柳工 绩效管理办法

柳工 绩效管理办法（通用10篇）

柳工 绩效管理办法 篇1

新招聘员工基本工资与绩效工资确定办法

（试行）

一、基本工资确定办法 执行公司薪资管理办法。

二、绩效工资确定

1、销售人员

（1）、试用期为一个月，试用期无绩效工资。

（2）、无工作经验者试用期满后每月固定绩效工资600元。（3）、有工程机械销售经验满一年者每月绩效工资1000元；从事过其它工作者每月绩效工资800元。

（4）、有工程机械销售经验一年以上两年以下者每月绩效工资1200元；从事过其它工作者每月绩效工资1000元。

（5）、有工程机械销售经验两年以上者每月绩效工资1500元；从事过其它工作者每月绩效工资1200元。

（6）、从事过工程机械销售新招聘销售员工固定绩效工资时间为3个月，3个月以后按销售提成计算绩效工资；从事过其它工作新招聘销售人员固定绩效工资时间为5个月，5个月后按销售提成计算绩效工资。

（7）、在固定绩效工资期间如实现销售，按销售提成金额的50%给予发放，固定绩效工资不变，其余50%纳入部门或分公司分配，榆林天诚柳工机械设备有限公司 内部文

新员工不再参与二次分配。

（8）、每月对销售人员进行考核，按考核分乘以绩效基数，按季度月发放。

2、配件人员

（1）、试用期为一个月，试用期无绩效工资。（2）、无工作经验者试用期满后每月绩效工资600元。（3）、有工程机械配件销售经验满一年者每月绩效工资800元。（4）、有工程机械配件销售经验一年以上两二年以下者每月绩效工作1000元。

（5）有工程机械配件销售经验两年以上者试用期满后，直接参与销售提成。

（6）、新招聘配件人员固定绩效工资为3个月，3个月后按销售提成计算绩效工资。

3、服务人员

（1）、新招聘学徒工试用期为3个月，试用期无绩效工资。（2）、4-6个月内每月固定绩效工资为400元+服务单提 成。

（3）、6个月后考核确定技术职称，按服务单提成计算绩效工资，取消固定绩效工资。

（4）、招聘的熟练工试用期一个月，绩效工资按服务单提成

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计算，试用期满后确定技术职称。

4、其它部门管理人员

（1）、试用期为一个月，试用期内无绩效工资。

（2）、试用期后确定岗位级别，按岗位级别确定绩效工资。

三、固定绩效工资考核内容

a)工作任务完成情况。权重：40% b)工作表现。包括工作态度、制度执行力、出勤。20%。c)自身提高能力。包括业务知识的掌握程度，业务技能。权重40% d)具体考核细则由部门确定。

四、考核办法：

1、部门经理确定新招聘员工月度考核任务目标。

2、以日报表、周报表与月度工作总结、平时表现为考核依据。

3、按月考核。

4、固定绩效期满后执行员工绩效管理办法。

5、本规定从2012年1月起执行。

2012.1.1。

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员工绩效管理办法

（试行）

一、目的及适用范围

为了对员工进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用，以激励员工的工作积极性和创造性，提高员工素质能力和工作绩效，体现多劳多得、少劳少得的分配原则，特制定本管理制度。

本制度适用于公司除总经理以上的所有员工

二、组织机构

1、绩效考核领导小组

组长：吴鑫

副组长：吴康平

张有春

成员：谢志银

刘挺

韩霞

李明

下设办公室：张有春

张宗雁

三、职责

1、组长是绩效管理的最终责任人。组织对直接下属（部门经理）进行考核之外，还赋予其他重要职责：

制定各部门绩效考核细则与各部门月度考核任务目标。

审批员工考核管理制度。

审批员工考核标准。

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审批考核结果运用方案。审核处理绩效申诉材料。

监督和指导行政人事部组织实施员工考核工作。

2、副组长协助组长完成以上工作。

3、办公室是考核员工的组织部门：

负责编制和修订员工考核管理制度。

负责编制和修订员工考核标准。

负责对考核者进行培训，通过对考核者培训来帮助考核者正确实施员工考核制度。

负责审核汇总和分析考核结果。

负责拟定考核运用方案。

负责员工考核结果归档和保管。

四、具体组织实施：

各部门成立绩效考核小组，职责：负责提出所属员工的岗位职责、绩效考核任务目标，执行考核、组织考核沟通、分析考核结果、上报考核材料。

1、销售部：组长：吴康平；成员：各产品经理，文员一名（乔慧珍）。参与考核人员：各产品经理、所有销售员、销售部文员。

2、配件部：组长:韩霞;成员:杜爱平，文员一名（李庆梅）。参与考核人员：配件部副经理、公司配件部所有人员。

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3、服务部：组长：李明；成员：康改林、服务主管，文员一名（）。参与考核人员：服务部副经理、服务主管、服务部文员、所有服务员。

4、信管部：组长：刘挺；成员：朱学彬、文员一名（）。参与考核人员：除信管部经理以外所有人员。

5、财务部：组长：谢志银；成员：孟宇军、一名文员（）。参与考核人员：除财务部经理以外所有人员、含分公司出纳。

6、办公室：组长：张有春；成员：张宗雁。

7、各部门经理、分公司经理由公司绩效考核领导小组考核，负责提出所属考核人员业绩考核任务目标，执行考核、组织考核沟通、分

析考核结果、上报考核材料。

五、考核办法：

1、员工工作任务目标的确定：各考核小组为所属员工提出岗位职责，确定月度考核内容与考核任务目标。

2、员工工作业绩的储备与收集：各考核小组建立员工工作业绩档案，包括月度工作计划、月度工作总结、绩效考核表、绩效面谈记录、绩效考核汇总表。以上工作各部门指定一名文员具体负责。

