项目管理计划

项目管理计划（共12篇）

项目管理计划 篇1

引言

随着汽车市场竞争日趋激烈,整车产品更新换代周期缩短新产品推出的速度直接影响到企业的核心竞争力和企业的生存,世界各大汽车集团,都在将现代项目管理方式与汽车新产品开发项目相结合,以缩短产品开发周期,降低成本,提高竞争优势作为目标。

自主品牌汽车要想在市场竞争中占据一席之地,就必须在较短的时间内,高效而又保质地开发出新产品,尽早占据市场,自主品牌汽车与国际知名汽车公司及国内合资公司相比起步晚经验少,需要花费大量时间和资源构建开发计划,而项目执行过程中又因为各种因素变更频繁,造成管理上的难度。随着项目管理理念越来越深入人心,很多汽车企业都开始研究如何实现对项目的规范化管理,以达到提高效率、节省成本的目的,项目计划管理是项目管理的核心和灵魂,是项目实施的依据和指南,项目计划是一个相互交作的过程,贯彻项目的整个生命周期,没有正确的计划,项目就会因初步计划阶段缺少明确的要求而在“模糊状态下”启动,从而带来一系列糟糕的结果,因此制定合理、严谨的项目计划,并进行有效的过程管控和绩效评价可以保证项目有条不紊的运行,从而起到事半功倍的效果。

1、整车开发项目管理中项目计划与控制管理概述

1.1 术语和定义

整车开发:整车开发是一辆汽车从战略阶段批准立项到概念设计并经过产品开发到制造,最终转化为商品的各业务部门责任和活动的体现。

项目进度管理:项目进度管理是指在项目实施过程中,对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内,拟定出合理且经济的进度计划,在执行该计划的过程中,经常要检查实际进度是否按计划要求进行,若出现偏差,便要及时找出原因,采取必要的补救措施或调整、修改原计划,直至项目完成,其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。

项目计划:项目计划其实质是可以对其他的各类计划实施协调,也是对项目的执行以及控制进行指导的文件,它以方案的选择以及计划的假设为承载内容,便于各类管理、技术人员进行沟通,并且对相关的审查范围以及内容,审查时间以及审查成本费用都有明确的规定,同时也成为项目控制以及成本审核的一个基准。

项目控制:项目控制是指项目按照预定计划向着终极目标行进的过程,但随着项目实施过程中各种因素的影响,会和预期的计划安排有偏离,作为项目管理者需要随时依据项目跟踪结果信息,对照原计划,分析偏差,追究根源,制定纠正措施,项目控制过程具有动态性、选择性及特定,项目控制过程主要包括识别偏差过程、分析偏差过程、选择控制措施过程、决定控制措施过程、执行控制措施过程。

1.2 项目计划分类

由于整车产品开发流程设计范围较广包含公司高管、平台总监、项目经理、技术研发人员,如果整车开发只设定厚厚的一本计划,不能很好的监控项目进展,又不能让公司领导关注项目重点进展,研发人员也不能很好的执行计划,因此为了能够快速的开发出质量较高的产品,就要根据不同对象建立不同计划。

根据我公司产品研发的流程,可以将整车阶段分成决策、启动、任务、活动四大阶段,决公司段对应决策计划,其责任主体是公司领导、营销部门、规划部根据公司战略规划以及整个汽车行业发展方向制定需要开发的产品;启动阶段责任主体是平台总监及项目经理,根据公司领导及产品规划部输出的产品需求,平台总监、项目经理协调各方资源成立项目组,正式根据输入启动项目;任务阶段责任主体是项目经理及各设计模块组长,依据公司产品开发流程(NAM流程)设定各阶段工作计划,平台总监对各设计方案进行监控;活动阶段责任主体是各模块组长及核心设计人员,如果是关键资源,项目经理、平台总监也需要参与监控,各阶段计划的整体结构如上图所示。

2、项目计划与控制管理过程

2.1 项目计划的制定与控制管理

2.1.1 决策阶段项目计划的制定

产品规划部负责制定产品开发计划、项目目标、项目范围,决策阶段计划的制定参考包含公司领导决策、营销部门对市场的调研报告以及后续阶段计划的支持,决策计划初稿确定后,规划部要调动公司领导、营销、设计部门进行计划评审,不断的对计划进行优化,确定最终计划,计划确定后如需变更计划,需要走变更流程并进行严格的评审。下表是部分决策阶段的项目计划。

2.1.2 启动阶段项目计划的制定

项目经理负责启动阶段计划的制定,项目经理根据规划部制定的项目年度计划制定项目主计划,主计划需要按照公司产品开发流程(NAM流程)、市场的需求说明、历史经验数据等制定,下图是某项目开发的主计划截图。

2.1.3 任务、活动阶段计划的制定

项目经理、模块组长负责任务、活动阶段计划的制定,该阶段计划的制定要根据项目的年度目标分解计划,以保证年度目标的达成。下图为任务、活动阶段计划。

2.2 项目计划的执行及控制

计划编制的完整性和合理性为计划的实施提供了坚实可靠的基础条件,在产品开发过程中,通常会从进度、质量两个方面着手进行项目管理和控制,保障项目运转顺利,这同样也将在各部门职能、工作职责划分中有所体现。这两方面在产品开发过程中相辅相成、相互依赖却又相互制约,围绕项目进度基准计划中的“产品开发关键路径”这一目标的实现,落实技术质量确保该时段的进度计划得以有效落实。

“产品开发的关键路径”是项目经理对计划进行管理的核心,它是确保各节点门按时通过所必须遵守的工作流程及时间限度要求,关键路径的周期决定了整个项目的周期,关键路径上的各个元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间,在产品开发过程中项目经理要时刻关注和判断“产品开发的关键路径“的执行情况,找出各个节点门的重点关注事件,对问题进行预应,并找出最有效的解决措施,保证整个开发周期的顺利完成。

项目开发过程中项目经理要通过例会的形式发布当月或周的工作计划,通过计划监控整个项目的运行状况,各设计模块组长每日将项目进展实际数据如实反馈项目经理,项目经理将数据输入汇总整理,将项目生产实际值更新到项目计划中,完成实际值与计划值的对比,生成日报,周报,月报等,通过对直观数据对比分析,发现项目运行过程中存在的问题及时制定解决措施。

2.3 项目计划的变更管理

项目计划并不是一成不变的,随着项目的不断执行,会有很多未知因素出现,导致计划与项目实际进展存在较大差异,若仍将实际完成进度与原计划进行对比将失去意义,因此在项目运行过程中需要不断的对计划进行调整。

项目经理在项目运行中提出可能影响项目质量、成本、进度等指标达成的风险,造成计划不能按时完成,项目经理需要识别造成风险的责任单位,识别风险对项目目标产生的影响并制定相应的解决措施,并出具相应的《项目计划变更报告》经平台总监审核后,提交各相关责任单位会签,最终提交公司领导审批,获批后才能重新调整项目计划并予以发布。

若因各种因素导致阶段计划未能按时完成但不影响整个项目周期,项目经理对风险进行预应,可适当调整项目计划以保证整个项目能顺利开展。

3、项目计划与控制管理结果评价

项目计划执行与控制的最终目的是通过过程的管理促使项目能够正常运转,已达到预期的目的,而项目计划与控制管理的好坏则通过节点门审核体现,我公司整车研发流程按照13个节点门进行推进,以节点门为周期,在每一个节点门进行阶段性审核,项目计划与控制管理的结果评价应用于节点门审核中。

3.1 节点门审核流程

节点门审核是在整车研发主流程中根据交付物状态,评价项目是否通过该节点的过程,它是项目运行的关键决策点。节点门审核一般分为预审、终审和激励发放三个阶段。预审时对交付物、Q/C/D指标达成状态的稽核,终审主要稽核预审问题的整改落实情况,同时部署下一阶段重点工作,激励是对项目运行的阶段性奖励,下图为节点门审核标准流程。

3.2 节点门工作的评价

3.2.1 过程的评价

节点门工作过程的评价,在预审中进行,每项关键工作权重5分,节点门关键工作评价结果即为各项关键工作得分的平均分值,下图所示为某项目某节点门得分情况。

3.2.2 结果的评价

结果评价是将Q/C/D指标结合水平、对比、趋势、整合四方面综合评价,输出该项评价等级优、良、中、差,对应评价分值分别为5分、4分、3分、2分;最终得分取其平均值,下图所示为具体评价方及评价原则(现状是指项目运行当前阶段Q/C/D指标达成的实际状况,目标是项目策划阶段(即G2门)设定的Q/C/D目标,标准即建立的参考标准)。

项目总体的评价结果为过程、结果的评价结果得分总和,项目计划制定及控制的好好直接影响项目总体的运行质量。

4、结论

项目管理在产品开发过程中至关重要,而项目计划制定及控制却是提高项目管理水平的关键,因此我们要合理科学的制定项目计划,并不断加强对其计划的控制水平,优化控制措施,加强对项目的跟踪检验,同时对计划执行、控制的好坏做出正确的评价,提升整个项目管理团队的水平,高效的开发具有市场竞争力的产品。

参考文献

[1]江淮汽车集团研发中心,JAC技术中心员工必读必考,第一版,江淮汽车股份有限公司,2010.

[2]周辉.产品研发管理[M].北京:电子工业出版社,2012.

[3]哈罗德-科兹纳.项目管理-计划,进度和控制的系统方法[M].北京:电子工业出版社,2010.

