经营观念（共4篇）
经营观念 篇1
始建于1965年的山东企鹅集团始终坚持走在所历时代的前列, 在学习实践科学发展观的活动中, 又扎实上演着一幕奋进的活剧。
沿着“调”与“转”的生态线
在科学发展观的学习与实践中, 在转方式调结构的生态线上, 在齐鲁大地、孔孟之乡, 活跃着一个与时俱进、一直青春勃发的老企业, 它就是1965年建立、现已发展成为资产11亿元、塑料制品年加工能力8万吨、对外贸易额5.8亿元的山东企鹅集团。
山东企鹅集团拥有山东企鹅塑胶集团有限公司、济宁世纪塑胶有限责任公司、潍坊鲁塑海洋塑胶有限公司、鲁英 (济宁) 塑料制品有限公司、中鲁迪拜国际商贸公司、青岛群策国际贸易有限公司、济宁鲁花塑胶有限责任公司、济宁鲁丰农用薄膜有限公司等全资或控股公司, 投资了山东省塑料工业总公司济宁分公司、山东圣德宝玉雕有限公司、济宁民生典当有限公司和济宁鲁塑医院等参股公司。集团主要产品品种有聚氯乙烯盐用薄膜、聚氯乙烯消雾无滴大棚膜、矿用膜、防渗膜、烟草膜、玩具膜、胶带膜、灯箱膜、棚布膜、浴帘膜、车身贴膜、木纹膜、透明膜等数百个品种。产品广泛应用于盐业、农业、制造、采矿、包装、装饰和城乡人民日常生活等领域。“企鹅牌”商标连续五届被评为山东省著名商标, 其中盐用薄膜被国家轻工行业评定为唯一A级产品、山东省名牌产品, 市场份额占全国的70%以上。
如今的山东企鹅集团, 的确如南极冰山上的企鹅, 面对自身的优势, 面对生态环境的变化, 审时度势, 扎实前行, 从容地奔向未来。
机制创新活力增
业内以“学习型”著称、恒久全身心扑在企业生存与发展上的企鹅董事长王长青, 总是善于在理论与实践上结合, 在市场与企业的具体实际上结合, 在转变经营方式, 调整经营结构的这趟“时代班车”上, 他及时实践“登台阶、上平台”的管理理念, 在集团公司内部形成了竞争机制, 使资源配置得到优化。
贯彻企鹅上下的企业管理创新工程, 内容丰富、具体而具有可操作性。学习日本先进的“5S”管理方法, 并发展成为独具山东企鹅集团特色的“6S”管理法;推行了“首问负责制”, 任何一名员工遇到客户询问事情时不能简单地说不知道, 要尽力解决客户的问题或将客户引荐给有关人员;借鉴国外先进企业的管理办法, 结合本企业实际, 制定了“主任师进线管理”法, 对生产全过程进行监督与控制, 极大地提高了产品质量。企业的优异成绩来自于一致的工作流程、标准的执行方案和各部门各岗位间的协作效率, “流程化”和“标准化”促使每一位员工从知道“如何做”向“如何高效地做”转化, 这一转化必将大大提高员工的工作效率和各部门间的协作能力。从而在整体上提高集团的运营效率。《订单管理流程》、《采购管理流程》等10个流程制度, 将集团公司以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新兴企业。实现了经营方式由营销部运作市场, 向以总经理为中心集团统一运作方式的转变, 同时, 确立了集团总经理为经营决策中心和市场运作指挥中心地位, 逐步形成了集团“135”运作市场机制。“135”运作市场机制集营销、采购、技术、质量等单位主要负责及时捕捉的信息和智慧, 探明市场动态趋向, 理出经营思路, 确定经营方针和经营策略, 决定市场运作目标和产品价格, 以及评审产品订单, 营销、采购、技术、质量等单位迅速执行“135”做出的决策, 使集团效益大幅度提高。建立了厂长直接现场管理和严密监督控制产品品质管理体制。各制品厂厂长、生产主管承担产品技术标准执行力100%到位的管理责任。并明确制品厂承担因产品技术标准执行不到位造成全部损失。集团质量管理部门承担因监督控制疏忽, 造成不合格产品进入市场的把关责任, 承担因不合格产品流入市场造成的信誉损失和各种费用损失。建立了“全员养护, 专业修理”的设备管理模式。明确了设备管理部和各制品厂在设备养护工作的责任分工和管理流程, 确保了设备养护和检修实行责任制、登记制和入档制管理制, 确保了设备安全高效运行。而与市场运作融为一体的财务管理支持系统的实施, 则进一步确保了管理创新工程的实效性。
