动机激励理论主要有

动机激励理论主要有（共7篇）

动机激励理论主要有 篇1

一般人工作的动机，可归为三类：养家糊口、学习提高、享受生活，为国家强盛奋斗、为民族工业献身，甚至为共产主义事业添砖加瓦，等等，那是群体或者组织的动机，是理想主义的。这里说的是个人的，人首先是作为个体存在的、作为个体生存的。

处于不同人生阶段的人，三类动机有所侧重。

刚参加工作的年轻人，没有养家糊口的压力，没有享受生活的资本，因此主要动机是学习提高。也就是在工作中学习，不断提高自己的技能和职业素质，为获得提升准备条件。也正因为技能和经验的欠缺，他不具有挑选工作和谈判薪资的条件。企业对待新人，就是要设计基本合理的起薪和分步达到的梯度，工作难度和技术含量不断加码，如有条件辅之以培训就更好。这样，持续的加薪和奖励，加上学习的新鲜感和挑战性，将有利于新人和企业的共同成长。所谓起薪的基本合理，是指满足生活、学习、社交的基本需要，以及同工种、同资历的横向比较，以解决通常存在的攀比心理。

到三四十岁，通常都结婚生子，都要抚养子女、赡养父母、供房养车，养家糊口成为此阶段工作的主要动机。中年人会在意工资的绝对值，在意以金额计算的奖励和罚款。因其拥有的技能和经验，也就具备挑选工作和谈判薪资的条件。另一方面，生活压力与沉稳的心态共同促使其追求稳定，不轻易跳槽，客观造就对企业的忠诚度。企业对待中年人，应当给予与其贡献对等的薪资，长周期加薪，善用奖罚促其上进，辅以福利强其忠诚。

更往后，父母终老、子女独立，个人有了一定积蓄，不再需要为了养家糊口而劳作;奋斗之心不再，也就没有学习提高的动机，

此阶段的工作就与享受生活结合在一起了。老当益壮，追求成就之乐;左右逢源，追求同事之乐;好为人师，追求教授之乐;存款积蓄，追求消费之乐。此时，薪资的绝对值倒在其次了。企业对待此阶段的老员工，重在精神层次的激励，多表彰、多顾问，薪资兼顾纵横平衡即可。

城市人和农民工，工作动机也有不同。

城市人有老一辈的积蓄作后盾，没有养家糊口的压力;同时因为接受的职业教育较多，眼界较开阔，选择工作的机会较多，因此其工作的动机就侧重于学习提高和享受生活。此两类动机对薪资的相对值的重视均高于对绝对值的重视，因此薪资设计重在合理而不是求高，奖罚激励效果相对较差。

农民工外出工作通常都是以养家糊口为目的，即使已经解决温饱步向小康的家庭仍然如此，很少有以享受生活或学习提高为目的的。住家离城市越远此现象越明显。如前所述，以养家糊口为动机的人对薪资的绝对值的重视高于对相对值的重视，奖罚激励效果明显。

作业员工与管理人员的工作动机也有所不同。

作业员工对个人前途没有乐观预期和规划，也就没有学习提高的动力;常年劳作倍感辛苦，也就没有享受生活的心情;薪资相对物价的低速增长，导致必须以养家糊口为己任。对作业员工的激励就主要以加薪和奖罚为主。

管理人员则相反，站在社会分配的中高端，薪资增长通常要高于基层作业员工，容易摆脱生活困境，因此多以学习提高和享受生活为动机。

当然，年龄、城乡、层级都不是绝对的，需求才是关键。家庭殷实毫无上进之心的年轻人，工作可能就是为了结交朋友享受生活;心怀大志的农民工，工作可能就是为了学习提高;等等。薪酬激励机制的设计就需要把握大多数人的真正需求。

动机激励理论主要有 篇2

业务员激励问题一直是困扰广大营销经理的一大顽疾。销售队伍不稳定, 业务员流失而造成客户的大量流失等, 是多数营销管理者最头疼的难题。我们可以发现, 并不是这些企业没有完善、成熟的营销管理制度, 也并不是营销管理制度得不到贯彻执行。有些企业的业务员管理制度相当具体、细致, 甚至细到业务员的一言一行都能作为加分或减分算到每个月的考核总分里, 而最后的总分直接对应着报酬、奖惩, 有些业务员的月收入是内勤业务员 (如财会等) 的5倍, 甚至更多。但这些经理们依然抱怨调动不起业务员的积极性, 仍然有业务员在流失, 也经常发现有的业务员宁愿跳槽到比原来收入低的企业。面对这些现象, 我们的营销管理者感到困惑。笔者每到一家企业培训, 几乎都会被问到同样的问题。为解开这道难题, 我们首先看一则寓言故事:

一群孩子在一位老人家门前嬉闹, 叫声连天。几天过去, 老人难以忍受。于是, 他出来给了每个孩子25美分, 对他们说:“你们让这儿变得很热闹, 我觉得自己年轻了不少, 这点钱表示谢意。”孩子们很高兴, 第二天仍然来了, 一如既往地嬉闹。老人再出来, 给了每个孩子15美分。他解释说, 自己没有收入, 只能少给一些。15美分也还可以吧, 孩子们仍然兴高采烈地走了。第三天, 老人只给了每个孩子5美分。孩子们勃然大怒:“一天才5美分, 知不知道我们多辛苦!”他们向老人发誓, 他们再也不会为他玩了!

