工程协调会管理制度

工程协调会管理制度（通用9篇）

工程协调会管理制度 篇1

工程协调会管理制度

1.目的本制度规定了工程协调会的召集人、参加单位、会议地点、会议时间、会议内容，旨在规范各种会议管理，以便更好地协调工程建设中各有关单位之间的关系，及时解决工程建设中出现的各种问题。

2.定义

工程协调会包括定期召开的工程例会和不定期召开的专题会等。

3.责任

会议召集单位：负责通知、主持各种会议，编写会议纪要，并按各文件资料有关要求发放参加单位。

会议参加单位：负责按要求参加相应会议，并准备好有关资料。各单位依据其内部的管理规定负责进行收、发文管理工作，并履行各自职责。

4.规定

有关人员必须按要求参加会议，因客观原因不能与会的人必须向组织会议的部门请假。所有与会人员在会议期间把通讯设备关闭或打到静音状态，否则按有关规定进行考核。工程例会

5.1月度计划平衡会

5.1.1月度计划平衡会由监理公司负责召集并主持，参加单位：建设单位、监理公司、设计单位、调试单位、施工承包商、供货商代表等。

5.1.2月度计划平衡会定于每月25 日召开。

5.1.3各参会单位应会前准备好与会相关的资料（书面、电子版），书面资料与会期间使用，电子版资料会前4个小时发至会议主持单位。

5.1.4月度计划平衡会的内容主要包括：

5.1.4.1 上月工程计划执行情况，根据工程项目的里程碑计划和一级网络计划，检查施工承包商二级网络计划及月度施工计划的完成情况。

5.1.4.2 资金预付、到位情况。

5.1.4.3 协调设计方面的问题，包括图纸的交付进度、设计变更及设计交底和会审中产生的问题。

5.1.4.4 物资、设备供应情况。

5.1.4.5 下月工程计划安排。

5.1.4.6 整个工程中需要协调的问题，确定问题的完成时间、责任人。

5.1.5 会后由监理公司负责整理会议纪要并经总监签发。

5.1.6会议参加人员：要求各参会单位分管计划的副经理（副总）或以上人员参会。

5.2月度质量例会

5.2.1月度质量例会由监理公司负责召集并主持，参加单位：建设单位、监理公司、设计单位、调试单位、施工承包商、供货商代表等。

5.2.2月度质量平衡会定于每月25 日召开。

5.2.3各参会单位应会前应准备好与会相关的资料（书面、电子版），书面资料与会期间使用，电子版资料会前4个小时发至会议主持单

位。

5.2.4月度质量例会的内容主要包括：

5.2.4.1各单位汇报本月质量验收及质量控制情况

5.2.4.2检查上次会议议定的质量计划的落实情况。

5.2.4.3检查分析工程项目质量状况，针对存在的质量问题提出改进措施。

5.2.4.4制定下月质量控制及工作计划。

5.2.4.5明确各项工作的责任人及期限。

5.2.5会后由监理公司负责整理会议纪要并经总监签发。

5.2.6会议参加人员：要求各参会单位分管质量的副经理（副总）或以上人员参会。

5.3月度安全例会

5.2.1月度安全例会由监理公司负责召集并主持，参加单位：建设单位、监理公司、施工承包商等

5.2.2月度安全例会定于每月25 日召开。

5.2.3各参会单位应会前应准备好与会相关的资料（书面、电子版），书面资料与会期间使用，电子版资料会前4个小时发至会议主持单位。

5.2.4月度安全例会的内容主要包括：

5.2.4.1施工单位汇报上月安全情况、做法、存在问题以及控制重点。

5.2.4.2监理单位检查上月现场安全情况，检查各施工单位存在的问题。并提出下一步应该控制的重点。

5.2.4.3建设单位总结上月安全情况、存在问题、控制重点，并提出意见与要求。

5.2.5会后由监理公司负责整理会议纪要并经总监签发。

5.2.6会议参加人员：要求各参会单位分管安全的副经理（副总）或以上人员参会。

5.4 周协调会

5.4.1 周协调会由监理公司负责召集并主持，参加单位：建设单位、监理公司、设计单位、调试单位、施工承包商、供货商代表等。

5.4.2 周协调会每周五召开。

5.4.3各参会单位应会前准备好与会相关的资料（书面、电子版），书面资料与会期间使用，电子版资料会前4个小时发至会议主持单位。

5.4.3 周协调会的内容主要包括：

5.4.3.1 上周施工计划的执行情况。

5.4.3.2 施工质量的控制情况。

5.4.3.3 安全管理情况。

5.4.3.4 设计图纸的交付进度。

5.4.3.5 物资供应情况。

5.4.3.6 下周施工的计划安排。

5.4.3.7 施工中需要协调的问题，确定责任单位和落实期限。

5.4.4 会后监理公司负责整理会议纪要并经总监签发。

5.4.5会议参加人员：要求各参会单位的常务副经理（副总）或以上

人员参会。

6专题会

6.1在以下情况下，可随时召开专题性会议：

6.1.1某一参建单位提出召开会议要求并确有必要时。

6.1.2针对某一专业或某一技术性问题需要各方进行讨论时。

6.1.3工程突发事件需要各方协调时。

6.2专题会议可由专业监理工程师主持。

6.3专题性会议的主要内容：

6.3.1主持人宣布会议主要议程。

6.3.2根据议程安排展开讨论或进行协调。

6.3.3确定所讨论协调事项的处理意见、责任单位和期限等。

6.4专题会议纪要及资料由专业监理工程师整理，总监理师审查后签发。必要时要求有关单位的代表签字。

6.5会议参加人员：要求各参会单位专业技术负责人或以上人员参会。

7.调试协调会

7.1 调试协调会由调试单位召集并主持。

