打造财务领导力

打造财务领导力（精选5篇）

打造财务领导力 篇1

一、财务领导力的内涵

财务领导力, 是指商业领导者结合自身的财务管理的风格和行为, 以及与企业财务表现之间的动态关系, 不断的训练自己的商业嗅觉, 通过及时调整和优化自身与企业财务表现相关联的领导行为, 以推动企业的绩效表现的提升, 并防止风险的发生。

一个具有优秀领导能力的财务领导者, 首先必须具备丰富的知识体系;其次, 必须具备作为一名优秀领导者所具备的特质、应变能力及危机处理能力, 能够根据企业的发展战略的调整, 应对不同的事务;第三, 应该具备良好的沟通能力和团队建设能力, 打造一支高素质的财务团队, 为企业的发展战略提供支持。然而, 我国许多企业对财务领导力的重要性, 以及发挥作用的认识程度不够, 财务管理在企业中得不到应有的重视, 财务领导力在企业中得不到提升。

二、影响财务领导力打造的主要影响因素

1. 财务领导者的决策作用重视不够

由于企业对财务部门的重视程度不够, 企业的财务体系自身的作用的发挥、财务部门与其他业务部门之间缺乏有效的沟通等因素的影响。财务部门对企业的重大经营管理的决策不能够发挥充分的作用。财务领导者在企业经营决策中的参与度不够, 对于企业生产经营活动中存在的许多问题, 财务部门通过财务报告可能及时的发现问题, 可以为问题的原因提供方向和路径, 但是具体解决问题仍需要问题部门自身。

2. 财务领导职责的随意性

企业规模的大小和企业的治理结构决定了企业的财务领导的工作职责的不同。一些企业的财务领导的主要职责就是负责企业的财务会计报告, 有的企业设置了许多独立的部门负责成本管理、证券、预算等工作, 让不同的领导负责不同的模块, 这种方式导致了企业财务领导的职责范围的缩减。这种划分造成了财务、会计的职能作用不能够有效发挥, 对企业的管理效率的提高和企业的内部控制造成不利影响。

3. 企业财务部门职能作用的淡化

在企业的财务管理过程中, 面对纷繁复杂的财务数据, 财务人员只有苦劳没有功劳, 财务部门与其他部门由于业务问题引发的矛盾, 往往会处于被动地位。在企业中, 财务部门的意见建议往往不受重视, 得不到采纳。与业务部门的关系也处于一种尴尬状态, 并且经常容易发生冲突, 财务部门被认为是不能够像业务部门一样直接创造收入和利润, 因而被轻视。

4. 财务执行力不够

首先, 企业的高层领导对财务工作缺位。企业领导对企业的财务部门的工作不够重视, 不够理解, 对企业的财务工作人员缺乏信任, 这直接造成了企业领导对企业财务工作的支持力度和重视度不够。其次, 企业的中层领导失职。不能够根据企业的整体发展战略, 制定企业的未来的财务发展规划, 不能够有效的领导企业的财务团队开展财务管理工作, 不能够为企业打造优秀的财务管理团队。再次, 企业的财务管理人员缺位。企业的财务管理人员存在业务素质不高, 责任心不强。在与其他业务部门的沟通能力不够, 对企业整体和各个部门的业务活动缺乏深刻的认识和理解, 只会简单机械的做账、记账, 没有充分的理解和把握企业的经营管理活动的实质内容。企业的财务人员还缺乏管理会计等方面的知识, 对于企业的风险管理及战略规划认识不够, 综合素质缺陷。

三、打造财务领导力的主要途径

1. 企业对财务部门的合理定位

现代企业管理按照职能划分有财务管理、生产管理、研发管理、市场营销管理, 以及资源管理等。然而对于一个企业成败的判断需要通过其财务指标进行分析。因为企业的使命就是创造利润。因此, 在企业中, 必须重视财务人员的业务能力。随着市场竞争的日益激烈, 企业在追求产品的差异化和成本优势的时候, 财务领导力的地位就被凸显出来。财务管理在企业中的角色定位必须打破传统的财务视野, 企业高层应该赋予财务部门和财务领导者应有的权利。财务领导者作为企业的高级管理者, 应该在公司的治理中扮演重要的角色, 对企业的重大的战略决策应该充分参与, 把财务管理、资本运营上升到战略的高度, 财务领导者应当和企业其他重要领导者一样参与公司的治理和企业的经营决策。企业的财务领导者应该在企业领导的授权下, 全面负责企业的财务管理工作。作为企业的总会计师, 不仅要做好企业的财务核算工作, 更要为企业把好关、理好财, 充分的参与企业的战略决策的制定和实施, 加强企业的内部控制以及风险管理, 通过高效的财务管理为企业节约成本, 创造价值。

2. 参与企业战略决策, 体现价值

企业应该充分的认识财务部门在企业管理中的作用, 对企业的战略决策和经营管理意义重大。企业的财务战略是企业整体战略中的一部分, 与其他战略如品牌战略、人才战略、发展战略、营销战略等统称为企业战略。企业战略是企业长期性的、整体性的计划, 对于企业的生存和发展, 预测和把握内外部环境的变化, 发挥企业的优势, 实现企业的长远目标具有深远意义。而企业各项战略的实施都需要企业财务战略的支持。财务部门在参与企业的战略制定和执行, 进行有效的投融资活动等重大决策的制定发挥着举足轻重的作用。财务部门只有充分的参与决策, 不断提升自身的财务角色定位, 通过多个途径为企业的业务部门输送价值, 为企业的业务部门提供合理的、有效的解决方案, 帮助企业寻找资源、提高效率、控制风险, 在履行好会计的核算职能的同时, 进一步履行管理会计的职能, 获得业务部门的支持和认可, 实现自身的价值定位。

