采办风险

采办风险（精选11篇）

采办风险 篇1

随着社会的进步和科学技术的发展, 越来越多的先进技术应用于油料装备, 使得油料装备采办呈现出涉及面广、规模庞大、系统环节多、周期长、耗费资金多、内部结构复杂、外部联系广泛等特点。正是这些特点使得现代油料装备采办过程中不确定性因素不断增长, 从而导致油料装备采办风险大大增加。因此, 在对油料装备采办进行管理时就必须重视对风险的管理。

1. 油料装备采办风险管理的基本概念

油料装备采办风险就是指在油料装备采办全寿命周期内, 客观因素和采办行为对油料装备采办造成损失的不确定性。

在新军事变革的条件下, 油料装备采办风险深刻地影响着我军油料装备的跨越式发展, 对我军油料装备的现代化建设形成了极大威胁:一是油料装备采办经费大幅攀升, 给后勤建设造成沉重的负担;二是油料装备采办周期不断延长, 采办进度的拖延直接影响着油料装备发展计划的实施, 进而影响着油料装备发展战略的实现;三是部分油料装备性能指标没有能够提高, 使得油料装备保障能力没有提高, 从而影响油料保障能力的提升。油料装备采办实践迫切要求加强油料装备采办过程中的风险管理, 从而能够确保“更快、更好、更省”的油料装备采办目标的实现。

油料装备采办风险管理就是对油料装备采办过程中涉及到的风险进行识别、评估并制定相应的政策, 以最少的成本、最大限度地避免或减少风险事件所造成的实际效益与预期效益的偏离, 安全地实现油料装备采办的总目标。在油料装备采办过程中建立风险管理策略和在油料装备采办的生命周期中不断控制风险是非常重要的。

2. 油料装备采办风险的识别

油料装备采办风险识别是油料装备采办风险管理的基础和重要有机组成部分。油料装备采办风险识别就是采办风险管理人员在收集资料和调查研究之后, 运用各种方法对潜在的及存在的各种风险进行系统的归类和识别, 确定何种风险事件可能影响油料装备采办, 并将这些风险的特性整理成文档的过程。采办风险管理人员在识别风险来源、确定风险发生条件、描述风险特征并评价风险影响的过程中, 需要确定三个相互关联的因素:风险来源、风险事件和风险征兆 (风险事件的间接表现) 。在整个采办风险识别过程中, 最重要也是最困难的工作就是了解并寻找油料装备采办所有可能遭受的损失来源, 即油料装备采办的风险因素。

2.1 油料装备采办风险识别程序

油料装备采办风险识别过程活动的基本任务是将采办过程中的不确定性转化为可以理解的风险描述。作为一种系统过程, 油料装备采办全寿命周期风险识别有其自身的过程活动, 一般可以归结为分六步进行:

(1) 在明确油料装备采办风险识别目标和确定采办风险识别人员及其分工的基础上, 全面收集与油料装备采办有关的资料, 尤其要系统分析油料装备采办风险管理规划、采办的整体规划、采办历史资料、采办风险分类和采办的制约因素与假设条件, 从而确定油料装备采办的需求和需求实现的可能性。

(2) 借助各种可用的风险识别方法、技术与工具, 确认油料装备采办各个阶段的不确定性的存在。

(3) 在油料装备采办各个阶段的不确定性存在的基础上, 建立初步的油料装备采办风险清单。

(4) 针对油料装备采办风险清单中的各种风险, 系统分析采办内外部因素的影响, 确认可能产生的各种风险事件并分析其后果。

(5) 在系统分析的基础上, 将获得的油料装备采办风险识别结果进行分类和制定采办风险预测图。

(6) 将油料装备采办风险识别的结果按照风险来源、风险征兆、风险分类以及其他的油料装备采办要求整理采办风险识别文件, 建立并形成采办风险目录摘要。

在按照上述的油料装备风险识别程序进行采办风险识别的时候, 必须强调的是采办风险识别并不是一蹴而就的一次性工作, 而是需要更多系统的、横向的思考。油料装备采办风险识别不仅是一项科学工作, 更是一项艺术工作。各种管理工具和沟通工具都可以有效运用在油料装备采办风险识别中。

2.2 油料装备采办风险识别方法

2.2.1 专家调查法

(1) 座谈会法。专家小组通常由风险分析专家、风险管理专家、油料专业领域的专家以及具有较强逻辑思维能力和综合分析能力的专家组成。座谈会主要讨论油料装备采办过程中会遇到哪些风险, 这些风险的危害程度怎样, 有什么防范措施等问题, 最后, 还应总结出有益的建议供决策者考虑。座谈会也可以由油料装备采办项目组成员来参加。由以前搞过的项目积累起来的资料、数据、经验和教训, 项目组成员个人的常识、经验和判断在风险辨识时也非常有用。对于那些采用新技术、无先例可循的新一代油料装备, 更是如此。

(2) 德尔菲法。德尔菲法是美国国防部非常重视的一种采办风险识别方法。该方法是一种反馈匿名函询法, 首先是由装备采办风险管理人员选定该装备采办领域的有关专家, 并与之建立直接的函询联系, 通过函询进行调查, 收集专家意见后加以综合整理, 然后将整理后的意见通过匿名的方式返回专家再次征求意见, 如此反复多次后, 专家的意见将会逐渐趋于一致, 可以作为最后预测和识别的依据。德尔菲法近年来在国内外得到了广泛的应用, 并且诞生了很多新的方案。在应用这种方法时, 应根据实际情况, 有所创新和发展。

2.2.2 核查表法

核查表 (Check List) , 是管理中用于记录和整理数据的常用工具。用于油料装备采办风险识别时, 就是将以往类似采办项目中经常出现的风险事件列于一张汇总表上, 供识别人员检查和核对, 以判别现油料装备采办项目是否存在以往历史项目风险事件清单中所列或类似的风险。

风险核查表对油料装备采办风险管理人员识别风险起到了开阔思路、启发联想、抛砖引玉的作用, 其不利的一面最主要是依赖于专家和历史经验, 不能识别风险源的重要相关关系, 以及隐含的二级、三级风险。因此有经验的风险管理部门定期发布或更新不同类型项目的风险识别清单, 以完善和补充其存在的不足。风险核查表可以包括很多内容, 例如采办成功的经验和标准、采办失败的原因、采办风险事件的清单 (类别, 后果及响应等) 。下面提出一种经过改进后的风险核查表格, 风险———响应———对策识别表格, 如表1所示。

2.2.3 工作分解结构

工作分解结构法用于油料装备采办风险分析中, 就是将实现油料装备采办最终目标工作风险, 按照工作程序逐级进行风险分解, 形成若干级别、类别的风险单元, 通过对风险单元的逐级风险识别, 最后层层加总得到总的油料装备采办风险。比如在油料装备采办风险识别过程中, 可以将油料装备采办过程按照全寿命周期分解为:油料装备采办项目论证阶段, 油料装备研制阶段, 油料装备生产阶段, 油料装备部署使用阶段, 油料装备退役报废阶段。然后在每一个阶段采取一些方法进行风险的识别, 最后综合起来就得到了油料装备采办风险识别的结果。

工作分解结构法是完成风险辨识的有力工具。其优点是使用简便易行, 不增加工作量。由于在油料装备采办全寿命管理的过程中就常常使用工作分解结构法。因此风险辨识在此基础上应用工作分解结构法更具有便捷性。

2.2.4 筛选-监测-诊断技术

筛选是依据某种程序将具有潜在危险的油料装备采办过程中的影响因素进行分类的风险辨识过程。监测是在油料装备采办风险发生后, 对该种险情及其后果, 进行监测、记录和分析显示过程。诊断是根据油料装备采办风险发生的症状或其后果与可能的起因等关系进行评价和判断, 找出可疑的起因并进行检查的过程。

该方法就其实质而言就是一种假设分析方法, 首先总结油料装备采办的经验和教训, 根据油料装备采办发展的趋势, 预先设计出多种未来的情景, 对油料装备采办整个过程做出自始至终的情景描述;与此同时, 结合油料装备采办面临的各种技术、经济和环境的影响, 对油料装备采办的风险进行预测与识别。这种方法特别适合于提醒油料装备采办决策者注意油料装备采办过程中某种措施和政策等环境因素可能引起的风险或者不确定的后果;对油料装备采办的风险范围和需要进行风险监视的范围提出合理的建议;确定某些主要的油料装备采办风险因素对油料装备采办结果的影响;对油料装备采办过程中将发生的风险所导致的各种情况进行比较分析, 选择最佳结果, 以便采取措施防患于未然。

3. 油料装备采办风险识别的注意事项

油料装备采办风险识别的理论和实务证明, 没有任何一种风险识别方法是万能的。在进行风险识别时, 必须将各种方法相互融通、相互结合, 针对实际问题不同的特点进行选择。

由于油料装备采办具有明显的阶段性, 各个阶段都有各自的特点, 并且各个阶段面临的主要风险类型也各不相同, 所以在进行油料装备采办风险识别时, 应针对全寿命周期各个阶段的特点和面临的风险特点, 选择合适的风险识别方法。例如在油料装备立项论证和方案设计阶段, 由于这些阶段的工作主要是一些计划、可行性研究和方案设计等工作, 这决定了此阶段的主要工作是由一些技术人员和专家完成, 所以采取专家调查法比较合适。

另外, 还应注意下列几点: (1) 进入到油料装备采办工作现场 (如装备生产车间等) 视察, 有利于更好地运用上述方法对风险进行识别; (2) 与和油料装备采办相关的其他部门密切联系和配合; (3) 时刻关注国家和军队政策及市场变化情况可能对油料装备采办造成的影响。

摘要：油料装备采办风险深刻地影响着我军油料装备的跨越式发展, 油料装备采办实践迫切要求加强油料装备采办过程中的风险管理, 从而能够确保“更快、更好、更省”的油料装备采办目标的实现。

关键词：油料装备,采办,风险识别

采办风险 篇2

——物资采办站2010年效能监察总结

今年以来，物资采办站积极落实采气三厂工作会议精神，结合生产经营形势，紧密围绕全厂采供中心任务，将物资集中采购作为全站的效能监察工作重点，把推进建设一条最具竞争实力的采购一体化供应链作为确保采购管理任务阳光透明、规范科学的安全保障，多举措保证采购源头、过程、终端等环节的全部受控。截止11月31日，全年完成采购总金额 元，节约经费万元，节支率为。其中项目组物资采购金额 万元，节约经费 万元；共组织招标 次，招标金额 万元，竞价性谈判 次，谈判金额 万元，询价采购 余次，签订合同 份。对**项采购资料进行了整理、归档，圆满完成年度采购计划，采购总量稳步有升。

一、物资集中采购效能监察工作体现了四个特点

一是采购范围有效扩大。今年共采购物资**大类，**个品目，其中办公自动化设备采购**万元，气田生产设备采购**万元，项目建设物资**万元，增幅显著，均创历史新高。

二是采购规模不断拓展。采购经济效益明显，全年百万以上采购项目**个，五十万元以上的项目**个 充分体现规模效应，共节约资金**万元，节支率达到**%。

三是采购形式灵活有序。结合我厂生产实际和市场运作现状，合理规范的完成了全年采购计划。目前通过公开招标方式完成采购总量**次，竞争性谈判采购完成采购总量的**次，询价采购完成采购总量的**次，单一来源采购完成采购总量**次。

四是采购程序规范阳光。以提倡“诚信服务”为宗旨，充分考虑市场因素，有针对性的多方询价，加强对供应商准入资质的审查，要求每位供货厂商在签订采购合同之前都与物资采办站签订《廉洁互保协议书》，使我厂物资采办站与供应商在采购业务中相互监督，做到公平、公正、公开，并注重招投标的细节，在质量、价格、配送、税率、到货时间、保修、双方权益等内容进行明确，有理有据提出价格下浮理由，确保了采购工作规范阳光运作。

二、物资集中采购效能监察基本做法

一是开展市场调研工作。为保证采购物资质优、款新、价廉，我们及时了解市场最新行情、最新动态和相关行业政策及规则，加大市场考察力度，一方面从多侧面、多角度去认识市场，利用网络和市场调研等形式，摸清了生产厂家与其代理商之间的利益分配关系，供货商产品利润的构成，做到先考察，后采购，变被动接受为主动出击；另一方面加大与兄弟单位的沟通力度，及时了解油田内各类耗材的价格情况，对我厂采购物资的价格有了明确的规范，有效掌握采购全过程的主动权。

二是规范采购过程管理。加强物资采购供应管理，加大对直达料入库仓储、直达及配送物资的质量监控力度，做到对物资到货质量检测、入库前检验的全方位、全过程质量控制，对基层质量反馈的意见，及时通知生产厂家和供应商亲自到现场处理质量问题，严格执行事前提醒、事中控制、事后落实追究制度，对无使用先例的物资扩大质检范围，在全检和扩大检验项目的基础上使用。对出现质量问题的物资，实行跟踪落实制度，发现不合格物资要坚决采取退货、换货等处理方式，最大限度堵塞管理漏洞。

三是树立责任意识。大打“服务牌”，想基层单位所想，急项目建设所急，主动加强沟通协调，推进上下联动采购，提高采购效率。对所有的采购项目，按日跟踪掌握其实施采购运行时间及完成情况，对采购每一环节所需的时间进行细化，确定各种采购方式的完成时限，并定期对项目完成情况进行分析，对一些大型项目，特别是技术条件比较复杂、需公开招标又急需采购的项目，主动深入项目现场和基层班站，及时与采购单位联系，了解项目的技术参数、资金、交货时间等基本情况，协助采购单位做好有关采购前的准备工作。坚持从大事着眼，送好每一份合同小事做起。

四是加强过程监督。抓好采购入库设备、备品备件的质量，对所有入库物资按照合同约定，从质量证明书、合格证、材质证明、试压报告等相关资料进行详细核对，由相关人员签字认可后交保管员入库。对设备及引进物资等要求厂相关部门、使用单位的专业技术人员共同参与验收，定期对厂家供给物资进行抽查，在具有国家权威资质的机构进行检验，确保物资入库质量。同时，加强对库存闲置设备、备件和废旧设备处理的监督。上半年下大力气对露天料场闲置、废旧物资进行了盘点，统计、规整，积极和项目组协调，及时将部分库存物资用于今年的生产维修、项目建设和油维工程中，共470项物资，盘活资金270.00万元。

