无为管理的内涵

无为管理的内涵（精选8篇）

无为管理的内涵 篇1

第一层责任：决策者

在绩效管理过程中，决策者作为企业的掌舵者，以下工作是必须承担的，也只有最高管理者才能承担：

（1）沟通组织的愿景和方向

最高管理者有责任清楚地告诉组织的成员：我们要去哪里？要去干什么？为什么？怎么去？这是大家把力往一个方向使的前提条件。作为一个船长（最高管理者），如果你不能告诉大家要去哪里，那么根本不可能到达目的地，也没有人愿意追随你。

（2）建立组织内部的信任

一方面是成员相信领导者，相信公司，相信公司的事业与理想是伟大的，相信领导者的人品与才能是优良的；另一方面是团队之间的相互信任，最高管理者应该鼓励建立内部的相互信任，减少内耗，而不是恶意利用下属之间的竞争来获得个人的控制与权威（这是一些高层最擅长的手段之一，本质上是把个人权威凌驾于组织利益之上）。内部信任的建立是一个长期的过程，体现在管理者的日常行为中，以及行为习惯的层层向下传播的过程中。

（3）在困难中坚持

公司执行力最重要的体现就是最高管理者的坚持。在目标计划执行过程中碰到困难时领导是否坚持；在绩效考评过程中碰到困难与反对声时，领导是否能坚持；在企业价值观与情感冲突时，领导是否能坚持；在长期目标与短期利益冲突时，能否坚持。企业的执行以及绩效系统的执行，需要从公司最高管理者就培养一种坚持的执行文化。领导者对未来事业的坚持，在关键的、危难的时刻，会成为组织最宝贵的力量，它可以力挽狂澜，使组织置之死地而后生。在一个动荡的环境中，人们往往面临诸多诱惑，在企业发展路径的选择上，是否能杜绝浮躁，坚持培养自己的核心能力，迎接市场发展的机会，是企业制胜的关键。最高管理者往往为组织责任的履行牺牲个人的情感诉求，但是，这同时也将培养出一种更高层次的革命情感，是一个管理者情感强度的历练过程。

（4）建立并关注绩效系统的持续改进

最高管理者最有条件掌握企业最重要、最全面的信息，也最有机会透视整个企业系统的结构与问题。绩效管理体系的建立、发展与变革都需要从系统的角度作出判断。从评估系统与组织文化的融合性，对评估模式的选择，公司目标计划的制定，考核过程的推动，绩效沟通辅导，到考核结果的应用，无一不需要最高管理者的关注、决策和参与。外部环境在变化，公司战略与文化在变化，组织能力在变化，哪个阶段需要什么样的绩效管理系统？哪个阶段绩效管理系统将作出哪些调整，以适应战略发展的需求和内部系统的特性，这些都需要公司最高管理者亲自关注和把握。比如有的企业在最开始的阶段，可先把营销人员与生产人员等容易量化的岗位考核起来；但是到一定阶段，可能会发现原来的绩效指标已经没有驱动作用，因此需要全面检讨企业系统的问题，需要全面关注各种能力的发展，于是全面推行KPI考核，在企业各部门、各职能系统均进行目标管理；也许，进一步的发展又会发现长短期利益如何平衡，结果指标与过程指标如何平衡，财务指标与非财务指标如何平衡等问题，企业这时可能会引入平衡计分卡，以取得企业的均衡与持续发展。在考核的方式上，对高科技企业的技术研发团队，可能采取的是能力评估，而不是目标考核，可能采取团队考核，而不是考核到每一个人。也许对于某些特定的团队，由于规模太小，环境变化太快，采用的是粗放式的绩效管理，没有具体制定每个人的KPI，只需从一些定性的维度进行评估。在矩阵式管理结构中，将采用与职能式管理完全不同的指标设计与评价方法。也许某个地方的文化是典型的集体主义文化，这时团队指标的考核效果就会好于个人指标。而在具体执行的过程中，总会有制度与文化不一致的地方，总会有个人利益与组织利益的矛盾，这时，绩效管理是否能顺利推行，公司最高管理层的态度和决策将起到关键的作用。因此，在绩效系统建立与持续发展的过程中，所有重要的判断与选择，重要的执行过程，都需要最高管理者的持续关注与参与。

第二层责任：一般管理者

大多数的管理者，无论是某一专业职能的主管，或是某一事业部门的主管，或者是某一流程段的主管，他们都是企业内部系统的中间环节，是公司与员工之间的桥梁。一般管理者在绩效管理中的基本责任如下：

（1）视绩效管理为根本的管理责任

企业的管理某种意义上就是绩效管理。各级主管都是绩效责任的承担者。从某种意义上说，不重视绩效管理就是没有明白管理的含义。GE原总裁杰克・韦尔奇就曾说他40％时间用于绩效评估。

很多管理者认为绩效管理是人力资源部的事情。他们组织工作的方式不是通过计划目标来进行，而是想到什么管什么，不断给下属安排零散的任务，不断出现问题，再不断救火。

没有计划就没有管理，管理从过程上讲就是通过对目标与计划的实施和控制来实现的，而绩效管理就是系统地进行目标和计划管理、过程辅导、结果控制与反馈，并将考核结果进行应用的过程。然而，能够视绩效管理为管理者的根本责任的企业和管理者在目前看来还是难能可贵的，每位主管都是绩效管理者的观念的建立还需要一个过程。

（2）与组织意图保持一致

一般管理者在工作汇报关系中所处的环节决定了：要取得良好的业绩，需要与上级、与组织的发展方向保持一致。公司作为一个整体，有公司层面的目标与战略，每个部门工作业绩的体现，最终要体现到对公司总体战略和业绩的贡献上，而不仅仅是部门或个人认为的业绩。职能部门的领导可能会非常强调职能角度的标准和利益，也许从职能的角度来看取得了不错的成绩，但总体上却可能是与公司的发展战略背离的。市场环境的快速变化，要求各级主管应与上司保持良好的沟通，及时传递、掌握相关信息，把外部的压力与变化转化为内部协调一致的行动。管理者有责任时时思考如何通过自己的工作贡献支撑上级以及公司的目标，思考如何分担上级和公司的压力；有责任提醒上级其工作角色不易把握的重要信息、战略执行的风险。

（3）深刻领会自己在流程与运营中的作用与意义

无论职能型的组织，还是流程型组织，业务总是按一定的流程实现。管理者就是这些流通管道的建立者和疏通者，需要关注运营各环节是否能够正常地运转，管道是否堵塞；哪些管道是多余的，可以删除；哪些管道走了弯路，可以走近一些；还有没有更好的方案，可以节省设备与能源。

有的管理者可能是具体流程管道的某一段，他们要对本段管道的流量、质量负责，不能因为本段管道的流量而影响整条管道的速度，不能因为本段的质量而导致下游的污染。他们要监控给下游输出的产品是不是良好的，还要考虑到上下游管道之间的衔接，看是否有缝隙和遗漏，并进行提前预防与及时补救。管理者需要从组织系统的角度来关注内部流程管道的合理性，而不仅是埋头执行具体的动作；管理者需要建立对流程、对工作负责的责任意识，应解决具体工作流程中发生的问题，而不是像传话筒一样等待领导的决策；管理者应建立起内部客户服务意识，并通过流程、团队指标的设置来强化这一路径；管理者应建立个人的价值贡献体现在流程输出成果的价值观念，通过业绩贡献来体现个人价值，而不是一味迎合领导的喜好。

