宝供物流物流管理模式

宝供物流物流管理模式（精选6篇）

宝供物流物流管理模式 篇1

宝供物流的信息化建设

宝供物流企业集团有限公司（P.G.LOGISTICS GROUP CO., LTD）创建于1994年，总部设在广州，是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团，是我国最早运用现代物流理念和方法为客户提供供应链一体化物流服务的专业公司，也是目前我国最具规模、最具影响力、最领先的第三方物流企业之一。宝供集团是国内第一家将工业化管理标准应用于物流服务系统的企业，并全面推行GMP质量保证体系和SOP标准操作程序，宝供集团的整个物流运作自始至终处于严密的质量跟踪及控制之下，确保了物流服务的可靠性、稳定性和准确性。2004年，宝供集团的货物运作可靠性达到99%，运输残损率为万分之一，远远优于国家有关货物运输标准。宝供集团具有强烈的社会责任感，长期热衷于社会公益事业。从1997年起，宝供集团在国家经贸委等部门支持下，每年独资组织召开一次“中国物流技术与管理发展高级研讨会”，邀请中外物流界的专家、学者、政府主管部门的领导及物流企业的管理者交流、研讨、传播现代物流知识及理念，迄今已成功举办了十届研讨会，引起了社会各界的普遍关注；1999年，捐资兴建了汕头市塘西学校运光礼堂，之后几年，在教育方面的捐资合计近400万；2000年，发起设立了中国第一个公益性的“宝供物流奖励基金”，每年斥资100万元人民币表彰奖励在物流领域有突出贡献的人士；鉴于目前国内物流人才短缺的现象，宝供物流企业集团还和清华大学珠海科技园合作，共同创办了物流管理培训中心，为社会培养并输送优秀的物流人才。

供物流企业集团正朝着“成为中国领先的供应链服务商”的目标而不懈努力，矢志成为亚洲区域内具有较强影响力和竞争力的物流运营商。供物流企业集团正朝着“成为中国领先的供应链服务商”的目标而不懈努力，矢志成为亚洲区域内具有较强影响力和竞争力的物流运营商。

2.1信息化建设对于宝供的重要性：

商流和物流的分离是流通活动高效、合理组织的基本原则，而信息沟通则是两者分离的前提条件。在市场多变，商务活动日益频繁的今天，只有实现信息化的物流配送才能满足商流与物流分离运作、有效协同的要求。信息化建设对宝供物流的作用具体体现在以下几个方面：

2.1.1有助于新型顾客关系的建立。信息技术使宝供通过与它的顾客和供应商之间构筑信息流和知识流来建立新型的顾客关系。例如，宝供建立了一个开放式的在线互联网络TPN（Trading Process Network）,用来招标企业所需的原材料和零部件。对于广大的供应商来说，通过宝供开放式的在线互联网络，可以在任何时候进入宝供的招标电子市场，了解宝供的需要，参加投标。

2.1.2有利于改进渠道的效率，便利流通。宝供公司利用互联网与它的营销商协作建立零售商的定货和库存系统，通过这样的信息系统可以获得有关零售商的商品销售信息，在这些信息的基础上进行连续库存补充和销售指导，从而与零售商一起改进营销渠道的效率，提高顾客满意度。产品和服务的实用趋势正在改变他们的流通和使用方式。

2.1.3有利于构筑企业间的价值链，改变传统的供应链构成。通过利用每个企业的核心能力和行业共有的做法，信息技术开始用来构筑企业间的价值链。并且信息技术正在改变传统供应链的构成并模糊产品和服务之间的区别。因此宝供基于供应链一体化物流服务的核心是，综合运用现代物流设施设备，以信息网络系统为纽带，从供应链的优化角度，为客户提供集商品的储存、分拣、配送、加工、包装、订单处理、库存管理、分销覆盖、交叉作业、国际集装箱集散、信息处理等综合一体化服务。宝供目前已规划建设的物流基地达15个，分布在宝供业务的主要地区，这些物流中心或物流基地借鉴国际先进的物流理念及网络信息系统，可以将供应链上、下游企业集于一地，减少中间环节，提高物流效率，使一体化物流服务得以实现，同时，这些软硬件设施也可以打造出宝供发展新的竞争优势。2.3宝供物流信息化发展方向：

2.3.1加速物流关系管理信息化 组建企业物流模式

链型“物流”又称“供应链”物流，是近年中新发展起来的新型物流经营方式，它是由多企业、多行业根据自身的发展与需要，相互间结成的供应链体系，是现代企业适应市场竞争与合作需要，形成的战略联盟体，更能充分发挥物流市场效益。链型物流一直是宝供物流信息化建设的目标，链型“物流”是以市场需求为核心，以现代物流快速、便捷与效益为出发点，建立物流关系管理信息系统，对客户需求、企业与消费者、上游企业、配套协作伙伴等不断变化的情况随时进行监测，指导企业提高物流关系管理水平。宝供物流已经深刻认识到，时下企业的命运掌握在客户手中，市场是企业利润的最终决定者，企业物流协作联盟管理信息化，已成为现代企业管理中的一部分。

2.3.2 加速物流配送信息化 建立企业物流支撑体系

物流配送信息化，就是运用现代信息系统与电子化手段，加强对企业物流链管理，形成企业物流的支撑体系，进而实现物流配送的高效率与高效益。实行企业物流配送信息化，可以将生产制造、原料供应、商品销售与消费等各个环节的信息、数据、流向与流速等情况，通过电子信息技术进行系统化、快速化收集和处理，更加有效地进行物流配送过程组织及物流配送部门协调。在现代企业电子商务、虚拟经营业务大量增长的情况下，做为第三方物流企业的宝供更要发展物流配送及其信息化。在电子商务中，信息、物流与支付是运行系统的三大基础支持，缺一不可，而宝供物流信息化建设中还没有涉及到物流配送系统，电子商务订货不能及时送到消费者手中，使得不少用户由此重新选择传统的物流形式。对此，宝供物流公司应加快建立起由多企业、多方面参与的物流配送信息共享平台，夯实物流配送信息化基础，实现物流资源最佳配置与最快流动，更好地服务于市场。

2.4 宝供物流信息化建设的借鉴意义：

2.4.1转变观念，从根本上认识物流信息化的重要作用

现代物流已成为跨部门、跨行业、跨地域的以现代科技管理和信息技术为支撑的综合性物流服务，而完善的物流基础设施、高效的物流信息平台和发达的第三方物流企业则是发展现代物流的“三驾马车”。在现代物流中，信息已成为提高企业营运效率、降低成本、增进客户服务质量的核心因素。现代物流发展必须依靠于物流信息技术，实现物流的信息化管理，推动企业经营管理手段的变革，通过计算机网络管理为基础的物流平台，突破原有的发展平台局限，整合公司资源，规范业务流程：有效实现跨区域业务管理，实现信息流、货物流和资金流的畅通，快速提高公司整体效率，节省公司运营成本，提高服务能力和水平，增强公司的美誉度，为公司的财务统计，业务查询，管理决策提供有力支持。物流信息化建设是传统仓储、货运氽业由蛾蛹化蝶的一个必经过程。2.4.2立足现实，加快物流公共信息平台建设

