银行业在产品、营销、服务、形象四大方面同质化现象严重, 如何实现差异化发展是中小银行面临的重大命题。

如表1所示, 影响中小银行金融创新有很多因素, 鉴于这些现状, 我们建议从产品结构和产品差异化改造两个方面, 推动精品银行的产品创新。

(一) 优化中小银行产品结构

构建“三驾马车”, 以中小企业、银行间市场和投融资业务为核心优化中小银行产品结构。

1. 大力发展中小企业业务, 做中小企业的伙伴银行

中小企业是市场经济中最有生机和活力的经济主体, 往往率先从经济危机中复苏, 并取得更好的发展。对于大多数规模不大、处于快速发展阶段的中小银行而言, 其真正的核心目标客户应定位于中小企业。

中小银行对中小企业金融支持的对策, 建议如下:一是明确市场定位, 加大对中小企业的扶持力度。二是建立中小企业诚信档案, 记录并对中小企业实行信用评级, 根据评级结果采取分级贷款策略, 为那些信用较好的中小企业, 争取政策上的优惠。三是建立和完善中小企业信用担保机制。四是积极开发新的贷款品种, 满足中小企业的需求。应针对中小企业贷款时间短、资金量小但频率高的特点, 为中小企业量身定制贷款产品, 不断创新业务, 积极开发和打造新的贷款品种, 以优质灵活的服务在激烈的市场竞争中开创属于自己的天地。

2.积极拓展银行间市场业务, 降低资金成本, 优化负债结构

我国银行间债券市场自1997年6月6日成立以来, 银行间市场业务经历了快速膨胀的规模化发展阶段和产品、技术的创新发展阶段, 其蓬勃发展为中国宏观经济运行和金融领域发展发挥了积极作用。银行间市场业务呈现以下三方面的发展特点:

一是银行间市场参与机构日渐多元化。各个主要类别的金融机构都已进入银行间市场, 一些非金融机构也通过各自的代理结算行以丙类结算成员身份间接进入银行间市场。

二是银行间市场交易品种日益丰富以及债券托管量同步上升。经过10年的发展, 银行间市场无论是债券交易品种, 还是债券托管量都在迅速增长。目前, 银行间市场债券品种日益丰富, 债券品种包括央行票据、金融债、企业债、短期融资券、资产支持证券等。近年来, 还逐步推出包括买断式回购、远期交易、利率互换等在内的利率衍生产品。从二级市场来看, 除质押式回购和信用拆借交易量不断创出新高外, 债券成交业务也十分活跃。

三是银行间市场监管机制不断完善以及法律法规逐渐健全。管理层为加强市场监管力度, 适时制定并发布了各种办法、协议等规定制度, 有效地控制了系统风险, 促进了市场稳健运行。

3.进一步挖掘投融资业务的发展潜力

如表2所示, 银行投融资业务模式分为迂回“直投”模式、合作模式和间接模式三种。中小银行参与投融资业务, 既可以拓展新的业务增长点, 扩大存贷款业务规模, 增加收入来源;又可以满足客户日益个性化、多元化的业务需求, 拓展、维护客户资源;更重要的是, 还能促进中小银行经营模式、经营理念的改进, 培育专业化的人才队伍, 提高竞争能力。中小银行在业务规模、经营区域和业务品种等方面与国有银行相差甚远, 在体制、机制的灵活性方面不如股份制银行。但与国有银行和股份制银行相比, 中小银行的优势就在于地缘优势和中小企业业务优势。因此, 中小银行应该明确定位, 在坚持本地化优势和中小企业业务优势的基础上, 充分利用本地资源, 采取先试点后推广的模式开展投融资业务。

(二) 成熟产品差异化、特色化改造

成熟产品差异化、特色化改造是中小银行以小博大的核心策略。

首先, 要针对地方经济特点开展特色产品服务。随着银行业的竞争日益激烈, 特别是股份制银行、国有银行, 以及外资银行纷纷进军中小企业市场的传统业务领域, 越来越多的中小银行开始转向立足当地经济发展环境, 发挥自身优势, 按行业进行专业化经营, 提供特色的金融产品和服务, 将业务做深、做透, 逐步发展成为专业化经营的特色银行。如齐商银行、临商银行等设立专业支行, 每家支行面向某个行业, 提供专业化、特色化服务;汉口银行设立科技金融服务中心, 为科技型企业提供综合性金融解决方案, 着力打造中部硅谷银行。

其次, 要抓住新兴产业机遇, 提供专属产品服务。在目前国内商业银行金融创新步伐加快, 金融产品不断推陈出新, 以及金融需求日益多样化、高端化的情况下, 中小银行在市场竞争中面临的压力越来越大。但随着我国各类新兴产业的快速发展, 部分中小银行开始着眼于新兴产业的机遇, 抓住产业的发展热点, 针对新兴产业提供专属的金融产品服务, 逐渐成为该领域的市场引领者。如北京银行, 该行较早进入文化创意产业, 量身定制“影视+金融”品牌组合, 并设立全国首家文化创意金融服务专营机构。

最后, 要优化升级、错位竞争, 开辟产品服务新领域。我国银行业服务流程和市场定位严重同质化, 中小银行要想在竞争激烈的金融市场占有一席之地, 必须通过差异化定位, 逐步形成业务特色和竞争优势, 扩大发展空间。如民生银行的小额信贷工厂, 从制度和产品上形成了一套行之有效的小额信贷标准化作业流水线, 而三门峡银行则推出了“扫街地图”式小微信贷服务, 更深入地为小微客户提供全面的服务。

(三) 产品创新典型案例

本部分对各典型银行案例进行了简要分析, 具体如下:

1. 民生银行“信贷工厂”

民生银行通过打造“信贷工厂”开辟蓝海市场, 提升小微企业产品服务的标准化和流程化。其主要适用于总体笔数多、金额相对较小、标准抵押产品和信用产品小微批量的授信业务。依靠评级模型自动决策、工厂化流程、标准操作、集中处理、后台数据整合及作业的全面IT化, “信贷工厂”能够显著提高效率、节省时间, 满足小微业务的大批量受理及风险管理的需要。

民生银行“信贷工厂”有两大标志性特点:一是集中化的标准处理。通过设立一个业务处理中心, 对小微审批业务进行大批量的集中标准审核, 减少中间环节、降低运营成本、统一授信政策及后续风险管理。二是模型自动决策。依靠评级模型对贷款项目进行自动决策, 成为信贷工厂得以大批量快速处理业务的核心技术。根据小微客户的经营特征, 结合所在区域的经济情况及银行的授信政策, 运用数据制定评分模型, 在业务审批过程中可以减少主观判断因素, 进行客观量化分析, 在提高审批速度的同时能有效控制风险。

在小微企业金融支持的拓展模式方面, 民生银行新增的小微企业客户基本上围绕着“一圈一链”的模式, 即围绕商圈和产业链开发, 散单的占比很小。分行将来会有很大的“小微”金融销售团队, 一两百人共同开发客户, 而不是像目前支行只有三五个人在市场里像大海捞针一样找客户。支行将转做“小微”金融售后服务, 售后服务主要注重增加附加值, 给客户提供各种不同产品, 如手机银行、乐收银等, 吸纳客户亲朋好友的存款, 为其理财, 增强客户的黏度。“小微”金融的销售、售后都有一个小册子, 里面有标准化的指引, 按照操作规程去做。指引将包括如何营销客户的亲朋好友, 也包括一个月内, 应该有几次电话联系客户或拜访, 客户如果有什么问题, 也要按这个手册指导解决问题。

2. 兴业银行“银银平台”促生同业合作新模式

城市商业银行与农村信用合作社在兴业银行同业业务中占据半壁江山, 主要来源于兴业银行推出的具有战略意义的“银银平台”系统。通过这个平台, 兴业银行试图打造出一支由兴业银行领衔、在网点数量和同业规模上可比拟国有四大银行的同业联合体。这样的同业“联合舰队”使兴业银行在控制同业存款成本的同时, 也获得了一定的清算手续费收入。

“银银平台”是兴业银行同业业务部针对城市商业银行和农村信用合作社等同业合作伙伴推出的一个银行间业务综合合作系统。

与其他商业银行传统经营模式不同的是, “银银平台”在国内银行中首次将中小银行等金融同业作为重要的客户群体开展营销和服务, 将管理、科技、业务流程等作为可输出的产品, 为各类合作银行提供全面的金融服务解决方案, 既开拓了全新的业务领域, 又实现了业务发展模式和盈利模式转变的大胆尝试。

3. 北京银行文化产业:结合行业特色的产品创新

北京银行创新推出“创意贷”文化创意金融系列产品, 涵盖知识产权、供应链融资、并购贷款、集合票据、外汇、理财、现金管理等“文化金融”特色产品包。同时, 北京银行在融资领域针对9大类文化产业和文化创意集聚区特点细分包含影视制作、动漫网游、出版发行、广告会展、文艺演出、设计创意、艺术品交易、文化旅游、文化体育休闲和文化创意集聚区建设等10类贷款子产品, 全面支持文化企业及文化创意集聚区建设。2010年, 北京银行成功主承销全国第一支文化创意题材集合票据——“石景山区文化创意中小企业2010年度第一期集合票据”, 开辟了文化企业融资新渠道。

北京银行从专营机构、专业队伍、绿色通道等方面逐步建立起对文化企业的专业化服务体系。首先, 积极探索文化创意金融服务专营机构建设。2010年, 北京银行宣武门支行正式挂牌“北京文化创意产业金融服务中心”, 这是全国首家文化创意金融服务专营机构。2011年, 北京银行文化创意专营机构建设进程进一步加快, 同年11月, 新设立了三家文化创意专营支行。其次, 建立专业化的文化创意产品经理和风险经理团队。第三, 探索建立了文化绿色通道审批机制, 特别是针对中小文化创意企业贷款努力做到随报随批, 并根据企业特点和融资需求, 灵活设定授信额度和分期放款、还款计划。

二、通过业务布局推动精品银行整合资源, 扩大规模

本部分主要从精品银行跨区域运营模式和精品银行总部根据地建设的主要模式两方面进行分析, 具体内容如下:

(一) 精品银行跨区域运营模式

“单一城市制经营”过去曾是一些中小银行与国有银行、股份制商业银行等其他商业银行的主要区别。2006年, 这一制度约束从监管层面开始放松以来, 中小银行的扩张之路有所突破。近年来中小银行中城市商业银行探索跨区域发展的典型八大模式主要包括:直接设立分支机构、联合重组、整体收购、参股控股、接收国有银行网点、开设村镇银行、设立异地代表处和业务联合合作。

1. 直接设立分支机构模式

这种跨区域发展模式是指城市商业银行直接在目标城市设立异地分行或支行, 实现跨区域经营, 这也是传统意义上所说的跨区域发展。对异地分行的有效管控是最大的挑战, 跨区域后, 管理链条被拉长且组织架构和管理流程变得更加复杂, 城市商业银行缺乏经验;落后的系统和人才不足也是巨大的挑战。

成功的关键是目标城市的选择, 人才储备以及风险管控。典型范例为北京银行、上海银行、宁波银行。

2. 联合重组模式

某一行政 (经济) 区域多家城市商业银行重组成立一家新的银行, 从而实现在该区域内的跨区域发展, 实践中分为吸收合并式联合重组和新设合并式联合重组。此种模式的挑战是高层管理者会有所抵触, 这是首要问题;政府、股东和各行员工的协调问题;不同企业文化造成理念冲突、文化抵触、行为方式差异等诸多问题, 即整合和磨合的问题;业务流程、业务系统和规章制度不统一的问题。

成功的关键一是需要政府的大力支持。二是整合与磨合。通过花大力气进行文化、管理、流程和系统整合, 实现单一法人、无差异运作。三是做大与做强。要做大、做快, 更要做好、做强, 要明确并坚持市场定位, 形成特色, 实现可持续发展。典型范例为徽商银行、江苏银行和龙江银行。

3. 整体收购模式

城市商业银行整体收购某家或多家城市信用社或农村信用社, 进而在当地设立分支机构, 实现跨区域发展。此种模式的挑战是那些被允许收购的城市信用社或农村信用社大多经营不善。收购它们意味着要承担原有的债务, 需要拥有较强的财务实力;实施收购后, 出于稳定考虑, 需接收其原有员工, 如何做好稳定及新老员工的磨合工作, 尤其是新管理层与原有管理人员的关系及配合等工作, 是一个不小的挑战;与地方政府处理好关系也是一大挑战。