3. 财务体系的自我完善

(1) 财务观念的转变。当前, 许多企业财务会计人员的工作只停留在获取财务数据、记账、做账、做报表等环节。其首要原因就是观念的落后。加强对企业财务部门的观念的转变, 首先必须提高财务部门的反应能力。应该把财务业务前移, 更多重视发挥财务会计在事前预测、事中监督, 以及事后反映分析。更加注重财务对业务过程和活动的反映。其次, 提高风险控制能力, 企业的资金风险、财经法律问题及法律问题关系企业的生存发展, 因此, 必须确保企业的风险控制能力。再次, 转变企业的决策观念。提高财务部门在企业决策过程中的地位和认识。将财务管理上升到企业战略的高度, 为实现企业的利益最大化而提供决策支持。

(2) 财务团队的建设。提升企业的财务领导力, 必须加强企业的财务团队建设。作为财务领导者, 必须将组织的整体利益放在最高地位, 将财务部门的利益放在其次, 将个人利益放在最后。在团队建设的过程中, 财务领导者应该扮演团队的合作协调者的身份, 通过职业修炼, 不断的加强企业财务部门的团队建设。首先, 要培养团队的创新意识, 为企业的战略管理创造价值。其次, 要拓展财务思维, 培养危机管理意识和进取意识。再次, 要将实现企业利益最大化作为财务部门的最高财务目标。另外, 不断打造沟通、合作、互助、互动的优秀团队, 培养团队的学习能力。最后, 要培养团队适应企业战略的思维, 建设适应企业战略需求的财务支撑系统。

(3) 财务职能的体系建设。财务部门要建立适应企业战略发展需要的财务支持体系, 这个体系主要体现在以下方面:支持有力, 在企业的战略决策中, 财务部门必须为战略决策提供有力支持, 寻找创造价值的机会, 为企业创建盈利模式。反应敏捷, 帮助企业处理突发事件、应对企业危机, 提高风险控制。不断的优化企业财务组织的架构和功能。最后, 加强企业的内部控制。包括企业的业务流程、审批制度、绩效评价等。保证企业财务的相对的独立性和公正性。

四、结语

企业的财务领导力受到越来越多的企业和个人的重视。作为企业的财务部门和财务负责人, 必须担负起企业的战略发展中更多的责任, 同时, 需要不断的打造财务领导力, 提高财务部门在企业管理中的地位和作用, 促进财务领导者在企业管理中的角色转换。

参考文献

晓平.财务领导力三问[J].新理财, 2010 (Z1) .

打造财务领导力 篇2

经济学中有一个著名的二八原则，对于团队管理和成为优秀的团队管理者同样适用。一个团队优秀的结果，来源于团队的领袖——占20%的人决定一个企业占80%的结果，而被领导的80%的人去完成这20%的人所规定的任务，按方向去落实它的结果。在团队命运里面，起决定性作用的是这20%，而这20%作为团队不同层面的领袖，可能有不同的构成，最高领导或其他层面的领导，他们构成的群体决定了企业的命运，因此就非常有必要去研究一个优秀企业团队的领袖如何打造卓越领导力的问题。

一、优秀团队领袖的胜任力

对于团队领袖的能力素质要求，主要包括基本能力和超常能力。

1、基本能力

关于基本能力方面的要求对于团队的领袖和其他层次领导来说基本类似。至少包括12个方面内容：第一，批判性思维；第二，创新能力；第三，口头表达能力；第四，写作表达能力；第五，第二环境的表达能力；第六，第二环境的文字表达能力；第七，表现出来的人际关系处理当中的可信赖的程度；第八，打算变化和另一个人的关系时的动作能力；第九，组织能力；第十，服务导向能力；第十一，安排时间的能力；第十二，信息传递能力。

而作为一个团队领袖与其他层面的管理人员相比，还应进一步将这12个基本能力表现为三个结果：

（1）横向和纵向的全过程控制

横向控制是指作为企业的团队领袖，要通过十二个方面基本能力的运用，最终表现出对企业整个商业环节的全过程穿透和因果关系的全部洞察把握。在企业内部从原材料采购、产品设计到销售的全过程都要熟悉。纵向控制是指作为企业的团队领袖，对商业环节的某个细节要能比其他人更加深入和了解。譬如在商务谈判这个环节比其他人都更加专业。如果这个能力没有，就一定要是一个什么都懂的杂家，杂到可以明察秋毫并清楚所有的因果关系和接口，这样就可以在企业里立足了。因此，关于横向和纵向的控制至少应掌握其中一种。

（2）信息的正确处理

有关对纵向和横向控制表现的变化信息的处理能力称之为综合的处理能力。由于洞察各个环节之间的因果关系，所以在事务安排上就不会处理失当，在战略上就更能够掌握主动权。第一个结果（全过程控制）是第二个结果（信息的正确处理）的基础，要在事务的处理过程中正确判定和区分轻重缓急，从信息的收集、整理、分析、加工、备案等方面设置相应的机制和规则，并在处理之后进行正确总结评价，使决策效果持续改进和提高。