物流公共信息平台是通过对物流相关信息的采集，为生产、销售及物流企业的信息系统提供基础物流信息，满足企业信息系统对物流公用信息的需求，支撑企业信息系统各种功能的实现；同时，通过物流共享信息，支撑政府部门间行业管理与市场规范化管理方面协同工作机制的建立。

宝供物流公司通过构建基于Internet的物流公共信息平台，平台上的物流相关企业可以实现异构数据格式的转换，按统一的数据标准流转，实现信息共享，避免重复劳动，节约社会资源：还可以通过平台实现信息发布、查询，缩短物流信息流转环节，降低运营费用；实现与信息化程度高的大企业内部系统的集成，能以较低成本共享物流业内信息资源，拓宽其业务范围。

2.4.3突出重点，推动物流信息标准化建设

目前，物流信息标准的多样化、不统一、不规范已经成为制约我国物流行业信息化发展的重要因素之一。

因此，首先是要统一标准，虽然我国已经成立了全国物流信息管理标准委员会，但是在统一标准方面还有相当大的难度，特别是在产品编码的方面，既要国内统一，还要遵循国外的标准，真正能够做到全世界范围内一品一码的话，不是很简单的事，不仅技术上有很大的难度，在实际操作上也有很大的难度，还使得物流企业啊发展中面临重大的问题。

其次，加快一些急需标准，如企业间电子化物流信息交互标准、物流公共信息平台标准等的研究制定，以完善物流标准体系。企业问电子化物流信息交互标准包括企业间流程信息标准、企业间物流流程信息交互的实现框架，如消息构成、消息交换模式等。物流公共信息平台标准包括物流公共信息平台应用开发指南，如接口标准、开发框架、数据传输标准、用户协议等等。

最后，加强物流信息标准的宣贯。标准的研究、制订与发布并非最终目的，而在于宣贯、推广和应用。提到物流标准推广，许多人会觉得困难重重。其实，物流标准化不是一种行政命令，它的推行动力就是企业的逐利本能，政府只要找出激发的方法，企业就会自动良性去推动标准化进程。市场经济的原动力就是以让企业能以最短的时间得到最大的利润，物流标准化的宣贯离不开这个原则，否则只会事倍功半。

2.4.4加强物流企业信息化人才培养

信息化人才不足是制约物流信息化建设的关键因素.物流企业信息化建设中所采用的系统模式都是人机系统模式,需要既懂信息技术又懂物流的复合型信息化人才,而在我国物流企业这种复合型信息化人才奇缺,随着许多信息技术在物流领域的广泛应用和物流企业信息密集程度的提高,物流企业对复合型信息化人才的需求更加突出,因此,加强企业信息化人才的培养成为改变物流信息化落后的关键.建议政府有关部门高度重视对信息化人才的培养,可采取两条腿走路的办法.一是加强高校培养物流信息化人才的力度,加强现代物流学科建设,完善物流信息化人才的培养体系,培养出高质量的物流信息化人才.二是拓宽教育培训渠道,鼓励行业协会,物流企业开展多方面,多层次的教育培训,以满足企业信息化对物流信息化人才的需要.3.对宝供物流信息化建设的评价：

宝供公司的物流信息系统,使宝供总部六大分公司40多个运作点实现内部办公室网络化外部业务运作信息化,并实现仓储运输等关键物流信息的网上实时跟踪.在1998年完成关键客户与宝供信息系统的对接工作后,客户可以通过宝供信息系统实时管理和控制不同领域不同仓库不同类型不同产品的库存,制定最佳营销策略.同时,实现了“客户电子订单一体化运作”的电子商务初步目标,极大的简化了商务流程,提高了业务运作效率,其效果主要可从以下几个方面来说明:

3.1信息共享方面.通过丰富的运作信息,公司各个部门和广大的客户进行信息分享来提高经营的透明度,增强团结协作精神,改善客户关系,增强客户的信任,从而形成了良好的“内部客户联盟”策略.32客户服务方面.系统提供实时准确的物流服务信息,帮助客户优化供应链管理,合理选择物流服务方案,增加客户价值,贯穿客户进销存等整个ERP,有力整合客户资源与需求,保障业务运作高效有序地进行.3.3营销支持方面,以“全程物流信息服务”作为公司的一个核心竞争力和服务买点,参与市场营销活动,为公司争取了更多的客户,从原有的十几个客户发展到现在的近60个,增长约4倍.3.4 决策支持方面.目前,宝供信息系统每日新增物流运作记录8万多条,5年累计记录达6000万条,数据库存储容量约48G,通过在系统中的运作分析数据,为企业有效的经营决策提供依据.可以说,宝供公司的物流信息系统是十分成功的.该信息系统也被IntelIBMMicrosoft等信息技术的巨头们称为“B2B的电子商务典范”,并在亚洲地区进行经验推广,成为许多大型国际信息技术研讨会研究讨论的重要内容.随着物流日益成为供应链中一个至关重要的环节,宝供新的发展战略也逐渐浮出水面:提供集成的网络化的供应链全过程服务成为宝供新的追求目标,同时宝供瞄准了配送这块大蛋糕.宝供认为物流要做得深入,必须从基本的简单仓储和运输服务过渡到成为制造商和零售商之间的桥梁,帮助制造业打通零售环节,实现真正的第三方物流.以前宝供只需把货物送到各方的仓库就可以了,这个过程仅仅降低了物流上的成本,但实现的价值还是很有限,如果能够把物品从制造商的生产线出来到送至全国各地的零售商的整个过程都管起来,那么价值就更高了,这才是真正意义上的第三方物流.4.总结

物流信息化的建设需要政府和企业共同努力,运用现代的管理模式和先进的技术才能实现.21世纪的物流,不仅仅是各企业所倡导的“电子物流”,而且是面向整个社会的,全球化的“网络物流”.现代物流必将突破国与国之间的界线, 将整个世界大市场紧密连接在一起.从而实现全球资源的最优配置.我国物流企 业必须抓住机遇,加大投入,合理规划,大力培育物流人才.实现物流信息化和 现代化,以适应日益激烈的市场竞争和挑战.

宝供物流物流管理模式 篇2

1.1 简介

宝供物流企业集团, 作为国内第一家注册成立的物流企业集团, 以其超前的物流服务理念、遍布全国的运作网络、先进的物流管理模式, 为多家跨国公司和十几家国内大型企业提供优质、高效的专业化物流服务, 一跃成为中国第三方物流的“璀璨之星”。

1.2 发展史

1990年的一个处于亏损状态的货物转运站发展成为如今年产值近10亿元的集团——宝供物流企业集团。1997年, 宝供利用信息技术和信息系统为客户创造价值。1999年, 宝供成为第三方物流企业, 为客户提供综合的物流服务。2002年, 宝供开始为客户管理供应链, 逐步走向第四方物流企业。

2 理论综述

2.1 第三方物流的概念与特征

第三方物流在国外常称之为契约物流、物流联盟、物流伙伴或物流外部化, 类似于外协或契约物流; TPL是“综合物流服务供应商, 提供给潜在顾客向一个供应商购买其所需的全部物流需求中的两个或两个以上方面服务的能力”。