3、考核程序：每月1号所有员工向所属考核小组提供上月工作总结和本月工作计划，2--6号各考核小组审核员工的上报材料，组织考核、面谈。7号各考核小组上报公司绩效考核领导小组绩效考核汇总表，经

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总经理审核批准办公室备案存档。

4、考核周期与绩效工资的计算发放：绩效考核以月度为周期，绩效工资按季度发放。

5、绩效工资的计算与发放：绩效考核领导小组在每个季度第一个月10号前根据每位员工的绩效提成和绩效基数计算出绩效工资并报董事长和总经理审批。

六、绩效奖金基数设置

1、销售人员、配件部、信管部以考核周期提成作为奖金基数。

2、职能部门员工、专职司机以职务，岗位级别确定考核周期奖金基数。

3、服务人员以考核周期服务单数量的提成与外修费的提成确定奖金基数。

七、绩效考核管理办法：

1、按月考核，以公司财务结账日期为准，对员工的关键业绩指标、工作表现等方面进行综合考评，考核主要是通过直接上级与下级在考核前、考核中和考核后充分沟通，双方确认。

2、绩效工资发放办法：销售部、配件部、每季度发放所得绩效工资的70%，剩余30%年终发放；

3、服务人员、其他人员按季度考核后全额发放。

3、考核结果运用

（1）考核结果与绩效奖金挂沟。

（2）计算方法 所有人员绩效计算办法：

绩效奖金基数X 50%X考核分数+ 绩效奖金基数X 50% =实得奖金数

备注：

1、分公司经理由绩效考核领导小组考核。

2、管理人员指财务人员、办公室人员、服务文员、服务经理、副经理、整机文员。

3、专职出纳由财务部考核。

4、兼职出纳由财务部和配件部双方考核。

八、绩效面谈

直接上级在绩效考核结果出来后须及时与所有直接下属进行绩效面谈，并填写《绩效面谈记录表》，通过面谈反馈使被考核者能够了解自身的能力现状和不足并提出改进意见。见《绩效面谈表》

九、本制度从2012年1月起执行。

经办：办公室 签发：

2012.1.1

柳工 绩效管理办法 篇2

甲方（简称使用方）：省道307线锡白公路土建工程第十一合同段项目部

乙方：（简称出租方）：

根据甲方工程施工的需要，乙方申请并征得甲方的同意，自愿将自己拥有（负责）的如下机械设备租用给甲方在施工生产期间使用，经双方协商，愿意签订如下合同协议。

第一条、设备名称、数量、型号、技术状况：ZL50型柳工装载机壹台。

第二条、租用时间：从 2009年9月8日至甲方要求退场日期为止。

第三条、租用地点： 省道307线锡白公路土建工程第十一合同段项目经理部。

第四条、租用方式：（1）、按天租用；（2）、按计件租用；（3）、按月租用（4）、按计量租用，选择（3）、按天租用。

第五条、计价计酬办法：按天租用，每天租金600元/月（大写：陆佰元整），按实际发生天数结算。

第六条、价款结算及付款方式：完工结算。

第七条、税金由乙方承担，食宿由甲方承担。

第八条、双方的责任及其义务：

（1）、甲乙双方在签订合同后，甲方根据工程开工及工程

进展情况，可在需要乙方进场时，通知乙方。机械调迁费由乙方承担元（大写： ———），乙方根据甲方的通知日期应立即进场，否则视作乙方违约。

（2）设备进场安全等问题均由乙方负责，出现事故一切均由乙方自行解决。

（3）乙方机械车辆在施工期间应服从甲方管理人员的工作调度和安排。如果乙方借故停机或怠工，造成的损失均由乙方承担。甲方有权终止合同，并且由乙方承担其给甲方造成的工程延误损失。

（4）乙方机械自己组织进场后，应有一定的经济垫付能力以及现场组织管理能力，乙方机械的主燃油由 甲方 承担，副燃油由乙方 承担，甲方原则上根据能力予以提供方便。但乙方要保证施工现场的整洁、文明、安全生产的需要。

（5）施工期间，乙方要保证所有投入机械的完好率，若有机械故障，乙方应尽快修理解决，甲方酌情予以协助，但一切修理费用（包括配件等费用）均由乙方负责。

（6）乙方所有人员在施工期间，应遵守国家法令、法规及社会综合治安条例，应遵守甲方制定的各项管理制度和规定，应遵守自身机械操作规程及管理法规，否则造成一切后果及事故，其费用均由乙方自己承担，甲方不负一切责任。

第九条、违约责任：甲乙双方应遵守合同各条款的规定，若有违约，一切责任均由违约方承担。

第十条、乙方机械必须满足合同所要求的定额指标，否则甲方有权下调合同价或终止合同。

第十一条、乙方必须交纳第三者责任保险，费用由乙方自理；乙方必须交纳车辆座位保险，每车（三个座位）交纳三万元人民币的每个座位保险，乙方机械设备牌照及人员的手续、证照等必须齐全，否则由此产生的责任和费用由乙方承担。

