优衣库仓储管理论文（精选8篇）
优衣库仓储管理论文 篇1
优衣库大学生储备干部薪酬——网络调查
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陈瑶瑶
0919200136
一、优衣库简介
优衣库（NIQLO）是日本著名的休闲品牌，是排名全球服饰零售业前列的日本迅销(FAST RETAILING)集团旗下的实力核心品牌。该品牌坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者。
优衣库的企业战略包括迅速扩张，通过提升顾客的忠诚度来巩固自己的市场份额。优衣库的企业文化中非常强调：为顾客提供完美的服务，员工与公司一起成长，以及团队合作。
优衣库总裁柳井正宣称优衣库的营业目标是到2020年要实现5兆日元的销售额，1兆日元的经常利润。其提出的企业愿景为：先成为日本休闲服装第一品牌，再对向以中国韩国市场的周边国家扩张，成为亚洲第一休闲服装品牌。
二、优衣库在中国广泛招募大学生店铺储备干部的背景
优衣库官方网站数据表明，中国已经成为其全球第二大市场。优衣库自06年起在中国设立分公司，节止到2011年在中国有近百家店铺，据了解，优衣库正计划在中国以每年开设新店100间的速度扩张。要实现这一目标，人才的储备和培养至关重要。
从2010年起，优衣库每年就在全国大城市的高校举办近几十场招聘宣讲会，针对大学生招募经历储备干部，在大学生引起非常高的关注，其提出的“完全实力主义的企业+完善的培训+不断晋升的机会=成功的你”的口号也非常符合目前中国大学生的职业观念。从网络发布的各种招聘信息和网友分享的各种面试心得的火爆程度来看，优衣库的店铺储备干部一直对大学生还是非常具有吸引力的。
优衣库强调自身很重视员工发展和培养的企业，招聘新员工不以学历作为主要标准，主要是看员工的综合素质。优衣库对外宣称即使是最普通的店员也有升级为店长的机会，公司强调平等公平，所有员工的机会都是一样的。
三、优衣库店铺储备干部职位简介： 3.1职位描述：
1.20-28周岁，本科及以上学历，男女不限
2.主要负责每天早上的货物核对，清扫，衣物整理，销售，对账 3.协助店长了解店铺员工的工作情况和销售情况 3.2、培训内容：
在优衣库大学里，储备干部要接受包括简单的衣物裤腿剪裁，衣物折叠整理，企业的文化价值理念，对客户的应对技巧培训，以及初步的管理课程。
3.3、职业发展机会：
店铺储备干部→店长代行→品牌店店长→旗舰店店长/区经理/集团总部→更广阔的发展空间
3.4、职位考核: 优衣库一般没三个月对储备干部进行考核测试：包括一些专业知识和企业理念，人际处理技巧，还有就是销售业绩，评定优秀的人有机会晋升到店长的职位。从网络提供的数据来看，2010年，优衣库招聘店铺储备干部168未，一年内晋升到店长的约有28位，晋升概率约达到17%。
3.5、薪资福利体系
官方提供的薪酬体系内容包括：
1、提供具有竞争力的薪资，基本薪资+租房补助=5400~6000元（根据不同城市）；
2、根据公司盈利及个人绩效，享受利润分享计划；
3、提供租房补助金；
4、根据国家政策缴纳社会保险及公积金；
5、提供商业医疗保险；
6、工作满一年享受有薪假期（逐年递增）；
3.6整体薪酬水平
根据分智网的调查数据显示，优衣库底层员工整体薪酬水平中，店员平均水平为2556元，而储备干部平均水平达到近5000。店长的平均水平为12000。具体如图所示
从纺织服装业界的薪酬水平来看，优衣库的普通店员薪资相对同行处于中间水平，店长的薪 资属于领先水平。而其储备店长的职位较为特殊，在同行中较为少见。
而储备干部的实际薪酬构成如图所示
加班和休假情况
优衣库储备店长有93.75%的人员需要加班,6.25%的员工不需要加班，68.75%的优衣库储备店长年带薪休假少于或者等于5天。
竞争对手——与HM的比较
作为快消休闲品牌，优衣库在中国的竞争对手主要有国际品牌hm。由于选址上优衣库和hm主要集中在大城市的大型商场周边，而快消品牌店铺底层员工流动性相对较高，使得优衣库和HM的店员人事竞争非常激烈。
HM的职位设定上，除了普通的店员和店长外，没有专门设置店铺储备干部这一职位。但hm在职位设置上有专门的陈列师。从职位的责任设置可以看出，优衣库对储备干部的职责要求比较杂，重视普通技能，而轻管理。
从工资水平来看，由于优衣库的储备干部都是本科毕业的学生，薪酬水平除去纳税和各种克扣，实际比普通店员高50%左右。比hm的普通店员高20%，但是优衣库对储备干部的要求远远高于hm的普通店员。很多优衣库的员工因为受不了公司严格的要求，辞职后到HM工作。导致优衣库的人员流失比较严重。
网络恶评
优衣库这几年在大学生中大范围举办宣讲会吸引力很多应聘者的同时，也有很多人在优衣库没有坚持多久，就辞职了，网络上关于优衣库给底层员工的待遇负面评论很多。集中体现为：
1、工作时间长，加班太多。优衣库作为日企，对员工的要求极其严苛，晚上10点半关店，员工基本要等到11点以后才能离开。相对HM来说，优衣库员工的加班情况非常普遍，周末基本都要加班，这使得员工的社交圈子变得比较小。
2、竞争压力大，晋升概率不理想。优衣库提倡员工之间相互竞争，如果表现不理想，上层会施加各种压力，直至员工主动提出辞职。虽然优衣库吸引大学生的法宝之一就是储备干部在一年之内就可以晋升为店长，年薪可达10万，但是其比例不高，仅有17%左右。这致使 很多晋升无望的人离开。
3、培训重视基本技能，轻管理，个人锻炼学习的空间不大。很多优衣库的储备干部反映，他们选择优衣库的一个很大原因就是其承诺的给与管理上的培训，使其为将来提升为店长做准备，但是现实情况确大相径庭，停留在这个职位上的员工的能力几乎仅仅相当于一个普通的销售人员，并没有获得很多管理的经验。
总结：
优衣库作为日企，以其品牌号召力和相对比较贴切大学生需求的职位体系设置，吸引了很多学生去应聘其储备干部。然而，优衣库储备干部的晋升为店长基本是建立在新店扩张的基础上，因此晋升的概率得不到切实保证，竞争压力却很大。
此外，日企对员工无私奉献的高度要求也使很多员工都感到工作十分疲惫，这主要现在实际工作时间长，加班频繁，这也是导致优衣库人员流动频繁的主要原因。
由于以上原因，即使优衣库的储备干部的工资整体处于行业的中上水平，也很难留住其基层员工，使其广泛地流入到竞争对手的公司。
优衣库仓储管理论文 篇2
1 企业网站营销
优衣库网站设计风格与其实体店的陈列形式及其契合, 优衣库倡导的是仓储式的自助购物方式, 其网站上各个大小不一的格子就像一个个储衣柜, 将不同类型的商品排列的井然有序, 却又不失活泼清新。优衣库网站的设计融入了企业本身所代表的理念, 让人进入网站, 就能很清楚地感受到优衣库简洁、清新的风格。