成功的关键在于量力而行以及处好政府关系。典型范例为哈尔滨银行和包商银行。

4. 参股控股模式

城市商业银行通过参股控股异地城市商业银行 (城市信用社) 或农村商业银行 (合作银行、农村信用社) , 进而参与被投资机构的经营决策, 在对被投资机构有效控制的情况下, 被投资机构事实上成为城市商业银行的子公司。此种模式的挑战为越来越多的城市商业银行被允许跨区域设立分支机构, 在实施参股控股时必须对可能存在的同业竞争问题做出前瞻性考虑。

成功的关键一是城市商业银行应选择那些互补性 (包括业务、管理、系统等方面) 较强的城市商业银行 (城市信用社) 或农村商业银行 (合作银行、农村信用社) 开展股权合作。二是相互尊重、文化认同和良好的业务合作基础。三是城市商业银行实施参股控股还应考虑自身客户的需要, 以及当地经济与对方当地经济的关联性。典型范例是南京银行。

5. 收购国有银行网点模式

随着国有银行的市场化改革, 出于盈利目的考虑, 特别是在上市之前, 国有银行大量撤并县级及以下地区的支行网点, 城市商业银行通过接收 (收购) 这些网点, 组建分支机构, 从而达到跨区域发展的目的。此种模式的挑战为接收国有银行县域网点需同时接收在职员工, 而这些员工中有相当比例是学历较低、年龄偏大、业务素质不高, 这会对城市商业银行现有员工和经营管理产生负面影响。此外, 确保平稳过渡、做好合并后的管理整合工作, 也对城市商业银行提出挑战。

成功的关键一是城市商业银行应与被收购银行就被收购网点的人员处置问题达成一致意见, 并做好善后工作, 以避免留下后遗症。二是城市商业银行应做好对被收购对象的清产核资工作, 按照市场化原则, 综合考虑未来业务发展潜力, 确定收购价格。典型范例是锦州银行。

6. 开设村镇银行 (小贷公司) 模式

城市商业银行通过参与试点, 发起设立村镇银行 (或贷款公司) , 实现跨区域经营。面临的挑战为农村业务是一个新的领域, 如何尽快推出适合农村市场的产品是一个不小的挑战。监管机构还对村镇银行的业务范围做出了规定, 而涉农类业务显然不是城市商业银行的强项。村镇银行作为独立的法人, 不同于分支机构, 在管理上也对作为大股东的城市商业银行提出新的要求。而村镇银行业务的开展需要业务系统、人员以及其他资源, 这都需要作为主要发起人的城市商业银行提供支持。

成功的关键在于一是村镇银行成功与否与所在地经济、金融状况和城市商业银行给予的定位密切相关。二是村镇银行是独立的法人, 不能像管理分支机构那样对其进行管理, 应设置科学的管理架构和模式。三是城市商业银行应为村镇银行选择好的管理人员, 并招募熟悉农村经济的金融专业人才, 不能将长期在城市开展业务的经验和模式照搬到村镇银行。典型范例为包商银行、哈尔滨银行以及南充市商业银行。

7. 设立异地代表处模式

这种跨区域发展模式是指城市商业银行引入具有特殊业务背景的大股东, 根据大股东的业务需要在异地设立代表处, 前期仅开展与大股东业务相关的金融业务, 然后申请全面业务资格, 进而升级为异地分行。挑战为这种模式可复制性很低, 一般情况下, 需要有较强实力的大股东。从另一个角度来看, 如果大股东对城市商业银行的经营管理介入“过深”, 势必会带来负面影响。

成功关键一是过分倚重大股东的业务支持会造成城市商业银行业务的过分集中, 不利于长远发展。二是城市商业银行在引入大股东时, 应避免一股独大, 以及由此造成的关联交易、公司治理中的大股东干预甚至于控制等问题, 做好风险防控工作。典型范例为威海市商业银行。

8. 业务联合合作模式

城市商业银行之间可以就某项业务或某几项业务结成联盟, 开展合作, 从而解决因单一城市制经营而束缚异地业务的开展, 达到跨区域经营的目的。挑战为这种联合合作的城市商业银行关系较为松散, 不像建立在股权合作基础上的战略合作那么紧密, 因而缺乏持久性。

成功关键在于一是参与合作的双方或多方应有合作的基础或者某些方面的共同特性, 特别是负责的一方应具有优势或特色并有热情。二是联合合作应成立日常办事机构, 由具体合作业务的各相关部门负责推进, 保障有实质性的合作内容, 使各合作方受益。三是在股权合作基础上建立的业务合作更紧密, 效果更好。典型范例为南京银行。

(二) 精品银行总部根据地建设的主要模式

大多数中小银行处于走在精品银行建设的道路上, 这些银行都初具规模, 但尚不足以达到精品银行的各项要求, 它们大多处于二、三线城市, 受经济条件和政策环境的限制。跨区域经营后, 异地分行面临更加激烈的市场竞争, 由于银行业产品同质化严重, 各中小银行基本没有自己特色突出的产品, 直接导致各家银行之间的竞争局限于较低的层面上。同时, 中小银行设立异地分行的区域比较集中, 多集中在经济发达的城市, 这进一步加剧了同业之间的竞争。

我们总结出适合三线城市 (由于三线城市具有典型性和代表性, 所以选取三线城市中小银行作为研究对象) 的中小银行的精品银行建设跨区域经营的五大策略 (见表3) 。

中小银行总部营业部作为大本营和根据地是指挥决策中心和战略运营中心, 如何实现由两级管理模式向三级管理模式的顺利转变是打造精品银行过程中总部根据地建设的关键环节。毕竟, 跨区域经营之后, 管理半径扩大了, 如果管理能力没有随之提升, 盲目跨区域经营带来的将是管理成本的大幅提高, 经营绩效必定下滑。另外, 三线城市的总行与二线城市的分行有着天然的屏障, 如何完成“落后指挥先进, 弱小调动强大, 小总行管理大分行”, 对精品银行建设来说是一项艰巨的任务。

三、通过风控体系建设有效防范精品银行的风险

银行是经营“风险”的机构, “风险控制”自然而然成为银行业永恒的话题。国内商业银行特别是中小商业银行, 在风险控制体系和制度、风险管理手段和风险文化方面, 还存在很多问题和漏洞, 风险管理能力和水平亟待提升。

风险控制体系和制度的缺失主要体现在:法人治理结构徒有其表, 很多商业银行的股东大会、董事会并没有真正行使“决策权”, 而行长却兼具了“管理”和“决策”双重职能;缺乏独立的风险管理架构, 还停留在“人治”的阶段, 而非通过整个组织的架构和制度形成规范性的风险管理系统;基层分支机构风险管理职能缺失, 总行或较大分行的风险管理触角很难延伸至基层分支机构, 风险管理职能在基层逐渐缺失, 使得风险事故频出;缺乏流程细分导致权责不明, 存在“人人负责”又“无从追责”的现实状况。

风险控制技术方面的问题主要体现在两方面:一是风险衡量方面的缺陷。迄今为止, 所有金融机构对于衡量风险的标准及手段都还在不断完善当中, 仍没有一条通行的黄金定律。二是电子手段的应用还不普及, 特别是对于国内中小银行而言, 电子手段的全面应用似乎还有很大的进步空间。

风险控制文化灌输不力的方面主要体现在, 中小银行多忽视全员风险控制文化的灌输和意识的培养, 原因在于未见显性效果。然而文化灌输的主要目的是将风险意识渗透到日常业务经营活动中, 寓风险管理于市场营销、客户服务等, 防患于未然。这方面的问题必须常抓不懈, 才能从根本上推动银行风险管理体系的建设。

(一) 建立从“首席”到“客户”的风险管理通道

事实证明独立、垂直的风险管理体系可以帮助银行以更敏锐的速度和更有力的控制有效制约风险的产生。独立、垂直的风险管理架构使专职风险管理部门和管理人员从董事会直线传递至总行、分行及各支行, 形成风险管理委员会—首席风险官—分行风险总监等垂直管理体系。

首先, 在决策层方面。由董事会下设的风险管理委员会对整个银行系统的风险进行监督。其主要职责是以决策者的视角, 对风险管理政策和制度进行审核, 对风险管理部门的设置与运行以及高级管理人员工作效果进行监督和评价等。作为相对独立的监控力量, 它可以有效制衡银行内部的不良运营, 使其走上健康发展的良性轨道。

其次, 在管理层方面。由总行及各级分支行下设的风险管理部门对相应管辖范围内的风险问题进行管理。该部门由相应层级的风险管理人员如“分行风险总监”等独立领导, 在风险管理方面不受经营管理机构的制约。例如, 总行下设的风险管理部和合规部由首席风险官领导, 对风险政策制定、计量分析、信贷审批、监督控制等工作进行全面统筹与管理。分行下设的风险管理部和合规部由分行风险总监领导, 在经营管理的组织机构中相当于副行长;值得注意的是, 其会受到总行风险管理部门更直接的领导。实际上, 某些银行为突出风险管理的独立性和重要性, 将该级职务名称确定为“风险总监兼副行长”。其职责主要是带领分行风险管理部门, 组织和推动分行及所辖机构的风险管理工作。

最后, 在风险管理架构的末端方面。由一线风险经理将风险管理的触角延伸至每个授信客户。当然, 他们在风险管理架构中服从分支行乃至总行风险管理部门的领导。在整个架构中, 风险管理人员可参与业务经营的整个过程, 并与业务部门共同承担风险责任。

对于整个银行各个部门的风险管理情况, 董事会审计委员会下设的审计部门也会进行监督和评价。审计部从独立性立场, 监督业务管理部门对风险管理政策和制度的落实与执行情况, 同时对风险管理部和合规部实施再监督, 对其工作和内控的有效性做出评价, 并提出改进意见。

至此, 便形成了独立、垂直的风险管理架构 (见图1) 。这样的架构使得各级风险管理人员在职务层级不变的情况下拥有了更大的风险管理和监控能力, 使得分支行层面上重要的风险信息及风险隐患可以通过独立的通道准确、迅速的直达首席风险官, 而免受诸多牵制。

(二) 控制风险的“三道防线”

在实践中, 各家商业银行基于对“三道防线” (见表4) 的不同理解和内部管理结构的差异, 设置了不同的防线。在合理配置有限资源的前提下, 商业银行趋向于对频率高、危害大的风险点进行防线设置, 而且多用来控制操作风险。

(三) 典型案例

南充市商业银行和渤海银行的风险管理是我国风险控制方面成功的典范, 具体分析如下。

1. 南充市商业银行的风险管理

南充市商业银行是全国首个实行“首席风险官制度”的中小银行。通过借助与外资银行的战略合作, 南充市商业银行较早开始推行了独立、垂直的风险管理系统, 而且系统搭建的比较彻底, 其独立性和垂直性非常明显。在南充市商业银行中, 首席风险官与行长分别负责前台业务经营和后台风险控制, 首席风险执行官不受行长管辖, 直接对董事会负责。行长对所辖范围内各项贷款进行监控, 对贷款拥有否决权, 而且负责监督贷后管理工作。

自首席风险官往下, 南充市商业银行还形成了一条独立的风险管理线, 在每个分行支行都设有风险执行官 (相当于前文提到的“分行风险总监”) 。在职务层级上, 以成都分行的风险执行官为例, 风险执行官职位相当于分行副行长。在突出风险管理职能的前提下, 也就出现了“风险执行官兼副行长”的职务名称 (相当于前文提到的“风险总监兼副行长”) 。

为使控制风险的关键环节前移、完成更有效的贷前调查, 南充市商业银行加强了客户经理的对授信客户的调查力度, 投入更多的人力, 进行双人现场评审, 并且面谈面签。为壮大客户经理的队伍, 南充市商业银行以全员营销的理念调动起门柜人员和管理人员兼职客户经理, 并且鼓励客户经理发展业务联络员, 网罗商会会长、社区负责人及居委会、街道办事处、小区的物管、工商所、税务所的工作人员寻找贷款人, 甚至进行贷后跟踪。