2.2 第三方物流的发展史

Chrisoula和Douglas (1998) 将TPL的演进分为导入期、知晓期、需求期、整合期和差别化期五个阶段。

2.3 物流信息化含义

物流信息化是指运用现代信息技术分析、控制物流信息, 以管理和控制物流、商流和资金流, 提高物流运作的自动化程度和物流决策的水平, 达到合理配置物流资源、降低物流成本、提高物流服务水平的目的。

2.4 物流信息化的优势

未来的竞争不是企业与企业之间的竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争。因此, 信息共享可以提升整个供应链的竞争力, 从而提高供应链上的企业竞争力。

基于信息技术的信息共享, 可以使供应链上的各方进行更紧密的系统和合作, 从而实现供应链整体绩效的最优化。

需求扭曲由供应链下游向上游有逐渐扩大的趋势, 这种现象被称为“牛鞭效应”。学者的研究表明, 通过供应链上的信息共享, 可以有效地降低“牛鞭效应”, 但是并不能完全消除。

3 宝供的物流信息系统

3.1 宝供信息化建设

1997年起宝供开始着手做这一方面的工作, 使原先DOS平台上电话连接的内部网络变为公司全方位的数据信息库。1999年投入运行的INTERNET的业务成本核算系统, 对控制成本、减少支出等为领导层决策提供了充分的依据。

3.2 物流信息系统的运作与优势分析

(1) 以EDI平台与客户的信息系统实时连接, 接收客户物流运作指令, 并通过接口返回相关运作信息与数据。企业收到一份EDI订单, 则系统自动处理该订单, 从而使整个商贸活动过程在最短时间内准确地完成。

(2) 以TOM订单管理模块管理客户运作指令, 实现对订单的高效处理和对运作情况的实时管理。

(3) 以运输配送管理系统TMS对运输业务进行整合调度, 根据预设调度规则和策略合理安排运输车辆装载和计划运输路线, 有效地整合运输资源、降低成本;另外还实现了对运输业务的在途跟踪, 加强对在途过程的控制;通过系统管理到达签收作业结果和对运作质t进行统计分析。

(4) 以仓库管理系统wMS/SMS对客户库存产品进行高效的进出库管理, 增加库存决策信息的透明性、可靠性和实时性。不但对结果进行处理, 更是通过对作业动作的指导和规范保证作业的准确性、速度和相关记录数据的自动登记, 增加仓库的效率、管理透明度、真实度降低成本。

(5) 以财务系统面向企业财务核算及管理人员, 对企业的财务进行全面管理, 在完全满足财务基础核算的基础上, 实现集团层面的财务集中、全面预算、资金管理、财务报告的全面统一, 最终实现企业价值最大化。

(6) 以客户关系管理系统对运作的KPI指标和异常情况进行动态管理, 通过系统报告运作情况, 分享业务信息和寻求资源支持。

4 物流信息系统帮助宝供走向第四方物流

第四方物流是美国埃森哲管理咨询公司在1996年提出的名词, 被定义为“一个供应链集成商, 它调集和管理组织自己以及具有互补性服务供应商的来源、能力和技术, 以提供一个综合的供应链解决方案。”

2000年开始, 宝供开始为客户提供供应链管理服务, 利用信息连接供应链上的各个企业, 以提高客户的供应链管理绩效, 降低整个供应链的成本, 宝供称自己为“供应链一体化服务商”, 这实际上是第四方物流企业的概念。

2003年, 和宝供合作了5年的红牛饮料遇到了新的问题。公司就不能及时掌握产品的准确销售数据, 从而无法对市场变化做出及时、正确反应。因此, 红牛公司希望随时了解市场终端对产品的销售数据。根据红牛公司的需要, 宝供为其开发了一套针对物流业务的订单管理系统, 系统与宝供的系统对接。

5 启示

宝供一直秉持着第三方物流的服务要“量身定做”的原则。由此可以看出, 第三方物流从依附需求的深层次来讲, 是根据客户的生产及销售模式全面规划物流服务模式、优化业务流程、整合物流供应链、支持灵活多变的市场营销策略而在不同客户间诠释不同的“管家”这一角色的。而“管家”的任务就是:为“主人”降低物流成本, 提高客户核心竞争力。

摘要：首先对中国第一家物流企业宝供的物流信息管理系统做简单的介绍, 并分析这个系统的优势和其对物流企业的重要性, 以及其未来的发展方向——第四方物流, 并希望借此分析能够对国内尚不完善处于发展阶段的第三方物流行业有所指导性的帮助。

关键词：宝供,物流,信息管理系统,简析

参考文献

[1]雷冰玉.我国物流信息化发展问题探析[J].大众商务, 2009, (10) .

宝供的物流之道 篇3

第一个在中国运用现代物流的理念为客户提供全程物流服务；

第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网；

第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统；

第一个在中国创立物流企业集团......

鲁迅先生曾经说过：“这世上本没有路，走的人多了便成了路。”宝供的成长经历就是从脚下还是一片“杂草丛生”的土地开始的。

从宝洁的学生做起

刘武是宝供物流的创始人。不知道是不是天生就该是做物流这行的，很巧的是，刘武的名字反过来念正好是“物流”的谐音（武刘）。1992年，他承包了广州的一个铁路货物转运站，开始了跑运输的行当。1994年，美国宝洁公司进入中国市场，并在广东地区建立了大型生产基地。对于刚刚进入中国市场的宝洁公司来讲，产品能否及时、快速地运送到全国各地，是其能否快速抢占中国市场的一个重要环节，她把目光投向了刘武经营的民营储运企业，给了刘武事业生涯里最大一个契机。

被宝洁这样的一个大客户看上，使当时还处在个体户形态的刘武颇感紧张。直到后来他描述自己的第一单生意，还历历在目：“发了4个集装箱，通过铁路从广州发到上海”。“在整个发运过程中，我们是好像是在照料小孩一样，对宝洁的货物真是呵护倍至。”为了保证这次运输的质量，刘武将集装箱送上火车以后，马上乘飞机去了上海，一方面现场‘督战’；另一方面考察各个环节，拿到第一手资料，避免以后再出现类似问题。

付出的努力没有白费，刘武在宝洁这次“考试”中得了高分。尽管由于这单生意成本太高而并不赚钱，但它却为刘武承包的转运站带来了越来越多让同行“眼红”的单子。宝洁从此开始陆陆续续地给刘武加大业务量，甚至一度把自己所有的铁路货运业务全部交给了刘武的宝供储运。

“那时候我在头脑中就有了这样一个想法，”刘武说，“传统的运作方法必须改变，我必须要知道客户需要一些什么，然后想办法去满足他。否则人家又何必来找你一个小公司呢？”就是这样“客户需求至上”的想法让刘武很快就注册成立了广州宝供储运有限公司。

宝供储运刚刚成立的时候规模很小，仓库和车队都是租的，而且只有宝洁这么一家客户，只能围绕着宝洁来设计自己的业务流程和发展方向。用刘武的话说，便是先做宝洁的学生。

为了更好地满足宝洁的要求，刘武考虑了很多：铁路运输为宝洁节省了成本，但运输环节多，时间不可靠，再加上一些装卸、运输过程中的野蛮作业，残损率比较高；另外，传统的储运公司让客户觉得很麻烦，货到了以后，还要委托另外一个供应商来提货，或者派自己的人去提货，而一旦出现短少、破损，或者提货不及时等问题时，往往就会造成互相扯皮的现象。