[4]吉多,克莱门斯.成功的项目管理[M].北京:机械工业出版社,2n04

项目管理计划 篇2

截止今天，已经进入公司工作了近一个月时间，对公司的经营方式和各个项目有了初步的认识和了解。那么在接下来的工作当中，将一步的努力学习和做好管理工作。以下几点是在以后管理工作当中重点：

一、对于各个项目的管理工作来说，我主要是充当公司和项目之间的桥梁，把公司下达的信息更好的传递给项目经理，落实并监督各项决策的执行结果。同时把项目上的问题及时与公司沟通做到及时调整来提高工作效率。做到上行下效，维护好公司的利益。

二、要做好各个项目的管理工作，尤其是人员管理上，慢慢的把相关的规章制度渗透到里面，这样就能够做到及时管控，及时处理问题。在保证公司利益的大前提下，做到人性化管理，严谨的对待每一件事情，不留下任何负面的影响。尤其是对曲江池项目人员管理上，逐步的加强纪律管理工作，做到嘉奖有据可依，处理有理可靠。

三、现场管理实行责任划分，对于所负责区域内的保洁工作，做到定人定点，定职定责，由各项目经理负责检查。这样一来发生问题，解决了互相推诿的现象，能够及时的处理问题。

四、及时与甲方沟通目前存在的问题，在协商的基础上解决问题，既保证了公司的利益同时取得甲方对于公司的认可。

五、做好个项目上的安全问题的宣传，提高员工安全意识，做到无事故，无责任。

六、协助总经理管理好公司，提高运营成本的管控，有效利用一切可利用的资源，做到开源节流。辅助项目经理做好人力资源的相关工作，做到闲时人人有用，忙时有人可用。

七、在现场管理方面，我会把公司大的方向和细节传达给项目经理，由项目经理安排实施并报最终执行结果，由我上报公司。

以上七个方面是未来公司项目管理的工作计划，具体细节以实际工作为主。

项目管理计划 篇3

关键词：项目管理；计划与控制；工程

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006—8937（2012）23—0079—02

公司现行主营业务发展模式为：以设计和研发为基础，以高新技术及自主知识产权为核心，以优良的项目管理为依托。由此可以清楚的看到，整个公司主营业务的发展正是依靠着优良的项目管理。此外，项目管理其实涉及到生活方方面面，积极的思考，优秀的习惯，从容的生活节奏都是共同追求的方向。

无论办什么事情都应明确其目的和意义，有计划和控制安排。制订计划，就有了明确的奋斗目标，具体的工作流程，就可以更好地统一各相关方的思想、协调行动，增强工作的自觉性、合理性，减少盲目性，调动各方的积极性和创造性，合理地安排和使用人力、物力等资源，确保关键路径执行，少走弯路，有效沟通，降低风险，保障工作顺利进行，避免失误。

项目管理是让项目活动中相互竞争的各类制约因素：质量、进度、资源、风险等取得平衡的艺术，同时也是平衡项目干系人的各种需要、关注和期望，带领不同的人朝着相同目标迈进的领导艺术。

1 工程项目管理综述

1.1 项目的定义

项目是为实现特定目标的一次性任务。项目是将一系列的人和资源暂时组合起来，在特定的时间内达成特定的目标。

1.2 项目管理过程及项目生命周期

{1}项目管理过程分为项目启动、项目计划、项目实施、项目控制、项目结束五个阶段。

项目启动过程：授权批准项目或阶段。

项目规划过程：定义与斟酌各项目标，并在多项可行的行动方案中选择实现项目。

目标的最佳方案。依照项目的技术标准，确定项目分解的各项工作的排序，并用项目进度规划工具表示出来

项目执行过程：协调人力与其他资源，以便执行计划。

项目控制过程：定期监测与量度进展情况，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标。

项目收尾过程：正式验收项目或阶段，并井井有条地结束项目。

{2}项目的生命周期为：概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段。

概念阶段：明确需求，项目识别、构思，可行性研究，拟订战略方案。

开发阶段：确定项目组主要成员，项目最终产品的界定，实施方案研究，项目质量标准的确定，主计划的制定，项目预算，项目的工作分解，风险评估，提出项目概要报告。

实施阶段：建立项目团队，建立工作包及细化各项技术需求，建立项目信息控制系统，执行WBS各项工作，指导、监督、预测、控制项目的范围、成本、质量和进度。解决实施中的问题。在项目实施阶段不断的进行进度偏差分析和进度计划的调整和优化。

结束阶段：最终产品的完成、评估与验收，清算最后帐务，项目评估，文挡总结，资源清理，转换产品责任者，解散项目组。

1.3 项目的特点及与日常运作的区别

项目的特点是不确定性。

优点：短期内适应客户需求，顺应市场变化。

缺点：组织松散（临时组成），项目组成员可能处于多维空间（除了承担项目组工作，还有自己的日常工作），需要各方协作，很可能是从未做过的事情，项目经理权小责大。

1.4 项目成功的定义

项目的成功即相关利益者认可和欣赏。

2 工程的计划与控制

主要包括项目管理的工作与方法（WBS、OBS、网络图等）、项目时间估算、逻辑关系、组织关系等。

2.1 项目的计划和控制步骤

明确目标→做什么→谁来做→估算时间→编制进度计划→费用控制。

2.2 项目各阶段的主要工作及所使用的工具

2.2.1 项目启动

项目启动中首先要做的工作是确定项目目标和范围。实际工作中，常常因为目标范围的变化，给项目的执行带来很大的风险（项目延期，前期工作需要返工）。

2.2.2 项目计划

项目计划最重要，好的计划是成功的一半。项目计划要做的事情：项目工作分解结构（WBS）、项目组组织结构（OBS）、进度表/里程碑、计算关键路径、绘制网络图、估计资源状况、平衡资源负荷、费用估计、进度偏差分析、进度计划的调整和优化、费用控制。

工作分解结构Work Breakdown Structure（WBS）是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围：未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团队的工作。

WBS的好处：为资源、成本、进度、质量等控制奠定共同基础，确定项目进度和控制的基准；为各独立工作包分派人员，规定这些人员的相应职责，便于项目职责的落实和明确划分；针对各独立工作包，进行时间、资源需要量的估算，提高时间、资源估算的准确度，并确定工作顺序，提高协作效率，利于更准确的制定项目进度计划表。

项目组织结构（OBS），项目工作分解结构（WBS）决定了项目的工作范围，有什么样的项目就决定了有什么样的组织结构（OBS）。

编制进度计划：依照项目的技术标准，确定项目分解的各项工作的排序，并用项目进度规划工具表示出来。其中包括：里程碑计划、工作先后关系确定、排序的决策分析。向关键工作要时间、向非关键工作要资源。

2.2.3 项目执行和控制

项目进度控制、费用控制、人力资源计划、进度偏差分析、进度计划的调整和优化、各类项目进展报告。

三要素：信息、反馈、改进（收集信息，与项目计划做差异化分析，反馈给相关负责人，如果有必要，则调整项目计划）

3 项目的综合管理

3.1 沟通管理

项目管理中的工作流、物流及资金流都是靠信息连接。沟通是为了一个设定目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传播，并达成协议的过程。

沟通是项目管理中非常重要的一项软的能力，沟通的技巧、沟通的方式、沟通的效率等，没有什么是沟通不了的，当沟通不顺畅时，是否先从自己身上找原因？是否方法不对，想去说服别人的时候是否有足够的理由？应当运用什么技巧，是否从他人的角度出发进行过换位思考问题？

著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。

3.2 风险管理

对项目风险进行识别、分析、并采取应对措施的系统过程。

3.3 综合管理

科学的管理思路、阶段性PDCA滚动完善、项目控制的过程是确认的一致和周而复始的过程。

项目管理需要的知识是一个体系的知识，包括项目管理本身的知识体系，以及项目管理要应用到的领域所需要的知识体系，然后就是管理的技能。选择正确的人，除应该具有专业技能外，还必须具有沟通能力和责任心。为他们分配正确的工作，扬长避短，并给予足够的技术支持和帮助，在做的过程中要不断跟踪。团队稳定，生产力不断提高，项目和队员的能力稳步增长，目标清晰。

4 结 语

工程项目管理是一个综合的管理过程，项目管理基本概念明晰、主次分明、计划时间合理，目标明确，对工程项目的顺利开展有着重要影响。

随着人类社会的发展，越来越依赖集体智慧的努力和创造，越来越多的有组织的群体规模不断扩大，管理人员的责任也就愈发重大了。在项目管理工作中，通过对具体工程项目实际情况和相关资源状况进行分析，优化项目管理体系和制度，促进项目管理工作的科学开展，提高工程公司综合管理能力，增强自身市场竞争力，确保项目的成功。

参考文献：

[1] 白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2010.

项目进度计划控制管理 篇4

工程项目进度计划管理是项目管理的龙头, 同时也是项目管理工作的基础和根本出发点, 在项目管理中扮演着非常重要的角色, 进度计划管理的好坏将直接影响项目能否实现合同要求的进度目标和经济效益, 最终目标是项目承包商通过对工程项目的工期、成本、质量和安全的管理与控制, 保证按合同约定按时完成项目并实现项目的经济效益。

2 进度计划的编制

2.1 明确合同范围

在项目进度计划编制的前期阶段, 首先要明确合同约定的工作范围、与业主的工作界面以及合同中的关键里程碑节点, 同时也要大致明确各阶段的主要工程量及其它相关制约因素, 从而为进度计划的编制提供必要的依据。

2.2 项目工作分解结构 (WBS)

工作分解结构 (WBS) 是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构及相应的WBS编码。

2.3 项目进度计划分级编制

项目进度计划编制的原则是由上而下逐层分解。

2.3.1 一级进度计划 (里程碑计划)

一级进度计划作为项目的总体控制计划, 明确了整个项目的开始日期、结束日期、设计、采购、施工和试车各阶段的开始、结束日期及项目实施过程中的关键里程碑节点。作为项目的总体进度目标, 里程碑计划是项目实施过程中的纲领性计划, 不能随意进行调整, 通常情况里程碑计划也会通过EXCEL图表的方式表达, 内容尤其注意设计工作的开始、第一批材料MTO的发布、长周期设备、材料的采购、施工的开始、大型机具的进场、大型设备的吊装、机械竣工的完成时间等。

2.3.2 二级进度计划 (总体实施计划, 通常会以时标网络图的形式展现)

根据项目里程碑计划及工作分解结构 (WBS) 中分层体系进行对项目总体的综合分析, 在里程碑计划的基础上进一步的细化, 进行对项目总体实施计划的编制。

2.3.3 三级进度计划 (项目的基准计划文件/工作包计划)