由于南充市的地域局限, 要在欠发达地区做强一家商业银行比较困难, 因此南充市商业银行比较看重战略发展, 他们选择的是收益覆盖风险而非杜绝风险。比如, 如果资产增加了10亿元, 利息收入增加了1亿元, 但由于风险控制的松动损失了几十万元, 在南充市商业银行来看是可以接受的。他们将对行业的风险研究和对单个企业的风险调查放在同样重要的层面, 由风险执行官和客户经理分明侧重。风险执行官重点研究行业风险, 客户经理重点考虑企业经营的不确定因素和还款来源, 选择风险执行官和客户经理双签的审批机制, 是南充市商业银行根据自身发展环境做出的特色性选择。

包括首席风险官在内, 南充市商业银行重点建设的风险官团队对银行的内外部风险起到了非常重要的制衡作用, 加之客户经理等其他岗位涉及的风险管理职能, 整个机构涵盖较全面的风险管理职责, 而且能独立、高效地监控风险。

2. 渤海银行的风险管理

渤海银行从起步就参照国际先进水平构建自己的风险管理体系, 避免了后天改造所需的较高成本和诸多弊病, 其风险管理模式的主要特点如下:一是建立独立垂直的风险管理体系, 并通过设立风险管理部全面管理信用风险、市场风险、操作风险;二是实行两层审批权限授权, 三类有权审批人组合审批的授信审批体制;三是由风险分析经理、客户经理共同构成的前端风险控制和营销体制;四是构筑“三道防线”完善操作风险管理体制 (见图2) 。

通过对产品创新、业务布局和风险控制的相关研讨, 以及各典型银行案例的简要分析, 我们可以看到这些银行的实践对国内中小银行建设精品银行发展之路的借鉴之处。围绕创新、高效和稳健的核心特征, 通过产品创新探索、业务合理布局和风险有效控制, 将为中小银行的精品银行建设树立核心竞争优势。

摘要：我国银行业在产品、营销、服务、形象四大方面同质化现象严重, 实现差异化发展是中小银行面临的重大命题。通过对产品创新、业务布局和风险控制的相关研讨与各典型银行案例的简要分析, 可以看到这些银行的实践对国内中小银行建设精品银行发展之路的借鉴之处。围绕创新、高效和稳健的核心特征, 通过产品创新探索、业务合理布局和风险有效控制, 为中小银行的精品银行建设树立核心竞争优势。

关键词：精品银行,产品创新,业务布局,风险控制

参考文献

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对提升农业银行核心竞争力的思考 篇5

对提升农业银行核心竞争力的思考

□ 严永成行核心竞争力是指多元化、创新性、力资源面临枯竭与开发不足的矛盾，极大妨新歌，要求农行员工们也要会唱，通过举办银全方位 快捷性 人性化等方面的竞 碍了经营管理 三是机构网点数远远超出同歌唱会 联谊会 以增进城乡群众对农行的争力，它一旦形成，就能够带来可持续发展 业，低效益网点偏多，精品网点偏少，成为农了解，从而达到锁定客户的目的。的竞争优势，成为战略性资产。笔者拟对农 行机构建设的一大桎梏。四是政策性业务导

（二）把握基础业务发展，构建核心竞业银行在发展中如何突破同业竞争，提升 致历史包袱沉重。农业银行承担了相当部分争力

核心竞争力谈几点看法。与农业有关的政策性业务，难以产生效益。1．全方位发展零售业务。零售业务是

五是农行金融创新“跟着感觉走”，分析客户基层分支机构职能和定位的重要回归，也

一、农业银行在同业竞争中的优劣势需求心理还不够，产品同外资银行及一些股就是说，做好零售业务，农行才算真正找回

份制银行相比，还只是“幼稚型”和“不成熟了自身。要从资产业务、负债业务及中间业

优势方面：一是具有相对品牌与网点 型”。客户对农行新产品不熟知，不会操作，务三大板块入手，全力发展零售业务。优势。农业银行是我国四大商业银行之一，金融产品的初级化和低级化已成为产品革资产业务方面：资产业务要坚持以项是我国金融体系的重要组成部分。农业银 新中急需解决的问题。目贷款为突破口，以中小企业为重点，以个行与“三农”有着密切的联系，其品牌与信人房贷业务为方向，以贴现低风险业务为誉受到广大农民的青睐。农行拥有近3万个

二、提升农行核心竞争力的对策补充，以新区、工业园区为主阵地，在准确机构网点，在全国每一个县市都有分支机定位、细分市场的基础上，迅速做大资产总构，网点数居全国各大商业银行之首。二是

（一）加快产权制度改革，构建核心竞量，实现收益的最大化。一是努力以“三大具有客户资源优势。从城市到农村，农业银 争力两高一优”项目的拓展带动信贷结构的优行有着最广大的人脉资源，特别是具有农1．加快产权制度改革。尽快实行股份化和优良客户的有效扩张。加大对各县业产业化客户群体资源优势。同时，农业银 制改造，在保证国家绝对控股的前提下，允（市）前20强企业、重点招商引资项目、优质行及时、安全的资金汇划系统提供了快捷、许企业集团、跨国公司参股。在此基础上，民营企业、特别是面广量大的小优客户

和优质的服务，吸引了大批高质量客户。此 选择机会上市，通过在资本市场融资，增加个人高价值客户的拓展力度，从源头培植外，由于一些城市近郊地区城乡经济一体 自身实力，并以此为助推器使农行尽快实基本客户群，以此逐步做大各项业务，推动化发展速度加快，大量土地被国家征用征 现市场化、国际化。在财务核算机制上，要农行整体竞争实力的快速提升。二是要积购，中青年农民已转变为产业工人，按政策 推行以管理会计为重点、预算会计为核心极加大建筑企业固定资产贷款的营销力规定，他们的农业户口已改为城市户口，由 的财务管理机制创新，从而实现对经营管度。三是准确把握房市走势，积极营销个人于这部分客户群体对农行具有深厚的感理过程的超前和整体控制，实现全行基础住房贷款。加快房贷政策的学习，掌握操作情，为城区农行拓展这部分客户提供了“天 数据、计划指标、业务考核的统一管理和系要领和风险防范要点，把握房地产开发、开赐良机”。三是具有发展潜力优势。新农村 统管理。盘信息，加强与房地产开发企业联系，当前建设为农行业务发展提供了难得机遇，能2． 学习同业产权制度改革的先进经重点要把握一些地方旧城改造的机遇，对促进农行各项业务的快速发展。验。建、中、工行已进行了股改，其改革中有重点区域、重点地块的房地产开发情况进

劣势方面：一是不良资产数额大、占比 一些经验做法值得农行学习，要采取 “拿行走访，跟踪开发进度，适时投放信贷资高。二是员工数量庞大，竞争机制落后，缺乏 来”主义，多走捷径，少走弯路。金。四是以贴现业务为补充，继续抓好低风经营活力。目前农行多达51%的员工都在县3．打造农业银行新名片。农行新形象险贷款的营销。

及县以下地区。员工合同管理与考核存 包括品牌与信誉，需全体员工齐心协力共负债业务方面：一是以星级客户为抓在脱节现象，名义上为合同制，实质上为终 同打造和维护。一是抓好对外宣传。首要任手，全力拓展县域储蓄市场。星级客户是农身制，能进不能出，至今仍缺乏一个系统化 务就是要巧引“媒体宣传”活水，浇灌农行行转型的客户基础，要以个人优质客户系的激励机制。一些员工因循守旧，观念落后，服务城乡双层经营体系不为人知之 “旱统运用为基础，以建档为手段，明确客户拓不思变故。自上而下的改革在一些地区实施 田”。二是打造有声名片。歌曲是老百姓最展目标，加强客户信息沟通，随时了解把握过程中会受到一些人的抵触。员工的后续教 易接受的方式，可请一些作词作曲家及知客户金融产品结构的变化，从而有针对性育缺乏规划，在激烈的市场竞争形势下，人 名歌唱家，为农行改革及新产品谱新曲唱地进行客户维护。要做到基层网点柜面与

14全 国 中 文 核 心 期 刊

现代金融２００８年第８期 总第３０６期

金融实务主任联动，客户经理与产品经理联手，上下 助终端等各种理财功能，为客户提供更加测，每月警示；行业条线管理部门负责落实联动，有目的、有针对性地识别、发现潜在 便捷的服务。三是在基金托管业务方面，充与督导，使监管与管理有机结合。特别要注优质个人客户，通过提供综合理财服务，使 分发挥农行整体机构网络的优势，做大做意

人为掩盖风险与听任风险转化的倾向，其成为农行忠诚客户。二是农村基层网点 强该项业务。由于金融风险暴露的滞后性，更应强化化要全面落实大堂经理制，配备专人营销个

（三）把握产品服务创新，构建核心竞解风险考核，同时加紧培养本行的风险管人业务，切实建立起星级客户的信息储备、争力理人才。

工作流程、定期沟通于一体的服务机制，切１． 依靠信息技术、互联网技术，通过2．注重城区和县域服务协调发展，力实做到综合营销，提高储蓄大户的综合回 加大科技投入，开发出一系列技术创新型促双层经营一路高奏“大风歌”。继续将城报率。三是处于县域集镇的网点要将村组 的核心产品，如网上银行、网上清算收付系区业务作为加快发展、提高质量的高效增划片包干到人，建立定期联络制度，发挥村 统、银行卡等。要积极实施好“农”字牌产品长点，加大对黄金客户、重点客户和优良客干部与农行联动的效应，以抓住储源。四是 的创新，实施好金穗产品消费放心工程。可户的拓展力度，进一步做大做强城市业务，多策并举，猛攻对公存款。要加大源头营销 在大型商场、店铺、大中型企业内建立产品提高农行在城区的综合竞争力。同时，通过力度，培育对公大户。积极抢抓财政改革机 走廊，以实物或宣传画等形式向群众推介，合理配置资源、一行一策分类指导，加强县遇，做好尚未拓展的县(市)财政集中支付业 每月固定日期派员去各有关单位现场演域基层行业务的发展。要从推进农村城市务的拓展工作，加强公务卡、国库集中支付 示，使大家都了解农行新产品特点优势及化发展出发，稳妥地支持以农村小城市化业务、财政非税收入收缴业务的联动营销。操作要领。为目标的基础设施建设，以推动地方经济五是继续做好全额保证金银票和全额保证２． 通过制度和组织创新，创造出许多快速增长，启动内需，服务新农村，促进农金开证业务的拓展，对业务量大的商贸、纺 不依赖电子信息技术的核心产品，如中间民增收。

织、化工等企业逐户进行营销，通过算经济 业务产品、理财类产品、融资类产品等。农

3． 注重改革人事制度，力促为经营发账、加强服务等方法，激发其对农行全额保 行可组织新产品打擂，把特色金融产品以展提供智力支持和人力支持。以人为本，加证金银票的需求。六是不断创新工作举措，全国巡回展览的形式进行摆擂，请客户提强员工素质培训，真正落实合同制，建立能加强与证券公司的合作，认真做好第三方 出改进意见，以达到设计完美。同时，对有进能出机制，实行优胜劣汰，加快优秀人才存管业务的拓展，充分利用证券公司的优 价值的意见进行适当奖励。培养进度。

势客户资源，拓展高价值个人客户。七是大３． 可考虑与国内银行同业牵手，加强

4． 注重加快精品网点建设，力促网点力拓展卡存款。八是抓好外币存款的组织 证券、保险联姻，以消除无序竞争，共享资建设迈向康庄大道。增强网点的综合竞争工作。要通过各种途径，建立完整的客户信 源，减少一些投资开发费用，提高产品市场力。完善所有营业网点档案信息资料库，息网，尤其是出国工作人员，积极向其宣传 占有率。优势互补、互利互惠是同业走向联制定网点分类评价标准。将营业网点基本西联汇款和个人汇款的优势，逐步形成自 合的驱动力量。分类为骨干网点、精品网点、普通网点和身的个人外汇客户群体。

（四）把握多面协调发展，构建核心竞淘汰网点，根据网点分类情况，形成全行

中间业务方面：强化中间业务收入，平争力统一营业网点建设标准，同时加大网点建衡各项新业务的进度，切实使电子化产品1． 注重加强行业协调，力促资产负债设投资力度。要巧变劣势为优势，稳打双成为市场营销的有效手段。一是要求员工 比例管理关口前移。面对市场竞争带来风层经营体系特色牌，力促普通网点向精品熟悉银行卡、电子银行的所有产品，单位负 险增加的不利因素，农行应实行资产负债网点靠拢。