有了问题便要解决。在宝洁的启发下，刘武决定要在全国建立一个运作的网络，以保证货物都是按照同样的操作方法、同样的模式和标准来运作，而且这样在公司内部信息沟通、协调起来也会比较方便。在宝供储运成立后的两个月里，刘武以北京、上海、广州等城市为中心构建全国性的运作网络体系，开始规模化、网络化经营。由宝供承运的货物到达目的地后，将仍然是由受过专门统一培训的宝供储运的人来接货、卸货、运货，为宝洁公司提供门到门的“一条龙”服务。

从不知道物流为何物时便开始作物流的刘武，稳稳的走出了自己公司发展的第一步。

“信息技术是我制胜法宝”

在被问到宝供物流发展壮大的最成功因素时，刘武总是归功于信息技术的应用。恰恰是信息技术的全面应用，使宝供步入良性循环的轨道。

有了宝洁这样一位大客户，生计是不用发愁了，但刘武并没有因此停下发展的脚步。“那阵子我们的业务量发展很快，全国已经有将近30万平方米的仓库，每天的发运量也非常大。我和运营部的人每天都要花很大的力气了解这些货是不是按照人家的要求在多少个钟头之内发运出去，到达目的地的时间，破损是不是在控制范围之内，有没有及时把货送到仓库去，签收情况又是怎么样等等，这实在是太麻烦，效率太低了。另外，我想通过数据分析来了解哪些方面还需要改进或者提高，但当时很难找到充足的数据。时间长了非出事不可。”

这便是低水平业务流程不能适应公司业务发展壮大的表现，刘武的担心并非多余。尽管宝供早在1996年便建立了一套基于DOS平台的用电话线连接的内部网络，以便在全国范围内的分公司之间传递一些信息，但在实际运作过程中，这种通讯方式效率低成本高。例如，总公司在与成都分公司通过计算机联系的时候，往往由于电话线路紧张而失败；另外操作复杂，稳定性差，长途电话成本高以及与客户没有“接口”等。

一个单子刘武可以自己去跟踪，现在一天可能有上百的张单子，这个问题靠人力已经是很难解决了。实际上，宝洁对这个问题的反映最是敏感。经过一年左右相对的“蜜月”期之后，宝洁对宝供储运的意见越来越大。几次向刘武投诉，批评宝供不能提供及时准确的货运信息，进而指出经他们统计，发现某地的到货时间不准时，破损率也有上升。刘武一时摸不着头脑，因为从他和业务部了解到的情况来看并不存在这样的问题。可是一看宝洁详细的数字化收货记录，顿时就傻了眼。原来有些分公司的人员利用“信息瓶颈”瞒天过海，报喜不报忧，费了很大力气统计上来的信息竟然有不少水分。

这件事除了让刘武为公司的管理再次深感担忧之外，也使他发现宝洁公司不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，还对整个在物流各个环节产生的信息非常关注。比如货物什么时候发运、用的是哪趟火车、预计何时到货、货物情况如何、有无破损、是否已经签收等等。那么，如果宝供储运可以突破“信息瓶颈”，能够实时监控各个储运环节，同时把这些信息告诉客户，岂不是一大进步？

可能连刘武自己也没有意识到，在宝洁的影响下，他的思想已经在一步步的贴近现代物流管理的概念，建立先进的企业信息系统被提上了议事日程。

1997年，刘武率先在国内建立起一套基于Internet/Intranet的物流网络信息系统，宝供总部、六大分公司、40多个运作点实现内部办公网络化、外部业务运作信息化，并实现仓储、运输等关键物流信息的实时网上跟踪。信息系统为宝供带来了一个新的营运模式，由于摆脱了过去传统的手工操作，通过数据库网络、网络传递等计算机辅助手段实现对数据的核对和整理，宝供的营运质量有了很大提高，以前货物从广州到北京需要15天，现在只要10天，在时间的可靠性方面，原来铁路能达到90%就不错了，而现在在95%以上，公路甚至可以达到99%以上。而这些主要操作全部由分公司完成，总公司业务部只负责监控，这在以前是不可想象的事。

更重要的是，系统开发了自动报表系统的生成，宝供通过将运输查询功能授权开放给客户，实现了运作信息与客户共享。这个新的“卖点”，为宝供吸引了许多新的客户，飞利浦是最典型的一个。一向与精益求精著称的飞利浦，自身信息建设已经很是完备，但与储运公司合作时，却发挥不上。飞利浦常常要求合作公司一周传真一次，一月报告一次，但仅仅是连这些简单的要求也不能实现，因此，自己的库存量有多少，进了多少货，出了多少货，飞利浦全然不知。当其物流部门负责人知道这套系统时，很快找到了宝供，两个月后，刘武与飞利浦谈判时只用了三天就拿下了这个长期大单。现在飞利浦把业务交给宝供，当天就可以知道前一天所有的库存情况了。

经过几年时间的摸爬滚打，发展到今天的宝供，已经从只有宝洁一个客户变成了拥有四十五个客户，从四个分公司变成了在全国三十一个城市都设有运作点的大型第三方物流公司。

新角色的转换？

2002年8月6日，刘武偕IBM有关负责人共同宣布宝供将与IBM合作，为企业提供供应链一体化解决方案，标志着宝供开始由第三方物流企业向供应链服务商进行战略转型。

作为国内较为成功的第三方物流企业，宝供在短期内似乎并无利润之忧。然而物流行业的整体利润正日趋摊薄却是不争的事实。随着传统行业的竞争日趋激烈，这些企业为获得竞争优势而纷纷在压缩成本方面下功夫，而储运成本在很多时候成了改造的首要目标。

刘武表示，为了确保转型，宝供目前主要采取了三个方面的措施：一是对运作资源进行整合，宝供已投资在广州、上海、苏州、合肥等地建设大型的物流基地；二是加强信息技术，目前宝供正在开发仓库管理系统，并准备实施ERP系统；三是提高人员素质，邀请专家加盟，充实物流规划方面的人员，并实施其用于加深员工对供应链认识的人员培训计划———“北极星计划”。

“这说明宝供不再满足于只是充当企业物流规划执行者的角色，进而想成为企业物流规划的参与者甚至是主要的制定者。”通俗一点的说，“就是宝供以前主要靠储运业务赚钱，以后则主要靠供应链解决方案来赚钱了。”

编辑/陈亚南

物流术语-物流管理术语 篇4

6．1 物流战略 logistics strategy

为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。

6．2 物流战略管理 logistics strategy management

物流组织根据已制定的物流战略，付诸实施和控制的过程。

6．3 仓库管理 warehouse management

对库存物品和仓库设施及其布局等进行规划、控制的活动。

6． 4仓库布局 warehouse layout

在一定区域或库区内，对仓库的数量、规模、地理位置和仓库设施、道路等各要素进行科学规划和总体设计。

6．5 库存控制 inventory control

在保障供应的前提下，使库存物品的数量最少进行的有效管理的技术经济措施。

6．6 经济订货批量 economic order quantity (eoq)

