《人民公敌》

《人民公敌》（精选5篇）

《人民公敌》 篇1

一、林兆华版《人民公敌》简介

话剧《人民公敌》是素有“现代戏剧之父”美称的挪威戏剧大师易卜生的最后一部社会问题剧。《人民公敌》虽是一部严肃题材的剧作,但著名话剧导演林兆华在剧中的台词方面融入了现代元素和黑色幽默,让台下观众忍俊不禁,频频发笑。[1]该部话剧自从在北京上演得到观众的认可和肯定后,就开始了全国的巡演,不仅表现了该话剧演出的成功和完美,而且给现代话剧的发展提供了一些思考和启示,更让我看到了话剧发展的希望和光芒。整体来说,演出非同凡响:不仅演员卖力、演出完美、观众叫好,而且票房乐观、观众抢座、人气爆棚。票房的成功更见证了林兆华在接受采访时所说的,有王学兵、高亚麟,未来的票房不会太惨。

二、话剧创作

从林兆华版话剧《人民公敌》伊始的成功演出、人气爆棚、观众认可和叫好,我们可以看出经典话剧作品有其无限的价值和魅力。相反,话剧作品要想吸引观众必须有自己独特的思想内涵和文化底蕴作铺垫,如果能再恰如其分地加上新鲜的元素或者满足观众的期待视野,那便更能锦上添花。这必定能造就话剧的成功演出和良性发展。

纵观中国当代话剧的创作,虽然作品和数量大幅度提升,然而经典的、有深度、有内涵的作品并不多,这无疑不利于话剧的发展。话剧创作之所以会出现这种情况,原因大概如下:相对于影视作品的从业人员众多和队伍庞大,话剧创作人员的缺少和队伍的渺小限制了话剧作品的创作和话剧发展;较影视作品创作人员较高的收入,话剧创作人员缺少更多的资金支持来进行话剧创作和投入。因此,政府部门应加强对话剧创作人员的政策性支持、资金帮助和各种鼓励等;应该加强话剧专业创作队伍的各方面建设、作品的创作等,例如利用高校戏剧影视学专业进行话剧的创作、欣赏、义演等;还应规范话剧创作的市场,给话剧创作提供一个良好而又稳定的大环境。

三、明星效应

从林兆华版的成功演出,我们可以看出,影视明星演员的参演可以促使话剧的演出获得成功。著名的影视明星演员在影视作品中已经积累了相当多的忠实粉丝。他们的演出可以吸引更多的观众,话剧的票房收入自然而然就提高了。

该话剧的主角王学兵是实力派演员,曾参加多部影视剧的演出,例如《将爱情进行到底》《不要和陌生人说话》《白日焰火》等。其中,《白日焰火》里“活死人”的表演尤为优秀,扎实的影视表演能力让人赞不绝口。加上以经典的话剧作品作铺垫,又有导演新鲜的创作元素融入,必然使得该话剧的演出完美成功。

然而,现实的话剧表演队伍里,比较缺乏这种魅力型的明星演员。由于话剧演员的较低收入、较少的表演机会、较低的保障制度等,导致大多数优秀的演员更多地去从事影视表演。由此可见,我们不仅要壮大话剧演员队伍,而且应该鼓励更多的影视明星进行话剧的表演创作,更应该从奖励制度、收入制度、政府经济补贴等方面来给话剧表演者提供一个良好的保障机制和创作环境。

四、话剧受众

影响当前话剧发展的还有一个重要原因,那就是观众太少。[2]话剧受众的数量之少,不仅会使话剧创作者缺乏创作动力和思想源泉,不能更好地把握现实中更多观众的需求,而且少量的话剧受众使得话剧作品不能得到更好的传播,从而导致了优秀话剧作品的资源浪费,阻碍了话剧的再创作;更重要的是会导致话剧票房的低收入,从而无法保证话剧演出的各种费用,甚至会影响到话剧从业人员的创作和生活。

话剧受众的数量之少也是有原因的,总的来说,有以下几个方面:首先,话剧作品较影视作品更需要有较高鉴赏能力的受众;其次,话剧受众的表演团体比较集中在经济发展稍好的城市,在经济落后的偏远农村,几乎没有话剧演出团体,这也阻碍了话剧作品的创作和发展。

五、结语

通过以上分析,可以看出影响话剧发展的因素有许多。若我们有针对性地从前期的创作、专业人员的培养、演员挑选、营销宣传,到后期的表演演出、奖励资助、巡回演出等方面进行有针对性的改革,中国话剧的繁荣兴盛指日可待。

专卖店公敌 篇2

这是一个星期天的下午，跟往常一样，毛斯开着自己的小拖拉机，在大概3000多平方米的私人花园里忙碌了起来，一会儿剪草，一会儿修篱笆。在这个花园里，你可以看到桑那房，甚至还可以看到露天的厨房，毛斯和他的家人自己动手把家园打扮得别有一番味道。

作为全球第四大家居建材公司欧倍德集团（OBI）的董事长，毛斯（Manfred Maus）不知道在自己的花园里度过了多少个愉快的周末；而更为重要的是，在德国和欧洲很多地方，很多人都在分享着由他一手创办的欧倍德装饰建材连锁店所带来的DIY（自己动手）的无穷乐趣。从1970年初创至今，欧倍德已经在德国、奥地利、瑞士、中国等多个国家开设了450多家欧倍德店，拥有员工2200人，年销售额达80亿马克。