（3）形成明确的个人风格

在对企业运营的全过程控制和正确的信息处理基础上，最后要出现个人风格，这就是团队领袖的人格魅力。风格不是一夜之间突然就可以获得的，是具备一定的思想观念、性格基础和为人态度，然后变为行为，若干个动作之后逐渐形成习惯和定式，最终才能形成风格。就象大学毕业生刚到单位上班时，第一个月天天早上提前到办公室提开水，如果在第二个月的某一天他不想上班了，躺在家里睡懒觉，同事会认为他家里可能出事了。而如果一个人刚到单位第一个月就要迟到四、五次，在第二个月的某一天如果他真的家里出事了，恐怕也没人相信，大家都会猜测他肯定在睡懒觉呢。风格是一种投资，它会在一生影响人的产出。作为一个普通人，或许风格并未显得那么重要，但对于团队领袖而言，塑造风格则很重要。比如有些人的风格是一贯果断和强硬，似乎缺少人情味，但他做事从来一是一、二是二，坚持原则，不徇私情也从不冤枉人，这是优秀的；而有些人的风格是温文尔雅，把所有事情考虑得很仔细，都要打破沙锅问到底，从来不漏掉每个细节，那么大家在依赖他这种个人风格的时候，就会去找他，因为知道他具有这样一种个人风格。这种个人风格底线是处理不能失当，而高线则是风格成为个人魅力。所谓风格也同样有好坏之分，我们当然要努力树立几条好风格。个人风格的设计，要跟自己的性格相符，而且要不断表现。

因此，如果能够有效运用十二个方面的基本能力并最终将其表现为横向和纵向的全过程控制、信息的正确处理以及形成个人风格这三个结果，那么就具备了团队领袖的基本素质和能力。

2、超常能力

关于超常能力，也可称为综合能力。作为优秀的团队领袖，要具备对新事务的掌握能力，而这种能力表现为对三个陌生感的克服：

（1）克服知识陌生感

如果企业要投资到IT业，而对IT业又从未接触过，那怎么能比其他曾经接触IT业的人掌握得更快呢？中国教育体系培养出来的学生，最大的一个能力弱点或能力缺陷就是不具有克服这种新成长因素的陌生感。我们的教育模式是前苏联模式沿袭下来的，专业划分很严重，所以我们高中时就分科，让一部分人去学习科学技术，一部分人去学人文，甚至进入大学后专门去学语言。总之，我们并未将受教育者看做是一个全面文化的承接者，这种情况在一定程度上是由于资源的短缺带来的。资源短缺就一定要争夺，而争夺就要占到一个起码的理由，这个起码的理由就是要用全部的精力去学一个单方面的内容。我们中国的很多孩子学习小提琴是为了谋生，而德国三个人里面就有一个会吹小号的，而这是为了全面接受人类文化。中国流行的一句话叫“隔行如隔山”，果真如此吗？我们可以举一个例子，我们认为一个外科医生所要具备的知识成长能力和一个汽车工程师大致是相似的。一个汽车工程师最大的优点是掌握汽车这部机器里的所有机械零件的功能和它的逻辑关系位置，而且知道这个功能可改变度和它的全部机理，这其实和一个外科医生所需要的能力完全是一样的。外科医生同样是一层一层来分析问题的，这要有非常好的逻辑思维能力，否则就不可能做到在手术中层层深入找到病灶并进行还原和缝合。因此，无论是看一个人或是一部汽车其实都有着相似的逻辑关系。比如汽车需要的能源是汽油，汽油来自于石油，石油则是树叶落下去后经过几千万年的光合作用而形成的，而人类吃的食物也是通过光合作用形成。其实这两者本质都是一样的，只不过一边是树叶一边是麦子而已。人的心脏跳动的过程和发动机的燃烧是一样的道理，发动机泵油的过程就是心脏泵血的过程，由人制造的东西始终围绕着人类自己。汽车

前灯就象是眼睛，车轮就象是腿，只是这个医生不知道在这里叫心脏，而在那里叫引擎，当然它们的具体功能是有差异的。所以，如果具备这个能力的医生加上这个穿透能力和对这个事物的掌握能力，无须太久就可以做一个优秀的机械工程师。因此我们重点强调要克服知识陌生感，使团队领袖具备更强的穿透能力。

（2）克服规则陌生感

中国是个农业国家，农业的特点是不社会化，而不社会化就意味着人们往往习惯于从自我出发考虑和处理问题。其实作为农民的后代，我们本质上无视规则。中国和西方最大的差距是在于对规则的理解和把握上。如果这个社会发展得越进步，那么作为个人出发的多元化程度就会越重，而多元化程度要保持稳定就会出现相互的规则。如果在这一点上做得比周围人好，就表示具有克服规则陌生感的能力。所谓的谈判专家实际上就是规则掌握得比别人好的人，只有克服了规则陌生感，才可以重新修订规则，才会出现制度创新。试想，如果骨子里都不承认规则，怎么能创新规则呢？所以要成为一个具有超常能力的团队领袖，必须重视规则。当然，这需要整个社会共同营造重视规则的环境和氛围，并积极推动这一结果的形成，因此这还不仅仅是由于个人素质的原因。

（3）克服环境陌生感

一个新的资源平台构成的状态称为新的环境。而怎么和新的状态发生联系？这是超常能力的第三部分。即使我们能够掌握规则，也具有相关知识，可是到了一个新的因素构成的环境里，怎么能与这个环境对接并深刻理解和超越它？比如到了一个新单位，怎么建立和保持良好的公众人际关系？有的人营销能力很强，所谓营销能力强就是这个人同周围的人相比，环境陌生感克服的能力较强。比如有的人跟一个陌生人在一起5小时后还是陌生人，而另一个人5分钟后就能够和对方谈得非常投机和融洽，说明环境很快就被他认识了，如果这种认识再加上掌握的规则和知识，自然就可以改造环境，而作为社会化程度不高的中国人在这方面的能力是相对比较弱的，但一个团队领袖就要努力克服这种缺陷。

