成长控制

成长控制（精选6篇）

成长控制 篇1

摘要：我国即将出台的创业板市场上市条件虽然在数量和财务指标方面比相应的主板市场宽松, 但对成长型中小企业的内部控制方面的要求并未降低, 反而提出了高于主板市场的要求。因此研究成长型中小企业的内部控制问题具有特殊的意义。

关键词：成长型中小企业,创业板,个人问责制

1 成长型中小企业的相关概念的界定

目前对成长型中小企业的概念有三个不同角度的解释:

1.1 按照我国发改委中小企业司作的《成长型中小企业发展报告》的规定:

是指在较长时期 (如5年以上) 内, 具有持续挖掘未利用资源的能力, 不同程度地表现出整体扩张的态势, 未来发展预期良好的中小企业。

1.2 按我国创业板《首次公开发行股票并在创业板上市管理办法》中规定:

最近两年连续盈利, 最近两年净利润累计不少于1000万元, 且持续增长;或者最近一年盈利, 且净利润不少于500万元, 且最近一年营业收入不少于5000万元, 最近两年营业收入增长率均不低于30%。公司在创业板发行后的股本总额不少于3000万元。

1.3 郎咸平教授在2007年9月在《中国最具成长型企业发展高峰论坛》上指出, 最具成长型企业的两个根本条件是:

一是建立国际产业金字塔, 并能够从金字塔顶层思维;二是能够仔细定位在国际产业里面的分工, 有自己的产品“精神”和创新能力的企业。

本文对成长型中小企业的概念界定为具备创业板上市资格, 有长远可行的发展规划, 且有能力在近5年内高速持续发展的企业。而无论是创业板上市资格还是长远持续的发展, 良好的内部控制是实现这些目标的基础。

2 成长型中小企业与创业板

6月5日出台了《深圳证券交易所创业板股票上市规则》, 创业板真的离我们越来越近了, 成长型中小企业终于有机会突破融资瓶颈, 进入发展的“快车道”, 进而做大做强, 实现从传统型、低层次向创新型、高层次转变。但是, 成长型中小企业的自组织模式以及高成长性、高现金流、高毛利率、高利润率等特点决定了其风险性相对较高, 因此其内部控制是不同于大型上市公司的但又更重要更有难度, 也就是说, 对成长型中小企业内部控制要求在一定程度上是高于主板市场上市企业的。秦池, 巨人, 三株、亚细亚和三九、三鹿等企业的纷纷下马, 说明了成长型中小企业是处在特殊时期的企业群体, 发展的好立刻获得更大更全面的发展, 实现全方位的蜕变, 而如果发展不好, 则会前功尽弃, 还可能影响整个创业板的走势。而导致这两种结果的决定性因素就是企业的内部控制问题。对成长型中小企业而言, 内部控制不仅是进入创业板上市获得更大发展的必须条件, 也是决定其成长性大小的关键因素。

创业板虽然在上市条件的数量和财务指标方面比相应的主板市场宽松, 但对成长型中小企业的内部控制方面的要求并未降低, 反而提出了高于主板市场的要求。因此研究成长型中小企业的内部控制问题具有特殊的意义。

3 成长型中小企业内部控制现状

3.1 内部控制基础薄弱。

首先, 公司管理层与员工内部控制意识薄弱, 内部控制对很多即将成为公众公司的成长型中小企业来说, 还是件新鲜事物。其次, 成长型中小企业公司治理制度建设相对比较落后, 还处在“人治”阶段, 没有完全摆脱家族企业的弊端, 不利于内部控制的建设和实施。

3.2 股权过于集中。

企业实行集权管理, 用人政策也限于狭小的圈子, “家长或家族”意志左右着企业的发展。比较典型的如, “新和成”董事长胡伯藩兄弟持63.52%, “江苏琼花”董事长于在青间接持股49.57%, “鑫富股份”董事长鑫富家族持股49.93%, 这样的家族式股权结构将成为中小企业上市后进一步发展难以克服的桎梏。

3.3 内控环境的动态性。

中小企业有着非常快的成长速度, 成长型中小企业更是处在飞速发展期, 更是面临着即将成为公众公司的转变, 因此其内部控制环境是动态的, 变化的, 这也决定了其内部控制体系的建立和实施也必须符合动态性的原则。

4 成长型中小企业内部控制改进策略

4.1 提高内控重心, 夯实内控基础。

纵观国内外各项公司丑闻事件, 企业管理层无疑应当负有最主要的责任, 著名的萨班斯法案中最核心的404条款就是明确公司管理层责任 (如对公司内部控制进行评估等) 。我国最新推出的《深圳证券交易所创业板股票上市规则》也要求强化董事、监事、高管的声明与申报要求;同时增加上市公司董事、监事和高级管理人员应当保证公司所披露的信息及时、公平的要求等, 这都表明企业内部控制重心上移新时代的到来, 因此, 成长型中小企业在建立内部控制体系时, 必须把内部控制的重心提升到董事会和管理层, 建立稳固的内部控制制度, 从总经理到各级管理人员, 都必须用制度来管理部门, 用制度来管事, 用流程来做事, 而不是随意的人治。

4.2 严格实行个人问责制。

中国企业多年来形成了集体负责的传统, 即便是上市公司也无法真正做到个人负责。2007年沪市共有146家上市公司出具了公司内部控制报告, 占沪市2007年上市公司总数的17%;其中, 72家公司 (49%) 将公司内部控制的责任主体认定为公司, 66家公司 (45%) 认定为公司董事会, 3家公司 (2%) 认定为管理层, 1家公司 (1%) 认定为由董事会及管理层共同负责, 还有4家公司 (3%) 在内部控制报告中没有明确具体的内部控制责任人。2002年美国萨班斯法案的问世, 确立了严格的个人问责制, 这样使得企业CEO和CFO们会更加负责, 从长远看, 这代表了企业内部控制的发展方向, 我国成长型中小企业从一开始建立内部控制时就应当以这种先进理念作为指导。