通过平衡采购进货成本和保管仓储成本核算，以实现总库存成本最低的最佳订货量。

6．7定量订货方式 fixed-quantity system (fqs)

当库存量下降到预定的最低的库存数量（订货点）时，按规定数量（一般以经济订货批量为标准）进行订货补充的一种库存管理方式。

6．8 定期订货方式 fixed-quantity system (fis)

按预先确定的订货间隔期间进行订货补充的一种库存管理方式。

6．9 abc分类管理 abc classification

将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（a类）、一般重要的库存（b类）和不重要的库存（c类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制。

6．10 电子订货系统 electronic order system (eos)

不同组织间利用通讯网络和终端设备以在线联结方式进行订货作业与订货信息交换的体系。

6．11 准时制 just in time (jit)

在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下按订单准确的计划，消除一切无效作业与浪费为目标的一种管理模式。

6．12 准时制物流 just-in-time logistics

一种建立在jit管理理念基础上的现代物流方式。

6．13 零库存技术 zero-inventory logistics

在生产与流通领域按照jit组织物资供应，使整个过程库存最小化的技术的总称。

6．14 物流成本管理 logistics cost control

对物流相关费用进行的计划、协调与控制。

6．15 物料需要计划 material requirements planning (mrp)

一种工业制造企业内的物资计划管理模式。根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序。 6．16 制造资源计划 manufacturing resource planning (mrp ii)

从整体最优的角度出发，运用科学的方法，对企业的各种制造资源和企业生产经营各环节实行合理有效地计划、组织、控制和协调，达到既能连续均衡生产，又能最大限度地降低各种物品的库存量，进而提高企业经济效益的管理方法。

6．17 配送需要计划 distribution requirements planning (drp)

一种既保证有效地满足市场需要，又使得物流资源配置费用最省的计划方法，是mrp原理与方法在物品配送中的运用。

6．18 配送资源计划 distribution resource planning (drp ii)

一种企业内物品配送计划系统管理模式。是在drp的基础上提高各环节的物流能力，达到系统优化运行的目的。

6．19 物流资源计划 logistics resource planning (lrp)

以物流为基础手段，打破生产与流通界限，集成制造资源计划、分销需要计划以及功能计划而形成的物资资源优化配置方法。

6．20 企业资源计划 enterprise resource planning (erp)

在mrp ii 的基础上，通过反馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需要进行经营管理的一种全新的管理方法。

6．21 供应链管理 supply chain management (scm)

利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。

6．22 快速反映 quick response (qr)

物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。

6．23 有效客户反映 efficient customer response(ecr)

以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。

6．24 连续库存补充计划 continuous replenishment program (crp)

利用及时准确的销售时点信息确定已销售的商品数量，根据零售商或批发商的库存信息和预先规定的库存补充程序确定发货补充数量和配送时间的计划方法。

6．25 计算机付诸订货系统 computer assisted ordering (cao)

基于库存和客户需要信息，利用计算机进行自动订货管理的系统。

6．26 供应商管理库存 vendor managed inventory (vmi)

供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。

6．27 业务外包 outsourcing

物流成本――物流管理的永恒课题 篇5

随着物流管理意识的增强和现代物流业的发展，对于物流成本的关心日渐浓厚。有关物流成本的阐述和探讨见诸于各种文章和书籍之中;企业在物流管理的实践中，也把降低物流成本作为首要任务。但是，如果细心观察一下便会发现，我们对于物流成本的认识还是比较粗浅和不全面的，用以指导物流成本管理的理论和方法还十分缺乏，对于物流成本的某些认识存在偏差。鉴于此，本文拟围绕物流成本概念和物流成本管理的几个基本问题进行初步的探讨，希望能够对物流成本的研究起到推动作用。

一、物流成本的涵义

物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，其由三部分构成：① 伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用 ② 物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用 ③ 对上述活动进行综合管理的费用。

物流成本的内涵是比较明确的，关键是在实践中，如何正确划分物流成本的范围，如何将物流成本准确的计算出来，在这方面，我们还缺乏有效的方法和操作经验。

由于缺乏对物流成本的准确把握，给企业的物流管理带来许多障碍，不利于发现企业物流运作中存在的非效率活动，也难以对物流成本进行纵向和横向的比较。因此，把握物流成本概念，不能只停留在概念本身的理解上，还必须对物流成本的统计范围，计算方法以及物流成本分析方法等有一个全面的掌握。

二、物流成本管理的意义

物流成本管理在物流管理中占有重要的位置，“物流是经济的黑暗大陆”，“物流是第三利润源”以及“物流成本冰山说”等观点都说明了物流成本问题是物流管理初期人们关心的主要问题。所谓“物流是第三利润源”，是指通过物流合理化降低物流成本，成为继降低劳动力资源和物质资源(另一种观点是：降低制造成本和扩大销售)消耗之后企业获取利润的第三种途径。正是由于在物流领域存在着广阔的降低成本的空间，物流问题才引起企业经营管理者的重视，企业物流管理可以说是从对物流成本的关心开始的。

物流成本管理是物流管理的重要内容，降低物流成本与提高物流服务水平构成企业物流管理最基本的课题。物流成本管理的意义在于，通过对物流成本的有效把握，利用物流要素之间的效益背反关系，科学、合理地组织物流活动，加强对物流活动过程中费用支出的有效控制，降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗，从而达到降低物流总成本，提高企业和社会经济效益的目的。

三、降低物流成本与企业和社会经济效益的关系

(一)从企业微观的角度看

从企业微观的角度看，降低物流成本的经济效益主要体现在以下两点：

1、由于降低了企业的生产经营总成本，从而扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。在销售收入和其他成本及费用不变的情况下，企业的利润因此会得到增加。

由经济学的基本原理可以知道，企业产品的市场价格是由市场的供求关系决定的，但价格背后体现的还是产品的价值量，即产品中所凝聚的人类抽象劳动的数量。商品价值并不取决于个别企业的劳动时间，而是由行业平均必要劳动时间所决定。当某个企业的物流活动效率高于所属行业的平均物流活动效率，物流费用低于所属行业平均的物流费用水平的时候，该企业就有可能因此获得超额利润，物流成本的降低部分就转化为企业的“第三利润”;反之，企业的利润空间就会下降。正是这种与降低物流成本相关的超额利润的存在，而且具有较大的空间，导致企业积极关注物流领域的成本管理，致力于降低物流成本的努力。

2、降低物流成本后，企业具备了产品在价格方面的优势，可以利用相对低的价格销售自己的产品，从而提高产品在市场上的竞争力。

(二)从宏观的角度观察

从宏观的角度观察，降低物流成本的经济效益体现在以下几个方面：

1、如果全行业的物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水平，那么，该行业在国际上的竞争力将会得到增强。

2、全行业物流成本的普遍下降，将会对产品的价格产生影响，导致物价相对下降，这有利于保持消费物价的稳定，提高国民的购买力水平。

3、物流成本的下降，对于全社会而言，意味着创造同等数量的财富，在物流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约，资源得到节省。

四、物流成本水平的衡量指标

1、 企业物流费用占销售收入的比重

物流费用占销售收入的比重是用来衡量微观物流成本水平高低的基本指标，不同的行业，物流费用占销售收入的比重是有差距的。一般说来，制造业的物流费用占销售收入的比重要高于非制造业，运输费用所占的比重居于所有物流费用的首位，其次是保管费用。