在色彩上, 优衣库网站采取了红、白两色的基础色调, 同时加入了不同深度的灰色。红白是优衣库Logo的色调, 同时热情洋溢的红色, 配上纯净简约的白色, 不仅给消费者一定的视觉冲击力, 更是彰显了优衣库公司的文化理念。不同色调的灰色, 也为网站增色不少, 从色彩上增加了网站的活力, 使其简约而不单调。
优衣库在中国不仅有官方企业购物网站, 另外其与淘宝网合作, 在淘宝上也有优衣库旗舰店。在网站后台, 优衣库两家网站的数据、搜索、交易、支付等功能是相通的, 这种对接的方式便于消费者的购买。优衣库与电子商务基础服务提供商淘宝网合作, 其完善的交易系统、帮助优衣库解决了它的技术弱势, 使其能更加专心致力于商品的研发。
2 SNS社交网络营销:优衣库的排队游戏
优衣库的排队游戏第一次进入中国是在2010年12月。优衣库排队游戏是运用虚拟排队的概念, 利用SNS网站的特点制作而成的一项全民性的网络活动。2011年优衣库又开始了“LUCKY UNIQLO LINE―优衣库网上排队·全国新店之旅”活动, 即在全国新店开业之前进行网上的虚拟排队活动, 拉动实体店的营业额。优衣库的排队游戏获得了很大的成功, 并被其他企业所效仿, 2012年6月在人人网上进行的轩逸汽车排队活动就是它的翻版。
运用人人网账号进入游戏界面, 玩家会穿过长长的排队队伍, 如果这些中间出现了其好友, 系统会自动提示, 同时玩家可以选取一个卡通形象来代替其排队, 在排队过程中玩家还可以和好友分享排队心得。幸运的排队者会获得随机抽中的优惠券、优衣库限量版服装奖品, 甚至还可能获得Iphone、Ipad等大奖。
在为期两周的排队游戏结束时, 共有133万人次参加了排队游戏, 并且为拉动实体店销售额, 几乎每人都获得了优惠券。该活动不仅增加了人人网优衣库的粉丝, 同时更刺激了实体店的销售。
3 移动应用营销:
“UNIQLO WAKE UP”
优衣库于2012年5月8日在Google Play Store上发布了一款免费智能手机应用。移动应用营销是目前市场营销的一个新形式。在优衣库发布这款APP之前, 它在之前还开发过UNIQLOCK电脑插件的营销形式, 以及针对博客风靡一时开发的UNIQLO CALENDAR博客插件, 这两款插件在当时也获得了众多网友的下载使用, 取得了很好的效果。UNIQLO WAKE UP在继承这两款插件的模式上, 进行了创新。优衣库通过UNIQLO WAKE UP应用, 旨在提升品牌在全球范围内的认知度。该应用邀请世界知名音乐人为此创作背景音乐。UNIQLO WAKE UP以“愉悦地迎来每一天的开始”为理念。
该应用可在IOS和Android OS两种系统中使用, 融合了天气、音乐、社交的功能。可以设置闹铃、播报天气时间、星期;可通过GPS功能显示指定地域天气;闹铃音乐有中英两种语言, 并可随天气情况变化;起床时的天气、时间、地点可在社交网上分享, 同时共享的信息还会在应用内的原创地图上生成图像。
根据Google Store上的信息, 该应用发布后, 到目前为止已有10万左右的人下载使用。该应用随天气变化自动变化闹铃的创意很有新意, 最主要的还是因为有知名音乐人原创的音乐。优衣库通过这种方式将营销与艺术完美地结合到了一起, 不仅增加了其知名度, 更是提高了企业形象的美誉度。当然, 该应用也存在一些不足, 比如音质不是很好、应用音量不能自行调整, 同时只能在在线状态才能使用。在这些方面, 开发团队应尽量优化, 吸引更多人使用。
4 小结
优衣库并没有用硬性的广告方式推广其产品, 而是通过自然的软性方式传播其理念, 让消费者在不知不觉中了解品牌理念的商品, 继而产生购买的欲望。其优势主要体现在以下几个方面。
4.1 营销与企业理念完美结合
优衣库品牌的调性是现代、简约自然、高品质, 这种品牌的格调有机地植入到了其网络营销中。在企业网站营销中, 优衣库官网及淘宝旗舰店在网站陈列方式、色彩搭配上都张扬着这种清新自然、简洁现代的风格。在其移动应用营销中, 由知名音乐人原创的音乐体现了优衣库品牌本身的高品质, 而这款APP应用本身也体现着一种时尚。
4.2 足够了解消费者的心理
优衣库品牌倡导“以人为本”的穿衣理念, 而这种理念运用到网络营销中, 就是从消费者的心理出发。在其SNS网络营销中, 其排队游戏的设计很好地体现了这一点。在进入游戏后, 消费者要经过一个长长的排队队伍, 这种方式激发了消费者排队的兴趣;在游戏界面的下端, 每有人中奖, 系统会将奖品自动切一刀, 奖品由亮变暗, 它给消费者心理上带来了戏剧性的变化, 让排队者感受到了一种小小的失落感, 但又进而激发他们排队的兴趣。同时, 这种排队游戏将现实生活中随处可见的排队现象搬到网络上, 其趣味性消除了消费者在现实中的无聊、烦闷。
4.3 营销策略新颖有创意, 吸引受众眼球
“创意增添了营销的娱乐性、互动性与体现性, 让企业的品牌理念在网友、顾客的互动参与中得到进一步的诠释和传播。”纵观优衣库的网络营销, 其吸引消费者的主要原因还是在于其营销形式的创意。无论是其网站本身, 还是排队游戏、APP应用, 其形式和内容上都传达了一种趣味性和新意。拿APP来说, 虽然它只是一款闹铃应用, 但是其闹铃音乐随天气变化而改变的功能, 社交分享的功能却极富新意。
4.4 营销形式跟随时代步伐, 实时跟新
优衣库在近些年实施了一系列的网络营销, 从电脑插件到博客插件, SNS社交网络营销到APP移动应用营销, 其营销形式跟随着时代的变化、跟随着目标消费者喜好的变化。优衣库品牌的主要目标消费者是个性、追随时尚的人群, 而这类人群对网络是很依赖的。同时, 他们也是网络时代新事物的使用者。在博客流行的时候, 他们在玩博客;在社交网络盛行的时候, 他们又在使用人人、face book;而在眼下智能手机普遍使用、移动互联网盛行的时候, 他们又在使用各种好玩好用的APP应用。优衣库的网络营销战略紧紧伴随着其目标消费者的步伐, 抓住了消费者的眼球。
优衣库网络营销的案例值得中国服装企业的学习。传统的硬性推广营销可能更多地只是增加消费者的审美疲劳。在网络营销中, 增加互动性、趣味性、新颖性, 将营销与品牌理念相结合, 不断了解、满足消费者的心理, 才能够将消费者的眼球吸引到自己的品牌上。
4.5 营销与艺术的融合
优衣库是服装品牌, 而服装的设计、搭配本身就是一种艺术的表现。优衣库的UNIQLO WAKE UP应用充分体现了优衣库公司的理念、声音、色彩和营销的完美结合。原创的音乐让消费者从听觉的角度感受到了优衣库品牌的高品质。这种艺术和营销的融合不仅增加了消费者对优衣库的好感, 更让消费者深入了解了优衣库品牌所要传达的品牌理念。
参考文献
[1]优衣库官方网站, UNIQLO新闻http://www.uniqlo.com/cn/corp/pressrelease/2012/05/post_127.html.