4.3 建立新型的独立董事的制度。

《深圳证券交易所创业板股票上市规则》中严格规定了增加关于独立董事履职保障的条款的相关内容。建立独立董事的薪酬独立于上市公司支付的制度, 使独立董事与任职的公司不存在任何的利益关联和冲突, 由独立董事掌管上市公司的审计、报酬、管理者提名等委员会, 充分发挥独立董事对公司的监管作用, 使公司的内部决策与管理摆脱非独立董事可能的自利行为的影响, 保证公司健康发展, 保障所有投资者利益。

4.4 内部审计与内部控制的科学结合。

我国创业板制定了比主板市场更严厉的退市制度, 这无疑给广大成长型中小企业提出了更高的要求, 传统的“三位一体”的治理结构即董事会、高级管理层和会计事务所已经不能满足创业板的要求, 而必须实现向四位一体治理结构的转变, 即董事会、高级管理层、会计事务所和内部审计, 这样既可以加强监管企业会计、财务报告程序, 避免公司高层管理人员直接聘用会计事务所并决定审计费用的现象, 还可以反过来加强对公司高层管理者的监管。

参考文献

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[4][美]劳伦斯·G·温齐默著, 北乔译, 《快速成长-如何获得并保持快速成长》.[M].经济管理出版社.2003.

[5]雷振华.《萨班斯法案》对我国上市公司会计信息失真治理的启示.《金融会计》[J].2006年11期.

成长控制 篇2

【关键词】成长型中小企业；内部控制；保障机制

对于国内的中小企业来讲，可以说机遇与挑战并存。在机遇方面，指的是近年来从中央到各地政府不断出台优惠政策，加大力度扶持中小企业发展，在财政、金融、税收等方面给予符合条件的中小企业更大的政策优惠。从挑战方面来讲，是指经济危机爆发后，随着欧债危机的蔓延，国际市场不容乐观；同时，国内的物价不断上涨，企业的生产成本持续提高。因此，我国中小企业如何化解外部环境所带来的风险是我们必须关注的问题。

一、我国成长型中小企业的特征及对内部控制的影响

（一）成长型中小企业的特征

我国发改委中小企业司在《成长型中小企业发展报告》中指出，成长型中小企业是在较长时期内，具有持续挖掘未利用资源的能力，不同程度地表现出整体扩张的态势，且未来发展预期良好的中小企业。

国内有学者认为，成长型中小企业至少应该具备以下几点特征，第一，具备优良的，同时拥有自主知识产权的产品或项目；第二，具备较高的发展速度；第三，具有持续发展市场潜力和广阔的发展空间；第四，高层管理者拥有强烈发展欲望；第五，资金是制约成长型企业发展的主要瓶颈；第六，员工素质需要大幅提升；第七，企业文化趋向于经营者个性。

（二）成长型中小企业对内部控制的影响

1.正面影响

第一，对成长型中小企业的内部控制起着关键性作用的是经营者。原因在于：一方面所有者与经营者的目标是一致的，另一方面，经营者一般在创业期就扎根在企业，对于企业的业务流程、产品市场等各方面都有着深厚的经验和认识。此外，员工对经营者的信任与认可也不是其他人所能比拟的。因此，经营者的发展意愿、风险意识、所建立的注重诚信与道德的企业文化，都有益于企业尽快建立内部控制制度。

第二，由于成长型中小企业所有者与经营者的目标是一致的，所以与大企业相比，不存在委托代理问题，相应地，在内部监督与内部激励方面的成本较低。

第三，因为成长型中小企业规模较小，所以经营者、管理层与员工对于企业各方面的沟通会反而更加直接、频繁，从而使得企业内部的信息传递速度较快，并且不容易失真。

第四，成长型中小企业引入了信息化管理软件，在主要的业务环节，比如销售与收款、生产与仓储等，实现了信息化管理，在一定程度上，为企业规避了内部风险。

2.负面影响

第一，成长型中小企业的产品结构与大企业相比较为简单，同时也缺少外部和内部的朱展资源支持，因创新能力和转型发展受到限制，导致其抵抗市场风险能力较低。因此成长理中小企业更应该提高风险意识，而现实情况是由于企业的决策主要依靠经营者个人，这就很得企业在决策层面缺少了相应的风险评估活动。

第二，成长型中小企业往往受到规模、资金、专业人员的限制，没有建立起内部审计打构，因此缺少了内部监督的功能和活动，结果是一方面加重了经营者的内部监督负担，另一方面，也使得企业内部控制执行的效果会打折扣。换句话说，内部控制没有形成一个完整邵闭环，内部控制制度的执行效果不能及时予以评价和反馈，不仅浪费了控制过程中使用的赞源，而且对于企业风险的防范、长期的发展起不到积极作用。

二、我国成长型中小企业内部控制的问题及成因分析

（一）思想认识不充分。成长型中小企业普遍存在对内部控制制度的认识有局限性，仅仅只是把内部控制的作用局限在防错纠弊，保证财务资料的真实、准确性及资产的安全性方面，并没有树立正确的观念，进而形成规范文本，对相关行为进行约束、规范乃至引导。造成对内部控制的思想认识不充分，从思想上也就容易不重视甚至是忽视内部控制的建设。