五是创新管理形式。开展物资采购“走动式”效能监察，不断拓宽监督的“点”和“面”，采取联检、巡检、报检的办法，与相关部门联合全方位、全过程监督设备、备件质量，把效能监督、舆论监督、技术监督有机结合起来。成立了采购工作领导小组和采购

办公室，由采办站站长挂帅，靠前指挥，负责采购的全局统筹协调工作，认真搞好思想发动，使大家牢固树立大局意识、协调意识、团结意识、奉献意识，明确责任分工，阶段性的主要工作和完成时限，及时帮助分析问题、解决困难。在人财物上向中心工作倾斜，把部门的工作进行整合，做到全站一盘棋，同唱一步曲。

六是抓好科学评标。今年我们在吸取前几年招标工作经验和教训的基础上，主要在三个方面下了功夫。一是科学设置评标因素、量化、细化值，增强评标的可比性，使评标工作更科学、更合理，保证优秀的供应商进入我厂采购市场；二是抓好采购活动的监督管理。每次招标活动做到先发布招标信息公告，根据项目特点制定符合不同采购需求的评标办法，均将评标办法在招标采购文件和开标现场予以公布，公开进行开标评标，使供应商投标更有针对性。三是加大审查力度，把一些信誉不好、资质较差的供应商挡在门外，同时又可避免第二阶段的商务报价因供应商过多导致第二阶段的工作过于繁杂。

三、存在问题和建议

(一)采购的规范化程度还需进一步提高。采购工作还在不断摸索阶段，在实践中常遇到许多新问题，还需要进一步完善采购制度，规范采购程序，不断提高采购效益。

(二)采购人员的素质还需进一步提高。采购人员的技术能力与水平直接影响到采购工作的质量，目前，我厂采购人员在采购技能上有待进一步提高。

(三)邀请供应商的范围不广。以往邀请供应商大都以老客户为主，这在一定程度上影响了竞争能带来的效益。

(四)采购计划性不强。我厂采购任务中的一半是临时计划，采购工作难度较大。

四、下一步工作思路

明年我们将按照“行为规范、运作协调、公开透明、廉洁高效”的指导思想，抓规范、重创新，确保全年集中采购取得圆满成功，主要做好以下几个方面的工作：

(一)进一步加强采购制度建设，完善内部管理，加强人员责任意识，确保采购任务完成。

(二)开展相关人员业务学习与培训，加强队伍自身建设。

(三)采取多种手段进一步扩大供应商选择范围，掌握供应商的各类信息库，确保采购工作公开、透明、高质量。

浅析管道工程的物资采办现状 篇3

【关键词】管道工程；物资采办；问题；对策

一、管道工程物资采办的程序问题及对策

（一）管道工程物资采办过程中存在的程序问题

正确的物资采办需要制定管理计划，才能开启项目工作，计划应当包含采购的物资种类、时间、方式等内容。科学的采办计划是整个工程项目的指引，但是目前项目组的相关部门没有正确的履行计划中的职责、对各自的分工也不明确，就难以避免发生物资漏项等问题。物资采办的程序问题会导致采办效率低下，影响整个工程的进度和质量。在有的管道工程物资采办的初期，对于采办工作安排和分配不合理，相关部门之间又没有沟通协调，就会发生角色错位，有时发生物资漏项等问题。

（二）加强物资采办的程序管理的建议

针对物资采办程序上的问题，需要由负责采办物资事宜的领导加强重视，根据实际情况需要作出有序的周密的部署，进行细致的分工，控制采办工作的正常秩序，处理好采购部门与、项目部门等部门的关系。在进行采办物资过程中要加强对各个环节的管理，严格按照采办流程进行，在管理过程中还要控制项目部门对采办物资的过渡干预，保证采购部门的独立性。

二、物资采办人员的专业化问题及对策

（一）采办人员的专业化问题

在国际工程的物资采办过程中，根据项目内容的不同都有不同的采办物资的标准，因此在类似的采办物资过程中如果没有专业化的采办人员或者采办人员缺乏对项目管理程序以及各部门接口的界面进行全面的了解，就会导致在采办中出现问题。经过多年的实践我国已经建立起了采办部门的专业采办队伍，但是大部分采购人员在专业知识上还有欠缺，尤其对采办中的基础证据的收集工作还存在着经验不足。例如在选择供货商时，对供货商提出的一些关键问题无法做出回答，在谈判中缺乏谈判技巧导致结果受到不利影响，供货商退出报价的情况控制能力也不够，缺乏必要的监督措施，有时还出现运输过程的失控，导致到货时间延后影响工程进度。

（二）建立专业化的采办队伍

针对上述存在的问题，笔者认为应当建立起一支具有专业化知识的采办队伍，加强对采办人员的培训并积极组织专家进行讲座，提高采办物资人员的国际贸易和管理水平。尤其在采办合同的管理过程中要谨慎认真，通过详细的询价、技术澄清、谈判、签订合同等程序，做好过程控制。同时在合同管理过程中要加强与相关部门的沟通配合，例如询价时要与设计部门进行沟通，根据项目特点和设计目标来制定询价对策，加强对信息的掌握，同时运用谈判技巧，引导谈判向着有利方向发展。目前鼓励采办人员参加招标师考试，不能搞积极参加培训，来不断提高自身的业务水平。

三、关键物资的采办问题与对策

（一）关键物资采办中存在的问题

在管道建设工程中保障设备材料制作过程的质量和进度对完成交货时间以及交货质量都有直接的影响，特别是一些重要的会长期使用的关键设备，其质量问题会给管道施工带来巨大的影响。当前物资采办人员并没有对关键物资的采办给予高度的重视，对于可能出现的问题也没有考虑完全，尤其是长周期使用的物资，出现很小的偏差可能会影响到整个工程的进度和工程施工质量。长周期的会申请提前采购，但是一旦后期出现变更增加、减少都会带来很大影响。

（二）解决关键问题的对策

首先，需要在项目的协调上做好规划，将设计部门与采办部门的职责明晰，对设计的期间也要做出明确的计划，因为设计的完成时间直接影响采办的速度，所以要加强两部门的沟通。同时采购部门还要协助设计部门对供货商进行技术澄清，对整个过程要密切关注和参与，对发生的技术变化以及所讲造成的影响进行准确把握，以便在后续的谈判过程中能够针对关键问题做出回应。

其次，在采购部门与施工部门之间进行沟通协调，采购部门是设计部门与施工部门之间的连接纽带，采购部与施工部门之间的沟通协调实际上与设计部门是分不开的。在管道工程建设中的很多物资运到现场使用时都需要由厂家派专人进行指导使用，也有的可以通过采购部门书面或者口头进行说明指导使用。

再次，提高物资采办人员的专业技能水平。在采购过程中采办人员的业务水平和诚信水平都对采购事宜有着重要影响，所以要在日常培养采办人员的公正态度，保证采办人员获取供应商的尊重和信任；还要提高采办人员对成本控制的意识和价值分析能力，提高自身对采办物资的分析能力；对所采办的物资情况有充分的了解，提高采办的效率；提高采办人员的外语水平和谈判技巧，降低采购成本。

最后，还要对供货商进行有效的管理，诸如管道工程这类大型工程的物资采办要将对供货商的管理纳入到采购管理中。与具有良好资质水平和信誉的供应商建立起长期的合作关系，有效控制采购成本；同时还要对供应商进行实效管理，进行优劣评价，从而确定今后的合作状况，最根本的是保证供货的速度、质量和稳定，确保工程顺利进行。

四、结语

石油管道工程建设项目是一项复杂的系统性工程，存在着诸多复杂问题，也存在着很多的不确定因素，管道工程所需 的物资采办也担负着重要职责，需要引起整个项目组的重视。笔者在本文中指出了采办中存在的问题，也提出了对应的解决措施，在今后管道工程物资采办过程中，除了加强管理、提高采办人员素质和加强对供应商的管理等对策外，还要注重采办与设计的结合，加强物资在现场的质量管理等，并积极制定相应的规范，此外还要在实践中不断发现问题、分析问题、解决问题，为确保管道工程顺利进行提供物资基础。

参考文献

[1]邵常林，贾旭.管道工程物资采办的现状分析[J].中国石油和化工标准与质量，2012（8）

[2]刘芳.管道工程项目采购成本控制现状及改进措施[J].现代商业；2011（36）

[3]马静.宝鸡石油钢管有限责任公司荣获“西气东输管道工程先进集体”光荣称号[J].焊管，2004年01期

政府采办中费用风险评估方法概述 篇4

一、费用风险影响评估方法

(一)构造费用风险影响图

根据风险辨识的结果,建立费用风险的结构级影响图(图1),它同时反映了费用风险的复合关系及费用构成。影响图中每一节点包含了费用分布等数据文件。

图2中Xi(i=1,2,3…)表示政府采办各阶段所有的费用风险源,Zi(i=1,2,3…)表示不同阶段费用风险的综合。

(二)主要费用风险影响关系分析

以费用风险结构级影响图为基础,结合风险辨识结论,分析主要风险的影响关系,进一步构建主要风险影响图,为参数估计及定量评价提供可靠的保障。

(三)参数估计

费用风险评价的参数估计根据其获取方式,又分为风险组合计算估计及直接估计。为了精确地进行风险评价,在参数估计中,可通过专家调查法或根据历史数据的统计分析法计算出构成各阶段费用风险的各子风险的大小,在此基础上结合影响图模型评价出各阶段风险的组合风险,从而能得到精确的评价结果。

(四)计算及结果解释根据费用风险影响图模型的评价结果,可以给出政府采办费用风险的累积概率分布,如图2所示。

根据图2所示的费用风险累积概率分布图,可进行以下分析:

求出按初步规划计划费用目标完成采办任务的概率;

费用分布区域:最大费用值,最小费用值;

以90%的概率完成的费用为标准(参考)值;

给出此项政府采办的费用风险估计值(大、较大或小)。

二、费用———概率曲线风险评估方法

(一)总体分析思路

具体有:一是将政府采办系统进行分解,分解成费用只受一个参数影响的若干子系统;二是对各子系统的参数进行估计;三是对各子系统进行费用估计并求出表示费用变化的量值;四是对总系统进行费用估计并确定总系统费用变化的量值;五是进行费用风险分析,绘制费用-概率曲线。

(二)一般步骤

具体包括:第一,进行子系统参数的估计。在将系统分解成费用只受一个参数影响的若干子系统后,先要估计各子系统的这个参数。假设:a是参数的最低估计值,m是参数的最可能估计值,b是参数的最高估计值。

采用三角分布处理这三个估计值:

第二,进行子系统费用估计。费用估计方程为:y=a+bxc

其中,y是子系统费用,是影响子系统费用参数的估计值,a、b、c可依据少量的历史数据用回归统计分析方法求出。由参数不确定性(x的标准偏差Sx)及回归方程的不确定性(回归曲线的标准误差SE)引起的费用标准偏差Sy:

第三,进行总系统的费用估计。总系统的费用可以通过各子系统的费用估计值相加而获得:N为子系统个数)

总系统费用估计值的不确定性量值,即总费用的标准偏差为各子系统正偏差相加:

第四,建立费用-概率曲线。以上对系统总费用作出了估计,但还不能完全表明系统的不确定性,建立费用——概率曲线可在一定程度上更好地反映系统的不确定性。利用总费用估值和它的标准偏差绘制费用-概率曲线。只考虑费用高于估计值的那部分,并认为它服从正态分布。一般正态分布为:

则

令y=1x-6u于是

查表得P=0.841。

同理,估计费用加上26,求其实现的概率为97.7%。通过这样一组对应的费用--概率数据可以绘制费用--概率曲线,具体如图3所示:

从图3可以看出,曲线越陡,其风险越小。反之,风险越大。

三、风险模糊综合评估方法

(一)确定评估指标体系各阶段所有的费用风险的风险源组成该阶段费用风险的评价指标。

(二)确定评估集

评估集为V={V1,V2,…,Vm}。一般将风险度划分为3~5个等级,例如:V={低风险,较低风险,中等风险,较高风险,高风险}。

(三)确定权重集

可采用两两比较法或层次分析法来确定权重集。

(四)模糊综合评估

在确定因素集、评估集和权重集的基础上,使用模糊综合评估模型算法,如M(·,+),就可以得到费用风险的综合评估结果。

(五)综合评估结果

采用最大隶属度原则以及模糊综合评估结果对费用风险进行评估。一般分为两级,一级评判是对采办某个阶段内所有费用风险源造成费用风险的高低、大小进行评估,二级评判是对采办工作各个阶段的总体费用风险进行评估,如将模糊综合评判的结果向量做些处理也可得到风险大小的度量。

以政府采办过程中的立项论证阶段的费用风险评估为例。该阶段可能存在的各类风险源如图4所示。

其中,费用风险的因素子集为:u1={u11,u12,u13,u14,u15,u16,u17}。

利用AHP法确定因素权重集:

设评估集为:V={低风险,较低风险,中等风险,较高风险,高风险}。

根据历史数据或专家经验给出单因素的模糊综合评估矩阵,即每个费用风险源会造成各级风险发生的概率大小:

选择(*,+)算子进行模糊综合评估计算,得出费用风险的评估结果为:{0.0290,0.1285,0.2778,0.2903,0.2741}。可见该阶段的费用风险较高,应采取一定措施进行风险规避。

分析上述几种费用风险评估方法,它们的差别在于以不同的形式进行系统分析,相同之处在于都离不开参数估计,即需要对风险源的发生概率以及发生后果做出正确估计。目前这步工作尚需依据历史数据或定性分析,因此作量化分析将是今后研究重点与难点。

参考文献

[1]张欣莉:《项目风险管理》,机械工业出版社2008年版。

[2]徐培德、谭东风:《武器系统分析》,国防科技大学出版社2001年版。

2016年采办仓储中心工作总结 篇5

仓储科全体员工上下一心，重视提高职工综合素质。围绕抓生产保安全，以供销系统为龙头开展工作，狠抓仓储工作，通过业务知识培训、物资盘点、参照库房标准化管理，严格了物资验收、收、发放程序，加强了仓库物流管理工作，使物资管理工作走上了正规。全部员工发扬艰苦奋斗的作风，同心协力，真抓实干，圆满完成了各项工作。回想这半年工作中,我部门各业务口主要做了以下几方面的工作:

