业务策略

业务策略（共12篇）

业务策略 篇1

随着电信行业的重组，固网运营商正在积极进入移动市场，寻找新的收入增长点，并将全业务服务作为重点发展方向，中国移动原有竞争优势受到威胁;从客户角度来看，个人、家庭、企业客户呈现出从内容服务到行业解决方案的不同典型需求，对运营商的全业务运营能力提出更高层次的要求。同时，国家可能颁布的电信非对称管制法规将对中国移动带来不利影响，资源共享性的法规措施会削弱中国移动的主导地位。在这种背景下，中国移动要巩固现有移动市场的领先优势，并选择适当的全业务经营模式，必须增加新的业务增长点，快速进入宽带业务等新增市场。

面对全业务运营和网络的融合，宽带作为融合的核心，已经成为全业务竞争的焦点。宽带数据业务已成为各大运营商的业务收入最重要的增长点之一。基于宽带的新业务不断地推出，宽带用户数一直保持较高速的增长，并导致宽带业务的快速发展。由此，中国移动明确了积极进入宽带市场的竞争策略。因此，要快速形成宽带业务部署能力，中国移动必须立即开始开发宽带业务支撑系统。

本文重点探讨了中国移动福建公司宽带业务的支撑策略与方案。

1 宽带支撑现状

宽带业务是中国移动业务运营和支撑的薄弱环节，竞争对手在此有着多年投资积累的网络资源基础和丰富的运营经验，是竞争对手最强的业务之一。目前中国移动福建公司已部分开展的集团专线(宽带)业务，基本采用包月方式进行计费，使用手工或者简单信息系统管理的方式进行数据管理，缺少专门的宽带业务支撑系统的支撑。存在业务单一、数据分散、效率低下等各种问题。这种情况将无法满足今后大规模开展的家庭小区宽带业务要求的灵活的计费方式、高效的用户权限认证、综合业务捆绑销售等要求。

随着铁通公司与中国移动的融合，须考虑铁通宽带与移动宽带的整合。福建铁通宽带用户全省共有20万家庭个人用户，使用ADSL方式接入。为了满足宽带业务的受理、收费、配线需要，铁通分地市开发了“地市宽带业务管理系统”，主要功能包括宽带业务的受理、收费(只能包年收费)、号线管理等功能。功能简单，系统分散，系统缺乏整体规划，支撑系统之间缺乏有效衔接，在中国移动与铁通宽带业务合作模式未确定的情况下，不适合在铁通原系统架构上做进一步发展，必须要新建自有宽带业务支撑系统。

2 支撑策略

按照综合业务支撑的方案，宽带业务将与传统语音业务或其他业务捆绑成新的产品套餐。参考其他电信运营商的建设经验，宽带支撑系统已经逐步从独立系统向综合支撑系统融合，不适合建设与现有业务支撑系统 (BOSS) 完全独立的宽带支撑系统。因此，在现有移动业务支撑能力的基础上，遵循中国移动下一代支撑网 (NGBOSS) 总体技术体系规划，确定中国移动福建公司宽带业务支撑系统的技术框架，将宽带支撑功能融入BOSS系统中。对BOSS系统功能模块进行改造，使之具备宽带业务支撑功能，这样将便于后续多种业务融合支撑。

而且，这种模式将有利于今后宽带与语音等其他业务捆绑营销，融合计费与综合账务处理，有利于综合业务的灵活支撑。也有利于充分利用现有BOSS系统硬件与软件资源，缩短开发周期，尽快实现宽带业务支撑，初步形成融合计费、多业务管理的支撑能力。

3 支撑功能分析

宽带业务的接入方案主要有LAN、ADSL和WLAN方式，计费方式主要有包月、限时+超时计费、限流量+超流量计费、上网卡限时等方式，系统要求灵活的费率，可提供针对用户类型、时段等的不同费率政策和优惠措施。而且，要满足宽带用户申请和日常使用要求，宽带业务的主要支撑功能还必须包括宽带用户注册和管理、用户权限认证和控制、宽带费用计算、宽带账务处理、宽带资源管理等主要功能。并且，应采用全省集中的认证计费体系采用集中认证、统一计费的方式管理业务，便于系统的快速部署与管理。

4 系统方案

继承业务支撑系统分层结构的思想，结合业务支撑系统多年来的最佳实践，，宽带业务支撑系统结构设计遵循以下原则：

(1) 可复用原则：系统核心由一系列服务组成，服务又由一个或多个组件构成，组件的粒度满足高可复用性要求。

(2) 可扩展原则：系统结构可以按层次进行分布式部署，提高系统可扩展性。

(3) 流程与服务分离原则：将流程与服务实现进行分离，提高系统的灵活性和快速部署能力。

根据以上原则，宽带业务支撑系统结构分为接入层、业务层、数据层，如图1所示。

(1) 接入层是宽带支撑系统与外部进行数据交换的平台，由接入逻辑构成。对于系统使用者，提供多样化的集成逻辑，实现对业务逻辑的共享。

(2) 业务层是宽带支撑系统业务处理的逻辑平台，它通过对数据访问子层的调用访问业务数据，实现不同的功能模块，满足不同的业务需求。业务层由若干业务流程组成，通过调用业务组件，为接入层提供业务服务，实现业务逻辑的共享，完成相应的业务功能。

(3) 数据层是宽带支撑系统对业务数据进行统一组织、集中管理的平台，它通过数据访问子层为业务层提供规范、高效的数据服务，实现业务数据的充分共享，是整个宽带支撑系统的基础。

宽带业务支撑系统主要涉及到对系统中的如下部分进行建设：综合采集子系统、统一预处理子系统、综合计费子系统、综合帐务子系统、营销与服务平台：

(1) 综合采集子系统：实现宽带帐号使用计费记录的采集、码制转换、错单剔除、重单检查、数据分发与入库处理，实现上网话单从网元采集到支撑系统，并进行初步处理。

(2) 统一预处理系统主要功能模块包括数据接收、格式化、话单分析、数据分发、异常处理、监控等6个功能模块，主要接收来自采集系统的话单文件，根据可配置的分析规则，结合基础资料信息，完成对路由、号码、处理类型的分析，在话单分析过程中规范话单字段信息、加插后续系统业务分析处理过程所需的必要的基础信息，并根据数据源，对包含多种业务的话单文件按业务代码进行分业务的话单文件分拆。并且，对格式化、话单分析、数据分发等模块产生的异常话单进行回收处理;对异常情况下需要冲销、补处理、回退的话单可进行相应冲销、补处理、回退操作。该模块的回收、冲销、补处理、回退均具有人工和自动模式的选择或组合。

(3) 综合计费系统：综合计费系统主要功能模块包括数据接收、批价、数据分发、异常处理、监控等五个功能模块。接收来自统一预处理系统的计费话单文件，对话单完成批价前的分析准备，包括帐期分析、超频等步骤;再根据业务批价规则，对正常计费话单进行批价要素分析后匹配相应费率，完成对话单的标准批价，对套餐用户的话单按套餐资费标准进行批价以供参考或分析所用;可根据设置的高额预置标识高额清单，生成业务清单文件。

(4) 综合账务平台：实现对综合计费系统的计费后话单的合帐处理，生产汇总账单与明细账单，并根据用户账本余额信息，进行销账处理，按照手机用户的新业务套餐方式进行账务管理和处理;按手机用户方式处理月固定套餐费用。如图2所示。

(5) 营销与服务平台：包括业务受理、客户服务、订单管理、用户管理、资源管理、投诉建议模块。实现宽带业务开通、宽带密码变更、宽带用户资料查询、宽带用户状态查询功能;宽带用户管理、投诉等功能，并且，与宽带计费认证系统(Radius)进行实时接口交互，实现用户资料、状态更新。如图3所示。

随着全业务运营商时代的临近，各大运营商都面临全业务竞争的战略选择。对于中国移动而言，不但要提高综合实力，而且要把握电信技术业务移动化、宽带化、IP化、多媒体化的发展趋势，树立信息服务大行业的观念。需要在加强系统集成创新、产品与服务支撑创新上，积极进行快速支撑模式研究，加快宽带业务与数据多媒体业务的支撑速度与支撑能力，应对更激烈的市场竞争态势和业务发展需求。

业务策略 篇2

江苏省分行个人业务处

林正

(2005年元月11日总行基金工作座谈会交流材料)近三年来，在总行的正确领导下，在总行个人业务部的关心指导下，我们江苏分行在基金代销业务工作中，取得了一些成绩和经验，但也存在不少问题和不足。在新的一年到来的时刻，认真总结过去的工作经验和教训，积极探讨今后的工作思路和策略，对进一步拓展基金代销业务，赢得新一轮基金代销业务的同业竞争，具有十分重要的意义。总行在2005年初，召开基金业务发展座谈会，研究在新的一年里基金代销业务发展的策略，是十分必要的，也是非常及时的。现结合我们江苏分行基金代销业务工作的实际情况，围绕如何更好地拓展基金代销业务这一课题，谈一些粗浅的看法，并提出一些不成熟的建议，谨供各位领导和各位同仁参考。

一、进一步提高认识，认清拓展基金代销业务重要的战略意义

2004年，总行明确提出了全行基金代销业务工作“保四争三”的目标，并要求全行同志面对严峻的同业竞争形势，保持清醒的认识，树立“背水一战”的决心。总行决定从2004年开始实施“一把手”工程，把基金代销业务作为主体经营业务之一全力推进，还决定除采取以往激励措施外，将基金托管费收入全部作为奖励与基金代销业绩挂钩，以中间业务收入下划各

金为广大客户带来的投资回报是相当可观的，其地位和作用是其他金融产品所无法取代的，也一定会被越来越多的社会投资者所认识和接受。

二是基金代销业务为基层行带来可观的直接经营效益。基层行代销股票、债券型基金效益主要来自以下手续费和奖励收入：

①认购手续费：为认购金额的1%； ②申购手续费：为申购金额的1.5%；

③赎回手续费：赎回金额的0.5%中约有0.1%的返还部分； ④开户手续费：每新开一户收取10元； ⑤转托管手续费：每办理一户收取20-50元； ⑥查询费：客户每查询一笔交易资料收取5元； ⑦完成认购计划奖励0.5%配套活工资及费用指标； ⑧完成申购计划奖励0.2%配套活工资及费用指标； ⑨基金算作存款所获取的工资挂钩奖励部分； ⑩基金管理公司和总行组织的各种竞赛奖励；

另外，总行还将基金托管费收入全部下划基层行。2004年，总行全部托管费收入达8000多万元，全国所有代销基金认购额达150多亿元，据此可计算出，基层行代销基金可得到总行补贴为认购额的0.55%左右。

综合以上基金代销各项收入，可以看出：代销股票、债券型基金，认购业务基层行平均可得到1.7%以上的收入，申购业务基层行可得到2.2%以上的收入。(代销货币市场基金收入分析略，结论是代销货币市场基金收入水平接近1%，远远高于国债

一是正确处理代销基金与存款经营的关系。目前基层行“存款立行”的思想深入人心，在大力拓展代销基金业务时，普遍担心会影响存款增长。从总体现象看，随着基金行业不断发展，银行一部分存款会通过基金分流到资本市场。但是，在国家大力推进资本市场改革开放和稳定发展的过程中，银行存款逐步向资本市场分流，是必然的大趋势，任何银行都无法回避。面对这个大趋势，我们不能因循守旧、逆势而为，消极对待基金代销业务，而应该主动应变、顺势而为，大力发展基金代销业务。因为，一方面，大力发展基金代销业务，可以吸引他行客户存款购买我行基金，巩固和扩大我行存款市场占有份额；另一方面，大力发展基金代销业务，可以吸纳更多的高端客户，巩固和扩大我行存款客户资源。一旦客户基金赎回后，又可能形成我行存款来源。所以，要引导各级行领导和基层行同志，正确处理代销基金与存款经营的关系，树立负债“大资源”的观念，积极开展基金代销业务。