7.2 调试协调会的内容主要包括：

7.2.1 讨论协调测点数量、位置、加工安装事宜。

7.2.2 调试仪器、材料供应。

7.2.3 调试标准和方法。

7.2.4 调试分工。

7.2.5 分部试运及总启动调试计划、方案。

7.2.6各单位需要协调的问题。

7.3 由调试单位负责整理会议纪要，并经调总签发。

7.4会议参加人员：要求各参会单位分管调试的副经理（副总）或以上人员参会。

8.附则

因为工程需要，确实要进行各方协调而举行的会议，由会议发起单位提前进行通知，联系各方参与单位。

各种会议通知应写明会议时间、会议地点、参加单位和各单位要准备的会议资料。

重要会议召集单位应编制会议指南，为提高会议效率，会议议题的资料应提前分发至与会代表，以便在会前做好充分准备。

如遇特殊情况需更改会议时间、地点或取消会议，召集单位应提前通知各有关单位。

工程协调会管理制度 篇2

1项目组织协调工作的原则:

建设工程项目成员主要包含项目业主、施工总承包商、分包商、设计方、监理单位、供应商等, 而整个建设项目又处于社会的大环境中, 项目的组织与协调工作包括项目的内部协调, 即项目业主、承包商和监理之间的协调等, 也包括项目的外部协调, 包括政府部门、社会团体、以及周边群众等的协调。各种关系的协调均应遵守如下原则:

(1) 、守法是协调工作的第一原则。必须在国家有关工程建设的法律、法规的许可范围内协调工作, 只有这样, 才能做好协调工作。

(2) 、工程协调要维护公正、公平的原则。要站在项目的立场上, 正确的处理每一个问题, 一切以最大的项目利益为原则。做好协调工作, 就必须按照国家法律法规规定, 维护合同各方的利益。这样, 最终才能维护好各方的利益。

(3) 、协调与控制目标一致的原则。在工程建设中, 应该注意质量、工期、投资、环境、安全的统一, 不能有所偏废。协调与控制的目标是一致的, 不能脱离建设目标去协调, 同时要把工程的质量、工期、投资、环境、安全统一考虑, 不能强调某一目标而忽视其他目标。

2项目组织协调工作的方法:

在工程实践运作中普遍采用的运作协调方法包括会议协调法, 交谈协调法, 书面协调法, 访问协调法, 情况介绍法等。主要介绍几种:

(1) 会议协调法:根据工程实际情况, 召开第一次工地会议, 工地例会, 专业性协调会议, 对工程项目做好跟踪记录, 对工程中出现的问题及时协调解决。

(2) 交谈协调法:在实际工作中保持信息畅通, 面对面交谈沟通协调问题。

(3) 书面协调法:在会议和交谈都不方便时, 要以书面的形式准确的表达意思。

3项目组织协调工作的内容:

(1) 协调与政府有关部门的关系。

相关的法律、法规和政府的各行业主管部门均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权, 如何能与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调, 将直接影响项目建设各项目标的实现。重点应注意以下几点:

a.充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序, 在沟通前应提前做好相应的准备工作 (如:文件、资料和要回答的问题) , 做到“心中有数”。

b.充分尊重政府行业主管部门的办事程序、要求, 必要时先进行事先沟通, 决不能“顶撞”和敷衍。

c、发挥不同人员的相应业绩关系和特长, 不同的政府主管部门由不同的专人负责协调, 以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。

(2) 协调各参与方的关系。

首先与设计单位间的工作协调, 主持施工图审查, 向设计单位提交的施工方案, 包括施工可能出现的各种结构状况, 协助设计院完善施工图设计。

其次与业主驻现场人员的工作协调, 在现场施工过程中, 对施工中出现情况, 除按驻场建筑师、监理的要求及时处理外, 并且应积极修正可能出现的设计错误, 并会同发包方, 建筑师、施工方按照总进度与整体效果要求, 验收小样板间、样板段, 进行部位验收, 中途质量验收、竣工验收等。

最后与监理单位的协调, 在施工全过程中, 严格按照发包方及监理师批准的“施工大纲”、“施工组织设计”进行对施工单位的质量管理, 在专业施工班组“自检”和项目部专检的基础上, 接受监理师的验收和检查, 并按照监理要求, 予以整改

(3) 协调各施工单位的工作。

对于施工单位的组织协调, 明确总包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任, 使施工单位既有责任又有权力实施整体管理。运用以合同管理为基础, 综合运用技术、经济、法律手段, 使各方在各自利益不同的条件下, 能以实现项目建设的大目标为原则, 及时地沟通、协商, 处理相互之间的矛盾和问题, 使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。

(4) 工程施工内部协调配合原则

工程项目的工程量大, 工期长, 材料品种较多, 质量要求高, 现场作业队伍专业技能要求高, 因此在施工现场管理难度大, 内外部相互间的沟通、联系, 现场协调联系工作质量高低, 渠道通畅, 直接影响工程是否能顺利进展, 因此必须采取切实的协调措施保障配合施工工作, 尽可能避免现场工作发生混乱, 影响施工工期, 工程质量。