一、仓库日常工作 1、2010年1-5月铝业公司各分公司库房物资存放情况如下，自备电厂库房累计入库145318153.71，累计出库144846210.22，结存31062192.83。电解铝库房累计入库222143618.43，累计出库171744888.11，结存34597720.11。氧化铝库房累计入库127066303.95，累计出库158721530.82，结存76647678.78。

2、加强仓库标准化管理，严格规范了三个分公司库房材料、成品、固定资产、废旧物资的出入库工作流程。严把物资材料入库质量关、数量关，不合格物资不予入库。为了了解物资在使用中的质量情况，仓储科积极主动与使用车间和生产部门沟通，掌握物资在生产中的质量信息，并及时反馈给采购科，提出质量控制要求，使物资质量更加符合生产的要求。

二、货运工作

仓储科货运承担着本公司、发运、装卸工作，同时根据公司生产实际情况和行业特点在工作中狠抓铁路发运工作，通过本部门货运人员的努力工作，产品发运效率明显提高，圆满完成了公司交付的各项工作任务。2010年1-5月，铝锭发货 32006.362吨。氧化铝发货95659.52吨

三、计量工作

计量工作承担着大量计量任务。直接关系到公司的经济利益。我们把学习实践活动作为改进计量工作的强大动力。坚持把深入学习、提高认识贯穿始终，把发现问题、解决问题贯穿始终，把深入调研、认真整改贯穿始终，对计量人员加强业务学习培训，提高员工综合素质，因此，如何把好关口，维护好企业利益，是我们计量的中心工作。

四、加强原料的入厂工作

上半年工作中，我们完善了石灰、液碱、铝土矿管理程序，加强验收环节，做到公平、公正、认真。

五、虽然我们围绕公司生产做了大量的工作，但还存在着以下问题：

1、库存积压物资问题任然存在。

2、计量设备存在不稳定现象，磅差现象任然存在。

3、铁路发运

4、物资验收程序环节初步建立，还需完善。

5、人员业务素质还需提高，加大业务培训力度。

6、人员安全意识不够强，还需加强。

下半年工作计划：

1、加强物资到货验收环节，严把质量关、数量关。

2、完善发运业务及工作流程。

3、降低库存积压物资，提高物资周转性，完善三个分公司相互调

用程序。

4、加强员工业务安全学习《细节决定成败》，提高员工自身素质。

5、认真贯彻公司安全文件，积极组织二、五安全活动学习。

6、认真完成领导交办的其他工作任务。

仓储科 2015年6月21日篇二：2010年采办仓储中心工作总结 2010年采办仓储中心工作总结

第一部分，对项目印象：

前期自己跟随项目采办协调员张金平工程师参加了月东项目及np1-5和np 1-29的许多协调工作，学习了石油工程项目运行及采购管理知识。从项目管理上讲，感觉月东项目的生产汇报及协调会很多，大约每周2次，比如周三和周五的下午，这就能够充分暴露项目施工中存在的问题，能够及时解决施工中存在的问题，并及时协调沟通各部门，使大家的劲往一处使，能够形成项目运行的合力，使项目进展得更加健康顺利。会议研究解决问题，这是项目运行的一个好方法。

沟通是解决所有问题的关键，只要沟通充分，任何问题都是能够解决的。国有企业，职责与人事紧密相连，但是很多工作职责界限不清，容易导致同事间的相互推诿扯皮，工作效率低下。针对这种情况，我们就要充分利用沟通的作用，向同事讲明道理和形势，并且自己要勇于承担可以承担的责任。各项目运行初期，在项目材料采办协调中，我和各项目计划工程师及其他工程师密切沟通协作了一段时间，保证了采办信息及时准确，为项目施工提供了有力支持。第二部分，采办经验总结： 2.1技术设计与采购

正常的工程项目进展顺序，是设计结束后根据设计进行采购，然后再进行施工。但是因为1-5和1-29工期紧，很多情况下，我们是

边设计边采购边施工的，这就导致了设计料单众多但是批次采购量较小，而且同一项目同种材料提交的采购计划出现若干次，材料增补料单成为正常的存在。比如电缆和管件、阀门等就是这样。多批次零星采购浪费了人力物力，也增加了采购成本。采购过程中，设计变更延长了采购周期，也成为影响项目进度的一个原因。

在这方面的建议是，设计应该在前期完成，施工项目部最好编制月度采购计划，提高材料采购的计划性和及时性，以此保障工期，降低采购成本。采办仓储中心可尝试在工期能够得到保证的情况下将各项目相同的材料汇总后进行打包采购。2.2 设备招标工作

1-5和1-29及月东项目的施工运行，使我们接受了第一次的项目实施锻炼。在这其中，1-5和1-29项目设备招标采购检验了采办人员工作态度和工作能力，也为我们下一步的工作积攒了宝贵的经验。

因为采办工作人员大多数人比较年轻，没有设备招标采购的经验，所以在设备招标的前期，由于压力太大，我们有过慌乱，但在领导的精心指导和业主的有益帮助下，我们逐渐理清了招标思路，充分发扬了不怕苦不怕累的精神，每天工作十几个小时，周末还会奉献两天。工作就是这样做的，因为执着坚忍，我们在一个月内完成了两项目28套设备的招标采购，在又一个月内完成了17套仪表的招标采购，采购金额近五千万元。业主赞扬我们的工作有一种冲锋速度，打破了设备招标采购每周完成一套设备开标评标的常规。篇三：2016年仓库管理工作总结

2016年仓库管理工作总结 2016年仓库管理工作总结

时间过得真快，转眼2016年即将结束，迎来的是2016年新的开始，在这期间回顾2016年1—10月份的工作，主要有以下几条：

一、仓库保管员的工作

1、负责仓库大库（原辅料区.阴凉库）、危库、剧毒品库、冷库、中药材库及阴凉库的日常卫生和安全工作及各项记录；

2、责所有有关原辅材料、中药材、危险品、化试、冷藏物品等的入库、出库工作，按标准操作程序和标准管理制度做好各项工作及记录。

二、配合车间生产

1、生产计划，负责制造部固体车间、液体车间、注射剂车间、原料药车间、中药提取车间、合成车间等的分料工作，及时填写相关的记录；

2、配合以上各车间的领料工作，及时填写货位卡，分类帐，核准现场物料等，做到帐目清晰，可查。发现问题及时汇报，改正。

三、配合gmp的认证

1、配合做好了各车间gmp认证所需大量的调帐工作；

2、完成了仓库gmp认证期间的大量帐目清查、整理工作，做到了帐目一目了然，现场整洁，达到了帐、卡、物一致；

3、配合化验中心做好现场核准工作。

四、负责仓库洁净区的管理和清洁工作

1、做好洁净区空调机组的维护工作；

2、每个星期一做好洁净区的清洁工作及填写相关记录；

3、化验中心、质保部取样后，做好清洁工作；

4、分料后，做好清洁工作及清场记录。

五、配合其他的工作

1、负责中药材外加工所需材料的入库，领料工作及相关记录；

2、负责生命能在我厂合成时所需原辅材料的入库、分料、领料工作及相关记录；

3、负责技研部做小试或新产品开发所需物料的入库、分料、领料工作及相关记录；

4、配合化验中心的取样工作；

5、每月协助财务做好盘点工作；

采办风险 篇6

关键词：培训机构；职业教育；模拟训练；师资队伍

中图分类号：G726 文献标识码：A

美国国防采办大学是专为国防采办人员和部分政府采购人员开办的职业教育大学，任务是为采办人员提供全球化交互式学习环境，为整个采办职业生涯提供从低到高的教育训练机会，以经济高效的教育方式提高、巩固和维持部队作战能力，确保美国作战部队成为世界上装备最为精良的部队。美国国防采办大学职业教育做法对我军装备采办人才培养具有重要借鉴意义。

一、美国国防采办大学职业教育主要做法

美国国防采办人员一般是理工科各专业及部分人文学科本科以上毕业生，从事采办工作一年以上就可参加国防采办大学的职业培训。国防采办大学的职业教育要保证学生的学习不终止于教室，能在工作中继续提高技能和丰富知识，在职业发展、工作能力、主管与领导能力方面得到最好的培训，为部队作战提供及时、经济的装备。

（一）建立多层次培训机构合作机制

国防采办大学有5个校区，各校区下辖多个卫星学校，提供全球化交互式学习环境，满足采办人员即需即训的要求。它与地方院校、教育培训机构、专业组织及著名企业等建立了战略伙伴合作关系，采办人员通过特定网络数据库查询合作大学，可将国防采办大学的课程学分转移到其他大学以获得大学学位和证书；通过学分抵免计划，用教育培训机构的课程取代国防采办大学的课程可取得采办专业证书；通过Excelerate项目，可取得II级《国防采办人员提高法案》（DAWIA，The Defense Acquisition Workforce Improvement Act）认证所必需的硕士学位学分等等。这些合作机制为采办人员提供了更多的学术研究和职业发展空间。

（二）提供全职业生涯教育服务

从图1可看出：职业发展、工作能力、主管与领导能力是采办人员素质提高的三大支柱。国防采办大学提供的培训课程、继续教育、任务援助、知识共享等教育服务，使采办人员在职业发展、工作能力、主管与领导能力方面得到最佳培训。

1.培训课程

国防采办大学的培训课程多达110门，全部与DAWIA具体专业要求相匹配，并保证课程内容超越DAWIA认证要求。通过进修相关课程，可取得项目管理、国际采办、审计、商务、合同订立、采办、设备工程、信息技术、寿命周期后勤、科学与技术、试验与鉴定等13个专业中某个专业学位和级别证书。多数专业从低到高开设了I到III级证书课程，对学习者的学位、专业和工作经历提出了明确要求。级别越高，对学位和工作经历的要求就越高。如项目管理专业下设I级至III级，I级要求学员必须有学士学位，最好是工程、系统管理或者商务管理专业，至少有1年采办经历；II级要求学员必须有硕士学位，最好是工程、系统管理、商务管理或相关专业，具有2年采办经历，至少1年采办项目管理经历，最好在系统项目办公室或者相关组织工作；III级要求学员必须有硕士学位，最好是工程、系统管理、商务管理或相关专业，具有4年采办经历，且至少2年项目办公室或类似组织以及1年负责成本、合同进度和纯净项目管理岗位经历，最好在系统项目办公室或者相关组织工作。要想晋升到高一级别，必须修完前一级别的全部课程并取得相应任职资质。

培训课程有到校学习和远程学习两种。到校学习课程比例很低，平均只占总课程的13.5%，最低为0（分别是科学与技术专业中的科技经理I级、试验与鉴定I级和信息技术I级），最高为38.9%（商务专业的财务管理II级）。到校学习课程主要采取5种方式：一是讲授；二是教员指导下的研讨、角色扮演、案例研究和对策评论；三是听讲座；四是学生做报告（高级别学员）；五是计算机模拟训练，将理论融入研讨、案例和实践中，增强实用性，调动学员主动性和参与性，更利于学员夯实理论。到校学习课程长度从半天到一月不等，多数在五日内结束。远程学习依托互联网进行，平均占总课程的87%左右，全部针对低级别证书教学设置，符合职业教育发展的一般规律。远程学习主要采取远程课程、卫星课程和同步在线课程3种方式，部分课程要求学生在课程结束时完成相关作业，一般是提交论文或评论。远程学习课程长度为0.5小时到60天。

2.继续教育

国防采办大学的继续教育课程有252门，几乎覆盖了采办技术与后勤所有专业，是补充课堂训练不足、提升采办人员工作能力、拓展职业发展空间的良好通道。继续教育课程的授课方式为同步在线学习，每门课程长度为0.5～15小时。

3.任务援助

国防采办大学的任务援助主要包括咨询服务、项目启动专题讨论会、团队共识问题解决法、快速开发培训和针对性培训。咨询服务可为采办人员、采办机构和采购团队提供长期或短期的业务咨询服务，可针对问题提出合适的解决方案，提供具有直接应用价值的产品和服务。项目启动专题讨论会可在重要项目启动方面提供训练。团队共识问题解决法依靠智囊团决策服务平台使团队成员共享信息、促进思维、制定计划、合作决策和处理问题，有利于团队建设，形成集体研讨的工作模式。快速开发培训能够紧跟采办政策、采办程序和最优实践的变化步伐，快速抓住有价值的议案，在议案获得通过之后，利用多种媒体立即对国防采办人员进行课程开发和培训，在新提案生效几天之内可在国防采办大学资源网站上查阅相关资料。针对性培训是国防采办大学设置的研习会和小型课程，以满足国防部采办组织和项目办公室的特殊针对性要求。目前开设的针对性训练课程有44门，涵盖商务、合同订立、专业发展、工程与技术、后勤学、采办与管理6个专业，授课方式为指导性学习，课程长度从4小时到10天。

4.知识共享

国防采办大学一直在课堂上或通过研究、咨询等共享知识，满足采办人员、采办团队和采办组织在课堂内外的学习和工作支持要求。其知识共享体系由采办技术与后勤知识管理系统、戴维？D？艾克图书馆和知识库三部分组织，其中采办技术与后勤知识管理系统包括国防采办门户DAP（采办政策和参考资料知识库）、采办群体连接器ACC（在线论坛）、采办最优实践交换中心BPCh（存储采办实证和最优实施方法，全部实证和方法都经过政府、行业及学术界人士推荐和审查，可有效指导用户汲取相关经验教训并应用到实践中）、国防部采办大百科ACQuipedia（国防采办在线百科全书）以及ACQuire企业搜寻（国防采办大学教育与知识内容的企业搜索引擎）。知识共享体系提供丰富的专业学习资源，支持国防采办大学的课程教学和采办研究，在需要时为采办人员提供非正式的学习和工作支持服务。基于知识共享体系，采办人员能快速查阅定位相关信息、了解最新行业进展，完成与项目和项目支持直接相关的任务，实现知识、经验和课程的共享。

（三）开发模拟训练系统

国防采办大学开发了多种模拟训练系统，可据此进行交互式研讨、采办实例研究、实装采办任务模拟仿真和交互式团队训练。如部队采办街软件SAM（Services Acquisition Mal）可提供专业训练和实用知识共享。登录到SAM训练平台，依据采办街各军兵种店铺提供的信息和训练内容，经过7步就能完成军队采办过程的模拟训练。又如采办模拟训练系统Conclave提供采办过程模拟仿真训练工具、场景环境和想定任务，全部想定任务均以真实项目为基础。采办项目团队登录系统则进入一个浸入式虚拟环境，可体验和关注采办寿命周期的关键节点、关键技术、关键问题和想定任务，将风险处理能力、决策能力和战略规划能力应用到从构想到生产的整个过程中。