责人带头使用产品，增强对产品特点、功能 比例管理的前移，由央行监管部门定期预（作

者单位：农业银行如东县支行）的了解，做到人人都是产品的营销员，进一

步提高产品的市场占有率，提高电子银行

金融性业务占比。二是多元化地推动收费

业务的发展。在大力拓展银行卡、电子银行

产品的同时，注重由数量型向质量型的转

变，确保此项工作高起点、高标准、健康快

速发展。三是坚持全行办外汇业务的思想，逐层逐人盯信息、盯招商部门，不断扩大新

增资本金账户的市场份额。

2．加快发展资产管理业务。农行有点

多面广的优势，应把握机会，发展资产管理

业务。一是加强理财中心建设，打造理财产

品品牌。二是以客户服务平台为基础，通过

增加网上银行功能、整合电话银行、增加自

全 国 中 文 核 心 期 刊15

银行核心竞争力 篇6

【关键词】城市商业银行 核心竞争力 提升对策

目前，我国城市商业银行的经营水平正在逐年变好，财务指标达到了国际监管标准，东部省份城市商业银行表现尤为突出。除了少量城市商业银行核心竞争力水平比较低外，大部分东部城市商业银行都经营良好，而中西部城市商业银行则相对较差。因此，城市商业银行核心竞争力存在着很大的提升空间。

一、选择科学的战略定位

（一）坚持“三个服务”的市场定位

我国城市商业银行应该坚持原有的“三个服务”的市场定位，跟其他银行形成差异化竞争。城市商业银行可以选择国有大型商业银行和股份制银行很少涉及或者不涉及的业务领域，与其他银行形成差异化竞争；坚持为中小企业服务，形成中小企业专业化的经营模式，成为中小企业银行；如果我国利率放开，本着为城市居民服务的原则，城市商业银行还可以在国有大型银行和股份制银行存款利率的基础上，提高存款利率，真正做到为城市居民服务。

（二）慎重推进跨区发展

城市商业银行若是离开了本土，那么它本来所具备的地缘、人脉等优势就不复存在，而且还会面对其他当地银行和国有大型银行以及股份制商业银行的竞争，但是离开了本土的城市商业银行在与这些银行的竞争上肯定是不占优势的。城市商业银行要客观分析当前形势，不能盲目扩张。条件成熟可适当在外地设立分支机构，同全国甚至国外一些银行建立业务关系，以便更好地开展业务，但是主要定位还应该是在自身所在的城市，为所在的城市提供金融服务才是最为核心的竞争力。

二、加强金融创新和科技开发

（一）加大研发费用和信息科技的投入

我国城市商业银行要审其自身的优点，大力增加电子银行具有核心竞争力的产品，提高核心竞争力；认真分析特殊的企业以及独立的部门开发属于专属的产品，比如为电力部门提供专门的网上银行征缴电费的渠道等。城市商业银行的发展模式从过去的重规模、重速度逐渐向重效益、重质量的转变，离不开大力提高研发费用和信息高科技的投入，提高银行的电子化程度，以信息科技的辅导，努力创造出更优的产品，以更好的服务达到客户的满意。

（二）加强信息技术在经营管理中的应用

建立商业银行的内部管理信息化系统，通过缩短管理半径，提高商业银行的内部管理效率，从而增强城市商业银行的核心竞争力。利用数据挖掘技术，分析客户信息，针对不同客户进行特殊管理，加强客户关系，挖掘潜在客户，为客户的差别化管理策略提供支持；利用先进的计算机模型软件加强对城市商业银行各类风险的实事监控，最大限度的防范风险。

三、大力发展中间业务

（一）大力发展银行卡业务

银行卡是商业银行发展较为成熟的综合性中间业务，是属于低成本、高风险和高收益的项目，同时银行卡业务对消费贷款业务等其他业务的发展具有重要的技术手段和业务拉动作用。城市商业银行应在控制风险的前提下，增加银行卡的发行，开发“一卡通”专用卡、储蓄卡、贷记卡等多种银行卡，并且尽量完善银行卡的功能，实现一卡多用，还要细分客户，适应不同客户的需要，开发各种个性化的银行卡，当加强同类型银行的联网服务，共同发展，克服区域覆盖狭窄的缺点。

（二）积极推广网上银行业务

目前，国内外银行都在借助飞速发展的信息技术来推动商业银行业务的发展，使商业银行的业务办理更多的柜台模式转向ATM机、POS机、电话银行、网上银行等电子化的“虚拟银行”，这样便可以使业务办理更加自动化、更加方便。网络银行的发展不仅可以为商业银行节约成本，还能大大的为客户提供方便，是一个双赢的发展渠道。

（三）拓展居民金融理财业务

面对庞大的理财市场，我国城市商业银行必须加快脚步，和其他金融机构联手，推出品种多样的，能满足客户个人储蓄、投资和理财需求的金融产品和服务，并且还应加大对金融理财方面人才的培养和引进，建立专门的理财团队为客户服务，帮助城市居民实现资产保值，把客人客户和企业客户同等重要的对待。为市民进行贴身服务，重点开发方便市民生活的中间业务，开发诸如代保管有价单证、首饰、贵重物品、代收水电费、代办理财、代办租赁电话银行等以及其他市民需求的中间业务。

四、完善城市商业银行的内部治理机构

（一）保证股东和存款的利益

完善城市商业银行的内部治理结构，促使城市商业银行内部治理结构改革，最重要的是保证股东和存款的利益。现在大多的是在地方政府控制着，因此选择恰当时机逐渐减少地方政府对城市商业银行的持股比例是必不可少的，以达到股权多元化为目标，最大能力的体现股东大会的作用。引进战略投资者，建立独立董事制度，让其成为改善城市商业银行盈利水平和风险状况的助推器。引进先进的经营理念，逐步减少政府干预，彻底地分离经营权和决策权，落实管理层的职责和权力，建立适合城市商业银行的科学制衡机制。

（二）实施扁平的管理结构

实施扁平的管理结构，因为扁平的形式管理机构层次少，信息的传递速度快，可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠正措施。这在对城市商业银行的管理组织中是一种优化的措施，其可以达到强化管理层和充实执行层的能力，让决策和执行的整个流程中形成最少和最短的信息损失。同时再实施有效的激励约束机制，提高银行经营业绩。

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中国农业银行核心竞争力分析 篇7

“面向三农、整体改革、商业运作、择机上市”是国务院为中国农业银行改革制定的基本原则, 在全球宏观经济形势复杂的条件下, 中国农业银行必须具有长远的战略目标, 制定稳健的具有竞争优势的总体性规划。

经营战略是指企业面对变化激烈的外部环境, 为求得长期的生存和发展而做出的总体性规划。经营战略的制定可以对当前和长远的经营环境、经营方向及经营能力有一个正确的认识, 能够全面了解自身的优势和劣势, 从而能积极应对面临的机遇和挑战, 在面临诸多机遇与挑战时能够获取超额利润。通过对中国农业银行在同行业中竞争力的评价, 进而选择和制定发展的总体目标, 同时制定每个战略阶段应该完成的战略目标, 以及为实现这个战略目标全过程所需要的时间、资源以及相应的政策和手段, 通过制定经营战略来维持巩固和提高自身的竞争地位。经营战略的制定包括整体战略、业务战略、产品战略、客户战略和区位战略。

1.1 整体战略

农行是具有现代一流服务的多元化的商业银行, 其在发展重点项目“三农”和小微企业外, 还致力于国际化业务的发展。农行始终坚持稳健的经营战略, 不断拓展县域的金融服务, 不断增强服务实体经济的能力, 努力将自身打造成为现代农业和新型城镇化建设提供有力支持的首选银行和主力银行, 成为肩负社会责任的担当银行。

1.2 业务战略

在业务战略上, 农行重点发展小微企业业务, 不断努力解决好小微企业业务市场定位、产品服务与激励机制等问题。同时, 在国家加快推动城乡一体化发展的契机下, 农行结合县域经济发展的新趋势, 不断推动县域金融业务发展, 巩固并壮大县域金融业务优势, 积极支持农业现代化和新型城镇化, 全面做好新型农业经营主体和农村流通市场体系金融服务, 不断扩大基础金融服务覆盖面。

1.3 产品战略

农行不断加大对重点项目、“三农”、小微企业及低资本消耗领域的信贷投放, 做好新型城镇化金融服务模式设计, 持续提升产品服务的竞争力。发挥网点网络优势, 以分层服务改进客户体验, 持续保持稳定低成本的资金来源, 着力打造一流零售银行品牌。

1.4 客户战略

在客户战略选择上, 农行的信贷服务体系主要集中完善“三农”、小微企业、重点项目和个人客户, 坚持稳健创新的风险偏好, 加强信贷准入、经济资本、定价管理等政策的前瞻性调整, 着力提升市场拓展能力, 促进各项业务均衡协调平稳发展。

1.5 区位战略

在区位战略选择上, 农行在保障东部地区率先发展的同时, 提升资源配置与经济增长的契合度, 加快中西部和东北部地区分行发展, 促进区域间的协调发展。农行在扎根本土做好境内业务的同时, 完善跨境贸易金融服务体系, 强化对国际合作的金融支持, 有序发展海外机构, 坚持用人民币国际化、企业客户国际化、金融资产国际化的经营理念, 逐步的走向海外市场, 建立起国际化的网络布局, 稳步提升跨境金融服务能力。

2 增强自主创新能力

农行注重对新产品的研发, 在业务创新的同时, 也同样重视信息技术的创新和企业文化的创新。

2.1 创新经营业务

在创新经营业务方面, 农行从资产业务、负债业务及金融工具的创新三方面入手。资产业务的创新是有效巩固和提高商业银行传统业务的有效方法之一, 贷款是传统的资产业务。农行的业务重点是发展小微企业业务, 因此它将目标放在中小企业, 创新适合中小企业的贷款新品种。

2.2 创新信息技术

信息技术创新理论是由经济学家熊彼特创新理论演变而来的, 它已经在商业银行得到广泛的应用, 在商业银行的管理和经营中起着越来越重要的角色, 而且给商业银行带来了极大的经济价值。

目前商业银行的竞争表现是在多方面的, 除了传统的价格竞争之外, 还表现在信息技术的竞争, 农行在激烈的市场竞争环境下, 必须在传统经营模式的基础上进行技术创新, 更新业务软件和网络技术水平, 最大限度的满足优质客户的个性化、定制化的需求, 为社会全方位提供更加专业化的产品和服务;进一步提升服务层次和服务水平, 不断提高自身的核心竞争力。

2.3 创新企业文化

企业文化是企业生存、竞争、发展、壮大的灵魂, 是企业制度和企业经营战略实现的基础和保障。农行在商业化模式运作的前提下, 为了更好的服务“三农”和小微企业, 应进一步加强企业文化建设, 不断创新企业精神, 培育独特的企业精神, 塑造良好的企业形象, 通过强化员工的企业文化和文化意识, 使全体员工参与进来, 调动全体员工的热情和激情, 统一员工的意志和行动, 营造良好的企业文化氛围, 为企业创造更大利润打下坚实的基础。

3 提高风险防范能力

银行风险管理是防范金融风险的核心。只有在风险管理前提下, 银行才能以最低的成本取得最大利润, 风险管理的目的就是要让公众有安全保障, 维护稳定的金融秩序, 最终保障银行正常的经营业务顺利进行, 获取最大收益。

3.1 加强信用风险的防范

信用风险是银行的最大风险, 要进一步加强信用风险管理对银行的发展起着至关重要的作用。近年来, 农行对贷款的管理逐步加强, 对准入门槛予以提高, 不断降低不良贷款率, 不良贷款的清收处置力度有所加强, 有效提高不良贷款拨备覆盖率, 来化解不良贷款带来的风险, 使得农行的资本充足率、核心资本充足率在不断上升, 不良贷款率持续下降。

农行积极应对宏观经济金融形势变化, 贯彻落实国家宏观调控政策, 立足于服务实体经济, 牢固守住风险底线, 适时调整和完善信用风险管理政策制度, 加强重点领域风险管控, 开展风险排查, 积极化解潜在风险, 优化行业、区域、客户和产品结构。通过完善信贷政策制度体系, 加强对重点领域的风险排查, 强化新兴业务风险防控;完善信息系统建设, 加强个人信贷业务风险管理, 加强信用卡业务风险管理, 加强县域金融业务风险管理等手段, 全面提升了信用风险管理水平。