（4）做好对下属的绩效管理

首先，要为部门选拔、培养出胜任岗位要求的人员。这一方面需要招聘时对应聘者的素质进行评估；一方面需要进行入职培训，以及在职培训（包括满足类及提升类培训）。如果人员不满足要求，或不愿意从事现在的工作，那么其它努力的效果都将微乎其微。

其次，要有效地分解部门目标。一方面是部门承接好公司及流程方面的目标，一方面是将部门的目标分解落实到部门内的单位和个人。目标分解并不是简单地按数字拆分，关键是找出达成目标的路径、方法，再按这些路径、方法分解下去，找出下一层次的目标。比如控制成本1000万，并不是简单将成本分摊到下面每个单位100万，而是分别从不同职能来寻找方法与策略：从采购的角度如何通过材料价格降低及材料替换进行控制，从研发的角度如何减少开发费用及改进产品功能进行控制，从市场的角度如何通过产品的升级进行成本的降低来控制。部门指标的分解是公司责任得以落实的关键，这不仅仅是技术，更是一种艺术，它体现在如何根据事情的轻重缓急来判断和使用有限的资源，而不仅是静态的理论求解的过程。

再次，要客观公正地评估下属的业绩。有些指标是可以用数据表示的，如销量、产量、成本、利润等，相对容易衡量；而另一些指标，如团队合作、能力提升、满意度等，采用的是分级评分的方式，衡量的难度会大一些。不同的岗位之间指标很难进行比较，考评指标的效度也可能大小不一致。由于种种问题的存在，考核的公平不仅是一种技术上的公平，因为技术上的公平永无止境，而管理总是在有限的投入下来保障公平。实际操作过程中公平源于两个方面：一是上司对下属工作的掌握与理解，以及对公司价值导向的把握；另一方面，也是更重要的，是上司要以公正之心对下属进行评估，对所有的下属所使用的尺度是一致的，并且是稳定的；这样才能建立下属对上司的信任，才会相信评价结果的真实性；做到这些，就算有一定的误差，下属也会理解上司，认为这只是个人理解的问题，而不是针对某个人的特殊处理。

最后，要培养管理者的情感强度。很多管理者可能从业务骨干提拔起来，或天生内向温和，或由于种种原因，难以说不，难以对下属进行严格管理。在绩效管理过程中，难以对下属的业绩进行区分，难以将下属工作中的问题指出，并给予指导。这些都是管理者情感强度缺乏的表现。从中国的传统文化来看，含蓄会更美一些；直接面对往往会给大家带来伤害，给人际关系带来裂痕。但是如果总是含蓄，总是回避，可能就会影响到职责的履行。如公司要求考核按比例排序，但由于主管没法给下属打出低分而不能执行，那么整个考核体系就受到破坏。当然这里也可能是其他原因，如主管水平根本就不足以区分下属业绩，或者是不认同这样的做法等。但是，绩效管理的过程，是将工作放在台面上说话的过程，需要直接针对工作说明意见，这需要一种对工作负责任的态度，需要一定的情感强度来支撑工作的责任，支持原则、制度的执行，否则，就不可能具备执行力，就不是称职的管理者。

第三层责任：HR部门专职绩效管理人员

专职绩效管理人员的绩效和价值是通过公司绩效管理系统的效果来体现的，其扮演的是专家和组织推动者的角色。

绩效管理作为一个专业，必有其科学性与合理性。比如我们用一把尺子去测量一个钢管的直径，那么由于温度、环境、材料等原因，尺子本身的精度是存在误差的，我们叫做系统误差；而不同的人用同一把尺子、或在不同的时间去测量同一个钢管的直径，可能测量误差是不一样的，我们叫做随机误差。专职绩效管理人员的存在就是要尽量降低系统误差，使尺子变得精确；同时也能够在一定程度上教会人们规范地使用尺子的方法，尽量降低随机误差；从而增加测量的信度和效度。

在绩效管理过程中，专职绩效管理人员一方面要教会人们如何去制定指标。指标的设置相对于我们所要测量的东西，总会存在失真。比如我们想测量客户满意程度，通常会使用客户满意度指标，但如果客户非常不满意，他可能连不满意的事实或意见都不愿意告诉你。比如我们测量市场的增长，可能用销售额的指标，但也许你用销售额的指标测量得到的结果是公司业绩增长100％，而市场平均增长率可能是200％；销售额增长了，市场的相对地位落后了，竞争能力也下降了，其实销售额在这里并不能真正衡量我们想要的东西。这在人事测量上就是观念效标与测量效标的差异。指标如何去接近我们想要衡量的东西，衡量我们想要的结果，这是专业的绩效管理人员要去研究的事情。

此外，专职绩效管理人员还要帮助大家建立系统的观念。公司的运营是一个整体，公司目标的分解与内部协调一致是系统功能良好发挥、组织机体健康运转的基本要求。组织冲突存在的一个重要原因就是目标、任务的冲突。如果组织的目标是协调一致的，责任是明确的，组织的内耗将会减少，系统的效率就会提高；同时由于目标的一致性，还可能带动由于文化、流程等方面原因导致的冲突的解决和减轻。建立内部一致的目标体系，让组织内各单位、各岗位都把主要精力投入到正确的事情上，才能有效提高整体效益。

专职绩效管理人员还要教会大家平衡长短期的目标与利益。德鲁克曾说过管理者要管理时间，要管理企业的今天和明天，要在今天和明天之间取得平衡与发展。今天流行的平衡计分卡，某种程度上也是这种思路的延续。

作为绩效管理的组织推动者，专职绩效管理人员，需要将绩效管理作为一个项目进行管理，将项目推动和体系改进的过程视为变革进行管理。专业知识让我们知道绩效管理的原理，知道绩效管理应该是怎样的，它的发展方向是什么。但我们面临的组织却不是一个理想的模型，一个简化的模型。任何一种管理理论的产生都有其特殊的背景；已经形成的理论与方法对现在的组织是否适用，还要分析其文化背景、人员等方面的差异。在不同的组织可能采用不同的策略。比如有的组织可能更适合革命式的推动，推倒重来；而有的组织可能更适合改良的方式，温和地进行；有的组织可能采取自上而下的方式，而有的组织可能采用自下而上的方式；有时是全面铺开，有时是先试点，再推广。这些都需要专职绩效管理人员作出分析判断。

在推动的过程中，需要充分考虑人的因素。包括如何去形成组织推动的力量与氛围，如何去让广大员工参与并获得认同，如何去平衡变革过程的利益分配，如何去化解变革过程的人际冲突。在推行的过程至少要让多数人感觉到所要做的事情要么是对大多数人有益的，要么是对组织总体目标有益的，要么是对未来发展有益的，否则，推行的过程将会遭到巨大的阻力。没有大多数人的参与和支持，变革与推动注定要失败。而沟通对于组织推行来讲，将是一个有用的方法。如何去制定沟通的策略，如对沟通方式的选择，是书面、会议，还是个别沟通；以及什么阶段安排什么样的沟通，都是一个很有讲究的过程。