（四）组建优秀的师资队伍

国防采办大学的教职人员都是采办专家，许多人曾在重要的军政部门和企业工作过，具有采办专业深厚的知识积淀、娴熟的专业素养和丰富的工作经验，可在教室、网络和工作实地向学生传授知识和实践经验，根据学生问题提出具有直接应用价值的方案与建议。他们关注采办政策及实践的最新变化，新政策一出台便会在最短时间内安排快速适应性训练；通过定期与采办人员会晤，了解采办需求，随时对现有学习资源进行调整。从专业比重来看，采办和项目管理的师资力量最为雄厚，人数占全体教员的37%。

二、启示

美国国防采办大学职业教育做法对我军装备采办人才培养具有很好的借鉴意义，主要表现在以下几个方面：

（一）培训机构设置

我军装备采办人员培训任务主要由全军装备采购干部协作院校（6所军校）共同承担，初步建立了任职培训与专业轮训相结合，初、中、高层次分明的培训体系。随着装备信息化水平和复杂度的提高，仅靠6所军校在短时间内快速提高采办人员的综合素质能力是不现实的。可借鉴美国的经验，与高等教育机构、政府采购部门、地方采购院校及著名企业建立联合培养机制，聘请军地合作单位的技术精英、采办专家承担教学任务，提高采办教学质量和水平，实施学分互认、减免制度，在专业学历学位证书方面提供最佳获取途径，或者在条件成熟时成立一所采办大学来专门负责采购干部的在职教育，拓展军民融合式培养道路。

（二）课程体系建设

目前我军装备采购干部院校教学协作组按照各院校和各军兵种特点开设了31门岗位轮训课程，包括初、中、高3个等级，并在采办管理、合同管理、采办信息化、外军武器装备现状与发展等方面开设了52门网络课程，专业窄、门类少，没有形成一个完整的、专业覆盖性强的课程培训体系。在校课程培训主要采用理论讲授、听讲座、案例研究、小组讨论、角色扮演、组织参观、综合演练等方式。教师在讨论题目设计、研究深度、综合演练实战化训练等方面存在不足。远程培训课程的网上学习资源不够丰富。培训教材、案例库、试题库、精品课程、网络课程和联教联训基地等资源建设尚未完善，不能满足装备采办人才培训需要。应该加强课程体系建设，开设的培训课程要尽量覆盖采办各专业及整个采办职业生涯，提供采办专业学历学位教育、采办职业生涯的任职资格证书培训和综合素质能力提升训练。

（三）模拟训练系统

国防采办大学围绕提高采办人员能力开发的各种模拟训练系统能更好地支持课程教学，使个人、项目团队、采办机构在虚拟环境下了解部队采办过程，掌握采办技巧。目前在我军采办教学培训中，满足采办教学训练要求的模拟训练系统很少，更没有能仿真采办寿命周期过程、采办工具和采办环境的模拟训练系统。应加大采办模拟训练系统开发力度，进行军地合作，由采办人员提出训练系统需求，由地方软件公司完成训练系统开发，使学员能在虚拟仿真环境下完成专业知识学习、采办过程关键节点和关键技术训练，掌握采办技巧，提升职业技能和综合素质能力。

（四）师资队伍建设

装备采办是一个业务面广、实践性极强的工作，拥有一支经验丰富、知识积淀深厚的师资队伍是全面提高采办教育培训水平的关键。我军采办师资队伍具有组建时间短、学历高、实践经验少的特点，多数教员从院校到院校，缺乏装备采办计划、合同订立和合同履行监督等方面的实践经验。从课程教学内容看，重视理论知识讲授，缺少实践经验传授，问题针对性不强，对学员提出的问题不能直接提供有应用价值的方案与建议。除了优化师资队伍结构数量、派教员到一线代职、参加任职培训等，还可采取以下措施：一是重视实践经验，把经验丰富的采办专家吸收到师资队伍中来；二是制订明确的人才引进政策、岗位职责要求、待遇保障标准等，既要严把人才入口关，更要留住优秀人才；三是建立岗位交流和轮换兼职制度，不断补充新鲜血液，确保师资队伍紧跟实践步伐、稳步提高教学质量。

（五）职业资格证书

职业资格证书教育是美国国防采办职业教育的重大特色，它涵盖了国防采办所有专业，形成了一个完整科学的入职体系和衡量体系。我国采办人员在采办职业资质上没有自己的体系，只能按照一般技术干部职称评定的方法，以论文、项目、奖项来评定，或者按照营晋团、中晋高等一般性方式进行培训，对采办专业水平的提高没有直接的提升作用。可借鉴美国国防采办大学的资格证书制度，建立一个适合我军发展需要的采办职业资格证书取得制度，将职业教育与资质取得相结合，提高职业培训效率。

三、结语

美国国防采办大学职业教育做法对我军装备采办人才培养具有很大的借鉴意义，我们应逐步完善装备采办教育培训体系，提供覆盖职业生涯的、高质量岗位任职能力训练课程，为采办人员提高工作能力、拓展职业发展空间提供通畅渠道。

参考文献

[1]黄朝峰.美国国防采办大学师资队伍要求及其启示[J].装备学院学报，2012（3）.

[2]赵咏梅.美国国防采办大学课程[M].北京：国防工业出版社，2013.

[3]李萍.基于协同学理论的职业教育课程体系建设研究[J].教育理论与实践：学科版，2016（1）.

采办风险 篇7

作为一种全寿命的研制和生产过程, 武器装备采办总是与风险相伴相生的。20世纪70年代以后, 各军事发达国家都竞相地把当代的高新技术快速地应用于武器装备之中, 以争夺军事优势。如此一来, 武器装备采办项目的高技术难度和复杂性都比以往的研制项目大大增加, 这就决定了现代武器装备采办过程中不可避免地存在一些事先难以预料的风险因素[3]。这些风险因素, 如果通过采用适当的风险识别与控制技术就可以避免, 否则风险一旦发生, 其损失可能是难以弥补的, 使得军方的工作在一定程度上形成了被动的局面。所以研究武器装备采办风险, 寻求与之相适应的风险评估与管理方法的意义重大。

1 武器装备采办及采办风险

1.1 武器装备采办

武器装备采办是指开发、获取和使用高新技术武器装备全过程的活动。它包括确定需求、设计、研制、试验、生产、部署、保障、改进、更新和最后退役处置等。采办过程可包括为三大部分:科研 (研究、发展、试验与鉴定) 、生产 (采购) 和使用与保障。采办风险是指在采办过程中, 一些未知事件发生给采办项目造成的不确定性[4,5]。

1.2 武器装备采办风险的定义及特点

武器装备采办风险可理解为:在武器装备的研制、生产 (或采购) 和使用与保障过程中, 即在确定武器装备需求、研究、设计、试制、试验、生产、部署、作战保障、退役和处理等活动中, 对规定的费用、进度和性能的约束条件下不能实现整个采办项目目标的可能性[5]。

武器装备采办风险具有以下特点:

(1) 武器装备采办项目所涉及的风险数目多且相互关联。在采办的全过程中都存在风险, 存在于项目管理办公室;存在于政府或其他部门;存在于管理过程;存在于承包商等等。风险事件之间的关系可能造成一个事件的发生造成另一事件的发生率升高。

(2) 武器装备采办项目的进度风险越来越突出。二战以后, 随着武器装备复杂程度和技术水平的不断提高, 现代武器装备尤其是该技术的武器装备的研制周期呈现不断上涨的趋势[4]。

(3) 武器装备采办项目的经费投入大, 特别是装备越来越先进, 技术也越来越复杂, 所需要的研制、生产 (或采购) 和使用维持费用成倍甚至成数量级的增长, 使其费用风险也越来越大。

以坦克为例, 从世界主要价格看, 坦克的价格以由1954年的14万美元上涨至1994年的950万美元。据外国专家估计算, 坦克价格每30年上涨10倍。

2 采办的风险管理

2.1 采办风险管理的一般过程

采办风险管理遵从风险管理的一般过程及原则, 包括风险规划、风险评估、风险处理和风险监控四个环节[6,7]。下面将对其进行逐一讨论。

2.1.1 风险规划

制定采办风险规划就是提出针对采办进行风险管理行动的详细计划, 包括评估、控制、监控和记录项目风险的各种活动, 是一个迭代的过程。所用方法主要有:风险核对表、工作分解结构等。

2.1.2 风险评估

采办风险评估的主要目的是识别和分析项目的风险, 从而对其中最关键的风险进行控制。风险评估包括:风险识别、风险分析 (评价和估计) 。

风险识别要从处理项目的风险事件入手, 对其进行考察和辨识, 并将事件分解细化, 使评估人员能弄清任何一项风险的含义及其致因, 掌握主宰因素。所用方法主要有:德尔菲方法、SWOT分析法、检查表等。

风险的分析是以性能、进度和费用之间特定的相互作用为目标, 对能否按预计的行动过程实现进行主观判断的过程。进行风险分析的方法很多, 如系统仿真方法、计划评审技术 (PERT) 、主观概率法、效用理论、灰色系统理论、故障树分析法、层次分析法、外推法、模糊风险综合评价等[7]。

2.1.3 风险处理

(1) 风险避免

当采办项目的风险潜在威胁发生的可能性太大, 不利后果非常严重, 又无其他策略可用时, 主动放弃或改变项目目标与行动方案, 从而规避风险的一种策略。

(2) 风险控制

采办风险控制是一种具有积极意义的风险处理手段, 是值得人们推崇的方法。它承认风险, 但尽力去减少它的发生和减轻它的后果, 通过持续地将管理技术应用于风险项目或风险区以完成计划。

(3) 风险接受

采办部门或承包方承认某个风险的存在并决定接受其发生造成的后果, 它有主动接受和被动承受两种方式。

(4) 风险转移

采办风险转移可以采取三种方式:通过从项目执行层外部获取资源而把风险转移出去;在合同中列入开脱责任合同条款来降低采办风险;通过签订保险合约来对冲风险, 以投保的形式将风险转移到其他人身上。

2.1.4 采办风险监控

采办风险监控实际上是监视对采办各阶段风险管理的进展和项目变化情况, 来核对风险管理策略和措施的实际效果是否与预见的相同;寻找机会改善和细化风险规避计划, 获取反馈信息, 以便将来的决策更符合实际。主要方法包括:系统监控法、风险预警系统、风险应急计划、合理确定风险监控时机和制定风险监控行动过程。

2.2 风险管理流程

项目的风险管理是一个连续、系统、全面、动态的过程。在以往的项目风险管理过程中, 对风险的规划、识别、评估、处理和监控基本上是直线型的, 风险动态难于处理[9]。

风险的产生蕴含着大量的内在因素, 彼此产生反馈, 而复杂系统中的这种风险动态就是由各种各样的反馈循环所导致的。系统动力学可以研究微观的动态系统, 也可以研究宏观的动态系统;它既可用来研究系统的变化过程和发展趋势, 又可用来分析各种外加因素的作用, 非常适用于处理项目的风险动态。为此作者将系统动力学模型引入风险管理中, 来处理这种风险动态。

首先我们要分析采办项目各阶段所涉及因素的因果关系, 然后建立采办风险的SD模型。然后借助于SD模型模拟分析对采办项目各阶段进行风险管理。

图1所示为SD模型在风险管理中运用的整体框架, 风险管理是个不断迭代和循环的过程。在构建SD模型之前, 就要搜集与项目相关的大量信息, 并对其进行分类、综合和分析, 并初步建立模型[10,11,12,13]。

图中1—2—4—7—8—12—13是一次完整的风险管理循环过程, 这也是目前项目一般所使用的风险管理过程。在风险管理过程的3、5、6、9、10、11处, 进行信息的交互、反馈和控制。例如, 在5、6阶段, 工作人员会将风险规划的结果以报告、文档或其他形式交给项目管理主任, 项目管理主任根据SD模型对计划进行分析和处理, 然后将反馈意见下达给所属工作人员, 实现了5、6阶段风险规划和SD模型之间的信息交互。

所有风险管理过程方法都强调在过程的一开始就需要对风险源进行识别, 使用SD模型也同样如此。风险管理的过程是重复性的, 其中包含许多循环回路, 每次循环结束, SD模型就会得到改善和补充。为了理解过程中上一次循环结束时风险造成的影响, 要以SD模型为基础进行识别, 由于循环后的SD模型比以前更全面、更详细, 就必然导致重要机会的出现, 这就超越了一般意义上的风险识别。

在对识别出的风险进行评估之后, 应将结果反馈到SD模型, 同时管理者将SD模型进一步细化, 突出级别比较高的风险反馈回路, 为下一阶段做好准备。

在风险管理计划中, 通过SD模型可以明确项目风险所在, 以及反馈回路产生风险的原因。同时, 可以通过改变反馈回路中的元素或改变生产率来制定相应的应对计划。

计划在执行过程的同时要进行风险监控, 使其在可承受的范围内稳定发展。并且风险监控要将监控情况不断的反馈给SD模型, 管理者根据具体情况, 从SD模型出发对反馈的信息进行评估, 这种评估可能只是简单地确认项目是否可以按照计划运行。如果按照原计划可以得到比较理想的结果, 并且实际与计划偏离的不多, 就相应地给出建议并对监控进行指导;如果偏离较大, 监督和控制的力度就要加大, 并且要严格控制动态的发展;如果按照计划实施已经不能得到预计的结果, 就要由SD模型指导风险规划重新制定计划、更换计划或运用其他的措施。

3 SD动态模型运用的实例分析

3.1 武器装备采办实例分析

以某一采办项目为例对SD动态模型的运用进行分析。该项目从立项到结题共计时间为23个月。项目进度安排为五个阶段:调研、收集资料、方案论证;虚拟设计与仿真研究;关键部件的设计试验和外协加工;外协加工、组装调试;系统试验、研制报告、鉴定。即装备采办全寿命管理过程的五个阶段:论证阶段、方案阶段、工程研制阶段、设计定型阶段和生产定型阶段[13,14,15]。