在这个寓言中, 老人的算计很简单, 他将孩子们的内部动机“为自己快乐而玩”变成了外部动机“为得到美分而玩”, 而他操纵着美分这个外部因素, 所以也操纵了孩子们的行为。

如果业务员将外部评价当做参考坐标, 其情绪就很容易出现波动。因为, 外部因素他们控制不了, 它很容易偏离他们的内部期望, 让他们不满, 让他们牢骚满腹。不满和牢骚等负性情绪让他们痛苦, 为了减少痛苦, 他们就只好降低内部期望, 最常见的方法就是减少工作的努力程度, 甚至离开原来的企业。企业现有的业务员激励机制大多依赖薪酬工具, 几乎将业务员所有的工作内容都用金钱来衡量, 甚至人为增加业务员的心理压力 (如过度提高业绩指标、每一年甚至半年签一次合同等) , 使业务员“快乐工作”的根基荡然无存。

因此, 从内部动机出发, 如何调动业务员工作的初始动机是成功设计业务员激励机制的关键, 也是本文研究的核心。

2 内部动机理论及其对业务员激励的影响

2.1 内部动机理论概述

内部动机是指人们对于活动本身感兴趣, 活动使人们获得满足, 是对自己的一种奖励与报酬, 无须外力作用的推动。例如:有人创造一个新工具, 虽未被他人表扬, 但他感到自我满足, 还想继续下去。一些学者甚至把兴奋, 情绪状态等也归类为内部动机之一, 认为这种精神状态也是一种重要的内部动机。有些学者描绘内部动机是一种令人愉快的活动, 具有满足感, 对工作感到好奇或被它激奋等。

布鲁纳指出, 内部动机由三个内驱力引起:①好奇心, ②胜利的内驱力, ③互惠的内驱力。

概括地说, 内部动机是指驱使人们从事某项活动的初始动机, 包括活动过程和结果所带来的快乐、满足感, 实现理想价值的成就欲以及所满足的社会需求 (和谐、和睦、互惠等) 。

外部动机不是由对于活动本身产生兴趣而产生的动力, 而是由于活动以外的刺激对人们诱发出来的推动力。例如:有人为了争取先进工作者而努力工作, 或者避免挨批评而完成工作指标, 这是为受他人表扬或避免批评而做好工作, 并不是对工作本身发生兴趣。

总之, 个体认为自己主要是由于对活动的兴趣而参加某项活动, 那么他是为内部动机所驱使;若个体为自己参加活动是为了获得某个外部目标, 那么他是为外部动机所迫。

2.2 内部动机与外部动机的关系

内部动机与外部动机缺一不可, 结合起来才能对个体行为发生更大的推动作用。一方面, 通过表扬与批评, 促使人们去追求符合社会要求的目标, 从而实现社会对其行为的调节与控制。另一方面, 要引导人们对其所从事的某项工作发生内部兴趣, 从而使他们更加自觉地做好工作, 变“要我做”为“我要做”。

外部动机与内部动机之间, 在某些情况下, 会发生相互排斥。学者们通过研究指出:在五花八门的外部动机强制中, 任何一种外部强制命令都会损害内部动机。他们的研究使用了形形色色的强制, 包括对活动的实物奖励、督促和外部规定的期限。

关于外部动机影响内部动机的研究以美国心理学家狄西为代表。他认为内部动机与外部动机并不是简单相加的问题, 而是高度的外部动机会妨碍高度的内部动机。在有些情况下, 对一个由内部动机引起的行为给予奖励, 会由此削弱内部动机。

非必然的外部奖励 (即活动结果达到一定的水平才能得到的奖励) 较那些必然伴随的奖励 (即只要活动就能获得的奖励) 对内部动机更少地造成损害效果, 更多地产生促进作用;未预料到的奖励较预料到的奖励对内部动机产生更大的积极效果;无形的外部奖励 (如口头的、社会的) 较有形的奖励产生更多的促进作用与更少的削弱作用;为个体提供明显的胜任与能力感的奖励对内部动机产生更多积极的效果;被期待的有形的奖励会削弱高初始兴趣活动中被试的内部动机, 而对很少或无兴趣活动中的内部动机不产生影响。说明外部动机对内部动机所产生的影响是有条件的。

2.3 内部动机理论对业务员激励的影响

从以上理论可以发现, 外部的物质激励的水平取决于个体的内部动机的强度。而且, 内部动机要比外部动机更有效。因此, 内部动机应该成为激励机制设计的核心, 外部激励只能作为内部动机的补充, 但能使激励机制的效果更好。

因此, 不管企业采用什么样的激励机制, 外部公平性都是一个首要的原则。从激励成本的角度来说, 企业没有必要支付高于外部公平的薪酬, 而且我们已经知道, 外部激励是对内部动机的补充, 在激励机制中, 首先要充分利用个体的内部动机。为此, 企业有必要了解不同业务员的目标追求, 与相关营销人员一起设计其职业发展规划是一个有效的方法。