（二）风险意识不强烈。成长型中小企业多对于风险防范意识不强烈，主要表现在：第一，作为正处于发展过程中的企业，大多数员工不具备应有的風险意识，认为企业面临的风险是经营者和管理层应该考虑的事情，与自身无关；第二，企业风险管理不完善。表现为风险应对机制不健全，在落实过程中起不到应有的作用，风险事项在被识别出来之后，往往不能被有效地防范。

（三）内部监督不到位。成长型中小企业大多有自己的内审部门，工作内容主要包括对采购、费用支出、应收账款进行口常审计，及对季节性商品销售、季度财务状况进行专项审计。但由于内审部门运行时间不长，所以难免出现一些问题。原因在于，实施监督与评价需要新建具有独立性的内审部门，而新建部门需要企业在人力、物力、财力等各方面的支持，而对于内审部门的工作，相对于生产、销售等部门，能直接带来的经济效益也不明显。

三、解决问题的思路

为了解决我国成长型中小企业内部控制存在的问题，笔者认为应该从企业自身的角度出发，建立以战略管理为导向的内部控制制度，完成对企业现有内部资源的整合，使企业重建的运营管理机制和业务流程，能够支持和促进战略目标的实现。

企业一旦选择了成长型战略，在战略的管理过程中，将会涉及到如何通过配置企业内部资源，来应对外部环境带来的各种风险这一问题。而我们所探讨的内部控制制度，其目的正是提高企业的风险防范能力和经营管理水平，从而促进企业战略的实现。因此，笔者认为，在为成长型中小企业设计内部控制体系之前，需要搞清楚成长型战略会对内部控制产生怎样的影响。

四、我国成长型中小企业实施内部控制的保障机制

成长型中小企业内部控制体系的最终目的是促进企业实现发展战略，为了达到这一目的，使内部控制体系在实际经营管理过程中真正发挥作用，企业需要完善和加强控制环境的建设，从而给内部控制体系的实施创造有利的条件和保障。

在企业的内部控制建设过程中，为了充分发挥管理层的观念认识所起的积极作用，企业应该在多方面开展工作，具体如以下三点：第一，应当重视的是，改变管理层的观念是较为困难的。第二，企业旧有的决策方式，己不能适应现代企业发展的需要，不能切实有效贯彻在企业的实际工作中。第三，企业需要在控制活动、监督和评价等方面做好工作。

成长型战略的实施需要相应组织结构的支持，同时，组织结构中明确的岗位职责划分也是内控措施有效执行的基础。第一，企业战略的选择是组织结构设计需要考虑的基本要素，原因在于正确的组织结构能够对企业战略的实施提供有效支持。第二，企业组织结构中明确清晰的岗位职责划分，是控制活动有效执行的基础。

成长型中小企业通过建设良好的企业文化，能够对内部控制的实施产生积极的作用。 企业营造一个良好的文化氛围，应从以下三方面开展工作：第一，应该与企业的经营管理特征相结合。第二，应该与企业的品牌推广相结合，逐步获得消费者及社会的广泛认同。第三，在企业现有文化建设的基础上进行完善。

参考文献：

[1]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].北京：经济科学出版社，2012. 4.

[2]财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布.《企业内部控制基本规范》.2012.

[3]李丹.中小企业内部控制状况与财务风险的相关性研究[J].财会通讯.2011 （6）.

[4]郑晨.浅议成长型中小企业内部控制的关键控制点[J].商业会计.2011 （10）.

浅析成长期餐饮企业的内部控制 篇3

(一) 我国餐饮行业的发展现状

随着我国社会经济的稳步发展和消费需求水平的不断提高, 为餐饮业的持续快速发展奠定了基础, 快速发展的餐饮业, 呈现出鲜明的特征。首先, 餐饮企业面向私人消费的经营业务持续增加, 成为该企业经营中的主体;其次, 节假日消费与休闲消费走入家庭, 餐饮成品、半成品、速冻乃至方便食品的发展势头更趋增强, 开发与生产范围更加广泛, 从而进一步满足了市场消费的需求, 形成了行业发展新的经济增长点。并且, 伴随着行业规模不断扩大, 经营领域不断拓宽, 服务方式日趋丰富, 使我国餐饮市场更趋繁荣兴旺, 成为行业快速发展和保持较高增长势头的重要力量。

(二) 成长期餐饮企业的经营特点

在成功地渡过初创期后, 进入企业生命周期的成长期, 这时餐饮企业呈现出更加鲜明的特点:产品试制成功, 品牌已有一定知名度, 销售规模快速增长, 企业的经营风险有所降低, 为了保障品牌的进一步提升, 品质和服务的第一性更加突出, 企业的发展战略由加盟和直营并行, 改为以直营为主的经营模式, 由单店加盟改为区域化代理, 导致人员需求急速扩张, 而服务业本身人员流动性大的问题也已日益突出, 考验着企业每一位高层决策者。成长期餐饮企业的这些特点要求企业战略应当调整到营销管理上来, 建立一套完整系统的企业制度来适应企业的发展, 同时内部控制对企业发展的重要性也更为明显。

二、成长期餐饮企业内部控制存在的主要问题分析

在餐饮行业迅猛发展的同时, 也带来了诸如无论直营还是加盟店数的增加, 均并没有换来相应呈现出的财务利润。相反, 新开店面“慢热”、单店盈利能力低、过往人群多进店消费人数却少、单次营业额始终徘徊不前等众多问题, 暴露出成长期餐饮企业内部控制的缺失, 则主要体现在以下方面:

(一) 内部组织结构问题

成长期餐饮企业通常存在“企业战略实施的组织结构类型不适应发展”的问题, 体现在总部各部门组织结构形同虚设:企业发展初期只由一名要员就可能掌管一个部门, 身兼多职且权责分配不合理, 之后随着企业进入成长期, 各部开始人浮于事、推诿扯皮的现象也就层出不穷, 导致监督下属单位执行力的不到位, 最终还可能致使整个企业经营的失败。