专职绩效管理者对员工绩效的管理，是通过对管理者的管理来实现的。专职人员在人力上是有限的，直接面对员工的精力也是有限的。因此，除培训、宣传、辅导、答疑等方式与员工接触外，专职管理人员需要清醒地认识到，对员工绩效的管理是通过对管理者的管理来实现的。有的企业人力资源部门在抓绩效管理时把过多的精力投入到对员工的辅导上，甚至去帮员工制定指标，而对部门经理的管理与培训力度却很小，这是绩效管理的一个误区。因为专职管理人员不可能去帮每一个人制定指标，也不可能去深入了解那么多业务的细节。指标最终是由上下级沟通制定的，专职管理人员主要是提供专业方面的指导并进行过程监督。最重要的是要抓好各级管理者，要教会他们绩效管理的方法，包括目标的制定，过程的辅导，绩效面谈等具体环节；同时要通过各种办法让管理者意识到绩效管理是每位管理者的基本责任。只有管理者有意识地投入到绩效管理的工作中，并掌握了方法与技巧，员工绩效的管理才能成功。

做好绩效管理需要多方面的知识：绩效评估模式的选择需要对组织文化有基本判断；绩效管理体系的设计需要对公司的管理体系及其相互关系有清晰的认识；公司考核指标的建立需要对公司战略与商业模式的理解；各部门各岗位考核指标的设置需要对公司运行各职能有较为详细的了解；考核过程的管理以及沟通辅导等需要对管理理念与技能有清晰的认识；考核结果的应用需要对激励系统的设计有深入研究；绩效项目的推行需要具备项目管理的基本能力；绩效项目的效果评估需要洞察人们的心理与认同。如果绩效管理人员的工作经验仅局限于人力资源部门，而又不注重交流学习，将很难获得以上知识与技能，那将是绩效管理工作推行的一大障碍。专职绩效管理人员要成为专业绩效管理人员，免不了一个积极实践的过程。

第四层责任：普通员工

由群体变为有机的组织，实现整体的价值大于个体价值之和，是管理的基本目的，也是组织作为一种社会单元存在的理由。宏伟的战略与奇妙的商业模式，最终都需要每一个员工的努力来实现，统一到一个系统架构下的员工所付出的有效努力汇聚成组织的总体价值。

在绩效管理过程中，员工需要承担什么样的责任呢？一方面是员工对绩效管理作为一种方法的理解与掌握；另一方面是支撑这种方法的素质与能力的提升。

在绩效管理的过程中，员工需要做的是什么呢？首先，在目标设定时，下属需要根据自己对工作的理解，与上司一起来沟通确认个人对组织的贡献方式，明确自己的工作目标与重点。其次，在考核周期内，员工应该为自己承诺的目标去克服困难，努力达成；在执行过程中需同时关注个人目标与团队目标的达成，要学会积极寻求帮助，并协助他人完成任务；同时需要不断回顾、反省目标制定的基础与资源配置，必要时可以申请配备资源和调整目标。最后，进行自我总结与评价，充分听取他人意见，发现差距和不足，并与上级沟通制定改进计划。

达成工作绩效的基本业务技能、能力与底层素质，是决定绩效的驱动因素。为了提升绩效，员工需要有目的地去补充专业知识，提高综合能力，进行行为与态度的重新塑造。在员工的学习成长中，除了工作中的锻炼，参加公司的培训，接受相关人员的指导外，建立自我导向式的学习非常重要。自我导向式的学习，就是结合工作过程中遇到的问题，以及自己未来的发展规划，建立学习的目标，自动自发地通过多种方法有目的地学习各种知识与技能。有的人看起来很爱学习，一辈子都在看书，但却得不到什么学习的成效，一种主要的原因就是没有建立基于解决问题的结构化的学习模式。你也会发现有的人局限于某一种特别的经验，比如某个企业的工作经验，某一家的思想，而机械地照搬和应用到当下的工作，或是应用到不同的领域，这种学习只是形式上的学习，自己经历了一个世界就认为所有人的世界都是一样的。对于学习，不仅要爱学习，更要会学习，举一反三，融会贯通，更需要有开放的心态，才能博采众长，汲取智慧，透过现象看清本质。

员工绩效管理的理想状态就是：员工进行自我管理，各司其职，公司无为而治。员工在绩效管理中的责任，就是管理自我、提升自我。

[无为而治的管理理念]

无为管理的内涵 篇2

一、校长“无为型”管理的内涵、特征

1.基本内涵

校长“无为型”管理的内涵是指在学校管理中, 校长把学校工作中的一些程序化事情交给下属处理, 校长要把握好学校发展方向, 制定赏罚分明的规章制度, 学校的办学理念能够被教师所认同并变成自己的行动目标, 同时探索师生努力工作、认真学习的动力源泉, 激发师生的内在潜力, 使其自觉、主动地工作学习。校长的“无为型”管理主要针对的是学校中一些细微繁琐重复的事情, 这些事情校长不去处理其他人一样可以处理好, 无需校长一定出面解决, 还给校长更多的时间思考学校重要的、非常规性、全局性事情, 以便校长更好地领导和指挥学校的发展。

2.基本特征

(1) 敢于放权、善于放权。

一个把权力看得很重、事必躬亲的人无法成为“无为型校长”。校长善于做到“君无为而臣有为”, 挑选出能出色完成不同工作的人才, 充分发挥各个层次人员的积极性和创造性, 而且能做到不拘一格重用人才。只有这样校长才能做到自己“无所为”, 而学校“有所为”。

(2) 目标管理。

校长运用目标管理的方法能使教师在参与制定目标的过程中感到工作的兴趣和价值, 也满足自我实现的需要。在工作过程中教师更愿意充分发挥自己的积极性、创造性和主动性, 因为教师参与制定学校目标, 赞成学校目标的内容, 学校目标也体现了自己的目标, 学校目标实现, 自己的目标也就实现。因此校长只需要支持、引导、鼓励教师为实现自己的目标而努力, 当教师和各级管理人员的目标实现时, 学校的共同目标就实现了。此时真正出现校长“无为”管理下学校蓬勃发展的景象。

(3) 重视制度建设。

校长重视制度建设包括两层含义, 首先是重视制定制度。就是校长要从学校的实际出发, 在开学前对学校方方面面的事情、对学校全体教职员工的权利与义务, 制定比较完善的制度。除学校的特殊事情之外, 教职员工的行为就要严格遵守学校制度。其次自觉遵守制度。在遵守制度过程中校长面临制度权威和校长权威的问题, 自觉遵守制度对校长来说需要校长摆正自己的位置, 承认制度的权威, 只有校长承认制度权威才能为按章办事提供依据, 也为校长的“无为型”管理创造了条件。