第十二条、双方签字之日起生效。

第十三条、未尽事宜，甲乙双方协商解决。

第十四条、本合同一式四份，甲方项目部、财审部、工管部各一份，乙方一份。

甲方：省道307线锡白公路土建工程第十一合同段项目部（盖章）

甲方代表：

年月日

乙方：

（盖章）

乙方代表：

绩效--员工绩效考评管理办法 篇3

1、第一章 总 则

第一条 为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。

2、第二章 考核范围

第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

3、第三章 考核原则

第三条 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

第四条 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。

第五条 考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。

第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。

4、第四章 考核目的

第七条 各类考核目的：

1.获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；

2.获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；

3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

5、第五章 考核时间

第八条 公司定期考核，可分为月度，季度，半年，考核,月度考核以考勤为主。

第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

6、第六章 考核内容

第十条 公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。

第十一条 公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。

7、第七章 考核形式和办法

第十二条 各类考核形式有：

1.上级评议；

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2.同级同事评议；

3.自我鉴定；

4.下级评议；

5.外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

第十三条 考核形式简化为三类：

即普通员工，部门经理，公司领导的评议。

第十四条 各类考核办法有：

1.查询记录法： 对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计；

2.书面报告法： 部门，员工提供总结报告；

3.重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。

柳工 绩效管理办法 篇4

也许是你的老总参加了一个获益匪浅的培训，或者看了一本让他拍案叫好的管理书籍，或者听了某位“高人”的指点„„于是绩效管理这个鲜亮的“西方美人儿”，便获得了他的青睐，并被他带回了公司打算隆重的许配给各个部门和员工。通常多数的老总会将为这个“美人儿”打扮和说媒的重任交办给人力资源部门或总裁办来做，出手阔绰的公司还会专程请来几个“外来的和尚”进行配合，于是在奋战多天后终于完成了一套很细致全面、隆重华丽的制度办法作为绩效管理这位新娘的嫁衣。接下来，你所在的部门领导在左思右想后选择了你来具体负责这项新任务，你也就有了一个类似“绩效管理专员”的新名字，遇到好的公司，为了让你更有积极性地照顾和调教好绩效管理这个“美人儿”，使各级领导和员工都能满意，还可能会给你加薪或提级来鼓励你。

别以为你得到了一个好差事。其实，当大家揭开新娘的红盖头，从此过上柴米油盐的日子后，发现这个绩效管理并不像他们之前听说的那个金发碧眼的美人儿。这个新媳妇实在是个惹人厌烦又头疼的女人，因为大家每天不能随心所欲地安排自己的工作了，做什么都得有计划，还得制定每项工作的目标，她还得让人力资源部或总裁办这个娘家定期要求“丈夫们”填报很繁琐的表格，检查是否负责任地在按计划过日子，如果哪位丈夫不幸没有完成预期的任务指标，还得扣工资，虽然做的好也会有奖励，但这个奖金多数情况下都只能够塞牙缝，更加要命的是在媳妇们的管理下各位“丈夫”还得拿到一起去对比评估，一定要分个三六九等„„于是大家就都开始向你齐声抱怨，还有强烈要求退婚的，大家的不满直接导致你的上级和上上级对你工作能力的质疑，也对这桩婚事是否真的“门当户对”产生了疑问。

如果你不幸遭遇了以上困境，那么，你也就从一个有着“绩效管理专员”头衔的先进人物，摇身一变成了一个“得罪人的小倒霉蛋”。小倒霉蛋如何脱困？如何将绩效管理在企业内部成功地推行下去呢？以下就是本人总结的几项在企业内部为推行绩效管理破冰的招数：

一、培养和锻炼正确的认知力

如果你是临危受命，初出茅庐，那么首先就必须对绩效的基本知识、理论要有个全面正确的认知。没有哪个大学单独将绩效管理作为一门专业课来讲的，所以你就需要给自己选择三、四本“教科书”精读一下，《绩效！绩效！》（巴克沃）和《绩效管理的魔方》（赵日磊）一西一中两本写绩效管理思想理论的书本人认为是非常值得一读的，另外可以根据自己在绩效管理技术方面比较弱的方面选择一到两本实用类工具书。谨记多则不宜，而且一定要选“名门正派”的。

需要学习的第二项内容就是熟悉你所在公司的各部门工作和各项业务。将各部门的职责说明书、公司每年的经营业绩考核指标的内容以及公司三年战略规划书尽快熟记下来，个人认为是一个快速了解公司业务非常有用且必要的途径。另外虽然人力资源部属于行政职能部门，但作为绩效专员就需要尽量的弥补在公司专业技术方面、市场方面欠缺的基本知识。

以上提到的两点，其实比较简单，只要我们做个好学生就可以做到了，但这还不够，我们更要锻炼的是对自身角色的认知：绩效管理专员不仅仅是做绩效管理工作的，不仅仅是人力资源部或综合部的一员，也不仅仅是一名没有管理头衔的普通员工。

因为绩效管理在企业中的重量级地位，因为绩效管理本身对于企业和员工的巨大的影响力，这就决定了绩效管理专员的角色的特殊性以及这种角色所赋予我们工作中应该树立的高标准、高要求，进而需要我们必须站在更高的层面、更全局的角度对经营管理现状、对公司的战略发展以及领导层的管理方针和意图进行认知。因此，看待绩效管理涉及的方方面面的问题以及矛盾，就不能简单的去归结为绩效管理的问题，就不能只站在人力资源管

理的角度来分析，更不能只考虑客户、基层员工或者管理者单方面的意见及得失，如此这般，作为一名“小小”的绩效管理专员所提供的建议、所做出的决策、所采取的方法才有了更客观更广泛更深刻的影响力。

二、四两拨千斤，借力打力

善于运用绩效管理赋予的权利，以政策为盾，用制度说话。因为绩效管理专员的职位低，显然是说了不听，说了不算，如何让绩效管理制度推行下去，建章立制就非常必要了。所以一定要把公司的绩效管理办法、绩效管理实施细则或操作手册写好，由公司一把手签发下去，责成各单位、部门好好学习，并将绩效管理的实施效果列为各级管理者的任职考察考核指标之一，就会省了很多劲儿，也免了很多的口舌之争，关键是能更有力地强行将绩效管理体系推行下去。