毛斯小时候的家境并不富裕，一家人居住在一个面积狭小的屋子里，所以他当时最大的梦想就是有一天能够住进一家大屋子里。毛斯的第一份工作是在一家五金器具店里当店员，尽管非常劳累，他还是兢兢业业。随后，他在恩格斯的故乡伍珀塔尔市学习市场营销和管理学，并在1958年进入了批发行业。

到了35岁时，毛斯决定要自己创业。他的想法很简单，就是要开一家商店，在这家商店里人们能够买到所有与装饰相关的产品，也就是现在通常所说的“一站式”购物。但是在德国，这种想法并不被当时的人们所看好，市场上并没有这样的先例。各种装饰产品都是按照行业分门别类，在不同的专卖商店销售，比如说有专门的五金器具店，有专门的木材加工器具店，有专门的染料店，从来就没有人把这些不同商店的产品放到一个商店去卖。所以，当毛斯提出这样一个创业计划时，业内专家给他的评价是：肯定不会获得成功。

但在毛斯看来，这种商店却有着巨大的潜力。他清楚地记得在进行市场调查时候，一位女士跟他说过的话：为了装饰一下自己的房间，她们不得不花费大量地时间到很多商店购买各种装饰材料和工具，其中包括五金店、油漆店、木材店。毛斯知道，如果能够让这些顾客在同一个商场里买到她们所需要的各种商品，那么这无疑是行业里头的一个重大革命。

于是1970年，毛斯在汉堡建立了第一家欧倍德店，致力于给“能工巧匠、建筑爱好者和园艺爱好者提供一切所需要的商品”。这家店的面积为870平方米，在现在看来或许算不了什么，但是在当时的德国，却开始改变了很多人的生活方式。不少人开始接受这种新鲜概念的商店，并且喜欢上了这里的海狸鼠标志（海狸鼠象征着技艺高超）。在随后的五年时间里，欧倍德的商店数量达到了10家；尽管如此，毛斯还是承担了巨大的压力，因为欧倍德公司还没有实现盈利。这种状况一直持续到第11家店的开张。

仅靠毛斯一个人的资金是很难支撑这么多欧倍德连锁店的经营，毛斯在德国破天荒地采用了特许经营的方式，因为当时在德国并没有多少人知道特许经营是什么玩意儿。“在激烈的市场竞争中，你必须要通过合作才能获得生存。”毛斯回忆说。

这些欧倍德的特许加盟店从法律上和商业上都是独立运转的。欧倍德特许经营中心会向获得特许经营权的合作伙伴提供包括广告、促销、监管、机械装置和制定计划等一揽子服务；而特许加盟店则需向欧倍德特许经营中心递交一笔特许经营费用。这种双赢的方式使得欧倍德连锁店如雨后春笋般在德国成长起来，并在客观上造成了两种现象。第一，毛斯使德国出现了很多百万富翁；第二，由于欧倍德商店的迅速发展，很多传统的中小型单一专卖店深受打击，毛斯常常被他们称为“专卖店杀手”。

在德国积累了20年的发展经验以后，毛斯开始把自己的视角放到了欧洲的其他国家。1991年，欧倍德第一家海外连锁店在意大利成立；三年以后，欧倍德又进入了捷克和匈牙利；1995年进入奥地利；1998年进入波兰；1999年进入瑞士；2000年进入斯洛文尼亚。同年，欧倍德开始进军亚洲，在中国开设了第一家亚洲的欧倍德店。

《人民公敌》 篇3

一、《机械公敌》中的“VIKI”

如果把“VIKI”造反仅仅解读为一个未来可能由技术漏洞带来的技术灾难,那么,类似的大大小小的灾难几乎就没有停止过:核泄漏、胚胎细胞克隆和转基因危机、变异病毒……技术是一把双刃剑,已经成为科技伦理中无法证伪的公理——高铁带来了效益和便捷,但同时破坏生态和景观;新药物的研发让一些过去的绝症得到治愈,也带来了致命病毒变异和传播的潜在危机。此外,还有人工材料、能源开采、军备升级,不胜枚举,凡此种种都提醒着人类对技术的利弊要时刻保持警惕,技术趋利避害的掌控已经是我们人类面临的一个最大技术难题。主电脑“VIKI”为了“保护”民众,为了大多数民众的福祉,必须牺牲一些个体和暂时的自由,暴力使“VIKI”成为机械公敌。

二、技术与人类历史命运的关系

通过以上分析,我们不难发现,技术与人类的关系就像海德格尔所说的那样——技术的本质中存在着人所不能控制的力量,人类处于一种无法避免的座架之中,由此引发了技术与人类历史命运关系的问题讨论。

(一)从哲学上看技术与人类的关系

如果把近代以前人类的生存方式称之为自然生存,那么近代以来人类的生存方式则是技术生存。从人类生存特性上说,技术是人的生命活动和生存本质的展现,人类生存史本身就是一部技术生存史。人类逐步从更多地依赖神和自然的力量发展到更多地依赖科学和技术的力量,从自然生存转变为技术生存;历史逐步从自然史转变为人类史,而决定这种进程的基本力量乃是在于人类心智力量的发展水平以及与之相应的人类驾御外部世界的能力,简言之就是技术。

(二)从科幻小说创作领域看技术与人类的关系

冈恩给科幻小说下的定义是:科幻小说是反映变化的文学。这种变化不得不说是由技术的变化所造成的。科幻小说唤起了人们关注技术所产生的影响和人类对技术变化所作出的反应,并预见未来发展的方向。科幻也不可避免地要反映人类对变化的担忧甚至恐惧。所以,从这个角度来看,技术是人类发展的内容,而人类发展又反映在技术的变更上。