三级进度计划是在二级进度计划基础上, 结合项目特点、工艺流程, 将设计、采购、施工阶段工作内容进一步细化并找出各阶段间彼此存在的逻辑关系进行对计划的编制, 编制深度具体到工作包层级 (工作包定义:WBS的最低层次的项目可交付成果) 。三级进度计划在编制过程中尤其注意必须要体现设计、采购、施工等阶段各专业间的合理交叉和相互协调, 以保证项目专业间协调的系统性及控制过程中的目标明确性, 三级计划将作为项目的目标计划文件。以实际过程中计划编制说明, 设计阶段三级计划必须编制到各专业下子目录 (图纸类型) 级, 例如电气专业的电气原理图、电气系统图;采购三级计划则是按照物资类别将计划编制到材料的第几批次及每台设备的具体的采购周期;建造则编制到最细作业工序的上一级, 例如XXX设备 (位号/名称) 的安装周期。

2.3.4 四级进度计划 (作业计划)

四级进度计划是在三级计划基础上, 考虑人、材、机及其它资源等因素而编制的设计、采购、施工、试车各阶段的比较详细的作业级计划 (由工作包分解到各个作业项) , 编制过程需要充分考虑各阶段作业层间的逻辑关系、合理交叉及相互制约等因素。四级计划的编制深度更为详细, 设计需编制到每张图纸的设计、校核及审核;采购则需要编制每台设备及每批次材料的请购单的接收、询价、评标定标、合同签订、P.O发布、制造周期、发运、清关及到场;建造则是排出诸如设备安装的每一道工序, 例如吊装就位、一次找正、二次找正及灌浆等。四级进度计划在项目实施中可以根据资源投入、外部环境等影响因素的变化进行相应的调整, 但前提是必须要在满足项目三级进度计划不受影响尤其是不能影响到关键路径作业的时间要求的前提下进行调整, 四级计划同时也是作为班组任务分工的主要的计划指导与执行性的文件。

2.3.5 专题计划

项目实施过程中根据项目的重点、难点项目 (例如大型机组的安装计划) 可以进行专题计划的编制, 跟踪检测过程中也可以进行对专项计划的专项跟踪及汇报。

例如本人在巴基斯坦PVC聚合一体化项目中关于电站的发电机组及蒸汽轮机的安装由于是大型设备机组, 设备安装工艺及精度要求比较高, 因此针对这部分内容专门编制专题计划进行专项跟踪, 从对机组基础的验收、发电机主体安装、联轴节的安装对中等将每一道工序及工序间的紧密逻辑关系进行细致的编排, 以便后续比较细致的跟踪。

3 专业软件及表示方法

目前项目计划编制软件在国内较为常用的为美国Primavera公司的P3和P6软件, 部分项目的编制有时也采用微软公司的Microsoft Project软件, 但目前一般对计划工程师的软件要求也要会应用P3或P6软件, 表达方法通常是横道图和网络图。

4 计划跟踪及纠偏

4.1 进度跟踪及检测

项目进度检测是按项目工作分解结构 (WBS) 逐级进行检测, 进度检测与计划编制的不同之处就在于计划制定的顺序是由上而下逐层分解, 而进度检测的检测顺序则是由下而上逐层累计, 通过检测最低级作业的计划执行情况达到逐层汇总进而展示每层每级计划的完成情况。进度检测是对项目动态控制的过程, 是项目进度管理和控制的核心工作, 具体内容如下:

1) 项目进度检测采用“赢得值”原理, 根据WBS结构分解的测量权重进行对实物工作量状态的量化检测。

2) 在项目目标计划批准后按照WBS分解结构建立项目的权重检测表并绘制项目S曲线 (部分项目也要求绘制香蕉曲线) 。

3) 项目实施过程中每月定期 (一般项目通常以每月的25日作为月度统计的日期) 统计设计、采购、施工、调试各阶段的当月完成值及累计完成值 (进度统计的时间段通常是自上月的26日至本月的25日) , 将相关数据填入项目进度检测表, 根据权重汇总计算形成项目的实际进度曲线, 从而形成与计划进度曲线的对比, 以评估和检测进度计划的执行效果。

4.2 偏差分析与纠偏

当项目计划进度与实际进度发生偏差时, 需对产生偏差的部分以及由此可能造成对后续工作的影响进行分析, 切实找出问题的源头所在, 从根本上解决问题, 从而为后续专业的进度起到具体的推动作用, 以便能够准确的采取相关的措施和方法弥补落后的工期。

5 进度报告文件

为准确、及时地反映项目的实际情况, 提高各方对项目运行具体情况的综合了解, 需编制和发布相关的提高工程项目管理的科学化、规范化, 结合项目的实际情况, 制定项目周、月进度报告制度, 必要时可以进行对日报告的编制及汇报, 同时针对项目特殊问题 (如专题计划) 可进行专题报告的汇报。

5.1 报告发布日期

1) 月度报告每月25日出版发布;

2) 周进度报告提交时间一般为每周的星期五;

3) 进度报告的正式发布方式以书面报告为主, 并且报告上面有明确的编制、审核、批准责任人的签字及盖章。

5.2 项目周/月度报告内容

1) 本期项目进度执行情况文字描述 (包括质量、安全) ;

2) 项目总体进度曲线及各阶段进度曲线;

3) 本期人力、机具、材料投入报告;

4) 实际进展与项目计划偏差的原因分析及拟采取的相关纠偏措施;

5) 下期项目详细的进度计划安排;

6) 下期人力、机具、材料投入计划;

7) 需要业主及相关方协调解决的问题;

8) 下期项目进度计划预测情况 (月报告) 。

摘要：工程项目进度计划管理是项目管理的龙头, 同时也是项目管理工作的基础和根本出发点, 在项目管理中扮演着非常重要的角色, 进度计划管理的好坏将直接影响项目能否实现合同要求的进度目标和经济效益。

项目合同管理计划 篇5

项目合同管理计划

1.编制依据：

2.签证管理一般规定 2.1对发包人签证

2.1.1在合同中没有约定的情形下，签证事件发生后3d内向发包人提交签证资料，当改签证事件持续进行时，应阶段性向发包人提交后续签证资料。签证单的格式参照示范文本。

2.1.2签证事件发生后，经办人员必须精心撰写签证事实，签证事实应经得住发包人的推敲。

2.1.3签证申请中涉及的干扰事件、签证内容、签证值计算以及相应的证据要充分齐全。

2.1.4所有的签证资料必须及时收集、整理、归档，确保在规定时间内提交给发包人。

2.1.5对报送的签证资料做好应答对策，并预防对方的反索赔签证。 2.1.6用词简洁准确，调理清楚，逻辑性强，签证值的计算要符合合同约定，合同中未约定选用的计算方法是必须采用常规的方法。 2.1.7通过对几种计算方法的对比分析，选择最有利的计算方法计算签证值。

2.2签证单的要素

2.2.1简洁的说明针对什么事件提出签证的要求。

2.2.2阐明发生签证事件的有效依据，包括法律法规、合同条款、指令、变更罕见、各类确认函等

2.2.3描述签证事件发生的进过及其对总承包方的影响，以及总承包方要求签认的相关事宜，包括工程量、工期、费用等。

2.3流程

2.3.1签证事实发生后，现场经办人收集资料，撰写签证单 2.3.2技术性的签证(含设计变更)交项目技术负责人审核，经济性签证(含材料类的签证)交项目预算员审核。

2.3.3签证必须由项目总工程师和合约经理进一步复核，项目经理审批后报送

2.3.4特殊情况下的签证须经企业总经济师审批

3对分包人签证 3.1一般规定

3.1.1对分包人的签证应遵循以合同为依据、现场发生为事实。“实事求是、量入而签”的原则

3.1.2对分包人的签证不得完全参照或等同于发包人的签证工程量，应以分包人实际发生的工程量为准，特殊签证除外

3.1.3总承包项目经理部任何人员不得超越权限在签证中签订合同外的`施工单价或总价。合同没有约定单机的由分包人提出报价，总承包项目经理部审核后报企业审批

3.1.4签证不得违反分包人投标承诺及合同的有关约

定

3.1.5对于内容不清楚、不齐全的签证单或计算单，总承包项目经理部合约人员不得予以审核

3.1.6分包人的签证单应内容齐全，并经其签字盖章后方可提交给总承包项目经理部，进入审核核价程序。

3.2分包人提交的签证等应注明以下内容 3.2.1工程指令签发时间及编号;

3.2.2签证事实发生、完成时间及签证单提交的日期;

3.2.3签证的依据(工程指令、变更或任务书等函件作为附件); 3.2.4签证事实及完成情况简述; 3.2.5涉及的工程量和金额。

3.3审核依据

3.3.1工程指令、施工任务书及现场签证等书面函件; 3.3.2工程特点及现场实际施工情况;

3.3.3分包人的合同、承诺书、补充协议、企业核定的单价确认函; 3.3.4工程图纸; 3.3.5其他。

3.4总承包度对分包人签证单的审核流程、期限及其他

3.4.1总承包项目经理部应要求分包人在签证事件完成后2d内提交签证资料(签证单、工程指令等证据资料)一式二份，供总承包项目经理部现场工程师审查。

项目管理计划 篇6

监管层发力

回顾近两年来的监管动作，从2013年8号文对非标资产的规范，到银行理财管理计划和理财直接融资工具的试点，再到独立的理财事业部制改革，最近是商业银行法的启动修订，都为银行理财业务指向了一个关键发展方向——回归资产管理本质。虽然银行理财市场已经发展了十年之久，但法律关系一直未被厘清，到底是委托代理关系、资产负债关系还是信托关系一直都是市场争议的焦点。以上一系列的监管动作以及市场对打破刚性兑付的呼声，无疑都表明了银行理财产品应该是信托性质。信托关系从法理和制度安排上帮助银行理财产品确立长久缺失的法律地位，从而促进银行理财业务逐步回归资产管理本质。