寻求效益增长点
王长青董事长在长期的实践、激烈的竞争和冷静思考中深感, 要搭上转方式调结构这趟“时代班车”并能有所作为, 就必须扎实做好一系列的具体的、基础的工作。机会、机遇多是给有准备的人提供的;基础扎实了, 迎接机遇水到渠成;基础不牢地动山摇, 不仅会与机遇擦肩而过, 而且只会带来负面效应, 进而丧失进取的信心。
鉴于以上思考与思路, 王长青一是建立了技术开发支持系统。即紧跟上、直至超过当期市场产品最高质量和最低成本标准, 满足订单技术标准。同时明确技术开发支持系统的载体为集团技术研发中心。
二是建立了战略性技术研发支持系统。即:研发有市场潜在需求, 但尚未有市场供给的新产品、新品种;研发改性塑料, 创造产品新功能和产品新技术高点, 研发和强力推行新技术、新材料及替代材料, 以提高产品成本的市场竞争能力和产品盈利率。同时, 明确战略性技术研发支持系统主持人为集团总工程师。战略性技术研发支持系统的实施载体, 为集团技术研发中心和制品厂。
三是实施名牌战略, 逐步确立与完善了“用户满意, 生存之本”的经营理念, 实施了“创新思维、创新管理、创新运作”发展战略, 把经营品牌的理念落实到产品优质服务上, 把标准控制在产品制造过程的每一个环节上, 把对客户优质服务贯穿到产品产出的每一个环节上, 把真诚的心、真诚的品质奉献给客户, 持续提升品牌的美誉度。
四是2002年投资3000万元建设的济宁世纪塑胶有限责任公司顺利投产运营, 强有力地支撑着集团公司持续快速发展。
五是2003年与山东省塑料工业公司共同合资成立了山东省塑料公司济宁分公司, 2008年投资300万元参股济宁民生典当有限公司、2009年投资300万元参股山东圣德宝玉雕有限公司;成功地对济宁鲁塑医院进行改制。集团公司的业务开始向多元化发展。
六是2004年企业投资280万元成立中鲁迪拜国际商贸公司。为加快公司国际贸易业务发展, 实现国际贸易通道顺畅, 2005年在青岛黄岛投资3000万元成立了青岛群策国际贸易有限公司。中鲁迪拜国际商贸公司和青岛群策公司实现的利润逐年增加, 成为集团发展的亮点。
七是2006年为扩大品牌产品和规模产品市场占有率, 投资6000万元, 与海化盐场职工合资在潍坊滨海开发区成立了潍坊鲁塑海洋塑胶有限公司。潍坊公司的创建, 巩固和扩大了集团产品的市场规模, 该公司现已成长为潍坊滨海开发区的明星企业。
沿着“调”与“转”的生态线, 王长青坚持以人为本, 坚持不懈地致力于人的潜能的挖掘和发挥, 最大限度地调动广大干部职工的积极性、主动性和创造性, 坚持在日常管理的工作中始终体现“以人为本”理念。建立了有利于人才脱颖而出的工作机制, 探索实施公司市场化选才办法, 内部选才推行竞争上岗, 外部选才实行公开招聘, 充分营造培养人才、尊重人才、珍惜人才的良好机制和氛围。制定了《审计监督条例》、《人力资源管理规定》, 完善了职代会制度, 强化民主管理, 关心员工福利, 加强文化生活设施建设, 正确处理职工发展与公司发展的关系。强化了班子成员的自身建设, 对班子成员提出了十二个不准、五条纪律, 制定了中层以上干部道德准则, 对干部的培养任用实行了民主评议制度和公示制度。
软实力中看前景
人们对作为老企业的山东企鹅集团始终保持旺盛的活力、与时俱进的发展势头, 既由衷地欣慰, 又有一种困惑:为什么一个个的老企业甚至不少的新企业, 都由于种种的原因与背景早就成为了历史的记忆;而惟独企鹅老树春深更著花呢?王长青答曰:长远观点, 无私奉献, 主动融入市场, 软实力时时处处闪现。软实力, 除了制度的不断完善、理念的不断优化、亲情的不断稠浓, 主要的就是形成了独特的充满生机活力的企业文化体系。