(1) 在工程总体协调上明确以下思路及原则:

a施工计划汇总共享制:工程开工前各单位将施工计划制订好, 交总监理工程师汇总调整各分部分项工作进度, 汇编成一个详细的总计划, 并反馈到各施工单位严格执行, 各施工单位每周制订周计划并互相通报流水施工步骤, 交叉作一互相促进。

b实行专人专职负责制:在项目施工中指定专人负责联系, 沟通工作, 及时反映, 汇总问题, 同时制定处理办法, 及时反馈给业主方, 并作好书面记录, 提高协调效率和质量。

c实行严格的施工进度配合的奖罚制:施工进度配合中必须奖罚分明, 才能鼓励先进, 处罚落后, 使工程在相对高效快捷的氛围中进行。

(2) 在工程交叉施工中配合原则:

a满足外围封闭、内部区域分隔条件, 以配合室内各系统施工开展。

b先系统、后局部, 即在同一专业同一系统中, 先施工系统干线, 后施工局部支线。

c同一空间, 要采用自上而下的原则。

d区分重点和普通区域, 先确保重点区域的施工进展, 再兼顾普通区域的施工。

e进行条块分割, 分区分片, 实施区域内统一协调, 组织分部位分系统的专业施工组。

f子系统进行检验和调试, 及时的发现并解决问题。

e装饰施工内部一般采用先墙面后顶面再地面, 先湿作业后干作业, 先基层后面层, 日常清理及成品保护贯穿始终的做法。

(4) 工程中存在的其他问题或争议的协调、处理。

实践证明, 在工作中出现矛盾常常是由于信息不畅通, 在工程建设的过程中各有关单位自行其事造成的。因此, 我们必须建立有效的沟通体系, 使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好业主、监理、施工单位的沟通管理。应做到以下几点:

(1) 与监理、施工单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式, 按专业对口的原则进行。

(2) 对施工单位现场质量、进度的问题, 一般应通过监理单位处理, 必要时可组织有关监理、施工单位参加的专题会。

(3) 准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会, 在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。

(4) 督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。

(5) 项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调, 尤其是对重大问题的处理与决策。

(6) 工程项目部应注意收集监理、施工单位的反馈意见。

(7) 与各方的收、发文件均应单独立档保存。

5结语

本文简要的阐述了工程项目中常出现的协调管理问题, 实践证明工程项目协调管理是一个较为复杂的问题, 建立健全项目协调管理机制, 以达到提高工程项目绩效的目的, 具有十分重要的理论价值与实践意义。

参考文献

[1]王卉佳.基于系统理论的大型工程建设项目工程文化的构建研究[D].南京:南京大学, 2011.

论建筑工程施工协调管理 篇3

【关键词】协调;管理;分析

建筑施工中的协作，涉及到各个专业工种的每个阶段。但由于各专业工程施工中的协调工作处理不妥，导致工程施工出现返工、误工，甚至还会带来质量问题和安全隐患。因此，作为业主或监理，从工程的设计到竣工验收的整个过程，要做到按时按质高效完成，实现价值和利润的最大化，各专业之间的充分协调、分工、创新尤其重要。

１．出现问题原因分析

1.1技术方面

现代建筑的科技含量不断提高，涉及范围也越来越广，有建筑土建、水电、消防、视频监控、电视电话、宽带网络等。每一专业都有它特定技术要求，同时又必须满足其它专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求，如果在技术上不能全面充分考虑各专业工种的协作，则产生时空上施工问题，影响工程的质量和进度。

同时，每一栋建筑都是一件个性化的特殊产品，它的每一条管线、设备都有特定的要求，加上新技术、新产品的不断出现和应用，施工人员未能及时掌握，这都也会带来各种技术问题。

1.2管理体制方面

在现行的管理体制中，专业分包是施工单位的普遍现象。专业分包单位在工作范围的界定上很难做到“无缝接合”。各专业分包单位在利益的驱使下，往往造成工序上的简化，人为的带来一些问题，增加了协调管理的复杂性。

另外，施工组织管理体制不健全，存在着人员责、权、利不对称和不合理，或者是专业人员思想麻痹，加之施工人员、管理人员的素质参差不齐、思想守旧、缺乏创新，都会给施工中各专业的协调工作增加难度，也是产生问题的重要原因。

2.开创协调管理工作的科学性

作为建筑施工的组织者、管理者，应该充分认识施工管理协调工作的重要性，不断研究和创新工作方法的科学性。

2.1从思想上认识到协调工作的重要性

作为工程的建设者、组织管理者，从设计、监理到施工的各专业班主首先要有对业主、用户和社会认真负责的态度，认真履行合同，明确自己的责任、权利和义务，积极对待协调问题。同时，提高行业人员的职业道德修养，对做好各专业队伍的协调工作十分重要。

2.2从管理模式上创建科学的管理体制

管理协调工作的科学性，应该有一个科学的管理模式，能在现有管理水平的基础上，针对影响工程质量和进度的关键问题，创建高效、科学的管理体制，使全体管理人员各负其责，提高整体的管理水平。特别是施工总承包单位项目经理，要有全局观念，要有多兵种作战的组织协调能力。对各专业施工队伍的工作进度计划的实施指挥要有权威性，对工序之间的施工衔接进行及时的协调，时刻掌控整个工程进度计划的实施全貌。

3.加强协调管理的具体措施

管理协调要避免多头重复、条块分割。协调工作不仅要从技术下功夫，还要建立一整套健全的管理体系。通过管理以减少施工中各专业的不协调问题，建立以甲方、项目经理为主的统一领导，由专人统一调度，解决各施工单位的协调工作。作为甲方管理人员、项目经理，首先要全面掌握各专业的工序和设计的要求，这样才有可能统筹各专业的施工队伍，保证施工管理的实效。