该项目是科研项目, 所从事的是大量的研究和开发工作。根据已完成的类似采办项目可知, 该项目可能面对的风险问题有项目进度延迟、中途增加并需要培训新的工作人员、性能不达要求、项目任务返工、成本过高等等。项目所导致的所有风险都与项目进行中相关的各因素有密切联系。在项目进行中, 各因素之间的关联比较复杂, 用以往的风险分析方法, 不易体现项目各因素之间的关系。

3.2 建立SD模型[16,17]

根据该采办项目的现状及其相关因素的分析, 本文对该项目提出以下的相关结构模型。主要包括两大部分:项目研制生产和项目的管理、检验、培训等活动。研制生产部分涉及:计划安排、实际完工、项目返工、毛估完工、剩余工作量、劳动力 (研制人员或生产人员) ;另一部分包括:新进采办人员的培训、采办人员的退职、采办人员的需求、性能检验分析、反馈意见。因果关系如图2。

SD流图是根据系统因果关系建立的, 是系统动力学特有的模型表示方法, 也是设计DYNAMO或VenSim仿真程序的基础。根据前述因果关系, 应用系统动力学中变量的特定含义, 设置各子系统的状态变量、速率变量和辅助变量。根据各变量和函数关系, 考虑影响变量的各种因素, 便得到了实例的模型方程。下面给出模型中部分变量之间的模型方程, 其它变量之间的因果关系和模型方程可参见文献[18]。该模型方程 (采办人员的退职) 是:

ptl (ti) =p (ti) ·rato (ti) ·tpt

rato (ti) =SMOOTH (rto (ti) , tdato)

rto (ti) =uqr (ti) /p (ti)

uqr (ti+△t) =DELAY3P (utct (ti-△t) , tals, p. (ti) )

用DYNAMO仿真语言所编写为:

A TL.K =A.K*ATO.K*PT

A ATO.K=SMOOTH (TO.K, DATO)

R TO.K=QR.K/A.K

A QR.KL=DELAY3P (TCT.JK, ALS, A.K)

式中:

tp——预定退职期 (月) (PT)

rato——平均退职率 (系数/月) (ATO)

tdato——在平均退职率中的延迟 (月) (DATO)

ptl——退职的采办人员 (人) (TL)

uqr——采办人员退职速度 (人/月) (QR)

utct——完成培训的速度 (人/月) (TCT)

tals——采办人员平均工作时间 (月) (ALS)

p——采办人员 (人) (A)

rto——退职率 (系数/月) (TO)

其中SMOOTH () 为DYNAMO仿真语言的平滑函数, DELAY3P () 为DYNAMO仿真语言的3阶延迟函数。

采办人员的退职很可能给采办项目带来损失, 最直接的影响就是退职导致采办人员空缺, 引起项目进度的拖延。退职的采办人员ptl等于目前采办人员数与平均退职率rato和预定退职期tp的乘积。

平均退职率rato是退职率rto的平滑函数, 它反映了一段时间的平均退职比例, tdato是在平均退职率中的延迟时间。

退职率rto等于采办人员退职速度uqr除以项目中采办人员数p, 采办人员退职速度uqr则是utct的延迟函数, 采办人员平均工作时间tals是延迟函数的延迟时间。

3.3 模拟及分析

在该实例的模拟分析中, 笔者所用的是VenSim系统动力学仿真软件, 它是一种可视化模型仿真工具, 通过它可以建立、证明、模拟、分析和最优化系统动力学模型。VenSim提供了一种将系统的因果关系建立成为仿真模型的方法, 这种方法具有简便、灵活和直观性强的特点。

图3就是使用该软件建立该实例系统动力学模型的平台, 通过它就可以对所建立的系统动力学模型进行仿真。

对于该实例我们采用列表比较进行分析。针对项目的第20个月的完成结果进行比较分析, 所分析的对象是劳动力调整时间 (WFAT) 、采办人员 (A) 和了解过程所用时间 (DOC) 。模拟结果如表1。

在基本方案各变量不发生变化的情况下, 在范围内只变动其中一项不确定因素, 通过上表的结果可知, 计划调整时间 (SAT) 变化对完工结果的影响最大, 采办人员 (A) 次之。因此这两项是影响项目完成的风险因素, 尤其要重点对待的是SAT。了解过程所用时间 (DOC) 变化时, 对结果影响较小, 则此时不必重点考虑。

3.4 风险预警

在该实例中, 对t=20 (month) 时的情况进行分析, 如图4。下图是实例模拟的一条变化曲线, A是被测点, B是项目在规定时间 (23个月) 内完成所有任务的点, AB为预警线, Pt表示在被测点已经完成的项目数, ρt是被测点在曲线上的斜率, ρAB是AB的斜率。

在VenSim上进行模拟, 可以得到如下数据。

t=20 (month) , Pt=91.2604 (项)

ρt=2.9087, ρAB=2.8694

所以ρAB<ρt, 模拟结果表示采办项目按目前的趋势发展下去会提前完成任务。因此不发出预警, 项目仍旧按计划进行。

4 结束语

在现在的武器装备采办过程中, 采用的新技术新成果多, 投资费用高, 时间要求短, 系统复杂, 产生的采办风险多而不易控制。项目一旦上马, 只能成功, 不能失败, 否则, 其损失难以挽回。在新形势下, 如何充分发挥国防资源在武器装备采办中的作用, 降低采办风险, 已引起军方的高度重视。在这种背景下, 从风险的角度研究我军武器装备采办的现实问题, 尤为重要。

武器装备采办过程是一个连续的、动态的、复杂的系统, 各种风险因素相互影响且不断变化。而系统动力学 (SD) 是处理这种复杂系统问题的有力工具。通过研究表明系统动力学 (SD) 对于采办风险的评估与管理具有巨大潜在应用价值。系统动力学虽然可以处理系统的这种动态问题, 但其模型涉及风险因素较多, 研究的领域较广, 而现在可用的数据和资料相当有限, 因此这方面的研究工作还非常多。

目前风险分析绝大多数都坚持定性与定量相结合、专家经验与科学推理相补充的原则, 系统动力学就是一种定性与定量相结合的方法。如何提高风险分析的量化程度以及提高风险预测的准确性、可信性仍是风险分析应着力解决的问题。

摘要：针对武器装备采办过程中的风险管理问题是一个复杂系统问题, 提出了运用系统动力学 (SD) 方法解决风险评估与管理问题的构想。以系统动力学理论为基础建立了采办风险模型, 从多个方面分析了武器装备采办各因素的相互关系和风险来源。通过实例进行了系统动力学仿真计算和结果分析, 得出了影响采办项目完成的风险因素, 并对某一阶段进行了预警分析。研究结果表明系统动力学 (SD) 对于采办风险评估、风险监控等具有应用价值。

国际石油项目的采办管理 篇8

一、关于国际石油项目采办管理

1.国际石油项目的概念。国际石油项目是指石油工程项目的咨询、融资、采办、承包、管理以及培训等各阶段, 与不是同一个国家的参与者遵照国际通用工程项目管理模式所运行管理的工程。

国际石油项目属于国际经济合作的范畴, 它包含国内和国外两个市场, 既包括国内公司去海外参与投资和实施的各项工程, 又包括国际组织和国外的公司到本国来投资和实施的工程。此外, 国际工程包括咨询和承包两大行业, 既包括对工程项目前期的投资机会研究、可行性研究、项目评估、勘测设计、招标评标、工程监理、工程管理、后评价等, 又包括对工程项目进行投标、施工、设备采办及安装调试、分包、提供劳务等。

2.国际石油项目采办管理的内涵。国际石油项目采办管理是国际石油项目管理的一个分支, 主要是指购货方为获得货物 (通常指石油设备和材料) 通过招标或非招标形式选择合格的供货商, 它包含了货物的获得及其整个获取方式和过程。

国际石油项目采办管理和项目管理的目标一样, 有三个最主要的方面:专业目标 (功能、质量、生产能力等) 、工期目标和费用目标 (成本、投资) , 共同构成国际石油项目管理的目标体系。

二、国际石油项目采办管理的业务支持

1.建立采办流程——“为订单采办”。在传统的采办模式中, 采办的目的是为了补充库存, 即为库存采办。而在供应链管理的环境下, 国际石油项目的临时性和突发性决定了它的采办活动是以订单驱动方式进行的。这种订单驱动的方式使得采办能及时满足需求, 同时降低了库存成本。

采办流程的设计采用闭环方法, 实施、监督、反馈、优化。具体流程如图1所示。

2.成立采办组织。在建立流程的基础上按照“多权分立, 集中管理”的原则成立采办组织, 形成采办与其它职能区域及外部供应商的采办界面。

3.选择采办方式——“以招标为主”。在采办具体操作中, 国际上流行的以下两种采办方式: (1) 招标采办。当采购的物资、设备金额较大, 技术要求高, 在提供设备的同时, 还要负责安装、检测, 或者所要求的是勘探、开发、生产所需的各种专业性服务时, 多采用招标方式进行采办。在石油合同中, 对是否采用这种方式也都有具体的规定。 (2) 询价采办。市场询价是石油国际合作中的另一种有效采办方式, 它具有迅速和交易成本低等特点。这种方式经常用于金额小, 内容较少, 由于不可预见因素进行紧急采办, 或者在过去一年内曾经以竞争性招标方式采办, 而本次价格未变或下浮重新采办的, 或者招标费用占采办合同金额一定百分比以上的采办项目。通过市场询价购买货物一般可分为4个环节:询盘, 发盘, 还盘以及接受, 一旦上述过程完成, 采办工作就进入到发定单或者签合同等后续执行过程。

国际石油项目部可以通过对不同的物资、设备, 酌情采取多种采办方式, 合理组合使用来提高采办效率和质量, 还有利于控制采办成本。

三、国际石油项目采办管理的具体实施

采办成本在项目总成本中的比重决定了国际石油项目组要想提高经济效益, 具有竞争优势就必须加强采办管理, 以采办计划、物资设备采办为切入点, 通过规范采办行动, 实施科学决策和有效控制, 以质量、价格、技术、服务为依据, 在需要的时候, 按需要的数量采办需要的石油物资设备, 从而实现适时 (Right Time) 、适质 (Right Quality) 、适量 (Right Quantity) 、适价 (Right Price) 、适地 (Right Place) 的“5R”采办目标。

1.建立健全石油物资设备采办的组织计划及各项采办管理制度。一般要求国际石油项目中标后开工前必须编制项目管理规划, 其中的项目管理实施规划必须由项目层组织编制。项目管理实施规划包括施工部署、资源需求计划, 施工准备工作计划等多项内容, 项目层对工程分包策划和劳动力、货物、石油机械设备等资源采办规划是重要的基础内容之一。 (1) 国际石油项目的采办分析。项目管理层对需要采办的产品进行细化分析, 确定货物类采办、工程类采办、服务类采办各自所占的比重。 (2) 国际石油项目的采办规划。国际石油项目以石油建设工程为主, 采办货物的品种多、数量大、技术要求高, 是一项复杂的工作, 要求项目组织在实施采办前必须清楚地知道所需采办产品的各种类目、性能规格、质量要求、数量等, 必须了解并熟悉市场的价格和供求情况、所需产品的供求来源及商务方面相关的情报和知识。在制定采办规划时, 项目部最好聘请专家咨询指导采办规划编制。 (3) 国际石油项目的采办计划和采办进度计划。采办计划是以技术文件获得业主批准的时间为基础的, 技术文件批准时间滞后, 必然造成采办计划实施滞后。对于长周期关键项物资, 在设计文件未获得业主批准前, 有必要根据未批准的技术文件进行预询价工作, 提前进行技术和商务澄清工作, 待技术文件批准后, 立即对外发标, 缩短供货商的投标时间和我方评标时间。例如在某项目中, 在技术规格书和数据单滞后的情况下, 采办分部根据多年的管道工程采办经验, 明确关键性物资, 在技术文件批准以前, 按照项目的时间里程碑计划, 编制了科学的采办计划, 加强了采办进度的控制。

2.充分运用科学的管理经验, 加强石油物资设备采办过程的管理。 (1) 在确保采办质量的同时, 努力降低采办成本。进行全过程采办成本分析, 统计采办实际发生的成本, 并与采办计划成本比较, 查找分析出现差异的原因, 并及时采取对策纠正偏差。采取竞价的方式获得较低的采办价格, 以最低成本取得符合要求的工程或货物;应用多种采办方式的组合, 提高采办效率和质量, 从而有利于控制采办成本。制定严密的合同条款, 认真履行合同, 保证所采办的工程、货物和服务满足工程项目需要, 避免对工程项目进度、质量和安全的不利影响, 从而减少合同执行成本。改进货物的采办、运输、收发、保管等方面的工作, 合理堆置现场货物, 避免和减少二次搬运, 减少各个环节的损耗, 节约采办费用。 (2) 加强对采办人员的监督。许多国际石油合作的《标准合同》都对采办的工作程序作出了明确规定。目的就是为采办人员和涉及到的此类事宜提供一个准则, 同时在适当的地方, 提供一种特殊的行动次序, 用来确保所有与政策有关的活动的统一、服从及得到控制。根据采办工作程序, 对作业者进行采办监督是执行石油合同、保护资源国利益的一个重要的方面。明确采办人员的权限范围, 即给予采办人员一定的自主权, 以提高其积极性, 提高工作效率。但是, 对权限范围也要予以限制, 反之采办人员滥用权力, 假公济私, 贪污受贿, 给项目组带来经济损失。建立请示汇报制度, 如果出现超越权限范围的情况, 要及时请示采办主管, 特别是对采办的一些关键性的环节, 如签订合同、改变作业程序、指标等, 一定要请示汇报。建立对采办人员的评价制度, 评定其业绩, 总结经验, 纠正缺点, 改进采办工作, 以实现有效的监督和控制。 (3) 精心做好供应商管理、订单跟踪和检验工作。供应商的技术评审。在实行国际石油项目的招标采办时, 石油工程项目采办招标文件一般都明确规定招标委员会由技术和商务两个委员会组成, 分别对技术标和商务标组织评审和答辩, 并根据投标书的技术和价格水平打出相应的分数, 然后计算出最终当量分值, 最终当量分值最小者为中标商。这样既可通过长期的合作来获得可靠的资源供应和质量保证, 又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势, 对降低项目采购成本有很大的益处。