因为年轻人对于未来职业发展怀有远大的志向, 而且, 对于刚参加工作的应届毕业生来说, 其业绩能力没有任何参照, 外部公平性的要求是比较低的, 所以, 公司可以仅仅支付较低的固定工资。这种期望目标与现实之间的巨大落差激发了个体强烈的内部动机, 从而保证了较高的努力水平。

当个体的内部动机足够强烈时, 没有必要支付业绩工资, 只需要支付满足个体的参与约束的固定工资即可。但是, 不能仅仅是在一定程度上利用了个体的内部动机, 却没有对业务员们的内部动机给予足够的重视和尊重, 这表现在当业务员们取得了可观的业绩之后, 已经趋近甚至超过了他们心目中的工作岗位的准入业绩的时候, 公司却没有及时地对激励方案进行调整以确保激励方案的外部公平, 从而极有可能会导致人才的流失。

为业务员创造条件, 让他们感知到工作带来的快乐, 尤其是工作方法创新带来的快乐, 就会激发他们更大的兴趣和热情投入创新性工作中;创造条件让业务员感知到自己正行进在实现理想和人生价值的阶梯上, 就会使他们坚定信心继续走下去;创造条件让业务员感知到工作和生活中与客户、与同事、与领导、与家人相处的和谐、和睦、亲密、信任, 就会增加他们工作和生活的信心、乐趣和信念。而这些显然是单靠薪酬激励无法解决的, 也正是许多营销经理困惑“业务员流失之谜”的根源。

3 业务员激励机制设计应重视的问题

基于内部动机理论对业务员激励的影响, 在长期研究及实践的基础上, 笔者认为在设计业务员激励机制时应重视以下几个方面的问题。

3.1 注重业务员需要

业务员需要具有差异性和多样性的特点。通过对业务员需要进行调查, 能够了解业务员需要的复杂性。各人的需要是不一样的, 对业务员需要的了解和把握, 可以采用各种正式的调查方式, 更重要的是管理者平时对业务员一言一行的细心观察。

3.2 注重环境激励

稳定、协调的工作环境, 和谐、和睦的团队气氛是激励的另一个重要因素。领导对下属的工作应采取支持的态度, 尽可能为他们提供比较全面的设备、器具等物质设施。对于他们的成就需要以及自主的需要应尽量满足, 及时肯定业务员的成绩, 对他们的工作结果给予适当的反馈, 都能够提高业务员的士气。

3.3 注重职业发展计划

公司的发展与业务员的成长密切相关, 企业的发展依赖于业务员创造的核心竞争力, 尤其依赖知识型、创造性业务员的成长, 同时企业的发展也会为核心业务员提供更大的上升空间。让业务员知道自己工作五年以后会实现什么目标、十年后会有什么前景、二十年后会有什么宏图等, 从而坚定与企业“白头到老”的决心。

3.4 注重企业文化层面的激励机制

企业文化是指企业员工群体在实现企业目标的活动中形成的共同价值观、行为规范和思维方式。良好的企业文化能有效凝聚业务员的归属感、积极性和创造性, 引导业务员为企业和社会的发展而努力工作。

3.5 注重企业培训

企业业务员的培训首先应该和企业的发展战略保持一致, 充分考虑到企业发展的需要。其次要与业务员的个人职业发展计划联系起来, 建立个性化、差别化、连续化的培训计划, 使其与业务员职业发展的各个阶段对应起来。最后还要建立起培训评估与反馈机制, 对培训的效果进行评价。

3.6 注重保证薪酬公平

企业的薪酬体系应该注重长期激励和短期激励的平衡、企业内部薪酬与劳动力市场价格平衡、企业内部收入差异的平衡。做好外在市场和企业内部薪酬调研, 建立公平合理的薪酬机制, 拉开业务员之间的薪酬差距, 保证薪酬支付的内外公平和程序公平。

3.7 注重优化薪酬内容和结构

根据业务员的特点和具体要求列出各种奖酬项目, 并规定一定的奖酬总值, 让业务员自己选择, 各取所需。这种奖酬形式具有很强的灵活性, 定会受到业务员的欢迎。最常用的奖酬内容有以下几种:基本薪酬、绩效薪酬、福利和奖金。除此之外, 还要结合其他辅助的激励计划对业务员进行奖励, 如晋升渠道、股权、股票期权和分红等。

4 结 论

综上所述, 一个有效的业务员激励机制必须有效地激发业务员的初始需求, 能够最大程度地满足业务员内部动机的需要。所以, 在激励机制的设计中应该充分利用和引导业务员的内部动机。要处理好外部激励与内部激励的关系, 使外部激励变成激发内部动机的条件, 而不是消弱内部动机的影响。外在激励的效果还受到个体的内在动机的影响, 单纯强调外在激励是不可能达到理想的激励效果的。

内部动机对于业务员个体行为具有激励作用, 内部动机是员工努力的根源, 应该成为激励机制的核心, 外在激励只是对内在动机的补充。如果过分强调外在的物质激励而忽视了个体的内在动机的话, 激励的效果是很难如人意的。