(二) 管理模式问题

成长期餐饮企业还同样面临着管理制度僵化和无严格控制制度的另一个困局。这是因为企业初创阶段仅为了企业的生存, 靠“人治”管理在企业的管理模式中占据着主导地位。但是当企业进入快速发展阶段后, 规模和领域不断拓展, 之前的管理模式也就越来越不适应现代企业发展的需要了, 制度的漏洞与日俱增。进而要求企业不断去完善制度, 推陈出新设计出更加严密的控制流程。并且, 由于餐饮企业中本身的成本控制环节亦相对其他行业来看更为复杂, 人为操作因素造成的浪费难以管控, 理论成本和实际成本更无法比对, 进而企业在面临财务内部控制改善的问题上, 如能正确引入先进的管理模式——系统化管理ERP, 通过实时看到POS前台的操作, 进而分析流程设计上的漏洞, 以此作为企业硬件提升过程中, 内部全局控制的一大突破!

(三) 人员问题

餐饮企业的成长期, 基层人员扩张、新旧交替磨合的过程中, 一些不能适应企业发展模式的员工可能会被淘汰, 而由于人员素质培训的不到位, 新进员工提升的过快, 造成业务不精, 基础知识不扎实, 自身学习能力不够, 人生价值观的不同等种种原因造成企业一贯坚持的用人从严、从难原则得不到实现;现实中企业核心人员的个别属性又存在私心, 对后起约束作用的内部控制制度不情愿接受, 甚至不愿意加强内部控制制度建设。在人力政策方面也没有建立起完整的资源流转机制和激励机制。进而导致内部人员“失控”。

三、改善成长期餐饮企业内部控制问题的对策措施

通过上述分析可见, 成长期餐饮企业在内部控制方面还存在一些问题, 进而影响了其内部控制效用的发挥, 改善这些问题, 可以从以下方面采取措施:

(一) 合理构建组织架构、集权和分权相结合

从内部控制五要素出发, 制定适合企业新的发展组织结构类型并进行规范化的管理, 力做稳中求胜。

企业应当根据组织架构的设计规范性, 对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理, 确保本企业治理结构及内部机构设置、运行机制等符合现代企业制度要求。主要做到各部门要员由原先的“兼职”改为日后的“专职”, 随时保持管理幅度扩大但管理深度继续延伸的平衡。再有, 管理权限上也应该采取适度的分权, 分权的方式也可以是授权。授权的目的是为了让合适的人在合适的位置上工作, 这样做更有效率、更有效果。同时发展中企业从上到下的各级管理要员也都必须遵循“重大决策集权, 非重大决策适度授权”的原则, 才能保持企业战略转型目标的一致性。

改革组织结构的另一个核心还可以让企业通过集中采购、集中管理、统一配送、统一核算的方式来达到进一步降低经营成本, 提高经济效益的目的。

(二) 提高认识、统一思想, 从上至下要认识到建立企业内部控制的必要性

内部控制是现代企业管理的重要组成部分, 它渗透于企业经营管理的各个方面。企业要通过会议, 培训的形式向每一位员工传达内部控制的思路, 原则及必要性。认真分析企业中存在的各种问题, 理清头绪, 统一思想, 也让员工意识到:得控则强, 失控则弱, 无控则乱的道理。

从企业终端盈利指标检测内部控制成效看, 餐饮企业的四大核心要素分别是产品、环境、服务、价格。所以, 当我们重新以顾客的价值感审视餐饮业的时候, 我们愕然发现, 围绕这条“主线”去做好内部控制, 才能更加有的放矢。

(三) 培养良好的企业文化和经营理念

成长期餐饮企业作为一个不断壮大的群体, 在未来的发展中——潜力巨大。要想走好发展这条路的第三步“动作”就是要在持续战略的指引下, 统一适合企业发展的简单又容易记住的经营理念。在强大经营理念的“号召”下, 引进高素质的人才, 重新建立基于战略与价值观的人力资源管理思路与体系, 规范人力资源管理系统, 此系统可集成人员招聘、人才测评、职务分析和绩效管理等方面的功能, 并为之提供相应科学合理的各项技术解决人才之困, 可并用内部提拔与外部招聘的双重方式培养企业未来的接班人。

诚然, 对于成长期餐饮企业来讲, 内部控制仍然需要在人才精力范围足够的情况下才能实施。“先做强, 后做大”成了内部控制工作的重要原则之一。相反, 太多企业在“快速跃进”的口号下, 大量扩张, 触角深及国内若干城市, 殊不知品牌遭遇水土不服, 导致损兵折将, 退回原点。这样的教训, 正好指导内部控制工作从一开始就应该注重各部发展的平衡, 莫再出现“头重脚轻” (意指:往往企业内部管理要求高, 实际门店却难以控制) 的格局。

总之, 成长期餐饮企业的内部控制工作可谓任重道远。领导班子首先就要创建学习型组织, 打造并弘扬企业文化, 定期学习研讨内部控制的各项任务, 并组织成立内部控制项目小组委员会监控执行内部控制各项改革程序的具体落实, 否则再多的内部控制文件, 如若出自几名“枪手”, 未免可悲且浪费。那么, 一切站在可实施的角度去逐步改进吧, 只要“内部控制”这样的名词或者动词, 能够最终为企业的人力、物力、财力的控制服务并做到“滴水不漏”, 便是企业目前内部控制政策改革发展的最佳成果了。

参考文献

[1]金旗.浅议成长期民营企业内部控制与流程设计[J].农场经济理, 2012 (2) .