3.加强国际石油项目的采办风险管理。 (1) 采办风险识别。在国际石油项目的采办中, 除了面临采办需求和进度计划不合理, 采办人力物力资源不足、工作时间不够充裕, 招投标过程耗时过长, 供应商不能够按时交货, 供应商供货质量不合格等风险外, 还面临汇率波动风险、政治经济风险、政策法规风险等, 必须根据政治、经济、法律以及其他因素慎重对待。另外, 签订《避免双重征税协议》是跨国建设项目不可忽视的环节, 是项目方制定合理避税政策、正确评估项目可行性以及项目经济效益的非常重要的依据, 同时, 还可以指导项目所有者以适当的名义签订合同, 以避免双重关税。当地自然环境和风俗习惯等条件。在采办工作中, 要重点考虑的问题还有当地的自然环境、风土人情因素。 (2) 采办风险控制。按风险价值分析方法, 根据风险大小和价值高低, 把所采购的工程、货物和服务划分为四类。第一类为战略采购, 即采购的工程、货物和服务是风险大价值高的;第二类为风险采购, 即采购的工程、货物和服务是风险大价值低的;第三类价值采购, 即采购的工程、货物和服务是风险小价值高的;第四类是普通采购, 即采购的工程、货物和服务是风险小价值低的。

项目部通过风险管理程序, 认真辨析工程、货物和服务的采购风险, 确定其风险类型和大小, 从而进行采购。

四、我国国际石油项目采办管理任重而道远

1.采办管理认识不到位, 管理不严。一些领导对国际石油项目采办管理的难度认识不够, 没有做好应有的思想和物质准备, 对可能遇到的各种困难估计不足, 应对措施不得力, 导致项目目标难以得到全面落实。

2.采办管理方法落后, 以分散采办为主。目前, 我国海外石油项目所需物资设备大多以分散采办为主。分散采办的最主要特点是以项目为主, 根据项目合同的规定和资源国政策来制定采办策略。分散采办的优点是反应相对灵活, 针对性比较强;但是, 其缺点同样也很明显:比如采办能力、经济规模、对供应商的态度、市场调查都处于分散状态, 属于单打独斗型, 在采办和物料方面形成专业技能的可能性有限, 同时沉淀了相当惊人的“采办成本”。

3.采办专业人才缺乏, 效率低下。目前, 我国海外石油项目在不同程度上存在采办效率低下的问题, 这与采办人才的缺乏有一定关系。我国石油行业专业采办人才本已非常短缺, 随着区块的增加就越发捉襟见肘, 常常不得不临时指派非专业人员办理采办;石油物资采办对采办管理人员的素质要求一般比较苛刻, 需要同时具备丰富的商务经验和技术知识, 临时指派的非专业采办人员由于文化背景、知识结构、从业经验的欠缺, 难以胜任, 以致出现很多管理上的漏洞甚至混乱, 从而影响到采办和供应的全局。

五、我国国际石油项目采办管理面临的挑战

作为施工承包商在有限的利润空间中要获取最大的利益, 在国际石油项目采办管理上应加强以下几方面的工作。

1.加强项目领导, 健全组织机构。要成立自上而下、自下而上的项目采办管理领导小组, 负责研究、制订项目采办的目标及措施, 督导项目采办管理。要按照项目规模, 成立项目采办组, 专门负责项目采办需求的调研、订单跟踪、合同执行等各项工作。

2.创新采办管理的方法和手段。要积极引进世界先进的项目采办管理方法, 对项目规划、费用、质量、组织、风险管理进行全方位的规划、实施、控制。要按照目标管理方法要求, 对投资 (成本) 、进度和质量三大目标, 实行“目标控制”。要加强计算机硬件和软件的建设, 结合ERP系统的应用, 大力开发工程项目管理系统软件, 实现项目采办管理的全过程信息化、现代化。比如, 可以建立网上招标采购系统, 减少物流环节, 加快采办节奏, 缩短采办周期, 提高效率, 节约差旅费, 降低采购管理成本。

3.加强复合型采办人员的培养。培养选拔既懂法律法规、采办程序, 又擅长合同管理与谈判;既有相关专业技术、施工管理知识, 又有一定外语和计算机应用能力的复合型人才承担采办任务, 形成一支高素质的采办队伍, 以适用和满足不同工程不同设备材料采办的要求, 避免因人员素质不高而造成费用增加或损失。

4.充分发挥联管会的作用。按照《石油合同》和股份公司国内勘探开发对外合作项目管理暂行办法的有关规定, 进一步落实联管会在年度计划和预算编制、物资采办、人员管理等方面的职责和权限。同时, 对联管会确定的事项, 国内对外合作经理部和股份公司总部有关部门, 要进一步增强服务意识, 提高办事效率, 加快审批速度, 以免贻误生产和运营的有利时机。

六、结论和展望

随着国际石油市场的不断开放, 我国石油企业将遇到越来越多的国际石油工程项目问题。因此, 对我国的石油企业来说, 一方面, 尽快建立石油行业国际合作项目的文件资料库和人才设备资料库, 便于在石油石化系统内统一调配资源, 降低项目的运行成本。另一方面, 应坚持理论与实践相结合, 不断学习新知识, 解决新问题, 积累经验, 总结教训, 全面提高我国国际石油项目采办管理水平, 从而提高石油企业的经济效益和国际石油合作水平。

摘要：国际石油项目具有跨国经营性、风险大、利润高、环境变化快等错综复杂的特点, 决定了国际石油公司要想在国际石油项目的竞争中站稳脚跟, 必须在遵守国际石油项目规则的同时, 不断提高自己的项目管理水平。鉴于采办管理对石油工程项目管理的重要作用, 文章首先介绍了国际石油项目采办的定义以及采办的业务支持, 然后详细阐释了采办管理的内容:计划管理、成本管理、供应商管理及风险管理, 最后探讨了我国海外石油项目采办管理现状, 对存在的问题予以剖析并提出对策。

关键词：国际石油项目,采办,风险,采办管理

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采办业务系统维护及常见问题 篇9

建立统一的“采办业务管理系统”, 通过采办系统的实施建立更为完善的集中采购策略, 实现分级管理的概念, 要实现集团和二级单位的两级集中采购, “一套流程、两层管理”。通过采办平台的实施, 标准化各企业的采购行为, 在明晰的采购权限和授权机制下各司其职, 并逐步增强采购能力。

一、采办信息系统日常维护

(一) 密码重置:

按要求填写资料后上报, 收到密码重置完的邮箱后, 先替用户试一下密码是否为“123456”, 无误后, 再给用户回复。回复邮件模板如下:

某某某:您好。因采办业务系统目前存在bug, 重置后的新密码可能无法发到您的邮箱, 所以以此种方式通知您。

您的用户名:*****。新密码:123456

采办业务系统具有用户自助重置密码功能, 操作步骤简单方便用户重置密码。

请您收到邮件后, 尽快以新密码登录系统, 然后修改密码, 并妥善保管您修改后的密码。密码设置规则如下:密码长度不小于6位, 其中, 至少含有2个英文字母。英文字母需区别大小写。

(二) 新增帐号、权限变更、注销帐号:

在申请新增用户和权限时认真填写表格上报。

目前使用的申请表是《**公司采办业务系统_账户及权限申请表_V1.2.doc》

(路径:**公司采办系统项目采办系统提报工作应用文件表单)

(三) 需求模块审批路径配置

详见 (路径:**公司采办系统项目需求模块配置)

上线后审批路径的变更, 最常见的是审批人员的变更, 简单介绍一下变更操作步骤:

1. 登录系统后, 进入“需求计划”模块:

2. 在需求模块中, 进入“业务规则”:

3. 在“业务规则”中, 点击“采办申请”:

4. 单击“审批策略管理”, 出现子菜单“分公司审批策略”, 单击进入:

5.在“策略名称”中输入审批策略的名称, 点击“查询”:

6.例如:**服务中心-采办审批策略, 查询结果如下:选中该策略, 可点击“明细”查看, 点击“修改”修改, 点击“增加”增加新策略, 点击“删除”删除策略。

7. 点击“修改”进入, 可以根据业务需要进行修改。最后点击“保存”即可。

目前使用的申请表是《**公司采办业务系统_审批策略变更申请表_V1.0.doc》

(路径:**采办系统项目采办系统提报工作应用文件表单)

(四) 其他需求、问题、开发等的申请

填写“采办业务系统_问题+需求+开发+系统维护申请表”

目前使用的申请表是《**公司采办业务系统_问题+需求+开发+系统维护申请表_V1.0.doc》 (路径:**公司采办系统项目采办系统提报工作应用文件表单)

二、采办信息系统常见问题及解决方法

采办信息系统经常出现各种问题, 常见问题及解决方法如下:

例1:

问:***事业部用户“张三”, 无法收到合同模块发出的审批通知邮件, 请处理。

答:请先确定前端创建合同的人在选择审批人时, 是否选了“张三”。

其他单位曾经出现过类似情况, 审批人有2个帐号 (英文ID) , 但汉语姓名都是一样的。前端创建合同的人在选择审批人时, 让他们按照用户名 (也就是英文字母的那个) 选择。

请检查下“张三”在系统中是不是有2个帐号。

问:经查, 采办系统中仅有一人叫“张三”, 还是无法收到合同模块发出的审批通知邮件, 请处理。

答:请检查用户邮件设置。路径如下:实用程序-管理-我的档案-电子邮件-是否启用外部邮件通知选“是”, 应该就可以启用了。

例2:用户忘记密码怎么办?

问:我事业部***忘记了自己的采办密码怎么办?

答:请先填写用户名 (系统英文ID) ;用户名称 (中文名) 、用户常用邮箱、用户所在单位及用户职位;常用电话或手机, 进行申请。采办账号申请成功我们会尽快发到用户的常用邮箱, 请按照提示及时修改用户账户密码。

例3:关于**事业部领导添加权限的问题。

问:我公司新领导需要申请采办账号请问如何操作?

答:首先要先填写“采办信息系统用户账号/权限申请表”, 申请采办系统账号;待采办系统账号下来之再填写“审批策略变更申请表”, 申请变更审批策略。采办信息系统密码登陆。

例4:采办信息系统密码登陆不上?

问:为什么我的用户密码登陆不进去?

答:首先确认是否是登陆名称不对

例如:某用户按照系统提示的信息进入系统并修改了原始密码, 但登陆时还用的是原始密码。还有种情况不能进入系统的原因是账户不对, 例如系统给用户的账户是zhuchb, 而用户使用账户zhucb就无法登陆。

例5:如何请求冻结用户账号?

问:我部门“张三”有zhangsan和zhangs两个账号, 请求将其中zhangsan冻结, 如何操作?

答:首先请按要求填写“审批策略变更申请表”, 提报给公司采办主管;待采办主管签字后由系统支持上报给总公司将用户权限下的“需求模块”和“合同模块冻结”。

摘要：采办业务系统的建立是为了实现集团低成本采购战略、实现集团内采办业务资源共享。通过信息化手段, 提高采办业务执行、集团内上下沟通效率, 增加采办业务管理透明和风险控制, 为集中采购战略目标提供可靠的统计分析依据, 最终通过合理降低成本支出, 增加公司利润。

采办风险 篇10

采购管理是国资委、中国海油重点专项提升之一。从2011年开始, 山东海化勇于打破几十年传统采购模式, 实施集中采办改革, 构建起以“采办管理精细化、采办行为规范化、采办权限明晰化、采办手段信息化、采办人员专业化”为核心的集中采办新模式, 采办质量、效益、管理水平显著提升。集中采办率、采办上线率均达99%, 采办成本降低率10%, 个别品种采办成本降低达70%以上, 2013年降本增效2.1亿元。2014年累计完成采购额度91.37亿元, 实现集采效益5.11亿元, 为山东海化降本增效做出了巨大贡献。2013-~2014年分别被中海油评为“管理提升活动先进基层单位”、“专项提升先进单位”、“集中采办先进单位”、“‘质量效益年’活动先进单位”, 被授予“中国海油煤炭集采一级组长单位”, 负责海油全系统煤炭集采业务, 集采管理走在了中国海油及中央企业前列。

集中采办管理背景

实现“二次腾飞”的使命追求

中央企业“十二五”改革发展核心目标概括起来就是“做强做优、世界一流”。海油总公司“二次跨越”的总体目标是到2020年基本建成国际一流能源公司, 到2030年全面建成国际一流能源公司。这一目标是基于中央企业和海油的地位和作用, 立足于国家整体发展战略提出来的。山东海化作为海油的新成员, 是中国海油炼化业务“两洲一湾”发展战略的重要支撑。为此, 在加入海油之初, 山东海化就确定了“安全海化、效益海化、和谐海化”的近期目标和“打造中国海油北方最大最具竞争力的石化盐化一体化特色化工基地”的中远期目标, 响亮地发出了“打造一流化工企业, 实现‘二次腾飞’”的豪迈誓言。一流的公司离不开一流的管理。山东海化通过与一流企业对标发现, 在基础管理方面, 海化同其他传统国有企业一样存在高效管控能力薄弱, 流程不顺、信息不畅、集而不团、管而不控的现象。尤其采购管理, 在管理理念、管理体制、运行机制、集约化采购、电子化采购、供应商管理等方面难以与一流企业接轨, 成本居高不下, 竞争优势弱化, 如何更加有效地降低采购成本对提升产品竞争力至关重要。

促进管理转型升级的现实需要

“十二五”时期是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期, 国资委要求企业转变发展方式必须建立在对管理坚持不懈的重视和强化上, 必须首先在管理上转型升级, 推进管理方式由粗放型向集约型、精细化转变, 真正走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路。

采购管理是国资委、总公司确定的重点专项提升之一, 海化更将此作为专项提升重点来抓, 在内部梳理、对标管理的过程中发现, 原有的采办工作存在以下问题。

(1) 采办与仓储没有集中统一管理。在采办业务整合之前, 山东海化实施的是一种各自为政、分散采办的运行体制。除一小部分通用备品备件由原物流公司进行采办以外, 各类大宗原材物料、设施设备均由各分子公司自行采办。海化所属实体分子公司40多家, 大多设有专门采办部门或与销售一体, 总计共有采办业务人员300余名。原物流公司于2002年成立, 设置的构想就是将全集团通用材料纳入集采, 但由于多方面原因, 10多年来, 集采量和集采力远未达到预期。