参考文献

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动机激励理论主要有 篇3

关键词：工作动机理论 激励体系 创新行为

随着我国社会经济发展脚步的不断加快，企业在发展过程中越来越重视员工的创新能力，其不仅是企业实现可持续发展的根本动力，而且还是提高企业竞争力的重要手段。科学合理的激励体系能够有效调动员工对工作的积极性和主动性，促进员工的创新能力。相反，则会打消员工对工作的兴趣，也就谈不上对工作的创新。基于工作动机理论的激励体系是我国目前各类企业发展中应用较为广泛的一种激励体系，实践证明，这种激励体系对员工的创新行为具有重要意义。

1 工作动机理论概述

所谓工作动机，主要指的是激发一系列与工作绩效有关行为的形式、手段以及内部和外部力量等，也可以说是员工内心的一种心理状态。构成工作动机的内容有很多，最突出的则是激发、向导和持久三种。其中，激发主要指的是个体内激发行为的力量，向导则是根据工作情境的不同，选择不同程度的投入，而持久指的是个体从事工作的时间。只有包含了以上三项内容，才能够算作真正意义上的工作动机。

而所谓工作动机理论，则是在工作动机基础上所形成的针对不同人性观对工作看法的描述。工作动机理论主要涉及了两个方面的理论内容，一方面，工作动机理论中提到了“人为什么要工作”这个问题，简单地说，个人的工作动机来自于对物质的需求和实现自我价值，并且常被外来刺激因素吸引。但这并不是绝对的，很多人工作的目的，并不是为了获得更好的物质，而是一种要将工作做好的内在驱动力。因此，在工作激励中就不能够将物质基础放在第一位，而是要为个体提供一个自由的工作环境，发挥个体的创造力，满足他们对工作的需求。另一方面，理论中明确表明，个体的工作动机和对企业的忠诚度在很大程度上取决于企业的发展目标是否与个体的个人价值观协调一致，只有将二者一致的时候，才能够最大限度提升个体的工作士气和忠诚度。

2 基于工作动机理论的激励体系

2.1 物质激励 薪酬激励是物质激励最主要的形式，企业首先要确保薪酬机制的公平性，薪酬激励机制是否具有公平性将直接影响到员工对工作的积极性和主动性。企业在对薪酬激励机制进行设置的时候，应该严格遵循一视同仁的原则，不论是哪一种性质的员工，在薪酬机制面前都应该一律平等，并且在此基础上还应该对一些特殊岗位的薪酬实施特殊对待，从而将每个特殊岗位对企业专业化水平提高起到的作用充分体现出来，更好的突出每个岗位特有的地位，塑造薪酬激励机制的公平性。

2.2 目标激励 每一个企业在发展的过程中，都有其各自的发展目标以及秉承的理念。为了能够让每位员工能看到自己未来的发展机会和有可能对企业发展做出的贡献，企业的管理者应该不断的向其宣传企业既定的目标和理念，以此来调动各个员工对工作的积极性和主动性，激发各个员工的工作热情。

3 激励体系在企业发展中的功能与作用

3.1 激励体系是吸引优秀人才的要求 随着我国社会发展脚步的不断加快，各行各业所面临的挑战也在不断增加。提高企业竞争力，首先应该重视对人才的培养，当前企业竞争实际上就是人才的竞争。而人力资源管理对企业吸引优秀人才的要求则起到了不容忽视的作用，科学合理的人力资源管理系统，不仅能够帮助企业创造更大的效益，而且还能够吸引大量的优秀人才。激励体系作为构成人力资源管理系统的重要因素，同样也起到了重要作用，越高的激励越能够激发员工对工作的积极性和主动性，同时也能够增强员工对企业的归属感，从而尽心尽力为企业的发展而服务。

3.2 激励体系能够有效提升企业的专业化水平 无论是哪一种类型的企业，实现企业专业化都是发展过程中的一项重要工作，企业只有实现了专业化，才能够为顾客提供更加满意的服务，从而提高企业的知名度，促进企业的可持续发展。在实现企业专业化的过程中，激励体系的合理利用也是不容忽视的。利用激励体系能够有效提升企业的专业化水平，企业应该坚持以员工为主体，从员工需求的角度出发，以激励为主导，以此来实现企业的可持续发展。企业相关的管理部门，应该根据企业目前员工的实际情况，尽可能提高员工的业务水平、综合素养以及创新能力等，使其能够更好的投入到企业所交予他们的工作中，只有这样，才能够从根本上提高企业的专业化水平。