3.2 加强流动性风险的防范

商业银行流动性是指银行为资产的增加以及在债务到期时履约的能力。流动性风险是在负债到期时缺乏资金还款的风险, 资产和负债的现金流或债券期限的不匹配, 均可能产生上述风险。商业银行流动性风险的防范可以有:通过系统管理和动态管理加快产品创新;通过完善制度建设和渠道建设来提高客户服务质量;加强内控和金融监管法律法规意识, 不盲目追求利润而忽视经营审慎性。农行通过优化资产负债结构, 保持稳定的存款基础, 预测未来的现金流量和评估流动资产水平, 保持高效的内部资金划拨机制, 定期执行压力测试, 对其流动性风险进行了有效管理。

4 加强人才工程建设

在商业银行日益激烈的经济全球化竞争中, 专业技术人才队伍的建设被提到议事日程上, 农行为落实中央“海外高层次人才引进计划”, 为了更新先进的专业技术工程, 分批次引进海外高层次人才, 加强专业技术人才培训基地建设, 定期对在职的专业技术人员进行业务培训和继续教育, 为培养和建设专业技术人才工程提供保障。

农行围绕“岗位、绩效、薪酬、培训、运行”五大体系, 加强改革顶层设计。创新领导人员选拔使用、激励约束、管理监督机制。加强人才发展“多通道”建设, 形成横向覆盖各专业, 纵向涵盖各层级的员工职业发展新格局。同时还加大专业序列岗位选聘力度, 实施县域青年英才开发工程和总行管理培训生计划, 优化人力资源配置, 严格控制各级行管理机构的人员规模, 新增用工主要投向业务一线, 推进培训模式转型, 成立“农银大学”并如期开学, 开展大规模专业岗位职业轮训, 继续开展“农行大讲堂”等特色培训项目。

5 总结

当前商业银行业发展的内外部环境正在发生深刻变化, 经营管理将面临更加艰巨的挑战。近年来, 面对复杂多变的经济金融环境, 中国农业银行坚持稳中求进的总基调, 深入推进结构调整和经营转型, 不断开发新产品以适应社会的需求, 从战略选择, 自主创新, 风险防范和人才培养方面不断提升自身实力, 实现了业务的平稳增长, 不断增强自身的核心竞争力。

摘要：在当前经济金融全球化的背景下, 各个商业银行之间的竞争日趋激烈, 中国农业银行从战略选择、自主创新、风险防范和人才培养方面不断提升自身实力, 实现了业务的平稳增长, 在行业中取得了竞争优势, 不断增强自身的核心竞争力。

关键词：经营战略,核心竞争力,中国农业银行

参考文献

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[2]雷艳, 李丰.专访张云:农行上市这半年[J].中国新闻周刊, 2011, 1:41-43.

城市商业银行核心竞争力建设初探 篇8

所谓核心竞争力, 主要是指企业独具的、在长时期内形成的、竞争对手在短时期内难以复制和模仿的, 支撑企业过去、现在和将来持续性竞争优势并使企业长时间在竞争环境中能够取得主动地位的能力。

一、城市商业银行构建核心竞争力的必要性分析

(一) 、城市商业银行存在的内部问题制约了自身的进一步发展

1、公司治理结构不完善。

早在城市商业银行成立之初, 相关部门就规定, 其股权结构为:地方财政持股30%左右, 单个法人股不得超过10%, 单个自然人股不超过总股本的2%。因而, 绝大多数城市商业银行呈地方政府“一股独大”的局面, 其经营管理受政府干预较大, 其绩效考核也就来自于政府而不是市场, 公司董事会等高级管理层不能充分行使管理职权, 这就严重制约了城市商业银行的市场化运作。

2、资产规模小、资产质量相对较低。

截止2006年末, 全国117家城市商业银行总资产规模为2.59万亿元人民币, 平均为0.022万亿元人民币, 而同为市场竞争者的国有四大商业银行总资产规模为22.54万亿元人民币, 平均为5.635万亿元人民币, 12家股份制商业银行总资产规模为7.14万亿元人民币, 平均为0.595万亿元人民币, 显然, 城市商业银行的资产规模实在太小;同时, 截止2007年3月, 相对于中信银行等12家股份制商业银行2.78%的不良贷款率而言, 尽管城市商业银行的不良贷款率由2005年下降7个百分点至4.52%, 但其资产质量明显相对较低。

3、经营定位不准确, 金融产品和服务单一。

城市商业银行在成立之初就确立了“服务地方经济、服务中小企业和服务城市居民”的经营定位, 相对于国有四大商业银行及股份制银行而言, 城市商业银行在中小企业服务中, 具有信息、服务本地化的比较优势, 然而, 其大多数并未以此为切入点立足市场, 而是与大银行拼机构、拼大客户、拼网络, 这往往造成自己在市场中处于被动局面;与之形成鲜明对比的是, 从2005年开始, 国有四大商业银行衔枚疾进, 大举向中小企业贷款进军, 仅中国工商银行的中小企业贷款2005年就突破1800亿, 从某种程度上讲, 市场定位的摇摆不定, 正使一些城市商业银行在市场竞争中面临被淘汰的风险。

同时, 受各种因素的影响, 很多城市商业银行提供的金融产品单一, 服务质量不高, 尤其是缺乏对中间业务进行有效地开发和经营。所谓中间业务, 简单地说, 主要是指不构成商业银行表内资产、表内负债, 形成银行非利息收入的业务。目前, 国内外很多经营效益好的银行, 其中间业务所带来的利润都占了相当大的比重, 而城市商业银行对中间业务的忽视, 导致了其难以在更广阔的市场中盈利, 严重制约了自身的进一步发展。

4、缺乏高素质人才, 尤其是高级管理人才。

由于城市商业银行成立时间短, 且其多由城市或农村信用社等合并组建而成, 造成了其缺乏一支高素质的人才队伍, 尤其是高级人才队伍。城市商业银行的人才问题也就成了困绕其发展的主要问题之一, 能否扭转其人才尤其是本土化高级管理人才的“稀缺”局面, 将在极大程度上影响到城市商业银行能否真正实现做大做强的目标。

5、相比之下, 缺乏中央政府有力地支持。

1999年, 国家四大资产管理公司成立并接受了国有四大银行剥离的1.4万亿元人民币的不良资产, 2004年到2005年, 中央政府又先后对中国银行、中国建设银行、中国工商银行实施了第二次财政救助, 从外汇储备中先后拿出600亿美元注入三家银行, 总共剥离了7300多亿可疑类贷款和核销4500亿损失类贷款。相比之下, 近两年城市商业银行仅获得了相应的地方政府200多亿元人民币的资金注入, 可见, 其生存压力显然增大。

(二) 、城市商业银行面临的外部挑战严重威胁了其生存

1、国有四大商业银行的挑战。

目前, 中国银行、中国建设银行、中国工商银行改制已先后完成。数据显示, 2006年末, 中国建设银行实现净利润463.2亿元人民币, 扣除2005年政府对其的所得税税收优惠, 实际增长18%, 而中国银行在2006年度年报中称, 2006年中国银行全年赢利428亿元人民币, 同比增长65%。这充分表明, 国有商业银行的改革已经成功地走出了一条道路, 实现了改制后的健康运行。

当国有四大行的改革举步不前的时候, 中小银行的很多问题都被掩盖在四大行之下。当四大行的改革逐步见效时, 他们巨大的资金、丰富的人才、遍布海内外的网点优势, 必然对城市商业银行的发展构成严重威胁。

2、股份制商业银行及外资银行的挑战。

目前, 国内中信、招商等几家股份制商业银行已利用国有四大银行改制、城市商业银行及农村信用社等合并重组、市场空虚之机抢先发展, 其在资金、人才、产品创新能力、信息等领域几乎都优于城市商业银行, 且其经营业绩和资产质量也是国内银行界公认的最好的一类银行, 这也是构成城市商业银行竞争威胁的一股强劲力量。

综上可见, 城市商业银行内外交困的境地已关系到其生死存亡, 构建核心竞争力势在必行。

二、加大改革力度, 构建城市商业银行的核心竞争力

(一) 、完善城市商业银行公司治理结构

首先, 通过各种方式广泛吸收资金注入, 改变政府“一股独大”的局面, 减小政府干预对城市商业银行市场运作的影响。同时, 完善以董事会、监事会及高级经理层为主体的市场化的公司法人治理结构, 强化董事会等高层管理的职权, 建立城市商业银行市场化运作体系, 以适应现代市场竞争的需要。

(二) 、加强和改善自身的经营管理与服务, 提高经营管理竞争能力。

1、积极利用地域优势, 正确定位市场, 发展以中小企业为主的社区银行服务。目前, 国内处于融资劣势的非公有制经济, 迫切需要专门为以中小企业为主体的非公有制经济服务的单一制银行, 因而, 地市级的城市商业银行应该主动改变经营思路, 积极利用地域优势, 努力发展社区银行服务, 抓住本地域的中小企业及广大市民等客户资源, 形成自己的经营特色。

2、改善资产质量, 多渠道拓宽经营业务, 加强人才及信息化建设, 建立有效的风险防范机制。城市商业银行应积极利用当前地方政府加大投入的有利时机, 积极依靠地方政府通过土地置换、贷款置换进行资产置换等方式, 努力减小不良资产比率, 改善资产质量;积极发展以中小企业及广大市民为主体的社区银行服务, 努力拓展中间业务的比重, 增强自身盈利能力;加强自身的人才建设, 特别是努力吸引高级管理人才的加入, 改善员工队伍结构, 同时积极进行办公信息化的优化和更新, 提高服务效率和水平;另外, 还应通过各种方式, 优化自身的企业组织形式, 从而建立起有效的风险防范与处理机制, 增强自身的抗风险能力。

(三) 、构建核心竞争能力

1、构建局部地区实力优势。

从城市商业银行目前的状况看, 其单个规模与国有四大行、股份制银行及外资银行在大范围的整体实力是无法相比的, 但是, 城市商业银行大都处于经济发达的中心城市, 在本市范围内大都有可能形成明显的局部实力优势, 这主要表现为:第一, 客户资源优势。其客户一般为较有价值的中小企业等, 且大都与他们建立了良好的合作关系, 树立了良好的企业形象。第二, 经营网点优势。目前, 对于股份制银行和外资银行来说, 他们是不可能对每一个中心城市进行网点布局上的规模投资的, 而城市商业银行编织的营业网点是外资银行没有能力复制的, 这也即形成了相对于外资银行的经营网点优势。第三, 资金实力优势。单个的城市商业银行与其他大银行相比, 是不具备资金优势的。但是, 对于一个地区而言, 国有四大行及股份制银行乃至于外资银行并不一定具备资金的绝对优势, 很多城市商业银行在资金实力上甚至还超过了他们, 至少也与他们差距不大。同时, 由于目前地方政府一般是城市商业银行的大股东, 城市商业银行的贷款政策在很大程度上也配合着地方政府发展经济的方向和节奏, 其很大一块金融资源也被用于地方政府融资, 因此, 相对于其他银行类金融机构而言, 城市商业银行更容易获得地方财政的支持和帮助, 因而, 这也就可能造成城市商业银行的局部资金优势。

2、提升创新能力, 在经营管理上不断创新。

优势永远只是暂时的, 优势的保持从某种角度来讲就是要打破原有优势才能建立新的优势, 这就要求城市商业银行要保持创业者精神, 勇于打破优势, 提升自己的创新能力, 积极调整发展策略, 努力拓展包括中间业务在内的各项业务活动, 在经营管理上不断进行创新, 这也是构建核心竞争力的必要条件。

可见, 城市商业银行应通过在内外领域的主动变革, 继而构造自己在本地的持续性竞争优势, 并通过自身独特的地域等条件不断进行创新, 从而构建出自己的核心竞争力, 最终实现在激烈地市场竞争中持续、健康发展。