3.1重视图纸会审与技术交底

首先，图纸会审是技术协调工作的要重任务。图纸会审关系到各专业的协调，设计人员对自己设计的图纸都较为严密和完整，但与其他专业施工图的要求不一定能够衔接，比如结构施工图与水电施工图的衔接。要减少因技术错误带来的协调问题，这就需要在图纸会审时找出问题，并认真落实，把协调的隐患问题解决在施工前。

其次，技术交底也是协调的重要环节。技术交底是让施工队、班组充分理解设计意图，了解施工的各个环节，从而减少交叉协调出现的问题。

3.2建立问责制度

建立由管理层到班组逐级的责任制度，责权分明。

建立奖罚制度。在责任制度的基础上建立奖惩制度，提高施工人员的责任心和积极性。

3.3建立严格的验收制度

隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键。此时的工作已从图纸阶段进入实物阶段，各专业之间的问题更加形象与直观，问题更容易发现，同时也最容易解决和补救。通过各部门的认真检查，建立严格的验收制度，可以把問题减少到最小。

3.4建立专门的协调会议制度

甲方、项目经理定期组织举行协调会，及时解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位，在施工前应组织专门的协调会，使各专业队伍进一步明确施工顺序、技术和责任。

4.工程质量问题的协调处理

4.1当出现质量问题时，监督人员视具体情况，必要时则通知参加建设各方召开现场会，分析质量问题的根源，做出决定。

4.2根据现场会的决定，由监理单位整理形成会议纪要，制定下一步全面检测方案。

4.3设计单位根据检测报告进行设计复核，出具书面复核或质量问题处理意见，并加盖设计出图章。

4.4监理单位要对经全面检测证实工程或构件、部位存在结构问题及隐患的，必须依据有关技术标准、设计意见提出对质量问题处理报告。

4.5施工单位要根据设计、监理及建设单位意见制定处理结构质量问题的处理报告。

4.6经设计单位提出复核、处理意见的，监督部门应监督建设单位组织整改，加固或补强施工。事故按设计单位处理完结后，由施工单位提出报告，建设单位组织各方验收，形成事故处理验收意见，纳入施工技术资料。

5.工程项目进度控制与管理

进度控制是一项综合性的工作。一方面是承包商在施工各阶段、各分部分项工程中要设立专门技术负责人进行进度控制管理，另一方面，业主或监理人员必须认真审核承包商编制的施工总进度计划、单位工程施工进度计划等。总之，承包商和业主或监理人员必须密切配合并共同努力才能达到进度控制的目的。审核后的进度计划，往往需要把若干相互关系的处于同一层次或不同层次的施工进度计划综（下转第227页）（上接第215页）合成一个施工总进度计划，以利于进行总体控制。

进度计划的制定是进度管理中的重点工作,计划定得好坏直接关系到后续各项工作能否顺利开展。因此在工程开工前,一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度管理计划。以施工进度计划为主,制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。

工程项目进度控制方法是把合同工期目标层层分解，以控制循环理论为指导，经常进行目标值与实际值比较与分析，不断采取措施调整，并协调参加单位之间的进度关系。

工程项目进度控制过程包括：

5.1执行计划的事前进度控制，体现对计划、规划和执行进行预测的作用。

5.2执行计划的过程进度控制，体现对进度计划执行的控制作用，以及在执行中及时采取措施纠正偏差的能力。

5.3执行计划的事后进度控制，体现对进度控制每一循环过程总结整理的作用和调整计划的能力。

6.总结经验教训

及时总结经验教训，善于分析问题，找出问题的所在，是施工协调管理工作中决策者和组织实施者的基本要求。特别指出的是，作为施工现场技术管理人员，更要善于不断地总结工作中的经验教训，对施工中常见的问题，如水电与土建施工的交叉，对排水与建筑结构的影响，建筑的外立面施工与内部功能设施作业顺序的矛盾，各种预制件、预埋件、装饰与结构的关系以及各专业之间的工期矛盾等，都要做到心中有数，了如指掌。

作为工程的建设者、管理者，要做好协调工作，必须充分认识协调工作的重要性。从设计、监理到施工的各单位要有对业主、用户负责的态度，要履行合同中自己的责任、权利和义务，认真对待协调问题。同时，从提高行业标准、施工和管理水平方面，做好各专业的协调工作也是十分重要的。

7.结束语

工程项目管理中的沟通与协调专题 篇4

[摘 要] 在项目管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。

现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。

沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。

上程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作:内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体上作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项目经理的协调上作包括:

项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。

建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。

建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民卞的上作作风，不独断专行;改进上作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。

形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相勺_熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。

建立公平、公正的考评上作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。

2项目经理部与企业管理层关系的协调项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行领目管理目标责任书”。项目经理部受企业有关职能部、室的指导，_者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业卞管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签词的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。

3项目经理部与发包人之间的协调发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。

项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给上作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。

让发包人一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果竣上的上程)。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是:使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预;项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所而临的压力，以及发包人对项目关注的焦点;尊重发包人，随时向发包人报告情况;加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。

项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地了顷听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥赞关组织成员。否则，会有严重损害整个上程实施效果的危险。项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。

4项目经理部与监理机构关系的协调项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、上程事故报告等，应按健设上程监理规范》的规定和施上合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理上作的性质、原则，尊重监理人员，对其上作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极卞动地上作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证上作，遇到设计变更、材料改变或特殊上艺以及隐蔽上程等应及时得到监理人员的认可，并形成书而材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施上，避兔在施上中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相勺_理解、相勺_配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。