优衣库否定优衣库 篇3
柳井正在等待新一轮热潮，就像此前与德国极简主义设计师Jil Sander合作的品牌+J那样。法国设计师Christophe Lemaire和《时尚芭莎》全球时尚总监Carine Roitfeld已进入柳井正今年秋冬商品的联合设计名单。
时尚杂志、时尚博客早就掀起了讨论—Roitfeld，这个头发蓬乱、带点烟熏妆，踩着细高跟鞋，把丝绸衬衫、灰色T恤塞进紧身皮裙的时尚icon，要给优衣库带来怎样的改变。60岁的Roitfeld在法国版Vogue当了10年主编，现任《时尚芭莎》全球时尚总监。至于Lemaire，他曾是爱马仕女装线的艺术总监，在此之前，他为法国运动品牌Lacoste做了10年的创意总监。
华裔美国人John Jay坐在柳井正的旁边。在去年担任迅销集团全球创意总裁、成为柳井正管理团队一员之后，他消失了一段时间。柳井正赋予他商品与店铺设计、市场调查与品牌策略等跨部门统合权力。
John Jay在波特兰、纽约、巴黎、东京、上海巡回办公，被称为“不眠不休的人”。最近，他开始跟柳井正同时频繁出现在大众视野。他是个讲故事的高手，喜欢穿着各种优衣库的衣服，有时，会在上面搭配自己从全球各地Vintage店淘来的印花贴布，这和他的老板倡导的个性穿搭一致。
柳井正曾经试图退居幕后，但是仅仅3年，他就重新担任集团社长，他讨厌公司稳稳当当毫无创新。
在“优衣库”这个品牌诞生后的30年间，它被贴上过各种标签，比如“亚洲版的Gap”“卖基本款的便宜货”“质量不错的快时尚”，柳井正也辩解过多次—这倒是很像他年轻时的绰号“山川”，意思是别人说山他一定说水，总是对着干—但是这次，他直接反驳说：“这是最大的误解，我们不是快时尚公司。我们不是卖时尚的，而是卖Style的，尤其是生活方式。我们制作服装是为了让人们表达对生活方式的态度。”
3年前，一幅挂在柳井正东京办公室的曼哈顿地图暴露过他的野心。他把一些大头针插入这个寸土寸金之地，它们分别代表着Abercrombie & Fitch、American Eagle、Forever 21、Gap，还有其他六七个都已在曼哈顿拥有一席之地的品牌。
但他还特别标注了一家苹果零售店。当时，他用“人们只有一个钱包”来解释这个富有挑衅意味的举措。在那个时候，优衣库花了将近8年时间试图打入美国市场，但最终只在曼哈顿留下3间店铺。
柳井正在美国选择的首批门店位于新泽西—这相当于他进入中国首先不选北京或者上海，反而开在河北或者江苏。相比之下，他在SoHo区随便找的一个都没装修过、仅用来处理库存、限定3个月开张的店铺，比这几家新泽西店加起来的生意还好。
“这件事给我的启发是，还是要找人口聚集的大城市、对服装敏感度高的人群密集的地方开店。”柳井正回忆说。
大多数人对优衣库这个品牌的记忆，始于2006年纽约SoHo旗舰店那轮声势浩大的开业。也正是从这次合作开始，佐藤可士和以“创意指导”这个身份开始了同优衣库多年的合作，与他一起为这家新店贡献创意的还有日本设计师片山正通。此后，当优衣库准备在上海、巴黎、银座等地发掘全球旗舰店时，都沿用了在纽约引发关注的那些要素—按颜色分类整齐收纳的衣物单品、玻璃罩里旋转的假人模特，还有鲜红色密密麻麻的logo。无一例外，它们都引得当地消费者在开业当天大排长龙。
美国店铺数在2014财年得到飞跃，柳井正的秘书们早已把曼哈顿地图收了起来。这位66岁的掌权者目前已在全美拥有39间优衣库店铺，他计划未来每年在北美新开二三十家店，“按照日本经验，在某一个地域集中开店，当数量达到一定规模后，销售会一下子提升，也就是统治优势现象。”
中国，这个完整复制优衣库本土成功经验的海外市场，正成为包括美国在内的其他国家的借鉴模板。2014财年，包括台湾、香港在内的大中华区的374家店铺销售额首次超过2000亿日元（约合99.4亿元人民币），营业利润率达到11.9%。看着连年增长的业绩，柳井正估算，未来大中华区能够维持一年100家店的开店速度。
“中国消费者其实非常挑剔，”大约13年前，优衣库入华之初，柳井正曾经看到一份调查资料上说，上海居民每户用在服装上的平均支出是该市家庭平均收入的83%。而优衣库一件衬衫就要花掉其两三个月的预算，“他们购买服装相对慎重就在情理之中。”
正因如此，优衣库曾为中国市场定价问题犹豫不决。2005年上任的中国区CEO潘宁坚持在中国市场延续日本价格。优衣库吃过低价的亏—几年前，考虑到中国市场的购买力，为降低零售价，优衣库使用过和日本不同的低价面料，这让优衣库在质量和价格上没有任何竞争力。
潘宁赶上了中国中产阶级崛起的热潮，“中国加盟WTO之后，关税逐年下降。随着经济高速发展，消费者购买意愿也在增高。情况这才发生了变化。”
柳井正对质量的追求需要一个成熟的中产阶级消费市场作为基础—就像日本那样，他清楚那需要耐心。他于1949年出生在被美军占据的日本，成长过程中随处可见美国文化，比如他喜欢看的美剧《妙爸爸》（Father Knows Best）和电影《66条军规》，“那些家庭都家境殷实，它们还总有一点新玩意儿，还有不错的汽车。当时日本没有那些东西，所以我觉得美国真是个超赞的地方。”
他18岁时第一次去了美国，乘着灰狗巴士，从旧金山辗转到洛杉矶、凤凰城、休斯顿，住在那些充斥着扒手的廉价旅馆里。等到抵达墨西哥的时候，“我觉得安全了。”
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但这并没有抹煞他对美国文化的热情。他的办公室里挂满了印证美国文化的黑白史料照片，其中一幅是摄影师Weegee于1940年拍摄的《康尼岛人潮》（Coney Island crowd），他把他们想象成刚刚抵达的人群，“你会感受到那些急切抓住新机会的热情”。
对柳井正的父亲柳井等来说，跟随日本经济复苏的热潮、发现大批公司人对西服的需求是一个新机会，他最终在日本开了22家西服连锁店。柳井正的新机会在另一个方向，继承父亲的西服店之后，他于1984年在广岛一个小巷里开了第一家优衣库，“比起卖西服，卖那些不需要给客人量尺寸的休闲服更适合我。”
最初两家店教给他的商业知识影响了优衣库之后30年的生意—比起西装，日常生活中可以穿用的基本款更受顾客欢迎。“如果这种男女都可以穿的中性休闲服能够大量销售的话，那么大成功的希望就在眼前。”