只有回归资产管理本质，银行理财产品才有可能打破刚性兑付文化。回归资产管理本质后，银行与投资者之间为受托人与委托人的关系，从而打破目前类存款产品下的资产负债关系，风险和收益都应归投资者所有，投资者在承担风险的情况下理应获得更高的风险溢价。参照国内外较为成熟的模式，基金化运作、结构性投资将是银行理财产品回归资产管理本质的出路。从基金化运作模式来看，产品所投资的资产可定期估值，产品净值随资产的估值而定期波动，投资者以净值为标准进行申购与赎回，银行在收取一定比例的费用后的投资回报均归投资者所有。从结构性投资模式来看，银行将债券、存款等低风险投资品种以及股票、期货、期权等高风险投资品种相互组合，使得产品风险处于高低之间，帮助风险承受能力适中的投资者获得适中的投资收益。

监管层推动的银行理财管理计划采用的是基金化运作模式，该项试点工作发起于2013年10月，由10余家大中型银行首先开展业务。如今，银行理财管理计划和理财直接融资工具的试点机构再次扩容，中信银行、杭州银行、宁波银行已经获批此项试点资格，试点银行数量提升至16家。此外，包括南京银行、大连银行、徽商银行等大型城商行，已向当地银监局上报或正在上报试点方案，正式获批指日可待，可见银行理财资产管理业务的开展主体已经从国有行、股份制银行逐步向城商行延伸。

城商行积极参与试点的原因，一方面是跟随理财产品向开放式、基金化转型之潮流;另一方面则是希望得到理财直接融资工具这一标准化产品的发行资格。在原有的债券、货币市场工具等品种的基础上，新增的理财直接融资工具也成了银行理财管理计划对应的投资资产之一，单个理财直接融资工具对应单个企业的债权，这就相当于银行通过理财管理计划发行债权融资的“受益凭证”，同时向理财管理计划投资者募集资金，然后投向对应的融资企业。理财直接融资工具一方面按照份额发行，使得理财产品基础资产从非标准化债权资产转变为标准化品种;另一方面可以通过二级市场进行交易，使得市场能够对其价格充分发现，便于产品净值的估算。

四方面差异

银行理财管理计划与传统的银行理财产品之间主要存在四方面差异。

投资资产 为了便于产品估值，银行理财管理计划所投资的资产除原有的债券以及货币市场工具以外，增加了理财直接融资工具，且绝大部分计划用理财直接融资工具替代了传统的银行理财产品中的各类非标准化债权资产。

投资期限 传统的银行理财产品以封闭式运作，存续期限多在1年之内，如1个月、3个月或6个月，而银行理财管理计划存续期普遍超过1年，多为2年或3年，但其以开放式运作，两个相邻的开放日之间的间隔期一般为1个月或1个季度。

投资收益 传统的银行理财产品以预期收益率形式公布，绝大部分产品的到期收益率与预期收益率相等，而银行理财管理计划剔除了预期收益率形式下的刚性兑付做法，转而对所投资资产进行定期估值形成产品净值，投资者于开放日以净值申购或赎回理财管理计划，由于净值存在波动性，因此投资者获得的收益存在不确定性。

费用收取 银行理财管理计划的费用名目在销售费、托管费、管理费的基础上，增加了赎回费。传统的银行理财产品的各项费用收取为固定比例费率形式，同时受刚性兑付特性的影响，投资产生的超额收益将作为业绩报酬或浮动管理费归银行所有，而银行理财管理计划管理费收取方式较为复杂，其中浮动管理费多为部分比例提取或不提取。例如：农业银行的“进取系列理财管理计划第1期”的管理费为“固定管理费标准为0.8%，但当申购赎回确认日前一日单位净值折合年化收益率低于3%但不低于0，为0.40%;若低于0，为0;当每个投资周期单位净值年化增长率超过该投资周期估值日时点CPI+1.5%的部分，将按照20%的比例提取浮动管理费，但当单位净值折合年化收益率低于3%时不收取浮动管理费”。

随着银行理财管理计划的参与银行逐渐增多，理财直接融资工具的发行量和交易量将稳步增长，这将促进非标投资“去通道化”以及理财产品的开放式、基金化转型。在银行理财产品法律地位逐渐明晰的前提下，资产管理本质的回归将更为坚实地推动这种转型向前迈进。

项目管理计划 篇7

昆明市科技计划项目的资助方式以国家、省市科技政策为依据, 以昆明市财政科技经费为基础, 资助方式经历了单一的前期资助到后补助、贷款贴息为主要资助方式的转变, 最大程度的发挥了财政科技经费的导向作用。

单一的前期资助方式

2012 年以前, 昆明市科技计划项目以前期资助方式立项支持, 科技经费在立项后给予资助, 满足了重大共性关键技术研究、开发、集成需要, 初创期中小企业发展需求, 科技惠民基础性和公益性项目方面的研发。通过前资助方式科技计划项目的实施, 增强了全社会的自主创新意识, 优化了产业结构, 提高了企业创新能力和核心竞争力, 促进了全市经济社会的发展。但是, 前期资助在经费拨付后, 存在较大的管理风险。

贷款贴息

2012 年, 昆明市响应国家融资政策, 充分发挥财政科技经费的导向作用及实施效果, 印发了《昆明市创新财政投入机制支持中小企业融资壮大实体经济促进创业就业实施方案 (试行) 的通知》 (昆政发[2012]38 号) , 明确科技成果转化类项目以贷款贴息方式立项支持。

贷款贴息性项目是项目承担单位以银行贷款和自筹经费为主实施的科技成果转化类及新产品开发类项目, 市级和县 (市) 区级财政科技经费给予一定比例的贴息资助, 贴息额一般不高于中国人民银行发布基准利率的80%, 最高不超过150 万元;以知识产权质押融资的, 其知识产权质押部分对应的融资可按中国人民银行基准利率的100% 贴息, 总贴息最高不超过200 万元。

2012 年昆明市科技计划落实贷款贴息项目94 项, 贷款金额11.2 亿, 项目投入经费总计149462.7 万元, 其中企业自有资金投入37445.59 万元, 企业实际贷款112017.11 万元, 市县两级财政贴息金额共计3993.5万元, 其中, 市级财政承担2389 万元, 各县 (市) 区、开发 (度假) 园区财政承担1604.5 万元。在2012 年科技成果转化类贷款贴息项目中财政科技投入的放大乘数为37.42 倍, 其中, 市级财政科技投入的放大乘数为62.56倍。贷款贴息项目以科技政策调控、引导, 体现了产业政策和科技创新, 有效实现了财政资金对金融机构的引导作用, 以及财政资金的杠杆作用和放大效应, 一定程度上降低了财政科技经费的管理防控风险。

非资助

非资助性项目是项目承担单位自筹经费实施的项目。由于财政科技投入不能满足社会科技活动需求的实际, 为加强引导, 针对医疗卫生机构和部分企事业单位的要求, 在科技计划项目管理办法的框架下, 2012 年探索开展了非资助项目的立项, 经过专家评估、论证等必要程序, 当年立项支持31 项, 形成了一套既与项目管理办法的要求相适应, 又具有一定针对性和灵活性的管理机制。

后补助

2013 年, 财政部、科技部在科技部归口管理的国家科技计划及专项管理中引入后补助机制, 以财教〔2013〕433 号印发《国家科技计划及专项资金后补助管理规定》, 后补助包括事前立项事后补助、奖励性后补助及共享服务后补助等方式。2014 年, 昆明市科技计划项目结合自身发展需求, 以项目实施的绩效和结果决定财政科技资金的投入, 采用事前立项事后补助、奖励性后补助及服务性后补助等多种形式的资助方式。

事前立项后补助项目是项目单位申报获批准后立项进入项目库, 在合同规定时间内完成项目研发内容及经济技术指标, 通过验收的项目, 经对项目经费的支出审计确认后, 按项目经费支出情况给予项目承担单位适当比例的资助, 资助比例一般不超过项目经费的20%, 最高资助金额一般不超过100 万元;奖励性后补助项目是按照《中共昆明市委昆明市人民政府关于实施创新驱动战略推动昆明创新发展的实施意见》要求, 对获得年度项目申报指南鼓励的科技创新能力提升认证单位, 于次年给予一定的奖励性补助;服务类后补助项目是对科技服务类项目在实现服务绩效后给予一定补助, 主要是对符合《昆明市支持知识产权质押工作实施办法》要求的知识产权评估中介机构所开展的工作给予补助。后补助项目充分发挥了市场对各类创新要素配置的导向作用, 能够积极引导企业开展技术创新和相关研发活动, 有效的实现了财政科技经费的放大效应。

资助方式分析及建议

2013 年, 市科技计划项目的资助方式以前期资助为主, 贷款贴息方式仅占到所有经费的28%;2014 年, 贷款贴息和后补助方式支持的项目经费占到64%;2015年, 贷款贴息和后补助方式支持的项目经费将占到70%以上。

科技计划项目采用何种资助方式需要按不同科技计划类型和项目类型进行可行性深入研究, 对于科技成果转化及产业化项目建议以贷款贴息和事前立项后补助的方式为主进行支持;对于科技创新平台政策认定类项目应当以奖励性后补助的方式为主进行支持;对基础研究、科技扶贫、环境保护等民生领域体现社会公益性的项目需要以前期资助为主。

项目管理中的计划与变化 篇8

一、项目管理计划及注意事项

计划是任何一个组织成功的核心, 它存在于组织各个层次的管理活动中。管理者的首要职责就是做计划。管理者要根据组织内外部的实际情况, 通过科学地预测, 确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的行动方案。

项目管理九大知识领域中, 几乎每一个领域都涉及到项目管理计划或其子计划的规划过程。现在简要介绍一下这些计划及应用时的注意事项。

1. 项目管理计划。

即项目的主计划或称为总体计划, 它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法, 包括项目需要执行的过程、项目生命周期、阶段划分等全局性内容。项目管理计划是其它各子计划制定的依据和基础, 它从整体上指导项目工作的有序进行。在初次制定项目管理计划时, 由于各方面的信息还不十分明朗, 因此项目经理只需要从宏观上把握住项目的主体管理思路, 切记不能理想化而期望项目管理计划一步到位。