4 激励体系对员工创新行为的影响

4.1 员工创新行为 就我国目前研究人员对创新的研究现状来看，涉及到了许多不同的切入点，员工个体所实施的创新行为就是最主要的一项。所谓员工创新行为，主要指的是企业员工在工作过程中，将新的概念引入、应用于个人或团队的工作中，并且这些概念对于企业的发展都有一定的促进作用，这里提到的员工除了一般员工之外，还包括了企业的领导者、研发人员以及技术人员等。近几年来，随着企业对员工创新行为重视程度的不断提高，一些学者对员工创新行为的概念也进行了进一步细化，在原有概念的基础上，将创新行为分为三个阶段，首先是对问题的确立、构想以及解决方式的产生。在此阶段，个体在产生创新想法之后，要分析其是否具有可行性，或采取何种方法能够将该想法顺利实现；第二阶段是寻求对构想的支持。为了确保该想法能够被人们信服，个体就必须从各个方面找寻能够证明该想法成立的依据，以此来作为想法实现的重要支撑。第三个阶段是藉由产生创新的标准或模式，使该想法能够得到扩散，大量制造，进而被大量使用，最终实现该想法的构想。由此可见，个体如果想要确保创新想法能够得到顺利实现，必须要确保以上三个阶段的任务都能够顺利完成，最终实现创新想法的成功实现。

4.2 总体激励体系对员工创新行为的影响 为了能够更好的将激励体系对员工创新行为的影响作用发挥出来，一些学者研究了许多不同的模型，基于工作动机理论的分析就是研究的一个重要视角。在对员工创新行为进行研究的时候，相关学者主要从内在动机和外在动机两个方面着手。内在动机主要指的是员工的工作行为指向工作活动本身，工作活动本身能够使员工得到情绪上的满足，从而产生成就感，内在动机提供了一个促进工作和发展的自然力量，它不涉及任何奖励和压力，可以激发行为。比如说，在没有任何奖励的前提下，兴趣能够激发一个儿童对一本书产生阅读的欲望。由此可见，内在动机对于员工的创新行为有积极的促进作用。

所谓外在动机，指的是从事该活动的主体主要目的是为了达到工作自身之外的某种目的，比如说获得领导认可、薪酬奖励以及其他物质奖励等。相对于内在动机来说，外在动机对员工创新行为的影响效果较小，但也有一些学者认为，越高的报酬奖励，越能够激发员工工作的积极性和主动性。总的来说，无论是内在动机还是外在动机，对员工创新行为都能够产生不同程度的影响，企业一定要对其进行合理的利用，从而提高员工的创造力和创新思维。

5 结语

综上所述，随着我国企业发展对员工创新行为要求的不断提高，采取有效的激励体系是不容忽视的。从上文的介绍我们能够看出，基于工作动机理论的激励体系，不仅能够提高员工对工作的积极性和主动性，而且还能够在一定程度上对员工的创新行为产生影响。因此，企业必须对其给予高度的重视，尽可能将基于工作动机理论的激励体系的作用最大限度的发挥出来，以此来促进企业的可持续发展。

参考文献：

[1]徐华.浅谈薪酬制度的激励作用[J].现代经济信息，2011（02）.

[2]阮爱君.激励体系对员工创新行为影响的实证研究——基于工作动机理论的分析[J].科技管理研究，2011（02）.

[3]蔡启通，高泉丰.动机取向、组织创新气候与员工创新行为之关系[J].管理学报，2004（21）.

试论企业管理中人的动机激励问题 篇4

关键词:激励 管理 激励机制 绩效

随着技术的不断发展,经济形态的日益转变,人才成为新的稀缺资源,而人力资源成为生产关系中最积极、最活跃的要素,“以人为本”的指导思想,以“人”为中心的管理理念已深受企业的关注。管理工作中如何通过人的动机激励来有效的调动员工的工作热情和积极性,从而提高工作绩效,为企业增加更多的利润,是企业在管理中非常注重的问题。企业管理中为什么要引入激励?

人需要激励。在人的成长过程中,无不伴随激励。在幼儿时期,孩子做对了父母就对他笑,做错了就对他使脸色。这种简单的奖对罚错的激励方式使孩子从小建立起对错观念。成年后,人们总希望过得越来越好,总是给自己设定一些理想目标,并朝着这些目标努力、奋斗,一旦这些目标实现后,他们又设定新的目标……在这不断设置目标,实现目标,再设目标的过程中,他人的激励和自我激励是不可少的。而在企业管理中为什么要引入激励呢?

1.1 激励可以调动员工工作积极性,提高企业绩效

企业最关心的是什么?是利润!而利润是靠绩效来完成的,企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。以往我国的企业过分强调员工的个人能力,认为企业效益完全由员工素质决定。其实,这个观点是非常片面的。个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高,如果没有工作积极性,也是不可能有良好的行为表现的。

1.2 激励可以吸引组织所需的人才,并保持组织人员的稳定性

随着社会的发展,智力劳动的作用日益显著,组织内所拥有的各种专门人才的数量和质量对组织作用的发挥起着决定性的作用。因此,企业都在进行生产经营的同时,运用各种有效的激励方法来吸引人才,如荣誉和提升,提供良好的工作环境和生活条件,给予继续学习提高的机会等等。同时,管理者有效地运用各种激励方法,也可以消除职工的不满情绪,满足其工作的需要,增加其安全感、满意度,增强组织的吸引力,保持组织内人员的稳定性。

1.3 激励可以鼓励先进,鞭策后进

任何一个员工的表现都有好、中、差之分,对不同的人运用不同的激励方法,可以使先进的人受到鼓励,继续保持其积极行为,也可以使表现一般和较差的人受到鞭策,认识到自己的不足,从而主动改变自己的行为。