企业微观物流成本从物流活动的领域角度可以划分为，采购物流费、工厂内物流费、销售物流费、返品物流费和废弃物回收物流费等。

按照商业习惯，采购商品(制造企业的原材料、零部件，商业企业的采购商品)一般由供应商支付运输费用，并不计算在采购物流费用中。但是，这部分费用最终也会在产品的价格中反映出来，从而影响到物流费用的水平，对于这部分物流费用应加以特别关注。

要准确反应企业物流费用占销售额的比重，并且使不同企业之间该项指标具有可比性，首先必须明确企业物流成本的.核算范围，制定出统一的计算标准;其次，要有一套行之有效的物流成本计算方法。

2、社会物流成本占国内生产总值(GDP)的比重

社会物流成本占国内生产总值(GDP)的比重是用来衡量社会物流成本水平高低的基本指标。社会物流成本的统计范围包括三大部分，一是运输费用、二是库存维持费用、三是物流管理费用。

运输费用包括企业使用专业运输服务，支付给各种专业运输业者(包括物流子公司)的运输费用和企业使用自己的运输工具和运输设施开展运输活动所支出的费用。

库存持有费用

包括用于存货的保管费用(人工费、设施折旧、材料费、水电费等)和存货所占用资金的成本。前者包括支付给仓库企业的费用和企业自己从事货物保管所发生的费用;后者参考金融机构贷款利率和资本投资回报率确定一个固定比例，乘以存货金额。

管理费用包括用于物流管理，物流信息系统及其运营方面支出的费用。管理费用的计算可以根据历史经验确定一个固定比例，乘以运输费用和库存持有费用的总和;或确定一个固定比例，乘以制造业和流通业的GDP贡献值。

由于各个国家的经济结构，产业发展水平和物流活动效率等方面存在着差距，因此，反映在社会物流成本占GDP的比重上也有所不同。社会物流成本的统计，离不开企业物流成本的统计，只有在企业物流成本的统计趋于科学合理，并且有了一套完整的统计体系的情况下，才有可能从宏观上准确把握物流成本的水平。

现行的社会物流成本的统计方法，是站在货主企业，也就是物流需求方的角度去计算汇总物流费用的支出。社会物流成本占GDP的比重，从国际范围来看，呈现下降的趋势。这种现象首先说明，随着企业物流活动的合理化和效率化水平的提高，在创造同等规模社会财富的情况下，在物流活动领域耗费的资源得到降低，资源配置的合理化程度得到提高。导致社会物流成本占GDP的比重降低的因素主要来自以下几个方面：

(1)企业物流管理水平的提高

正如前面所讲的那样，企业物流管理的一个重要内容是物流成本管理，降低物流成本是物流管理要实现的重要目标。尽管从物流管理发展的角度来看，已经进入了物流战略管理的阶段，但是，对于物流成本管理的任务并没有完结。从某种意义上讲，物流成本管理是物流管理的永恒课题，只是在不同的时期，对于不同的企业，物流成本管理的方式、手段以及范围有所不同而已。在PD(Physical Distribution)阶段，物流成本管理局限在销售物流领域，进入Logistics阶段，物流成本管理扩展到供应物流、生产物流领域，物流总成本的意识得到增强。而到了供应链物流阶段(Supply Chain Logistics Management)，对物流成本最小化的追求，已经超过个别企业的边界，追求的是整个供应链，整个流通过程的物流成本最小化。因此，可以说，物流管理到了高级阶段，同样离不开成本这个主题。只要价格还是构成企业竞争力的重要因素，物流成本就仍然是企业物流管理不可忽视的一个因素。

正是企业物流管理不断向纵深发展，管理水平不断提高，降低物流成本的潜力被陆续发掘出来，企业物流成本水平的降低直接导致社会物流成本的降低。

(2)现代物流业的发展

物流业作为专门从事物流服务经营的新兴产业，它的出现是社会分工进一步细化的结果，是企业物流合理化的要求。现代物流业凭借其专业化的运作方式，在整合物流资源，实现物流活动规模化方面表现出强大的优势。现代物流业的发展，为企业采用外包方式推动物流合理化和效率化，继而降低物流成本、提高物流服务水平提供了条件。

(3)产业结构的高度化

不同的产业、不同的产品对于物流服务的需求内容和需求数量是不一样的。随着经济的发展，一个国家的产业结构也在发生着变化。特别是经济水平发展较高的国家，总体的趋势是，第一产业的比重明显降低，以服务业为主要标志的第三产业的比重明显提高。同一产业内部的结构同样也在发生变化，欧、美、日等发达国家第二产业中，电子产业、生物产业等高新技术产业的比重加大。这种变化，导致物流量与GDP之间的关系，由过去的那种同步、同力度增长，转向物流量的增长幅度相对放缓，甚至出现与GDP增长相乖离的趋势。换言之，由于产业结构的高度化，社会经济增长对物流量的拉动作用在减小。

体现在物流成本方面，同样会出现类似的现象。即社会物流成本占GDP的比重，随着产业结构的高度化，呈现出下降的趋势。

因此，我们在对不同国家的社会物流成本水平，即社会物流成本占GDP的比重进行比较的时候，不能够忽略产业结构变化对其产生的影响，注意来自不同主体的指标的可比性问题，避免简单地比较和轻易地下各种结论。

除了以上因素导至社会物流成本水平下降之外，物流服务本身的质量也会影响到社会物流成本水平的高低。

物流服务水平与物流成本二者之间不能割裂开来，物流成本是指在一定的物流服务水准之下的物流费用支出。物流服务水准越高，支出的物流费用自然也就越高。物流成本管理的任务是在保证所规定的对客户的物流服务标准的前提下，使物流成本最小化。

高度化的物流需求，需要高水准的物流服务做基础才可以得到满足。随着消费需求的多样化、个性化和高度化，以及由此导致的企业生产运作方式的变化，对于物流服务的质量提出了越来越高的要求。订货周期在缩短，物流的批量在减小、物流作业频率上升，物流成本也会随之加大。此外，消费者对于物流服务本身的需求量也在增多，这也会导致物流成本的上升。

根据资料显示，美、日两国的社会物流成本占GDP的比重大约在10%左右，在近一、二十年中，呈现出下降趋势。其主要原因，是企业库存规模下降带来存货持有费用的节约。

我国由于在物流成本计算和统计方面缺乏科学的方法和完整的体系，因此，目前很难准确说出社会物流成本的规模。自己还搞不清的事情，由别人推断出来，显然缺乏可信度。当务之急，是规范物流成本的计算方法，健全物流成本统计指标体系。

五、企业降低物流成本的途径

(1)树立现代物流理念，健全企业物流管理体制

企业降低物流成本首先要从健全物流管理体制入手，从企业组织上保证物流管理的有效进行，要有专司物流管理的部门，实现物流管理的专门化。树立现代物流理念，重新审视企业的物流系统和物流运作方式，吸收先进的物流管理方法，结合企业自身实际，寻找改善物流管理，降低物流成本的最佳途径。