2. 范围管理计划。

即项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南, 需要包括如何制定详细项目范围说明书、进行范围核实和范围变更等内容。该计划为后续范围定义、制定工作分解结构、范围核实和范围控制等工作提供指导。实践经验告诉我们, 项目范围管理计划需要尽可能在其它子计划之前制定, 因为它为其它子计划的合理制定提供基础信息。

3. 进度管理计划。

进度管理计划中需要确定制定项目进度表的格式与控制项目进度的准则。该计划为后续活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表和进行进度控制等工作提供指导。在制定进度管理计划时, 需要根据项目的实际情况, 明确定义好进度偏差的阀值, 方便后续进度控制和计划的变更。

4. 费用管理计划。

费用管理计划中需要选定费用管理的模板, 制定费用规划、结构、估算、预算和控制的标准。包括费用估算精确等级、费用测量单位、费用偏差标准和费用报告格式等主要内容。该计划为后续费用估算、费用预算和费用控制等工作提供指导。项目的费用管理与范围管理、进度管理、人力资源管理、风险管理等息息相关, 因此在制定费用管理计划时, 需要综合考虑范围、进度、人力资源、风险等对费用管理及费用偏差阀值可能造成的影响。

5. 质量管理计划。

质量管理计划需要说明项目管理团队如何执行实施组织的质量方针。该计划为后续质量保证、质量控制和过程持续改进等工作提供指导。质量管理计划贯穿于项目的始终, 因此质量管理计划需要涵盖项目前期的质量工作, 以保证先期决策的正确性和质量标准的前后一致性。

6. 过程改进计划。

过程改进计划需要详细分析过程分析的具体步骤, 包括过程测量标准、过程改进目标等内容。该计划直接为项目过程改进 (通过质量保证) 提供指导, 间接为组织过程改进提供指导。过程持续改进的目标是实现过程质量改进和项目质量改进, 因此, 项目经理在进行质量规划时需要非常重视过程改进计划的制定。

7. 人力资源配备管理计划。

人力资源配备管理计划是规划项目人力资源的获取、使用、遣散安置等的文件。其主要内容是何时通过何种方式满足项目人力资源的要求。该计划为后续项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理等工作提供指导。项目经理在制定人力资源配备管理计划时, 需要认真分析项目的范围、进度等基本要求, 结合项目实际情况进行规划, 否则很容易导致人力资源不能满足项目的需要或不能充分发挥他们的作用的现象。

8. 沟通管理计划。

沟通管理计划需要确定利害关系者的信息与沟通需求, 主要内容包括什么人什么时候通过何种方式获得何种项目信息。该计划为后续信息发布、绩效报告和项目利害关系者管理等工作提供指导。项目经理制定沟通管理计划时, 不但需要认真分析和记录项目团队外的利害关系者的信息与沟通需求, 而且也需要分析和记录项目团队成员的信息和沟通需求。

9. 风险管理计划。

风险管理计划需要描述如何规划、安排与实施项目风险管理。该计划为后续风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对规划和风险监控等工作提供指导。项目经理在制定风险管理计划时, 需要充分考虑项目团队的风险管理水平和能力, 可以借鉴但不可盲目套用其它项目的风险管理计划, 否则将会导致后续风险管理工作很难开展。

项目管理计划及其子计划的制定和完善, 是一个“滚动式”的过程, 需要执行PDCA (计划、执行、检查、修正) 循环。现实世界中没有哪个项目的计划制定是“一劳永逸”的。因此, 作为项目经理, 一定要养成在项目的推进过程中不断检查、修正和完善项目管理计划及其子计划的习惯, 惟有这样, 项目管理计划才能真正发挥作用。

二、如何避免项目管理中“动”的因素发生

项目管理中“动”的原因非常之多, 大到国际形势的改变、政府政策的实施, 小到某一个人的因素, 都可能导致项目计划的非完美实施。有很多方面只能在制定计划时就必须考虑。下面谈一下比较容易掌握却又极容易出问题的资源管理计划。

当一个项目被提出来以后, 你很难对于你可能需要的所有资源有一个很全面的概念, 但是, 你开始进行确定范围、假设、交付方法等等问题。这里给了你估计进行该项目所需要的工作量和其他资源的一个方法。这样你就可以估计项目持续时间和项目费用, 获得认可, 然后开始工作。就如同你所知道的, 你预先进行的估计只是一个估计。只有当项目结束了之后你才能够知道该项目所用的工作量、费用和时间。到那个时候, 你要处理预计中的不确定因素和风险问题。

首先估计偶然性。所有的项目都有一定程度的不确定性。如果可能, 你通过使用一个偶然性预算来解决估计的不确定问题。如果你相信你的估计有80%的准确性, 你就需要20%的偶然性预算。例如, 如果你的项目预计要花费100万元, 你可能需要20万元的偶然性预算来解决估计错误以及完成那些应该在范围以内, 但是在你最初的估计中遗漏掉的工作。偶然性预算中剩下来的所有的钱都会在项目结束后归还给客户。还要做好计划好的储备。一些项目需要项目经理对于意外做好更充足的准备。对于一些项目, 你必须为偶然需要的资源以及在需要时你怎样能够获得它们做好准备。你需要制定一个策略来保证需要的时候能够获得储备的资源。它们可能是人力资源也可能是非人力资源, 比如硬件、设备或者补给等。

屋面维护管理计划 篇9

屋面专业人员很早就认识到, 功能完备的低坡屋面取决于4个主要因素的配合, 也就是合理的设计、合适的材料、好的施工质量以及正确而及时的维护。

过去, 人们对如何将这种认识付诸实践并不重视, 特别是屋面维护。例如, 20年前, 就有人严肃指出, 整个行业对屋面维护几乎漠不关心, 对此业主应负责, 因为他们不重视维护。许多人认为, 这与业主的短视、不愿在维护上花钱有关。

随着时间的推移, 许多专业人员开始意识到, 屋面是需要保护的, 并开始提倡屋面维护管理计划。到2008年, 这种屋面管理计划已经在美国得到广泛的应用。为了应对业主不断增长的维护需要, 屋面行业有关人士从制造商、咨询师乃至承包商似乎都在制定相关计划和设立相关部门。

屋面管理计划的目标是延长屋面系统的预期使用寿命, 其基本内容包括对屋面进行定期检查、维护和修理以及屋面产品的正确施工。

美国空军 (USAF) 是美国第一批采用正规屋面维护管理计划的主要单位之一。首先, 他们通过检查, 对屋面的状况进行定量的评定, 接着根据对各个屋面状况的评定结果, 对屋面排序, 以确定进行维修的先后顺序。如今, 很多维护计划都包含屋面状况排序的内容, 并据此确定维护资金的分配。

本文简要介绍一个可用于由若干建筑物组成的综合场所, 如校园、军事基地、办公楼群等的屋面维护管理计划的基本内容。

屋面排序的因素

屋面维护计划基本内容中关于屋面状况的评定和排序, 主要考虑以下十大因素。它们是:

年限 (既有屋面系统的期望使用寿命)

重要性因素 (建筑物的用途)

易损坏程度 (与屋面交通有关)

卷材状况 (指既有卷材状况)

泛水状况 (指既有泛水状况)

固定 (固定方式)

坡度和排水 (朝向排水管的坡度、一般屋面坡度;排水管、檐槽等尺寸和数量;功能)

可施工性 (修理和更换的难易程度)

渗漏记录 (观察或有记录的渗漏)

耐久性 (既有卷材的韧性)

根据屋面管理计划中制定的排列方法, 可对上述每个因素评分 (1～10分) 。除特别说明外, 一般1分表示差, 10分表示好。

年限

虽然屋面系统的年限可能是评定屋面功能的一个合适的指标, 但并不是所有的系统都如此。例如, 由若干建筑物组成的综合场所, 有各种不同的屋面类型, 如EPDM屋面、单层屋面、叠层屋面、金属屋面等, 每一种屋面又有不同的预期使用寿命, 于是对于屋面年限这个因素就有这样一个问题, 即屋面的年龄到底多老才算老, 如何根据屋面的年龄进行评分?具体方法是将既有屋面卷材的预期使用寿命与实际使用的年限比较进行评分。例如, EPDM卷材的预期使用寿命约为12～15年, 那么使用了6年的屋面可得5分, 而使用了1年的屋面可得9分;叠层屋面的使用寿命约25～30年, 则12年的屋面可以得5分, 而24年的屋面得1分。

根据作者的经验, 有极少数的屋面1～2年就失效, 也有极少数的屋面经过很长时间也许30年的使用以后才失效。实际上绝大多数的屋面失效年龄是在平均失效年龄的标准离差范围内。仍以EPDM卷材为例, 其平均的失效年龄为12年, 标准离差3年, 那么大约60%的EPDM屋面可以预期在9～15年失效。其他类型的屋面系统情况亦大体如此。然而许多使用寿命较长的屋面类型, 其标准离差也大, 换句话说, 预期失效年限的范围也大。表1为一些屋面系统根据使用年限和预期使用寿命进行评分的结果。

重要性因素

这个排序因素是根据建筑物的用途和使用者的情况确定的, 也就是根据屋面整体性对建筑物内部使用功能的重要程度, 换句话说, 根据屋面破坏或失效会对使用者的影响程度有多大来确定的。例如, 建筑物内有灵敏的电子仪器的, 得1分 (影响最大) , 而存放机器备件的建筑物可得10分 (影响很小) 。

易损坏程度

指诸如屋面交通以及周围的条件等因素使屋面损坏的可能性大小。屋顶上机械设备是否需要通道?有无可保护屋面的铺面砖或通道板?通道是否清晰可认?所有这些都可能在屋面上产生影响。以3～4层叠层屋面为例, 表面有粒料的抗屋面交通性能好, 表面光滑的为中至高。这样交通少、有粒料的屋面可评为10分, 交通频繁的评为8分;光滑的屋面, 交通少的为9分, 交通频繁的6分。