参考文献

[1]、王方华、吕巍《企业战略管理》复旦大学出版社2002年12月

浙江省商业银行核心竞争力分析 篇9

一、现实竞争力分析

截至会计期间2012年12月31日, 宁波银行总资产为3735.37亿元, 比期初增加1130.39亿元。近几年来宁波银行总资产逐步增加, 资产规模逐步扩大。存款额2075.77亿元, 比期初增加308.41亿元, 增幅为17.45%;贷款总额1456.18亿元, 比期初增加228.73亿元, 增幅为18.63%。宁波银行存贷款额一直持续增加, 稳步增长, 业务活动持续发展。2012年度宁波银行营业收入103.42亿元, 同比增加23.76亿元, 增幅达29.82%, 并且近年来一直保持高增长;营业利润50.45亿元, 同比增加12.00亿元, 增幅达31.21%;净利润40.68亿元, 同比增加8.15亿元, 增幅达25.04%。由于全球整体经济下落, 银行业的资产质量面临着重大挑战。受大环境影响, 宁波银行的不良贷款有小幅度的上升, 通过采取一系列强制有效的风控措施, 其在杭州、宁波、温州等风险集中暴露地区的分支机构的不良贷款均远低于区域平均水平。截至2012年末, 公司不良贷款率0.76%, 较期初仅上升0.08个百分点, 全行资产质量保持着较好的水平。

根据城市商业银行现实竞争力的定义及描述, 提取宁波银行2008———2012年5年的财务数据进行计算整理, 得到以下财务数据指标。如表1。

(一) 流动性指标分析

宁波银行的流动性指标中, 流动性比率近5年都维持在一个较高的数值, 也远远高于商业银行风险监管要求的最低值25%, 表明宁波银行的流动性水平较好, 财务风险不高, 基本不会存在无法偿还债务的危机情况;而存贷比稳定在60%—70%, 没有超过商业银行风险监管要求的75%的上限, 说明宁波银行的存贷比率符合监管标准, 流动性较高。综上所述, 宁波银行近5年的流动性能力较强, 变现能力良好, 能提供充足的货币性流动资金。

(二) 盈利性指标分析

宁波银行近5年的总资产收益率和资本利润率都较为稳定, 并且都于2009年起呈小幅度增长趋势, 这说明宁波银行利用资产获得收益的能力有提升, 自有投资的经济效益变好;宁波银行成本收入比值不高, 未超过行业认定的标准45%, 并逐年降低, 说明银行单位收入的成本支出减少, 获取收入的能力增强;收入利润率稍有起伏, 但还是维持在一个较高较好的水平。这些都说明了宁波银行在近5年中的盈利性相当好, 并具有更好的趋势, 在未来, 持续盈利的可能性也是比较大的。

(三) 安全性指标分析

不良贷款率是指金融机构中的不良贷款额占总贷款余额的比重。不良贷款率影响着银行的资产质量, 而资产质量标志着银行盈利能力的强弱。它能较准确的衡量银行信贷资产安全状况, 控制不良贷款率的数值有利于银行盈利的维持和提升。资本充足率指的是银行在其客户的资产受到损失后, 该银行能够以自有资本来承担相应损失的能力。我国银监会为监测银行抵御风险的能力, 对全国各大银行的资本充足率都有严格的管制。

宁波银行的不良贷款率一直在1%以下, 我国风险监管要求该值要小于5%, 国际通行标准认为金融机构不良资产率警戒线为10%, 由此可见宁波银行的不良贷款控制的很好, 反映出宁波银行的信贷资产安全状况良好;并且其资本充足率均保持在10%以上, 多年达到15%, 风险监管标准要求该值大于8%, 宁波银行较高的资本充足率对储蓄客户来说保障程度较高, 且没有过高而导致闲置资金降低了盈利能力。其较低的不良贷款率和较适当的资本充足率, 说明宁波银行的安全系数很高, 资产安全状况良好, 抗风险能力较强。

(四) 发展能力指标分析

总资产增长率反映公司资产规模的增长情况, 是总资产增长额同期初资产总额的比率。主营业务增长率能反映主营业务收入的增减变动情况, 可以衡量企业经营状况, 是评价公司发展能力预测企业经营业务拓展趋势的重要指标。除了2009年的总资产较上年有少量减少, 总体来说, 宁波银行资产规模不断扩大, 营业收入增长率和净利润增长率都保持正增长, 并且幅度较大, 发展势头好, 整体实力壮大。

二、宁波银行潜在竞争力分析

(一) 公司治理

良好的公司治理是银行持续运作健康发展的根基, 是增强经济活力提高经济绩效实现财务目标的基本手段。构建一个良好的公司治理对于很多发展尚未成熟的城市商业银行尤为重要。在近5个报告期内, 宁波银行严格按照《公司法》、《上市公司治理准则》、《证券法》、《深圳证券交易所上市规则》、《深圳证券交易所中小企业板上市公司规范运作指引》等法律法规的要求, 完善公司治理结构, 建立健全内部管理控制制度, 不断提高自身的治理水平, 与相关政策文件要求不存在差异, 也未曾收到监管部门下发的整改的有关文件。

(二) 人力资源

在人类所拥有并能利用的资源中, 人力资源是最宝贵最重要最具有不可估量的无限竞争力。尤其银行, 不仅仅是资本密集型行业, 更是知识密集型行业。银行的竞争归根结底是人力资源的竞争, 拥有更多熟练的业务人员, 更多精通创新开发的研究人员, 更多具有高度和深度战略眼光的高级管理人员, 就能够在瞬息万变的竞争中傲立群雄。截至2012年末, 宁波银行在岗员工5329人:个人银行业务人员874人, 公司银行业务人员1700人, 资金运营管理人员1382人, 科技信息人员197人, 管理人员224人, 风险及合规管理人员446人, 其他金融业务人员53人, 行政人员453人。

在岗员工中, 大学本科学历及以上的占87%, 大专学历的占10.13%, 中专学历及以下的仅占2.87%。在职员工中, 87%的人员有着本科及以上的学历, 数量充足, 质量优良, 为宁波银行在中短期的发展打下了坚实的基础, 这些潜在因素更是提升宁波银行整体竞争力的重要砝码。

(三) 品牌影响力

品牌的知名度和美誉度已经成为银行竞争力中的软实力。商誉决定着银行在公众心目中的形象和地位, 在无形中给银行带来经济效益。宁波银行始终坚持“公平诚信、善待客户、关心员工、热心公益、致力环保、回报社会”的社会责任观。宁波银行将经营管理与社会责任相结合, 保证回馈社会, 不仅在宁波本地, 在整个浙江省甚至全国, 其品牌知名度和社会美誉度都在持续提升。宁波银行的经营理念得到业界与社会的广泛认可, 荣膺《理财周报》的“2012中国最佳城市商业银行”、《中国经营报》的“中国企业优秀社会责任实践奖”、《每日经济新闻》的“最具成长潜力上市公司”等数十项殊荣。

三、结论

综上所述, 宁波银行无论是潜在竞争力还是现实竞争力都是我国城商行里的佼佼者。城市商业银行是以个新兴的特殊的群体, 其竞争力是个热门的话题。随着我国金融体制的进一步改革、银行业的全面开放、中小企业数量的不断扩大、科技创新的不断进步, 城市商业银行的重要性日渐显著。城市商业银行的发展壮大也使得我国的银行业市场呈现多元化格局。然而, 城市商业银行也面临着更加激烈的竞争环境和更严峻残酷的挑战, 所以及时提升自身的竞争力才是长久之计。在理论和实践的基础上, 提供合理、科学的建议于浙江省城市商业银行而言, 能更快更有效地实现城市商业银行改革的目标, 以保证其可持续发展。我国的银行为主体的金融体系, 也能获得可持续发展的推动力, 也将有力地推动我国经济的持续增长, 社会健康平稳的发展。最后, 从宏观层面上考虑, 中国城市商业银行业的竞争力的提高, 必然会促进我国金融银行业的发展, 推动浙江省经济的发展, 最终提高国家整体综合竞争力。

参考文献

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银行核心竞争力 篇10

一、农村合作银行相关概述

1、农村合作银行所处地位

我国的农村合作银行是伴随市场经济的完善及国家金融体系的改革而诞生的, 其前身是农村信用社, 是在其基础上进行组建的, 它是通过对农村信用社产权改革, 由辖内农民、企业法人、农村工商户以及其他经济组织参与入股而实现股份制与合作制相结合的新型地方性金融机构。我国农村合作银行主要建立在信用社资产规模较大、城乡一体化的程度较高、经济比较发达的县市当中, 主要任务是给农村、农业与农民提供一系列的金融服务, 从而促进其经济的发展。由于我国农村合作银行的经营原则讲求流动性、安全性、效益性, 实行自我约束、自负盈亏、自担风险、自主经营, 所以相比农村信用社来讲, 其具有更强的管理优势与体制优势, 在农村金融工作中的作用越来越重要。但是目前, 我国农村合作银行在支持三农建设与中小企业的发展的同时还要保障自身的盈利, 这就必然会面临诸多问题, 农村合作银行应该找到二者的平衡点, 深入挖掘自身的核心竞争能力, 从而才能实现自身的持续健康发展。

2、农村合作银行的核心竞争能力概念与特征

(1) 农村合作银行的核心竞争能力概念。农村合作银行的核心竞争能力指的是在农村合作银行面临激烈的市场竞争与逐步发展的过程当中, 相比较其他的农村金融组织机构而言, 在充分利用自有资源创造价值的前提下, 为所辖地区的居民带来比其他竞争对手更加安全、更加优质、更加高效的服务, 从而能够保障农村合作银行具有更加广阔的收益, 进而不断促进农村金融机构的持续健康发展的能力。

(2) 农村合作银行的核心竞争能力特征。农村合作银行的核心竞争能力的特征表现在以下几个方面:第一, 既然称作核心竞争能力, 那农村合作银行其核心竞争能力就应该具有其他金融机构较难模仿的独特性;第二, 农村合作银行核心竞争能力体系是一个开放体系, 核心竞争能力并不是简单的几个要素进行累加堆积而成, 而是众多要素之间通过互相作用而构成的一个有机整体, 包含中小企业、农村以及政府等多个要素, 不论体系中哪个要素出现了问题, 都将会影响整体体系功能的发挥;第三, 农村合作银行核心竞争能力具有较强的区域性, 存在着和当地经济的发展相互适应的特点。

二、农村合作银行的核心竞争力构成要素

通常说来, 银行的综合竞争能力涵盖有市场销售能力、创新能力、风险管控能力、战略管理能力等, 其中创新能力与战略管理能力共同构成了银行进行综合竞争的核心。

我国农村合作银行属于地方性的金融机构, 所以区位因素在农村合作银行核心竞争力的构成中占有十分重要的地位。就农村现有的金融机构来看, 中国邮政储蓄银行与中国农业银行存在较大的规模优势, 能够在全国区域内进行业务开展, 中国农业发展银行是直属于国务院领导的国有的农业政策性银行, 基本上不存在盈利的压力。农村合作银行的规模通常较小, 同时又自负盈亏, 其最主要的优势就是拥有地域特色性金融产品与灵活敏捷的经营方式。所以, 区位优势、营销优势与业务拓展优势就成为农村合作银行核心竞争能力的三大支柱。在农村的金融市场当中, 既存在着迅猛飞速的变化又时刻充满着机遇, 农村合作银行应该保持住自身的竞争优势, 针对所在区域的客户, 不断地研究与开发出新的产品, 把创新能力作为竞争能力的关键。所有企业的运营管理都必须要有完善的组织管理体系, 组织管理工作执行的好坏对区位优势、营销优势以及产品优势的发挥产生着直接的影响。不管是银行发展战略, 或者是组织管理体系, 都离不开银行领导者, 如果没有一个优秀出色的银行家, 不管是银行发展战略, 或者是组织管理体系, 都将成为一纸空谈, 甚至混乱不堪。因此, 我国农村合作银行其核心竞争能力, 应该概括为:将创新能力作为根本, 将区位优势、营销优势、产品优势作为有力支撑, 将组织管理作为纽带, 将银行家领导能力作为源头, 各个子系统间相互支持、紧密联系, 所共同形成的十分复杂而庞大的能力系统。