1.4 激励可以使员工的个人目标与组织目标协调一致

个人目标是由个人需要所决定的,它有时与组织的目标和要求相矛盾。运用激励方法进行目标管理,让员工参与自身目标和组织目标的制定,在设置组织目标的时候尽可能地考虑个人目标,并把组织目标具体分解为个人目标,可以使个人目标和组织目标很好地结合起来。同时,运用激励方法,满足员工的合理需求,减弱或者消除其不合理要求,也可以调节员工的行为,使其更好地实现组织目标。

1.5 激励可以挖掘人的潜力,提高人力资源质量

激励就是创设满足职工各种需要的条件,激发员工的动机,使之产生实现组织目标的行为的过程。企业是人的集合体,其生产经营活动是靠人来进行的,企业经营的各种要素是在人的利用下才发挥作用的。因此,只有员工始终保持旺盛的士气、高昂的热情,企业经营才能实现较好的绩效。管理人员对下属进行激励,就是使下属的需求和愿望得到某种程度的满足,并引导下属以积极地方式行动。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%——30%,如果受到充分的激励,他们的能力可发挥80%——90%。由此可见,激励是挖掘潜力的重要途径。

由此可见,人的动机激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现,更是迎接挑战的一剂良方。企业管理中有效激励员工的方法

激励是为了充分调动员工的积极性、主动性,稳定人才、吸引人才,实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置,从而促成组织目标的达成。要想顺利实现这一目的就必须发挥人的动机激励效果,保持激励的长期性和有效性。具体做法如下:

2.1 选择合理的激励方式

组织对员工进行行为塑造时,可以采用四种方法,即正面强化、反面强化、惩罚、消退。强化的手段有连续强化和间歇强化两种不同的时间组合模式。连续强化对于初期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的强化效果,但这种强化会很快导致饱足感,对奖励麻木,失去奖励效果。相比之下,间歇激励适用于稳定的、经常出现的行为。间歇激励比连续激励的效果好,能够有效克服激励的惰性,长久地发挥作用。所以,企业在设计薪酬系统时,要根据不同时期的不同情况选择不同的激励方式。

2.2 建立灵活、多样的激励机制,切实避免激励项目“固化”

在现代企业管理中,关键要建立动态的激励机制,使所设计的项目“活”起来,尽量避免项目的“固化”。如,为调动某类人员的工作积极性,企业可以采取适当提高奖金系数,结合企业效益浮动的办法。同时,还应该设置更为灵活的奖励项目,前者侧重调节不同类别人员的分配档次,后者侧重间歇激励。当员工某项工作或任务完成得非常出色时,企业给予一次性奖励;当员工提供正常劳动时,不予奖励也不予处罚;当员工完不成工作、出现重大失误或绩效差时,则给予一定的经济处罚。这样,就能够保持薪酬激励的公平性,激励效力才能更加持久。

2.3 激励必须遵守效益原则

做企业的最终目的是什么?是赚钱。一个创造不了效益的企业就没有生存下去的必要。相反,如果一个企业能够积极开拓新市场、新领域,使产品和服务得到消费者的认可与满意,就能够不断发展壮大,创造可观的经济效益,支付给员工更多的薪酬,提供更丰厚的福利待遇。所以,企业激励的方向一定要向效益高、利润大的部门和单位倾斜,向创造和带来效益的人才倾斜。只有遵循效益原则,才会使激励发挥更大的效力,走上良性发展的轨道。

2.4 薪酬分配应依据考核结果,严格兑现

有效地激励员工,企业应当建立一套科学、完善的员工业绩考评体系,并严格兑现。首先,对各岗位进行深入细致的工作分析,明确工作职责、工作关系、工作条件,并以此制定科学的考评标准;其次,进一步规范考评程序,对考评员进行培训,持证上岗,确保考评过程的公开、公平、公正;第三,引进新的测评工具,采用多种行之有效的考评方式,对员工进行全面考评,规定各种考评的权重,采用量化指标定量评分,得出考评成绩;第四,将员工业绩考评结果与薪酬紧密挂钩、严格兑现,确保激励机制的良性循环。

2.5 对员工的行为进行适时性激励,效果才会更加显著

美国一家名为福克斯波罗的公司,专门生产精密仪器设备等高技术产品。在创业初期,一次在技术改造上碰到了一个难题。一天晚上,正当公司总裁为此冥思苦想时,一位科学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢,觉得很有道理,便想立即给予他嘉奖。他在抽屉中翻找了好一阵,最后拿出一只香蕉给这位科学家。他说,这是他当时所能找到的惟一奖品了,科学家为此十分感动。因为这表示他所取得的成果得到了领导人的认可。从此以后,该公司对攻克重大技术难题的技术人员,总是授予一只金制香蕉形别针这种行为的肯定性激励的适时性表现为它的及时性,在没有别的东西做奖品的情况下,用一只香蕉作为奖品,这样做至少有两个好处:一是当事人的行为受到肯定后,有利于他继续重复所希望出现的行为;二是使其他人看到,只要按制度要求去做,就可以立刻受奖。这说明制度和领导是可信赖的,因而大家就会争相努力,以获得肯定性的奖赏。