二、校长“无为型”管理对学校管理的意义

1.使教职员工能更好地发挥主观能动性、挖掘自身潜力, 促进学校的发展

当教师事事处于被约束地位时, 难免会产生压抑感、厌倦感、甚至讨厌学校。在这种情况下, 教职员工的积极性、主动性、创造性、工作热情就相应地受到压抑和削弱。而校长“无为型”管理所强调的是:校长不宜过多干涉管理对象, 让被管理者各自在工作中发挥聪明才智和主观能动性, 这样被管理者就能使潜藏于身上的巨大能量充分发挥出来, 更好地完成工作任务。邓小平提出的区域自治和一国两制方针就是我国政府成功地运用“无为”管理的很好例证。

2.校长的“无为型”管理方法更有利于校长集中精力思考学校长远发展战略和规划

校长要“有所为, 有所不为”, 在程序化的事情上“有所不为”, 在非程序化的事上“有所为”, 只有程序化的事上有所不为, 才能保证在非程序化的事情上和学校长远问题上真正有所作为, 这叫“抽身谋大事”。 因为一个人的精力是有限的, 只有集中精力才可能出成果。而学校里事情又特别多 (如人、财、物、德、智、体) , 如果校长事必躬亲, 即使有分身术也忙不过来, 所以说学校需要校长“无为型”管理。

3.符合我党提倡的从群众中来到群众中去的领导理念

在学校实际工作中, 校长相信自己的智慧和谋略, 事无巨细地一定要自己说了算, 这就背离了从群众中来到群众中去的领导方法和工作方法。校长的“无智, 故能使众智;无能, 故能使众能;无为, 故能使众为”, 突破个人智力、能力、作为上的客观限制, 通过“使众智”、“使众能”、“使众为”, 从而达到无为而治的高超境界。

三、校长“无为型”管理的成长策略

1.学校形成科学的管理机制

遵循教育规律, 建立科学化的管理机制, 为校长“无为型”管理提供机制保障。在科学管理方面, 从“人”而言, 学校领导要善于将自己的办学目标转化为被管理者的目标, 形成具有内驱力和凝聚力的管理核心, 同时学校各级领导努力使学校形成学习气氛浓厚、内耗很少、各司其职、人尽其才、团结一致、和谐融洽的局面;从“制度”而言, 学校要建立一整套科学合理的管理制度, 克服管理过程中的人为因素造成的随意性, 使学校各项工作有条不紊地进行。

2.教职员工注重校园精神文化建设

校园文化包括校园物质文化、校园制度文化和校园精神文化。校园精神文化有两个显著特征:一是渗透性。它渗透到校园人的学习、工作、生活、交往关系等等具体行为的方方面面。二是超越性。它渗透在校园人的具体行为之中, 又超越于具体行为之上, 制约着校园人的行为倾向。校园精神文化对校园内每个成员产生巨大无形的感召力, 所有人、物、精神、制度之间也相互影响。这种全方位、无形的传递影响, 有“无为而治”之效。良好的校园文化具有教育功能、凝聚功能、激励功能、控制功能和无为而治功能, 为了校长“无为而治”管理顺利进行, 全校教职员工要积极倡导和培育良好的校园精神文化。

3.教师不断地学习、提高素质

教师不断提高政治素质、专业素养、职业道德, 一方面提高了教师的教育教学能力, 培养、造就了一支为实现学校目标而具有献身精神的、高素质教师队伍;另一方面, 优化了教师群体, 对那些工作上缺乏主动性和创造性, 行为上缺乏自控性的教师产生危机感。此外, 学校还要不断招聘一批有责任心、事业心、进取心、能力强的教师。教师综合素质的提高是校长改变教师心智模式、建立广大教师共同愿景的前提, 也是校长“无为型”管理形成的基础。

4.校长培养“无为”管理意识和“三心”

校长要有意识地学习“无为”的理论和策略同时增强“无为”意识。校长的“三心”是指校长具有强烈的事业心、责任心、进取心, 强烈的事业心是推动校长前进的巨大动力和精神支柱, 是校长成就事业、成长进步的动力源;责任心是校长忠诚于人民教育事业, 做好一切工作, 决定自己发展的前提素质;进取心是一个人不断成长、不断取得新成绩的直接动力, 是成功的起点。校长的“三心”是校长不懈努力工作、开拓进取、挖掘自身全部潜力实现校长“无为”的内驱动力。

5.校长增强民主意识

校长“无为”管理的方法之一就是实施民主管理, 推进民主决策。校长要认识到教师是学校的主人, 要认真倾听他们的意见, 同时认识到教师对学校的管理具有知情权、参与权、评判权、表决权等等, 在学校的管理中教师要充分行使自己的权利。校长与教职工一道制订工作目标, 分析实现目标的有利条件和不利因素, 以及克服困难的具体措施, 坚定实现目标的信心, 并定期检查指导帮助, 促进学校目标的实现。

6.校长塑造人格魅力

校长的人格魅力潜移默化地影响他人, 此影响力一旦形成就具有稳定性、长期性、深刻性。 具有人格魅力的校长一般具有如下几点:一是性格方面:校长性格开朗、积极进取、心胸宽广, 有着大海一样宽广的胸怀, 能容纳百川。二是素质方面:谦虚、正直, 有出色的公共交际能力, 亲近下级、主动关心教职工的生活, 工作务实、言必行、行必果。三是能力方面:校长要能够高瞻远瞩、统揽全局、运筹帷幄、大胆改革创新为学校的长远发展做好规划。

摘要：道家提倡的“无为而治”, 并不是一种无所作为懒汉式的管理方式, 而是“为无为, 则无不治”的积极进取的管理理念。“无为而治”是校长管理的最高境界, 应该是校长所追求管理的理想境界。科学管理的机制, 加强校园文化建设、增强民主意识、培养“无为”管理意识“三心”, 塑造校长人格魅力, 才能实现校长“无为”管理。

关键词：校长“无为型”管理,特征,策略

参考文献

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管理的“有为”和“无为” 篇3

作为宁波方太厨具公司总裁的茅忠群，内向、理性，似乎过分谨慎。受惠于“学好数理化，走遍天下都不怕”的茅忠群曾与父亲——享有“世界点火枪大王”的茅理翔签订协议：一是搬家，把企业从小镇搬到慈溪开发区；二是搭新班子，父亲的老部下一个不要：三是“闹独立”，项目决策自己说了算。

在茅忠群看来，首先，作为浙江人和宁波人，自己天生具有商业的基因；其次，茅家做企业比较早，自己耳濡目染；再次，既然父亲已是“王”，所以茅忠群决定投笔从商时就决心不再做点火枪业务。

“重新寻找项目花了大半年的时间。”茅忠群说。在这半年里，除了找项目，他就在父亲的飞翔公司”闲逛”：“体验父亲的管理，找感觉。后来经过体验，和部门经理也比较熟，和他们打成一片。在这个过程中发现了不少问题。”正所谓“旁观者清”，“如果一下子就成为主角了可能发现不了任何问题”。

可他注定要走一条与父亲完全不一样的道路。于是他放弃了留学读博士、当科学家这件有意义的事情后，从上海这个繁华之地，回到小地方慈溪。经过市场调查，当时的抽油烟机市场，全国共有三四百家企业，但是集中在中低端，只有高端市场是空白。其次，这个行业与彩电等行业相比，本土企业具有跨国企业无可比拟的竞争优势，油烟机、中国烹饪文化的特殊性，爆炒油烟大，国外的概念在中国就不好使。就这样，茅忠群不自觉地运用了“蓝海”思维，选择了走高端路线。