卷材状态

这是根据屋面检查结果对卷材的一种主观看法。在评估中考虑的是屋面缺陷的数量、种类和范围等内容。状态好的卷材可得10分, 那怕已经用了30年, 差的只能得1分, 那怕还相当新。这个因素的要点是不花费大量的时间去记录每一种缺陷, 而是用目测法对缺陷程度作出相对的评估。

经验表明, 大多数训练有素的人员作出的主观评估与实际情况相当符合。

泛水状态

一般来说, 对泛水的评估与对卷材的评估相似, 评估中考虑的同样包括泛水缺陷的数量、种类和范围。此外, 有两个重要的关注点:一个是泛水直立部分的固定端部应连续, 另外要有倒泛水, 如果缺少其中1项, 这一因素的评估就得低分。防水和状态良好的泛水评分就高, 反之得分就低。

固定

大多数设计规范对抗风揭性有专门的要求, 卷材固定失效是屋面破坏的一个原因。卷材被吹起至少会使防水系统不起作用, 有些情况下还会伴有结构破坏。另外, 固定的破坏也会引起卷材的破坏。

无论何种情况, 都会对现有的屋面长期使用产生明显的负面影响。对特定的屋面板的固定方法以及固定状况进行评估, 对屋面板的使用年限至关重要。

固定方法的评估采用比较的办法:固定恰当的屋面系统, 没有看得见的破坏的, 评为10分;固定方法不恰当但仍能起作用的, 评为5分;固定件拔出, 刺破卷材的得1分。一般, 固定件的缺陷很难用肉眼察觉, 因而进行排序的人员还必须查阅施工文件, 查看对固定的要求。根据经验, 大多数的评估人员对于这一因素的评分大体分为10分或5分或1分三档。

坡度和排水

坡度是屋面系统的一个重要因素, 适当的坡度可以弥补材料和施工质量的不足。因此具有朝向排水管正向坡度的屋面得高分, 坡度小的得低分。卷材的防水性能不太可能通过屋面的快速排水提高。屋面坡度和排水是两个完全不同的参数。坡度适当的屋面可能排水并不好, 平屋面可能排水不错。坡度适当而排水不好的屋面会造成屋面上的水排不掉, 增加了泛水的负担, 可能导致渗漏。坡度合适几乎不积水的屋面得10分;无坡度又大面积积水的得1分。

关于排水, 建筑规范通常规定屋面最低排水要求, 常规设计要求较大的屋面至少要有4个排水口, 小于929 m2的屋面至少2个。排水口的间距不大于23 m。若符合这些要求, 屋面得分较高, 不符合的得分较低。此外, 排水系统评估包含现有屋面排水管数量是否足够, 布置是否适当以及功能等内容。堵塞的排水管, 不能将水从屋面排走或溢出的得分较低, 排水顺畅的得10分。坡度和排水的得分应是坡度得分和排水得分的平均值。

可施工性

这个因素与人为因素有关, 如果上屋面困难, 那么需要修理和改造的屋面系统往往被推迟和搁置。根据经验, 上屋面越困难, 推迟和搁置屋面更换的时间越长。为了克服这种不及时修理和更换的倾向, 相对而言, 评分时不容易上的屋面比容易上的屋面得分低。

可施工性涉及到屋面维护和更换的一些因素, 如考虑建筑物的位置、高度、类型、屋面的位置和数量、用途以及使用者。建筑物高, 上屋面较困难。更换和修理容易方便的屋面应当得10分, 由于各种原因难以更换的得1分。

渗漏记录

根据向建筑物使用者的了解或对建筑物内部的外观检查, 可以很快确定渗漏记录。每次下雨都会大范围渗漏的屋面得1分, 从来不漏的得10分。得分在1和10之间的, 则根据漏点的数量和每个建筑物全部漏点数比较确定。注意只考虑漏点数量, 不考虑损坏了什么以及损坏程度。此外, 这一因素得分的确定, 也可根据非破损检验如屋面含水红外测定仪或核扫描仪的检测结果评定。

耐久性

材料的耐久性是指屋面耐候和耐自然或人工因素作用而不破坏的能力。卷材及其表面必须经受因极端温度变化产生的膨胀和收缩而不开裂和撕裂, 并在整个屋面预期寿命期间始终保持一定程度的耐久性。

如今的卷材都具有上述的耐久性, 然而有些屋面材料可能不适合现场的气候条件。相对较薄适用于阳光充沛、干燥气候条件下的单层卷材, 多半不适合温度季节变化大的地区。

应用实例

根据对位于美国东北部大西洋地区一个由许多幢建筑物组成的建筑群进行的评估, 得出每个屋面在上述十大因素中的得分, 再把10个得分相加就是该建筑物屋面的得分。该建筑群总共有130幢建筑物, 对其中的20幢用这种方法进行了评估, 结果见表2。

一般来说, 得分低于60的建筑物要优先考虑更换, 而80分以上的表明屋面处于良好状态。从表2还可以看到, 有许多屋面得分在50至70之间, 表明屋面需要维修, 以防止屋面进一步变坏, 低于50的说明处于破坏的边缘, 需要资金, 准备更换。

结论

软件项目计划 篇10

关键词：项目计划,软件成本,项目监控,软件度量

长期以来从事各种工程项目所积累起来的行之有效的原理、概念、技术和方法，特别是人类从事计算机硬件研究和开发的经验教训，应用到软件的开发和维护中。因此北大西洋公约组织科学委员会于1968年提出了“软件工程”这个概念。是指导软件开发和维护的工程类学科。软件项目计划是软件工程管理的主要任务之一。成本估计是软件费用管理的核心，也是软件工程管理中最易出错的问题之一。

1 自顶向下成本估计

这种方法由技术和管理人员参加，依据以前已完成项目所耗费的总成本，推算新开发软件的总成本，然后在项目内部进行成本分配。其优点是工作量小，速度快。缺点是对开发中某些局部问题或特殊困难易低估，估计偏差可能较大。

2 自底向上成本分析

这种方法在应用之前必须先了解待开发软件的功能、性能、限制、接口和可靠性等，并做适当的细化以提供较详细的信息。对于细化得到的任务单元可交给该任务的开发人员去估计，得到各任务单元的估计成本，然后将其汇总成项目的总成本。

3 基于经验模型的成本估计

3.1 静态单变量模型

典型结构为：E=A+B觹(估计变量)C

其中A、B和C是由经验导出的常数;E是以人月为单位的工作量;“估计变量”是被估软件特征的估计量。

3.2 动态多变量模型

是把项目资源的需求看成是时间的函数。如普照特南提出的模型L=CK觹K1/3觹td3/4

其中L表示源代码行数;K表示全生存期所需工作量;td表示开发持续时间;Ck表示技术状态常数。

3.3 COCOMO模型

1981年Barry Bochm在其经典著作SoftwareEngineeringEconomics(《软件工程经济学》)一书中，详细介绍了他提出的一种软件成本估算模型—构造性成本模型(Constructive COst MOdel)，简称COCOMO模型。Boehm将软件成本估算分成三个层次：基本层、中间层和详细层。每个层次又按软件项目总体类型分成三种：组织型、嵌入型和半独立型。其模型形式为：

其中MM表示开发工作量，kDSI表示代码或卡片形式的源程序行数，TDEV表示开发时间，fi(i=1-15)表示15项影响成本的调节因子，a、c表示模型系数，b、d表示模型指数。

不论如何实施，估算过程都应仔细、严格地进行。参数模型一般都有许多的参数，每一个参数都可能影响成本估算的10%以上。若错误地选择了五个参数，那么这五个参数所产生的整体影响很容易超过60%。同样，在进行一个新项的相似性分析中，选择了以前一个不合适的项目，那么将对该项目的估算产生较大的误差。为了避免这些问题的出现，最好的办法是使用有经验的估算人员进行成本估算。

软件项目计划涉及项目的各个环节,带有全局性。但计划是在开发工作尚未开始之前进行，只能采用估计的办法处理，因此，开展的项目必带有一定的风险。在进行项目估计之后,项目规划小组即可进一步制定《项目计划》，该计划不必过于冗长复杂，重点内容包括目标与范围、过程定义、人力资源计划、软硬件资源计划、财务计划、任务进度计划及下属计划。

(1）目标与范围：

给出清晰的可以验证的目标，语言说明本项目用途，本产品适合哪些领域包含的内容和不适合哪些领域及不包含内容。

(2）过程定义：

描述、绘制本项目的过程模型，可以裁剪SPP模型。

(3）人力资源计划：

包括人员，角色，职责等信息。

(4）软硬件资源计划：

包括软件、硬件名称，级别，主要配置，获取方式，用途等信息。

(5）财务计划：

包括费用类别，开去项、用途，金额，时间等信息。

(6）任务进度计划：

制定任务表并绘制Gantt图作为附件，包括任务名称，工作人员，工作时间，工作成果。

(7）下属计划：

包括计划名称，负责人，预计产生时间等信息。

此后还需要进行项目计划审批和项目计划变更控制。

项目计划的审批流程非常简单，项目经理把《项目计划》递交给机构的领导。机构领导认真审阅该《项目计划》，如果没有异议就签字批准;如果有不同意之处，就和项目经理沟通，并请项目经理及时修改。机构领导签字批准之后，该《项目计划》就成为“正式文件”所有的项目成员都必须按照该计划执行。如果以后要修改《项目计划》必须按照变更控制流程来修改。

项目计划变更控制是由于对项目本身缺乏深入的了解，第一版本的《项目计划》有可能比较粗略不切实际。在执行项目过程中如发现《项目计划》与实际情况有较大的偏差，应及时更新《项目计划》，应使《项目计划》随着项目的进展而逐步的完善。其流程是由项目经理向机构领导提交变更申请书，并应说明变更原因，变更内容，变更对项目造成的影响。如果领导不同意变更，那么项目按照原计划执行，如果同意变更项目经理制定新的《项目计划》并提交给机构领导。机构领导审批新的《项目计划》。

项目计划详细说明了软件工作及如何实现它，并估算其所需时间、资源等，并且为管理者提供了一个框架。同时也提供了一种有效的学习途径。还可以为计划者提高估算精确度。项目计划应该从不确切与准确的需求间的映射关系入手，例如软件的需求，开始阶段都是模糊而又不完整的，做质量计划只能对客户的需求大体而不确切的理解之上。所以我认为软件项目计划应从二者之间入手。实际上，软件项目计划是建立并维护软件项目的计划，就是一个用来协调软件项目，执行软件项目和监控软件项目能为项目的成功实施打个坚实的基础。

软件项目计划是软件工程管理的重要部分，这项任务要求项目经理实施好他的判断，了解产品的技术和过程，能够与获取方、项目人员以及公司管理人员进行有效的交流，能够规划项目活动，能够对发生的变更做出积极响应，并能够恰当地形成工作文档。这项任务还为在职人员提供了有关业务、技术和人员管理机会等方面的良好可见性。

参考文献

[1]Mark J.Christensen,Richard H.Thay-er.软件工程最佳实践项目经理指南.第一版.北京:电子工业出版社,2004:231-293.