所以作为一个团队领袖，要掌握自己的一个底线和一个高线。12个方面的基本能力要表现为三个结果：横向和纵向的全过程控制能力、正确的事务处理能力、最终形成个人风格。超常能力要表现为对知识、规则和环境三个陌生感的克服，这三个陌生感克服的同时也会加速个人风格的形成。如果在一个比较低的进步层面和比较高的超常层面都具有思考和动作能力，那么就具备了一个优秀团队领袖的胜任能力。

二、基于人格的领导魅力

然而一个优秀的团队领袖在坚持自己的行为准则及具体实施过程当中还存在一个基于人格的自我形象塑造问题。当团队领袖具备了基本能力和超常能力之后，最后要形成一个自我的威信、形象、召唤力，这种召唤力的形成有八个基本要求：

1、智商、情商、财商加权平均高于被领导对象

三商加权平均数要高于被管理对象的平均数，这样就至少是一个高于平均能力水平以上的人。智商是衡量一个人的反应能力；情商是指人与人沟通的能力，就是对另外一个个体心理理解和心理尊重的能力，环境陌生感的克服取决于对构成环境的人的理解，它包含的主要

是这个个体——人，以及对他的心理理解能力，要从心理学角度去理解另一个人，并从这个人产生、学历到他个体形成的全部思想，还要跨越他的小学、中学去深入了解他。比如，这个人如果插过队，一定有插过队的经历及由此而带来的问题和优点，而对于他成长经历的全部理解，称为对一个个体的心理理解，然后包括你和这个个体理解间的关系——尊重，并达到相当的高度，这种能力称为情商。财商是指对虚拟的符号规则里面的符号的理解和处理能力，也可称为对财力的处理能力。所谓钱是物化交换符号规则系统里面的一个符号，对钱的处理能力是智商和情商所不能替代的。团队领袖基于人格的8个要求的第一项，是这三商加权平均要高于所领导的对象。如果其中有一项超常，另一项也可以有缺陷，但加起来一定要高于平均水平，如果不是这样，其实已经不能胜任这个岗位。

2、具有战略眼光

能够脱离事物本身，看到事物的本质，并具有战略性判断所有组成个体之间的利益关系的能力，就是具有战略的眼光。所谓种瓜得瓜，种豆得豆，是要知道种下的豆经过若干表象处理之后而得到的豆一定是跟它有关系的。战略能力的核心包括把团队的方向确定和战略性地处置局部的战术关系，要具有战略观和全局观，懂得牺牲局部利益保全整体利益，即“识大体”。如果没有战略能力，所领导的团队就不会有方向，所以企业最高团队领袖一个核心能力就是战略能力。

3、具有对利益逻辑关系的准确判断力

在所有逻辑关系当中要首推利益逻辑关系。要具有对利益的判断能力，能从他人角度思考利益，形成对团队内部利益关系的清晰认识，即“知轻重”。比如在开会时，要知道当这句话讲过之后，会有哪些人反对？哪些人赞成？不管这个人表面说什么话，你要非常清楚他的内心到底是怎么反映的，这就是具有利益判断的能力。要做到这一点的确非常困难，尤其是把“识大体”和“知轻重”结合起来更难。如果在工作当中有了战略判断能力但对其中的因果关系不能分析，不能“知轻重”，那这个战略判断能力是没有用的。所以对利益关系的判断力就是对正确方向的行动能力，因此要做到既“识大体”又“知轻重”。

4、明确各阶段的组织目标

如果“识大体”和“知轻重”这两个能力具备，所领导的这个组织或团队要用什么样的战略和战术的事情构成这两个判断能力的被落实？各个阶段具体要达到的目标和所采用的方法要非常清楚，也就是要知道做什么事。一个人能否成功，首先是做正确的事，如果战略方向是对的而且能够摆平各方利益，就能做正确的事。“识大体”和“知轻重”决定了做的事对不对，而如果在做正确的事的过程当中还能把事情做得正确，那就更有利于成功了。

5、具有相对坚定的毅力

把正确的事落实到底，就要比被领导的人更具有坚定的毅力。在受到外部环境或因素干扰的时候，作为团队领袖要比任何人更具有坚持不懈的毅力。所谓坚持与创新，表示创新是对坚持的否定，但是坚持则是首先的。创新的关键在于创新的方向跟第一个所坚持的是一致的，若是这样，这一生就都是正确的；而如果创新的方向是180度的完全倒转过来，那前面的一切就都不存在了。

6、具有明显的优点

在个人风格形成过程当中，要有几条明显的优点，以使下属敬仰并紧紧跟随。比如，这个人非常大气，非常具有战略性；或者非常细节化，非常能正确地做事；或者朋友多，每次都主动去买单。总之要有几条明显的优点来立足，否则很难有表现的机会，也就不足以服众和得到推崇。如果一个人没有什么明显的优点，那就不大可能成为优秀的团队领袖。