海化原材物料采购额每年在100亿元以上, 其中通用材料采购额每年6亿元, 而原物流公司通用材料集中采购额仅为2亿元左右, 占全部通用材料采购额的30%, 占总原材物料采购额的2%。

(2) 采办流程缺乏必要制衡监督。集采改革实施以前, 原物流公司仅有2个管理部门, 2个业务部门。各单位部分通用物资由材料部采购, 从计划汇总——招评标——合同执行整个采办流程由该部门独立完成, 不利于采办流程节点的制衡和过程监督。

(3) 没有专门物资仓储管理部门。各单位都设有二级仓库, 各自独立运行, 集团层面未设立专门物资仓储部门进行统一管理, 各单位的仓储物资不能实现资源共享, 造成库存资金占用过大。根据2013年5月份物资装备中心和有关职能部门共同组织的清查结果, 截至5月底各单位库存原材料总额为3.6亿元, 备品备件库存总额1.03亿元。

以往这种各自为政、分散采办的运行体制, 致使内部协同严重不足, 不仅造成大量资源的重复浪费, 而且无法发挥规模采办优势, 难以产生规模效益;另外, 由于单位多、战线长, 造成管理漏洞较多且长期隐藏, 集团难以实施有效的控制和监管。

提升企业效益的迫切要求

为把好降本增效“第一关”, 山东海化以构建集约化采办模式为引擎, 以打造“雪莲”职业化团队为基点, 追求“零失误”目标管理, 锻造“内外兼修”的双向控制机制, 通过内部控制与管理、外部规范与协调, 全力挖掘物资装备的源头效益。

集中采办管理内涵和主要做法

山东海化的采办目标是:以体制机制改革为主线, 以思维创新为灵魂, 以信息技术为支撑, 以职业化团队为保证, 以“零失误”管理目标为导向, 直面挑战, 勇往直前, 推动“采办管理精细化、采办行为规范化、采办权责明晰化、采办手段信息化、采办人员专业化”建设, 建立高标准的采办、配送、仓储、服务一体化业务体系, 充分发挥集采规模和专业采办优势, 为全集团各企业提供安全、经济的物资装备供应, 确保采办价值最大化, 提升核心竞争力。主要做法是:

明晰思路, 制定规划

对于集中采办, 国资委明确要求:中央企业要加大集中采购, 通过利用信息化技术、向供应链管理转变、加强惩防体系建设及不断创新采购管理等方法和手段, 准确把握采购管理发展方向, 尽快建立集中、高效、透明的采购管理体系。

根据海油总公司作出的“集中招标、集中采办”的战略部署, 山东海化从2011年开始, 提前谋划, 主动出击, 将集采改革纳入三年战略规划, 计划利用三年左右的时间, 整合全集团采办业务, 切实形成合力, 提高企业议价能力, 并通过集中化的统谈统签、统谈分签等灵活采购手段, 不断提高采办工作效率, 降低企业经营成本。同时, 利用集中化的采购和统一的监督把控, 预防腐败等行为的出现。

2012年初, 在前期集采改革条件初步具备、调研准备工作基本完成的前提下, 海化提出了“加快物资装备服务平台建设, 建立高标准的采办、配送、服务一体化业务体系, 为各企业提供安全、经济的物资装备供应”的工作思路, 拉开了集中采办改革的正式帷幕。

分步实施, 梯次推进

物资装备中心成立前历经9个月的模拟运作过程, 期间在22类物资已实施集采的基础上, 根据各类物资集采改革难易程度, 确定了改革“三步走”的总体思路。

(1) 以2012年6月30日为节点, 集采物资种类增加9大类70中类;

(2) 以2012年11月30日为节点, 集采物资种类增加2大类37中类;

(3) 以2013年6月30日为节点, 实现39大类物资的集中采办。

通过三步实施、梯次推进, 先将容易实施集采的物资进行集中, 再逐步过渡到较难的物资。这样既为所属单位预留了一个接受集采改革的过程, 也使物资装备中心随着人员配备、功能完善做到了对采办业务承接的有条不紊, 保证了双方采办业务过渡的高效衔接。

设置架构, 配强人员

成立组织机构。机构与人员是工作实施的主体。改革之初, 在集团层面成立了采办专业委员会, 主任由集团分管副总经理担任, 成员为各单位、部门负责人, 办公室设在采办执行机构——物资装备中心。物资装备中心内部设立了综合部、企财部、物资管理部、招评标部、装备材料部、煤炭运销部、工程服务采办部等11个部门, 建立起了分工协作并且便于制衡和监督的内部管理架构。

迅速配备人员。原物流公司共有员工64名, 从2012年8月份开始, 人力资源部门多次在全集团范围内组织答辩考试, 加强人才引进, 不断充实员工队伍, 目前物资装备中心共有干部员工108名, 并对内设部门负责人全部实行了竞聘上岗。

完善制度, 再造流程

制度是工作的标尺和依据。对照总公司采办制度体系, 结合企业实际, 山东海化迅速建立健全了9项采办管理办法, 24项实施细则, 初步形成了涵盖各流程的采办业务制度体系。

按照便于保持采办业务的连续性、便于实现管办分离的协调性、便于权责明确的细致性、便于工作节点的互补性“四个便于”的原则, 抓紧实施业务流程再造, 建立起了符合海化实际的采办审批及操作业务流程。

(1) 划分工作界面。划分了物资装备中心与集团职能部门间的工作界面、与物资使用单位间的工作界面以及内部各部门间的工作界面三个工作界面, 为采办工作协同、衔接、制衡提供了保障。

(2) 实现管办分离。将计划管理、招评标过程、合同执行分开运作, 形成业务部门之间相互衔接、相互制约的运作格局。

(3) 规范计划提报。由原来的采办计划随意性提报规范为按月度、季度、年度提报计划, 规范计划提报后, 采办规模扩大, 采办效益凸显。

“四个建设”, 强化支撑

一是信息化建设。积极实施采办管理信息系统, 历时三个月时间, 采办系统于2013年11月通过总公司验收并正式上线运行, 实现了计划提报汇总、供应商管理、招评标和合同签订全流程线上操作, 采办周期较以往缩短, 采办效率大大提高, 各节点的管控也明显加强。

在前期提升能力、完善业务、积累经验且集采取得阶段性成果的基础上, 进一步加大集采和上线采办力度, 先后分三步对大宗原料、燃料实行线上采办, 进一步提高集采化程度。

第一步, 原油、燃料油、煤炭、焦炭上线采办 (2014年1月完成) 。

第二步, 其它生产用原料2014年2月底完成上线采办 (按时完成) 。

第三步, 石灰石、原盐2014年3月底前完成上线采办 (按时完成) 。

4月份以后, 集采上线率达到了99%, 最终实现了采办和使用彻底分开。

二是供应商库和评委库建设。建立了供应商库, 对原来海化的2092家供应商实行了集中管理, 并分9个组对库内供应商进行了评审。积极优化供应商群体, 供应商优化到1000家以内。第一批668家供应商已在线审批完毕并公布。

组建了评委库, 库内现有专家评委119名、普通评委130名, 商务评委44名, 通过邀请总公司专家进行现场培训, 使评委的素质进一步提升, 行为得到了规范。

三是集体决策机制建设。完善采办专业委员会和集团公司领导办公会对采办业务的两级集体决策机制, 明确两级采办决策的权限范围, 权限内的具体采办业务由采办专业委员会决策, 重大、异动等采办业务提交领导办公会研究确定。同时在采办专业委员会下分别设立煤炭定价小组、油品定价小组和大宗原料定价小组, 参与上述原料、燃料的招标、评标、商务谈判、定价等工作, 价格确定后从线上上报专业委员会审批。

四是职业化团队建设。山东海化按照把握“一个内涵”、抓好“三个结合”、确保“四个到位”的思路, 全面推行“零失误”目标管理, 努力打造职业化团队。

把握“一个内涵”:坚持一次把事情做对, 强化执行与落实的正确率。通过对内部管理、采办流程的全过程、全方位控制, 保证各环节、各层面、各要素的失误率趋向于“零”, 实现采办效率与效益相统一的工作目标。

抓好“三个结合”:一是与集采方案的实施推进相结合。三个业务部门以前瞻性目光, 对部门“零失误”保障措施进行补充完善, 将后期的工作项目提前纳入视野, 并细化工作措施, 确保稳步实施。二是与采办流程的优化固化相结合。随着采办范围的逐步扩大, 流程中不断引入新的项目和节点, 业务部门对照三个工作界面中的各个节点, 对流程进行持续创新改进, 使采办业务流程在2013年9月份实现固化运行。三是与员工职业培训相结合。对采办业务骨干定期进行较高层次的培训。先后举办了二期职业化培训班, 邀请总公司专家进行了物资管理标准化宣贯和采办业务培训, 对全体参学人员进行考试, 实行持证上岗。目前已有36人取得采购师资格, 11人取得物流师资格, 2人取得电子商务师资格, 5人取得招标师资格。

确保“四个到位”:一是采办规划到位。有组织地构建战略采购框架, 实施战略采购。通过由采购量的集中来提高议价能力, 降低采办成本。二是制度执行到位。建立了协调沟通机制, 实行例会制, 每季度组织召开一次制度建设情况调度会;建立了监督检查机制, 成立由各部门负责人组成的监督检查小组, 不定期对落实制度建设任务情况进行监督检查;建立了奖惩问责机制, 对在制度建设过程中提出改进型意见建议的员工, 意见一经采纳, 即行奖励。对不重视制度建设工作、贯彻执行不力的部门及员工, 情节轻微的进行警示谈话, 情节较重的责令部门负责人写出书面检查, 并予以通报。三是专项提升到位。深化“注重细节、持续改进、优质低价、提升服务、巩固提高”经营管理理念, 对内控管理、采办管理、物资管理、对标管理等专项管理持续抓好。四是业务运作到位。引入竞争, 发挥公开招标中供应商间的博弈机制, 选择最符合自身成本和利益需求的供应商;通过电子商务方式降低采购处理成本 (交通、通讯、运输等费用) ;通过批量计算合理安排采购频率和批量, 降低采购费用和仓储成本。

规范运作, 严格监督

加强招标和采办过程监督。定期将招标信息, 供应商入、退库信息通过内部网站、招标信息简报 (周报) 、采办工作简报 (月报) 等形式进行公布, 勇于接受物资使用单位和广大供应商的监督, 及时化解不必要的矛盾。

设立意见箱及采办业务电子监督举报信箱, 电子信箱密码由集团公司纪委控制, 便于接受监督, 鼓励对采办过程中出现的一切违规违纪现象进行举报。

定期开展内控管理审计, 强化监督作用, 实现了招标和采办过程的阳光、规范运作。

轮岗交流, 动态管理

根据采办岗位的重要和风险程度, 将岗位划分为关键岗位、一般岗位和辅助岗位, 对关键岗位业务人员, 原则上三年之内进行轮岗, 其岗位从一般岗位业务人员中竞争产生。

实施全面绩效考核, 根据工作业绩、廉洁从业、综合表现等内容, 每月对每名业务人员进行打分考评, 兑现绩效工资, 并按照一定比例定期进行岗位调整。

对违规操作谋取私利和发生较大失误的人员, 严格进行责任追究, 确保招标采办行为的合法、合规。

集中采办管理成效

显著提升经济效益

集中采办区别于分散采办的最大特点就是通过整合同类物资进行合并

招标, 提高规模采办优势和议价能力, 从而降低采办成本。因此, 集采效益是检验改革成功与否的关键砝码, 也是山东海化的改革能够逐渐获得大多数人的理解和支持, 从而持续高效开展的根本所在。

物资采办方面, 从采办细则完善、采办流程优化入手, 确保采办方式科学, 采办过程公正, 采办效益最优。煤炭采购方面, 继续实行价格对标管理机制, 充分利用价格杠杆调节采办价格, 取得了显著的经济效益。2013年降本增效2.1亿元, 2014年实现集采效益5.1亿元。

显著提升资源获取能力

通过积极协调, 与神华集团供煤合作有了新的突破。于2013年12月30日与神华签订了2014年的长期合作协议, 并享受国内五大电力公司优惠政策, 价格得到了极大优惠, 当期可降低采办成本110元/吨, 年签订合同量120万吨, 仅此一项全年降低采办成本1亿多元。山东海化被总公司授予煤炭一级集采组长单位。

在2013年2月底与总公司采办部进行业务对接过程中, 海化物资装备中心的煤炭采购能力和水平得到了采办部的肯定和认可。同时, 采办部提出可以由海化为海油系统内使用煤炭的其他单位代采, 采用“集采分送”的模式, 既能体现规模采办优势, 又能便于总公司集中统一管理, 同时形成海化的一个效益点。海化采办系统的管理改革, 不仅为自身创造了效益, 提供了示范, 也为海油其他单位提供了服务, 创造了价值, 放大了效应, 树立了品牌。

显著提升专业化管理水平

以采办业务“回头看”、业务合规性自查、全方位绩效考核为手段, 切实提高管理规范化水平, 进一步巩固和扩大集采成果。

以持证上岗为基本要求, 切实加强采办人员职业培训, 并推进部门考试培训常态化, 提高了员工素质能力。加强评委库评委的管理与培训, 邀请专家每半年进行一次集中培训, 切实提高了专业能力。强化采办人员服务意识和服务能力, 实现了采办计划制定、招标、合同执行、验收、配送等各个环节服务水平的大幅提升。进一步加强员工职业道德教育, 引导全员树立“雪莲”品格, 严格遵守“十禁止、十提倡、十反对”规定, 切实做到廉洁从业、合规运作、防控风险。

通过将分散于各单位的采办业务集中整合到物资装备中心, 定期公布招标和供应商入、退库等信息, 并设立意见箱及采办业务电子监督举报信箱, 使这一敏感工作纳入了人们的视野, 不仅有利于集团公司实施有效监控, 而且也有利于接受物资使用单位和广大供应商的监督, 实现招标采办过程的公开透明。

显著提升采购效率和采购质量

通过全集团原材物料实施集中采办, 建立起采办部门和使用部门各自的工作界面, 业务流程更为理顺高效, 打破了谁使用谁采办的采办格局, 实现了采办与使用的彻底分开, 理顺了采办业务流程, 大大提高了采办工作效率。