一、早在2000年, 企鹅就在所在的济宁企业中, 率先隆重举办了首届企鹅文化节, 以节造势, 营造氛围, 旨在以文化为旗, 聚企业之人气, 立企业之形象, 促一流之进程。十年来, 企鹅弘扬文化管理大旗, 构建精神大厦, 追求卓越价值, 在理性与实践的高地上进行着不懈的探索, 而特色企业文化的种子, 亦在播扬中落地生根, 花香四溢。令人欣慰的是, 我们以“为客户创造价值、为员工创造幸福”的企业宗旨为指引, 秉承“创新思维、勇往直前”的企业精神, 践行“做品牌企业、立名牌产品”的发展理念, 不断地实现着企业的跨越式发展, 相继获得中国塑料工业百强企业、中国最具竞争力的塑料加工企业、省级先进企业、山东名牌、山东省著名商标等荣誉。
二、从自我做起, 从点滴着眼, 由浅入深培养员工良好的个人素养。企业对员工的言行举止进行了规范, 先后制定了《员工责任追究处罚条例》、《员工基本职业道德规范》、《领导班子道德行为规范》、《中层干部道德行为规范》等。为了规范员工行为, 提高团队意识, 集团每年举行一次为期一个月的队列训练, 不论是年富力强的年轻员工, 还是年龄稍大的中年员工参训的态度都非常认真, 大大增强了集团员工步调一致、共同迈向未来的坚强决心和必胜信心。
三、从2001年2月12日至今, 每周一和重大节日, 公司员工都会在集团五星广场举行庄严的升国旗仪式。每一次伴随着朝阳和国旗的同时升起, 公司员工充满激情的开始新一天的工作;每一次参加重大节日、纪念日的升旗仪式, 公司员工都是在经受一次爱国主义教育的洗礼, 心中常常洋溢着和祖国荣辱与共爱国激情。
从2001年起, 集团已连续举办了10届企业文化节, 经过10年的不断充实和拓展, 文化节的内容已由最初的文体活动发展到目前涵盖企业文化论坛、知识竞赛、员工技术比武等方面的内容。企业文化节一届届的举办不仅丰富了企业文化的内涵, 集团员工更是在生动多样的文化活动中, 对企业文化的理解和认同逐年提升。
树立了“真诚、严谨、求变、共赢”的企业文化核心, 倡导建设了亲和文化, 人的本性是善良的, 只有相信人善良的本性, 才能够以善良回报善良, 从而达到亲和。企业对全体员工进行了广泛、深入、持久的亲和文化教育, 大力弘扬亲和文化, 通过每位员工的努力开创了亲和文化氛围, 把全体员工的心凝聚在一起。员工树立了忠诚于企业、忠于客户、实现岗位效率最大化的价值观;中高级管理人员具备了做群体榜样, 鞠躬尽瘁, 无怨无悔的理念;集团创建了真诚待人, 用心做事, 规范行为, 提高效率的一流管理文化。
经营观念 篇2
----公司扎实开展主题教育学习讨论活动
根据公司近年来发展态势，结合公司实际，为进一步提升公司整体经营意识，拓展发展空间和思路，经公司支部研究决定，南湾水库综合经营公司于9月16日至9月24日精心组织，周密部署，扎实开展了“加强企业管理，创新经营观念”主题教育学习讨论活动。活动共分讨论酝酿、查摆剖析、总结落实三个阶段。公司党支部、部门负责人共16人参加了此次学习讨论。活动围绕“您认为公司存在哪些问题，应该如何解决”为中心，组织观看企业管理讲座影像教育片，并分别展开深入交流学习讨论。
与会人员按照“活动”通知要求，认真结合公司、本部门、岗位特点分别就“企业管理、制度建设、文化建设、人才储备及机制转换”等方面展开了热烈的讨论发言。通过学习交流，进一步认清了公司存在问题，制定出了切实可行的解决方案；与此同时，进一步提高了思想认识，捋清了工作思路，提升了经营理念和管理意识。大家一致表示，在公司支部引领、推动下，不断将学习内容落实到经营管理中，将学习成果落实到工作当中去，以高度的荣誉感，责任感和使命感提升境界、努力工作，为公司发展提供支持和发展动力。最后，公司支部就此次活动开展成果提出以下要求：一
经营观念 篇3
一、竞争观念
竞争观念是指在企业在经营管理活动中, 经营管理人员面对残酷的市场竞争环境, 必须树立敢于竞争思想, 善于进行竞争, 在市场竞争中求得生存和发展。