7、没有明显的缺点

如果要持续成功，就不能有明显的缺点。所谓明显的缺点包括财关、闲关、色关，这三关过不去就是有明显的缺点。财关是指关于利益分割的关系，即争夺利益的能力。这方面能力不能明显弱，但如果争夺的利欲心过强，以至不能建立局部信任也同样不行。比如一个人很财，从来吃饭都不买单，很可能就是因为这个原因而影响他的事业，因为大家都不信赖他，任何人都认为如果跟他在一起合作，他一定会占有更多的利益。闲关是指懒惰，如果比周围的人要超常的懒，就是明显的缺点，那么不论三商怎么弥补，或者再怎么有战略性，都是不会成功的。就象若干木板组成一个桶，如果里面有一块短板，那怎么也不会蓄得住水。色关是指欲望，如果在这方面有超常的需求，从而导致自身出现明显的弱点，那也是很难获得成功的，有许多人就失败在这上面。财关、闲关、色关，哪一关过不了都会是个短板，所以作为一个优秀的团队领袖不能有明显的缺点。

8、基本遵从信用原则

推进事业发展过程当中要基本采用信用的方法。信用就是商业社会中或是社会游戏规则下的可以持续买单的个人财产。中国经济转型期中，最大的特点就是没有信用基础，原有计划经济或精神追求、宗教导致的信用基础已经开始漂移，新的信用基础还没有建立，而这样一个社会的特点是成员之间没有信用基础。我们说金融是物化到虚拟规则的建立，是将物化世界反映到虚拟世界，虚拟世界建立逻辑关系的原因就是建立它们之间的信用关系。有一个公式：S=V*T，当这个公式被大家认可后，速度乘以时间就一定等于路程，而这是个逻辑关系的背后是信用。中国金融领域面临的困难，就是由于信用基础较差，因此难以建立规范的金融秩序，所以当信用一旦消失，就会出现危机并重新洗牌，那么原来的逻辑关系要推倒重来。然而在商业社会中不可能全有信用，越是在机会期信用越少，因为资源毕竟是有限的，但是如果做事情大致是采用信用的方法，那么就会逐渐积累更多的财富，而这个财富会带来更大的收益。譬如有些人做事到处显得吃亏，于是大家都觉得跟他合作最划算，所以都愿意跟他做生意，这样使他的业务不断增加。尽管在合作中的确显得他有些吃亏，让对方占了便宜，但毕竟还是成交了业务，而最终结果是业务发展得越来越大。在中国当前信用资源奇缺的情况下，如果拥有信用资源，那应该是最快乐、路最宽的人。

IBM如何打造领导力? 篇3

现实当中，很多人都把领导力狭隘地理解为领导者的个人能力。从十佳公司的领导力培养特点中我们可以显而易见地发现：只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中取得良好的财务表现。

在翰威特的调研方法中，对所有符合条件的公司，都要按照财务绩效的标准进一步挑选。翰威特认为：一个再好的领导力培养计划，如果不能带来财务上的良好表现，也不能被列入最佳雇主中。

“长板凳”接班计划

接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字：“Bench(长板凳)计划”。“Bench计划”一词，最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与IBM的接班人计划及其表格里的形状非常相似。IBM的“Bench计划”由此得名。

“接班人”决定未来

IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。IBM有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。相反，如果你培养不出你的接班人，你就一直待在这个位置上好了。因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。

“长板凳计划”实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。当然，这些接班人并不一定就会接某个位置，但由此形成了一个接班群，员工看到了职业前途，自然会坚定不移地向上发展。

发掘新星“DNA”

IBM有一个成长管道，可以通过一个“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队培养模式，让新人逐次成长。在这个过程中，IBM会不断发掘“明日之星”。

开始时，IBM会发掘公司每个人的“DNA”，用二八原理挑选未来之星，20%的人被公司挑选出来。被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划，强化他们的“DNA”。IBM的做法是：为他们寻找良师益友或者进行工作的轮调。此外，IBM还设有专业学院，培养员工在专业方面的素质和技能。而启动了20%，其他的80%也会慢慢动起来。

IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是在国内，也可以是在国外——有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。而工作轮调计划，则可以使接班人的视野更高、更宽一些。

如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会。

IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。这还不包括公司内部“良师益友”的付出。

IBM领导能力模式

研究表明，世界最受推崇的公司都能够紧扣战略目标，使用系统的领导力素质模型来选拔和培养领导人，并采用科学的薪酬体系加以支持。

领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。领导力素质模型并非一成不变，它会随时间、环境、任务的要求和公司策略等因素而改变。

对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模式：对事业的热情处在环心，然后其它三个大要素，围绕这个环心运转。

环心：对事业的热情

IBM认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得，以及IBM的技术和业务能为世界提供服务充满了热情。

对事业热情的指标：充满热情地关注市场的赢得；表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。

1环：致力于成功

IBM以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。

对客户洞察力的指标：设计出超越客户的预期，并能显著增值的解决方案；站在客户的角度和IBM的角度来看待客户企业；使人们关注对客户环境的深刻理解；努力理解并满足客户的基本及未来的需求；一切以满足客户的需要为优先；以解决客户遇到的问题为已任。

突破性思维的指标：必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极创造新观念；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先例做决策；高效地与别人探讨创造性的解决方案；以为企业创造突破性的改进为第一要务；开发新战略使IBM立于不败之地。

渴望成功的动力的指标：设立富有挑战性的目标，以显著地改进绩效；能够经常地寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法；通过投入大量的资源或时间，适当冒险以把握新的商机；在工作过程中进行不断地改变，以取得更好的成绩；为减少繁文缛节而奋斗；将精力集中于对业务影响最大的事情；坚持不懈地努力以实现目标。

2环：动员执行

一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，从四个要素可以考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。