制度、办法发下去了，还有一项基础工作是非常必要的，就是从职位管理入手，对现有职位说明书进行梳理，做好职位分析，对人岗匹配情况进行重新的调整，如果你们公司刚刚做过这项工作，那恭喜你不用再劳神劳力了，但如果你所在的公司还没有建立比较完整的职位管理体系，或者已经3年以上没有做过职位梳理和优化工作了，就需要你来建议尽快启动这项工作，虽然工作很费时、很艰巨，看似在做职位管理的事情，但对做好员工的绩效管理工作却意义重大。

都说绩效管理是“一把手”工程，公司的高层应发挥自始至终的精神支柱的作用，所以争取领导层的重视与支持是绩效管理体系能否顺利推行下去的关键所在，因此，在各种公司重大的会议上，在给领导准备的讲话稿中，或跟领导提议：在会议发言中表示对实施绩效管理的支持，并对参会人员提出相关要求，借领导的影响力提升绩效管理工作的影响力。

三、化有形为无形，心中有而手中无

最上层的练级招数，当然是软功的修炼，通过谆谆善诱、潜移默化的推动和影响，以促成绩效管理体系的成功推行，在此，总结以下三点，希望能给同仁们一个参考。

理解并帮助员工改善绩效管理的被动处境，引导员工主动地和他的上级沟通，提示员工关注自己的绩效表现和绩效评估结果，通过提高员工的主动性，给管理者的一个反向作用力，由下而上推动绩效管理工作的实施。通过涉足其他部门的相关管理工作，让其参与到绩效管理中来，一切涉及绩效考核、奖惩等方面的制度政策出台，一定要事前争取其相关部门与你这名绩效管理专员沟通，相关文件一定要经你们人力资源部会签，防止“多张皮”现象出现。

培训和宣贯是永远要做的，但其方式可以多种多样，无孔不入：比如可以在公司电子邮件设置中把绩效管理的定义作为一个签名，这样每当你给各级领导和同事发邮件时，就是一次告知；可以给所有领导派发绩效管理相关的有趣的书籍；邀请各级管理者亲自为员工讲授绩效管理知识；把绩效管理制度、摘要做成备忘便签打印出来给分发给大家。

最后，推荐我曾在所服务的公司建立的两个工具：一个是利用公司内部办公系统，创立了绩效管理电子期刊，号召大家将看过的绩效管理相关的好文章、工具、课件上传，并开办了绩效管理的BBS.第二个工具是“阳光工作日志系统”，员工可以利用这个系统按日、按周填写日常的工作计划和完成情况，本部门领导及同事都能通过此平台看到员工的日常工作，上级领导可以对下属工作进行及时交办，且能直接利用手机终端进行在线处理。日志的使用，对员工日常工作进行了细致记录，培养了员工时间管理和计划能力，特别对一直不好评估的职能部门员工的绩效，提供了详实的依据。

是绩效管理，不是绩效主义 篇5

“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?专家的解析是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：”业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。‘如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。“天外伺郎说。

的确，如果简单地将绩效管理视为“业务成果与金钱报酬直接挂钩”，将绩效管理变成绩效主义，无异于刎颈自戮，

那么，真正的绩效管理该是怎样的呢?摩托罗拉公司的管理案例，或许能给我们一些启迪。摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个持续不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

1、员工应该完成的工作(组织目标);

2、员工所做的工作如何为组织目标的实现做贡献;

3、员工现有的工作能力与所要完成的工作目标之间是否有差距，差距多大(行为目标);

4、通过具体的内容描述确定怎样才算把工作做好;

5、员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效;

6、如何衡量绩效;

7、确定影响绩效的障碍并将其克服;

8、制订员工职业发展的短期目标与长远目标。

摩托罗拉的绩效管理始终将员工和企业的发展绑在一起，实现的是公司与员工的共同成功。

绩效考核管理办法 篇6

绩效考核管理办法

第一章 总 则

第一条 为客观、公正地评价员工的工作情况，肯定和体现员工的价值，规范公司绩效管理体系，实现公司经营目标，特制定本办法。

第二条 坚持公平、公正、定量与定性相结合的绩效考核原则。第三条 考核对象：各部门经理（正、副）；一般（主管、助理）员工。第四条 考核目的：为员工轮岗、晋升、绩效工资分配、奖金发放提供依据。

第二章 绩效考核组织机构及职责

第五条 绩效考核小组

一、小组成员为：集团总裁，副总裁，总裁办主任，人力资源经理。

二、选任集团总裁为考核小组负责人。

三、考核小组职责：

1、绩效考核管理制度及相关制度的修订、审批。

2、绩效考核指标、考核结果的评议和审批。

3、员工绩效工资的调整和考核等级比例的确定。

4、员工考核申诉的最终处理。

第六条 集团人力资源部是公司绩效考核工作具体的组织部门，主要职责有：

1、负责绩效考核管理办法的编制、修改。

2、组织指导各部门负责人落实岗位绩效考核指标、目标值过程管理。

3、制定考核指标评分原则，并对考核过程进行监督与检查，收集考核意见并分类汇总。

4、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚，对考核情况进行通报。

5、为员工建立考核档案，作为薪酬分配、职级晋升、岗位调整、员工培训和荣誉评比的依据。

内蒙古万铭实业（集团）有限责任公司

第三章 考核体系

第七条 绩效考核周期

每半年为一个考核周期。（即：上半年1-6月，下半年7-12月）第八条 绩效考核时间

考核时间由每年的6月20日和12月20日开始，考核打分时间共计10天，人力资源部在29日回收考核表并进行数据统计，最终结果在每年的7月10日和次年的1月10日前完成。第九条 考核指标：

考核指标分为六项，即：部门内部考核指标、能力指标、工作品质指标、工作效率指标、行为准则指标和述职报告（一般员工为工作总结），满分合计为20分。第十条 绩效考核计算方法