三、提升我国农村合作银行的核心竞争力途径

1、努力培养出德才兼备的优秀职业银行家

银行家主要是指银行的管理经营者, 具体指的就是银行中的高层管理者或者干部。企业的每一次飞跃和发展, 都离不开优秀企业家的长谋远略, 而银行作为企业来说也当是如此。现如今我国的农村合作银行不断明确自身的改革方向, 正处在不断探索的重要时期, 而银行家创造性的工作, 对整个银行的不断发展起着导向性作用, 此作用的发挥则要通过内部与外部环境共同构成。其中, 银行发展的速度快慢首先取决于银行家思想的先进程度。目前我国的农村合作银行正处于改革探索的关键时期, 众多银行家能否在对所处环境的优势劣势进行正确分析的基础上, 发挥出区域性优势, 找准市场的定位, 这是十分关键的, 这也对农村合作银行稳定长远发展起着决定性作用。银行创新能力直接受到银行家先进思想的影响, 假如一个银行行长是积极鼓励创新的, 这个银行员工的创新积极性就很容易被激发出来, 整个银行会扩大业务领域或者使业务变得更加人性化, 这样是十分有益于银行的稳定长远发展的。以招商银行举例来说, 其在行长马蔚华的领导下, 在银行领域最先推出了“一网通”、“一卡通”等知名的金融品牌, 使客户足不出户即可享受金融服务, 其便捷性不言而喻, 给中国银行业带来冲击。商业银行的这次革命性变革, 在使商业银行实现盈利的同时, 还树立了自身良好的社会形象, 开创了技术领先型银行的先河。

我国的农村合作银行要想培养出德才兼备的优秀的职业银行家, 可以考虑与相关高校合作, 进行联合培养, 由银行选派负责培训的人员或者确定报名范畴, 由高校进行培训, 而培训的课程设置、学制与费用、授课地点、授课方式等可由双方共同商议后确定。另一方面, 还可以考虑内部的选拔机制, 比较业绩, 从内部确定培育银行需要的银行家。

2、加大科技的投入力度, 不断提升银行创新能力

创新能力关系到企业能否长远稳定发展, 在企业中占有十分重要的地位。我国的农村合作银行是伴随市场经济的完善及国家金融体系的改革而诞生的, 其前身是农村信用社, 是在其基础上进行组建的, 在技术上要明显落后于邮政储蓄和农业银行等农村的金融机构。虽然农村合作银行也有着一定的优势, 比如其更加贴近客户也贴近市场, 但是其储蓄卡业务的起步较晚, 市场竞争能力较为薄弱, 所以积极开拓出合适客户的业务, 这是农村合作银行目前亟待解决的问题。农村合作银行必须做好中期、长期的业务规划, 在银行当中全面实施其业务创新的战略, 力求以质取胜、以快制慢, 要充分利用电子计算机等先进的科学技术, 以此为支撑, 找准切入点, 寻求自身突破点, 加快网上银行、信用卡、自动转账等技术含量较高的金融产品的创新与研究开发;要集中财力、物力、人力对关键技术与专业技术进行开发、研究、攻关与改造等, 并进一步实现提高与巩固, 以期能够形成自由核心技术的体系。

3、找准自身市场定位, 努力发挥出区位优势、营销优势以及业务拓展优势

农村合作银行的一个总体发展趋势就是服务“三农”, 兼顾个人客户与中小企业, 所以, 农村合作银行在与当地经济的发展情况与金融业务的发展空间相结合的同时, 也要与自身的管理经营水平相结合, 确定出重点服务的对象。在规范与完善社会主义的市场经济进程当中, 农村金融所面临的环境存在一定的特殊性, 信誉度不高, 导致风险较大。所以, 要淘汰劣质的客户, 不断培养、挖掘、保持优质的客户, 对风险进行充分的评估, 在保障资产安全的基础上, 力求实现最大化收益, 不断加快业务的开展步伐, 办出符合自身的特色业务。依据农村合作银行的自身经营特点, 有以下几个方面值得考虑:第一, 树立“放大抓小”的经营理念, 开拓零售业务, 促使零售业务不断提高占有银行业务的比重;第二, 面临中小企业的“贷款难”问题, 开展中小企业的资金需求状况调查, 合理安排信贷资金, 使中小企业成为自己的合作伙伴;第三, 对现有市场进行巩固, 发挥出贴近农民、贴近农村、点多面广的优势。开展信用体系的建设工作, 推进农村信用不断向前发展, 根据信用等级所评定的范围发放农户的小额信用贷款, 开办农户联保贷款, 解决三农“贷款难”问题, 支持农村经济与社会主义新农村的建设工作;第四, 加大经营管理与服务存在问题的解决力度, 切实提升管理与服务水平, 不断适应市场与客户的需求;第五, 面对竞争对手应该发挥出比较优势, 要知己知彼, 进行策略调整, 不断改进工作。

4、强调企业文化建设, 形成核心竞争能力

企业文化作为企业软实力一直发挥着十分重要的作用, 在外是企业一面旗帜, 在内是向心力。银行是服务性质的机构, 更加应该重视企业文化的建设。优秀的企业文化能够促进银行发展;落后的企业文化会阻碍银行发展。农村合作银行核心竞争力必须建立在一定文化底蕴之上, 以期全面构建出体制性、管理性、经营性、服务性相结合的优秀银行文化。

摘要：本文首先对农村合作银行进行了概述, 分别对其所处地位与其概念特征等进行了介绍, 其次分析了农村合作银行的核心竞争力构成要素, 在此基础上, 结合目前我国提高农村合作银行发展核心竞争能力的实际状况, 有针对性地提出了提高农村合作银行核心竞争能力的途径, 具有一定的现实意义。

关键词：农村合作银行,核心竞争能力,要素,途径

参考文献

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银行核心竞争力 篇11

核心技术究竟是什么

付于武说：“目前，我国自主品牌面临多重压力。今后两、三年可能是最严重的时期。自主品牌能不能做得强，坚持得下去，未来两、三年是关键时期。”因此，提升核心竞争力的问题，具有一定的紧迫性。“谈核心竞争力首先是核心技术。”所以说，提高核心竞争力也就是要在核心技术方面有所突破。中国的自主品牌乘用车企业的核心技术缺失，与国际跨国公司差距巨大，是不争的事实。但核心技术究竟指得是什么技术?是不是只要这个技术突破了，自主品牌轿车就能实现提升?付于武秘书长认为，关于什么是核心技术，在国家层面要有一个定义，定义好了就能形成共识，便于全行业明确方向。

他说，核心技术应该包括六个方面。

第一个方面是整车的开发技术和数据库。付于武告诉记者：“汽车是特殊的商品，产品是‘王道’，我们掌不掌握正向科学的、合理的整车设计技术是关键。从创意设计开始，到工程设计，到制造出来，正向开发技术需要庞大数据库的支撑。没有数据库，也就意味着没有很好的产品技术积淀，就不可能开发出好的产品。”他进一步说，中国的轿车以前是很幼稚，真正谈自主品牌轿车的起步发展是近十年的事情，时间短，产品少，和国外那些有几十年，乃至百年发展历史的跨国汽车企业相比，产品开发技术和数据库的差距巨大。

第二个方面是底盘技术。底盘技术包括发动机、变速器、车桥、悬挂等，而且要有机地匹配到一起。底盘技术中，动力总成是关键。谈到这，付于武强调，底盘技术同样离不开数据库的支撑，“这还是需要积淀”。

第三个方面是电子技术。“我们注意到最近十几年，我国的汽车法规进步非常快。就拿排放法规来说，从国Ⅳ到国V就两年时间。节能、安全、环保等标准提高的背后，起支撑作用的就是汽车电子。”付于武说，“举个例子，排放控制需要有传感器和电子单元，安全控制技术中非常著名的ESP，就是电子控制系统。今天的汽车技术、技术标准，离开汽车电子是无法实现的。汽车电子技术在整车技术中的比重越来越高。但是，包括汽车电子在内的中国自主零部件企业技术实力却非常薄弱，很多技术和产品需要依赖进口。

第四个方面就是汽车轻量化的技术。“不管是传统汽车技术还是新能源汽车技术，出发点和归宿点都包含节能。降低油耗但不能牺牲安全，不能说车轻了，安全就降低。轻量化是节能减排的方向之一。”付于武说。

第五是智能交通。实际上智能交通代表了一个新的概念，更好地解决了人、车、路的互动问题。智能交通的运用也是缓解拥堵和现代化办公的一个方向。

第六是新能源汽车技术。付于武说，这已经很现实了。现在不是讨论要不要干新能源汽车的问题。2008年，美国汽车工程学会向全美汽车工程师做了一个调查，看看在他们眼里，将来汽车工业发展的主要趋势是什么。当时只有3％的被调查者选择了电动汽车。2011年，他们又进行了同样的调查，有97％的被调查者选择了电动汽车。从国际上看，近三年，新能源汽车技术发生了翻天覆地的变化。“电动汽车的布局也属于我们核心竞争力的重要方面。”

付于武认为，如果我们不在核心竞争力上与国际先进水平迅速接近的话，我国汽车工业的自主发展无从谈起。

量化差距，找到不足

中国汽车的核心技术究竟处于什么水平，竞争力处于什么水平?这是谈自主品牌发展绕不过去的话题。之前，虽然不少人都在谈，但大部分是定性分析，而且笼统。这次，付于武用量化数据向记者展示了中国自主品牌与国际水平的差距。

付于武说，中国汽车工程学会做了一些工作，搞了一个中国汽车产业竞争力的调查，做了一些量化分析。总的结论是，中国汽车企业与国际跨国公司相比，目前差距很大。调查分析是将欧、美、日等国的汽车产业相关竞争力水平设定为100分，测算中国汽车产业的相对分值。其中，涉及国际竞争力、产业环境竞争力、产业组织竞争力、产业创新竞争力和国际绩效等。

在国际竞争力方面，中国汽车产业得分47.63分，不到发达国家汽车产业的一半。这说明我国汽车产业的国际竞争力与国外有较大差距。

在产业竞争环境方面，中国得分是59.13分。付于武说：“产业发展得有政策，得有政府的支持。上世纪90年代汽车产业上不去，一个重要原因就是缺乏政府支持和引导。但是现在不一样了，近2000万辆的年新车销售市场的形成原因中，一个非常关键的因素就是政府支持和引导。此前的汽车下乡、以旧换新、消费税减半等政策，我们的产业环境竞争力从政府支持角度来说是不错的。目前，政府把汽车列入战略性发展产业，但地方出现限购现象。我们不希望政策大起大落，同时，叠加性的效应造成爆发性的影响，稳定性不足，也不好。”

在产业组织竞争力方面，中国是43.5分。产业组织竞争力包括产业规模、集中度、劳动生产率等。在产业创新竞争力方面，我国是38.68分。创新竞争力包括研发的投入、研发人员、自主品牌在整个汽车市场所占比重和专利数量等。

另外，分值最低的，差距最大的就是国际绩效，只有10.01分。国际绩效就是中国企业在海外的生产能力和国际市场份额。“相比起来，太低了。中国开发海外市场是近些年的事，而在海外建厂则刚刚开始。去年，全国总出口量才80多万辆，只占整个国际市场流通的很小一部分。”付于武说。他表示：“从这几个方面的量化分析，我们不难看出，中国汽车产业的国际绩效、创新能力都很薄弱。由此也看出，对自主品牌来说，开发国际市场是何等重要。”

企业要集中力量，政府需坚定支持

看到了当前自主品牌与国际跨国公司之间存在的那么大差距，究竟如何才能尽快弥补和赶上呢?付于武认为，对企业来说，收缩战线，集中力量干好一、两件事，可能最重要。与此同时，政府的支持不可或缺。

“我觉得收缩战线，集中力量干好一、两件事，一、两个产品是最重要的。自主品牌那么多车型鲜有能达到规模经济的。目前情况下，收缩一下战线，集中一下资源，可能会更好。”

对于政府的扶持，付于武认为在WTO的大原则下，要持续给汽车产业大力支持。“一个产业长期靠政策不行，但没有政策也不行。”“首先，把汽车产业作为国民经济支柱产业，政府不要动摇。这个很重要。现在，汽车被妖魔化了。道路拥堵、污染问题都归罪于汽车。这些问题需要全社会共同努力解决。但大家想想，如果没有汽车，社会将会怎样?第二就是希望对节能环保、小排量汽车以及汽车下乡等继续给予支持。第三就是汽车零部件要扶持。第四是对产、学、研联盟给与一定的支持，这是WTO允许的。总而言之，在政策上大起大落对产业损伤比较大，应该有一个稳定持续的政策。”