团队领导力的指标：创造出一种接受新观念的氛围；使领导风格与环境相适应；传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。

直言不讳的指标：建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境；言行要一致，说到做到；建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准；行为正直；使用清晰的语言和平实的对话进行沟通；寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为；与他人对话应坦率，尽管有时这样做很难。

协作的指标：具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取措施建立一个具有凝聚力的团队；在IBM全球内寻求合作机会；从多种来源提取信息以做出更好的决策；信守诺言。

判断力和决策力的指标：即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也就是说能处理复杂和不确定的情况；能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程；尽快贯彻决策；快速制定决策；有效地处理危机。

3环：持续动力

判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。

发展组织能力的指标：调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求；建立高效的组织网络与联系；鼓励比较和参照公司以外的信息来源，以开发创新的解决方案；与他人合理分享所学到的知识和经验。

指导、开发优秀人才的指标：提供具有建设性的工作表现的反馈；帮助提拔人才，即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实地向他人表达对其潜能的期望；激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的的任务；帮助他人学会如何成为一个有效的领导者；辅助他人发挥自身的领导作用；以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。

个人奉献的指标：所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致；保持有关本职工作的职业和技术知识；帮助他人确定复杂情况中的主要问题；热诚地支持IBM战略和目标；为满足IBM其他部门的需要，放开自己的关键人才。

“蓝色品位”：培养外围领导力

领导力的培养不仅仅在于公司内部领导人才的发展，而且也在于对公司价值链条中的外围战略伙伴的培养。

“蓝色品位”是IBM系统部CEO商学院的领导力发展项目。它是IBM系统部对IBM合作伙伴从长期战略支持角度出发的重要尝试，面对的是IBM业务合作伙伴的资深经理层的跨度为一个月的短期培训项目。在6天的封闭式教室里，IBM帮助自己的业务伙伴中的资深经理们理解领导力的核心精神，体验和发挥团队动能，提升项目管理的系统性，建立客户导向的企业文化。从而使自己的链条每一环节都具有强有力的战斗力。

在对外围领导力的培训中，IBM把很多精力放在经理人对团队力量的建设上。

风眼力量——高质量的团队决策力

IBM认为许多重要的商业技能因为团队合作而具有全新的价值，而决策技能在这一点上表现得尤其突出。“风眼力量”正是IBM对团队决策的真实写照。飓风的威力来自于风眼的动力，这正如团队的效力来自于杰出的领导者以及团队其他成员的决策。

一个团队经常要开一些决策性的会议，但是结果你会发现，会上有许多截然不同的结论和判断。渐渐地，会议会演变为各小组为自己的喜好而游说，最后甚至出现了人身攻击，他们在其中感受到破坏力。IBM将帮助它的业务伙伴们学习制定团队决策的五种方式，根据面临的挑战选择合适的决策方式，也就是团队开会前，就要确定决策的方式是个人决策、少数决策、多数决策、共识决策还是一致决策。IBM会告知这些经理人：在什么情况下，应该采取什么决策方式。否则，团队决策的效力就会减弱，甚至带来的是破坏力。

243根琴弦——解决团队中的冲突

在一架音乐会用的大钢琴中，243根琴弦在铁制琴架上施加了40000磅的拉力，这证明了巨大的拉力可以产生美妙的“和声”。

IBM认为：冲突会创造和谐，僵局可以提高决策的质量，争执和误解使团队更加团结。

在团队发展的过程中，不可避免地会遇到冲突。遗憾的是，有些团队选择不去解决它，相反，他们只关心“任务”，而轻描淡写地绕过了“关系”方面的问题，这样的队员被称为“任务狂”。最终，任务可能完成了，但是团队的发展受到了阻碍，创造力和奉献精神受到伤害。简单地说，环境会变得很沉闷，这只会使大家都感到厌倦和灰心丧气。

而另一些团队，可能会对冲突做出完全不同的反应，他们只关心“关系”，这些人被称为“和事老”，他会把任务丢在一边，集中精力防止冲突危害到队员之间的关系。这样的团队可能会达到相互依存的境界，对团队的忠诚度也会很高，但坏消息是，他们也不会取得什么成绩。

而好的领导者是把冲突用做培养关系和促进任务的工具。充满支持、信任和成功是我们都向往的团队环境，但是在你知道怎样做一个好的领导者之前，有时会……砰！我们开始滑向竞争和猜疑的恶性循环中。要想恢复到原状，停止正在做的事情，领导者必须和队员们一起来思考：如果我们解决了这种冲突，团队或公司会从中获得什么益处？

鸣叫、振翅和换位——分享领导力

我们一定看到过排成“V”形的雁群从头上飞过，留下渐渐远去的鸣叫声，那正是我们所看到的卓越的领导模式。

大雁的这种行为蕴含着科学道理：V形构成挡风墙，减少雁群总体花费的力气。领头雁正面迎风，而飞在它后面的雁受到的气流冲击将减弱，因此飞行起来毫不费力。

但是，领头雁也不能长时间处在风口的位置上，这就是为什么飞在后面的大雁频繁而有秩序地换位的原因。最终，每只雁都有机会成为领头者。

女性领导力的打造秘笈 篇4

别惧怕改变的风险

在工作中,每个人都会养成许多习惯,其中大多数对你的成功或快乐没有什么影响,但有一些会给你造成障碍。相对来说,女性更习惯于坚守和建立,而不是打破。因为女性更加敏感,更害怕拒绝或嘲笑,也因而更容易恐惧。尤其是一些男同事,会将女主管视为一种威胁,干脆先挑衅你。

先把这些都抛到一边,如果你可以明确一个思路:改变并不是冒险,改变是友善的、温和的,是为了改善你的工作和生活状态,也许你就会感觉豁然开朗了。所以,女主管们,不要神经过敏地反应过度,同时还要随时保持一点儿幽默感,做一个永远微笑的不倒翁。

如果你想改变,先要让下属看到你改变的决心和勇气,此时你既要用语言表述清楚你的意图和方案,更要行动起来。改变是一种调试,也是对自己管理风格的修正,面对改变,放轻松一点儿!