直接上级打分（20）*60%+绩效考核小组打分（20）*40%=绩效考核总分（20）

第四章 考核程序及办法

第十一条

一、考核主体

各部门经理（正、副）；一般（主管、助理）员工

二、考核程序

1、工作总结和述职报告在考核当月的20日前提交给直接上级领导；

2、直接上级领导依据绩效考核评价表，给予逐项打分；完成后交由人力资源部。

3、绩效考核小组依据绩效考核评价表，给予逐项打分；完成后交由人力资源部。

4、人力资源部将回收的考核表按照绩效考核计算方法核算，将最终的考核结果备案，作为员工轮岗、晋升、绩效工资分配、奖金发放提供依据。

第五章 考核结果的处理

第十二条

所有员工考核结果换算成百分比后直接与其绩效工资挂钩，为了使考核结果呈正态分布形态，本绩效考核采用强制分布的方式对考核结果进行强制分类，具体标准参照下表：

内蒙古万铭实业（集团）有限责任公司

S类（优）不超过被考核人数的10%，不足1人的可视为1人； A类（良）不超过被考核人数的50%； B类（中）不超过被考核人数的50%；

C类（差）不超过被考核人数的20%，不足1人的可视为1人。

第十三条 直接上级必须负责对C类员工进行面谈，人力资源部可对其面谈结果进行跟踪。

第十四条 各级根据考核结果，提出相应的整改措施。以便在下一绩效考核周期取得好成绩。

第六章 申诉与处理

第十五条 提交申诉

被考评人如对考评结果不认可或持有异议，可以采取书面形式向总裁办提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第十六条 申诉受理机构

总裁办是考评工作的日常办事机构，一般申诉由总裁办负责调查协调，提出建议。绩效考核小组是员工考评申诉的最终机构。第十七条

申述处理流程

申诉事件受理后，首先由总裁办对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门领导进行协调、沟通。不能协调的，总裁办上报绩效考核领导小组处理。第十八条 申诉处理时限

总裁办应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人。

第七章 附则

绩效考核管理办法 篇7

一、总则

1、本管理办法的主导思想为建立一种以收入提成为主导的绩效考评机制。

2、该考评机制以客观指标与主观指标相结合，以客观指标为主的原则。

3、该考评机制以建立一只“稳定、团结、高效、奋进”的团队为目标。

二、绩效薪酬的计提方法

1、原则上按照业务收入的一定比例确定项目的总提成。对于预结算编制项目、全过程跟踪项目按照3%-8%的比例；审计项目基础收费按照5%比例提取，审减部分按照8-15%的比例提取。具体比例根据项目难易程度、市场情况、时间长短、背景等因素确定。

2、原则上计提比例在项目确定后，开始实质性工作前明确。

三、绩效薪酬的分配原则

绩效薪酬包括：部门管理提成、项目管理提成、业务执行提成、复核提成四部分组成。

1、部门管理提成按照部门收入1%记取，分配给部门经理。

2、管理提成按照总提成的10%计取，分配给项目经理。

3、业务提成按照总提成的85%计取，分配给业务执行人员。具体的分配方式由项目经理提出分配方案，经项目负责人和技术总监审批后执行。

4、交叉复核提成按照总提成的5%计取，分配给交叉复核人员。

5、绩效兑现方法

1、每季度兑现提成的50%，年底兑现提成的另外50%。

2、因个人原因在项目执行中途离职者，将不参加项目绩效考核。

6、执业质量考核

1、以各单位工程总造价为考核单元，偏差低于3%者为合格，偏差在3%-5%（含3%和5%）期间为不合格，偏差比例超过5%为严重不合格。

2、对于不合格的预结算，不纳入绩效核算；对于严重不合格的预结算，双倍扣除相应绩效提成；复核人员相应扣减复核提成。

柳工 绩效管理办法 篇8

人力资源的刷新与审视

现今，各行业都面临较为复杂的局面。在这个不确定性的时代，行业红利正在消失，拼组织红利的时候到了。

微软CEO

纳德拉：“每一个人，每一个组织乃至每一个社会，在到达某一点时，都应点击刷新，重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义“。

企业绩效管理，背后的逻辑？

绩效管理，因不易落地执行常被人诟病。即使如此，人理资源管理者也要重视企业绩效管理。毕竟，它直接影响了企业的的营收和未来持续性表现。

1、企业绩效管理，面临的主要困难和挑战：（1）60%的企业，难以确定绩效考核指标及具体指标值得一提的是，很多公司甚至难以区分组织绩效与个人绩效。比如，从战略层-组织功能-绩效落地，系列过程中缺失了诸多环节，最后导致了组织绩效与战略、核心职能、组织流程均无关，纯粹为个人绩效的现象。（2）30%的企业，绩效管理与实际作用脱节。例如，薪酬结构、培养机会、晋升机会等。

（3）23%的企业，绩效考核流于形式；40%的企业，绩效结果与人员薪酬、晋升、培养等联系不够紧密；30%的企业，缺乏合适的绩效管理工具或者管理系统。2、企业绩效管理中面临的现象：（1）绩效管理=绩效考核？人力资源管理者都应清晰认知：绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节。

①

绩效管理：各级管理者和员工为达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理者扮演“教练”的角色，通过与员工持续的沟通、指导、帮助、支持员工完成工作任务。因此，绩效管理的特点： 1）绩效管理强调组织目标、个人目标的一致性；2）强调组织和个人同步成长、共同提高，形成“多赢”局面；3）在绩效管理的各环节都要管理者、员工共同参与赋能，体现了“以人为本”的思想。

②

绩效考核：企业绩效管理中的一个环节，在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为、工作业绩产生正面引导的过程和方法。管理者扮演“裁判”的角色。重点在于考核、着眼于员工绩效的改善。因此，绩效考核的特点：