桃李不言，下自成蹊

茅忠群说自己的性格是天生的，即使做企业后，也没有刻意地改变过。当然，这多少得归功于他的父亲。

他本来很可能成为一个科学家的，虽然转行了，他仍然能给人一种学者的印象。领导方式也是如此：其身正，不令而行。“不一定要摆出什么架势，摆出架势的人，我感觉肚子里没货。只要你的下属服你，服你的学问和见识。自然就听你的话。你没有必要一定要凶巴巴的样子，大家才会听你的，那是表面听你，而不是背后听你的，你一定要让大家从内心服你，这样才是水平比较高的领导方式。”

对于企业管理，“我对管理各个方面从理念到整个管理体系都比较感兴趣”。从某种意义上说，方太就是他在此方面的“实验室”。

1999年，方太在经历了较大的发展之后，从世界500强公司招募了“空降师”：人力资源总监来自日本美能达，企管总监来自日本富士施乐，销售总监来自美国可口可乐，热水器业务总监来自德国西门子。“我对西方管理也是非常了解的，我可以向他们学习。”

这个学习过程的重大成果就是在碰撞中“诞生”的“方太管理的25条原则”。他们将其定位在“方太文化的重要组成部分，介于方太理念与制度之间。”

“三不”与“有为”

不急于做大，每年保持20％～30％的增长率即可，这就是方太的路径选择。归结起来，有“三不”：不上市、不打价格战、不并购(品牌输出)。至少到现在，这三把经常被国人使用的“厉斧”还未进入方太的战略列表之中。

中西结合也是方太的一大特色。“我们在西方管理体系上还是很扎实的，在这个基础上还要再提升，光是学西方是没有空间了，所以我们觉得还是需要从中国产生文化中吸取一些东西。”

无为管理的内涵 篇4

由于企业所在的行业不同，所处的市场环境不同，所处的发展阶段不同，管理模式也异同。不能用一个模子来套

或照搬照抄，更不能张口可口可乐，闭口IBM、通用公司。中国没有一家能比得上他们，只能有好的东西借鉴摸索，选择一条适合自己走的路。

管理的最高境界就是不用管理，古代叫做“无为而治”。尽管这种情况不容易见到，但这是我们追求的目标。所有的员工都不用管了，各司其职，都能自动自发、称职地干着自己的活儿，岂不更好。管理者是合格的管理者，员工是

合格的员工。管理是相对而言的，没有绝对的好绝对的不好。管理也是辨证对立统一的有机体。

想成为“无为而治”的管理最高境界，笔者认为应建立在下列几个前提之上。一是建立系统化、规范化、制度化、科学实用的运作体系，包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程，实行标准化管理。用科学有效的制度来规范员工的行为，来约束和激励大家。每个部门、岗位，每个人都有自己的目

标，配套的有合理的绩效考核，实行目标管理。让所有员工都知道该做什么，不该做什么，该怎么做。建立企业各项

流程和标准，按章办事，而不是不同的人各有各的做法，各念各的“经”。科学的运作体系是企业高效运行的基础，没

有体系作为基础，再好的企业也不行，管理也不会上道。因此，制度建设、组织架构理顺、沟通激励机制建立等对企

业管理太重要了，必不可少。

二是有强的领导力的领导者组成的一个高绩效的团队。企业快速运行：80%靠体系推动，20%靠卓越领导者带领的团队领导力来拉动，推拉结合，形成合力，小车才会跑得更快。高绩效的领导者既要有高瞻远瞩的战略眼光，制定

中长短期战略目标，又要有强的执行力，把组织制定的目标落实到位，才会有好的结果。领导者要会发挥自己的影响

力，要会激励下属，辅导下属，又会有效的授权，把下属的潜能发挥至极致，带领大家快速高效的完成团队的目标。

高绩效的领导者所拥有的强大的领导力，也是企业良性运行的基础。

三是建构好的企业文化，用好的文化、理念来统领员工的行为。企业在运行的过程中，要总结提炼自己的经营理

念系统，包括价值观、使命、企业宗旨、企业精神、人才观等等，通过组织活动、制度等形式灌输和传播给企业内外的公众、员工，形成一种健康的、积极向上的氛围，让员工不单单为一份薪资而工作，工作的开心，玩的开心。企业

既是军队、学校，又是家庭，能锻炼自己，提高自己的职业素养和综合性的素质能力，又能体会到大家庭的温暖，更

具人性化，企业更具凝聚力、向心力，能留住员工的心，使企业与员工能长期永存，共同成长发展，永续经营。

管理就是通过别人来做事，高效率地完成组织的目标，创造出高的效能，使产出最大化。管理其实很简单。制定好的激励机制和各项工作流程，创造一个良好的氛围，在科学的组织结构运行下让员工自

动自发地创造出好的业绩，为社会创造出更多的财富。

管理是“恩威并重，软硬兼施”。严格要求加人性化管理，制度规范，执行到位，更关心员工，把员工当成企业真

正的主人，真正实现人企合一。

管理是个动态着的变化过程，永远没有最好，只有更好。一旦一种管理模式成为经验的时候，说明它已经过时

了，需要不断的创新，大胆的尝试和变革，走一条适合自己走的路。

在区域市场，在同行业同规模的企业当中，你的业绩做成最好，做成第一，那么你的管理就是成功的。永远独占

无为而治作用下的行政管理论文 篇5

一老子“无为而治”的内涵

老子的“无为而治”是对生命智慧的理解，其主要内容是“为无为”和“无为而无不为”。老子说“治大国，若烹小鲜”即治理国家要像煎小鱼一样，要“无为”，不可“有为”。“道”的“无为”表现在它对天地万物顺任自然，任凭它们自然生长变化而不加占有、不加依恃、不加主宰，即“生而不有、为而不恃、长而不宰”。自化也好，自正也好，自富也好，自朴也好，都以政府好静、无事、无欲为前提，只有政府不去乱插手市场、干预经济活动，才会有市场的繁荣;只有政府依法行政，少管闲事，才能使民众真正地享受地“安其居，乐其俗”;只有政府不专权独断，积极发扬民主，才会有社会和谐、人民幸福生活的局面。

二 行政管理中的职能部门应树立“无为而治”的理念

在任何一个机构中都存在着领导与被领导的关系。领导者的工作是宏观的、全局性的，主要是制定大政方针、谋划发展战略、把握发展方向，而非什么事都管。处理好“为”与“不为”的关系，有所为、有所不为，是领导者应具的领导艺术。只有善于在小事上“无为”，才能在大事上更好地“有为”。抓好大事则会事半功倍，专管小事则可能事倍功半。这就是道家“无为而治”给我们提供的“抓大放小”的领导策略。