5项目经理部与设计单位关系的协调项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽上程验收和交上验收等环}丁与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理上程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应卞动与设计单位磋商，积极支持设计单位的上作，同时也争一取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审上作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施上不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实;对于一些争一议性问题，应巧妙地利用发包人与监理上程师的职能，避兔正而冲突。

6项目经理部与材料供应人关系的协调项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争一机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查巾场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应人签词供应合同，并力争一使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部应有效利用价格机制和竞争一机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。

7项目经理部与分包人关系的协调项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理部还应对分包单位的上作进行监督和支持。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避兔问题的复杂化和扩大化。8项目经理部与其他单位关系的协调项目经理部与其他公用部门有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理上程少巾进行协调。

具体内容包括:要求作业队伍到建设行政卞管部门办理分包队伍施上许可证，到劳动管理部门办理劳务人员就业证;办理企业安全资格认可证、安全施上许可证、项目经理安全生产资格证等手续;办理施上现场消防安全资格认可证，到交通管理部门办理通行证;到当地户籍部门办理劳务人员折住手续;到当地城巾管理部门办理街适临建审批手续;到当地政府质量监

督管理部门办理建设上程质量监督通知单等手续;到巾容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图;配合环保部门做好施上现场的噪音检测上作;因建设需要砍伐树木时必须提出申请，报巾园林卞管部门审批;大型项目施上或者在文物较密集地Ix_进行施上，项目经理应事先与巾文物部门联系，在施上范围有可能理藏文物的地方进行文物调查或者勘察上作，若发现文物，应共同商定处理办法;持建设项目批准文件、地形图、建筑总平而图、用电量资料等到城巾供电管理部门办理施上用电报装手续;自来水供水方 ,案经城巾规划管理部门审查通过后，应在自来水管理部门办理报装手续，并委托其进行相关的施上图设计，同时应准备建设用地许可证、地形图、总平而图、基础平而图、施上许可证、供水方案批准文件等资料。

项目经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共适德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的协调卞要应以公共原则为卞，在确保自己上作合法性的基础上，公平、公正地处理上作关系，提高上作效率。

工程协调会管理制度 篇5

二、施工前准备工作的协调

第一，参与到工程项目中的施工人员需要仔细的会审施工图纸，并努力的做好设计交底工作，在最短的时间内做好施工的预算编制工作，对于施工中可能出现的问题进行预防。第二，施工人员和管理人员要对施工技术质量要求了然于胸，编制施工方案的时候将施工现场的主要情况以及相关资料为主要依据和参考，不同的施工阶段不可以共用一个施工方案和组织设计。第三，为了让管道的设置满足相关规定，相关人员要在详细把握施工现场主要情况的基础上进行管道布置图的绘制，将管道布置在恰当合理的位置上，对各类管道的安装顺序进行明确，确保管道安装的质量和效率。第四，不同的施工方案必须做好技术交底工作，根据不同施工工种确定不同的施工工艺和施工方法，确保施工按照规定程序进行。第五，为了发挥施工机械设备、施工人员以及施工材料的的最大作用，需要针对以上三者制定合理的使用计划。第六，项目部要仔细的评审施工设计方案。

三、各施工阶段进度计划管理

第一，地下结构中的土建施工和关键的预埋、安装具有密切的关系，所以在进行施工的生活需要控制好管件预留孔洞的尺寸大小，以期在管件施工的时候能够顺利的开展。第二，结构不断的升高，当对于总主管的安装安排妥当之后，接下来需要进行的分水管和电管的安装，尽快完成吊顶的相关工作，促进后期装饰施工的顺利开展。第三，完成主楼结构施工之后，如果砌体工程也完成，安装单位需要统一各种水、电、风、工设备的标高位置，保证总进度计划的实施。第四，干湿作业装饰施工阶段计划管理。当主楼结构封顶后，管道、电气、设备等安装工程逐步进入全面铺开，安装与土建、安装与装饰、安装与各专业分包分包班组大量的交叉施工的矛盾尤为突出。因此，项目部管理的重点就是及时做好各专业分包班组安装程负责人和各专业施工人员之间的横向协调联系工作，合理解决施工先后顺序，确定施工合理搭接，充分利用空间做到既能保证工程进度，又有确保安全质量和产品保护。

四、主要工期保证管理要点

工程协调会会议纪要 篇6

编号：HY-M-001

工程名称：中建·衡阳中心

时间:2011年11月21日 下午17:00

地点：衡阳星河苑房地产开发有限公司会议室 会议主题：工程协调会

参会单位及成员：

建设单位：衡阳星河苑房地产开发有限公司

监理单位;湖南雁能设计研究有限公司

支护单位：湖南长工工程建设有限公司

土方单位：衡阳华泰建筑工程有限责任公司

内容：

建设方对本周生产安全一事工作做安排：

一、支护单位：

1、现在南区工作面已全部出来，支护方从明天起，必须组织人员

及设备机械满足施工要求及进度。

2、现场施工必须要有负责人指挥，在施工过程中要与土方单位协

调配合好。施工进度计划按11月15日所调整的计划进行。

二、土方单位：

1、主要任务是配合好支护方，重点在南区。

2、对工地的基坑较深的部位，必须设立临时性防护栏及悬挂警示

牌。

3、对新建的洗车槽，设备安装及路面混凝土尽快搞好。

三、监理单位：

1、督促施工单位做好以上工作，必要时可以下通知单。

湖南雁能设计研究有限公司

工程项目管理中的组织沟通与协调 篇7

工程项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法, 对工程项目中产生的关系不畅进行疏通, 对产生的干扰和障碍加以排除的活动。工程项目组织协调有很重要的作用, 它是协调其他活动的有效保证, 只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调。