现在看来，早期的优衣库和一家普通的休闲服门店没有两样，你可以想象它都卖哪些牌子—阿迪达斯、耐克，或者其他一些进口品牌休闲服占据了它的大量库存。渐渐地，柳井正不断增加自有品牌，掌握了对产品质量和价格的主动权。他还意识到未来被快时尚品牌掌握的核心价值观—“不管生产多么好的商品，关键还是要考虑怎么把它们迅速卖出去，然后快速转变为企业的利润。这是企业应该构建的一个经营体系。”
他不断强调自己生产“好东西”，直到遇见当时还在W+K广告公司工作的John Jay。John Jay当时刚为W+K在东京设立了分公司，优衣库是他第一个日本客户，柳井正想推出卡其裤这个新单品。
John Jay把一条卡其裤摊在桌上，问柳井正看见了什么。“我看见了一条休闲裤，容易搭配，挺酷，每个人都能穿。”柳井正回答说，然后他反过来问John Jay的意见。“我看见了肯尼迪总统和他太太在海滩玩橄榄球，穿着卡其裤和T恤，我还看到一条狗沿着海边奔跑，”John Jay回忆说，“我看到的不是裤子，而是故事。”
这是典型的西方思维方式，John Jay一直把“讲故事”当做当前最需要重视的营销手段。他面临的一大课题是，怎么让这群喜欢强调功能的日本同事接受另一种营销模式—但这种文化壁垒并非不可突破，另一个同样强调“简单、舒适”概念的日本品牌“无印良品”，已在最近几年成为把功能塞到故事里的传播高手。
John Jay在美国百货公司Bloomingdale’s工作了13年，先是担任创意总监，然后是市场总监。在W+K工作期间，他为推广优衣库绞尽脑汁。他让同事在纽约SoHo区街头拿着优衣库的摇粒绒衫试探路人，问他们觉得大概会卖多少钱。有人说是40美元，有人说50美元，当他们被告知这些衣服只要1900日元（按当时汇率计约为19美元）时，很多人表示当场就想买。
John Jay把这只视频拿给柳井正看，然后对他说，“这就是你的未来。”
如果将视野放宽至优衣库各个海外市场，这个“未来”在中国率先实现。在欧美几家快时尚巨头中，ZARA进入中国最早，但当它2006年在上海南京西路开出第一家中国店铺时，优衣库已经在这里跌跌撞撞闯了5年。
John Jay承认，把休闲服卖给美国人，就好比“卖米给中国人”一样。“那些宝藏—牛仔、T恤—都来自美国，但我们也想来个逆转。”柳井正说。
这个逆转没那么容易。即便佐藤可士和和片山正通他们用全新的视觉陈列冲击了全球消费者，那时候的优衣库，能够称得上引发热潮的商品只有摇粒绒衫。
摇粒绒本是登山服和滑雪衫常用的面料，在日本户外用品店，一件曾经卖到过近1万日元，优衣库在和日本老牌纺织公司东丽合作研发自己的摇粒绒面料之前，一直从美国Malden Mills进口一种名叫Polartec的摇粒绒。
这是柳井正选定的第一个具有战略意义的面料。在其研发期间，他先后拓展过运动服、面向家庭的服装的子品牌，但又全部关闭。这类失败对他影响深远，他用“九败一胜”形容这段时间遭遇的险境。
在一次遍及公司的经营改革中，他意识到要“迅速锁定畅销商品，以最快速度组织开发和生产”。这次试验的对象就是摇粒绒。从东京原宿店开始，人们很快就体会到，一场延续两年的抢购战会如何影响他们接下来几年的生活方式。
优衣库从东丽公司购买原料，在印度尼西亚纺成丝，然后在中国纺织、染色、缝制。通过数百万件摇粒绒的大量生产，低价高质得以实现。在日本原宿店开张的1998年秋冬，摇粒绒商品卖掉了200万件。在电视台播放广告的1999年秋冬，他估计600万件会是个不错的成绩，最终卖掉850万件。
他紧接着给这个定价1900日元的商品贡献了一个疯狂的点子—如果同一单品有超过50种颜色会怎样？2000年秋冬，他将51色摇粒绒衫集中推向市场，原本计划卖出1200万件，结果这个数据攀爬至一个迄今无法超越的高峰—单年度销量达2600万件。
公司在2001年8月年度决算达到顶峰后，开始走下坡路。“暴露优衣库”—这个奇怪的单词开始流传开来，它的意思是，被人发现穿着优衣库会感到非常难为情。
柳井正承认，那些曾经在流行浪潮中抢购优衣库摇粒绒衫的人，买了摇粒绒衫同时又买了其他商品的人，逐渐汇集成一个族群，他们因为买了优衣库服装到处撞衫而倍觉不爽，渐渐远离了优衣库。
在很长一段时间里，无论是Lookbook这种街拍网站，还是那些街拍潮人博客，优衣库的最理想标签都是一个“基础单品”。这和柳井正想传递给外界的印象一致，他的企划团队也印制过不少利用优衣库单品搭配的街拍小册子。
但如果仅此而已，柳井正可能无法实现他早年提出的“超越Gap”的野心，他需要找到让消费者重新走进店铺的理由。
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大约3年前，柳井正反复强调一件事，“我们不是一家时尚公司，我们是一个技术公司。”那时，优衣库已经研发成功并在不断改进两种新技术，它们称之为HeatTech和AIRism。
HeatTech着眼于人们对“轻薄、保暖”的需求。这种新化纤面料诞生于东丽公司位于日本石川的工厂，随着商品从男性内衣拓展至女装，品种覆盖至T恤、袜子，东丽在石川增设了一条HeatTech生产线。
东丽的石川工厂也为波音公司、空中客车的尾翼等机体提供碳纤维。柳井正1999年从报上读到了东丽与波音合作研发的消息，他立即去拜访了当时这个纺织业巨头的会长前田胜之助，希望他能够与自己合作。2006年，东丽和优衣库开始战略合作，它甚至在优衣库设立了一个专门的研发部门。
“我们的目标是，想象并且创造出市场上没有的、客人们可能没有注意到的需求，”迅销集团资深副总裁堺诚也说，“我们想要做这种改变生活方式的产品。”
在2015年秋冬商品预览会上，优衣库将四代HeatTech产品挂在一起，它的机能在不断改善，这种直观感触在清晰传递一个信息—它变得越来越薄，但保暖性却在增强。
HeatTech产品到2011年总销量接近3亿件。与这个秋冬爆款相对，作为满足春夏需求的商品，AIRism成为HeatTech之后的另一个技术支柱。
“女性由于穿着内衣，夏天衣服里的温度会比男性高一两度，”优衣库素材开发负责人、生产部部长西川雅昭解释了AIRism开发的原因，“在日本，加上梅雨季节的湿度，就会让人觉得酷暑难耐。在室外出一身汗进入室内空调环境，又会让女性觉得太冷。”
这个主打吸汗、速干的面料在一年后应用于男装。东丽纤维事业本部的石川元一试图用这几年间的细小改进来说明AIRism带给人体验上的变化。它首先改变了男装内衣几乎都是棉织品的历史，用速干弥补棉织品的缺陷—这也是说服人改变使用习惯的原因。2012年，面料微纤维又比上一年细了20%，这个改进提升了面料的透气程度。在近两年的产品说明中，他增加了针对男性的消臭与针对女性的保湿功能。