(三)从虚拟认识论看技术与人类的关系

技术认识论是建构技术实践性知识体系的可行途径。无论现实认识论还是虚拟认识论,都脱离不了对技术本身以及技术知识的关注。随着计算机技术的发展,虚拟现实技术应运而生,基于虚拟现实技术中的认识就是虚拟认识。与现实世界中的认识不一样,虚拟认识的基本过程是一种全身心的沉浸。我们把虚拟现实技术所创造的虚拟环境与虚拟对象称之为情景模型,这种模型方法与传统的模型方法极为不同,其最大的特点是逼真性与虚拟性共存、复杂性与体验性共存,它增强了认识主体的能力、扩大了认识客体的范围、丰富了认识中介的工具价值。从这个意义上来说,技术更好地为人类服务着。

三、反思“三条定律”

影片中,智能机器人之父兰宁博士对机器人制定了三条定律 :

机器人不得伤害人类,亦不能坐视人类受到伤害;

机器人必须服从人类,除非与第一条相违;

机器人必须保护自己,除非与第一条和第二条相违。

在人类对机器的掌控上,以上三条定律貌似无懈可击。然而,在对科学和技术极度迷信的心态下,在科技规范法律缺失的情况下,大肆开发利用人工智能,最后险些给人类带来灭顶之灾。以上种种行为全然出自人类对于欲望的不满足,新技术产生的前提是人的需求,但当这种需求得到满足后,新的欲求又会出现,周而复始。

四、结语

萨克·阿西莫夫对机器人统治世界的科幻预言从技术方面为人们揭示了数百年来,在争取和平、幸福、自由和人权的道路上险象丛生的残酷现实,同时它也警告人们唯技术主义对人类文明的损伤往往是覆灭性的。

摘要：本文从电影《机械公敌》出发,探讨其引发的关于技术的思考,并从哲学、小说创作和虚拟认识论的角度解读技术与人类的关系,并对影片中提出的“三条定律”进行反思,最终提出唯技术主义对人类文明的损伤往往是覆灭性的。

《全民公敌》 篇4

史密斯饰演的律师无意中陷入巨大的危险之中，成为悬系朋友命案与政客阴谋的关键人物。政治权力似乎可以随意将公民的一切玩弄于股掌之间，自由式的美国影片在以点带面地呈现白宫和五角大楼内人们看不到的阴暗和玄机。监控与反监控，束缚与反束缚，律师势单力薄但执著坚韧的斗争形象，给了史密斯充分表达和释放的空间。影片的剧情和台词设计也是制作的一大亮点，阴暗的主题、灰蒙蒙的氛围就在精细的制作努力中变得引人注目。

About script:

1. Brill: The government’s been in bed with the entire telecommunications industry since the forties. They’ve infected① everything.

Brill: They get into your bank statements, computer files, email, listen to your phone calls ... Every wire, every airwave. The more technology used, the easier it is for them to keep tabs on you.

2. Brill: In guerrilla warfare, you try to use your weaknesses as strengths.

Robert Clayton Dean: Such as?

Brill: Well, if they’re big and you’re small, then you’re mobile and they’re slow. You’re hidden and they’re exposed.②You only fight battles you know you can win. That’s the way the Vietcong did it. You capture their weapons and you use them against them the next time.

3. Carla Dean: They said you had an affair③ with her, Robert. An affair. We went to marriage counseling for a year, and now, you’re standing here lying about seeing her, you make me sick.

Robert Clayton Dean: Carla, I am “smeared” all over the newspaper today for money-laundering schemes, mob ties, I lost my job. I am telling you, what I am telling you is, trust me, on this Rachel Banks thing right now.

重点讲解

① 近义词辨析：infect, influence, affect, effect

a. infect vt.[医] 传染, 感染

b. influence可以作名词,也可以作动词

n. 影响, 感化, 势力, 有影响的人(或事), (电磁)感应; vt.影响, 改变

特别强调通过行动、榜样等对他人产生潜移默化的影响或作用，注重“影响”的结果。

c. affect vt.影响, 感动, 侵袭, 假装

d. effect可以作名词,同样既也可以作动词

n. 结果, 效果, 作用, 影响, (在视听方面给人留下的)印象; vt. 招致, 实现, 达到(目的等)

从用法上来看，affect是动词，意思是“对……有影响”或“给……带来变化”。例如：

Does second hand smoke affect the health of all of us?

effect有时也可以作动词用，意为“执行”。例如：

Only the president can effect such a change.

但值得注意的是，effect在大多数情况下都被用作名词，意为“结果”。例如：

The drug did not affect the disease, and it had several adverse side effects.