(2)树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识

现代物流的一个显著特征，是追求物流总成本的最小化，这一点对于企业构筑和优化物流系统，寻找降低物流成本的空间和途径具有特别重要的意义。随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力，不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域，这无疑是值得肯定的。但是，在实践中发现，不少企业把降低物流成本的努力只是停留某一项功能活动上

，而忽视了对物流活动的整合。其结果，一是由于忽视了物流功能要素之间存在着的效益背反关系，虽然在某一项物流活动上支付的费用降低了，但总体物流成本并没有因此下降，甚至反而出现增加;二是将降低物流成本的努力变成只是利用市场的供求关系，向物流服务提供商提出降低某项服务收费标准的要求。如果物流服务供应商无法承受、而又可以拒绝的话，降低物流成本的努力便无功而返。

(3)加强物流成本的核算，建立成本考核制度

物流成本核算的基础是物流成本的计算，物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据，物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此，要准确计算物流成本，首先要做好基础数据的整理工作。

同时，为了保证企业物流成本的可比性，需要确定一个物流成本计算的统一标准(例如，日本原运输省在1977年制定了《物流成本计算统一标准》)，用以统一企业物流成本计算的口径。

传统的物流成本计算按照运输费、保管费、包装费、装卸费等功能类别统计，并没有与物流服务水准联系起来，也没有按顾客类别和销售业务人员类别计算物流成本，以至于物流成本上升的责任不明确。解决这个问题的途径是采用近年来日益受到重视的物流作业成本法(物流ABC――Activity-Based Costing)。

传统的物流成本计算方法，虽然通过展示成本的大小来说明物流管理的重要性，在强化物流管理意识方面起到重要作用。但是，这些成本数据在物流管理上所发挥的作用有限。尽管不少企业已经把握了物流成本，但如何在物流管理中灵活应用这些数据却遇到了难题。这说明，按照传统的计算方法得到的成本数据在解决物流管理中出现的问题上，在促进物流管理水平提高方面表现出很大的局限性。例如，在推进物流管理方面十分有效的数据，按不同的服务水平区分的物流成本，按照原先的成本计算方法是无法得到的，而利用ABC则可以掌握这个数据。通过不同作业环节的作业成本的计算获得的成本数据，可以清晰地说明物流成本增加的具体原因，从而为降低物流成本提供思路，明确降低物流成本的责任部门。

例如，导致企业物流成本上升的一个很重要的原因是物流服务水准的上升，而物流服务水准提高的原因是多方面的，其中有来自于销售部门的要求。销售部门出于获得用户的需要，会在物流服务上作出高承诺或者满足用户提出的苛刻要求(如提高配送频率等)，从而导致物流成本上升。物流部门担负着降低物流成本的使命，但是，对于自身以外原因造成的物流成本上升无法控制是物流管理上的一个大问题。在物流部门更多的时候只是物流服务的执行者的情况下，物流部门在物流管理上要做的工作是，提供不同服务水准下的成本数据，说明成本上升的原因，分清部门责任，而最终的决策由销售部门作出。

按照物流理论，物流服务与物流成本之间存在着效益背反关系，物流管理部门的任务是寻找二者的平衡点。但是，现实中要做到这一点是不大可能的。物流部门的任务是满足销售部门提出的物流需求，物流服务水准的决策权掌握在对方手里。这里的问题不是费用的大小，而是上升的这部分物流费用是由于什么原因、哪个部门的责任导致的。物流部门具有降低物流成本的责任，但是，引起物流成本上升的原因简单的讲来自于单价和数量两个方面。物流部门只能对单价，即单位作业成本负责，而数量责任则应归咎于物流的需求部门。物流部门虽然无权干涉销售部门的决定，但是可以通过向销售部门提供详实的成本数据来促使销售部门考虑物流成本对于利润的影响，而能够影响销售部门的就是成本数据。销售部门根据物流部门提供的成本资料，会重新考虑物流服务水准的设定，或是从战略的角度考虑维持现在服务水准，或是出于盈利的考虑降低物流服务水准。

(4)优化企业物流系统，寻找降低成本的切入点

对企业的物流系统进行优化，就是要结合企业的经营现状寻找一个恰当的物流运作方式。物流系统优化是关系到企业的竞争能力、影响到企业盈利水平的重大问题，应该得到企业上层领导的高度重视，从战略的高度规划企业的物流系统。同时，要协调各部门之间的关系，使各个部门在优化物流系统的过程中相互配合。

物流管理部门作为直接对企业物流系统规划和运营负责的部门，理所应当成为企业物流系统优化的主导者。优化物流系统不仅是物流部门自身的工作，还涉及到生产、销售等部门，物流部门在企业的地位的高低直接关系到物流系统化工作的质量。

宝供物流物流管理模式 篇6

目前, 我国的物流行业逐渐朝着综合一体化的方向蓬勃发展, 客户需求多元化, 而物流企业大多从事运输、储存、装卸搬运、流通加工等基础物流服务, 服务内容同质化严重, 低价竞争导致利润率低。需要物流企业积极开发高附加值的服务内容, 为客户提供个性化服务, 提高企业自身的核心竞争力。物流金融作为一个金融创新业务在我国发展迅速, 已成为物流企业和金融机构拓展发展空间、增强竞争力的一个重要领域, 也为中小企业提供了新的融资渠道。[1]物流企业是开展物流金融的核心, 其在商品货物生产流通中起着枢纽的作用, 掌握企业货物的走向、产量、价值等一系列企业信息, 这些信息又能够作为评价一家企业的参考因素, 积极主动为银行、中小企业牵线, 解决了银行对中小企业贷款中的信息不对称问题。

二、物流企业开展物流金融服务的优势

(一) 物流的优势。

物流企业的物流优势即可实现有效地对质物的监管。物流金融是利用中小企业的货物进行质押以获得贷款, 是建立在动产可监管、有保障的基础上。物流企业为其客户提供的物流服务可掌握客户货物位置、数量、体积、价值、流通等所有的情况, 因此对于流动性强的货物可实现有效监管, 解决了中小企业动产不足、信用不高产生的借贷的问题, 也确保了银行的质押物的安全、完整。现在的物流企业一般都建立了自己的信息系统, 主要包含了仓储管理系统与运输与配送管理系统, 这两个系统保证了对货物在库和在途信息的掌握。

(二) 信息流的优势。

物流企业的信息优势即能够对客户进行有效的甄选, 以确定物流金融服务的对象。在物流企业的信息系统中保存着客户大量的交易数据, 例如, 客户的产品销售信息和客户的产品销售对象, 物流企业通过对这些数据进行收集与整理, 就可以分析出客户的产品构成情况, 哪些产品的销售情况较好, 哪些产品的销售情况不容乐观, 针对销售情况好的某一类产品开展金融服务;第三方物流能对客户的下游客户数据进行掌控, 通过客户自身的服务象、服务范围, 可以按照规模大小对不同的客户进行分类, 而就可以针对不同类型的客户开展不同模式的物流金融务。这样既为自己的客户提供了个性化服务, 同时也帮助行和自己降低了开展物流金融业务的风险。

(三) 资金流的优势。

物流企业的资金优势即能够有控制还款风险。物流企业掌握了融资企业的交易数据还制了融资企业的货物, 当融资企业因各种因素不能及时还时, 物流企业在银行的授权下对货物进行变卖、回购等手段将货物折合成资金, 以保证银行和自身的资金安全。