[2]周益民.成长期民营企业集团若干管理问题的探讨[J].企业家天地 (理论版) , 2010. (6) .

成长控制 篇4

对于一个企业来说, 利润是一个企业发展的根本。没有获得充足的利润, 企业就难以发展壮大。因此, 如何提高企业的利润空间就成为一个企业的重要议题。企业的利润获得多少的影响因素有很多, 但成本因素却一直是企业所关注的重点, 也是难点。在现代经济中, 企业产品相似程度大, 质量趋于相同。虽然产品趋于同化, 然而各企业的利润所得却不尽相同。而企业利润不同的关键所在, 往往是企业的成本高低。

1 企业成长期的特点

企业艰难的渡过初创期后, 将会进入成长期。成长期的企业在资金、企业规模等方面都将有很大的改善, 制度的制定也将逐渐完善并且细致化, 各项成本比重也将增加。在成长期, 企业的最主要的目标就是扩大再生产, 以企业发展壮大为首要任务。企业在初创期时已经积攒了一部分资金, 并且生产的产品已经在市场中有了一席之地, 企业也因此获得了利润。通过不断地资本积累, 企业有了充足的发展资金。企业的领导者便会在此时购买厂房和机器设备, 加大原材料和人工成本的投入。企业由于在市场中有了一定的名声, 所以领导者会加大广告费的支出来加深企业在民众中的印象, 提升企业自身的知名度。而且此时的企业融资会比以前容易, 所以领导者会继续进行大规模融资, 获得充足的资金确保企业在成长期内壮大企业, 也因此企业的债务融资比重提高。

在成长期里, 企业的管理者会有很多的想法。领导者看到盈利增长, 会想让企业走多元化的路线。看到企业的销售规模的扩大和产品在市场中的所占份额的提升, 领导者会制定更长远的发展目标, 进行一系列规划, 使产品线加宽, 产品不断改进。这些想法实施后除了会使企业发展壮大外, 企业的管理费用、财务费用等各项费用比初创期时将会有明显的提升, 企业自身也将迎来沉重的成本负担。

企业在成长期内, 人员、资源和费用等方面都会随着企业发展而提高。初创期的制度已无法满足此时的企业发展需要, 制度的约束力在减小, 对成本控制的作用逐渐减弱。因此, 在这个时期的管理者会完善企业的各项制度, 保障企业经营管理秩序化, 增强对各项成本的控制力度。在这个时期内, 企业的管理者的决策会比较的程序化, 管理决策所需要的依据增多, 但成本核算渐渐复杂化, 核算项目的数量会随着企业的业务量加大而增多。

2 完善企业制度和战略目标, 适应企业发展需要

在成长期的企业, 企业中的人力、物力和财力都将随着企业的发展而加快增长。初创期时企业人员比较少, 当时制定的规章制度可以满足其需要。但进入成长期之后将会发现以前的制度中有很大的漏洞, 已经不能满足此时的发展要求了, 而制度上的缺失必将会导致成本费用的增长。还有, 企业如果要发展就要建立一个明确的战略目标, 没有正确的目标企业就像是没有车头的火车一样没有了动力和方向。战略目标将会对成本的控制产生很大的影响, 错误的战略目标将会企业走上弯路, 浪费企业的资源, 企业将会承担的更多的成本负担。

企业发展导致生产规模扩大, 原材料、燃料等成本投入将会随之调高。因此, 企业管理者应该制定更合理的成本控制制度。对材料的采购应该制定严格的采购制度, 杜绝采购人员乱用职权获取回扣。对材料的储存也应该制定更加规范的材料库存管理条例, 防止材料人为地损失, 减少材料在储存期间发生不必要的消耗。对生产产品所消耗的燃料、动力等费用应该制定相应的目标成本制度, 使材料、燃料等资源更加合理利用。

成长期的企业会招聘更多的生产者进行生产, 职工薪酬、补贴和福利问题逐渐突显出来, 此时直接人工制度的完善将会有利于解决这些问题, 有效控制成本。制度的建立和完善, 需要兼顾效率与公平原则。对于非核心的生产岗位, 企业可以雇用一些兼职人员, 签署法律合同保证企业和员工的利益, 并且实施临时工的工资、补贴和福利等相关制度。对于企业长期性的员工, 在原有的制度中增加条款, 明确每个员工的岗位职责, 使企业的员工奖罚制度更加清晰明确。建立岗位责任制和职工培训制度, 保证每个员工能够胜任自己的工作, 激发员工的生产积极性, 提高劳动生产率, 降低企业成本。

企业的发展壮大必然会导致企业中各项费用的增加, 管理者应该根据具体的状况完善企业制造费用和非生产成本的管理制度。管理者可以采用成本避免战略和成本拓展战略, 以战略性眼光看待成本费用问题, 对各项成本费用进行成本管理, 构造企业内部价值链, 尽可能的剔除不必要的环节, 努力控制企业的制造费用和非生产成本。从企业整体出发, 认真分析能降低营业费用和管理费用的因素, 将生产前与生产后各阶段的管理要素作动态分析, 以战略性视野对企业生产经营全过程实行全面成本管理。

3 科学使用企业资源和资金, 保证企业健康发展

在成长期的企业发展迅速, 人力资源竞争激烈, 资源、机器设备投入较大。在这个时候, 企业的管理者往往对资源和资金如何科学有效的使用的问题认识不足。一些管理者往往盲目的投入资本, 购入大量的机器和厂房为其发展。但一段时间下来之后发现, 生产效率却并没有提高多少。所以, 有效地规划资源的使用, 合理的分配资金, 有助于企业效益的提高, 降低企业成本。