一个简便的原则就是如果你需要动词的话，最经常使用的应该是affect，如果需要一个名词，则通常使用effect。另外，值得大家关注的是to affect sth.=to have an effect on sth.，从这两个短语的意义等价可以清楚地看出affect和effect的关系。effect 作动词时很正式，意为“产生，带来(结果)”，这个产生或带来的结果常常是某人所希望的。

经典例句：The effect speaks, the tongue needs not.事实胜于雄辩。

常见表达法：in effect=in fact 实际上；

take effect=come into force 实施，生效；

to that effect 大意如此

② 反义词

在Brill回答Robert的这段话中出现了几组反义词，台词设计者的巧妙构思和独具匠心为我们提供了联想记忆的好机会。

a. big—small

关于 big， large和great

big，“大的，巨大的”，常指程度、范围、规模、容积、重量、数量等（还可表示“伟大，重要”之意），常可与large互换，多用于具体的、有形的人或物，其反义词多为little/small。

large，“大的、巨大的”，常指面积、范围，可表示数和量（当它直接用于人时，可表示身体的大），其反义词为small。

great，“大的，极大的，伟大的，重要的，超乎寻常的”，常指面积、数量、程度（或指抽象的东西，如知识、能力、人格等），用来指人时，表示“伟大的，杰出的”，其反义词为little/small。

b. mobile—slow

我们更熟悉的mobile的意义是出于对mobile phone（手机）的了解，mobile有“可移动”的意义，这也是它最常见的意义。而有些时候地道的美国英语中，将mobile用来形容人，说明“反应迅速、灵活”。例如：

He is very mobile and runs the floor well for a big man but Jeff Van Gundy runs a slow system that does not push the ball up the floor. 作为大个子球员（指姚明），他移动速度快、跑位好，但是范甘迪建构的缓慢的进攻体系无法突进进攻速度。

这里mobile和slow也是作为一对反义词出现在句子中，起到表意的对比作用。但是，我们不要以为因此就可以把固定电话称为slow phone。因为mobile只是用来表达人的行为动作时才表示“灵活、快速”，与slow构成反义。

c. hidden—exposed

一个大家熟知的小游戏名字叫做“捉迷藏”，英文表达为hide and seek。所以，我们从接触英语开始就知道hide与seek的反义关系。从动作行为的角度来看，hide与seek可以构成一组反义词。而如果将hide的过去分词hidden视为形容词来看，它的反义表达应该是exposed。

英语动词的现在分词和过去分词除了在句法中有提示时态的作用之外，本身也可以被看作是词性的转化，由动词转变为形容词，对名词起到修饰和限制的作用。而形容词的作用是对事物性质、状态的描述。hidden由原形hide变化而来，在台词中以系词are的表语形式出现，是用来进行状态说明的，表示“不可见的、隐藏的”。相应的，exposed也是同样的用法，表示“可见的、被暴露的”状态。在这样的语境和用法中，两词构成反义。

③ 近义词辨析：event, matter, thing, business, affair

a. event通常指具有很大影响、重大意义的事件或运动会的比赛项目。例如：

The Autumn Uprising is a great event in China’s history.

秋收起义是中国历史上的一件大事。（注意great的用法）

There are 300 different events in the Olympic Games.

b. matter 意思为“毛病、问题”，通常指“要注意的事情”。是普通用语，通常指我们所写到或谈到的、必须考虑或处理的事。例如：

I decided to treat the whole matter as a great joke！

最常用的就是：What’s the matter with you？

c. thing 是指“事情，事务，东西”的意思，指大事、小事、好事、坏事，但一般不用来指专门的事务。例如：

To say is one thing but to do is another.

d. business一词，也作“事情”解释，一般指“公事，正事，商业事务”，强调任务、职务等指派的工作。如：

He is on business.

It’s none of your business.

家电公敌美的 篇5

尤其在近年，这架高速行进的机器保持着年均30％以上的增速，并以全方位的姿态像推土机般迅猛地刮过整个家电行业，2010年，美的将销售额做到了上千亿元的规模。

美的的凶猛可见一斑。从小家电起家，到一脚跨入微波炉领域，生生地从行业巨头格兰仕口中夺下近一半的份额；再切人空调领域，与多年的老大格力对撼，实现自身的完美超车；再整合白电领域，以大手笔并购为砝码，对另一巨头海尔形成虎视眈眈之势：而在看似小众的冷门豆浆机领域，美的也顺势而进，一番杀伐下来，从九阳身上切走市场30％的蛋糕。整个家电领域，美的所到之处，江湖风波四起；但美的却又总能纵横捭阖，如入无人之境。

然而这并不是美的的终极目标，在突破千亿之坎后，这个像被注入了兴奋剂的企业又定出了一个令业内难以望其项背的目标：2015年，销售突破两千亿元。在本来就拥挤不堪且竞争惨烈的家电领域，5年内新增一千亿元的目标无疑意味着要从更多的对手身上蹚过去、从既有的市场对手中活生生地虎口夺食。这样宣言式的目标更像是战书，对手忌惮，行业暗流汹涌，以至于业内流传着“防火防盗防美的”的口谣。

美的将自己推到了一个别人无法超越的高度，却无形中又成为了整个行业的公敌。尽管这样的格局，美的的设计者何享健从来都没如此设想，但事实上，却正成为现实。

微波炉之战：对撼格兰仕

美的敢于挑战格兰仕，很大程度上在于找准了格兰仕将全部赌注押在微波炉上、利润单一的软肋，美的以预先亏损的战略、通过消耗战的方式先行抢占一定的市场份额，待到对手倦怠时再伺机谋求自身向高端的转型。

1995年，美的将电饭煲等小家电做到了国内第一。何享健的想法是，希望涉足家电领域内其他产品，以更为丰富的产品线让企业的规模更加壮大。

此时在整个顺德最为风光的，是30公里外的一家名叫格兰仕的微波炉企业。

从进入微波炉市场的第一天起，格兰仕便采取了一条极端的道路——通过大规模的降价来夺取市场。1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，平均降幅达40％。此后格兰仕几乎每年都发起价格战，每次降价最低降幅为25％。行业价格战是凶猛而惨烈的，在格兰仕的硬生撕扯下，微波炉由每台3000元以上降到300元左右。用格兰仕“营销教父”俞尧昌的话说，“格兰仕就是要做到微波炉产品的全球市场垄断，做绝、做穿、做烂，在单一产品上形成不可超越的绝对优势。”