二是正确处理代销基金与贷款经营的关系。通过近几年加强教育和管理，基层行普遍比较重视贷款经营业务，逢会必讲“资产质量是银行的生命线”，甚至，绝大部分注意力集中在存贷款经营方面，而对新兴的中间业务认识不到位，抓得也不到位。对照现代商业银行经营理念，从贷款经营角度考察“资产质量是银行的生命线”，无疑是十分正确的。但从整体业务经营的全局来看，银行的生命线绝不仅指贷款经营，就如同苹果是

比拟的优势。

总之，各级行领导在制定整体经营战略和策略时，应该进一步提高对基金代销业务的认识，切实把代销基金业务摆在主体业务地位，真正落实“一把手”工程，深入研究新形势下拓展基金代销业务的思路和措施，努力克服各种困难，力争在新一轮基金代销业务的同业竞争中，赢得更大的市场份额。

二、发挥主观能动性，创造基金代销业务竞争优势 从长远的观点看，银行基金代销业务发展前景如何，取决于诸多方面的因素，但其中一个非常关键的因素，是基金管理公司的基金产品，能否给广大基金投资者带来较高的投资回报。我们国家实行“管理”与“保管”分开的原则，基金管理公司是基金管理人，负责基金的投资和运作，银行是基金托管人，负责资金的保管和监督。基金净值能否不断提高，基金投资人能否获得投资回报，取决于基金管理公司的投资运作水平。但是作为托管人的银行，应该站在战略的高度，充分发挥主观能动性，提高与基金管理公司战略合作水平，努力与基金管理公司携手创造基金优势品牌，从而提升银行在社会中的地位和形象，扩大基金营销规模，最终实现基金投资人、管理人和托管人三赢的目标。为此，总行在制定基金代销业务发展战略时，应该把如何提升与基金管理公司战略合作水平，作为一个重要课题进行研究，并拿出具体实施方案。其中应注重解决好以下几个问题：一是选择优质基金管理公司开展合作。应建立一套

员客户不赎回或少赎回；还可以开展优势基金产品促销活动，必要时可降低申购手续费比例；还可以采取扩大与优势基金产品所属基金管理公司的合作范围，增加发行其新的基金产品。采取这些措施，可以有效增强基金管理公司提高投资运作水平的内在动力。从某种程度上讲，各级行尤其是基层行代销基金的积极性，与基金投资运作水平及成效有着密切的关系。如果投资基金不能为银行的客户即基金持有人，带来预期投资效益，则无论采取什么措施，也很难调动基层行代销基金的积极性。三是把社会广大散户作为营销重点目标。投资基金的客户大致可以分为三大类：第一类是社会广大散户；第二类是企业、机构客户；第三类是银行内部员工。其中第一类客户即社会广大散户，投资基金的特点是，面广、量大，笔数多及单笔购买金额小，基金份额稳定程度较高。第二类客户即企业、机构客户，一般是经过银行客户经理和行长竭力宣传、推介或动员购买基金的，单笔购买金额大，其中一部分是以牺牲银行利益，比如采取直销方式减免手续费等方法，让利于客户，以吸引其购买基金。这部分基金份额相对不够稳定。而第三类客户即银行内部员工，通常是在银行销售基金困难较大时，各级行通过行政性手段，动员或摊派内部员工购买基金。有的单位甚至动用工资总额，确定较高的奖励比例，调动内部职工购买基金。这部分基金份额最不稳定，往往基金一开放就可能大量赎回。基金份额的不稳定及非市场化大幅波动，给基金管理公司投资运营

一是“不打无准备之仗”。每次基金发行前，总行都要下发文件，从总行到省分行、市分行、县支行、营业机构再到柜面人员和客户经理共有六个组织层次，各层次需结合本地实际制定营销方案、转发文件，分配任务、组织培训等，如果每个层次停留一天，则最快需要五至六天才能传达到基层营销人员。所以，总行最好能在每支基金首发日前五天左右下达文件，以便于基层行有充裕的准备时间。另外，基金管理公司的宣传折页、海报、易拉宝等宣传资料，也应在首发日前三天寄到各市分行，以便于提前分发到各营业网点，以利于基层网点组织培训，制定营销宣传方案等。

二是“不打无把握之仗”。每次基金发行时，要注意从实际出发确定基金营销计划。主要是根据市场行情、产品性质和银行自身营销能力，科学确定基金营销计划。往往计划任务过重，对基层行营销积极性会有较大影响。在可能情况下，总行应征求下级行的意见，为制定科学的营销计划提供参考依据。另外，针对今年的基金市场行情发展趋势，建议总行重点发行股票型基金和货币市场基金，尽量不要发行债券型基金。

三是“集中兵力抢占制高点”。每年第一支基金应放在元月中旬发行，最好能跨春节发行。选择这个时间段，主要有以下几点理由：一是春节前二十天是社会资金流最充沛的时间段，通常一季度存款增量约占全年存款增量的50%，春节前20天存款增量约占一季度存款增量的50%。在春节前开始销售首支基

1目前各级行包括基层行在代销基金工作中，主要靠行政命令加奖金激励等方式，而在营销宣传工作策略和组织方式等方面，探讨研究得不够，在组织培训工作方面，也抓得不到位，致使基金营销宣传效果受到很大影响。为此，建议总行在以下几个方面加以改进：一是强化多层面的基金营销宣传。2004年总行大多是采取全国集中式的“首发日”宣传方式，应该说具有较好的宣传效果和社会轰动效应。但是，把各省(市)行的领导和处长集中起来，不利于各层面抓住基金代销的最有利宣传时机开展宣传工作。首发日前后几天是宣传工作中最有新闻价值的时机，建议总行在举行基金首发日宣传的同时，不要集中各省(市)行领导参加。各省(市)行也应从本地实际出发，利用基金管理公司提供的新闻通稿，召开基金发行新闻发布会，邀请本省(市)各类新闻媒体记者参加，再利用基金管理公司提供的软新闻稿件，由各市、县行利用当地新闻媒体进行宣传。这样形成多层面的基金营销宣传声势，才能减轻基层行营销基金的压力，才能确保基金营销重点目标为社会广大散户。二是建立突出重点、兼顾全面的奖励机制，最大范围地调动整个系统营销基金的积极性。以往基金管理公司制定的奖励方案，主要是奖励基金销售绝对额和完成计划比例位居前五名的单位。其目的是奖励贡献程度最大、努力程度最甚的先进单位。虽然体现了突出重点奖励先进的原则，但不能调动整个系统代销基金的积极性。因为从实际情况看，获奖励的单位总是那么几个单位，3展趋势看法等信息及时通过内部网予以公布，以利于基层行广大客户经理及时掌握基金行业发展动态和基金投资发展趋势，更好地为银行客户提供理财咨询服务，从而提高基层行广大基金营销人员代销基金的能力。

业务策略 篇3

“这是用友的第二次转型与商业模式创新。” 用友董事长兼总裁王文京表示，10年前，用友成功地从财务软件转型到ERP软件厂商，现在，用友将转变为企业、政府及社团组织经营与管理信息化应用服务提供商，用友公司的定位也将从“产品导向”转向“客户导向”。

面对全球软件巨头的并购浪潮，王文京表示，2008年用友将以“并购”为手段来促进转型和实现业务扩张。但是，他强调用友在并购方向上与跨国公司不同，首先，会围绕公司的核心业务进行购并; 其次，会收购已经证明了运营成功的企业，而不是收购初创企业; 最后，并购会作为一项长期的工作来做。

今年初，用友已经开始运用“并购”利器，以1450万元收购两家上海房地产行业软件公司──上海天诺公司和上海坛网公司的部分资产，涉足房地产软件领域。内部消息称，用友还希望在煤炭、石油以及传媒出版行业软件领域进行扩张。

3G业务运营的策略分析 篇4

现代移动通信系统从20世纪 80年代末的第一代模拟移动通信系统起步,至90年代中期被第二代数字移动通信系统取代。第二代数字移动通信系统投入商用以后,其发展迅猛异常。可以说,它的惊人发展创造了通信史上最辉煌的成功和奇迹。与此同时,通信网的格局也发生了历史性的变化,移动通信从起初的附属、辅助地位,逐步向固网的主导地位发起挑战。如今,移动电话已经成为电话通信的主导形式,移动通信的收入也已成为电信业最主要的收入部分。

伴随着Internet的迅速普及,电信业务向宽带多媒体业务发展无疑是大势所趋。同时,移动话音业务趋于饱和使电信业迫切需要寻找新的业务增长点,而数据业务的迅速发展承载着移动通信业务增长的希望。

与前两代系统相比,第三代移动通信系统(3G)的业务能力将有明显的改进,它将能提供比第二代系统更快的移动网络接入速度和更大的通信容量,且能在全球范围内更好地实现无缝漫游并处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式,提供包括互联网接入、视频会议、视频点播、移动商务等多种信息服务,同时也要考虑与已有的第二代系统之间良好的兼容性。在国内,3G牌照已经发放,如何开展3G系统的运营以及3G不同业务运营中需关注哪些问题等已成为亟待研究和解决的重点问题。

1 国外3G运营商的运营经验分析

1.1 国外3G运营商的成功经验

国外3G运营商的成功经验可总结为以下几个方面:

1.1.1 3G终端的制定

纵览3G业务发展最为迅速的日本、韩国地区的3G运营商,无一不对终端进行了特色制定。通过3G终端的制定,运营商可以更好地满足用户的需求,在3G业务的推广中发挥巨大的作用,其优势主要显现在以下几个方面:

有利于业务推广和差异化竞争 3G业务体系是一个非常复杂的体系,运营商不断推出的新业务能否顺利推广普及,必须要有包括手机终端在内的多个环节予以保证,而从目前的情况来看,手机终端是最薄弱的环节。运营商通过进行价格补贴和改变手机菜单的软件设计,乃至对手机进行定制,都是为了让手机和业务相辅相成,能够方便地支持其推出的新业务。然而,对手机进行定制无疑又是达到这个目标的最有效手段。

提高用户忠诚度 运营商通过制定统一的手机应用标准、规范,可以强化用户对其业务的认可。首先,通过制定统一的手机应用标准等可以建造一个统一的平台,有利于业务的推广;其次,有利于培养用户的消费习惯,最终形成忠诚度,这也是市场竞争中的一种取胜策略。

更好地满足用户需求 随着3G时代的到来,移动数据业务市场的竞争会越来越激烈。移动数据业务能否最大限度地满足用户的需求,成为评价该业务成败最主要的标准。因为用户在体验一种业务时,关心的不是这种业务是使用什么技术实现的,而是这种业务是不是足够方便和简单,是不是具有足够的吸引力。手机厂商配合运营商定制手机,就可以使用户更好、更方便地感受到数据业务带来的新体验,满足用户的需求。

1.1.2 重业务、轻技术

日本的NTT DoCoMo,KDDI、韩国的SKT、英国的Vodafen等成功的3G运营商在发展3G业务的时候,并不是把3G技术吹嘘得那么天花乱坠,也没有向客户强调这是一种新的技术,而是更突出3G业务的新颖性、独特性,客户通过使用这些新的业务可以获得更新的体验。

例如,日本NTT DoCoMo的FOMA业务发展倾向于娱乐型的信息服务,其市场主体也是年轻人,从而体现了一种“数字信息生活”的理念。在丰富多彩的业务服务中,娱乐类的内容服务得到了FOMA用户最广泛的欢迎。图片动画、网络游戏、音乐下载等服务占其总盈利的50%以上。NTT DoCoMo还与日本电视公司、东京广播公司、富士电视台联合推出了移动广播服务,让用户可以通过手机收看电视节目。

由此可见,3G业务的成功发展,在于其追求的不是技术,而是用户能否享受到有新鲜感、有深度、有时尚气息、方便日常生活的服务。

1.1.3 注重3G产业链的发展

日本、韩国及欧美等地区的3G运营商在3G发展过程中越来越注重3G产业链的发展。由于运营商自身在产业链中的特殊位置,使得他们会通过不同的方式和方法对3G产业链中的各个环节进行整合。如根据客户需求向CP/SP等服务提供商制定不同的业务,为支持不同的业务,又面向3G终端厂家制定特色手机,同时要求设备提供商以及相关系统软件开发商制定相关的设备或编写相关的软件系统。