经营规模扩大, 企业需要加大资源的投入。有效使用资源, 不但使提高产量, 还可以节省企业成本。对生产产品使用的原材料应该制定目标成本计划, 防止材料过多的损耗。对生产产品所需的各种材料、能源等进行仔细分析研究, 制定合理的材料使用计划, 对生产方面所要消耗的材料进行评估, 加强定额管理, 制定一定的奖罚措施。对材料消耗过多的情况, 将会按一定的比例进行惩罚。使资源能够科学合理的应用于生产当中, 降低直接材料成本损耗。

4 加强绿色成本投入, 建设健康企业

成长期的企业一心想要扩大自己的规模, 投入大量的人力、物力和财力, 只求在经济效益上有所发展, 但企业往往对环境认识不够。虽然表面上在环境治理和环境保护等方面的支出不多, 但由于环境恶化、环境质量等问题, 将会给企业带来很多的麻烦。所以, 环境治理要在经济发展过程中并肩前行, 加强企业管理者和员工的环保意识。

5 结束语

总之, 企业的良好发展离不开企业合理的成本控制, 正确的成本控制为企业的生存提供有力保障。而在现在社会的经济环境中, 通货膨胀的压力、原材料价格偏高、人工成本过大等问题让企业对成本控制更加注重。如果成本控制不得到妥善解决, 企业的生存就会受到威胁。总之, 成本控制对于企业的生存发展来说是至关重要的。

摘要：在企业的整个存在发展的期间内, 成本问题一直都存在于企业的生命周期内, 影响着企业的生存发展状况。因此, 根据所分析的企业成本控制所存在的问题及产生的原因, 在企业的初创期、成长期和成熟期三个阶段内, 对成长期企业的特点进行了剖析, 并提出成本的控制方法。这样有助于企业能够更好地发展壮大, 使管理者有效地控制成本。

关键词：经济管理,成本控制,制度建设,企业文化,制度创新,企业效益,现代企业制度

参考文献

[1]贾英.企业成本控制及其特点[J].产业与科技论坛, 2010 (3) :242-243.

[2]赵志英.工业企业成本控制问题探讨[J].现代商业, 2011 (24) :219-220.

[3]陈良华.成本管理[M].北京:中信出版社, 2006.

[4]胡元木, 杨公遂, 曹庆华.成本会计学[M].天津:南开大学出版社, 2003.

[5]崔利卿.关于企业成本控制管理的探讨[J].经营管理者, 2011 (3) :105.

成长控制 篇5

关键词：成长型中小企业,内部控制,有效性

全球经济一体化对企业而言既有机遇也有挑战,特别是对于我国成长型的中小企业,生存与发展的不确定性大大提升。至于机遇,主要是国家陆续出台了很多针对中小企业的优惠政策以及扶持计划,同时在税收、技术开发等方面也给予了一定的补贴;另外,政府为中小企业也提供了一定的资金融通绿色通道,为符合条件的中小企业提供发展基金以及资助。在挑战方面,主要是全球金融危机爆发以来,世界经济一直处于非常不稳定的状态,而且总体上呈现出下滑的态势。另外,国内消费价格指数一直居高不下,导致通货膨胀率随之提高,使中小企业的成本负担越来越重。因此,我国成长型的中小企业应该怎样克服市场环境中的风险、提升内控有效性成为亟待解决的问题。

一、LM公司内部控制机制简介

第一,LM公司为其发展设定了愿景,即发展成为中国饼业的明星品牌,打造流传百年的老字号。同时,企业还以愿景为基础,设定了不同阶段的发展目标。当前的主要目标就是要提升销售量与销售额;同时提高市场覆盖率,提升顾客满意度等。如果从战略管理层面分析的话,那么LM公司当前的主要发展目标就是成长,也就意味着该公司是一间成长型的中小企业。第二,LM公司借助SWOT分析法综合分析了当前的环境,并评估了各类运营风险。具体分析与评估内容见表1。第三,LM公司制定了一系列的财务以及会计内控制度,从而有效提升财务工作的有效性。第四,LM公司为了提升信息的互换与共享效率,使用了电子信息系统,对公司各项业务进行网络化管理。同时,公司还计划随着业务范围的扩大,建立基于ERP的信息管理系统,从而实现公司内部信息的即及时共享,提升公司的内控水平。

此外,笔者也发现了该公司内控存在的问题,具体表现在:公司内部环境、公司内控机制、内控监管三方面,为了提升内控的有效性,LM公司必须对这三方面进行整改。

二、LM公司内部控制制度的完善建议

(一)LM公司内部环境急待改善

对于任何一家公司来说,良好的内部环境都是成功实现内控目标的先决条件。通过调研,本文认为LM公司主要需要从组织结构、岗位职责以及人事管理方面进行完善。当前LM公司的组织结构见图1。通过图1可知,LM公司组建了专门的专家委员会,这样能够有效提升决策的科学性与合理性;同时公司还设置了战略管理部,对各类战略进行统一管理。其中不合理的地方就是将连锁经销部、市场部以及早餐公司并列起来进行管理,尽管这样可以显示出LM公司当前进行的是以市场为导向的经营活动,可并列管理的方式过于模糊,很容易造成管理混乱以及责权不清。

本文在详细分析了LM公司的业务特点后,认为其可以实行品牌与产品双线管理的模式,首先,各部门将主要精力都投入所负责的品牌或者产品上,从而提升公司对市场环境变化的适应性,进而推动公司快速成长;其次,明确各部门负责的产品或者品牌,从而确保责权清晰。