显著降低库存规模

采办风险 篇11

近年来,随着国际形势的变化、国家体制及政策的调整,尤其是在总装备部成立后,我国的装备采办管理模式相较于过去发生了很大的变化。在计划经济时期,政府主导全部装备采办活动,既控制着装备生产企业,又控制着军方。随着社会主义市场经济改革的不断深化,我国的装备采办也引入了一定的市场机制,在装备采办管理体制中,政府职能发生了转变,不再既是投资生产方又是采购方,而是通过规划、计划、政策、法规等手段对装备采办管理进行宏观运筹。这种职能的转变让军方和企业都拥有了更多的自主权。目前,我国的装备采办初步完成了由计划经济体制下完成指令任务,向社会主义市场经济体制下签订合同,完成军事订货的过渡[1]。但是,我国的装备采办还存在很多未解决的问题,如由于部门之间的利益冲突使采办统一归口管理并没有得到真正落实,分阶段管理、条块管理、交叉管理的弊病还在一定程度上存在;在生产环节上,采办部门通常只用一家企业来承担装备的研制或生产,竞争不足、信息不对称导致生产企业“拖进度、降指标、涨经费”的问题越发严重;武器配备到部队后的保障薄弱问题日益凸显等。

造成这些问题的根本原因是我国的装备采办管理落后于政策形式的变化,尚未形成一套高效率、高效益的运行机制。因此,建立何种装备采办管理机制,以适应装备采办管理发生的变化,解决长期困扰我军装备采办的问题,以更快的速度、更低的成本、更优的质量获取武器装备及后续服务,使有限的装备采办经费发挥最大的使用效益,具有十分重要的现实意义。

现阶段对机制设计的研究主要集中在激励约束问题上,但是对于一个企业的治理可以只考虑激励约束问题,而装备采办管理是一个复杂而庞大的体系,它涉及政府、军方、企业三大主体,而且完成一项采办任务流程多、周期长。因此,单纯的激励约束机制已不能确保装备采办管理高效率、高效益运行。装备采办管理机制设计主要是以机制设计理论、系统工程理论、管理学为基础,解决在信息不对称的情况下,政府作为机制设计者,如何设计一种机制,引导装备采办所有参与者的行动指向,使其自觉的采取正确的行动,达到在实现个人目标的同时,客观效果上实现机制设计者目标。对于装备采办管理机制的设计者来说,机制的运行是一种管理活动过程,即机制的设计者研究参与者的目标或需求,通过施加一定的强制力,激励或约束其行为选择,控制被管理者偏离组织目标行为的过程;对于机制参与者来说,机制的运行体现的是一种状态,即参与者通过实现其个体目标或得到某种需求的满足,从而自觉地服务于机制设计者目标的状态。

1 装备采办管理机制设计思路及应注意的问题

1.1 设计思路

装备采办管理机制设计首先要明确机制要解决的问题,其性质不同,要实现的管理目标也就不同。机制所要解决的问题可能并不是单一的,因此,分析问题要透彻,要抓住问题的实质,突出主要矛盾和矛盾的主要方面,以便于问题能得到圆满解决。

明确问题后,要详细设计机制设计运行所要达到的目标,为开展下一步工作提供导向。由于问题的复杂性,装备采办管理机制设计往往具有多目标性,并且目标有轻有重,有大有小,可形成相互影响的目标体系。

再次,要对机制设计涉及要素及影响机制运行的因素进行分析,针对系统存在的问题及预设目标,对影响机制运行的因素施加一定的强制力,改变其运行状态,使系统达到新的均衡。由于装备采办管理庞大而且复杂,需将其分为若干子系统,对各子系统施加适合的强制力,建立各子系统的运行机制。再对各强制力进行整合形成整个系统的强制力,进而形成新的系统运行机制。

最后,检验新系统运行机制能否实现预设目标,如果可以,则维系巩固新系统的运行;如果不能则重新选择适当的强制力,直至满足预设目标为止,如图一所示。

1.2 应注意的问题

(1)机制设计的两个约束

机制设计的两个约束分别是指参与约束和激励相容约束[2]。参与约束要求机制参与者在接受机制下得到的预期效用必须不小于他在不接受这个机制时能得到的最大预期效用。虽然装备采办管理机制的设计者是政府,政府对于机制的参与者具有强制性,但是如果忽视参与约束则会影响参与者的积极性,进而影响机制的运行效率。激励相容约束要求机制的参与者选择机制设计者所希望的行动得到的预期效用不小于他选择其它行动所得到的效用。只有满足以上两个条件才能保证机制设计的有效性。

(2)目标选择的合理性

目的是对机制的总体要求,目标是机制设计目的的具体化。目的具有总体性和惟一性,目标具有从属性和多样性[3]。机制设计目标的选择是机制设计成败与否的关键,装备采办管理机制设计目标的选择不但关系到国家的经济利益,而且关系着国家的安全及国防现代化建设。因此,对于机制设计者来说在设计的开始就要对目标进行反复论证,以确定其在技术上和经济上既先进又合理,既不能过大过宽,导致机制只能“纸上谈兵”,不能落到实处;也不能过小过细,导致机制效用降低。

2 基于机制设计理论的装备采办系统分析

2.1 目标分析

装备采办管理机制设计要以目标为导向开展。作为机制的设计者——政府来说,它要实现的目标是通过提供满足需求的装备体系,促进军事力量的发展,满足军事斗争的需要。同时培育和完善装备采办市场,促进国民经济发展。当然,这是机制设计的宏观目标,需要落实一些具体目标而最终实现,如努力以公平合理的价格及时获取效能优良的武器装备。对于机制的参与者——军方和企业来说,军方目标包括费用目标、质量最优化目标、进度目标等,企业目标包括效益目标、风险目标等。这是装备采办管理机制设计的微观目标,这些目标可以很具体。

政府作为装备采办管理机制的设计者在确定设计目标时,不仅要考虑到自身想要实现的目标,还要考虑到机制的参与者——军方和企业想要实现的目标,只有了解机制参与者的目标才能在机制设计中不断协调机制设计者目标与参与者目标关系,使二者不断趋于一致。设X为机制设计者目标,XM为军方目标,XE为企业目标,X1=XM∩X,X2=XE∩X,如图二所示。

可见,机制运行的过程就是协调各目标的关系,使X1,X2最大化的过程。

2.2 要素分析

根据系统工程理论及管理学理论,对装备采办管理机制的设计和运行要素进行分析,包括机制设计运行的对象S、机制的设计者M、机制运行的参与者L、机制设计运行目标O、影响机制运行的要素集合Θ、强制力P、均衡E,他们共同构成了机制设计的七大要素。

(1)机制设计运行的对象

指装备采办管理系统。装备采办管理并非一个阶段一个步骤就可以解决的问题,它涉及众多部门、众多层次、众多流程,运行十分复杂,在机制设计中,可根据需求将其看做是具有不同属性的、相互联系、相互作用的若干子系统的集合。

(2)机制的设计者

机制设计是专业性很强的综合技术,应由装备采办的管理者——政府,委派代表政府利益的、具有机制设计专业知识的人员进行设计。

(3)机制运行的参与者

即参与装备采办活动的所有部门及相关人员。包括军方和企业两大部门,军方又可以根据装备的寿命周期划分为装备采购部门、装备使用部门及装备维修保障部门等。

(4)机制设计运行的目标

由机制设计者加以确定,即进行装备采办管理欲达到的目的。目标的确立要具有现实意义,不能过大过宽,也不能过小过细。

(5)装备采办管理机制的强制力

人为的机制设计往往是目的导向的,机制作为一种行为管理的有效手段,越来越受到管理者的青睐,从管理的实用角度讲,管理者总是免不了预设一种强制性的限制条件,以实现其有效管理。

(6)影响装备采办管理机制运行的要素集合

包括外部环境因素和内部政策因素两部分,外部环境因素包括市场环境因素和资源环境因素,内部政策因素包括体制因素和制度因素等。

(7)系统的均衡

封闭系统中各行为主体为实现自己目标最优化而相互作用,最终使各方面达到特殊状态——均衡,在博弈论中,均衡是指所有参与人的最优行动的组合。机制设计就是在已知运行目标条件下,考虑构造某种运行系统(或称为博弈形式),使得系统运行的均衡解就是既定目标,或者说落在目标集合里,或者充分接近于它[4]。

3 针对装备采办的机制设计

将装备采办管理系统分为若干子系统,其内涵可表示为:

式中:

S1,……Sk表示把系统分为k个子系统;

Si表示第i个子系统;

Ei,Ci,Fi分别表示第i个子系统的要素、结构和功能的ni维空间向量;

Ra表示关联系统,是复合系统中的相关关系集合,既包含子系统间的关联关系,也有子系统内部各要素之间的关系。这种关联关系是子系统之间直接的深层结构的多重关联和借助相关因子(函数)而形成的复杂的多向网络的效应关系[5]。

设S1为装备采购子系统,它表示装备从提出需求到形成作战能力这一重要环节,下面以它为例,设计其运行机制。

3.1 问题的提出

在S1运行中,常出现企业“拖进度、降指标、涨经费”的问题,这对于装备采办的及时性、高质量性及经济性都是非常不利的。产生这些问题的原因主要有:(1)装备采办市场的双边垄断性。由于装备采办市场的买方和卖方垄断,导致竞争机制失效,价格上涨。(2)信息的不对称性。企业作为军方的代理人,存在隐藏信息,军方无法完全掌握企业的努力程度、技术水平等信息,使企业有机会“拖进度、降指标”。

3.2 目标确定

在采购阶段,政府目标是合理的价格及高质量的装备和服务,并且要保障军工产业的发展;军方的目标是以合适的价格获得装备和服务;企业的目标是效益及发展问题。军方作为政府的代理人,宏观目标与政府的目标一致,但是企业目标与政府目标是不一致的,在某种程度上甚至是相左的。因此,机制设计的目的就是要在实现企业效益目标的同时,实现政府及军队目标。根据存在问题及问题产生的原因可将机制设计具体目标确定为:(1)尽可能的使企业显示其隐藏信息,减少信息不对称所带来的负面影响;(2)尽可能的增大装备采办市场的竞争力度。

3.3 分析影响机制运行要素

影响机制装备采购子系统机制运行的因素主要有:(1)市场环境因素。装备采办市场的竞争强度直接影响着装备采购的效率效益。(2)内部制度因素。由于装备采购不仅涉及经济建设问题,还涉及国家安全问题,因此装备采购属于政府采购,但又不尽相同。装备采办制度对进入装备采办市场的企业有其特殊的要求,因此制度影响着采办市场的竞争强度。

3.4 机制设计

通过施加一定的强制力Pj(j=1,2,…,n),改变影响系统运行的内部制度因素及采办市场环境因素,即适当放宽军工企业的准入条件,将有经济实力、技术实力的企业适当的引入到装备采办市场中,加大卖方市场的竞争力度,完善竞争机制,进而改变Ei,Ci,Fi。使达到新的均衡状态,此状态不但有利于激励企业提高效率、降低成本、改善服务,刺激企业放弃自然存在的厌恶风险的观念,积极采用风险更大同时也是利润更高的先进的生产技术,并且通过对同一产业内不同企业进行比较,也有利于为军方提供企业更多真实的参考信息。

但是,在机制设计时需要注意,装备采办涉及国家安全,因此进行装备采办活动要付出安全成本。而对装备生产企业设置进出壁垒就是为了要减少安全成本。设进行装备采办要付出的安全成本为Cs,而引入竞争所带来的综合性收益(包括经济收益、质量收益、进度收益等)为I。对装备采办管理来说,只有当I-Cs>0时,机制才为有效机制。如果I-Cs≤0,那么机制设计无效。

3.5 机制评价

假设原装备采办市场只存在一个企业A,企业B为后进入企业。如果企业A的价格取决于企业B的成本信息,而企业A的价格高于企业B的成本这一信息,会使企业A有动力去最小化自己的成本,即使这样会曝露出它的实际成本要比其公布的成本低的信息。如果A降低成本而B没有,那么A就受益;如果A没有降低成本而B降低了,那么A就要面临损失。同理亦然,B也要降低自己的成本,如果不这么做,就要面临损失。Shl ei f er将其模型描述为:

式(3)中,装备采办市场中,有n个同类型企业,Pi为企业i的价格,Ci为企业i自身成本,αi为企业i的成本Ci在其价格中所占的权重,Cj为企业j的成本,fj为同类企业中j的权重系数。可见,当αi=0时,企业i的价格完全取决于其他同类企业的成本。

在这种竞争下,由于价格取决于其他同类企业的成本,企业要获得更多的利润,就必须使它的成本水平低于其他企业的平均水平,努力程度则要高于其他企业的平均水平,而产品的质量及技术标准不能低于其他企业的平均水平,这样就促使企业竞争性的提高营业绩效,实现装备采办的目标。

与此同时,机制的评价还要考虑机制的设计、运行和维持所产生的现实成本CR,不可能用于装备的研制或生产,因此当I-CS-CR>0时,机制为有效机制,机制设计过程结束。

4 结束语

机制设计理论是最近二十年微观经济领域中发展最快的一个分支,在经济领域得到了广泛的应用,并且已经渗入到了其他学科当中。装备采办管理机制设计将机制设计理论、系统工程理论以及装备采办相关知识相融合,有益于提高装备采办效率效益,促进我国装备采办管理又好又快的发展。

摘要：本文针对装备采办管理中存在的由于部门之间的利益冲突而导致的采办分阶段管理、条块管理、交叉管理的弊病,以及竞争性差而导致的装备成本、价格增加等问题,运用机制设计理论对装备采办系统运行问题进行了研究。首先针对当前装备采办存在问题提出了装备采办管理机制的设计思路,并对机制设计的目标和运行要素进行了分析,为进一步研究提供了依据。最后,基于上述研究,以特定的装备采购购系统为实例,对其进行了机制设计。

关键词：装备采办,管理系统,机制设计,目标选择

参考文献

[1]魏刚.武器装备采办合同理论研究与实证分析[M].长沙:国防大学出版社,2003.

[2]肖条军.博弈论及其应用[M].上海:上海三联书店,2004.

[3]梁迪,董海.系统工程[M].北京:机械工业出版社,2005.

[4]陈蛇.管理机制设计模式及其在国有资产管理中的应用[D].西安:西安交通大学,2006.