组织沟通是组织协调的有效手段之一, 也是解决项目组织成员之间矛盾的基本方法之一。组织沟通是组织内部与外部联系的基本前提, 是管理者实现内部管理的有效保证。成功的项目管理需要有效的沟通来协调, 良好的沟通可以改善项目的组织关系, 从而促使工程目标的顺利实现。此外, 组织沟通可以使组织成员行为一致, 减少摩擦, 缓解冲突, 形成较高的组织效率。

2 项目组织沟通与协调工作的作用

在建设工程项目成立之初, 健全项目管理组织机构是第一要务。以一般的BOT项目为例:首先要明确参与建设项目不同职能的工作内容、工作权限及工作程序, 使所有参与人员按步骤进行自己的工作。工程项目管理涉及多个参与对象:包括建设方、施工方、设计方及材料设备供应方, 因而工程项目管理中的组织与协调也是各参与方之间及其内部组织的协调与管理。工程项目组织协调需要采用相适应的组织形式、手段及方法, 对建设过程中的各种关系进行疏导, 使建设的全过程处于顺畅的运行状态, 确保工程项目质量目标、投资目标以及进度目标的完成, 从而实现工程总目标。作为管理工作的一项基本职能, 良好的组织沟通与协调是工程项目组织的润滑剂, 同时组织协调贯穿在整个项目和项目管理的全过程中。

3 组织协调与沟通中存在的问题

3.1 组织出现混乱、目标不明确

项目组织内部有时会出现混乱, 比如总体目标不明确, 不同部门和单位兴趣与目标不一致, 甚至出现冲突和矛盾, 而项目主管无法通过有效的方式来调解争执。有时项目内部中存在着一些不和谐的气氛, 特别是当工程项目遇到困难时、工程部领导准备对项目做重大变更时、在项目组织进行调整时或项目即将结束时, 组织协调问题更加凸显。

在工程实施过程中组织问题也会出现, 这表现为:组织内部成员对合同、指令、责任书理解不一致或不能理解;工程项目得不到职能部门的支持, 无法获得资源和管理服务, 项目主管需要花大量的时间和精力周旋于职能部门之间, 与外界不能进行正常的信息流通等等。

3.2 组织间信息传递不畅

一个工程项目是具有生命周期、资金、成本、质量等条件约束的, 具有单件性、一次性的特征。在项目管理组织机构的设置上, 大多数项目部门都采用传统的直线式、职能式、直线职能制等金字塔式层级组织结构。这些传统的组织形式在知识经济、复杂多变的形势下, 其信息流通的方向为由上至下、人数递增、权责递减, 在信息管理和沟通管理方面往往存在着信息沟通障碍、信息流失等问题;另一方面表现为横向沟通能力不高, 很多工程项目各阶段在实施过程中通常是单独进行的, 由于信息冲突或信息接收不及时时常造成损失, 其中最主要的原因就是信息流在工程项目的不同组织中间缺少连贯性和一致性。

3.3 发送者对信息表达存在障碍

一是语言障碍。例如, 在国际工程项目以及国际合作项目中, 参加者来自不同的国家, 不同语言之间的翻译有时容易造成理解的错乱。二是信息发送人的信誉不佳。项目组织或组织成员言行不一, 缺乏好的信誉, 会导致接收方对其能力或人品经验等的不信任, 从而发出的信息不被信息接收方所认可。另外, 由于工程项目各参加方隶属于不同的单位, 有着不同的利益、动机, 不同的目标期望导致双方对同一信息的理解有所差异。

4 加强组织协调与沟通的有效措施

4.1 加强沟通和协商, 有效解决组织争执

对组织争执的处理, 首先要合理地认识争执和管理争执。通过争执引起讨论和沟通;通过详细的协商平衡和满足各方面的利益, 达到项目目标的最优解决。通常情况下, 对于不影响项目整体大局的争执, 管理者应采取策略引导双方回避争执, 或者说服双方适当妥协或作非原则让步。对于涉及双方共同利益的争执, 可采取互谦互让、加大合作面, 形成利益互补或利益共同体, 从而化解争执。有的争执属于非原则性争执, 双方应通过协商进一步达成共识, 消除争执。对于利益冲突争执, 如果不好通过双方协商解决, 则应交由上级领导出面裁决, 使得争执双方都独立于利益体之外, 从而尽快解决争执, 保证进一步组织工作的顺利进行。如果争执问题比较突出, 而且双方对待争执都比较敏感, 在采用协商、调解的方式都无法解决的情况下, 则应当机立断采用行政裁决甚至采用法律手段来解决。

4.2 搞好供应链管理, 有效调和目标冲突

供应链管理就是要强调“横向一体化”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系, 当把所有相邻的企业连接起来, 就形成了供应链。而这条链上的节点企业必须做到同步、协调运行, 才有可能使链上的所有企业都能受益。

工程项目供应链式组织结构是对传统的工程项目组织结构的创新和战略性调整。把原来它把面向职能的组织结构转化为面向流程的组织结构, 并对改建后各部门的职能按照流程的需要重新进行了定位和规划。新的组织结构使得原有部门间的壁垒完全消失, 在项目内部形成一个前后衔接、相互支持的完整体系。它以流程为导向, 各个部门目标一致, 即追求工程产品效益最大化,