“无为而治”的最终目的是得到大治和大发展。“无为”表明的是管理者不必事必躬亲。如果事必躬亲，管理者自身就会陷入细末琐事，就有可能忽略了“大政方针”的筹划和把握，从而员工的`创造性也极大地受到抑制。因此，“无为而治”的根本内容则是管理者与被管理者都得以“解放”各自不同的智慧能量。“无为而治”运用到行政管理中，要求行政管理部门、行政干部领导们要善于将“务实”与“务虚”结合起来，就成为一种融入高超智慧的管理艺术。

政府决策的稳定是取信于民和社会稳定的前提。道家历来重视政策的稳定，老子“无为而治”思想中就强调“治大国若烹小鲜”，不可乱翻乱动，否则，国家就会陷入一片混乱。科学的决策必须正确把握事物发展的趋势，把握群众的情绪和意志，善于从战略的高度作出决断，特别要注意决策的可行性分析，这样的决策才会具有连续性和稳定性。否则，只顾眼前利益，甚至急功近利，只能导致决策的随意性和盲目性。“初一十五不一样”、“上有政策、下游对策”正是这种决策行为的写照。所以，老子认为，管理者、决策者切不可盲动，应该“致虚极，守静笃”，镇静自若地处理好一切事务。当然决策的稳定性又是相对的，当事物的发展需要我们的决策要与时俱进的时候，就必须顺时而变，推动决策的升级。特别是在当前中国的社会转型期，政府决策一方面要通过各种政策和法律法规，保护政策的连续性和客观稳定性。另一方面，也不能忽视政策的稳定性和动态性、可变性的统一。同时，政府要根据社会的需要提供管理，审时度势、量力而行。时机不成熟之前不要强为。正如制度经济学所主张:政府的管制应是基于外部收益的存在，且提供管制的预期收益要大于实施成本时，才能做出管制行为。

三 分清“无为”与“有为”的界限

和谐社会有赖于政府、行政管理部门的少干预或不干预。“道”的“无为”表现在它对天地万物顺任自然，任凭它们自然生长变化而不加占有、不加依恃、不加主宰。但是，必须要明确的是，老子的“无为”并不是一个否定性的概念，不是不为，而是不强作妄为，不乱为。也就是说，当为之为还是要为的。当今很多行政领导干部把老子的“无为而治”另辟蹊径地理解，认为就是我在我的位置上是都不干，不求无功但求无过，我就是“无为”，遇到问题我也放任自流，让一切顺其自然，让结果来证明结果，我且得过且过地混日子。殊不知，这样的“无为”与老子的“无为”其实天差地远，老子的“无为而治”,并不是无政府主义或要求政府无所作为,而是反对违反事物本性的妄为。老子的无为并不是什么事情都不干，认为“无为”即什么都不干的看法是对老子“无为”思想的一种误解。老子“无为而治”的理念，目标指向是在“为”上。“无为”是方法论，是为了“无不为”，不能“无不为”的“无为”是没有丝毫价值的，真正的“无为”可以做到：无不为、无不治、天下莫能与之争、成其大、不为而成。

在现代行政管理中，“无为”精神就是要求行政管理不能越权执政，不能限制基本人权，对非基本人权的限制也必须有法律的授权并且程度适当，不能立自利之法、不公之法、无效益之法和违背自然生态规律之法。

四 政府要发挥行政主导作用，以“无为”实现“有为”

但是过去，我们的政府“无所不管”，一张大手，管天管地管空气，这就难免陷入行政管理的洼地中不能自拔，也不利于政府服务的更好发挥，同时还累得一身“病”。甚至某些政府部门出台的条条框框太多，这也不能干，那也不能说，甚至只许州官放火，不许百姓点灯，既当运动员，又当裁判员。传统的政府行政管理的无所不包显然已经不能适应当今的市场经济，因此，要根据政府职能转变的要求，把原来由政府承担的部分管理职能转移给社团、行业组织、社会中介组织等各类社会组织。对各类社会组织，政府要坚持培育发展和监督管理并重的方针。将“无为而治”运用于管理工作，就是要求管理者要遵循自然规律，严格按规律办事;要善于因势利导，顺其自然，为当为之事，不为不当为之事。积极鼓励各类社会组织参与社会管理的积极性和主动性，培育和健全各类社会组织，使其成为承担政府管理社会事务的具体组织者和运行者，成为政府职能转移的载体。改变以政府为唯一中心的“单中心”治理结构，建立政府与其他社会管理主体共同管理社会事务的“多中心”治理结构。要加强对社会组织的管理和监督，适应依法行政的要求，主要依靠法律法规对社会组织进行管理，加强社会组织自律机制的建设，使之形成自我发展、自我管理、自我教育、自我约束的运行机制，规范运作，健康发展。实行政社分开，政府主动退出某一些领域，让位给社会组织，为社会组织的发展和开展活动创造条件。

无为管理的内涵 篇6

文/刘连英

“‘无为’是策略，最终目的是无不为。有时候，‘无为’是最大的‘为’。班主任在班级管理中，利用学生差异，设置不同岗位，促进他们提高自我管理能力，有利于学生的全方位发展。”

我国传统文化有关管理的法则和名言中，我比较推崇“无为而治”。“无为”是策略，最终目的是无不为。将其引入到班级管理中，就是要让学生成为班级主人，通过发展自身的管理能力实现自我成长。引申来说，就是一方面教师要以德才服人，以身示范；另一方面，在班级实行社会化分工管理，教师要让学生自我管理，扬长避短，各显其能。据此，我结合以往的教学管理经验，在班级管理实践中尝试实行了“班级差异式管理”，即分析和利用学生差异和师生差异，优化管理，锻炼学生，解放教师。

发现学生差异，变无为而有为

要对学生进行“差异化”管理，首先应该了解学生的差异。接手这个班级的初期，我就建立了“学生档案”，首先了解学生的家庭和成长背景、家庭住址以及家长的联系电话，以便日后更好地对学生的家庭表现进行了解。我还通过前任教师的介绍、学生间互评及学生自评，加上我自身的观察和分析，制作辅导档案，记录学生的性格特点、个性特长以及心理差异，帮助学生树立正确的人生观、价值观。只有做到有备而来，才能“无为而治”。

在了解了学生的差异后，我根据学生的不同特点选拔建立了一支强有力的班级干部队伍，并以“我的班级我管理”为口号，将班级管理大舞台变为学生管理自我和发展自我的平台。我们将“争创优秀班集体”的长远目标和学校的“细节养成教育”结合起来，确立一个个具体的小目标，并针对学生的个性差异，引导每一个学生参与班级管理。如设立“值日班长”、“宣传栏管理员”、“图书管理员”、“个人卫生长”、“课间操管理员”、“墙报员”、“电脑专家”、“作业长”，等等，做到人人有活干，个个有责任。这种管理形式下，学生对待班级工作，不再推三阻四，而是在“大班长”的带领下，争先恐后。班级里的事务都由学生自己负责，教师只负责大方向。这样教师轻松了，学生的团结合作精神也得到了培养。

这种“无为”并不是让学生随心所欲，而是在遵守规则的基础上，自由发展特长。

利用学生差异，让学生找到自己的特长

小学教育是基础教育，能为学生铺垫人生成长的坚实路基。教师应让学生在基础学习过程中发现自我发展的美好前景，并在高年级学习中根据自己的个性，确定自己的目标。教师应引导学生发现自己的长处，并将这种长处发展成自己的独特优势。