1998年5月，格兰仕微波炉创下高达73.5％的全国市场占有率，当年，实现产销规模“全球第一”。而中国市场，微波炉企业迅速从100家减少到了不足30家。

微波炉领域由此被公认前途暗淡，市场毫无空隙，然而美的却认为是个机会。美的的分析基于以下原因：一是微波炉国内普及率低。1998年，发达国家的普及率已达到70％，而国内主要城市的拥有量才只有5.4％，很显然国内的家庭普及率还是相当低，而在1995～1998年闻，微波炉每年的自然增长都在40％以上；其次，对手相对集中，经过格兰任数年不间断的清洗，市场实际上高度集中到格兰仕的手中。

更重要的原因是，格兰仕的“摧毁战术”也有其不可避免的短板。格兰仕以微波炉为主业，几乎所有的盈利都押在微波炉上。行业经过不断地摊薄，已经到了打不起价格战的境况。而美的此刻的主营业务在小家电、电风扇、电饭煲乃至空调上，有充足的业绩，不用太担心盈利的问题。

1999年9月，美的宣布与日本东芝正式签约，以OEM的形式正式介人微波炉市场。美的的微波炉战略是通过消耗战抢占对手的市场。用几年不盈利或者预亏抢占市场，用持久的消耗拖垮对方。

在这样的战略下，格兰仕与美的很快便以遭遇战的方式狭路相逢。2001年，格兰仕启动了一项旨在“清理门户”的降价策略。将一款畅销微波炉的零售价格大幅降至299元，矛头直指美的。6个月之后，格兰仕又将国内高档主流畅销机型“黑金刚系列”全线降价。

美的则针锋相对，并顺势启动了“破格(格兰仕)行动”。美的向各大报社传真了一份“关于某厂家推出300元以下的微波炉的回应”材料，要“严斥恶意炒作行为”。

双方在各条战线上南此全线开火，对撼局面由此形成：在产品上，格兰仕推出“黑金刚”系列，美的则推出“黑金星”系列；格兰仕设计“一键通”产品，美的就推出“一键神通”。通常是你今天推出某款系列产品，明天我也推出相应的产品。

在销售政策及渠道资源上，格兰仕给予只操作格兰仕微波炉的客商若干个点的奖励。美的立即表态给予经销商双倍奖励。2001年，美的更是购买了1辆奔驰、2辆宝马、3辆奥迪、5辆别克、18辆本田、30辆桑塔纳以及金杯与昌河各50辆，赠送给优秀经销商。双方在促销上也是寸步不让，一时甚为壮观。

这样的局面此后几年一直维持。2004年，美的推出“紫光”微波炉产品；很快，格兰仕联合威力、东洋、东菱等企业成立“反紫联盟”；进入2005年，“美格之争”闹得更欢。先是格兰仕下属工作人员在湖北《十堰晚报》上一篇针对“紫外线”家电的广告语文章；接着，美的又发起了一项有28款光波产品参与的“光波终结行动”，原价近600元的光波炉降至399元。

这样的消耗战无疑起到了一定的作用。2006年，格兰仕微波炉团队震荡，俞尧吕离职，一部分骨干尽失、渠道摇摆。

眼见消耗策略起到了一定的效果，在这个时候，美的迅速改变策略，其后的策略也转为秉承“不打价格战、不打赠品战、不打口水战、不放弃不抛弃”的理念，开始以更沉稳务实的姿态着眼于产品本身的价值塑造。

2007年8月29日，美的开始推出了“蒸”系列高端产品。与此同时，美的还向巾国家用电器协会等机构以及格兰仕、LG、松下、三洋等同行企业发H{呼吁与倡议书，期望各机构与同行企业共同关注微波炉“蒸”功能的发展——美的开始以行业创新者和领导者的姿态行使话语权。

到了2010年4月，美的微波炉向高端路线转型的决心更加明确。在南京举行高端市场战略暨变频“蒸立方”微波炉新品发布会上，微波炉事业部总裁朱风涛宣布，美的微波炉将以高端市场为主导，着力将“蒸立方”打造成为旗下高端副品牌。就在这天，美的发布了代表行业最高技术水平的美的变频“蒸立方”微波炉系列。

以“蒸立方”命名的十余款新品无疑让美的微波炉彻底摆脱了先前价格战、低端产品的泥沼，而通过不断地调整，时至今日，美的微波炉中高端产品数量已占整个产品线的40％左有。

以消耗战摊薄对手的利润，抢夺对手的市场，趁对手被削弱之时再大举投入，趁机转型。到2010年底，据统汁数据显示，格兰仕与美的同内市场份额几乎已难分伯仲。对格兰仕而言，美的无疑是一个永远都记忆深刻的“敌人”。

空调之战：暗渡格力

如果只跟在行业对手的身后，美的肯定不是格力的对手。美的的聪明之处就在于，较早地洞悉了行业未来的趋势，并为之提前布局和准备。这种站在未来制高点谋局的战略，使得美的在空调领域的竞争中实现了后发制人。