迅销集团资深副总裁、优衣库研究与设计部门负责人胜田幸宏用“每个人都需要的衣服”描述优衣库这几年着眼的重点。某种程度上，它让优衣库规避了“时尚”这个短板。
2005年加入迅销集团的胜田幸宏，在优衣库接下来几年的战略中起到了关键作用。他曾经先后为日本百货公司伊势丹、Polo Ralph Lauren当过买手，在进入迅销集团之前，他在美国精品百货Bergdorf Goodman做了5年多副总裁。
“全球各服装品牌利润的30%到50%都来自基本款，”胜田幸宏说，“优衣库有敏锐的嗅觉，但是这事儿几乎没人做过，唯一在这个领域取得成功的先例就是Jil Sander。但是那时优衣库要想和这样的人合作，既没有基础，也没有这个文化。”
“所以，首先要开始和能够一起成长的年轻设计师合作。”他补充说。
他说的这个合作项目，就是优衣库始于2006年秋冬的Designers Invitation Project（设计师邀请项目）。第一年，他从当年的巴黎、东京时装周上挑了8名活跃的年轻人，作为首批合作对象。
一个更为开放的项目—UT，也于2007年登场。实际上，优衣库在2003年就已经涉足T恤这条产品线。2005年，T恤的设计开始向更加自由、有趣的目标发展，从那一年开始，各种艺术家、创意人士、企业、学生的作品都出现在优衣库的T恤上。
佐藤可士和的加入让T恤项目变得更加引人注目。为了支持这个项目，柳井正将创下辉煌摇粒绒销售业绩的东京原宿店改造成“UT专卖店”，它以红、白、银色为基调，将所有的T恤都塞进塑料罐销售。
这家带有象征意义的店铺在2012年完成使命，柳井正已经在所有旗舰店和部分普通店铺里设置了UT专区。UT联合设计将优衣库的触角伸至主品牌难以触及的很多领域—比如音乐、电影、动漫、艺术，甚至企业联名合作。UT系列最新的创意指导，是从东京街头时尚胜地里原宿开始声名大噪的NIGO，在日本，他是个横跨时尚、设计、音乐界的特殊符号。
今年3月，UT系列中新增了几件和松竹株式会社合作的歌舞伎主题商品。松竹涉足多家传统歌舞伎剧场的运营，即便大多数外国人并不太明白这个有些艰涩的表演在唱什么，但必须承认，歌舞伎是日本传统文化的一部分。
“文化就是一切。不幸的是，商学院不教文化，”John Jay很喜欢歌舞伎主题的这组跨界合作，“世界接受日本文化越多，就越能理解我们的品牌。”
这些经验让胜田幸宏在终于面对Jil Sander时更有底气。2008年春天，他听到一些消息，一些公司蠢蠢欲动，向这个极简主义领域的代表人物发出了合作邀约。自从1999年Prada集团收购Jil Sander公司75%的股份之后，由于价值观冲突，这位设计师于2000年离开自己的品牌，虽然2003年曾作为创意总监回归，但一年后还是因为方向不同再度辞职。
“她那时候根本不知道优衣库。”胜田幸宏回忆说，他不断寄送大量样品，2008年，他终于见到了这个念想许久的合作者。Jil Sander 10月去日本见了柳井正，在优衣库的各家店铺逛了3天，时尚媒体紧追着这个新闻。没多久，Jil Sander就有了新title，她成为优衣库新设计师合作系列的设计师，并且同意监修优衣库全线品牌。
他们用“+J”为这个合作系列命名。发售当天刚过9时，纽约SoHo店外已经排起了长队，等到10时，队伍已经将店铺所在的街区绕了一周，而伦敦和巴黎店已经全线售罄。
一般而言，优衣库的中心价格带大约为衬衫2990日元、外套1.29万日元，+J定价只高了一点—衬衫3990日元、外套1.99万日元。Jil Sander的粉丝、极简主义的拥趸为此欣喜若狂，比起设计师品牌，这个价格便宜太多了。
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优衣库一共发售了五季+J系列服装，并在与Jil Sander合作终止的3年后，仍然于2014年秋冬与2015年春夏连续发布了两季“ The Best of +J（+J特别精选）”。
“我们倒是想一直合作下去，但是Jil Sander渐渐想要做自己的品牌了，”胜田幸宏说，“她真的很执着用心于制作好的服装，我们从中学到了很多。”他强调，坚持基本款并不简单，“所以，想至少学一点设计哲学。”
柳井正用“超赞”来形容这轮合作。“Jil Sander是目前世界一流的设计师，+J为我们开拓了新的领域。”
这个“新的领域”已经、并且将给优衣库带来更多“未来”。
优衣库与设计师的合作频率在加快。2012年，柳井正找来日本设计师高桥盾合作UU（Uniqlo Undercover）系列，它的合作方式和+J几乎一样—在优衣库品牌之下开拓一个设计试验田。与法国模特Ines de La Fressange的合作也已进行到第三季。
这将是柳井正对13年前那股“暴露优衣库”潮流的反击，但他否认优衣库在“变酷”，“我们既不是一个技术公司，也不是一个卖酷的公司。我们本质上是一个做服装的‘服装屋’，要为人们提供真正好的服装。”
他否认了之前技术公司的定位。某种程度上，技术已不再是优衣库最重要的宣讲点。2015财年上半年增收增益的业绩更加坚定了柳井正对未来3年的信心，今年秋天，优衣库的海外店铺数将会超过日本本土，他猜测这一财年可能会获得有史以来最佳业绩。
但这并不会让柳井正满意，他预期到2020年时，优衣库所在的迅销集团能获得5兆日元销售额、1兆日元营业利润。他甚至努力让任何人都能成为他的顾客—不分男女老少。
确切来说，这个客层定位真正得到落实不到一年。虽然优衣库商品目录中一直都有婴童装这个分类，但直到2014年秋冬系列，柳井正才开始把它作为继男女装之后的第三大重要商品种类之一。“此前，我们一直没准备好，主要把精力放在男装和女装，没有多余精力顾及童装这一块。”
优衣库曾经使用过“Made for all”（造服于人）这个口号，2013年开始，柳井正再次主导了企业形象的统一变革，将所有优衣库商品归于“Lifewear”（服饰人生）系列旗下。他解释说，前者着眼于制造者角度，而后者是从使用者角度出发。
他拒绝把优衣库定义为快时尚，但要改变人们对优衣库的归类并不容易。优衣库和H&M、ZARA、Gap这些快时尚品牌有个共同点：便宜。优衣库的服装更新仍然主要以春夏与秋冬区分，在这一点上，它远远比不上ZARA的上新速度，而且，想要追求当季最新潮流的人可能会在优衣库店铺失望。