通过产业链的整合,不但降低了消费者的成本,更有针对性地面对消费者提供业务,还提高了消费者的消费热情。

1.1.4 注重品牌的发展

3G运营商根据不同国家消费者的特点推出不同的品牌。品牌的深入发展使得消费者对企业的忠诚度进一步提升。如NTT DoCoMo的FOMA用户数量自2006年以来已实现每月200万的增长速度。

1.1.5 差异化的业务策略

SKT,KTF和LGT三家运营商采取不同的业务发展战略。SKT在其3G业务的发展中,采取了细分市场的业务策略,它不是简单地将用户进行高、中、低端的划分,而是按照用户的不同年龄分析其需求,创新性地推出各类不同的业务品牌;作为韩国最大的宽带运营商KT的子公司,KTF借助KT的优势,通过为用户提供互联网接入方面的服务,把ADSL,VDSL业务与无线移动上网业务捆绑起来进行销售,并通过一张账单提供给用户,这种独特的服务和优惠的价格,连最强大的竞争对手SKT也望尘莫及;与其他两大运营商不同的是,LGT主要针对低端用户和年迈老人,为他们提供价格低廉的业务。

SK电讯和KTF都将差异化做得淋漓尽致,他们均按照年龄对用户进行了划分。例如SK电讯针对13～18岁的中学生建立了TTL品牌;针对19～24岁的大学生建立了ITL品牌;针对25～35岁的职业人士建立了UTO品牌。此外,还针对已婚妇女建立了CARA品牌。KTF也针对不同年龄段建立了个性化的品牌,包括BiGi(针对13～18岁的未成年人)、Na(针对18～25岁的青年学生)、Main(针对25～35岁的男性用户)、Hyo(针对25岁以上的用户)以及DRAMA(针对所有年龄的女性用户)等。

1.1.6 价格竞争策略

在3G业务运营过程中,最为激烈也最为有效的竞争莫过于价格竞争。总体来说,国外3G运营商在价格竞争上主要采取了低价策略、时段友好策略、折扣优惠策略、网内指定电话优惠策略、捆绑优惠策略和按价值计费策略等几种方式。

1.2 国外3G运营商的失败教训

欧洲在3G发展初期因为一些错误的决策导致了业务发展的缓慢,这也为其他3G运营商留下了深刻的教训。

1.2.1 产品策略的失误

欧洲人注重实用性的业务,对娱乐性的数据业务不像亚洲人那样感兴趣,但是欧洲的3G运营商在发展初期却大肆宣传视频点播、视频电话等娱乐性数据业务。这种产品策略没能有效地抓住消费者的消费观念,因此导致其业务发展缓慢。

1.2.2 出售2G网络

欧洲在发展3G时,2G网络覆盖已经很好,当和黄第一个在欧洲推出3G时,双模手机已经出现,和黄本可以推出双模手机来解决3G网络覆盖不好的问题,但它却并没有这样做,反而卖掉2G网络去发展3G,这就失去了2G网络的规模用户和网络覆盖。当和黄意识到双模的重要性时,又去付漫游费给2G网络运营商,其实更为可惜的是,和黄失去了2G网络的规模用户。在通信行业,运营商追求的最高境界就是网络的规模经济性。

1.2.3 3G宣传的失误

欧洲的3G运营商在宣传3G时犯了一个错误,即过多地宣传3G的技术优势,而不是业务优势,这说明欧洲的部分运营商没有认识到3G业务是技术驱动,还是市场驱动。

2 中国3G发展的市场目标及应用服务的业务定位

根据国外比较成功的3G运营商的运营经验来说,中国的3G业务市场势必经过以下两个阶段:近期的语音业务为主流和远期的数据业务为主流。

2.1 近期语音业务仍是主流

3G业务的收入来源,不外乎是话音业务与数据业务的结合。中国目前固定网络与移动网络的渗透率都不高,加之中国经济发展水平与国外发达国家还存在一定差距,因而基础语音业务市场在中国通信行业中依然庞大。即使3G业务顺利开展,其初期收入的主要来源还将是语音业务的收入。

一方面,在目前的移动通信市场上,语音业务是移动运营商最主要的收入来源。从2006年四大运营商的年报可以看出,中国移动和中国联通两家语音收入2 260.49亿,占据四大运营商全部语音收入的71.77%,并且其语音收入和新增用户数仍然保持了高速增长。即使数据业务领先的中国电信,其语音收入也占其总收入的62.7%。随着我国移动通信资费的不断下调,语音通信的业务量将会有较明显的提升。3G业务的开展,决不能忽视语音业务带来的巨大收益。

另一方面,语音业务在中国仍有高速增长的潜力。中国居民的消费水平不高,因而移动通信用户尤其是个人用户对价格的敏感度相当高,这一点由短信业务的迅猛发展足以证明。与部署3G的发达国家比较,中国3G的主要驱动力更多地来自于增量用户和语音增量空间。较大的语音增量空间可以有效降低3G初期的风险,并为复杂的数据业务市场开发奠定基础。从欧洲3G的发展看,由于移动普及率过高和语音市场相对饱和,导致3G市场初期支撑力不够,是欧洲3G开局不够理想的原因之一。

2.2 远期数据业务将成为主流

3G时代的数据通信,必然不会局限在短信这类比较初级的业务之上。未来移动数据业务的热点将是视频信息、移动金融、定位信息等高级数据业务的应用,其业务开展的资费也非短信业务所能比拟的。

但个人通信市场对价格的敏感决定了3G数据业务的主战场应选择在收入来源比较高的行业市场中。已推出3G数据卡的部分亚洲和欧美国家的运营商表示,3G企业用户市场规模巨大,企业用户对数据业务的需求不断提高。2004年2月,沃达丰开始在全球9个分公司销售自己的3G数据服务。截止到2004年6月底,沃达丰公司就已拥有5万名3G数据用户,占公司数据卡用户总数的15%以上。

中国企业市场化改制的过程正在进行,在“信息化带动工业化”目标指引下,企业的信息化将进一步加强。3G数据业务将改变企业的工作模式,使用户在享受更快下载速度的同时,满足其随时随地细细交流的需要。3G数据业务在中国信息化过程中将发挥重要作用,而企业市场也将成为3G数据业务的收入保障。

3 中国发展3G可能面临的多种问题分析

中国3G牌照已经发放,这对中国移动通信行业来说,既是机遇又是挑战。为了使国内运营商在发展3G过程中做到趋利避害,有必要对中国发展3G可能遇到的风险,尤其是国外电信运营商潜在的可能加入到中国未来的3G竞争行列带来的挑战进行分析,以便使各运营商发展3G的风险降到最低限度。

3.1 中国运营商的优势

首先,他们都是中国本土的通信运营商,用户认知度高;其次,各运营商已经拥有大量客户,只要在3G运营过程中采取适当的营销手段,即可使现有的客户直接转变成3G用户;最后,各运营商掌握着丰富的通信资源,如光缆资源、传输资源、IP城域网资源等,这些对以后3G业务发展都起着至关重要的作用。这一点也是外来的3G运营商最无法比拟的。

3.2 中国运营商的劣势

首先是运营经验缺乏,中国3G的发展要远远落后于日本、韩国、欧洲和北美等地区的国家;其次是产品的开发滞后,国外的3G运营商在各自运营的网络中都已经开发并形成了自己独有的、成熟的一些3G业务;最后是缺少国际性的合作伙伴,国外的3G运营商由于其业务多数在全球范围开展,因此其国际合作伙伴众多,而且在合作过程中,其业务内容也变得更加丰富、多样。然而,中国运营商这方面的资源比较匮乏。

3.3 中国运营商的机遇与挑战

3G作为一种新的技术,它对于中国的运营商来说无疑是一次绝好的机遇,不但能够提供更快速的移动接入,更多样化的业务,同时也可以大大促进中国信息产业的发展。

但机遇与挑战总是并存的。首先是高额的网络建设成本;其次是外来竞争者的威胁,外国的3G运营商不会轻易放弃中国的3G市场,尤其这些运营商拥有雄厚的资本和丰富的运营经验,对国内运营商势必形成一种威胁;最后,3G是否会成为一个承前启后的过渡性网络。WIMAX技术的完善、国外4G网络的初步建设和发展,都使得不少人猜想3G网络是否会成为一个承前启后的过渡者。

对国内已获取3G牌照的三大运营商来说,还应关注有关新兴市场可能带来的问题,如消费者对3G业务的接受能力,市场对3G业务的接受时间,业务开发及终端的风险等,还有大规模投资带来的财务问题,3G发展面临的人才问题及新网络运营可能出现的管理风险等,限于篇幅,这里就不一一展开了。

综上所述,国内运营商在中国运营3G的优势是得天独厚的,劣势可通过借鉴其他运营商的经验来慢慢弥补,机遇是机不可失、失不再来,挑战可通过国内运营商相互合作及采用适当的运营策略予以克服(见表1)。

4 结 语

信息化是构建和谐社会的有效途径,而3G正是全面深入实现中国信息化的重要手段,是实现经济持续快速协调健康发展的途径。国内的3G牌照已经发放,三大运营商将会全力以赴,力争在3G这个新兴市场中取得有利的竞争地位。此时更应理性地斟酌考虑3G业务运行的不同策略,同时应加强相互间合作,争取尽快探索出适合中国国情、具有中国特色的3G业务发展策略。

参考文献

[1]李进良.中国3G市场发展前景分析[D].北京:信息产业部电信研究所,2003.

[2]陈丽容.辩证分析3G可能遭遇到的发展风险[J].通信信息报,2006,18(5):12-19.

[3]郑有强.全球3G业务发展最快的国家——日本[J].3G市场观察,2003,2(1):1-15.

[4]陈俊.从《中国国际通信展》看3G在中国的发展[J].中国信息导报,2004(11):46-47.

[5]贾文静.3G时代的中国电信企业市场发展战略研究[D].济南:山东大学,2005.

[6]马聪卉,李晨曦.Vodafone移动数据业务的发展分析[J].世界电信,2006,19(8):26-30.

[7]杨军.追寻3G——记第三代移动通信技术的发展[J].现代传输,2006(2):43-45.

[8]赵立君.3G业务与3G支撑系统[J].世界电信,2004,17(1):38-41.

[9]郭燕冰.中国3G发展——理想与现实的拉锯[J].世界电信,2003,16(11):7-8.