4.3 做好信息沟通管理, 有效统筹组织各方

沟通是解决项目实施过程中各种信息障碍的最基本方法, 也是最有效的一种手段。因此, 我们必须建立有效的沟通体系, 使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计单位的沟通管理。

对于业主管理方与业主之间的沟通而言, 建设指挥部应经常向业主请示、汇报工作, 及时收集业主的反馈意见, 出现不满意或是冲突要及时向主管部门汇报, 并及时处理, 与业主方领导不定期沟通, 及时协调有关问题;对于业主管理方与监理单位和施工单位之间的沟通而言, 可以通过会议、发文及口头等方式, 按专业对口的原则进行有效沟通;对于业主管理方与设计单位之间的沟通而言, 加大沟通力度, 由部门主管牵头负责与设计单位的沟通、协调, 组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会, 重视工程师与设计单位在设计变更、洽商的确认协调沟通的沟通与交流。

摘要：工程项目组织协调有很重要的作用, 是协调其他活动的有效保证, 特别是沟通是组织协调的有效手段之一, 也是解决项目组织成员之间矛盾的基本方法之一。本文首先介绍了工程项目组织沟通与协调的内涵及作用, 分析了组织协调与沟通中存在的问题, 并提出相应的应对措施。

关键词：工程项目管理,组织沟通,组织协调

参考文献

[1]王延昆.谈现代工程项目管理的组织创新[J].山西建筑, 2009 (7) :221-222.

[2]刘国冬, 王雪青.工程项目组织与管理[M].北京:中国计划出版社, 2003.

工程协调会管理制度 篇8

关键词：建筑企业 工程施工 协调管理

一、引言

建筑工程, 就其各专业本身, 如建筑的外形、使用功能、结构型式、安全合理性等, 不论在設计, 还是在施工方面的质量, 都能得到很好的控制和保证。但各专业在工程施工中的交叉配合与协调工作, 经常处理得不尽人意。特别是到了工程施工的后期,由于各施工单位在协调方面出了问题, 往往出现返工, 造成工程投资的极大消费, 影响工期, 有的还会影响到建筑物的使用功能, 严重的甚至带来质量问题和安全隐患。由此可见, 工程施工中各专业的协调管理工作不仅重要, 同时也非常必要。作为业主(甲方)或者项目经理, 在工程的设计阶段以及施工过程中, 应该如何更进一步做好这项管理工作呢? 笔者根据自己多年的建筑工程施工经验, 下面就这一问题作初步的探讨。

二、出现问题的原因

出现问题的原因很多, 牵涉到从工程设计、施工到项目经理、甲方, 多专业技术工种, 多单位部门的方方面面, 归纳起来主要有几点:

1、技术质量方面

现代建筑的科技含量越来越高, 分工越来越细, 涉及的专业越来越多, 质量技术要求也越来越高。每一个专业既有自己的特定位置空间、技术要求, 同时又必须满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。如果在技术上未能充分全面考虑, 特别是一些交叉部位的细节考虑不周, 则极易产生问题。再者, 由于现代建筑的个性化, 每一栋建筑都是一件特有的产品, 每一条管线、设备都有特定的要求, 很少有类同, 这也增加了技术工作难度, 增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。同时由于新技术、新产品的不断出现和应用, 企业培训跟不上技术的发展,施工人员未能及时掌握最新技术, 也会带来意想不到的问题。

2、施工管理方面

由于现行的管理体制仍延续以前的某些体制, 施工单位的分包现象仍然普遍存在, 分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各单位在利益的驱使下, 总希望其他相关单位承担更多的工作量和责任, 尽量减少自己的工作量和责任, 往往造成工序上的遗漏, 人为的带来一些问题, 增加了协调管理的复杂性。此外, 施工组织管理不健全, 施工人员、管理人员的水平素质参差不齐, 会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便,也是产生问题的重要原因。

3、组织管理方面

现场施工过程中, 各施工单位、作业工种交叉混合, 尽管各单位指定了协调员, 但没有专职人员, 一般由项目经理兼任, 而项目经理的工作千头万绪, 根本无暇顾及、也没有时间和精力考虑协调问题, 等到问题出现时才想到协调, 但为始晚矣。

4、人员素质方面

人是施工过程的主体, 人的素质对施工质量起着极其重要的作用, 各施工单位在施工过程没有树立整个工程一盘棋的集体观念, 想到的是自己单位或部门的利 益, 导致有的工序需要各个单位配合时, 大家互不相让, 协调也就成了问题。

5、其他因素

建筑施工是在工程所在地进行施工, 自然不可避免地受当地自然条件、环境条件、政治条件及民风民俗的影响, 作为施工单位没有考虑到上述条件或者考虑不充分, 想当然地以以前的所在地施工经验来处理现在所在地的一切情况, 众多问题也就出现了, 有的甚至出现大问题, 这个时候才想到协调, 已经太晚了。

三、加强协调管理的措施

1、技术协调

提高设计图纸的质量, 减少因技术错误带来的协调问题。图纸会签关系到各专业的协调, 设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整, 但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题, 并认真落实, 从图纸上加以解决。同时, 图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。进一步找出设计中存在的技术问题, 从图纸上解决问题。而技术交底是让施工队、班组充分理解设计意图, 了解施工的各个环节, 从而减少交叉协调问题。