是管理过程的局部环节和手段

侧重于判断和评估、考核结果量化

仅出现在员工特定的时期

考核结果与员工利益密切相关

（2）绩效管理=OKR？当你的认知超过大多数人时，别人看到的是现象，你看到的是背后的逻辑。谷歌OKR引入者John

Doerr:“在谷歌公司，我们习惯于从战略角度进行思考。通过使用所谓的“目标”和“关键结果”工具来帮助我们进行沟通、量化，并实现那些宏大的目标“。3、企业绩效管理的爬坡过程（1）第1阶段：创立期没有绩效管理或者流失形式（2）第2阶段：考核导向只关注目标和指标的完成考核，如纯结果导向的KPI考核（3）第3阶段：过程导向开始强调和注重目标的过程管理，并基于目标进行绩效评估和管理，如基于BSC的KPI绩效管理，阿米巴模式（4）第4阶段：敏捷绩效目标管理与绩效评估分开，鼓励员工自驱动，以发展为导向，做整体的铺盘。如基于OKR的敏捷绩效管理，韩都衣舍小组制、合弄制…  4、建立全面绩效管理循环（1）什么是绩效？绩效＝有价值的成效/行为代价（2）影响员工绩效的因素是什么？人力绩效之父,吉尔伯特。在其关于职场绩效问题的相关研究中，他识别出六大类影响职场绩效的因素，并在此基础上建立了先技控、再人控的模型。吉尔伯特行为工程模型（BEM）微调后，环境因素：信息、资源、奖励/后续结果个体因素：知识/技能、能力、动机 美国工程院士，迪恩博士为全球几百人做过调查，得出以下结论：BEM模型

·

环境因素：

①

数据、信息和反馈

35%②

资源、流程和工具

26%③

后果、激励和奖励

14%

BEM模型

·

个体因素：

①.知识技能

11%②.天赋潜能

8%③.态度动机

6%因此，70%-80%的参与对象认为环境因素是最大的绩效障碍。（3）你需要的不是一个绩效工具，而是一套相对完整的目标和绩效管理逻辑与机制。①

老板成熟度——

企业家

or

生意人生意人：朝令夕改，会在不同的阶段反复挖掘商机。企业家：注重承诺，有真正的使命愿景和价值观，胸怀基业长青的雄心和准备。②

人才成熟度——人才密度、自驱力/创意精英人才密度:

密度若低于5%，几乎很难撑起全面绩效管理，可以断定管理者缺乏全面的绩效面谈、反馈的能力。自驱力/创意精英：员工是一自然体，想按照个人理想、想法实现自己的抱负。

③

组织成熟度——靠个人能力、有流程标准具有标准化流程工具、方法论的企业成熟度相对较低。因为，经典实战均是依靠个人能力完成的，但个人能力没有转变为组织能力。成熟度很高的企业能把个人能力在实践中逐渐沉淀成组织能力，转为完整的、可复制的流程、方法、工具和标准，从而形成良性的系统，把很多人能力积淀与组织内部，成就组织智慧。④

业务成熟度——从0—1，从1—N部分企业的老板、人力资源管理者、员工都无问题，但存在业务问题。业务探索是“从0到1

“还是“从1到N

“？ 因此，我们要识别业务类型，成熟业务或者新业务。针对不同业务应采取相应的方法，具体业务具体分析。5、全面绩效管理体系 基于上述辩证，可以把全面绩效管理体系作为一支“火箭”团队而构建。

（1）绩效基础

(燃料)业务成熟度、组织成熟度、人才成熟度

老板成熟度（2）绩效工具

（第一级火箭）选择适合公司的绩效工具，例如MBO、KPI、OKR、阿米巴、合弄制…同时，把绩效做成一个闭环，要有绩效计划、过程辅培训、整体绩效评估，将结果落实到个人、组织部分。一般而言，企业先有组织绩效，再有个人绩效。（3）绩效流程（第二级火箭）——

全面绩效管理罗盘 ①

绩效计划从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，是经营业绩计划过程；而对于员工而言，则为绩效计划过程。绩效计划是绩效管理体系的首要步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段。通过它可以在公司内建立科学合理的管理机制，能有机地将公司利益和员工利益整合于一体。

设计绩效计划要与与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。

战略：有清晰的战略和战略地图

指标：把战略分解到员工日常行为

运营：建立组织会议与沟通机制

赋能：有清晰的资源匹配和赋能计划

②

绩效辅导能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，能把管理者与员工紧密联系在一起，有利于建立管理者与员工的良好关系。领导力：懂得如何建立信任与及时反馈。管理者有责任帮助下属完成绩效目标，及时纠正员工的偏差，尽早找到潜在问题以便在变动复杂前将其很好的解决。因此，HR要不断对强化业务管理者去的绩效辅导力与领导力。关键对话：组织有效的绩效反馈面谈、绩效发展面谈。管理者和员工要有关键对话。力图通过面谈使得员工了解组织的目标和方向；多让员工谈个人想法和做法，了解其心态变化，及时把握员工绩效提升方向和关键点，保证WDP的落地。知识管理：懂得如何提炼最佳实践并传播。给员工提供技能和知识支持。大绩效工具鼓励管理者将反馈周期缩短到即时反馈，帮助员工矫正行为。③

绩效评估组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对员工的工作能力、工作业绩进行评估。评估内容以岗位的工作职责为基础确定。但要注意遵循下述三个原则： 周期：评估周期标准化，清晰回答时间界限进行评估数据：评估数据可信化，可获取数据源并核定KPI流程：评估流程透明化，有清晰的评估和申诉流程 ④

绩效应用将绩效流程赋能组织应用和个人应用三大方面：组织绩效:

有效应用于战略复盘、组织沉淀、人才盘点个人绩效：有效应用于薪酬激励、晋升发展、赋能提升（4）绩效文化（第三级火箭）--——

持续精进、自我驱动企业使命、愿景、价值观、行为准则

业绩效管理，如何破局？

全面绩效管理的破局点（1）建立全面绩效管理循环你需要的不是一个绩效工具，而是一套相对完整的目标和绩效管理逻辑与机制。

①

老板成熟度：诚信的企业家、朝令夕改的生意人；②

人才成熟度：人才密度、自驱力/创意精英；③

组织成熟度：靠个人能、有流程标准；④

业务成熟度：从0-1、从1-N。（2）构架战略和战略地图①

如果你不知道要去哪里，那什么风都不会是顺风。战略目标，是企业整体发展的根本方向，企业整体发展的总任务和总要求。战略原则，让员产生清晰认知并达成共识，通过绩效关联与员工日常行为结合。例如，《华为基本法》围绕公司战略目标解码，而各部门孤立地建立KPI指标。战略实施，是否与员工紧密相关。②

持续成功＝战略×组织能力

战略

愿景、使命和价值观：战略理念，我们成为什么？

战略目标：我们的发展是目标？

业务发展战略：我们要怎么做？在哪做？组织能力：组织管理的问题？企业战略把领导者思想书面化，使企业和员工达成共识，打造一套组织人才闭环助力领导者贯彻落实战略、构建组织能力。

战略举措和核心能力打造培养：如何保障战略目标的实现？应对竞争需具备的核心能力打造？

战略支撑：如何保障战略的落实？

③

绩效计划的基础逻辑

使命/愿景/价值观

使命:

我们为什么存在？愿景：我们希望什么？价值观：什么对我们最重要？

公司战略和战略地图

战略：我们的对策战略地图：诠释战略

发展规划和计划

KPI指标体系

平衡计分卡：指标和重点

目标值与行动方案

目标值和战略行动方案：我们需要做什么？

员工日常行为

个人目标:我需要做什么

战略成果

满意的股东、愉悦的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的工作团队

（3）人力资源是CEO第一工程建立人力资源管理的逻辑和实操规则认知，并提升人力资源部的地位。历史为证，HR专业能力的提升与业务价值紧密相连。①

60-80年代：员工是会偷懒的劳动力HR

执行者、人员行政管理，仅做基础的行政管理。②

80-90年代：员工是生产要素，是资源HR

作为专家，从事人力资源管理，链接HR与业务的桥梁。③

21世纪：员工是资本，会增值HR作为业务合作伙伴。战略人力资源管理，业务线经理与HR人员的合作伙伴关系。对HR部门、HR专业人员及HR的实践活动进行梳理，创造、激发并提升组织能力。（4）做好赋能诸多管理者缺乏了责任边界管理、辅导、教练的意识与能力。问题不会因指标的量化而消失，所以，管理者要能解决问题，做好赋能。举例，负面辅导——没有反馈或反馈不当综艺节目中餐厅第三季，黄晓明做老板时“我不要你觉得，我要我觉得…就是反馈不当的表现，身为管理者没有做好赋能。（5）培训倒逼标准建立①

选择更好的发展平台②

改变老板的意识和想法，帮助他建立人力资源的管理逻辑和基础③

通过培训倒逼标准、成熟度的提升 例如，京东三大战役——专业人才发展与知识贡献项目首先，成熟度来源于内部。管来者发现各个模块里做的最好的牛人。然后，训练他变得更牛，并成为专家，进而成为内部培训师。最后，把总结提炼他们的经验，研发课程并分享给更多的员工。①

发现牛人开展发掘牛人活动、各部门推荐等 ②

训练牛人如何成为专家？、成为内部培训师、研发课程

③

通用绩效考核管理办法 篇9

第二条 适用范围

公司全体员工。

第三条 考核分类

一、试用考核

1、新职员一般有三个月的试用期

2、新员工试聘期间按公司《员工手册》可以请事假和病假，但试用期按请假天数顺延。试用期上班不足三天的职员要求辞职，没有工资。

3、新职员在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，公司有权随时予以解聘。

4、试用期的考核

A、新职员在试用期满后，行政人事部将《员工转正考核表》发给试用的新员工，新职员根据自身情况，实事求是填写表中的“评核内容”和考核内容中的“自评部分”。

B、部门主管根据新职员在试用期的表现，公正地评分并写出初核评语。

C、行政人事部根据新职员在试用期间的出勤情况，如实地填写考勤状况。

考核结果将根据初核评分和考勤状况来确定。

5、转正

用人部门根据考核结果，在新职员试用期满之后一周内，做出同意转正，延长试用或不拟录用的决定，并将该《员工转正考核表》报请部门主管、行政人事部经理审批。

6、提前结束试用期

在试用期间，对业务素质、技能、工作适应能力及工作成效特别出色的新职员，试用部门主管可以提前结束试用期，并将《员工转正考核表》报请行政人事部经理、总经理批准（表附后）。