企业在经营管理中为什么要树立竞争观念呢?因为市场经济在本质上是一种竞争型经济, 市场竞争的结果是优胜劣汰, 所以, 市场竞争是企业经营管理不断发展的内在动力和外在压力。特别是在产品日益同质化的今天, 这种竞争在经营管理活动中表现得尤为激烈。那么企业如何在经营管理活动中用竞争观念做指导?首先是在销售管理活动中充分了解竞争对手, 了解产品, 做到知己知彼;其次是要有行之有效的竞争策略, 这样才能在市场竞争中取胜;最后是要有高素质的经营管理人才, 因为市场竞争不仅是产品的竞争, 更是人才的竞争, 一切竞争最终都体现在人才的竞争上。
二、信息观念
信息观念是指企业在经营管理活动中必须重视相关信息的收集和利用, 在充分占有信息的基础上进行销售预测、制定销售计划, 从而避免销售决策失误。在日本企业界有人提出经营管理人员要“拿出追求恋人的十倍热情追求情报”就是这种观念的体现。
企业在经营管理管理中为什么要树立信息观念呢?在企业的经营管理管理中, 信息是指与经营管理活动有关的消息、资料、数据、情报等。因为没有信息, 经营管理活动的计划职能、组织职能、指挥职能、控制职能和协调职能就无法履行, 企业的经营管理活动就像盲人骑瞎马, 所以企业在经营管理活动中要重视与与经营管理有关的内部信息和外部信息的收集和分析, 在此基础上做好经营管理工作。
三、客户观念
客户观念是指在企业在经营管理活动中, 经营管理人员要以客户为中心, 加强客户关系管理, 以便赢得更多的客户。用这种思想指导经营管理, 才能培养出忠诚的客户, 才使永续经营成为可能。
企业在经营管理中为什么要树立客户观念?因为企业经营管理人员特别是销售人员每天都在同客户 (包括消费者) 打交道, 客户是企业的衣食父母, 客户的忠诚度和满意度反映企业的经营管理水平。在市场竞争激烈的今天, 谁赢得了客户谁就赢得了市场。要赢得客户。树立客户第一的观念, 就是在经营管理活动中要注重客户关系的维护, 对客户的投诉和不满要及时加以解决, 做好售前、售中和售后服务, 通过良好的服务把客户留住, 通过有效的销售政策激励客户。当然, 对不良的客户则应该进行说服、教育或更换, 不能迁就, 否则经营管理活动就会受到影响。
四、诚信观念
诚信观念是指企业在经营管理活动中要讲信用, 对客户、对消费者负责, 杜绝各种欺诈行为, 依靠诚信树立良好的形象。这是企业的立身之本。
市场经济是信用经济, 诚信关系到企业的生死存亡。对于企业而言, 影响其经营管理发展的因素除了产品、管理、人才以外, 随着竞争的激烈, 诚信将成为影响企业生存的第四因素。诚信不但反映了企业经营管理人员的职业道德水平的高低, 而且反映了企业整个经营管理水平的高低。树立诚信观念, 就是在经营管理活动中诚实、守信, 不能进行商业欺诈, 不能有虚假广告, 不能销售伪劣产品。企业在经营管理中, 只有树立诚信观念才能赢得客户, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
五、人本观念
人本观念是指在经营管理活动中, 以人性为核心进行管理, 尊重员工, 开发员工的潜能, 建立和谐的人际关系。这是企业得以发展的基础。
市场竞争说到底是人才的竞争, 要招徕人才、留住人才就要以人为本。只有尊重员工、依靠员工, 才能调动员工的积极性, 才能塑造高素质的销售队伍, 这是经营管理成功的基础, 也是企业得以发展的基础。人本观念强调在经营管理中, 各项任务的分配以及员工的培训、考核、任用、激励等都要以人为本, 这样才能调动经营管理人员的积极性, 使经营管理达到较好的境界, 才能保证经营管理目标的实现。
六、法制观念
法制观念是指企业在经营管理过程中要遵守国家有关的法律法规和政策, 做到守法经营、守法管理。这是企业的社会责任, 违背这一点企业就要受到制裁。