美的和格力本不是对手的。

上世纪90年代初，空调市场是春兰、华宝、格力的天下，同期的美的，很长一段时间内，只能屈为二线品牌。

鼎盛时，行业老大春兰空凋推行多元化，遭遇溃败。在达到顶点后，华宝由于体制等制约，此后也风光不再。趁此间隙，格力大力推行渠道变革、专一化经营策略，很快在市场上脱颖而出，成为新的霸主。

格力风头出尽的时候，“二线品牌”美的的日子过得甚为艰难。1996年，美的空调从行业前==跌落至第七名，1997年美的的经营性利润仅仅来自一些投资收益，市场上甚至有了科龙收购美的的传闻。

这一切最终得以扭转，得益于《美的》内刊编辑方洪波的上任。1997年，学历史出身的方洪波被任命为美的空调事业部总经理。方洪波上任之始，率先在业内对美的大经销商代理制的营销体系进行改革，大胆提出“让销售向营销转变，让生产制造向顾客需求转变”。方洪波甚至亲自到人才市场选拔人才，在全国各地整整招了19批。1998年，他组建的营销军团参加全国空调大战，有空调的地方几乎都有美的的营销人员。

渠道改革无疑是美的空调很重要的一步。它一举改变了先前渠道由经销商控制和管理的粗放模式，使产品和销售网络更加完善，贴近市场。更重要的是，通过渠道变革，美的对市场有了更充分的把握和了解，也便于对产品的开发做出更正确的判断。

美的也由此有了同期的另一个重大举措，重点投入到商用空调的开发上。商用空调价格昂贵、投入巨大且技术要求较高，最重要的是，动辄上万元的价格让众多厂家担心市场难以接受。正因如此，在空调业整体生存都还不错的上世纪末，大家都在静观其变。2000年，美的决定切入变频空调领域，推出了国内第一台MDV智能变频中央空调，此举一出，立即在空调行业引起强烈反响，美的大获成功。2001年，美的空调内销220万台，出口30万台，一举迈人了国内空调领域的一线品牌行列。

即便如此，此时的美的尚不足以对格力构成威胁。2003年，美的与日本东芝联合设立工厂，并由此掌握了变频压缩机核心技术。2008年9月1日，美的变频空调上市。虽然市场上的变频空调尚属热销产品，美的此时却做了一个大胆的决定，将均价在4000元左右的变频空调下降至3000元以内。变频空调在整个中国空调市场的份额立刻得到大幅提升。短短两年内市场的份额也由几个百分点跃升至29％，美的无疑成了最大的赢家，占据了业内第一的位置。

此消彼长。美的变频空调抢位，而格力却在此时犯了一个战略性失误，对变频空调战略时机判断失误，技术研发投人不足，新品上市滞后，错失了市场良机。这无疑让美的进一步缩小了与格力的差距。

在变频和中央空调等主流产品上占了上风，羽翼渐丰之时，美的开始采取主动进攻的策略。同年。格力在重庆当地都市报发布“3天格力空调销售突破15万台，市场占比达81％，空调专卖系统格力市场占比97％”等广告。此前少动声色的美的对此反应激烈，认为格力广告与实际销售情况不符，构成了虚假宣传，随后将格力告上法庭。格力败诉，并被判决赔偿美的3万元。

2008年3月，西安格力“卷款门”引起轩然大波。2009年春节期间。河北又爆发了格力的“爆炸门”。一波未平，一波又起。

事情频出。格力总经理董明珠不得不站出来大声呵斥，并声称一系列事件都是由某一个企业在幕后操纵，目的是为了让自己成为行业第一。而这个企业，被媒体广泛解读为美的。

2010年8月29日，美的率先发布上半年财报，宣称空调及零部件实现收入258.55亿元，同比增长39.85％；一个月后，格力电器发布上半年财报，其中空调及配件收入229.72亿元，同比增长24.8％。相比之下，美的空调上半年收入已经超过格力电器12.55％。至此，美的首次超过了保持了10年老大地位的格力电器。

对交出空调老大地位的格力而言。美的无疑是块最大的心病。

冰洗之战：合围海尔

在错过了冰洗业务扩张的最佳时机后，美的采取了一条通过并购来实现市场占领的有效捷径。虽然这个过程看似周折，美的付出不菲，但也正是这样的舍围战略，让美的很快有了可以叫板行业老大海尔的底气。

2004年，美的又确立了新的进攻目标——冰洗业务。这回，对手变成了海尔。

进军冰洗业务“得益”于美的集团董事局主席何享健的一次失误。2004年前后，国退民进、兼并重组的风潮正盛，美的也一度雄心勃勃地进行了多元化扩张。美的吞下了云南、湖南等地的客车企业，开始打造民族汽车工业梦。那时美的正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域。

但下半年。随着宏观调控的到来，美的遭受重创，敏感的何享健随即提出“要控制速度，确保有效增长”。此后的两年里，美的投资战线全面收缩。再之后，美的退出客车项目，由此损失了十多亿元。

在失败的教训和残酷市场的历练下，美的的战略越来越清晰。何享健意识到，在未来的战略中，必须依托的还是白色家电。他随后调整了企业战略：坚持规模领先、坚持白色家电相关多元化战略。此时，向电巾至关重要的冰洗业务开始被美的的战略经营者们纳入议程。

美的其实早有冰洗业务。2001年，美的进军冰箱产业。最初是尝试着让浙汀的小厂做了几万台的OEM，“观察环境的变化，做一些准备。”到了2003年，美的开始找寻并购的对象，不过最终一无所获。反倒是三年内，眼看着“同僚”近乎疯狂的产能扩张。