打造你的形象

这是女性领导力中很重要的一部分。试想,谁能信任对自己都毫不讲究、毫无品位、其貌不扬的女上司呢?

女主管的穿着与气质,对于自身领导力的影响,要比男性远远重要。当你身着得体的职业装并配合恰当妆容,与客户谈判或与下属开会时,会形成一种“我很专业、很职业”的气场,此时人们一定不会把你和一个弱女子的形象联系起来,而你的外在形象,更有助于发挥你的影响力。

谁不乐意追随兼具领导魅力、女性魅力和个人气质的上司呢?在前苏联电影《办公室的故事》中,卢金娜是一个性格爽朗、外表强悍、颇有男士之风的女局长。因而,她频繁地与男下属发生冲突和误会。然而在长期的工作交流中,渐渐彼此理解,男下属发现女局长其实是一个感情非常丰富细腻,并且敏感脆弱,甚至有点自卑的人(这可能是很多女主管的心态)。爱情在不知不觉中萌发,而女局长也开始进行改变,从衣着打扮到待人接物,她都开始留心和关注起来,最终以一个可亲美丽的女主管形象出现在人们中间。结果,她不仅博得了更多员工的爱戴,还获得了美满的爱情。可想而知,外表形象对于职场女性自信和领导魅力的重要性。

在电影《穿Prada的恶魔》中,也曾这样清晰地教导女性——只有穿上高跟鞋才能将地球和男人踩在脚下。女主管们,不可小视形象的力量。

“宠爱”女下属

“同性相斥”是个由来已久的管理难题,在职场中屡见不鲜。有一句很经典:“我们是姐妹,我们是挚友……我们是天敌。”尤其是当女下属与女主管各方面条件(能力和特质)都很相似,却又成为领导和被领导关系时,关系就会显得微妙。即使是再正常不过的领导状态,只要有一方感觉对方不够合作,就会被贴上“同性相斥”的标签。

其实,作为女主管,你要考虑的不仅是如何领导同性下属的问题,更是尊重人性的问题。要了解不同性别、不同性格下属的需求。比如:对女下属要更多的鼓励和赞美,哪怕是她们的穿着和笑容;对女下属的批评要婉转,并且一定要在私下里进行;把女下属当成自己的姐妹,了解她们的心情和困难,给她们更多的理解和关心。比如:对于孕期的女下属,你可以公开表示出你的关心和特殊照顾,会让更多的女下属体会到拥有女主管的幸福。

感同身受、推已及人,是女主管处理好与同性下属关系的好办法。如果你担心会不会让男下属吃醋,那就大可不必了,你的温暖会让他们产生出男性的优越感和要承担责任的愿望。

学会把事情分开

作为一个部门主管,工作中必然有许多头绪。于是,首先要做好的功课就是把事情分开,并且每次只关心一件事情。作为女主管,由于还有家庭这个重心,如果你无法做到把工作分解,平衡好工作和生活,就可能会影响到家庭这个重心,而在事业上获得的成就感,并不能弥补家庭幸福的缺失。甚至,女性的事业成功反而会成为家庭幸福的绊脚石。

于是,把工作根据轻重缓急分开、适度授权,对于女主管来说更显得尤为重要。同时,要对下属多一些正向的引导、监督和控制,而不要像家中操劳的母亲一样过度管理,要时刻牢记矫枉过正的道理。

有家、有爱、有心态

“做真实的自己”、“为自己而活”是许多职业女性的心态,特别是位高权重的女主管,更加在意自己的心灵感受。然而,在获得了事业成功的同时,你是否关注到了家人的感受?在职场中尚有功高震主的难题,在生活中就没有“功高震夫”问题了吗?不要忽视家人的感受可能导致的心态,在家中不需要领导力,而是爱。肯定家人的付出、对他们感恩;要爱和鼓励,而永远不要抱怨。同时,及时而持续地沟通,是不让小问题变成大隐患的关键。

打造财务领导力 篇5

在现代社会,学校是呈开放性、民主性、主体性、审美性和创新性的存在,它需要对课程进行开发、建设与适时完善,课程的优劣决定着学校是否健康和持续地发展。作为干部,要走进课堂,走近师生,走入文本。我校的行政干部尝试着深入教学工作,大胆实践,通过课堂教学领悟教学领导力的内涵。

一、行政干部教学领导力是学校教学领导的关键

对于一所学校来说,校长被赋予了课程与教学领导的使命,担负着领导学校课程与教学发展的角色和任务,发挥着至关重要的作用。在我校的教学改革实践中,教学领导力的提升,对于校长及行政干部来说,既是崭新的课题,也是极大的挑战。在实践层面上如何操作,干部们也曾遇到了现实的困境。目前,我们的干部已达成共识,即:干部对教学的领导不仅是行政、技术、服务、督办等层面的领导,干部的专业素养更会影响到教学领导的实施。换言之,干部的教学领导力是学校教学领导成败的关键。