企业在就要管理活动中为什么要树立法制观念?因为市场经济也是法制经济, 法律环境对经营管理活动有约束作用, 所以要树立法制观念。在经营管理活动中企业违法就要受到制裁, 企业整个经营管理活动就会受到影响。企业在经营管理中必须树立法制观念, 才能保证经营管理依法进行。经营管理人员要遵守的相关法律法规较多, 因而, 经营管理人员要了解和熟悉这些法律法规并自觉遵守, 使经营管理活动依法进行。
以上经营管理观念构成了经营管理指导思想, 在企业的经营管理活动中, 每一个经营管理管理人员都要结合实际情况贯彻这些观念, 用这些观念指导企业的经营管理活动, 不断完善这些经营管理观念, 从而不断提高经营管理水平, 保证企业各项目标顺利实现, 使企业在竞争中生存和发展。当然, 这些观念会随着环境的变化而变化, 需要不断发展和完善, 乃至更新, 这样企业才有活力。
摘要：在社会主义市场经济条件下, 企业的生存环境发生了巨大的变化, 企业的经营管理观念必须随着环境的变化而进行调整, 以适应客观环境的变化, 这样企业才能生存发展, 否则企业就会在经营管理上走入困境。
经营观念 篇4
杨思松近年来，在我国市场经济体制不断完善以及加入wto等外力的推动下，建筑行业已逐渐地步入了一个经济全球化的时代。在这一大背景下，国有企业传统的生产经营模式与市场不相适应的矛盾，已表现得日益突出。因此，突破传统束缚，实现生产经营模式的变革和创新，已成为当前业界共同关注的一项重大课题。
一、行业发展已进入了重大的战略转轨期
跨入21世纪以来，尤其是我国入世后的这段时期，只要我们稍加留意，就能感受到本行业的发展环境已发生了许多深刻的变化。这种变化从竞争主体、市场需求以及行业管理体制等不同的层面反映出来，其中突出反映在以下三个方面：（一）竞争主体多元化的格局正在形成
近年来，在我国建筑行业市场上，竞争主体已形成了多元化的发展格局。这种多元化格局，从竞争主体的企业体制、发展模式、市场定位等多方面表现出来。首先，纵观当前我国建筑行业市场的竞争主体，在体制上除了国有建筑企业外，诸名民营、合伙人、股份制、中外合资、境外独资等不同投资主体和产权制度的企业，已如雨后春笋般地涌现出来，不仅已占有了相当的比重，并有进一步扩大的趋势。这就完全打破了国有企业“一统天下”的传统局面，形成了“百花齐放，百家争鸣”的发展新格局；其次，随着行业环境的变化，不少企业都在重新思考自身的发展定位，从而形成了企业发展模式上的多元化取向：综合专业建筑公司、工程咨询公司、工程公司等等。各种对企业发展取向的理性思考和探索，正在改变着以往业务竞争单一化的格局，形成了层面不同，业务宽度不等的多元市场竞争。第三，入世后，行业市场一体化进程全面提速，当按条、块分割的传统市场格局被打破后，在原本封闭的特定市场上，参与竞争的企业变得日益繁杂了。此外，为开拓新市场，一些企业还创造出了不少跨地域联合发展的新模式，从而形成了一批经嫁接变异而来的混合市场主体，这就使得市场竞争主体变得更为复杂多样。（二）市场需求多样化的趋势正在成长
随着我国经济的发展和社会的进步，建筑作为一种商品，其差异化、个性化的需求特征日益突显，引起了市场供求双方的广泛关注，这就对建筑技术的特色化和专业化，提出了更高的要求。另外，我国的建筑市场如今建设投资已出现了多元化的发展趋势：政府投资、国有企业投资以及民营企业、上市公司、境外企业、跨国公司、国际组织投资等等。建设投资的多元化直接摧生了市场的需求多样化：有着不同消费习俗和文化背景的业主，对技术服务有着自己独特的消费追求和运作规程，从而形成了工程建筑业市场需求多样化的发展新格局。（三）行业管理体制正在加速调整
转变政府职能，调整行业管理体制，现已成为政府应对入世挑战的重要工作之一。近年来，建筑行业的管理体制与方式，已发生了许多显著的变化：建筑保险制度的强制执行；中介机构的脱钩改制；行业诚信体系和知识产权保护体系的构建；资质管理的重心转移；境外机构市场准入标准的变更；行业管理事务向行业协会转移；等等。让人深感伴随着政府职能的转变，行业管理体制正在进入一个新旧交替的拐点。综上所述，本行业改革和发展的环境已经并还在继续发生着深刻的变化。透过这种变化我们可以清晰地看到，我国的建筑行业正在加速实现与国际同行业发展并轨，同时这也充分表明，本行业已进入了一个发展的战略转轨时期。二、变革创新是可持续发展的重要条件