人事管理对于公司的内控来说,虽然并没有直接的推动作用,但却是内控执行的重要保障。实际情况是,成长型中小企业既需要大量的关键人才补充,又因为没有合理的人才培育体系以及考评、激励体系,导致人才流失情况非常严重。所以,为了提升LM公司的人力资源管理效率,建议做好以下几项工作。首先,完善职位体系,明确公司所有岗位的工作职责与工作内容,同时将内控措施融进工作内容里;其次,人事部门需要制定规范的人力资源评估流程,并根据绩效评估结果制定相关岗位员工的薪资待遇水平。特别是为了提升内控的有效性,应该量化内控工作从而实现对员工全方位的工作评估。这样不但能够提升员工对内控工作的重视程度,还能提升他们的工作责任心;最后,做好了上面两项工作之后,LM公司需要建立完善的内部培训体系。内部培训体系不但包括专业知识以及职业技能的提升,还包括职业生涯发展以及职业道德提升等方面。这样可以显著提升员工对公司的认同感。

(二)内控机制方面

通过调研之后将LM公司当前已经建立起来的内控制度总结为表2。表2的这些制度虽然能够对这些业务起到一定的规范作用,但是过于宏观,LM公司可以针对上述业务环节再进行内控管理制度的细化,从而提升内控效率。具体的细化过程为:首先,对采购以及付款业务环节,应进行如表3所示的控制。其次,对生产以及储存环节,应进行如表4所示的控制。最后,对销售以及回款环节应进行如表5所示的控制。

(三)内控监管方面

通过实地调研了LM公司审计部的工作之后,认为要配合公司的发展战略,最好保持内审部门的独立性。当前内审部门的工作明显会受到公司个别高级管理层的影响,实际上这对公司内控质量的提升是有百害而无一利的,应该改变这种局面。LM公司进行内控监管完善的时候,可以从以下几方面入手。首先,理顺工作流程。LM公司应该结合自身的经营情况与发展战略理顺内控监管工作流程,因为只有这样才可以科学制定内控考评的范围以及标准,从而确定考评样本,进行相关检验,并根据检验结果对公司内控进行总体评估,再将评估结果汇总为内控分析报告下发给责任部门进行相应的改进与完善。其次,完善内控检验流程。下面以销售合同以及回款这两个子环节为例进行说明。分别见表6和表7。借助表6、表7,可以得出检验结果,也就是究竟是哪个具体的业务环节存在问题,导致内控有效性处于较低水平。不过,做完了检验工作并不代表评估工作就全部完成了,实际上,还必须对存在问题的业务环节进行分析,进而找出导致问题的原因,并根据原因的具体特性,制定针对性的改进建议;然后将评估结果以及改进建议一并下发至责任部门,要求他们结合自身的实际情况进行整改;责任部门整改之后,内审部门还要检查整改结果,从而保证检验过程中的问题已经被解决或者得到了很大程度的缓解。

综上所述,内控监管是整个内控体系的最终保证环节,应引起公司的足够重视。实际上如果公司的内控体系出现了问题,监管是能够最快解决这些问题的手段。所以,LM公司的审计部应完善内控监管工作,从而降低公司在运营过程中可能面对的风险。

参考文献

[1]朱荣恩、应唯、袁敏:《美国财务报告内部控制评价的发展及对我国的启示》,《会计研究》2003年第8期。

成长控制 篇6

一、内部控制的内涵

内部控制的目标是内部控制存在及其存在形式的根本, 也是建立内部控制框架以及考核、评价内部控制的指导性参照物。从内部控制的目标和内容的演进进程看, 现代企业制度下的内部控制已经不是传统的查弊和纠错, 而是涉及到企业的各个方面, 成为公司控制权结构的具体体现。内部控制目标的实质是帮助企业稳健成长, 实现企业价值最大化, 并减少经营过程中的风险。企业制定内部控制制度的基本目的在于:保证组织机构经济活动的正常运转, 保护企业资产的安全、完整与有效运用, 提高经济核算 (包括会计核算、统计核算和业务核算) 的正确性与可靠性, 推动与考核企业各项方针、政策的贯彻执行, 评价企业的经济效益, 提高企业经营管理水平。

二、对中航油内部控制的分析

(一) 中航油事件。 中航油新加坡公司于2001年12月6日批准在新加坡交易所上市。公司的核心业务是航油采购, 公司交易的衍生品包括纸货互换和期货交易。中航油2004年11月底宣布, 公司因进行衍生品交易而蒙受5亿多美元巨额亏损, 震惊国内外市场。随后, 中航油在新加坡证券交易所的指示下, 委任普华永道为特别审计师, 调查导致公司亏损原因, 同时检讨公司内部管理、风险管理和监管政策。普华永道认为, 2003年底至2004年, 中航油新加坡公司错误地判断了油价走势, 调整了交易策略, 卖出了买权并买入了卖权, 导致期权盘位到期时面临亏损。

(二) 中航油内部控制中存在的问题。 中航油公司的内部控制包括部门领导、风险管理委员会和内部审计三个方面, 其在每一个方面都存在着问题, 下面我们分别从这三个方面来分析其内部控制失效的原因:

1. 部门领导。中航油负责人一直独立于中国航油集团公司的领导班子之外, 陈久霖是此次事件的总负责人, 是新加坡公司的CEO, 在决策和管理上, 他拥有了超过其职位的权力。陈久霖进行的场外交易根本不向董事会报告, 更不会进行披露, 这实际上使得新加坡分公司成为陈久霖自己的天下。

2.风险管理委员会。中航油公司本身有一整套内部控制制度, 为了追求制度的完美, 公司聘请安永会计师事务所制定了《风险管理手册》。然而, 在实际业务的处理过程中, 《手册》中规定的流程成为形式, 设定的风险管理体系并没有发挥任何作用。