二、从“个力”走向“合力”,提升教学管理水平

在以往的教学领导力概念中,都是从单一的某一人,如校长、副校长、主任的个人能力、素质、品德和人格素养的高低去评价,强调的是“个力”。我们认为,“个力”无法涵盖学校整体的办学思想和水平。所以我们强调将这种“个力”,也就是个人的能力“合”起来,发挥每个人的长处与积极性,形成校长、中层干部、教师间相互作用的合力,这种“合力”是校长与干部、教师为实现共同的愿景而迸发出的思想与行为的能力。

在日常管理中,我们发挥管理团队作用,做到层层把关,层层负责,力求做到“问题在一线发现,困惑在一线解决,经验在一线总结,典型在一线推广,任务在一线落实”,从而达到和谐管理团队的标准,那就是:共启愿景,以身作则,挑战现状,使众人行。

1. 党政同心,方向一致,凝心聚力。

加强党政联系,共同规划愿景,确立远近目标,齐抓共管同建。我们在抓好政治学习、理论学习、业务学习的同时,还对广大党员干部进行思想政治教育,讲党课,听讲座,学习重要讲话,自学自修,开展各种教育活动,提高政治素养和道德修养,从而不断提高党员干部的整体素质,同时也提高党员干部在学校工作中的影响力。学校的重要岗位,工作艰苦的地方,都有党员干部的身影,实现了“凝聚党员干部之心,增添工作战斗活力”。

2. 抓好师德,树立典型,发挥正力。

近年来,我们始终注意抓好师德、师风建设,提出了教师师德、行为、仪表等各项要求,形成了“以爱育爱,诲人不倦”的教风,把干部教师紧紧团结在一个共同的奋斗目标上,形成一种强大的凝聚力,营造了团结进取的和谐氛围。同时,开展了一系列师德教育活动,树立敬业、爱生的优秀教师典型,通过他们的先进事迹感染带动大家共同进步,构建了团结向上、拼搏奉献、实干加苦干的干部教师队伍。

3. 整体规划,确定目标,持之定力。

我们对学校建设和教师队伍建设进行认真规划,根据教师的实际情况,按年龄将教师发展分为了四个层次,在教师发展计划上实行目标定位,为教师发展明确方向。鼓励教师自我主动提高,促进了教师的专业成长。充分发挥骨干教师的带头、示范、辐射作用,建立了“骨干教师成长成果集”,真实地反映教师专业成长的历程,记录了教师在课改中的成长足迹,有效地促进了教师专业发展。

4. 搭建平台,培训激励,借助外力。

近年来,学校致力于打造学者型教师,通过重点建设“青年教师培养工程”“名师工程”“以老带新师徒结对工程”“校本培训工程”等,不断提高教师整体素质。先后请专家开办专题讲座“如何上一节好课”“如何做一名好教师”;请市教科院专家讲“爱与责任”;请天津师范大学教授和我区董景威、徐青老师培训“信息化在教学中的作用”及“微课的制作”;邀请区教研员指导教学,并与我校青年教师结为师徒,开展拜师学习活动;鼓励教师走出去,为他们创建外出学习、展示的机会和平台。

5. 立足校本,开展培训,提高能力。

为解决教师教学实际问题,我校在教师专业发展方面采取了以下措施:一是强化学习机制。学校每年向教师推荐书目,组织开展读书活动,读教育名著,写反思随笔,办读书沙龙;积极创造条件,让教师走上讲台开办讲座。二是每年举办青年骨干教师开课日活动和优秀教学论文交流评选活动。学校还根据青年教师自身的意愿,成立若干学术小组,每学期根据教学中存在的问题确定主题,开展学术沙龙活动。三是培养骨干教师,实施“名师工程”。我们以教师业务培训为突破口,建立教师外出学习交流制度,组织教师参观一流学校、拜访一流名师、学习一流经验,以达到“采百花之蕊,酿自家之蜜”的目的。四是不断完善教师苦练内功的教学比武制度,开展优质课、说课、三笔字、课件制作、微课比赛等岗位练兵活动。我校教师参与微课评比,有多人获一、二、三等奖。多种形式的教学比武和岗位练兵活动,强化了教师基本功,提高了教师专业技能,为教学工作奠定了基础。

三、以身作则,率先垂范,引领教师共同提高

课堂是学生发展的摇篮,是教师专业成长的主阵地。要改变学校课堂教学现状,就要将教学理念植根于课堂,应学生而动,应情景而变,改变课堂面貌。行政干部要以先进的教育理念引领教师转变思想,唤醒教师的责任意识,逐步改变教学现状,推进课程改革实践,来实现学校的育人目标。这样,学校才会有生命力,学生才会朝着既定目标茁壮成长。为此,我校行政干部大胆深入课堂,与教师一起研究,一起备课,一起评课,一起反思,力求与教师一起成长,一起提升。2015年12月1日,我校全体行政干部进行了“深化落实行政教学领导力”的实践活动,通过做课,与教师们进行深度交流和研讨。我们的课堂力争开门见山,不绕圈子,直奔主题,少讲多练,讲练结合。课堂上,学生是显性的学习主体,教师是隐性的主导,给大家的感觉是,这样的课堂实在、可行、有效。力争做到“四实”:教学目标务实,教学风格平实,知识与技能扎实,随堂训练反馈落实;不上“华丽课”,力求“素颜课”。做课的干部中,有的离开课堂教学多年,有的负责后勤工作多年,但他们勇于实践的精神和勇气并没有离开课堂!