面对发展环境的深刻变化，熟视无睹，我行我素，无疑于“刻舟求剑”。要实现企业的可持续发展空间需要我们做哪些应变呢？除了需要在企业体制、机制等方面实现突破之外，就生产经营模式而言，至少有三个不同层面的问题是需要调整内部结构；整合可控资源，形成核心能力；突破传统观念，增强创新意识。（一）适应市场需求，调整内部结构
建立在系统论基础上的现代管理学，十分注重一个组织内部系统的合理性，它认为一个组织能否有效地运作，在很大程度上由其内部结构所决定。同时每个企业又都是社会大系统中的一个子系统，因此只有与环境相适配的企业内部结构，才是合理的。当社会经济发展到了一定的水平或者环境出现较大变化时，通常会出现一种社会消费的转型。许多征侯已表明，我国的建筑行业已进入了一个消费转型期。因此，作为为社会提供相关服务产品的企业，就应当顺应市场需求的转型，实现自身产品的转型。我国建筑行业的骨干群体，是长期在计划经济规制下运作的国有大型建筑企业，其内部结构（无论是组织管理结构、生产经营结构或人才结构等等）与当今市场不相适应的矛盾，已表现得越来越突出，这已成了企业新时期发展的“瓶颈”。因此，突破传统结构的束缚，加速进行内部结构的调整，以适应市场的需求，已成为了国有企业实现新时期可持续发展的一项刻不容缓的任务。
（二）整合可控资源，形成核心能力
针对市场竞争日益白热化的现状，现代企业管理学在总结了大量企业发展的案例后，提出了“核心竞争能力”的理念，并奉之为企业竞争的制胜法宝。所谓“核心竞争能力”，就是企业最具备的独特技术和产品以及不断推陈出新的能力。我国大批骨干企业，曾在半个多世纪的发展历程中，创造了诸多令国际同行瞩目的辉煌业绩。在这些凝聚着历代技术精英们智慧和心血的建筑精品中，蕴涵了大量独特的技术精华，然而其中大部却已被掩埋在历史的长河之中。反观境外一些著名的建筑企业，它们往往在完成了一项力作之后，就会随之提炼出一大堆的技术专利，并累积形成了自身独特的核心竞争能力。
当今建筑市场的竞争，从一个特定的角度来看，就是技术先进性和独特性的竞争。因此，传统建筑企业那种无特色的综合型技术发展取向，已越来越难以适应当今市场对建筑的特色化、专业化和高效率的追求了。时下我们在对自身发展历程的反思中，对市场竞争有了新的更深刻的领悟，并开始关注可控资源的整合、独特能力的提炼等。这是一种对发展认识的回归，它将有利于把企业的市场竞争力提升到一个新的高度。（三）突破传统观念，增强创新意识
国有建筑企业脱胎于计划经济母体，随后近30年都在严密的计划经济规制下运行，形成了根深蒂固的传统观念。虽然改革开放后，国有建筑企业的市场实践和历次内部改革，都在不断地冲刷着传统观念的历史印记，然而正所谓“冰冻三尺，非一日之寒”，至今我们仍可以在各项工作中真切地感受到传统观念顽强的生命力。一个企业的主导观念，是影响企业发展的深层因素，它渗透在企业的各项工作之中，并左右着企业的行事方式和追求目标，在企业面临环境的重大变化时，这种主导观念对企业发展往往起着决定性的作用。现代企业管理学提出了“企业文化”的理念，并揭示了它在企业发展中的灵魂主导作用，这正是对这一观点的有力诠释。我国建筑行业已进入了一个重大的发展转轨期，因此只有从根本上消除了传统观念的影响，才能使企业的创新意识得到有效增强，才能使调整内部结构、塑造核心竞争力等项工作得以顺利推进。国有建筑企业的产权制度改革问题，历经了十多年的酝酿和探索，业内对其重要性已有了充分的认识。然而，把产权制度改革作为实现企业可持续发展的惟一寄托，这是认识上的一个误区。企业发展除了体制适配外，还需要具备其他多方面的条件，而在生产经营模式上的变革创新，则是其中不可或缺的重要条件之一。三、变革创新的有益探索与实践