到了2004年，错过冰洗业务最佳扩张时机的美的意识到，要实现冰洗业务的发展，光靠等待机会、小心试探的方式根本行不通了。此时，美的最好的方式是并购，通过并购来实现企业跨越式的发展，而这也是家电行业通常采取的一种方式。

机遇有时会不自觉地小现。2004年，华凌集团寻求并购，美的旋即向华凌股东发出全面收购要约。

华凌集团是内地家电行业第一家在香港成功上市的公司，拥有冰箱、空调等核心业务，在国内白色家电市场份额约处于行业第E位。但华凌集团却饱受资金紧缺之苦，连续多年出现了巨额亏损。经过一番运作，美的控股了华凌集团，并占有其42％的股份。

美的同期还进行了另一项针对荣事达的并购。上世纪90印代中后期，处于鼎盛时期的荣事达集冈决定与美国三大家电企业之一的美泰克公司合作。双方共同出资成立荣事达·美泰克公司，进军冰箱产业。然而，合资公司却并不像人们想象的完美，自2000年开始连年亏损，眼见赢利无望，美泰克

集团宣布撒资。

美的并购荣事达的这个过程并不像想象巾的顺利，在几乎就要成功之时，长虮集团却中途杀出，并且所”H5的条件甚为优厚。美的的战略经营者们意识到，冰洗领域内所剩的优质资源已然不多，并购能否成功才是美的能否取得发展的关键，反过来说，条件和价格都不是最重要的。2004年5月，美的集团绕道荷兰，儿经周折，最终控股了荣事达·美泰克公司。

在方洪波的回忆中，收购华凌和荣事达都并非是黄的的刻意计划。不过，也恰足这两项收购，让美的成功进入到两个自身的弱势领域——华凌除了空调业务，还有140万台的冰箱产能：荣事达主业为洗衣机，但与美泰克合资企业中也有50万台的冰箱产能。

到了2008年，美的义完成了对国内洗衣机巨头小天鹅的并购。小天鹅是世界上极少数能同时制造全自动波轮、滚筒、搅拌式全种类洗衣机的全球第三大洗衣机制造商。由于产权制度改革的需要，大股东无锡市国资委决定转让股权，得此消息后，美的迅速卅手，最终以16.8亿元的价格并购小天鹅24.01％的股权，成为第一大股东。

并购小天鹅同样一波三折，小天鹅先是有意卖给江苏省内另一家企业斯威特，接着美的又遭遇强大的长虹等对手的挑战，即便意向性地达成了收购协议，还遭遇了员工罢工等诸多不利因素的侵扰。

在并购了华凌、荣事达、小天鹅后，美的系庞大的冰洗业务俨然成型。2010年3月，小天鹅高调公布了当年1000万台的销售目标。美的更是旗帜鲜明地表示冰箱品牌i年后综合规模要达到行业第一，这无疑意味着要取代目前的行业老大海尔的地位。

更重要的是，美的手上有了可以叫板老大海尔的资本。凭借强大的品牌群、产能和资本实力，2010年。美的率先祭起了价格战，从3月底开始，美的将滚筒洗衣机主流机型降价30％。

美的在冰箱领域也如出一辙。

这很快让美的的冰洗业务迅速上位。数据显示，2010年，国内洗衣机市场上，海尔以28.6％的市场份额排名第一；小天鹅以12.1％的市场份额排名第三：荣事达占有率为3.6％、排名第九位；美的占有率为1.9％、排名第十位。美的系三个洗衣机产品合计占有市场份额17.6％，对市场多年来的洗衣机“老大”海尔已形成了合围之势。

豆浆机之战：强攻九阳

对利润率高、但业务不够成熟的豆浆机领域，美的采取的是“高举高打”的策略，通过背后强大的资本实力优势，先行颠覆行业的规则，挤压对手丸阳的空间，在行业洗牌的同时，也树立了自己行业新领导者的形象。

2008年，美的又瞄上了豆浆机领域。

有点和冰洗业务类似。2001年，美的一度介人过豆浆机领域，不过当时的市场规模较小。美的进入一段时间后也没什么动作，一度被外界误认为退出。

但豆浆机在2008年迎来了爆发。这年，牛奶行业爆发了三聚氰胺事件，使消费者对于牛奶安全性产生了质疑，纷纷考虑用豆浆替代，在此背景下，豆浆机赢来爆发式增长，各厂家赚得盆满钵满。

更重要的是，豆浆机还拥有40％以上的高毛利。

事实上，这种爆发带有偶然性和意外性。豆浆机领域其实并不算太成熟，产品单一、市场狭小。而在市场突然被烘托起来后，美的认为，此时介入无疑是最佳时机，而这个介人还需站在一个制高点上。

美的的唯一对手是九阳，占据市场90％的份额。相比于家电企业动辄过百亿的盘子而言，九阳销售额并不太大，只有40多亿元。或许是对手“弱小”的缘故，介入豆浆机市场后，美的随即高调抛出庞大的扩产计划，“拟投资3亿元建40条生产线，年产能达3000万台”，并在2010年提出“占据国内35％的市场份额”的市场目标。

美的采取的方式是直接的正面强攻，并由此祭出了几记组合拳。在销售网络的建设上。美的以利益为诱惑吸引商家进货，这个过程是宽松的，商家不需要太强的资质与实力，要求能短期快速铺货即可成为美的的经销商。在此之下，很快美的庞大的豆浆机经销商渠道队伍组建完成。