“优衣库并不是单纯追求时尚，”优衣库设计总监直己说，“否则一旦做错，就会被时尚潮流吞没。”
直己目前负责Ines和Carine Roitfeld系列的设计，他曾经是三宅一生的首席设计师。“在三宅一生，我们总是做加法，在这里，就是不断减、减、减！”
根据他的经验，优衣库绝不会在衣服上设计很多拉链。单品设计从零售价开始往回推，根据成本率推算成本范围。他用防雨风衣举了个例子，它的本质价值是用于抵挡风雨。为了满足最低限度必要功能，要使用拉链、在下面添加纽扣。所有的精简都朝着一个目标：省掉那些不需要的装饰，努力接近计划零售价。
在三宅一生，设计也需要从零售价往回推。对他来说，这两个品牌，都需要设计触觉，但是是不同的触觉，“Styling的时代已经来了，人们正在通过组合表现自己。”“我希望那些曾被认做是基本款的东西正在变得越来越精致。基本款不意味着平淡无味，它意味着stylish、高度精致以及国际化。”John Jay补充说。
吸引人们迈入优衣库的最重要因素终于不再仅仅是便宜。5月的一个周二，一辆旅行大巴在优衣库日本东京银座旗舰店门前停下，几十个中国游客涌入店内。在他们的家乡大多有优衣库店铺—按照迅销（中国）大中华区首席市场官吴品慧的说法，开店仍是目前中国市场的核心任务之一。但游客们还是忍不住在这里打开钱包。
“我会选适合我的衣服，也会和国内比价。”来自杭州的郝丽芳在12楼选了几件歌舞伎系列T恤，另一些中国游客选择的首要标准是“国内买不到的东西”。另一方面，东京姑娘须藤绚香在优衣库的购物理由更接近普通日本人对优衣库的理解—“便宜，设计不错，店铺也随处可见。”
优衣库并非一个一帆风顺的品牌。2010年，柳井正试图将牛仔裤发展成像UT那样的系列单品，他也给这个系列取了个类似的名字—UJ，但他现在已经几乎不再提起这个词。
“之前的概念不太清晰。到底想要诉求什么，其实并不是很明白。”他也透露说，牛仔裤将会是最重要的商品，“我们不能再用之前那样的方法卖UJ了，今年秋天或者明年，我们会对此再次挑战。”
无论如何，这都已不再是你认识的那个优衣库。
优衣库成功之道 篇4
经过对扁平管理结构的一些讨论，失败的教训，Twitter的辉煌，柳井正得到一些启发。“你必须是一个疯狂的家伙，一个偏心眼的人，才能成功，”柳井正先生说。“不管是史蒂夫·乔布斯还是资深英特尔CEO安迪·格鲁夫，他们都是疯子。”
柳井正有着非常规的思路。他领导的优衣库母公司在20的迅销目标是500亿美元，比目前的收入翻两番。它生产有鲜明日本特色的混合羊毛衫、合成 保暖内衣、纤细的羽绒服、低成本的日本工程牛仔裤，以及其他服装，优衣库在全球大举扩张。十年后，它准备在北美的销售额达到五分之一。
但是，在其他全球时尚品牌Zara和H&M徘徊不前之时，优衣库开始发力。在其他人关注老的时尚品牌，通过他们的店铺，比以往更迅速生产销售 一系列风格不同的成衣，柳井正先生倒更像是一个技术执行官，注重培育开发周期长，服装和先进的面料被仔细地筛选方面。优衣库联合高科技供应商如碳纤维生产 商东丽，同时削减与中国厂商的期贸易。这个模式更像是英特尔和丰田的分歧。
这种方法使得优衣库成为世界上最成功的零售商之一，很快地赶上了Gap和H&M等竞争对手。它也赢得了公司服装高管们的赞赏，优衣库专业的经 营风格给它的合作伙伴比如设计师吉尔·桑德斯等留下了深刻的印象。优衣库还有更大的雄心壮志，它将移动技术与时尚结合起来，将硅谷的管理理念融入全球的服 装贸易之中。
并不是柳井正的任何措施都能得到认可。他写了一本名为“忘记你的成功时刻”，柳井正先生说他已经听说过格罗夫的著作“只有偏执狂才能生存”这本书。这 就是为什么你会更容易听他谈论有关客户电话和意见片，他回顾了一个月几次参加在巴黎时装发布会。优衣库还从时尚设计师那里征求专门的设计，柳井正押注的是 大客户，包括纽约第五大道和东京繁华的银座区，实际上和风格变化的快速反应相比，更关心质量和价值。
“一般来说，服装行业不是一个持续的改进过程或是否做了一件完美的牛仔，它是关于追逐潮流的工作，”柳井正说。“我们思考优衣库的未来。我们考虑如何生产新的、创新的产品并出售给每个人…。”
柳井正先生不是唯一一个说优衣库有超前思维。尽管有时指责日本家庭服装消费减少，但在可预见的未来年轻的、色彩鲜艳的休闲服会占领市场，该公司在全球 范围内为它的友好的组合服务赢得了喝彩，高科技材料，时尚的基本技术，和激进的定价策略。来自日本的优衣库已经展示出它的锋芒，优衣库美国首席运营官 Yasunobu Kyogokuput在通货紧缩和经济萎缩下，把它放在了在线业务中 。
美国商人不能不佩服公司的勇气和决心，更不用说柳井正了。
“他不仅是一个伟大的商人，”j . crew CEO米奇·德雷克斯勒说，“他还具有非凡的远见和一个坚定的长期愿景。”
柳井正先生仍然谋划着未来。除了装饰性LED，他的旧金山店配备一个新装置叫做“魔镜”，与大日本印刷共同研发。它让客户尝试不同颜色的夹克，不挪动 一英寸、一个功能，我对其可靠性进行了测试，在我的夹克和记者证之间做一种实时彩色查找和替换。鉴于彩虹的颜色，商店两个神奇的镜子可以节省客户更换夹克 的大量时间。
柳井正先生和他的副手也纠结于低技术含量的东西，像把纽扣更灵活地安在衬衫上及面料保持不褪色的能力。他们只是想要优衣库更好一些——更大一些——在每一年。
“我觉得像个硅谷的企业家，”柳井正先生说。“失败是一个伟大的老师。同时你必须记住，成功不可能永远...…。不管是科技还是时尚，它必须面对的是客户。”
声明
优衣库开店战略分析报告 篇5
专业班级： 连锁102班
组长： 王丹丹（总负责，第五部分）成员： 刘雪华（第二部分）
邱嘉佩（第三部分）
宋微微（第四部分）吴晔沁（第一、六部分）郑悦（第五部分）
2012年10月
摘要
优衣库作为全球大型服装零售商，秉承着“让所有人都能穿的休闲服”企业使命，一直坚持把现代、简约自然、高品质的服装理念传达给消费者，品牌深受大众的喜爱，公司也在不断发展和强大。就这样，靠着其独特的经营理念和经营模式，UNIQLO一路发展而来。目前在日本开设了845家优衣库连锁店，在日本以外地区开设了292家优衣库连锁店。
本文将通过研究优衣库的发展的轨迹，宏观环境分析，发展现状，SWOT分析，战略决策等等，对优衣库进行全面的了解，从中得到更多的启发和思维。