激励是一种对人的刺激。这种刺激既可以巩固人们正确的行为趋向,也可以改变人们的行为并起到导向作用。然而,如果不能把握正确的激励时机,往往就会使行为主体因得不到应有鼓励而从热望的波峰跌落下来,从而产生不满和消极情绪。这是因为人们行为具有连续性,奖励不只是对人们的行为的等价值报酬,而且有着承上启下的作用。过期的奖励,不仅削弱奖励的激励作用,而且使人对奖励产生淡漠心理。因此,奖励应当做到及时,当人们在工作中表现出良好行为或取得一定进步后,应当及时给予表扬奖励。

2.6 针对员工不同层次需求进行激励

根据马斯洛的需求层次理论,每个人都有五种层次的需求,即生理需求、安全需求、归属和爱的需求、尊严的需求、自我实现的需求。企业管理人员应该根据员工不同层次的需求来设计相应的激励措施,这样才能有效地提高激励的效力。如,针对生理需求,企业可以提供合理的基本工资;针对安全需求,可以建立、健全各种社会保险;针对归属和爱的需求,可以提供带薪休假,可以改善工作环境和条件,也可以培育一种相互关心、相互帮助的企业文化氛围等;针对尊严的需求,可以保证员工的人格受到尊重,使其不受侮辱、诬蔑、攻击、诋毁等;针对自我实现的需求,可提供具有挑战性的工作。

2.7 物质激励和精神激励相结合要提高员工的积极性,必须在做好员工物质激励的同时融入精神激励,使物质、精神激励相互支撑、相互作用。

物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动机。所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我国企业内部使用得非常普遍的激励模式。但在实践中,不少单位在使用物质激励的过程中,耗费不少,而预期的目的并未达到,职工的积极性不高,反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则,极大地抹杀了员工的积极性,因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

2.8 奖惩适度,以奖为主,以惩为辅

事实上,在激励员工时,必须准确把握激励标准。保持了这个度,就能使激励对象乐此不疲。反之,如果奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪,失去完善自己的欲望;奖励过轻会起不到激励效果,或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公,或者失去对公司的认同,甚至产生怠工或破坏的情绪;惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性,从而可能还会犯同样的错误。激励的目的是为了调动员工的积极性,提高员工的素质,使员工努力的工作。研究证明,作为阳性诱因的奖励总比阴性诱因的惩罚效果好。奖励作为一种对人们的正强化的信息反馈,不仅给人们一种愉快的反馈信息,而且还给人们某些物质和精神利益的满足,这正是人们所需要和期望的,同时大家都会照此继续努力去做;而惩罚是人们所不希望和惧怕的。虽然奖励和惩罚都是激励实施中不可缺少的手段,对人们成长和发展都有积极作用,但是,从理论和实践的意义上讲,从两者比较的意义上来说,奖励的效果要比惩罚的效果好。

总之,企业一定要重视对员工的激励,企业要发展都离不开人的创造力和积极性,因此企业应根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

动机激励理论主要有 篇5

我设计的信息技术课的题目是《这节课你最想学到什么？》

老师：同学好今天我来学习信息技术这节课的题目是《这节课你最想学到什么？》 学生：老师书上没有这个题目？

老师：要想学好信息技术这门学科，这节课是很重要的.学生：只要让我自由活动就行了

学生：玩游戏

学生：BBS

学生：上网

学生：上QQ

学生：画画

学生：听音乐

学生：看动画

学生：看新闻

学生：……

老师：哦，我知道了

学生：真的让我自由活动了

老师：我是想让你们自由活动，可是你们的要求都太自由了，跟教材没有太大的联系。

学生：哄堂大笑

老师：我想让你们玩的更好你们看这样行不行

每堂课老师都少讲你们多学，如果老师教的你们都学好了，就可以自由了你们看行不行？

学生：一阵讨论，七嘴八舌……

老师：怎么样统一意见了吗

学生：拉着长声说，行吧，好吧

老师：……

在下课前我要求我们把今天所学的知识通过上网传文件的方式，传到服务器中，只要看到上传的文件，我就知道他们把我所教的知识学习完了，然后我把好的或都有问题的作业，给一定的评语，最后来一个小结，把突出的问题找出来，作以总结。

反思：

动机激励理论主要有 篇6

通过对格力电器股权激励方案的具体分析，本文发现我国家电行业上市公司实施股权激励还存在以下问题：

激励模式比较单一。我国家电行业股权激励最主要为股票期权模式。其实，各种激励模式有不同的特点，股票期权这种“看涨期权”既能让激励对象免费获得看涨期权，又能在行权时让公司获得现金流入，但激励对象并不会在股价下跌时有所损失，因为，激励对象此时可以放弃行权，这种不对等性可能并不会对激励对象产生努力工作的压力，进而影响股权激励效果。而限制性股票，从授予日开始，激励对象就真正获得公司股票，并对销售期进行限制，从一开始就真正拥有公司股票，为让其升值，激励对象自然会有努力工作的动力，禁售期的规定，这能让高管将更多精力放在公司长远发展上。