7、在试用期内，对明显不适合某岗位或不适合录用的职员，试用部门可以提前向行政人事部提交报告，经部门主管或行政人事部批准后，安排在其他岗位试用或提前辞退试用职员。

8、考核结果的评定

A、考核办法采用项目评分发进行，考核内容分成优秀、良好、一般、差四个标准，每个标准限定一个最低分数，下一个标准的最低分数到该标准的最低区域为分数选择区间。

B、考核结果的评定标准：

考核结果95分以上 按期转正 晋升工资2级；

考核结果85—94分 按期转正 晋升工资1级；

考核结果75—84分 按期转正 不予晋升工资；

考核结果60—74分 延长试用期；（70-74分延长试用一个月；65-69分延长试用二个月；60-64分延长试用三个月）

考核结果低于60分 试用不合格，不予聘用；

二、平时考核

1、各部门主管对于所属人员应就其工作业绩、态度、能力按月进行考核，其有特殊功绩者，应随时报请奖惩。

2、行政人事部，对于员工假勤奖惩应统计详载于人事登记表内，并提供考核的参考依据。假勤奖惩的加扣分标准如下：

A、迟到、早退，每次扣1分。旷工每次扣10分。病、事假每次扣0.5分。

B、警告、申诫每次扣2分。小过每次扣6分。大过每次18分。降级每次扣30分。

C、嘉奖每次加2分。小功每次加6分。大功每次加18分。

三、季度考核

季度考核按季度进行。如经决议无必要时可予以取消季度考核。

四、年中考核

年中考核于每年6月底进行，如经决议无必要时可予以取消年中考核。

五、年终考核

1、员工于每年12月底举行总考核一次。

该考核得分=(该元月～12月考核总分)÷122、考核时，担任初考各部门主管应参考平时考核记录及人事记录的假勤奖惩，填具考核表送主管经理复审。

第四条 考核为自1月1日起至12月31日止。

第五条 考核等级

一、优秀：考核90分以上。

二、优良：考核75分以上。

三、及格：考核60分以上。

四、差：考核40分以上。

五、极差：考核39分以下。

第六条 办理考核人员应严守秘密，不得营私舞弊或遗漏。

第七条 年终考核时，有下列情况之一者，其考核成绩不得列为优秀。

一、所请各假（不包括公假）合计超过人事规定请假办法规定日数者。

二、旷工日数达到2天以上者。

三、本受记过以上处分未经抵消者。

第八条 考核程序

一、普通职员由部门主管初核，部门经理复核。

二、部门主管由部门经理初核，副总经理复核。

三、部门经理由副总经理初核，总经理复核。

公司绩效考勤管理办法 篇10

一、总则

（一）为进一步增强员工纪律性，加强企业内部管理，并使其符合管理体系要求，特制定本办法。

（二）公司全体员工（除公司领导、副总、总监及经总经理特批人员除外）实行指纹考勤制，一天打三次（上午上班，下午上班、下班各打一次）员工上下班时必须自觉考勤。

（三）考勤管理部门为公司人力资源部。

二、工作时间

（三）公司实行每周五天工作制，工作时间不超过40个小时制度。

1、夏季工作时间（5月—10月）上午8：00—12：00下午15：00—18：00。

2、冬季工作时间（11月—次年4月）上午8：00—12：00下午14：30—17：30。

各项目员工实行灵活工作制度，每周五天工作制，项目负责人可根据实际情况灵活安排工作时间和休息时间。

（四）总经理实行不定时工作制度，上下班不实行签到签退。总经理的专职司机实行不定时工作制度，但外出需向行政部经理说明去向。

三、考勤管理

（五）迟到、早退：上午上班打卡超过上班时间10分钟为迟到，下午上下班严格按规定时间考勤。提前下班为早退。8:41-11：59打卡为旷工半天；上午旷工，下午15:01-17：59分打卡按旷工一天计算。迟到、早退每次扣5元，一个月累计迟到、早退5次按旷工半天计算，依次累加。

（六）未打卡者扣罚标准界定：

1、时间界定

（1）未获得提前书面请假批准手续或未经部门负责人书面批准，不上班或离开工作岗位。未打卡处罚：基层员工未打卡一次扣罚30元/次；中层管理员工未打卡一次扣罚50元。

2、旷工处罚：员工无故旷工，旷工当日无工资，取消当月全勤奖，并扣工资100元/天；当月无故旷工达5天者，全年累计旷工15天，给予解除劳动合同关系。

（1）假期届满后无特殊原因，也未获得部门领导批准而不按时上班者。

（2）不服从分配，不到新岗位报到者。

（七）公司高级管理员工外出办理事情，需向总经理说明；部门经理（含）以下员工外出办 1

理业务前须向本部门负责人或分管领导说明外出原因及返回公司时间，向人力资源部备案，否则以办理私事处理。上班时间擅自外出办理私事的，以旷工处理。

（八）项目负责人需离开工作岗位休假或回公司总部办事的，一天以内（含一天）向分管领导请示，一天以上两天以内（含两天）向分管领导请示同意后，向公司人力资源部备案。离开项目三天以上（含三天）者，则需公司领导审批同意，方可离开。

（九）公司高层管理者每周至少需三天按时上下班。

（十）员工因公事不能按时到岗或需提前离岗，未能及时按指纹考勤者，当事人应在当天电话请示部门负责人，经同意后，三个工作日内由部门负责人在外勤单签字确认，交人力资源备案。

(十一)部门负责人因公事外出则要求请示分管领导同意后，注明外出原因，五个工作日内当事人持外勤单请分管领导签字确认，交人力资源部备案。

（十二）员工因公到外地出差等原因未能及时考勤的，应在出差归来后的五个工作日内持出差申请单由部门负责人签字证明，部门负责人出差应由分管领导在其出差申请单上签字确认，报人力资源部备案。

（十三）员工事实上已上班，但忘记打卡的，可由其部门负责人在未打卡证明单上注明具体事由，并签字确认；负责人做好监督核实工作，严禁包庇下属的违规行为，经发现，将受到与被包庇者相同的处罚。

（十四）因考勤机故障无法正常考勤，由人力资源部专人负责考勤。

四、考勤奖惩

（十五）公司设立全勤奖为100元/月。

（十六）获全勤奖标准：月内上班达全勤者即月内应出勤天数全勤，即可获得月全勤奖；（十七）有以下行为者将取消当月全勤奖：

（1）月内有请假、旷工、怠工、罢工行为者；

（2）月内迟到、早退超出3次。

（十八）试用期员工不享受全勤奖；

（十九）当月提交《离职申请书》者，次月不计发全勤奖。

五、附件

（二十）本管理办法自2012年9月1日执行。

（二十一）本管理办法解释权归人力资源部。