本文主要是以团队的形式来进行研究分析的。团队成员有：王丹丹、刘雪华、吴晔沁、宋微微、邱嘉佩、郑悦。具体分工如下：吴晔沁负责优衣库的企业简介和报告总结，刘雪华负责企业的宏观环境分析，邱嘉佩负责企业发展现状部分，宋微微主要负责优衣库的SWOT分析，郑悦则负责第五部分的品牌战略和营销战略，王丹丹负则成本和差异化战略以及报告整体的组织整合。
关键词：优衣库 环境分析 开店战略
目录
一、企业简介.............................................1
二、宏观环境分析.........................................1
（一）政治环境........................................1
（二）经济环境........................................2
（三）社会环境........................................2
（四）技术环境........................................3
三、企业发展现状.........................................3
（一）区位布局状况....................................3
（二）优衣库的规模发展................................3
四、SWOT分析............................................5(一)S.优势（Strength）..............................5
（二）W.劣势（Weakness）..............................6
（三）O.机会（Opportunity）...........................7
（四）T.威胁（Threat）................................7
五、开店战略.............................................8
（一）成本领先战略....................................8
（二）差异化战略.....................................8
（三）品牌战略........................................9
（四）营销战略.......................................10
六、总结与启示..........................................11
七、参考文献............................................1
2优衣库开店战略分析报告
一、企业简介
优衣库（UNIQLO）是日本著名的休闲品牌，是排名全球服饰零售业前列的日本迅销(FAST RETAILING)集团旗下的实力核心品牌。坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者。而所倡导的“百搭”理念，也为世人所熟知。
1984年6月，首家UNIQLO仓储型服饰专卖店在日本广岛正式开业，以仓储型的店铺，随意的自助形式，销售优质平价的休闲服饰为他的主要特点。当时正值日本经济处于萧条时期，UNIQLO的经营策略是，以低廉的价格向所有的消费者提供时尚的休闲服装，很快受到消费者的青睐。
1991年迅销公司开始展开连锁业务，并提出了要建立1000家分店的发展规划，实现UNIQLO连锁化，美国Limited 和GAP那种具有本国特色的商店成了UNIQLO扩张的范本；1994年，UNIQLO在广岛证券交易所上市，随后又在东京证券交易所挂牌上市；1998年，UNIQLO原宿店开业，羊毛衫促销获得成功，开始了“休闲服直接面向消费者”的时代。
就这样，靠着其独特的经营理念和经营模式，UNIQLO一路发展而来。根据优衣库官方网站最新统计数据，目前在日本开设845家优衣库连锁店，在日本以外地区开设了 290多家家优衣库连锁店。
二、宏观环境分析
一般来说，企业的宏观环境是指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，如经济环境、政治环境、法律环境、社会环境与技术环境等。宏观环境的影响一般是广泛的，不涉及某一特定的企业。有时，宏观环境的改变关系着组织的生死存亡。对于环境的分析，我们可以采用PEST分析法。
（一）政治环境
政治环境是指一个国家或地区的政治制度和政策、法令。中国目前正处于改
优衣库开店战略分析报告
革开放经济发展的黄金时期，对外商的投资采取鼓励政策。中国国内安定的政治环境、稳定的产业政策无疑为优衣库提供了一个良好的发展机遇。
（二）经济环境
1、世界经济
美国的次级贷款危机引起了国际金融市场的动荡以及美国经济的减速，并在一定程度上拖累全球经济增长。同时，次级贷款危机蔓延也会进一步影响全球资本市场和货币体系稳定，导致一些国家的保护主义势力抬头，影响国际贸易和投资健康发展。得益于新兴市场经济强劲的增长势头，世界经济基本面总体将保持稳健。
2、国内经济
随着居民收入的逐年增长以及“十二五”规划中收入分配改革计划的实施，个税制度改革，养老、医疗保险的不断完善，我国居民整体消费率将继续得到提升，刺激零售行业快速增长，推动消费与零售持续快速增长，国内消费意愿将随着通胀的结束而大幅攀升。
（三）社会环境
2002年优衣库首次踏上中国的土地的时候，H&M、ZARA这样的品牌还没有几个人听说过。但是，当H&M、C&A、ZARA等品牌相继进入中国，优衣库的服装品牌很容易被京沪等地的年轻人拿来和H&M、C&A、ZARA等品牌相提并论，从而服装行业的竞争力越来越大。优衣库作为日本的本土产品，与中国文化和消费习惯有一定的差距，日式的管理和观念较为僵硬，灵活性不高，所以这些差异需要时间去融合。
但是近年来，消费者消费能力有很大的提高，消费品位也不断上升，为气创造了广阔的市场环境，国际快消品牌的竞争加快了快时尚的蔓延速度，优衣库开始摆脱了和班尼路、佐丹奴等品牌的纠缠，走上了另外一条康庄大道。
优衣库开店战略分析报告
（四）技术环境