农商行资金业务发展策略 篇5

中国有660多家农商行。面对利率市场化、互联网金融资金脱媒和技术脱媒的双重冲击，以及经济下行周期不断抬升的资产质量隐忧，多家农商行调整经营策略，通过做大转贴现、投资、同业等资金业务调整收入结构。策略的调整，虽然拓展了收入来源，也不可避免地带来一定后遗症：影响三农贷款、小微企业贷款发展速度，偏离三农战略定位。那么，在宏观周期波动和银行业发展趋势变迁的背景下，农商行是继续坚守熟悉的三农阵地，靠赚取存贷款利差立足，还是进军变幻莫测的金融市场，靠赚取投资收益和市场资金利差谋求新转型？这一时成为业界争论的焦点。笔者认为，要解决争论，必须厘清农商行资金业务发展的起源和特点，才能决定未来何去何从。农商行资金业务起源和特点

纵观历史，农商行资金业务的发展随着内、外部环境的变化而变化。上世纪90年代中期，农商行刚从贷差行转变为存差行，为利用富余资金，农商行陆续加入银行间市场，将资金存放同业或投资国债，资金业务的主要功能是调剂资金头寸，投资收益并非主要目的；90年代后期，农商行在存放同业和投资国债的基础上，主动开展了银证合作业务，通过证券公司将资金投向股市，随后，因违规操作被监管部门叫停，资金业务重新回归到起点。近五年来，随着资管业务的发展，农商行资金业务已从传统的转贴现、同业存放、票据业务、债券买卖发展到同业理财、同业存单、信贷资产证券化等业务，交易策略由资产配置为主、资产交易为辅转变为资产配置和资产交易并重，业务功能更多的是增加资金业务收入，改善收入结构，应对存贷款利差收窄、不良快速反弹、利润快速下滑的趋势。

与同业相比，农商行资金业务除了自有资金丰富、办理业务链条短、资金配置灵活外，还面临着众多劣势。一是政策劣势。根据《中国银监会办公厅关于加强农村合作金融机构资金业务监管的通知》（以下简称“银监会215号文”），全国监管评级二级以上的金融机构可以开办AA级（含）以下债券投资、信托产品投资、券商（基金公司、保险公司）发行的资产管理类产品投资等业务。但全国满足这一要求的农商行仅占总数的不足三分之一，三分之二的机构不能从事资管时代的新型业务。尤其是金融债投资，大多数银行的评级在AA级（含）以下，如果将其视为普通企业的信用评级，监管评级三级的农商行就不可以购买，这显然有失公允。二是战略劣势。面对不良贷款反弹形势，多家农商行调整了发展战略，将组织的存款不再用于新增贷款，而是悉数用于资金业务。这一战略，在利率上升期，或许获利颇丰；然而在利率下行期，用3.8%～4.1%吸收的存款做传统的债券投资、票据业务几乎无利可图。三是业务链劣势。与国有银行、股份制银行、大型城商行相比，农商行产品研发能力较弱，作为市场的追随者始终处于业务链低端，不能从事技术含量较高的轻资产业务，只能从事高资本消耗的传统资金业务，实际盈利有限。四是资本劣势。新资本协议规定“商业银行对我国其他商业银行债权的风险权重为25%，其中原始期限三个月以内（含）债权的风险权重为20%”。剔除国债，农商行所从事的资金业务均涉及资本占用，且随着业务规模的持续扩大，面临着资本补充和规模限制的两难选择。五是最为关键的人才劣势。一方面农商行高管层中缺乏懂资金业务的行家，不能有效识别不计成本追求绩效的交易行为，不能有效衡量资金业务的盈亏；另一方面缺乏高素质交易员，直接影响收益，并带来潜在风险。众所周知，利率管制时期，市场利率波动较小，以持有到期的交易策略做资金业务就能锁定盈利水平；利率市场化加速后，市场利率波动频繁、剧烈，持有到期的策略已不能完全适用，这一阶段，交易员素质的高低直接影响资金业务的收益。笔者调研发现，市场上随时能看到月初低利率买入票据，月末高利率卖出票据的“低买高卖”亏损或债券持有策略选择失误的案例。农商行资金业务发展策略

那么，在互联网金融渗透至农村市场之际，农商行如何守住三农阵地的同时获得资金业务收益呢？笔者认为，要解决上述问题，监管部门需要正确的引领，农商行需要调整战略战术。从监管部门视角分析，一是要有清晰的监管导向。随着资本市场的扩容、债券种类的丰富，监管部门在引领农商行完成三农贷款和小微企业贷款的监管指标后，应支持农商行顺应潮流调整思路，通过债券投资、银证保基合作满足优质企业的直融需求。二是要有统一的监管政策。在银监会215号文限制监管评级为三级的机构开展与信托、券商、保险合作的资管计划的基础上，各省银监局、地方银监分局又从审慎监管角度直接限制投资非保本理财，不利于农商行融入大资管时代，并从中获取风险收益。因此，监管部门应本着内控先行、风险为本的理念，建立全国统一的资金业务评估体系，用发展类、风险类、合规类指标评价资金业务的风险等级，然后按等级决定资金业务的范围。三是要有适度的监管检查。近5年来，农商行资金业务发展迅猛，年均增幅在20%以上，部分行资金业务占总资产的40%以上，但监管部门缺乏针对性的监管检查，导致交易对手资质审查、交易权限的设定、交易合同管理、岗位设置、减值准备计提、会计账务处理均没有统一标准。监管部门应结合监管政策，通过专项检查，查错纠弊，引导资金业务部门和风险管理部门、内审合规部门共同规范流程，规范操作。

从农商行战略层面分析，一是要确定传统业务与资金业务共同发展的战略。农商行不能只发展资金业务，忽视传统业务，也不能只发展传统业务，不发展资金业务。纵观两者关系，传统业务是农商行立足的根基，是发展资金业务的前提，资金业务是全行资产配置的重要方向，是应对利率市场化时代的重要业务单元，是实现收入多元化的重要途径，两者不可偏废。二是要确定自有资金和市场负债共同发展资金业务的战略。农商行在发展资金业务方面，尽量减少用全行自有资金发展资金业务，应扩大市场化负债比例，用市场化负债发展市场化资产。这一战略调整，不仅有利于农商行“立足本地市场、立足服务中小、服务三农”的战略，也有利于资金业务的成本核算。农商行在安排自有资金投向时，应结合全行公司业务、零售业务、信用卡业务、贴现业务等传统业务的盈利能力，合理分配资源。切忌简单从事，在不增贷的前提下，将管理好流动性后节余的自有资金全额投向资金业务。三是要确定科学发展和风险管控兼顾的绩效战略。现有的绩效考核模式有三种，一种随总行其他科室一样考核，拿全行平均绩效，这种模式不利于调动资金业务部的积极性；一种是按照交易量进行考核，这种模式容易导致交易员不计成本做大交易量，不宜提倡；一种是按照资金业务部资产负债净收入考核，这一考核模式有利于保持盈利，但容易引发不顾交易对手风险的激进配资。因此，董事会在考虑资金业务部绩效考核办法时，可以通过设置发展类指标（如：交易量、资产收益率、内部资金转移利润等指标）、风险类指标（如：流动性风险事件、违约率、资本占用区间）、合规类指标（定性的如：制度完整性、流程规范性、核算准确性；定量的如杠杆率、内外部检查违规点等指标）作为资金业务考核的主要指标，引领资金业务稳健发展。

幼儿园新教师业务培养策略分析 篇6

关键词：新教师；专业素养；基本途径

随着近几年学前教育的发展，许多教师都逐渐加入到幼儿园的教育中来，这部分群体的自身教育背景以及基本专业素养的好坏直接影响到幼儿园教学的质量，因此在具体的教学中，培养合格专业的幼儿园教师一直是幼儿师资队伍建设的重点。

一、新教师业务培养的基本方向

1.用良好的师德教育培养新教师

要想让教师培养出好学生，其自身的素质要比较过硬，因此加强其思想建设，以及个人素养必须放在首要地位，每一个进入到幼儿园的教师必须树立良好的观念，包括正确的人生观、价值观和世界观，让这部分教师以教书育人、为人师表为基本教学宗旨，同时让教师参与一些演讲活动，让教师去诉说与孩子的故事，可以把在具体教学过程中与孩子相处的感人故事拿出来与其他教师进行分享，这样教师就可以从孩子身上获得更多的感动，以及获得教学中取得成功所带来的乐趣，这样一来，教师在教学中也会乐于去奉献自己的精力，去应对繁重的教学任务。

2.用具体规划去提升教师的教学水平

一般而言，新教师的业务培养主要是以教师有较高的教学水平去引导孩子，而教师的教学成长主要是要求教师树立良好的专业教学理念，并且在教学中经常展开批评与自我批评，时刻认识到自身在教学工作中的不足，这样教师的教学水平也会不断得到提升，但是在很多情况下，一些教师在制订自身的教学规划时，与实际的教学计划不相适应，并且所制订的目标比较空泛，所以教师在制订具体的规划路线时，必须与孩子进行讨论，力争教学计划的实践可行性更高，因为无论教师的教学规划怎么设计，最终都要通过孩子去检验，所以教师在教学设计时必须主动获取外界的一些有用信息去完善成长规划，只有这样，其规划的内容才会更加贴近实际并且格外有效。

二、新教师业务培养的基本方法

1.注重与孩子之间的互动

教师在教学中要时刻记住与孩子保持良好的关系，同时要学会自我的管理，将自身工作的主动性与自身在学校中所学到的知识相结合，形成新的教学知识体系，在新的工作中，通过与孩子之间的互动了解与掌握幼儿园孩子的基本心理特点，明确了解到幼儿园教师的工作重点不仅仅是组织孩子进行活动，还需要保护孩子不受伤害。

2.加强团队合作意识，善于处理各种工作中的问题

幼儿园必须创造出良好的教学气氛，让新教师在入职的过程中可以享受平等友善的工作环境，并在此基础上得到成长，同时在具体的教学中投入足够的热情，还需要时刻尊重他人，在教学中去获得与他人的共识，让孩子感受到教学中的爱心，与同事之间搞好关系，以足够的耐心对待家长，在工作中专心致志，另外面对新的职场，教师必须要学会处理一些人际关系，在一般情况下沟通和交流是处理这些问题的重要方法，在遇到一些问题时要善于倾听，听取别人的看法，并保持良好的心态，学会应对工作中的压力，使得自身更加理性和睿智。

3.充分调动幼儿园教师的基本工作动机，促进新教师的专业发展

一些新教师可能在以前表现得非常优秀，但是在实际工作中，自身的才华却很难得到施展，这主要与教师的心态有很大的关系，因为幼儿园教师这一工作与一些人的理想其实是有差距的，所以说在面对这些问题时，必须从多角度去分析，并且让教师在工作中主动去学习掌握一些必要的工作技能，像定期组织一些教学案例分析、专题培训以及一些教学研修等，都可以很好地调动新入职教师的工作动机，让其在以后的工作中有更强的自信心去应对挑战。另外还需要在具体的工作过程中，让每一个教师之间时常去交流工作中的心得，将教学中所遇到的一些困惑与同行之间进行分享，这对于提升幼儿园教师的教学经验和教学能力有很大的帮助。

总体来看，在幼儿园教学中，面对新教师业务的培养，首先需要对新入职教师的教学方法和基本的教学目标进行明确，只有将这部分群体的教学能力提升上去，整体的教学质量才能得到提升，此外，对于新入职的教师而言，必须对其进行二次教育，让其不断地关注幼儿园事业的发展，同时也为其创造更好的發展条件，每个新教师都要及时地设定自身的教学目标和职业规划，并不断去完善自身的能力，激发自身对这份事业的热情，在对孩子的教学中，不仅要有足够的耐心，还要时刻记得提升自己，在面对教学中的问题时，除了要利用自己所学到的知识外，还要时刻与自己的同行之间进行交流分享，只有这样，自身的教学水平才会逐步提升，教学变得更加专业。

参考文献：

[1]王维，张跃刚，马芬.关于幼儿教师专业成长促进方式的思考[J].山东教育学院学报，2010（3）.

[2]梁慧琳.新手与专家型幼儿教师教学行为的比较[J].中国科教创新导刊，2008（27）.