有发现，才能给学生机会和舞台，让学生有所作为，这是教育发展的硬道理。

因此，我在班级组织各种活动时，尽量让每个学生的个性特长得以施展，如拔河、缝扣子、剪纸、讲故事、画画，等等。我还在班级设立“我是王”的展台，将有绝活的学生照片及简介张贴在展台上，并允许其他同学挑战。这样做，有效地激发了学生展现自我的积极性，促进了学生个性发展和优势提升。

隐匿学生差异，促进学生互助

尊重学生差异，发扬学生优势，但不应夸大学生的差别，尤其是在评价学生过程中，要尊重个体差异，但不应过分凸显和贬低处于劣势的学生，而应让这些学生在无形对比中自我认识、自我修正、自我提高。在班级管理中，我们虽在教室设置各种展示台，但从来只展示学生好的方面，如“与书共舞”、“秀出最美的自己”等，从来不设“曝光台”和“批评台”。给学生展示自己才华的平台，一方面能让展示者获得大家的点评和鼓励，进一步提升自己；另一方面这种无形的对比也让其他学生认识到自己的差距，从而努力提升自己。在这种隐匿差异和无形评价的过程中，学生自我督促，互相学习，普遍都有较大的进步。

弱化师生差异，力争和谐共进

“无为而治”，并不是不做事，而是强调管理者的行为要顺应自然和人性，让被管理者各得其所，各尽所能。作为教师，应该摒弃高高在上的姿态，弱化师生差异，建立和谐的师生关系。所以我在班级管理中，放下教师架子，把学生当成自己的朋友，与学生平等对话。班级管理中遇到的问题，都会在班会上讨论，让所有学生共同商讨。比如，上学期我们进行的第一个讨论“家庭作业有没有必要写”是针对个别学生不写作业的情况而专门开展的。我与学生共同讨论甚至争论，让学生充分体验到了民主的氛围，并在讨论中确立正确的学习观和人生观。

无为管理的内涵 篇7

一、辅导员要增强大学生自我管理的能力

1. 自我管理的内涵

方卫渤在《管理自己》一书中提出:“自我管理是指处在一定社会关系中的人为实现个人目标, 有效地调动自身能动性, 规划和控制自己的行动, 训练和发展自己的思维, 完善和调解自己的心理活动的自我认识、自我评价、自我开发、自我教育和自我控制的完整活动的过程。”虽然大学生在生理上已经相当于成年人, 但是在心理上的发展往往比较滞后, 言行还不够成熟。尤其是随着社会的不断进步, 这种心理成熟的现象会有延后的情形, 导致心理成熟赶不上生理成熟, 身心发展出现差距, 这种不一致的现象造成大学生矛盾的自我认知, 有时发现自己已经是大人了, 但有时又觉得自己能力和经验不足, 根本还没有长大。因此, 辅导员对大学生的教育要处理好“管”与“放”的关系, 既要“有为”又要“无为”。

2. 自我管理的举措

自我管理属于管理学的范畴, 因此同样遵循管理学的一般法则, 即必须以目标为导向, 以计划、组织、控制为基本职能。大学生的自我管理就是指大学生为了实现高等教育的培养目标以及满足社会日益发展对个体素质的要求, 充分调动自身的主观能动性, 并有效地利用和整合自我资源, 运用科学管理方法而开展的一系列自我学习、自我教育、自我发展的活动。首先, 对班级的具体工作辅导员不应“大包大揽”, 而应充分发挥广大学生的主动性和创造性, 师生群策群力共同搞好班级建设。班级任何工作的开展都必须以广大学生的积极参与为基础, 这样不仅能锻炼广大学生的能力, 也能为每一名学生展示自己的才能提供机会和舞台。近年, 高校倡导以人为本的教育理念, 这必然要赋予学生更多的权利, 发挥他们在学校管理中的作用, 而培养大学生的自我管理能力就是其中关键的一环。此外, 让大学生进行自我管理、自我约束、自我发展, 也为大学生的教育管理工作提供了一个新的思路, 充分满足了当代大学生探索新知识、渴望实现自我价值的需要。因此, 培养学生的自我管理、自我学习能力对于适应现代教育的发展尤为重要。当然, 对待班级的重大问题, 辅导员应该在征集广大同学意见的基础上作出决策。如果脱离了学生的主体地位而事事“有为”, 就会压制学生的主动性和创造性;反之, 如果片面强调学生的主体地位而一味地“无为”, 就会使班级成为一盘散沙。

二、辅导员要充分发挥学生干部的桥梁和纽带作用

1. 学生干部的选拔标准

让学生自己管理自己, 关键在于培养学生干部, 选拔和培养一支强有力的学生干部队伍, 增强班委会的感召力和凝聚力。一支优秀的学生干部队伍是班级的灵魂, 选拔和任用好学生干部是搞好班级管理的核心。由于大学生在个体上存在差异, 每一名学生的成长环境、个人经历和教育背景有较大的差别, 这就造成了学生具有不同的能力体系、性格特征以及行为方式。因此, 辅导员在选拔学生干部之前应细心观察, 发现人才, 在选拔学生干部时, 要明确学生干部的标准, 选择那些品学兼优、以身作则、有一定组织能力、热心为同学服务的学生担任。在选拔确定后则应该做到信任和鼓励学生干部, 细心给予指导和引导, 充分发挥学生干部的主观能动性。

2. 学生干部的培养方式

在日常工作中, 辅导员要教育学生干部从严要求自己, 在生活和学习等方面起模范带头作用;教育学生干部之间要团结协作, 在处理班级工作时要学会及时总结经验、吸取教训。有了这些“有为”, 才会有一支坚强有力的学生干部队伍。而对于班级管理的具体工作, 辅导员则应做到“无为”, 给学生提供一个施展自己才干的广阔空间。辅导员应该认识到学生干部有一个成长的过程, 在工作中难免会出现这样或那样的失误并为他们提供宽松的外部环境, 鼓励他们大胆尝试, 在前进中总结经验教训并从中逐步提高自己, 更好地为班级服务。当然, 在具体工作中, 辅导员可以提供一些意见和建议, 指导学生干部的工作, 但切不可过多干预, 否则会影响他们的积极性, 不利于学生工作的开展。总之, 辅导员要充分发挥学生干部的桥梁和纽带作用, 调动他们的主动性和创造性, 引导他们自主地开展工作。

三、辅导员要树立自己的威信

1. 辅导员队伍的专业化建设

辅导员是大学生学习生涯中接触最多、接触时间最长、影响力最大的老师, 学生在与辅导员接触的过程中会受到潜移默化的影响。辅导员队伍的整体素质在很大程度上决定着思想政治教育的效果和学生的整体素质。《中共中央、国务院关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》实施以来, 我国高校辅导员队伍建设取得了快速发展, 但目前高校辅导员队伍也存在一些问题。正因为如此, 辅导员队伍专业化的呼声越来越高。所以, 辅导员应该不断拓宽自身知识面、提升个人综合素质、提高自身文化层次、提高分析问题的能力和判断决策的能力等, 并能够运用自己的专业技能为学生提供各类指导。