在产品功能研发上，美的打了“概念牌”，推出“免泡”豆浆机。将欧美“快餐文化”引进豆浆机的功能创新上。对产品本身的设计创新上，美的推出了“无网”概念。宣称省时、省力又省水。

与此同时，美的还在全国范围内吹响了“豆浆机换代”的号角，并为此又用上了惯有的大促销、大折扣的方式，这包括以旧换新、产品赠送、特价购机等多种方式。

有新产品、新概念、还有强力的促销，对九阳而言，无疑是刀刀致命的。

面对美的的步步紧逼，2009年初。九阳针对无网开始了全面反攻，“拒绝简易，倡导精磨”。九阳还改变了自己的品牌诉求。新广告不再诉求“专注好豆浆九阳15年”、“精磨好豆浆”，转而传播“豆浆机的开创者与领导者”的品类地位，有意无意地传导自己行业开创者的形象。

到了2010年，这种竞争事态更有扩大的趋势。2010年8月，九阳股份最新发布的中报显示，上半年实现净利润2.73亿元，同比减少13.91％。为求突围，九阳一度试图通过多元化战略挽救危机，然而除了电磁炉尚能维持盈利外，其他小家电产品几乎无起色。2010年10月2日，北京天通苑的家乐福卖场，九阳豆浆机促销员袁凤利，被来自美的公司的4个促销员围殴。

冲突是全方位的。同一时期。在安徽、浙江、福建、湖北、云南、陕西等多个卖场巾，单单九阳与美的之间发生的暴力事件就约有50起。

伴随着美的和九阳的竞争升级的是市场占有率的改变：2010年，九阳豆浆机在国内市场占有率下滑到了60％，美的趁势而上，占到30％。换句话说，在美的的强攻下，九阳拱手让出了30％的市场份额。

“公敌”的基因

美的每进入一个领域，通常都会在领域内掀起各种各样的风波，美的善于在诸多“门”中频频现身并多次“出招”，这种看似主动挑衅、擅长与对手对攻的美的，似乎已经成为“众矢之的”。

也就是在这种崇尚进攻的狼性文化中，2010年。美的集团销售收入首次突破1000亿元。然而在何享健的眼里，这样的成绩纯属“浮云”，在美的随后公布的宏伟规划巾，下一个目标为2015年实现销售收入2000亿元，也就是说在5年内实现1000亿元的增量。

“野心”之下靠的是“铁腕”的超强能量。在美的内部，有一条铁的定律，何享健要求美的各产品线每年必须保持30％的增速，在美的，如果一个品类在3年里做不到行业前三名，很快就会被放弃。

“事实上，家电行业早已是竞争充分的红海。要想做大市场，作为后来者的美的，也就只有采取强力的手段从别的企业手里争夺市场。”著名家电专家刘步尘如是解析。

重要的是，美的并不是一个只会打打杀杀的莽汉。事实上，美的有着清晰的发展思路和

精准的市场谋略。通常，美的的宗旨就是让其他企业做行业细分的试水者，等到技术成熟、利润丰厚的时候，美的就花大力气用钱砸市场。这无疑是一种高明的蛰伏，在同行看来就是“流氓文化”，美的是家电行业的“定时炸弹”，因为你永远不清楚它什么时候会跳出来。

何享健很早就给美的制定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针，并印发了厚厚的《分权手册》，明确规定了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保障。美的下面的二级产业集团及所辖的事业部高度自治，可以自行管理、决策研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务支持部门，同时事业部还有人事权，让事业部的总经理可以自行组阁，并拥有几千万元甚至几亿元的资金审批权。

清晰的战略与企业内高效的组织结构相结合起来，通常会爆发出惊人的能量。

在美的，每一个人获得的权利都会大到令自己吃惊。美的微波炉电器制造有限公司总裁朱凤涛请一个外籍技术人员，可以先支付给他一年的薪水，最高时多达几百万元，但集团财务只问朱凤涛一句，“你觉得行吗?”只要朱凤涛认为行，财务一律放行。

在这种层层分权的机制下，美的每个人都是自己的“老板”。自成一个管理单元。机制激活了每个人的潜力，也令人“疯狂”。

在美的，升职、加薪只有一种可能，那就是业绩突出。美的的几大诸侯如方洪波、黄健、蔡其武等职业经理人一路升迁，莫不因为战功累累。这就是何享健引以为傲的“赛马制”，内部称之为“标杆管理”。跑得最快的，就会得到升迁加薪。业内曾有一个说法，何享健每年只计算今年我自己赚多少，下面的赚多少他不管，你该赚的去赚。他只给每个职业经理人一个目标。这就好似一个人能力的衡量准绳。

对那些工作能力强的人来说，美的就是打工者的“天堂”。比如美的日电集团的销售有很多等级，每年完成3000万-5000万元的为销售经理。完成5000万一1亿元的是高级经理，1亿～2亿元的是销售部长，2亿～5亿元的是销售总监。级别不同，薪酬迥异。美的精品电器事业部总经理黄元雄，只有35岁，但他负责的业务在2010年总收入中占到33亿元。他刚进美的时，不过是生活电器事业部一个最普通的技术人员。

正是这样的机制造就了美的人的狼性和在市场上础础逼人的竞争态势。但每个美的人都明白，也只有在市场上打出一片天下，才能在美的内部体现出自己的价值来。