付于武说：“看国外，例如奥巴马政府，很多政策和中国类似，比如对通用的做法，破产老通用，组建新通用，剥离不良资产，重金支持，所以通用焕发青春。他的目的就是坚决不让汽车‘黄’。‘汽车是最重要的’，奥巴马政府传递出的是这个信息。再说德国，宝马、大众和奔驰没有出现美国三大那样的困难，默克尔政府就把更多的精力给了中小企业，把产业基础做得更好。另外，新能源汽车，现在发达国家将其作为支柱产业，都是毫不犹豫地重拳出手。在中国，我们则怕政策动摇。”

银行核心竞争力 篇12

一、核心竞争力评价指标的建立

(一) 核心竞争力评价指标的选取基础

构成要素理论认为, 核心竞争力由技术、产品、人才、服务、流程、文化、价值观、机制、管理等要素;业务经营能力、创新能力、人力资源管理能力和内部控制能力等要素构成。根据构成要素理论, 笔者认为核心竞争力不是单一竞争力, 而是各种要素力的合力, 商业银行的核心竞争力由风险管理能力、金融创新能力、盈利能力、信息建设能力构成。

首先, 商业银行是一个具有高风险的微观经济主体, 这主要来源于商业银行的特殊的资本结构、借短贷长、部分准备金制度等经营运行的非均衡特性。所以, 银行的风险管理能力是其核心竞争力的基础。其次, 金融创新能力是商业银行核心竞争力形成的主要推动力。只有增强金融创新能力, 才能更快、更早地吸引顾客的注意力, 提高有效规模经济, 发展巩固自身品牌, 在市场引入和成长期获得较高的利润率。再次, 信息建设能力是银行打造核心竞争力的必备条件。最后, 盈利能力是商业银行核心竞争力的外在表现。充足的赢利可以扩充银行资本, 扩大经营提高信誉, 提高银行竞争实力。

风险管理能力、金融创新能力、盈利能力、信息建设能力作为商业银行核心竞争力的主要构成要素相互作用, 缺一不可。

(二) 核心竞争力评价指标体系的具体内容

根据层次分析法, 笔者把商业银行的核心竞争力定义为目标层, 其风险管理能力、金融创新能力、盈利能力、信息建设能力为准则层, 对应的不良资产率、资产充足率、拨备覆盖率、单一最大客户贷款比率、R&D费用率等15个指标作为准则层二。商业银行核心竞争力指标框架如图所示:

二、我国城市商业银行与国内其他商业银行核心竞争力的评价分析

目前, 我国城市商业银行共有140家, 其中北京银行、南京银行、宁波银行已成功实现上市融资, 实际上已经不属于城市商业银行的范畴, 所以本文选取天津银行、重庆银行、日照市商业银行、上海银行四家具有代表性的城市商业银行作为主要分析对象。为便于比较分析, 笔者还选取招商银行、交通银行、工商银行、建设银行作为辅助分析对象。

(一) 风险控制能力比较分析

从表1可知, 自2006年, 各城市商业银行在化解不良资产、降低风险方面作出了相当多的努力, 商业银行资本的约束与自我补充能力得到明显的增强, 抗风险能力增强。与其他性质商业银行相比, 城商行不良资产率相对较低, 笔者认为这主要是在监管部门的高压和地方政府的积极推动下完成的。从表中可以看出, 与其他商业银行相比, 城市商业银行拨备覆盖率较高, 一定程度上说明银行贷款风险较高、社会信用相对较差。单一最大客户贷款比率方面, 表1中除天津银行单一最大客户贷款比率为11.22%以外, 所列商业银行均达到10%以下的标准, 但城商行该指标值明显高于其他商业银行。另外据相关统计, 以上城商行最大十家客户贷款比例分别为87.64%、70.33%、71.93%、44.77%, 高于同期股份制商行和国有商行, 进一步说明贷款风险比较集中, 信贷风险较大。总体来说, 我国城市商业银行资产优化, 但风险管理能力有待提高, 如何分散风险, 扩大客户范围、突破地域限制是其要解决的主要问题。

(二) 金融创新能力比较分析

注: (1) 为人均利润和人均金融资产占用量比指标扩大100倍后的值, 为便于比较。

分析表2, 其中利息收入占营业收入比重城商行除天津银行外, 其余城商行均在95%左右, 而招商银行、交通银行、工商银行、建设银行此比例为85%左右。可见, 在中间业务领域, 国有商业银行和股份制银行具有较大的优势, 而新兴的城市商业银行在中间业务领域基本没有竞争优势, 金融创新能力不强。由于受机构网点与功能的约束、业务品种数量少, 一些综合性代理业务基本不能做, 业务规模上不来。R&D费用率, 从上表中可以发现与其他性质的商业银行相比, 城市商业银行的研究开发投入相对较低。因此, 要提高核心竞争力, 不仅需要提高传统业务经营水平, 还要突破机构网点与业务功能对城市商业银行发展的制约, 积极在中间业务领域加快业务创新, 不断推出适应经济发展和客户需要的新业务品种和金融工具, 以增强核心竞争力。

(三) 盈利能力比较分析

关于盈利能力的评价, 首先, 采用资产收益率、人均利润等4个指标来衡量。资产收益率 (ROA) 日照银行最高, 达到2.23%;其次, 是招商银行, 上海银行最低, 只有0.91%。全面摊薄净资产收益率 (ROE) , 股份制银行明显高于城商行和国有商业银行, 表明对于投资者而言, 股份制商业银行更具吸引力, 从而更具竞争力。收入利润率方面, 除日照银行外, 城商行低于股份制银行至少两个百分点, 获利能力较差, 与国有商业银行水平相近。人均利润指标股份制银行、城商行明显高于国有银行。但据相关资料统计, 我国商业银行人均利润率仅为美国商业银行人均利润率的26.8%, 我国的银行在盈利能力上与外资银行仍然有着巨大的差距。虽然我国城商行盈利能力得到了较大提高, 但与国际大银行相比仍有较大差距。

综上, 样本行中山东日照银行盈利能力最强, 其次是招商银行、交通银行、重庆银行、建设银行、工商银行、天津银行、上海银行, 但城市商业银行要想更好的迎接国际性银行的竞争仍需努力。

(四) 信息建设能力

注:数据来源于互联网周刊

网上平台指数是网上银行或网上信息服务情况, 包括访问速度、流量、设置、品牌传播等, 总分30分;IT建设活跃指数是IT建设方面的措施、投入、事件, 总分20分;信用卡服务指数是信用卡发行、资费、服务、电子平台等, 总分30分;IT对业务支持指数是在IT推动下, 金融服务业务的创新和提升情况, 总分20分。分析表4可知, 与其他性质商业银行相比, 城商行信息建设能力仍然较差, 数据和信息质量较低、管理信息缺乏、产品与服务创新相对困难。另外, 在我国银行信息化建设标准无法统一, 服务产品的开发和管理信息应用的滞后, 实现数据集中化和信息安全相矛盾, 管理体系与科技之间存在问题的大环境之下, 城市商业银行的信息化建设很难取得很好的效果。

三、核心竞争力的综合结果评价

运用层次分析法的基本原理, 我们对上述样本行进行核心竞争力的排序。首先, 将各种指标进行分层划分;其次, 对各层分别采用层次分析法, 建立判断矩阵:

运用EXCEL求矩阵A的最大特征根有λmax=4, 相应的特征向量是 (0.5, 0.5, 0.5, 0.5) , 运用一致性指标CI检验有:

归一化得 (0.25, 0.25, 0.25, 0.25) , 即认为风险控制能力、盈利能力、金融创新能力、信息建设能力在商业银行核心竞争力评价指标体系中所占权重皆为25%。再次, 通过指标之间的两两比较, 构造准则层对方案层的判断矩阵, 计算出最大特征值和相应特征向量并进行归一化见表5

四、提高我国城市商业银行核心竞争力的建议

综上, 虽然我国城市商业银行近几年以来获得了巨大的成功, 但在核心竞争力的构建方面问题依然很多, 面对各银行的竞争压力, 如何建立并且强化自身的核心竞争能力就至关重要。

(一) 完善城市商业银行的内控制度, 强化风险管理

各城商行应加强内控制度建设, 从控制环境、风险评估、控制活动、信息交流, 监督管理等五个方面入手建立一个完整、严密的内部控制体系, 对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正, 将风险控制渗透到银行的各项业务过程和各个操作环节。强化信息披露制度, 增强银行经营的透明度, 及时将自身的财务变化、经营状况等信息和资料向相关部门报告, 并向社会公开或公告以增强社会监督、舆论监督。继续严格控制不良贷款, 在具体的操作中要通过对企业承贷能力、偿债能力和盈利能力的全面分析, 预测企业发展前景和趋势, 切实控制信贷风险。目前, 我国城商行信贷资金主要向优质大企业和垄断性行业集中, 而针对中小企业和居民消费贷款还很少, 这与其服务居民、服务中小企业的市场定位是不相符的。因此, 城商行应加强对风险集中的管理, 严格控制贷款的集中度, 对同一客户实施总量授权管理, 在总量授权下实行中长期授信单笔授权管理。避免对某行业的信贷过度集中, 要不断调整信贷结构, 核定行业授信标准, 通过行业授信标准有效把握行业之间的信贷分布结构。

(二) 加快金融创新步伐, 积极拓展中间业务

1. 加大金融科技研发投入, 以客户为中心进行产品的开发与设计。

本着树立品牌观念, 立足自身优势、客户需求和与国际接轨的需要, 把科技创新和金融工具创新、产品创新有机结合起来, 提高金融产品附加值, 最大程度地满足中小企业和广大居民的个性化、多元化需求, 实现创新效益的最大化。

2. 提高技术创新能力, 提升业务处理能力和运作效率。

通过笔者的调查, 绝大多数城商行没有网上银行服务业务。城市商业银行在实现跨区经营的同时, 应加大金融电子化的硬件和软件开发, 积极开展网上银行业务。建立高效准确的电子转账、支付、清算系统, 早日实现区域性的业务处理同步化、资金流转电子化、信息处理电子化、交易活动电子化。

3. 立足当地, 根据企业和居民的需要适当拓展中间业务新领域。

对企业和个人开展有关资产负债管理、风险管理、流动性管理、投资组合设计和家庭理财、估价等多种咨询业务, 要建立以咨询服务为核心的商业银行信息管理和咨询中心。要不断创新和创优财务顾问产品, 要进一步丰富和提升对重点客户、优质客户的服务层次和服务内涵。

(三) 打造城商行特色, 提升盈利能力, 增强核心竞争力

在业务结构和客户选择上, 要有所为、有所不为, 逐步从城市商业银行的劣势领域退出, 强化拥有比较优势的领域。进一步明确城市商业银行服务地方经济、服务市民、服务中小企业的市场定位, 充分利用人员本土化, 与客户地域联系密切, 熟悉客户资信与经营状况的优势, 服务地方中小企业, 推动地方经济发展, 最终增强自身的核心竞争力, 以求得生存和发展的市场空间。对那些资产规模相对较小、单笔资金需求量小、贷款经营与管理成本较高、企业透明度相对较低、抵押担保方面难以满足我国大银行要求的中小企业, 给予资金融通的便利。对一些信誉较好的中小企业, 我们可以采取信用贷款的方式。针对个人金融, 城市商业银行发展潜力较大, 应以住房按揭、零售贷款等零售业务为主的资产业务为发展的重点。

摘要：目前, 加快构建核心竞争力, 已经成为城市商业银行必须高度关注和认真解决的重大而又紧迫的现实问题。风险管理能力、金融创新能力、盈利能力、信息建设能力作为商业银行核心竞争力的主要构成要素相互作用, 缺一不可。我国城市商业银行应加强风险管理, 严格控制贷款的集中度, 避免对某行业的信贷过度集中。同时, 要不断调整信贷结构, 核定行业授信标准, 通过行业授信标准有效把握行业之间的信贷, 从而有效提升其核心竞争力。

关键词：城市商业银行,评价指标,核心竞争力分析

参考文献

[1]梁清华, 刘天罡.地方商业银行核心竞争力的测度与培育[J].上海经济研究, 2006 (3)

[2]王小阳.现代商业银行核心竞争力研究[M].武汉:武汉金融, 2008-10

[3]任颜.国有商业银行核心竞争力研究[D].中南大学硕士学位论文, 2005