[2]陈松乔.现代软件工程.第一版.北京:清华大学出版社,2004:256-278.

计划管理以“终”为始 篇11

客户终端信息对于整个价值链有着至关重要的影响，面对瞬息万变的市场竞争局势，该如何对其跟踪和监控，从而保证市场需求的准确性呢?

计划管理的难题

每月一度的经营分析会议上，集团财务部顾总正在总结上月的经营结果：“本月计划销售额5000万，实际销售回款2500万，其中商场积压货物2000万，另外由于计划原因，造成缺货2000万……”

集团深加工事业部于总转向坐在旁边的销售部桂总：“上次你讲销售指标完不成主要是因为配送不及时造成市场缺货。现在产品配送及时了，又投入这么多的广告费进行促销，而你的产品要么在超市里面积压，要么就是你要的货车间却没生产，这次你完不成销售任务的理由是什么呢?”

桂总环视了一下会场，看到生产部、物流中心的总经理也在座，深感对不起他们的支持，作为销售部的老总，他确实有自己的难言之隐，面对如此的状况，不坦白就要自己承担全部的责任，看来只有直言不讳了：“我承认市场销售不好，作为销售部经理，我负有不可推卸的责任，但是我认为产生上述问题的主要根源在于客户终端提供的需求信息不准确。现在客户半个月提交一次需求计划，而且需求的计算是根据库存和市场销售状况进行一个大体的预测，而我们又不了解超市的实际库存，只有按照客户的需求进行生产和销售。而市场销售形式的变化是很快的，在这种情况下，造成积压或缺货也就是迟早的问题了……”

会议结束后，深加工事业部于总回到办公室，面对下午议而不决的市场缺货以及产品积压问题陷入深思：一直以来，企业都是以销售为龙头，所有的工作都是为销售提供支持，但是现在得到的却是这样一个结果。销售部讲的有道理，客户终端信息的收集对于整个价值链来讲（包括集团的计划管理以及企业的盈利能力）有着至关重要的影响，但是面对瞬息万变的市场竞争局势，到底如何来进行跟踪和监控，从而保证市场需求的准确性呢?

终端信息困扰生产计划

正如困扰着深加工事业部于总的难题，在许多企业老总的眼中，终端需求信息波动性较大是生产计划不准的主要原因，而计划的不准确直接导致了原材料的报废，库存的积压以及市场服务的不及时。结合宝洁等标杆企业的管理实践，一个最佳的解决途径就是通过仔细分析，明确影响需求波动的关键因素并制定相应的策略，利用信息系统及时了解终端客户的库存信息和销售趋势的变动情况，并及时按照监控的信息对计划进行调整，尽可能地保证市场需求的准确性和稳定性。

作为业务部门，需要将客户信息根据实际情况进行分类。全面的客户信息分为静态、动态两部分。静态信息（档案、客户资信报告）反映客户的基本条件。而动态的市场需求信息来自不断发生的业务过程，这是企业制定生产计划最重要的依据。这部分信息必须依托信息管理系统的支撑。

IT部门则需要与终端客户进行沟通，利用信息化的优势，将企业内部网络与客户的网络进行数据交换，从而保证集团可以获得最新的市场信息，提高计划的准确性。

企业要做到内外结合，在发觉问题的同时，利用信息系统的优势及时获取客户终端的信息，不断提高企业计划制定过程的效率和准确度，从而真正体现IT为企业经营和管理服务的职能。

价值链分析法

为了提高企业的综合实力，美国战略管理学家Porter第一次提出了价值链分析的方法。价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。

价值链的范畴从核心企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户。这也形成了价值链中的作业之间、公司内部各部门之间以及公司、客户、供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖的关系而影响价值链的业绩。

因此，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的作业效率和绩效非常重要 (Thompson 1967)。 Thompson还认为，价值链中作业之间的依赖程度越高（即它们的联系越强），就越需要协调和管理价值链中节点企业之间的关系。协调价值链中各节点企业之间的关系，就是要在各方相互信任的基础上，利用共享的有关信息，对整个价值链中相互依赖的作业进行定位、协调和优化，把生产资源的分工协作和物流过程组织成为总成本最低、效率最高的供应链，使处在价值链上的各节点企业具有共同的价值取向，取得最大的价值增值，从而实现“多赢”的目的。

不同模式的企业在不同的环节创造价值，例如，像沃尔玛这样的大卖场是通过采购来创造价值，强大的信息平台支持其通过降低采购成本来获得强大的竞争力。而对于快消品行业来说，价值链中主要包括研发、采购、制造、营销等环节，就目前的行业发展现状来看，不但在产品上没有本质的区别，而且在研发、生产、制造等环节都已经是同质化竞争，只能通过营销和销售环节来创造价值。从图1中的快消品价值链来看，对于市场需求的分析和预测是快消品企业价值链中的关键环节。因为对市场需求的预测将影响到整个生产经营过程中的采购、生产、物流、销售等。谁对客户的需求信息掌握的比较准确，那么他的计划也将做的比较适应市场的需求，将极大地减少市场的缺货或产品积压现象的产生，降低企业的运营成本，从而使企业不断获得持续的、超额的利润，在与客户进行横向协作和沟通的过程中，不断提高自己的核心竞争力。

E手段加强客户信息管理

对于目前客户终端需求信息管理存在的问题，我们可以拿电子商务中的EDI进行分析。电子商务(electronic commerce，EC)是目前企业采用的比较多的一种市场拓展模式，两个或多个交易方之间利用电子工具和电子技术，实现商品与服务的交易事务。电子商务涵盖了电子邮件(E-mail)、电子数据交换(EDI)、电子资金转帐(EFT)、快速响应(QR)系统、电子表单和信用卡交易等多种应用。而本文中我们所提出的加强客户终端信息的管理，就是利用EDI系统进行电子数据交换，及时掌握客户的最新信息。

电子数据交换（Electric Data Interchange，EDI）是一种利用计算机进行电子数据交换的新方法，它是将贸易、运输等行业的信息，用一种国际公认的标准格式，通过计算机通信网路，使各有关部门、公司和企业之间进行资料交换和处理，并完成以贸易为中心的全部业务过程。

EDI在国际上已被广泛应用。在亚太地区，新加坡的EDI系统Tradenet是世界上第一个全国性贸易促进网。中国的电子商务始于90年代初。目前，一批国内信息化程度较高的单位已开始使用EDI方式进行商务活动。已经建成或正在建设的有：中国电信的公用电子数据交换网（CHINAEDI）、首都电子商务工程、上海信息港、中国电子商务信息系统(CECIS)、中国企业信息标准化及EDI应用项目(EDICHINA)，以及海关总署、交通部和外经贸部的EDI项目等。

从EDI的应用可以看出，我国企业对供应商的信息管理水平与国际水平还有很大差距。我国很少有企业对供应商进行管理，而且其管理的信息化水平不够，我们可以从EDI发展面临的问题中找到原因。

* 信息基础设施是制约EDI发展的“瓶颈”。虽然我国的通信基础设施已有很大发展，中国公用电子数据交换网络在全国14个城市建立了节点。海关总署、交通部和商务部也都开始组建全国性的EDI网络，但从互联程度、响应速度、带宽及覆盖范围来说，与EDI和电子商务发展的要求还相去甚远。

* 信息意识低。我国的企业计算机普及率低，应用水平也不高，对产、供、销、人、财、物等重要资源的管理大多尚未实现电子化，信息的获取、处理和运用还停留在初级阶段。大部分企业对于信息带来的效益和提高竞争力的重要性认识不够，信息意识薄弱。

* 安全问题。电子商务是通过网络进行商务活动的，网络的开放性和商务信息的独占性两者之间在安全性方面必然存在矛盾。EDI作为一种相对安全的通信方式，其本身的安全功能也有限。为了达到与传统贸易方式相同或更高的安全性，需要通过安全技术和安全协议来提供技术上的保障。

* 法律问题。电子商务完全不同于传统的商务活动，会带来一些新的法律问题，如交易的有效性和合法性。这需要成熟且统一的法律框架进行公证和仲裁，以保护电子商务活动顺利进行。前不久推出的《合同法》第十一条中对电子邮件和EDI单证的地位作了一些认定，在这方面迈出了第一步。

* 互联问题。目前各行各业还存在各自独立进行信息化建设的倾向，已建成的网络之间，在兼容性和互操作性方面存在问题。因此需要打破行业垄断，互相协作实现网络互联，以形成具有高价值的综合网络。上海的国际经贸EDI网络通过市政府牵头，以邮电的公用EDI平台为市级中心，实现了与海关、港航和外经贸EDI分中心的互联，是一次有益的尝试。