移动增值业务发展策略研究 篇7

本文将对相关移动增值业务发展的现状进行深入探讨,通过对中国联通增值业务发展的全面分析以及行业分析,做到知己知彼,对今后提高增值业务发展策略具有积极的现实意义。

1联通移动增值业务发展现状及问题分析

近年来,中国联通移动增值业务营销经历了短信类增值业务营销、数据类增值业务营销和多媒体类增值业务营销三个发展阶段。2014年中国联通的增值业务收入占比增加,非语言业务收入占比达56. 3%,市场份额稳步提升,业务结构更趋优化,但就市场份额占有量而言,还存在很大的差距,有必要从外部和内部现状进行原因分析。

1.1外部现状分析

我国手机用户2014年增长率达到了11%,但电信运营商增值用户的增长并没有带来相应的数据收入增长,相比OTT利润增长缓慢,主要原因有三个:

(1) 重要收入来源的短信、彩信和语音收入被同类OTT产品 ( 微信、WEB浏览器等 ) 广泛替代。

(2) 数据流量增长的附加值被互联网服务商赚走。

(3) 2013年工信部正式颁发了虚拟运营商试点, 标志着民营企业正式进军电信行业。

1.2内部现状分析

联通的增值业务产品主要分为短信、语音、数据三种,其中短信以联通在信业务为核心;语音类涵盖了IVR和门户两大类别;数据增值涉及炫铃、 彩信、GRPS等。从业务营销角度分析现况:

缺乏品牌影响力:中国联通由于早期的网络建设不足和SP/CP管理不规范,给客户留下了联通网络质量不好、覆盖不广、信号不好、计费服务不到位等方面的负面影响。

用户信任危机:早期内容提供商SP/CP的不规范操作,如业务不能退订、资费不透明等,很多用户有被忽悠的感觉,对中国联通的其他移动增值业务也开始持怀疑态度。

产品规划不当:中国联通目前运营的移动增值业务有50多种,但其产品并出现严重同质化倾向。 由于中国联通缺乏自主创新的增值业务,很难满足多变的用户需求,更谈不上培养忠诚客户。

促销模式陈旧:联通仍然采用传统的营销模式进行产品和服务推广,即:业务说明式的商业广告、 单页、海报、电话营销等。未最大限度地整合资源, 为己所用。就商业广告而言,利用互联网资源、电视频道黄金时段等手段为自己树立品牌形象,其商业广告并没有能触及用户的内心需求。

2移动增值业务的SWOT分析

2.1移动增值业务存在的优势

中国联通拥有独家的CDMA精品网络,技术上具有很高的保密性和很强可靠性;中国联通以“沃” 品牌为主的多种业务,在增值业务的营销上可以发挥结合多业务捆绑销售的综合优势;中国联通对市场的反应也比较迅速,有较强的市场营销能力,可为客户提供各式的个性化、差异化服务。中国联通的营销体制建设比较合理、灵活性也比较强,为增值业务的发展提供良好的基础。与多家SP/CP有长期的合作经验,能为中国联通用户提供丰富多彩的增值业务内容。另外,中国联通的CDMA网络在3G基础上可以直接升级,具有以很少的成本平滑过渡到4G网速的优势,2013年初,中国联通已经在国内330多个城市建成了下行速率21 M的WCDMA HSPA+ 网络,标志着中国联通进入4G时代。

2.2移动增值业务存在的劣势

中国联通的增值业务主要建立在以语音为主的传统业务基础上,增值业务市场占有率不高;中国联通虽然按照细分的用户群确立了多个子品牌,但品牌优势还没有得到充分发挥,特别是在高端、高价值用户的品牌塑造上还需继续努力;中国联通的SP/CP规模有限、营销中介体系尚不健全,营销网点覆盖面不广;另外其还存在着用户规模较小、质量较低、研发能力较弱、内容应用不够广泛等不足。

2.3移动增值业务存在的机会

随着网络购物、网络理财、网络支付等新业务的迅速发展,对中国联通增值业务电子化的需求日益增加;由于中国电子商务发展迅速,用户的消费习惯在发生改变,人们在移动增值业务上的消费比例日益增加;4G时代的到来,网速更加流畅,智能手机终端客户大幅增加。

2.4移动增值业务存在的威胁

政府对中国联通的各种优惠政策正在逐步取消; 虚拟运营商的进入将再一次改变市场格局,使竞争更加激烈;中国移动、中国电信大规模建设Wi Fi网络, 对一部分城市和校园客户形成了较强的吸引力。

从表1可以看出中国联通目前处于错综复杂的环境中,既有自身的优势和机会也存在着很大的劣势和来自各方面的威胁。顺应市场环境和用户的需求,使自身的增值业务向着移动电子商务的趋势发展,将战略重点放在树立品牌影响力、培养忠诚客户、 大力发展移动增值业务网络技术以及开发差异化产品和服务上来,以便为4G增值业务的广泛开展奠定良好的基础,在未来的增值业务市场竞争中争取更大的市场占有率和广泛的客户源。

3增值业务的发展方向和营销策略的分析

借鉴其他品牌移动增值业务发展中的优势,结合中国联通与未来发展的需求,从发展方向和营销策略两个方面进行讨论分析,试图整理出一种动态适应用户的发展策略。

3.1联通移动增值业务发展方向

根据中国联通的行业特色,结合移动增值业务的特点和用户需求,我们暂时将中国联通的移动增值业务划分为休闲类业务和语音类业务,通过采用波士顿矩阵的工具方法,从市场增长率和市场相对占有率角度对其进行再分类。详见图1。

现金牛产品是指处于低市场增长率,但是高市场占有率的产品,比如短信业务。但是这类产品由于移动、电信相关业务的发展以及微信等替代产品的推出,不会再出现明显的增幅,反而可能会下降, 因此无需对此类产品加大投资。

明星产品是指那些处于高市场增长率、高市场占有率的产品,例如GRPS和3G业务,此类业务有严格的保密性和安全性,有广阔的市场空间,且联通在3G市场上有较好的口碑,是典型的联通明星产品。怎样将此类产品转换为现金牛产品,这就需要中国联通制定正确的营销策略和加大投入。

问题产品是那些处于高市场增长率,但联通却是低市场占有率的产品,例如联通推出的手机支付、 游戏、邮箱、手机报等APP,虽然在4G时代这些需求有较大的市场机会,但由于此类产品占市场份额不足30%,缺陷在于利润率低,需中国联通采取有效的营销手段和策略进行推进,实施战略性投资。

瘦狗产品是指那些低市场增长率和低市场占有率的产品。例如彩信、炫铃、WAP等业务。随着OTT的不断更新和科技的进步,目前此类产品已经不能满足用户的需求,且有更好更多的产品可以替代,企业利润不断降低,对于此类产品需要逐渐减少产品数量,转移资源进行资源整合。

从中国联通的波士顿矩阵分析上看,问题产品和明星产品是当前中国联通增值业务发展的重要方向。

3.2移动增值业务的营销策略制定(STP分析)

(1) 市场细分 (S)

把消费市场按照不同的群体划分,分析其市场消费行为,考虑到增值业务的特殊性,我们从消费心态、 动机和消费能力三个方面进行分析,详见表2。

根据上述的行为划分,我们将市场划分为三个大类和若干细分,详见表3。

(2) 目标市场的选择 (T)

在对于市场进行划分后,进入“STP”分析方法的第二阶段——目标市场的选择。这部分是增值业务营销的策略基础。我们通过对市场的细分及对明星产品和问题产品的市场目标选择进行简要分析, 从而尝试为增值业务的发展策略做出引导性的建议。

通过分析发现,早期消费人群是增值业务收入的主要来源,目前已经具备规模,且稳定性较高, 所以中国联通要重视此部分用户的维稳经营。而主流消费人群却是最大利润的来源地,通过潜力的挖掘,产品创新等措施,来保障用户数量稳定和消费稳定。对于排斥人群,由于利润较低,投入和产出比例不均衡,可以暂缓投资。

(3) 市场定位 (P)

通过市场细分和目标选择,联通公司可以初步确认自己的目标市场,帮助企业有目标的在业务中进行推广,而针对移动增值业务,则需考虑顾客的需要,加强与用户互动沟通,满足用户个性化的需求, 这不仅能督促业务的改善,同时也能对品牌效应造成影响;体现差异化竞争,目前市场的大部分产品都与其他运营商雷同,因此联通公司需努力打破思维,创造新的品牌形象;利用联通自身的优势,加快云计算和大数据的应用,实现前后台统一化管理, 从而实现运营模式的创新。

综上所述,通过STP分析方法,将联通增值业务的品牌定位在“创新一体化”上,提升网络带宽质量,通过综合统一业务管理平台,打造一站式消费服务,形成良好的产品形象。

4结语

中国联通需自身完成转型,针对不同的产品战略进行变化,例如开发具有特色的流量套餐,针对今年Wi Fi推广的影响,对细化视频浏览的用户,联合优酷、直播平台等制定流量计费原则,这种经营方式虽然繁琐,但可以保持用户的连续性,在用户和企业的受益中找到平衡点,国外也有类似的运营商可以借鉴。另外,拓展线下小额支付、打造专属个人的平台、建立“终端 + 内容”的运营模式、通过大数据提供新的增值业务产品等,都可以为中国联通的移动增值业务发展提供有利的支撑。

参考文献

[1]迟桂华.浅谈市场营销组合理论的发展[J].北方经贸,2005(01):45-46.

[2]菲利普·科特勒.营销管理[M].梅清豪,译.上海:上海人民出版社,2006.

[3]康锦江,冷克平.现代市场营销学[M].沈阳:东北大学出版社,2002.

[4]拜瑞·内勒巴夫.合作竞争[M].王煜全,王煜昆,译.合肥:安徽人民出版社,2013.

[5]李晶.全球营销模式和实证研究[J]中国外资,2008(05):25-28.

[6]迈克尔·所罗门·所罗门营销学[M].北京:中国人民大学出版社,2009.

[7]宋锐,曾凡跃.现代市场营销策略[M].北京:电子工业出版社,2011.

汽车企业的业务外包策略 篇8

在实施外包策略过程中, 汽车企业应根据本企业的发展战略、成本因素及对本企业的核心竞争力的深入分析, 选择适合本企业的外包模式: (1) 研发外包。企业不需要投资建设自己的研发中心, 而将技术项目委托给有实力的汽车研发机构, 企业通过提供相应的研究开发费用就可以得到先进技术和工艺等。如我国华晨汽车集团就是通过购买意大利著名汽车设计师设计的轿车来生产高档中华轿车的。 (2) 生产外包。企业将某些部件甚至整车委托给其它具有优势的汽车制造企业代为加工, 而将汽车企业的优势资源集中在附加值最高的业务上, 如产品设计、销售服务、品牌推广等。保时捷公司的汽车就是在芬兰瓦尔梅特公司制造的;奔驰234和宝马5~6由奥地利公司组装, 而德国卡罗公司也为奔驰和大众公司生产敞篷车;意大利菲亚特有很多的生产公司并不是为其所有。目前许多全球制造商充分利用我国低人工成本和低运输成本以及政府的优惠政策, 将产品生产外包给我国汽车企业, 而他们只深入在我国的品牌推广、金融服务等利润较高的领域。 (3) 营销外包。如果汽车企业拥有一定的市场开发能力的产品, 并能以自身的品牌和技术优势保持其稳定性, 那么就可以把汽车销售环节外包出去。即采用特许连锁经营、总代理和网上销售等方式。营销外包的优点在于不但可以节约营销成本, 扩展汽车企业的营销网络, 而且还可以通过广泛的品牌宣传, 提升自身的无形资产。 (4) 管理外包。汽车企业可以把一部分管理职能交给专业公司来进行管理, 如财务管理外包、人力资源管理外包、物流管理外包和客户关系管理外包以及信息技术资源管理外包等。借此来降低管理费用, 提高资源的有效配置。通用汽车公司通过采用业务外包策略, 把运输和物流业务外包给理斯维物流公司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到31个北美组装厂的运输工作, 通用汽车公司则集中力量于其核心业务上———制造轿车和卡车。始于1991年的合作节约了大约10%的运输成本, 缩短了18%的运输时间, 裁减了一些不必要的物流职能部门, 减少了整条供应链上的库存, 并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。

要在外包中取得成功, 汽车制造商应不断审视自己所参与的价值链过程, 从功能与成本的比较中, 研究在这些环节上自己具有的比较优势, 或有可能建立起的竞争优势, 集中力量培育并发展这种优势;从维护企业品牌角度研究哪些是重要的、核心的环节, 保留并增强这些环节上的能力, 把不具有优势的或非核心的一些环节分离出去, 利用市场寻求合作伙伴, 共同完成整个价值链的全过程, 这样才能不断地提升自己的核心竞争力。在经济全球化、知识化、信息化条件下, 我国上海汽车工业集团自2002年起, 根据国际制造业发展的趋势和上海通用的成功经验, 面对集团大量非核心业务, 创造性地推行以一体化外包管理为主要内容的非核心业务重组, 以此作为提升集团核心竞争力的战略措施取得了成功。企业在确定外包内容时, 应注意以下原则。 (1) 企业不应外包那些利用自己核心能力的业务, 如核心部件的生产或营销渠道的管理, 否则可能会造成企业核心能力的丧失, 不利于企业的长期发展。 (2) 企业战略决策者不应把那些含有可能使企业形成新竞争优势的学习机会的业务外包出去, 作为竞争优势来源的知识在企业开拓新业务方面已变得越来越重要。 (3) 企业不能把那些对整个业务的顺利开展有决定性影响的业务外包出去, 即便从成本上分析, 企业在该领域里已没有竞争优势。