激励股份分配比较集中。激励股份的分配问题，涉及到激励对象内部的收益分配以及整个公司员工间的利益分配。若激励对象收益分配与其工作产生的绩效不匹配，或者出现严重的激励分配失衡，这不仅会大大降低对激励对象中低收益分配者的激励作用，还会影响这个公司非激励对象员工的工作积极性，严重的收入两极分化，也不利于公司内部团结，甚至有可能激化本己存在的矛盾。在整个家电行业股权激励中，高管层股权激励比例占大头，核心业务、挂术人员所占激励数量极小，受激励的高管团队内部股份分配在一定程度上也有失公平公正。

业绩考核指标设计过于简单。业绩考核指标不仅应该综合财务业绩和市场业绩，还应该考虑其实现的难易程度。仅简单的采用财务会计指标，具有很强的主观性和可操作性，并不利于激励对象为企业长远发展而努力。设计的业绩考核条件越容易实现，对激励对象的激励作用更弱，股权激励反而会更加体现为“福利性”而非“激励性”。从格力电器典型案例的具体分析来看，虽然公司的财务业绩取得了快速增长，但是成长性不稳定，市场业绩也并不理想，究其原因在于其股权激励方案设计不太合理，公司只以净利润来考核管理层的业绩，导致了管理者有短期化行为的倾向，并未与企业市场业绩指标挂钩。以净资产为股权授予价格明显存在激励不足，有为管理层谋取福利之嫌，这也是我国许多实施股权激励公司存在的问题

动机激励理论主要有 篇7

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薪酬福利对员工的激励作用主要体现在哪些方面

每一个企业会制定自己的薪酬福利待遇，薪酬福利对员工都会有着的不同的激励作用。当然，在高福利待遇的刺激下，员工的积极性也会相应的热情。那么，薪酬福利对员工的激励作用主要体现在哪些方面?小编带着大家一起来学习一下吧!

一、薪酬福利对员工的激励作用主要体现在哪些方面

(一)福利政策正确导向

企业采取福利措施，目标是使员工行为与企业行为保持高度一致，有效地将广大员工团结在一起，群心群力，实现企业利润最大化。福利从本质上讲又是一种补充性报酬，既然是报酬，应当以员工支付合理劳动为对价。因此，企业的福利政策要涵盖福利设定的目标和相应的对员工行为的要求两方面内容，具备对员工的认识和行为进行正确导向的功能。一项企业福利政策，应当向员工表达和传递下述信息：员工福利与企业绩效相挂钩，员工福利与个人工作表现及贡献相挂钩。

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(二)履行告知义务

企业应当采取恰当的传播渠道，将企业的福利政策告诉所有员工，比如把福利政策明明白白写进员工手册。一定要让员工周知企业有什么福利，不同的福利对自己的要求是什么，明确自己应该朝什么方向去努力。这是企业应尽的义务，也是尊重员工知情权的需要。

(三)区分福利层次

要按对企业贡献程度，将福利设定不同的等级层次。要规定什么样的福利属于保障性福利，是全体员工都应享有的;什么样的福利属于绩效性福利，只有工作绩效达到时才能享有，而且达到不同的绩效，享受不同的绩效福利。

(四)适时增减福利项目

企业绩效随着市场环境变化会有起落，企业的福利一定要及时反映企业绩效的变化。企业绩效转好，应当适时地增加一些新的福利项目;企业绩效下降了，也要相应地暂时性裁减部分福利项目。通过员工福利变化，要让员工感知企业生存的变化，取得员工对企业的认同感，培养员工和企业生命息息相关的潜意识。

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(五)特色福利

企业必须搞自己的特色福利，有特色才有吸引力。企业有能力增加福利投入时，可以本着“人无我有、人有我精”的原则，设定福利项目。如果在福利投入既定不变的情况下，则要秉着“集中使用投资”的原则，创新一些不苟同于别的企业的福利项目，保持福利的新颖特征。

(六)自助式分配

不同员工有不同的需要，福利分配应当充分尊重员工的需要，采取“自助餐”式的福利分配方式是最好的选择，对员工和企业两全其美。员工可以发挥主动性，尽己所需，企业不用强迫，收效显著。不过这种方式需要企业有能力提供可选择的多样化方案。

(七)公正兑现

一方面，要求企业管理者说到做到，言行一致，做出的对员工许诺，在时机成熟时一定要兑现。不能当企业绩效不好时取消员工福利，要求员工理解;而当企业绩效见增时，对员工的呼声却充耳不闻。另一方面，企业奖励员工福利时，要让群众心服口服，让群众了解该项福利确确实实就是该人应当享有的。可以将享有特别福利的员工名单进行公示。

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综上，就是薪酬福利对员工的激励作用的全部内容。薪酬福利对员工有很大的激励作用，企业在制定这种薪酬福利待遇时，要明确的告知员工，员工可以根据这种薪酬福利待遇积极努力，同时，一些企业为了调动员工的积极性，在制定上还有一些特色福利。具体相关问题，您还可以咨询赢了网。

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万

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