2. 辅导员工作应当“无为而治”

近年, 随着高校不断扩招, 在校大学生数量急剧增加, 辅导员的日常管理工作也相应增多, 每天需要处理大量与学生有关的事务性工作。而辅导员在人事上则归各学院直接管理, 必须承担大量的院系教学管理方面的行政事务。那么, 辅导员如何在繁重的工作中抓好班级工作进而树立在学生中的威信呢?辅导员是班级的核心, 应该能够“令行禁止”, 这是以辅导员在学生中的威信为基础的。这里也有“无为”和“有为”的辩证关系。

有的辅导员试图通过强迫命令来树立自身威信, 比如通过制定烦琐的奖罚措施, 动不动就罚款甚至通知家长对学生进行纪律处分乃至开除。这样做表面上学生是安分守己了, 但代价却是学生人格自尊的丧失, 风平浪静的背后却“暗流汹涌”, 学生逆反心理增强。因此, 辅导员应以自身人格魅力感染学生, 通过对学生的爱护来树立自己的威信。教师只有热爱学生才能使学生尊重自己, 只有将学生的全面发展作为工作的出发点, 才能赢得学生的拥戴。热爱学生、热爱本职工作, 这是对辅导员工作的基本要求, 在这些方面积极“有为”, 其他方面就可以“无为”了。

四、结语

老子的“无为而治”思想对于从事学生管理工作的辅导员有着重要的研究和参考价值, 只有认真研究和发掘其中的精髓, 高校学生管理工作者才能从繁冗的工作中解放出来, 轻松自如地做好学生管理工作。“无为”是一个宏观的管理原则, 如果把这一思想应用到学生管理工作中则是指作为管理者不必事必躬亲, 通过减少对各种活动的干预和约束, 从而提高学生的积极性和主动性, 以“无为”的管理创造更加“有为”的局面。

摘要：“无”和“有”是事物存在的两种表现形式, 二者融为一体, 相辅相成。学生管理工作既要做到“无为而治”, 又要做到“有所作为”。在大学生管理工作中恰当地处理好“有为”与“无为”的关系, 就能更好地提高辅导员的管理艺术, 谱写师生共同成长的和谐乐章。

关键词：大学生,自我管理,学生工作

参考文献

[1]邢晔, 郑海燕.谈大学生的自我管理[J].石家庄联合技术职业学院学术研究, 2007, (2) .

[2]蔺薇, 夏迎春.高校辅导员学生管理工作艺术探索[J].广西教育, 2009, (36) .

[3]蒋瑾.对高校辅导员队伍专业化建设问题的思考[J].教育学术月刊, 2010, (2) .

对“无为而治”的班级管理思考 篇8

关键词：教育；无为而治；班级管理

相信每一位教师都有过当班主任的经历，在这个过程中有的人经历失败，从埋怨、消沉中打退堂鼓，有的人经历失败，从挫折、锤炼中反思提升。《老子》十七章有云：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”意思是说，最好的统御者，人民群众不感到有他的存在；其次，人民群众亲近和赞美他；再次，人民群众畏惧他；最后，人民群众轻侮他。老子在这里讲述了统治或领导优劣的四个层次，或者说也是四种境界。老子推崇第一个境界，用他在同一章里的话来说，就在于其“悠兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓：‘我自然’。”这就是说，领导者悠悠然不轻易发号施令，事情办成功了，老百姓都说，“这是我们自己这样做的。”

班主任也应该用这个标准来对照一下，看看自己是属于哪一个层次，哪一个境界。而且，我欣赏一句话：“育人如治水，在于疏通而不在于堵塞。育人如治病，通则不痛。”无形无为虽好，做到却难。要真正去实现，最重要的不是技巧，不是方法，而是教师个人的修养，是教师的人格魅力。对“无为而治”班级管理思考，提炼出以下两点作为核心思想贯穿于班主任工作的始终。

一、班主任要转变观念和改变工作方法，这是“无为而治”的前提条件

1.班主任要转变观念

转变教育观念要以人为本，尊重学生、信任学生、依靠学生、发展学生，把学生作为一个真正的人来教育，相信他们能够管理好自己。

2.班主任还应改变工作方法

魏书生老师曾说过：“班级要实现管理自动化，先要培养一批热心于班级工作的干部。”的确，一个成功的班集体，必须要有一支能干的班干队伍。

3.班主任要培养学生自主教育管理的能力

要想创建自主管理的班集体，必须发动全体学生参与管理班级，力争做到“人人有事做，事事有人管”。平时的“治”更要大胆放手让学生“自治”，但要掌握一个“度”，绝对不是放任自流，什么事情也不做，要善于“疏通”，善于“引导”。

二、班主任采取行之有效的措施是“无为而治”的保障

1.让学生民主选举产生班委领导班子，培养自主管理的核心力量

每次接手新班级，都会让学生互相了解一周时间，这期间我会全权接手班级各项事务，认真做好每一个职位的工作，目的是给将来的班委成员一个标准、一个示范，这一点极其重要。然后放手让学生民主选举产生班委领导班子，并大胆放权给班委，使他们真正成为班主任的得力助手与班级的中坚，发挥班委会、团支部的核心力量，发挥他们的主观能动性与工作的积极性。每隔两周，我都会组织班团干部进行交流，每隔一个月，会组织全体学生在班级中交流心得，共同探讨学生自主管理的意义，让每一位学生都能感觉到自己在班级中是不可缺少的一部分，这样做的目的只有一个，为放权做准备。我曾经遇到过一类学生，思维活跃，极其好动，自控能力较差，我就特意安排他们对班级学生考勤，记录违纪或者督促卫生扫除，督促值日生的工作，经过一段时间的培养，他们就会感觉到自己的责任很大，要想“服众”就得先“自律”，自然而然，他们就会换位思考，最终会对班级的管理产生认同感，心甘情愿地接受班级的教育，以利于加速培养他的自律能力。

2.民主制定班规、班级奋斗目标，激发并增强学生的自律性

班规是一个班级赖以维持正常运转的保障，合理化的班规是民主产生的结果，组织学生制定班级公约。为了达到学生自主教育管理的目的，在制定班级公约时，让学生先分组讨论起草，再在班级里交流、讨论，最后由班委会修订，然后公布实施。这样让大家觉得自己参与了制订，让学生认识到这是自己在管理自己，更应该自觉遵守纪律和制度。

“十年树木，百年树人。”随着社会的发展、人类的进步，社会对于生存于其中的个体素质要求越来越高。因此，为了学生身心的全面发展，为国家培养更多的优秀人才，班主任老师应当逐步探索并实施学生自主教育管理。以“无为而治”管理思路步步体会，步步反思，这不但改变了班主任与学生之间如“猫和老鼠”的紧张关系，而且增进了学生与老师之间的交流与合作。班主任轻松地教学，学生快乐地成长。

参考文献：

[1]万玮.班主任兵法[M].华东师范大学出版社，2009.

[2]魏书生.班主任工作漫谈[M].漓江出版社，2008.