三、物流企业的客户情况分析

物流企业的客户主要分为两类, 一类是合同客户, 另类是零担客户。合同客户, 是与物流企业签订一定期限的流合同, 在物流企业的服务范围内, 将货物全部交给盛丰流来运输, 并给予相应的运费折扣。零担客户, 即零散的户, 这类客户的发货不稳定, 货物比较零散、发货周期没有律, 于是, 运费没有优惠, 货主或是个人或是小企业或是其物流公司的客户。开展物流金融活动主要是针对稳定的、货量较大的合同客户。

盛丰物流集团是国家5A级综合物流企业, 拥有全国运营网络, 拥有的合同客户主要有:冠捷、华映科技、日立、城大通、中铝瑞闽、三星、福耀玻璃、神州数码、康奈集团、达、蒙牛、LG电子、唯品会、东碧、东南汽配、丽珠、嘉达纺等34家, 其业务量约占盛丰总业务量的60%。盛丰物流物流、信息流和资金流等信息掌握情况比较全面, 信息记连续、详细。盛丰物流开展物流金融服务拥有良好的客户信息基础, 从企业角色和业务范围进行分类, 可将物流金服务的客户分为三类。

(一) 上游供货商。

这一类客户多为生产中的中小企业为下游规模较大的企业提供产品, 面临着流动资金不足、下游企业回款期长等问题, 导致原材料购买资金短缺。以明鸿为例, 从其注册资本和从业人员来看, 其属于中小企业范围, 为雅马哈等大客户提供配件, 本身资金有限再加上大企业规范财务制度下的结算方式, 使得其生产、原料购买以及运费等款项属于先投入再回收的状态, 这样, 就产生了资金周转的问题, 后续资金不足或者是资金覆盖不全, 影响其发展后力。具有代表性的客户有:丽珠福兴有限公司、福建常盛食品有限公司、明鸿 (福州) 金属工业有限公司、福州翁财记食品有限公司、福建天诚电子科技开发有限公司、福州钜全金属工业有限公司、福州福光橡塑有限公司等。

(二) 上游出口商。

这一类客户既有商贸企业也有生产企业, 作为中小企业型的出口商, 没有话语权, 先要接受订单, 再组织生产和运输, 货物验收合格后, 才可以收到国外企业的货款, 回款周期长, 造成先期的资金不足, 带来原料购买和生产困难问题。具有代表性的客户有:福建新代实业有限公司、福州福华纺织印染有限公司等。

(三) 下游制造企业。

这一类客户主要是生产企业, 虽然为大企业, 但面临供应商的选择问题, 其产品质量和生产效率要求高, 对于原材料的供应和选择也是相应的高要求, 因此供应商选择、变更的成本高、时间长, 其需要的是长期的合作伙伴。这一类企业可利用自身的信誉为其上游供应商做担保进行融资, 保证其供应商的资金, 也保证自身的需求。具有代表性的客户是冠捷, 其合作伙伴是联想、戴尔这样的品牌企业, 因此, 其产品质量和生产效率要求高, 对于原材料的供应和选择也有相应的高要求, 其上游供应商, 要通过层层筛选, 才拥有供应商的资格。

四、物流金融的业务模式设计

现阶段, 典型的物流金融业务模式有仓单质押模式、保兑仓模式和融通仓模式三种。[2]

(一) 仓单质押模式。

仓单质押模式, 是指货物的所有者将货物存储在物流企业的仓库, 由物流企业对货物进行监管, 货主凭借存储凭证 (仓单) 向银行提出贷款申请, 银行根据货物的实际情况为货主提供相应比例的贷款。仓单质押主要是用货物作为质押获得银行的贷款, 物流企业只负责监管货物, 适用于货物易储存的企业。盛丰物流的第一类客户为上游的供货商, 属于中小企业, 可以采用仓单质押模式。各企业的产品特性有所不同, 既有可长期储存, 不易损坏的金属和塑料、橡胶制品, 还有保质期较短, 要求快速周转的食品类产品, 由于货物的属性不同, 储存条件不同, 因此相应的物流金融模式也不同。对于明鸿、钜全的金属和天诚、福光的塑料橡胶制品以及丽珠的药用原料可应用仓单质押的静态质押模式, 具体见图1。

对于常盛、翁财记来说, 由于产品是保质期较短, 要求快速周转的食品类产品, 可应用仓单质押的变式, 即在一定的价值范围内可随意置换、提取, 较为灵活, 可应用仓单质押的动态质押模式。具体见图2。

仓单质押的动态质押模式与静态质押模式相比, 事先确定质押商品的最低要求值, 在质押期间超过最低要求值的部分可自由存入或提取, 同时允许质物按照约定方式置换、流动、补新出旧。主要优势是出货限制较小, 出货更为灵活, 对于食品类保质期相同的同一批次货物有利于执行快速周转、频繁出货的要求。

(二) 保兑仓模式。

保兑仓模式, 是以客户 (买方) 交纳一定保证金, 核心企业承诺回购为前提, 银行向中小企业提供融资, 向核心企业 (卖方) 支付全额货款, 卖方出具全额提货单作为授信的抵质押物, 客户分次向银行提交提货保证金, 银行再分次通知卖方向客户发货。保兑仓则是以核心企业的信誉以及财务状况作为主要参考, 适用于为核心客户服务的企业。第二类客户属于出口商, 适用于保兑仓模式, 但是由于条件不同, 需要对该模式进行稍微改变。其实上述的模式只是一种范例, 不是将其作为一种固定的格式进行套用, 只要符合合作各方的利益, 在法律允许的范围内都可应用。具体见图3。

(三) 融通仓模式。

融通仓模式, 是银行根据物流企业的经营和信用等状况发放一定额度的资金, 全权委托物流企业向货主进行贷款。融通仓则是银行更加倚重于物流企业的信誉, 不仅靠物流企业来监管, 更是由物流企业来判断借贷对象的模式, 适用于规模大的物流企业及其客户。第三类企业即类似于冠捷这样的大客户, 像上海贝岭作为其上游供应商, 是通过了层层筛选, 才拥有了供应商的资格。所以, 冠捷的供应商选择、变更的成本高、时间长, 其需要的是长期的合作伙伴。开展物流金融可以帮助冠捷的上游供应商快速回笼资金, 保证生产经营的继续。由于冠捷实力雄厚, 业务量大, 盛丰物流还可以帮助冠捷实现JIT等先进的生产模式, 减少库存。应用融通仓模式, 可以使供应商灵活生产, 多批次少批量地供货, 减少资金限制。融通仓模式与以上模式相比, 不同之处在于银行将资金的审核发放授权给物流企业。具体见图4。

摘要：物流金融是物流企业开展增值服务、增加利润率、转型升级的重要工具。物流企业拥有物流、信息流和资金流的优势, 是开展物流金融的核心。本文以盛丰物流为例, 根据其客户的特点和业务情况, 设计了仓单质押、保兑仓、融通仓等具体的物流金融模式。

关键词：仓单质押,保兑仓,融通仓

参考文献

[1]韩弢.物流金融业务模式及风险管理研究[D].北京交通大学, 2011