汽车企业进行业务外包, 要有全球视野。在全球化、信息化的环境下, 企业应在全球范围内寻求业务外包。在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。全球资源配置已经使许多行业的产品制造国的概念变得模糊了。原来由一个国家制造的产品, 可能通过远程通讯技术和迅捷的交通运输成为国际组装而成的产品, 开发、产品设计、制造、市场营销、广告等可能是由分布在世界各地的能为产品增值最多的企业完成的。例如, 通用汽车公司的Pontiac Le Mans已经不能简单定义为美国制造的产品, 它的组装生产是在韩国完成的, 发动机、车轴、电路是由日本提供, 设计工作在德国, 其他一些零部件来自于台湾地区、新加坡和日本, 西班牙提供广告和市场营销服务, 数据处理在爱尔兰完成, 其他一些服务如战略研究、律师、银行、保险等分别由底特律、纽约和华盛顿等地提供。只有占总成本的40%的成本发生在美国本土。全球业务外包也有它的复杂性、风险和挑战。国际运输方面可能遇到地区方面的限制, 订单和再定货可能遇到配额的限制, 汇率变动及货币的不同也会影响付款的正常运作。因此, 全球业务外包需要有关人员具备专业的国际贸易知识, 包括国际物流、外汇、国际贸易实务、国外供应商评估等方面的知识。

要慎重选择合作伙伴。在决定外包业务的基础上, 进一步的工作是选择优秀的外包商。外包商的信誉、能力的高低会直接影响外包战略的完成, 应慎重选择外包商。有的企业在选择外商时, 不但注重外包商的文化、灵活性和对成功的承诺;更考虑外包商的生产经验、开拓市场能力、创新能力等。选择时应基于能够给企业带来竞争优势, 在具体操作过程中客观考虑外包商的伙伴关系、能力、成本、架构、经验、文化、灵活性、满足时效的实施能力等因素。我国企业评价选择合作伙伴时存在较多问题:主观的成分过多, 有时往往根据企业的印象来确定合作伙伴, 选择时往往还存在一些个人好恶的成分;选择的标准不全面, 目前企业的选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面, 没有形成一个全面的综合评价指标体系, 不能对企业做出全面、具体、客观的评价。

邮政代理金融业务发展策略探悉 篇9

但从目前邮政企业代理金融业务发展规模、绩效及市场盈利能力来看,这项业务整体发展并不是很理想,现实表明邮政企业代理金融业务仍存在着机制不活、后劲不足、技能不强、疲于应付、相互制约等问题。如何紧跟形势,取得各自竞争优势,迅速做大做强邮政代理金融业务,重振邮政金融业务的雄风,已成为今后邮政企业需要迫切解决和思考的问题。当前,制约邮政企业代理金融业务的主要因素主要有以下三点:观念陈旧,意识不强;界面不清,相互牵制,相互制约;内部运作机制不畅,你推我扯。根据上述状况,笔者认为,要进一步做好金融代理业务,培育壮大市场,关键在于抓好以下几个方面。

一、把观念转变作为源头问题抓紧抓好

2013年4月17日,中国邮政下发了《关于进一步推进全国邮政代理金融网点转型工作的通知》,全面启动了代理金融网点转型工作。但转型工作启动以来,仍有相当部分的员工未能充分理解转型的本质意义。转型就是要实现经营理念从“产品中心”向“以客户为中心”的转变,实现网点经营从“单一结果管理”向“注重过程管理”的转变,实现客户维护从“个人经验管理”向“团队数据管理”的转变。而要实现这三个转变,就要改变网点员工长期以来固有的旧观念。一是帮助从业人员认清当前面临的机遇和挑战,增强竞争意识,培养业务自信,养成服务习惯;二是要通过培训、座谈等形式帮助从业人员养成学习意识,向同行学习,向同事学习;三是要通过企业文化建设,培养员工的团队意识,团队意识的形成,可以使客户更能感受到全过程的标准化、优质化和统一化的服务。

二、把创新作为核心问题紧盯不放

随着经济的不断发展,金融市场竞争日益加剧,特别是基于供给侧改革的理念和要求,创新发展是邮政代理金融业务在经济新常态下紧跟时代潮流、适应环境变化、满足社会需求、提升竞争能力的必然选择。一是要认真研究客户的金融业务需求,结合自身的优势不断推陈出新,针对日益多样化、个性化的市场变化,研发适销对路的代理金融产品和服务;二是要积极推进服务创新,在服务观念更新的基础上,要遵从“以人为本”的理念创新服务方法,切实让客户感受到优质、高效、温馨和安全的金融服务;三是要积极推进机制创新,优化人财物和政策资源配置,特别是要创新员工激励机制,制定科学合理的考核方案,激发广大员工的创业活力和工作热情。同时,要运用大数据分析各项业务的动态情况,对各业务的效益变化高度关注,促进优质资源向高效业务流动。

三、把重点业务开发作为重点通盘谋划

随着邮政代理金融业务大力发展及市场竞争的需要,目前应当着手大力推进业务结构调整,凸显重点业务的龙头辐射效应。

一要大力发展储蓄业务,抢占市场份额。储蓄业务是邮政代理金融各项业务的基础,要坚定发展信心,按照业务发展季节规律,不断扩大储蓄存款规模,巩固市场份额,增加企业效益;要加快代理金融专职营销队伍建设,积极推进重点营销项目,挖掘价值客户,不断提升代理金融网点经营发展能力;要通过结算和理财业务发展,不断调整和优化存款结构,逐步降低付息成本,提高收益水平。

二要积极发展结算业务,优化业务结构。邮政代理金融要充分发挥网点优势,发展个人结算业务,优化业务结构,推动个人零售业务健康发展。要通过“内抓培训,外抓营销”的方式全面推动个人网银业务的发展,着力打造邮政绿卡支付结算品牌。

三要快速发展理财业务,扩大市场影响力。理财业务是实现“以客户为中心”经营理念的战略性重点业务,是非利差收入的重要收入来源。加快理财类业务发展,要进一步树立大理财理念,为客户提供集储蓄、理财和保险业务为主体的资产配置方案,不断提高为中高端客户提供综合金融服务的能力,有效增强防御因政策变动对负债业务所带来的经营政策风险;要在理财经理队伍建设初见成效的基础上,进一步稳定队伍,全面提升理财经理的专业素养和服务水平,基本实现代理金融网点理财经理配置;通过物理网点转型的契机,灌输高低柜互动理念,进一步挖掘价值客户,利用理财经理的专业知识有针对性地进行个性化营销,提供差异化的理财产品,满足客户不同需要。

四要重视发展电子银行,拓展客户体验渠道。大力发展电子银行业务是缓解柜台压力,为客户提供多样化便捷服务,降低企业成本的有效途径。目前邮政代理金融电话银行、个人网上银行的有效客户注册率、客户使用率和交易强度亟需提高。要进一步丰富和完善宣传手段,扩大邮储电话银行、网上银行的社会认知度;要在有条件的骨干网点建立网上银行体验服务区,引导客户使用电子自助服务渠道,提高客户使用网上银行的能力和积极性;利用网上基金交易资费较低的优势和各种网上缴费业务的开通,提高电子自助渠道的交易量。

四、把队伍建设作为根本问题全面推进

为加强邮政代理金融业务全面推进,努力做好管理团队、客户经理队伍和员工队伍三支队伍的建设,努力向“一流队伍、一流管理、一流业绩”标准迈进。一是做好团队的教育培训工作,制定全年培训计划,对培训计划进行积分考核,全面提高员工思想道德水平、主人翁意识、发展观念和从业能力观念。二是通过竞争上岗、充实管理团队和客户经理队伍。三是通过制定风险合规积分考核办法、员工培训积分考核办法、个人经营业绩积分奖励办法,调动员工合规经营,加快发展的积极性。四是开展员工每月一星、保险之星、理财之星等活动,大力弘扬先进、树立典型,营造“人人争先、个个创优”的氛围。五是多层次、多渠道开展谈心、交流等活动,打通思想壁垒,营造和谐发展的环境。

五、把提升服务作为龙头问题高度重视

邮政代理金融机构作为服务型市场主体参与市场竞争,就必须时刻关注服务质量,这是决定其能否走好走远的龙头问题。为此,一要加快网点转型,做好示范网点建设和自助渠道建设。要结合二类网点改革,加大代理金融网点调整建设,有效整合网点资源,加大网点装修改造,增加必要的功能分区,重点建设理财服务区,改善用邮环境,实现代理金融网点“地理位置优越、功能分区合理、服务环境舒适”的目标;要总结邮储银行“示范网点”建设工作的经验,今年内首先完成1个示范网点的建设,通过先试点后推广的方式逐步完成代理金融网点全面转型工作;要大力建设自助服务渠道,发展电子银行业务,尤其是加大ATM的投放力度,做好ATM的选址和运维管理等工作,提高ATM等自助设备的社会效益和经济效益,同时加大对网上银行和电话银行的宣传和推介,积极盘活网点资源,为用户提供差异化服务,降本增效。

二要提升服务质量,规范服务行为。要进一步完善各单位服务管理架构,设置专职服务质量管理岗位;要强化代理金融网点客户投诉管理工作,建立一支服务管理检查队伍,加大服务质量管理考核力度,切实做到服务工作“有人管、管到位”;要通过定期和不定期检查,全面落实窗口服务规范各项要求;要通过“树先进、抓典型”带动网点服务质量全面提高;要建立窗口服务质量客户满意度测评相关制度,进一步完善服务考评管理。

邮政金融体制改革以来取得的成绩证明了邮政代理金融还有很大的市场空间有待开发,但邮政代理金融业务发展必须清晰认识到邮银和谐才是邮储银行、邮政企业健康发展的重要基础,只有“共举邮政大旗”、“共享全网资源”才能“共创美好未来”。为此,在积极推进各类业务发展措施导入基础上,必须继续保持邮银双方和谐发展的良好态势,加强邮银双方的沟通协调机制,依靠邮储银行专业的优势,研究好代理金融业务发展和管理措施,相互支持、密切配合,发挥各自优势,携手共进,方才能更好地实现邮政代理金融全面、快速、健康发展。

摘要：随着利率市场化改革的不断推进,银行传统业务盈利空间逐步缩减,客户金融需求日益复杂多样,邮政代理金融面临的市场环境愈发严峻,单纯依靠传统方式已经不能推进邮政代理金融业务的发展,邮政代理金融业务需要在发展上通盘谋划,重点突破,利用优势,规避短板,以此找准定位,充分利用网点多渠道广等资源优势,做好各项经营管理、客户服务和业务拓展。

关键词：邮政代理金融,业务发展,策略

参考文献

[1]何旭明.代理金融转型需内外兼修[J].中国邮政,2012.11.

[2]俞泽昕.以网点为支点撬动金融转型[J].中国邮政,2013.8.