时下，为应对行业市场环境的变化，我国建筑行业内已有不少企业在企业经营模式、生产组织结构以及新市场开拓等各方面，开始了积极的变革与探索。（一）经营模式的变革与探索
市场需求多样化的发展趋势，已使传统建筑企业的那种仅能提供单一、无特色建筑的经营模式，受到了市场竞争的严峻挑战。
当前，有不少建筑企业借鉴境外的发展经验，立足于自身的资源条件，在对可控资源重新梳理、整合的基础上，开始加强了对传统经营模式的改造以及对新时期发展定位的探索：一、企业依据市场的需求和自身的特长，在对历史业绩和专类技术人员整合的基础上，成立了专类建筑企业，有的还编制了建筑分类业绩的样本，配合开展业务特色的市场宣传，以求通过特色化的服务来提高企业在细分市场的竞争能力。
二、企业根据其主体高超上主流消费群体的服务需求，通过对社会资源的整合，把自身的经营业务扩展到一个更加宽泛的领域，以探索一种企业全新的发展模式。
市场需求的变化，已引起了业内的广泛关注，并已有不少企业在改造传统经营模式，构筑适应自身发展特点和市场需求的经营模式上，开始了积极的思考与探索。（二）生产组织方式的变革与探索
面对市场竞争的日益加剧，如何提高企业的技术质量、服务品质、工作效率等等，已成了企业经营者普遍关心的问题。同时大家也已开始意识到：生产组织结构、管理模式的变革创新，是在现有资源条件下提升企业市场竞争力的一条有效途径。近年来，在对传统生产组织结构和管理模式变革方面，有不少企业已迈出了实质性的步子。一、近年来，不少企业，都对生产组织结构进行了不同程度的专业化整合。虽然这些企业改革的主要目的不尽相同：有的为了推动项目管理，有的为了增强内部竞争意识，也有的为了提高专业技术水平和劳动生产率等等，但不约而同的改革取得可以让我们从中感受到，专业化的组织结构，在当今的行业竞争态势中已表现出了它的一定优势。
二、从尊重行业发展特点和凝聚优秀人才的目的出发，在组建自发的建筑团队方面，进行了大胆的探索和实践。这种管理模式或许是对“自由职业”这一行业本质的一种揭示，或许也是本行业实行人性化管理的一种认识的回归。
三、出于控制成本、提高服务质量、提高决策效率等多种因素的考虑，目前业内的不少建筑企业，都在不同程度上尝试和探索项目管理的生产管理模式。尽管由于内、外条件的不尽完善，这方面的探索使不少企业深感疲累不堪。然而我们相信，随着政府工程“代建制”的推行、境外投资的比重增加以及内部管理水平的提高、项目经理队伍的形成等各方面条件的逐步成熟，这一国际通行的建设组织模式一定会在我国市场上破茧成蝶。
这些年来，许多业内的企业领导都已真切地感受到了来自市场的压力，因此在企业结构调整和管理创新等方面，开拓了积极的探索与实践。虽然这些探索未必都能取得完满的结果，然而却为行业新时期的全新发展，进行了有益的铺垫。（三）新市场开拓的变革与探索
市场一体化进程的提速，使原来条、块分割的传统市场格局逐渐消解，从而也使新市场开拓成为业内的又一个热门话题。近年来，为了拓展企业新时期的生存和发展空间，许多企业都制定了“走出去”的发展战略，并在实践中创造出了许多市场开拓的新模式。一、优势互补开拓新市场。以大企业的品牌、技术和资金与当地人才、社会关系和市场嫁接，形成多元投资的新公司，是本行业的跨地域合作和新市场开发中的一种新的模式。为此，我们也进行了这方面的尝试，先后在福建省、广东省等地成立新公司。这种新模式的突出优点，是多方面优势资源互补。
二、分公司属地化发展的模式。设立外地分公司，是以往大型企业开拓外市场的传统方式。然而，这种发展模式在人才稳定、成本控制、技术和服务质量控制等方面存在许多弊端。近些年，一种通过把传统分公司改造成为在大企业品牌下的属地化公司的市场发展模式，为越来越多的业内领导所推崇，即将传统的分公司改造成为一个由经营者群体控股，品牌大院参股的多元投资主体。这种模式基本解决了传统分公司的固有弊端。在这方面，我们也准备进行了相关的探索。