3.内部审计。内部审计形同虚设, 财务经理对总经理负责而不是董事会, 这就意味着公司总经理陈久霖一手控制着财务部门, 内部审计没有定期向审计委员会报告, 而且报告内容重复敷衍了事, 更重要的是内部审计部门的报告使人错误的认为公司的内部控制措施运行良好。

三、影响上市公司内部控制的分析

总体而言, 造成企业内部控制效率较低的原因主要包括内部控制制度的不健全和外部监管的缺失, 即内部控制制度的不健全和内部控制信息披露存在问题。基于上市公司视角, 以下围绕上市公司内部控制制度以及内部控制信息披露这两方面因素来研究内部控制。

内部控制信息披露情况影响上市公司的内部控制效率。企业的内部控制要想在满足有效性的前提下实施, 仅仅依靠企业自身的自愿性是绝对做不到的, 需要外界的监管和监督, 而上市公司的内部控制信息披露是外界监管机构和相关利益主体了解企业内部控制信息的唯一途径, 通过信息披露, 外界可以较充分的了解企业的内部控制情况并针对内部控制信息做出行为和决策, 而这些行为和决策会影响企业的经营情况, 因此, 外界的监管对上市公司内部控制的建立和完善起到至关重要的作用, 内部控制信息披露直接影响上市公司内部控制的效率。

四、内部控制作为一种制度资源对企业成长的影响

内部控制作为一种制度资源, 实质上表现在降低企业内部的交易成本、补充企业契约的不完备, 其最终目标是为了将风险降低至合理的范围, 提高企业的经营效率, 增加股东财富, 提升企业价值, 促进企业健康成长。由于现实企业及其成长历程千差万别, 影响企业成长的因素纷繁复杂, 理论界有关企业成长的研究和观点也是众说纷呈, 并形成了纷繁复杂的理论派别, 都从不同的视角研究了企业的成长逻辑, 从企业成长的基础、依据与机制来看, 这些视角大致可归纳为如下几类: 分工协作的视角、知识创新的视角、资源与能力的视角、环境的视角、制度及其变迁的视角、演化的视角、生态的视角、文化的视角等等。

五、构建“企业内部控制-企业管理能力-企业成长”的内部控制分析框架

企业拥有的内部控制制度资源是决定企业管理能力的基础。制度资源和管理能力决定企业成长边界, 即企业拥有的资源和能力决定企业成长边界。企业内部物质资源所能提供的服务和质量, 依赖于人力资源的知识拥有量, 特别是企业内部的人力资源是企业最有价值的资源之一, 这些资源决定了企业的管理能力。

(一) 战略导向内部控制的对象与重点。

在战略导向下, 公司对内部控制的要求以及内部控制的作用机理都发生了很大的转变。如果说传统的内部控制, 不管是内部控制的系统观、结构观, 还是要素观, 都是一种主要依靠外力、以负反馈为主的控制模式的话, 那么战略导向的内部控制就是一种战略的、自组织的、正负反馈交替作用的控制模式。

(二) 战略导向内部控制目标:

实现企业的可持续成长。内部控制作为实现企业目标的一个重要监管制度, 其战略目标应该与企业的战略目标相一致, 即实现企业经济可持续成长。内部控制由多层次的控制构成, 其目标也是由多层次目标组成的目标体系, 战略目标在这一体系中极为关键, 其确定受多种因素影响, 其中社会的价值观和管理理念的发展具有决定性的作用。

(三) 战略导向内部控制的环境。

企业控制人员通过向企业最高层决策者提供客观的企业内外部环境的信息, 支持战略决策过程。战略导向内部控制环境包括内部环境和外部环境。

六、由中航油事件引发的思考:提高上市公司内部控制效率的措施

(一) 加强对企业上市资格的审核。

对欲上市企业的资质要严格把关, 从提高上市公司内部控制效率来讲, 要尤其考察企业执行内部控制制度的环境, 切实改变目前出现的企业进行包装之后上市的现状。同时, 要关注企业的委托—代理关系, 逐步用市场方式实现的委托代理关系代替行政契约方式实现的关系。

(二) 上市公司要精简信息传递层次, 确保信息在最短的时间准确传递到位。

快速准确的信息沟通是提高内部控制效率的一个重要因素。上市公司要保证信息的及时性和准确性, 就必须改变传统的繁琐传递模式, 根据各企业自身的情况和特点, 做出相关的促进内外部信息快速传递的指示性规章。

(三) 相关政府部门加强对企业信息披露情况的监管。

外部监管的缺失是造成上市公司内部控制效率低的外部直接原因, 缺乏监管的内部控制制度难以引起企业足够的重视。因此, 相关政府部门必须加强对企业信息披露情况的监管。

(四) 加强对金融证券市场的监管, 维持资本市场的良好秩序。

一般来说, 金融资本市场的秩序越稳定, 上市公司的股价受人为因素影响的可能性就越小, 股价就越能反映上市公司的实际经营情况。上市公司为了获得更多的利润, 必然关注股价的涨跌, 而内部控制信息的披露情况是传达企业管理层经营能力的信号之一。

七、结语

本文通过对上市公司内部控制制度的探究和分析, 结合2004年中航油事件的实际情况, 分析我国集团企业上市公司内部控制制度在构建和实施过程中存在的问题并提出相应的改进措施, 以及内部控制对企业成长的影响。提高内部控制的效率进而充分发挥内控制度的作用, 从而构建一个全面系统的上市公司内部控制制度并能让其得到上市公司的有效执行, 这对我国上市公司内控制度的执行和完善具有一定的现实意义, 在企业的成长之路上也是必要的。

参考文献

[1].林钟高, 徐虹.分工、控制权配置与内部控制效率研究[J].会计研究, 2009, 3

[2].杨有红, 李宇立.内部控制缺陷的识别、认定与报告[J].会计研究, 2011, 3