国有外贸企业业务新人培养策略 篇10

一、国有外贸企业业务新人成长的现状

1. 业务新人缺乏外贸实务知识

改革开放三十多年, 我国外贸已由初期的原材料、劳动密集型产品出口转变为附加值较高的技术密集型商品出口。出口商品的转变, 贸易环境也随之发生变化, 贸易方式和贸易手段不断更新。业务新人在校所学知识与实际贸易实务有差异, 难以适应工作要求。一些非贸易专业的新人, 由于没有系统学过外贸基础知识, 对交易磋商、合同履行、货款结算知识不了解;对基本的D/P、D/A外贸述语不知含义, 外贸基础知识缺乏。无论是外贸专业, 还是非外贸专业的业务新人, 普遍缺少贸易实务知识, 需要强化补充, 才能适应岗位环境。

2. 业务新人缺少老业务员的指导帮助

随着市场竞争的加剧, 利润空间越来越小, 外对贸易难度越来越大。企业为了发展, 大量招聘业务新人, 多数企业在新人培养方面, 经济利益与负责培养的部门和业务员不挂钩, 使部门和业务员对培养新人没有积极性, 也不愿让新人共享客户资源。新人进到部室, 通常设定一个发展方向, 给一个电子交易平台, 提供几次参展机会, 让其发展。业务新人在工作中没有指定的老业务员的指导、又没有贸易资源, 工作茫然, 步履艰难。

3. 企业对业务新人的培养投入不均等

企业招聘业务新人, 有的安排在外销岗位, 有的安排在履约岗位。岗位的性质有所不同, 但作用目标一致。然而, 多数企业对不同岗位上的业务新人有着不同的培养投入。对在外销岗位的业务新人, 培养投入多一些, 重视的有十多万。而对履约岗位上的业务新人, 培养投入就很少, 有些甚至跟着老业务员学上几天就匆忙上岗。我所在的国有外贸系统, 这种现象普遍存在。培养投入的不平等, 使履约岗位上的业务新人产生了不平等心里, 工作热情受到影响。不利于新人的成长, 也不利于企业的发展。

二、业务新人成长缓慢的主要原因

1. 业务新人难以共享部门同事的贸易资源

国有外贸企业是我国改革开放最早与国际市场接轨的企业, 市场经济意识浓厚, 按劳分配深入人心。企业实行员工收入与业绩挂钩, 业绩越好, 个人收入也就越高, 所以, 做大业绩是业务员的首要任务。客户是业务员创利的源泉, 有了客户就会有业绩, 有了业绩就有了收益。由于利益的因素, 业务员常常把客户视作收入的来源并加以严格保护。在按业绩分配的前提下, 业务新人难以共享部室同事的贸易资源。

2. 以业绩标准提拔评优, 促使员工人人追求业绩

在市场竞争环境下, 企业为了发展, 千方百计鼓励员工多创业绩, 不仅在分配制度向业绩倾斜, 而且在干部的选拔, 年度先进评方面都以业绩为标准。只要业绩突出, 表现自然就好, 业绩成为外贸企业衡量员工的首要标准。在干部的选聘中, 只要业绩突出, 就能成为选聘对象;年终考核, 只要业绩突出, 就能成为先进员工。在以业绩说话的氛围中, 做强做大业务是业务员的第一要务, 有了业绩, 就有了事业和收益。所以, 人人追求业绩, 人人视客户为上帝, 贸易资源紧握不放, 业务新人很难能得到同事的帮教。

3. 新人培养与已利益无关, 业务员没有积极性

经济全球一体化以来, 外贸商品价格日趋透明, 市场竞争越来越激烈, 单位利润空间越来越小, 外贸生意越来越难做。新的形势下, 企业在商品研发、提升服务质量方面, 投入的资金、精力越来越多。为了做大业绩, 需要加班加点。而新人培养, 既化时间, 又化精力, 又与利益不相干, 而且还要承担业务新人学习业务微亏的风险。业务员没有动力和积极性去帮带业务新人。

三、国有外贸企业业务新人培养的对策与措施

1. 建立业务新人贸易实务强化培训机制

外贸经营权放开后, 企业经营商品繁多, 招聘的新人有外贸专业也有非外贸专业的。非外贸专业的新人, 由于没有系统学过外贸知识, 外贸基础知识缺乏。而外贸专业新人, 虽然系统学过外贸知识, 但与贸易实务存在时间差。一些现行的贸易方式、贸易手段了解不多。要适应岗位要求, 必须强化上岗前的培训、充实贸易实务知识。国有外贸企业应该统一筹划, 统一组织, 按外贸专业和非外贸类专业新人进行分班, 对两类业务新人, 分班集中进行外贸实务与外贸知识的强化培训。并邀请海关、税务、货运、保险、银行等部门的专业人员来培训班授课, 传授专业知识和实务操作规程, 让新人在上岗前详细了解外贸基础知识和贸易实务规则, 为上岗做好基础工作。

2. 建立业务新人赴生产基地实践机制

业务新人在强化贸易基础和实务知识培训的基础上, 需要补充商品知识。要掌握商品生产、质量检验、价格形成等商品专业知识, 才能适应外贸岗位。在对外贸易中, 任何客人都不会把订单交给一个不熟悉商品专业知识的人去生产。熟悉商品知识是业务新人从事外贸工作的基础, 要想成为优秀的外贸人才, 必须精通商品专业知识。国有外贸企业应建立业务新人到生产基地实践机制, 在业务新人通过外贸实务知识强化培训后, 到商品生产企业进行生产实践, 在工厂生产车间、监管部门轮流工作, 了解商品的设计、生产流程、质量管理、产品检验以及价格组成等商品知识, 使业务新人精通商品知识, 为后续的商品营销夯实基础。

3. 建立业务新人成才培养公共基金

业务新人在培养期内, 要学习贸易技能和贸 (下转第89页) 易方法。在学习业务期间, 需要不断地打样寄样、需要经常去工厂出差、参展;甚至还要出国推销。所有这些学习活动都会产生费用, 有时还会出现贸易微亏。为了解决业务新人学习业务的费用难题, 企业应设立业务新人培养公共基金。企业从年利润中, 提取一定比例的资金, 划入业务新人培养公共基金。在新人培养期内, 逐年向新人培养的部门支助新人培养专用资金, 以支助业务部门解决新人培养的学习费用, 以提高业务部门和业务员招聘新人、培养新人的积极性。

4. 建立业务新人培养成才奖励机制

新人成长与所在部室的重视程度直接相关。重视新人培养的部室, 通常把新人编入经营团队, 由指定的老业务员负责指导, 新人跟着团队一起经营, 新人成长就会很快。反之, 在培养新人意识淡薄的部室里, 部门只给新人一台电脑、一台电话, 完全要靠自己不断摸索, 成长速度就缓慢。要加快新人培养速度, 就要营造团队培养新人的氛围, 要以制度加以保证。要对培养新人有成绩的团队和个人进行表彰、奖励。建立新人培养业绩考核奖励制度, 对部室招聘新人的数量, 是否团队培养、有否老师帮教、新人业务实绩等到进行考核, 并根据考核分数, 给予不同等级的精神和物质奖励, 以提高部门和业务员培养业务新人的积极性。

5. 建立业务新人利润分层分配制度

要提高业务部门和业务员培养新人的积极性, 就要确保负责培养的部门与业务员的利益。为了确保部门与指导人员的利益, 企业应该制定业务新人成才后利润分层分配制度, 用制度的形式, 规定业务新人在考核期满后的若干年内, 由大到小, 按阶梯比例, 将业务新人创造的利润, 按规定比例回报给帮教的团队和帮教的业务员。企业有了培养回报制度, 团队和业务员才会抽出时间来帮教新人, 业务员才会放心让新人共享贸易资源, 才会把手上客户交给新人去经营, 去发展, 新人才能走上快速成长道路。

四、结语

经济全球一体化, 使我国快速成为全球第一大货物贸易国。贸易的快速增长, 急需大批外贸专业人才。然而, 由于培养新人与部门和业务员利益不相关, 部门与业务员对培养新人没有动力, 也没有积极性, 业务新人成才缓慢, 制约着企业的发展。国有外贸企业要持续健康发展, 必须加快业务新人培养。国有外贸企业在业务新人培养上, 要建立新人培养公共基金, 让新人培养有资金保障;要制定新人培养成才奖励制度, 大力表彰奖励培养新人有贡献的部门和员工;确立新人成才回报机制, 充分调动部门与业务员培养新人的积极性, 加快业务新人培养, 促进企业健康发展。

摘要：经济全球化以来, 我国外贸快速发展, 现已成为全球最大货物贸易国。贸易的快速增长, 急需外贸专业人才。然而, 外贸业务新人在校所学知识与实际贸易实务存在差异, 难以对接上岗;而企业培养新人与部门和业务员的利益不相关, 部门和业务员对培养新人没有积极性。多数业务新人在岗位上缺少老业务员指导, 缺少贸易资源, 工作盲目, 成长缓慢。业务新人的成长, 关系到企业的持续发展。本人结合自己多年在国有外贸企业工作的实际, 对业务新人的培养谈点看法。

关键词：国有外贸企业,业务新人,培养

参考文献

[1]宋丽娜.外贸人才培养与企业需求对接模式研究[J].教育与教学研究, 2012, (6) :20.

A银行个人理财业务发展策略探讨 篇11

[关键词]A银行；个人理财业务；产品定位；发展策略

由于我国社会经济的快速发展，人民生活水平的不断提高，因此，导致居民参与个人理财，获取较高的收益需求不断增加。同时，改革金融管理体制改革和创新金融工具也为我国个人理财业务的发展创造了制度环境。当前，由于各银行间金融产品的同质化，导致人们越来越重视个人理财发展研究的重要性，把个性化和全面便捷的服务向客户进行提供，将是银行个人理财发展的趋势。

一、A银行个人理财业务现状

A银行个人理财业务简称为“中银理财”，它是为个人高端客户推出的理财品牌，以“百年品牌、全球网络、专业智慧、尊贵服务”品牌主题形象的定位。针对具有较多的存量资产、较高的收入、较好的资信的客户群体。A银行将战略目标确定为“以客户群建设为基础”，对业务发展的落实和产品的创新，以及理财业务的外部宣传上，努力把“中银理财"产品品牌的社会影响提升上来，把专业信息的支持提供给客户。目前，A银行在个人理财业务方面已经取得了显著的成效。截止2014年12月31日，A银行该个人理财业务以发展客户数72242人，全年个人网银金额达到2.27万亿元人民币，为A银行创造的利润达108万元，占A银行中间业务收入的56%。但是，理性分析A银行个人理财业务的发展，A银行该个人理财业务也有很多的问题存在。需要A银行积极开发个人理财产品，创新理财产品发展策略，以满足不同风险偏好客户群体的需求。

二、A银行个人理财业务中存在的问题

1、营销模式单一

A银行的营销理念和营销技术较为落后。在A银行的投资理财产品的宣传中，很大部分的A银行仅仅使用零星的广告和宣传单，把营销当推销，缺乏开拓新市场的意识，没有认识到客户的重要性，没有确立“以客户需求为中心”的营销理念，仅仅片面停留在坐在办公室等客上门的做法，而向理财客户提供优质上门服务很少，直接或者间接忽视了对潜在理财客户的研究和开发。营销模式的单一直接导致的结果就是，对银行的长远和总和利益考虑较少，银行更浅显的只看到了投资者对银行的眼前和直接利益，忽视了潜在客户，只注重对眼前客户和市场的争取，对当前的市场营销战略重点和发展方向的全面规划认识较为片面。

2、银行理财产品创新能力较弱

由于我国金融业发展速度较为缓慢，并且还在实行严格的金融分业经营模式，目前A银行投资渠道不广泛，我国国内的A银行开发和设计产品的自主研发能力较弱，这些都影响了A银行个人理财产品的升级和创新。目前，我国A银行推出的个人理财产品大多数建立在银行原有的银行存、贷款产品和中间业务简单包装与组合上，实质性与其存贷款业务和中间业务没有什么区别。

3、客户划分程度简单单一

目前，A银行的理财种类繁多，但是从客户定位上来看，大多数的理财服务产品还是停留于少数的优质高端客户，对于占大多数的普通客户所提供的理财服务产品较少，使得银行理财产品服务门槛拔高，忽视了很大一部分的潜在客户。另外，我国现阶段A银行的个人客户，都是按照单一的综合金融资产余额作为标准来进行划分的，划分方式过于一刀切、片面化。A银行在开展理财业务初期，对于大部分理财产品没有经过专业设计和整理，只是简单的产品整合，在期间推出新理财产品时，给理财投资者所营销的只是金融产品的套餐组合。由于客户划分不够细致，A银行在客户定位方面缺乏差别，也流失了很大一部分客户群体。