2、管理协调

协调工作不仅要从技术下功夫, 更要建立一整套健全的管理制度。通过管理以减少施工中各专业的配合问题, 建立以甲方、项目经理为主的统一领导, 由专人统一指挥, 解决各施工单位的协调工作, 作为甲方管理人员、项目经理, 首先要全面了解、掌握各专业的工序, 设计的要求。这样才有可能统筹各专业的施工队伍, 保证施工的每一个环节有序到位。

做好协调工作的方法, 充分认识协调工作的重要性作为工程的建设者、管理者, 从设计、监理到施工的各单位首先要从对业主、用户负责的角度认识问题, 要从履行合同中自己的责任义务的角度, 认真对待协调问题。同时, 从提高行业标准, 施工和管理水平上讲, 做好各专业的协调工作也是十分必要的。作为有关的技术管理人员首先要认识到协调工作的重要性, 才有可能真正做好协调管理工作。

建立问题责任制度, 建立由管理层到班组逐级的责任制度。建立奖罚制度, 在责任制度的基础上建立奖惩制度, 提高施工人员的责任心和积极性。建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键。此时的工作已从图纸阶段进入实物阶段, 各专业之间的问题更加形象与直观,问题更容易发现, 同时也最容易解决和补救。通过各部门的认真检查, 可以把问题减少到最小。

3、组织协调

建立专门的协调会议制度, 施工中甲方、项目经理应定期组织举行协调会议, 解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位在施工前应组织专门的协调会, 使各专业队进一步明确施工顺序和责任。这里要强调的一点是, 不论是会签、会审还是隐蔽验收,所有制定的制度决不能是一个形式, 而应是实实在在, 或者说所有的技术管理人员, 对自己的工作、签名应承担相关责任。这些只有在统一的领导基础下, 并设立相关的奖罚措施, 才有可能一级一级的落到实处。

4、及时总结经验教训

为技术管理人员, 要善于不断地总结工作中的经验教训。施工中协调部分的常见问题包括: 电气部分与土建的协调; 给排水与建筑结构的协调; 建筑的外表、功能与结构的关系; 各种预制件、预埋件、装饰与结构的关系、施工的特点、要求; 各辅助专业之间的协调等。

5、提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在搞好管理的同时, 应加强施工管理人员的技术培训和专业水平的提高,以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风, 施工中不遗琐碎, 不留后患。

参考文献：

[1]曾琪琳, 刘华,等．全面质量管理方法探讨[J]．武汉工业学院学报, 2001(1)

工程协调会管理制度 篇9

一、前期准备方面

1.中煤三建成立骆驼山项目部和骆驼山副井项目部。其中骆驼山项目部配备经理9人，骆驼山副井项目部配备经理3人，经理助理2人。

2.项目经理变更的申请正在办理中，必须在2月10日开工前提交。

3.项目部成立文件、项目经理变更文件、项目经理资质证书及组织分工等文件在开工前必须以正式文件提交骆驼山煤矿安健环部备案。

二、施工队伍准备方面

1.人数及持证方面：

合计345人，持证人员合计138人，计划外增加23人，其中：2996队44人，持证14人；2997队42人，持证23人，计划增加8人；2998队54人，持证29人，计划增加15人；2999队58人，持证16人；2916队48人，持证16

人；2961队43人，持证25人；2909队56人，持证15人；

2.中煤三建本次会议所报人员名单为施工人员入场考试时的名单，人员须持身份证参加骆驼山煤矿组织的考试；

3.特殊工种方面骆驼山项目部和骆驼山副井项目部在乌海能源公司培训中心办理特殊工种作业证143人次和6人次。在中煤三建培训中心办理55人次和32人次。这两部分证件均在办理中，要求必须在2月10日开工前保证到位。

4.年后如施工队伍个别特殊工种未到位，中煤三建已与乌海能源公司培训中心联系，正月十五前在其处再办理一批。

5.所有入场的队伍均中煤三建由出具证明文件，证明其归属、人员及不存在分包现象。

三、工辅人员配备方面

1.骆驼山项目部人员及持证情况：

机电队43人，持证26人；运输队54人，持证47人；机运队（风井）22人，持证8人；安调15人，持证11人；通风16人，持证16人；机关人员14人，计划增加3人；

2.骆驼山副井项目部人员及持证情况：

安调4人，持证3人，计划增加1人；通风3人，持证3人，计划增加1人，机电队5人，持证5人；机关人员8人；

3.工辅人员配备方面存在的问题：

⑴ 技术人员普遍经验不足，工作年限不长；

⑵ 未配备机电、地质方面的技术员；

⑶ 瓦检员、安检员配备不足，应结合工程排队补充人员；

四、施工组织方面

1.两个项目部各自编制的施工组织设计应于2014年1月25日提交；

2.二号副斜井施工进度在参观老石旦缓坡斜井的基础上进一步细化；

3.井巷工程施工进度网络图的八条线路原则上没有问题，需进一步考虑压风、供水、供电、通风及排水等的影响因素，同时结合已到的施工图纸做进一步的优化。

4.骆驼山煤矿组织人员铺设煤仓上口盖板、安装一号副斜井供水管路。

五、其他事宜

1.加强春节期间的安全管理，安排好春节期间的值班。特别是火工品的管理；

2.作业规程待图纸到位后做进一步的修改及补充；

3.编制适用的管理制度，加强安全质量的管控；

4.监理单位应有监理项目部成立的文件，总监及各专业监理工程师德任命文件，同时，编制符合实际的监理规划。

参会人员：

骆驼山煤矿：崔建昌马庭方纪连江周瑞斌赵洪运杜建有李文成王守国李士秀凡江风