针对客户终端信息管理的应用现状及存在的问题，要加强对客户的信息管理，需要采取以下措施：

首先就要提高我们的信息意识，建设好信息系统应用服务平台。企业可根据实际情况采取建设自有平台或采用第三方专业化服务平台的形式，零售商可由此与供货商等合作伙伴进行资料的自动交换和商业单据的处理。

其次，与客户进行沟通，在达成合作的基础上进行平台连接，目前企业通过上海商联的专用连接软件将供货商后台系统和零售商的平台进行对接，实现供货商和零售商之间自动的电子数据交换。

浅谈企业项目管理的计划与控制 篇12

一个成功的项目需要从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价。尤其是计划和控制, 是企业在项目管理中的重中之重, 也是项目能顺利进行的基础。本文即是从企业项目管理的计划与控制的必要性说起, 分别阐述计划制定的意义及关键点、控制的途径及要素, 以及企业项目管理中计划与控制的配合与协调。抽丝剥茧, 从项目管理角度对企业管理进行分析。

1 计划与控制是企业项目管理的必要因素

计划与控制工作贯穿企业经营管理全过程。企业所有管理活动几乎都与计划和控制过程相联系。不管是业务活动, 还是人事调整, 甚至有关员工生活方面的问题, 都在一定程度上涉及计划和控制过程。因为计划和控制是有关经营战略确定的行动具体落实和实现的工作, 也因为企业是以经营为基本职能的经济组织, 所以不可能存在与计划和控制毫无关联的内容, 计划和控制与企业组织中所有层次及所有成员都相关。企业组织中各个层次、各个部门、各类工作人员, 都在一定程度上和一定范围内从事计划和控制相关的工作, 通过进行计划和开展控制履行着自己的职能。

当我们把眼光聚焦在企业中的项目管理时, 我们会发现, 企业的创立本身就是通过一个项目来完成, 它通过一个新建设项目使企业形成了提供某种产品或服务的能力, 以满足市场或顾客的需要, 从而获取盈利并得以生存和发展, 在此基础上继续运作。在企业的整个发展过程中, 总是如此不断的重复着不同项目的运作过程, 项目使得企业由量变而出现质变, 为企业不竭的发展提供动力。所以计划和控制的重要性, 在企业项目管理上体现的尤为明晰。可以说, 不论对企业项目管理中的个人还是企业整体, 计划和控制都是必不可少的工作。对个人来说, 不论是处理决策问题还是处理具体操作问题, 都不可能随着环境条件的变化及时准确的采取相应的措施, 必须根据环境条件的基本趋势把工作的基本框架确定下来。对企业而言, 任何集体协作性质的工作, 都需要必要的事前筹划、安排、调整和沟通。由此可见, 计划与控制是企业项目管理的必要因素, 是企业项目管理能顺利开展、进行和完成的保障。

2 企业项目管理计划制定的意义及关键点

计划是事先对未来应采取的行动所做的规划与安排, 是为在企业中规范、促进和调整工作过程而设置的基本规范和体系。分析探讨计划制定的重要意义, 有助于准确地把握企业项目管理工作中的基本问题。企业项目管理中的计划工作, 不仅对项目承担者个人和部门有着重要意义, 对与之有配合协作关系的其他人和部门都有重要意义。这种重要意义, 首先是该个人或部门, 其次是整个企业。

2.1 计划制定工作的意义

计划制定工作可以通过对项目整体的分析研究, 加深对项目的认识, 减少工作的不确定性和失误。主要表现在两个方面:一方面通过对项目的分析研究, 可以加深对项目进行过程和关键致变因素的了解, 增强对项目变化的敏感性, 合理选择进行控制的途径和关键因素;另一方面, 通过分析研究可以提高把握项目进程的能力。虽然未必能准确预测项目变化的量和结构, 但可以进一步明确其变化的方向和范围。

计划制定工作可以明确企业项目管理的工作目标, 明确的工作目标本身具有激励作用, 同时它也为工作提供了具体的依据和标准, 因此对计划的制定者具有重要意义。计划制定工作可以确定当时必须采取的行动。在明确了项目目标的基础上, 针对特定的条件应该采取什么样的行动, 也有了肯定的答案。这是落实目标、实现目标的具体行动方案。对企业来说, 企业项目管理的计划制定过程具有更为重要的现实意义。

计划制定过程是企业中信息沟通、相互了解和事前协调的过程。不管是项目计划由下至上申报批准的过程, 还是与其他部门协调、沟通信息、相互配合的过程, 都是在企业内部共享信息、集思广益、形成良好理解与配合关系的沟通过程。这种沟通过程, 是项目顺利开展的充分准备。计划制定过程形成了企业总体计划。正是在充分沟通、协调的基础上, 形成了包含各部门、各层次的企业总体计划。有了这样一个总体计划, 集体化的共同协作才转换成了现实具体的活动, 企业项目管理中的各项活动才能真正落地。计划制定过程为项目管理者提供了施加影响的手段。在企业项目管理的计划制定过程中建立起项目基本的管理框架, 管理者通过这种管理框架, 可以施加影响, 贯彻最高管理层的意图。

举一个反面案例来说明计划对企业项目管理的意义:某汽车企业计划在2012年推出一款针对年轻人群的小型车。但是在项目前期的计划过程中, 缺乏对市场需求的充分调研和认知, 且对当时年轻群体中的流行元素不了解, 仍旧采用传统的设计理念。上市后市场反映平平, 在急需调整的时候, 由于项目之初的计划没有建立明确的信息反馈途径, 使得项目管理者对市场反映不了解, 错过了调整的最佳时机, 最终使得这款车以惨淡的失败收场。计划对企业项目管理的重要性, 由此可见一斑。

2.2 计划制定的关键点

计划制定既然对企业项目管理有如此重要的意义, 就必须对其制定过程进行全面的考虑, 确定基本的规范。计划的制定会就不同项目的关键点做出一般性的规定, 确定项目的基本问题和范围。这些关键点主要包括以下几方面:

计划范围。不同的计划涉及的范围大小不同, 属于各部门的局部计划, 范围比较明确。有些计划涉及几个部门的, 应以主要职责部门为主, 有关部门配合, 项目管理者亲自过问。计划范围的确定与计划制定者的确定, 应该结合起来进行。

计划与资源配置的协调。计划自然伴随着资源的配置, 比如要使项目从纸上谈兵到实际落地, 必然要涉及人、财、物方面的考虑。计划过程必须考虑与资源配置的协调, 才能确保计划的有效实施。

计划与业绩评价的协调。计划所确定的内容, 是计划期内应该实现的目标。计划中确定的内容要想真正成为业务工作的指导方案, 一个重要条件是计划与业绩评价的协调, 特别是与事后评价的协调。

3 企业项目管理控制的途径及要素

不论在计划制定过程中考虑得多么细致周密, 由于项目进行中存在各种不可控因素, 实行过程中总会出现与计划偏离的情况。处理各种意外情况, 使行动与环境变化相适应, 就是控制。

3.1 控制的途径

企业项目管理的控制途径主要分为直接控制和间接控制。直接控制是指项目的具体执行者在自己工作过程中的控制。间接控制是项目管理者利用自己的影响力, 使项目的执行者在工作过程中按预定目标努力工作。

直接控制和间接控制是企业项目管理中并存的两种行为。如果不能准确把握两者之间的关系, 很容易导致使用上的混淆和偏差。最容易出现的是误解。项目管理者应该高瞻远瞩, 从战略角度控制项目的进程, 放眼全局, 放眼未来。着重考虑外部环境对项目的影响。如果把对项目具体行为的控制看作自己的职责, 在下级的工作中频繁地检查和过问下级的工作情况, 容易伤害下级的自尊心和工作热情, 反而不利于顺利实现项目目标。

3.2 控制的要素

企业项目管理控制的要素有很多, 比较关键的有:目标变量、测定方法、事前标准、信息反馈和事后评价标准。这些要素是根据项目进程按顺序排列。首先要确定项目检查的目标变量及对目标变量的测定方法, 明确检查目标变量所依据的标准。这样在目标变量出现异常的时候, 就可以通过计划中所制定的反馈渠道将信息反馈至项目管理者, 对异常情况迅速有效地做出反应。事后评价标准主要用于对项目完成情况的评价和项目参与者工作绩效的评定。所有这些要素构成一个整体, 牵一发而动全身, 为企业项目管理工作的成功开展和完成保驾护航。

3.3 企业项目管理中计划与控制的协调

企业项目管理中的计划和控制不是孤立的, 而是相互影响, 相辅相成。两者间有着紧密的联系。项目初期的计划确定了项目进行中的控制目标及控制方式, 而项目的控制也可以根据外部环境的变化, 反过来对最初的计划进行修正, 使之更符合市场的需求。仍以上文的汽车企业为例, 如果产品刚上市的不良市场表现能通过有效的控制渠道反馈给项目管理者, 项目管理者能根据实际情况对既定的计划作出调整, 而不是僵化地循规蹈矩, 最后的结果势必会改善。所以, 计划与控制是企业项目管理中有机结合的整体, 无论单独重视哪一个都无法带来好的结果。只有双管齐下, 互为参照, 才能保证企业项目管理的目标顺利完成。

摘要：一个成功的项目需要从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价。尤其是计划和控制, 是企业在项目管理中的重中之重, 也是项目能顺利进行的基础。本文从企业项目管理的计划与控制的必要性说起, 分别阐述计划制定的意义及关键点、控制的途径及要素, 以及企业项目管理中计划与控制的配合与协调。抽丝剥茧, 从项目管理角度对企业管理进行分析。

关键词：企业项目管理,计划,控制

参考文献

[1][美]哈罗德?科兹纳.项目管理:计划、进度和控制的系统方法[M].北京:电子工业出版社, 2014.

[2]黄锦平浅谈企业项目管理的几个要素[J].四川建材, 2005, (1) .

[3]范志强浅谈公司项目管理问题[J].黑龙江科技信息, 2009, (36) .

[4]王妍浅谈企业项目管理发展的最新趋势[J].江苏商论, 2010, (26) .

[5]李强项目计划控制在项目管理中的作用[J].中国高新技术企业, 2014, (36) .