三、A银行个人理财业务的创新策略

1、拓宽销售渠道 增加营销方式

目前，在A银行的理财产品宣传过程中，A银行还仅仅停留于采用银行内广告和宣传单，这种方式宣传范围较小，宣传方式也相对较为被動。目前，我们处于科技社会，我们要好好利用好各种新媒体宣传手段，扩大宣传范围，让更多投资者认识理财新产品，并且让投资者理性、明确清楚的认识到投资理财产品的风险性和利益性，让投资者理性购买、自由选择。这并不意味着我们要放弃传统的宣传方式，要充分利用银行网点的宣传，吸引住银行长期固定优质客户，发挥电话银行、网上银行的作用，提高理财服务产品的知名度和认知度，提高服务质量。

2、提高个人理财产品自主创新性

A银行的个人理财产品的创新一直是A银行个人理财服务的软肋，面对这一情况，A银行的个人理财服务产品的创新仅仅依靠新产品的研究开发小组、科技部门远远是不够的，这需要科技部门、各个业务部门的相互配合，共同参与才能完成个人理财产品的创新这一巨大任务。对于直接接触个人理财投资者的客户经理，应充分挖掘客户需求，了解真正的客户所想，加快个人理财产品的创新速度。

3、量身定做差别对待实行个性化服务

A银行的个人理财产品要想在国内金融市场占有更大的份额，实行差别化和个性化的服务是其扩大市场占有的一条捷径。个人理财产品的优势在于个性化的服务。直接接触投资者的客户经理可以根据客户的需求的特殊性，为客户提供个性化的服务，通过直接沟通和专业的金融投资知识，尽可能的满足投资者的需要。同时，客户经理要及时与后台的专业设计团队沟通联系，为客户提供一对一、专业量身定做的理财服务产品，推动理财业务与其他业务部门的合作，通过交叉销售的方式为客户及其企业提供更加全面的金融服务。

结论

随着我国居民收入不断提高，金融资产的不断增长，个人理财业务受到越来越多人的重视，个人理财市场需求也在不断增大，个人理财业务已经成为A银行之间相互竞争的焦点之一，是A银行重要的利润增长点。本文对A银行理财业务发展现状进行分析，同时针对当前存在的问题，提出了有针对性的建议和措施。

参考文献

[1]张垿.中国A银行个人理财产品现状调查及实证分析[J].金融，2010（6）：35-36.

[2]宁悦.我国银行理财产品现状与发展问题初探[J].财税，2013（12）：54-55.

[3]成文.A银行理财业务存在的问题及发展对策分析[J].中国集体经济，财税金融，2008（5）：94-95.

[4]马鑫.A银行理财产品业务发展现状[J].财税金融，2012（4）：135.

[5]黄志云.A银行理财产品发展现状及对策分析[J].金融教育研究，2012（5）：36-39.

作者简介

1林芳.性别：女.籍贯：福建.出身年月：19860305.研究方向：英语.目前学历：本科.毕业学院：武汉理工大学.现有职称：无.

3G业务融合创新的品牌策略研究 篇12

关键词：业务融合,3G业务,品牌建立,品牌拓展,品牌延伸

1 引言

在通信行业2G时代由于网络的限制只能实现GPRS、语音、彩信等简单的数据业务, 对于功能的使用无需培训和指导。但是在3G技术告诉发展的今天, 带宽传输数据得到大大提高, 可以为顾客提供多元化、差异化的数据业务服务, 因此, 3G业务的品牌建设不能同传统2G一样, 必须通过3G业务融合创新, 来实现品牌建设, 让广大的客户通过亲身的体验真正了解和感受到3G业务业务融合后与以往业务的差别, 这才是推动3G业务继续发展的根本办法。

2 3G业务融合创新的现实意义

网络融合已成为世界通信业发展的必然趋势。不同的企业开发出来的不同产品如何其功能相同, 那么这些产品就形成了替代性的产品, 也就是替代性融合;如果不同厂家生产出来的产品功能能够实现相互互补, 提升彼此价值, 那么就属于互补性融合。ITU认为, 网络融合是通过互联、互操作的电信网、计算机网和电视网等网络资源的无缝融合, 构成一个具有统一接入和应用界面的高效网络, 使人类能在任何时间和地点, 以一种可以接受的费用和质量, 安全地享受多种方式和信息应用。

2.1 推动新市场、新产品、新服务的出现

网络融合的发展推动了通信产业的变革。由于相同的生产过程被应用到不同的产业中, 使得产业边界开始模糊, 出现产业融合现象。3G业务的融合必然会推动新市场的出现, 这种市场能够为顾客提供全新的产品, 全新的业务和服务, 从而实现扩大传统3G业务的范围, 达到原来相互没有关系的两种产品或服务通过融合在一个崭新的市场内进行销售。

2.2 满足不同消费者不同的需求

3G业务的融合能够给消费者带来全新的服务感受, 网络融合意味着消费者可以通过不同的信息终端使用不同的网络, 实现原本不可能使用业务和享受符合自身要求的服务。但是对于运营商来说, 3G业务网络融合后, 市场的动荡和不缺性将会大大提升, 运营商必将面临着更为复杂的市场环境, 传统的经营领域也会发生变化。一个准确的企业定位和合适的业务模式将成为运营商在网络融合环境中拓展3G市场的探索重点。

2.3 实现传统2G业务向3G业务过度和进化

在网络融合的过程中, 由于产业纵向一体化的结构逐渐被以内容、包装、传播、处理与终端为内容的横向市场结构所取代, 通信业务产品本身在融合的网络中被同质化将不可避免。运营商通过打造属于自己的品牌, 并通过品牌扩展和延伸实现夸大市场占有率的目的, 必将成为运营商由如何建立企业差异化品牌, 利用融合的市场环境进行品牌的拓展和延伸, 将成为我国运营商传统2G业务向3G业务转变的关键要素。

3 3G业务融合创新的品牌营销策略

3.1 品牌建立阶段保持优质客户

3G业务融合后, 在品牌创立阶段之初, 最主要的锁定优质客户, 这部门群体包括集团大客户, 这是由于优质客户发生购买行为较为容易, 而且自身的消费能力非常强, 如果锁定这一部分群体, 能够帮助品牌创建阶段较为可观的市场占有率和经营效益。在锁定优质客户的基础上, 给予这部分群体更多的增值服务, 通过优质客户来带动市场的开发。例如, 优质客户的产品组合可以采用2G成长期产品+3G试销期产品、2G成熟期产品+2G成长期产品+3G试销期产品两种方式。在3G业务品牌建立初期, 重视3G业务的设计与开发将成为运营商推广3G业务的重要任务。但是由于3G业务融合后, 市场稳定性较差, 运营商在开发和设计相关业务时候应该根据客户的需求充分进行市场调研, 以客户为导向开展业务服务。

3.2 实现3G业务功能和服务上的创新

实现3G业务功能和服务上的创新对于运营商抢占市场, 开拓3G业务新领域具有重要意义。例如, 2002年5月17日中国移动推出GPRS业务 (GPRS是通用无线分组交换业务的简称) 它的最大优势在于手机开机即可时时在线, 可随时随地通过手机收发E-Mail、传输文件或召开网络会议。这种服务上的创新是改原来手机上网的复杂, 实现轻松在线。如今3G业务可以应用于多样化的服务, 中国移动通过手机客户端运用3G网络开发视频留言功能, 把传统短信不具备的小表情或如片融入短信中去, 并结合中国国情将文娱项目在手机客户端进行直播等。

3.3 丰富客户体验内容完善品牌建设

通过丰富客户体验内容来进行品牌建设, 必须要了解客户的情况。首先可以根据顾客的穿衣打扮和行为特征来对客户进行归类, 只有对客户进行细分, 才能够给予客户提供更为适合的业务, 来实现品牌的推广;然后需要给予提供良好的服务去感化客户, 与客户进行沟通, 了解客户的在选择业务时的偏好, 有针对性的开展体验营销;最关键的是客户体验业务, 通过客户自身的操作来感受到提供业务的完善, 给客户留言良好的体验效果;最后一步是帮助客户实现购买行为, 来完成体验营销, 进行品牌推广。

丰富客户体验可以通过以下几种方法:第一, 直接建议法, 针对客户的真实兴趣点直接建议;第二, 对比建议法, 在客户犹豫时提出两种以上的选择供参考;第三, 进入角色法, 假想客户已经购买, 成为用户, 我们向他介绍使用方法、办理流程、服务政策等;第四, 价格优惠法, 在客户犹豫时用价格优惠来打动客户;第五, 激将法, 用其他人的选择来刺激客户。

3.4 通过与优势品牌合作进行品牌营销

品牌联合营销是指两个或两个以上品牌在资源共享、共担风险、共同赢利的原则下向合作品牌开放营销资源, 借以优势互补, 实现促进销售提升品牌的目标。中国移动作为行业内领先企业, 应积极与具有同等等级的品牌充分协作, 以取得双赢的效果。通过与优势品牌合作来进行品牌营销, 可以有效的降低运营成本, 减少不必要的品牌宣传指出, 并且取得事半功倍的品牌传播效果。中国移动在品牌联合方面也做了很多工作, 但形式过于单一, 与中国联通与苹果之间iphone合作的形式类似, 即仅是一种手机的定制服务。在激烈的电信市场竞争中, 如何创新营销方式, 联合优势资源来提升知名度, 实现品牌建设多元化, 电信运营商一个亟待解决的一个问题。近年来兴起的定制手机就是一种通过与优势品牌合作来进行品牌营销的策略, 这样在实现3G业务营销的同时, 也达到了提升自身品牌知名度的目的。

3.5 建立客户数据库, 及时修正整合营销

客户反馈, 并更新数据, 修正整合传播营销计划, 以此来提升品牌知名度。通过与客户进行深层次的互动, 找出客户关心的业务, 收集客户反馈的信息以及在使用3G业务时的数据情况, 这样可以丰富数据库里面的内容, 使得数据库更为准确和完整。通过完整的数据库可以对客户进行细分, 对户使用情况跟踪, 以此为根据定时对整合营销策略进行修正, 完成整合营销的各个环境, 提升知名度。通过不断循环往复地获取反馈, 进行营销数据库的更新和营销传播计划的修订, 提升营销效果。整个互动式整合营销过程从营销数据库的建设, 用户细分模块的划分, 营销计划的制定和实施, 到营销反馈和修正, 是一个不断完善、螺旋式循环上升的过程, 需要持续不断地改进。

3.6 品牌建立后的维护策略

品牌建立后, 需要做好品牌的维护工作, 运营商需要与客户不定期的进行沟通, 通过沟通找出3G业务融合后存在哪些不完善的地方, 这样才能更好的发挥品牌的力量。此外, 针对不同的客户的策略也是不同的, 对于高端客户, 可以建立“一对一”的高端服务, 给予高端客户VIP的身份, 全面了解这部分群体业务的实用情况, 并主动提供免费的新业务让高端客户使用。针对高端客户的反馈, 要做好及时记录, 及时处理好客户在使用3G业务方面存在的问题, 这样可以维持长期的客户关系, 促进长远的发展。

4 结束语

3G时代, 电信业务将呈现一定程度融合化特征, 客户资源的保持和争夺将是电信运营商建立品牌的主战场, 数据业务则会逐渐成为业务竞争的焦点。面对如此激烈的竞争形势, 我国电信运营商应该充分把握3G业务融合时机给自己发展带来的机会, 同时积极更新管理理念, 采用适合中国电信市场需求的营销手段, 满足客户对3G业务不同的需求, 只有这样才能建立起属于自己的品牌并立于不败之地。

参考文献

[1]张琴.3G时代电信企业客户细分研究[J].科协论坛 (下半月) .2007 (02) .

[2]贺卫华.我国电信行业3G市场推广策略比较——以中国移动、中国电信为例[J].新闻界.2011 (03) .

[3]翟志远.基于3G竞争现状下的中移动品牌传播策略浅析[J].移动通信.2011 (01) .

[4]王开良, 李娟.关于我国3G运营商投资状况的研究[J].商场现代化.2007 (20) .

[5]张君, 包玲玲.3G时代电信运营商发展移动商务的市场定位[J].当代经济.2009 (07) .

[6]李建州, 宗新华, 车立伟.携号转网——运营商应对策略与建议[J].移动通信.2010 (17) .