优衣库向大约70家合作工厂派遣技术工匠，为其提供积极的技术支持。技术工匠是由在日本国内有着超过30年纺织行业从业经验的能工巧匠组成的技术者集团。通过他们，向工厂传授从纤维、编织、纺织、染色、缝制、成品到供应的这一整套工厂管理技能。首先在货架设计上有很大的独特性，货架可以自由移动，可以灵活调整位置，能随意满足服装正挂、侧挂和叠装的展示，货架也是可拆卸组合，适合不同的销售空间，方便使用和储存；其次，优衣库的品类空间管理拥有科学合理的产品区域划分、符合人体工程学的通道规划和符合消费者购买习惯的动线设计，最重要的是优衣库积极改进了技术，引进了SPA经营方式。
三、企业发展现状
（一）区位布局状况
优衣库一直根据社会经济的发展状况，进行合理的网点布局，制定适合本企业发展的区位发展战略。优衣库在中国的发展主要集中在北京上海等经济发达的地区，店面的布局一直首选商业综合体，购物中心，商业街等商业活动频繁、人流量大的市级、区级商圈，且店面一般要求500-1500平米，有足够的空间可以陈列更多的商品。
连锁店的店面的区域布局一般会首先考虑与其他国际品牌避免扎堆聚集的情况，但实际情况却是，优衣库与ZARA、H&M等国际大品牌扎堆布局、相映成趣。经过研究发现，这种扎堆的店铺现象不但利于他们的品牌运营，还拉动了所在商圈的时尚氛围，为消费者节省了搜寻费用，也减少了消费者去店铺的移动费用以及购物所需的时间费用，吸引了更多消费者集聚，在一定程度上扩大了顾客群体。
（二）优衣库的规模发展
企业所追求的是一定生产规模范围内的规模效益，以避免出现规模效益递减的状况，使投入要素所发挥的效益维持在最佳水平。优衣库自自创立以来，积极
优衣库开店战略分析报告
开拓市场，除在本土的840多家店铺之外，还积极在海外开拓市场，追求规模效益。
根据2011年9月14日日本迅销公司公布的优衣库的扩张计划，公司计划在日本以外地区每年新开店铺200至300间，其中大部分位于蓬勃发展的亚洲市场，仅在中国至2012年8月已有145家门店。规模效益是实现连锁经营优势的关键，作为零售连锁企业，优衣库毫无意外的选择利用规模效益来实现企业的利益。
图1：UNIQLO Group Outlets 根据预测，到2012年8月结束，优衣库的海外业务的净销售额预计将达到160亿日元，国际的营业收入将达到17亿日元。据统计，来自海外业务的销售占所有优衣库销售额的20％以上，其中，亚州的销售额和利润稳步扩大，占海外销售的70％以上。优衣库高层认为，新的亚洲市场已经张开双臂欢迎优衣库，优衣库开店战略分析报告
现在是最佳时机，所以他们将加快在亚洲开新店的步伐。
如下图所示，则为优衣库近几年的国际利润统计：
图2：UNIQLO International Business Performance
四、SWOT分析
为了能更好的分析优衣库的各方面的竞争性，我们采用SWOT分析方法和五力竞争模型分析影响优衣库发展的外部因素与内部因素。
(一)S.优势（Strength）
1、商品易于搭配、性价比高、质量好、竞争系数高。优衣库的创始人柳井正在日本社会奢华之风盛行之时，却将眼光对准了普通老百姓，决定主打廉价、日常服装的销售。同年，他在广岛开设了第一家“优衣库”专卖店，而在1991年柳井正将小郡商事改名为“快速销售”，并将它作为公司的宗旨，全力打造“时尚快餐”。优衣库的产品介于生活必需品和时尚品之间，与Zara、H&M时髦张扬的路线不同，UNIQLO将注意力放在“基本款”领域。百搭、功能性商品、廉价的时尚一直是优衣库给消费者最直观的印象。
2、服务理念人性化，宽消费群。优衣库是把顾客是上帝真正做到最大化的品牌：让顾客不仅买到了称心如意的商品更享受到愉快购物的过程。优衣库的经营理念旨在让所有人在任何时候都能买到称心如意的衣服，服务以顾客为中心，优衣库开店战略分析报告
在顾客心中赢得了良好的形象。其次，优衣库和其他品牌的消费群定位有所不同，顾客层非常宽，从学生、年轻人到白领甚至老人，宽消费群成为其发展的基础。
3、仓储式的购物环境。仓储式自助购物的大卖场方式销售服装。这种方式会使人感觉到就像是推着购物车在超市里购买日用品一样，不需动脑。事实证明，这正符合了消费者的消费愿望和需求。在经济危机到来之时，奢侈品市场受到巨大冲击，但是仓储式可自由选购的优衣库却因祸得福，优势尽现。
4、SPA经营模式具有绝对优势。优衣库的经营模式SPA是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。和传统的服装业流通体系不同，不存在中间环节，所以不需要支付中间环节的佣金。并掌握渠道控制权，使自己控制生产工序变为可能。因所有零售店铺都由优衣库直接参与管理，所以可以及时获取店铺销售信息，调整产品结构及改善服务质量，避免了传统方式中委托销售店铺的销售能力低下的问题，为其提供了经营管理方面的优势。
5、技术管理体制严密创造优势的产品质量。优衣库的成衣生产据点不仅设立在中国，也逐步扩展到了其它亚洲各国。在完成生产据点分散化、多国化的同时，实施能够确保商品品质的管理体制。衣库向大约70家合作工厂派遣技术工匠，为其提供积极的技术支持。总计170名优衣库生产管理担当常驻上海事务所、深圳事务所和越南胡志明市事务所，每周都奔赴位于各地的工厂，定期实施质量检测等工作。严格的技术管理保障了其产品质量的优势性，使其在激烈的竞争中保持产品质量优势。
（二）W.劣势（Weakness）
1、价格战在中国相形见拙。优衣库进入中国市场前几年适中处于亏损状态，最大的原因在于其价格优势到了中国就变得当然无存，作为世界的工厂，中国最不缺的就是价廉物美的产品。优衣库在中国市场上价格毫无优势。
2、商品平价有余奢华不足，时尚感低。优衣库的经营策略是现代、简约、自然、高品质、易于搭配，它只考虑基本款，未过分考虑时尚，因此，单一的款式和缺乏时尚感的设计使优衣库在当今时尚的服装市场上存在着产品结构单一的劣势。
3、文化差异造成管理经营上的不足。优衣库主要采用的是日式的管理理念
优衣库开店战略分析报告
与方式，在中国则显得缺乏灵活性，且与中国文化和消费习惯需要长时间的融合，营销方式也不符合国人的消费习惯。文化差异导致优衣库在中国的发展面临着管理方面的缺陷，于中国本土企业相比处于劣势。
4、物流、信息技术以及管理技术水平方面不完善。优衣库在物流方面的发展相对于其他品牌来说比较滞后，因此导致企业的快时尚反应能力较其他国际品牌ZARA、H&M弱。
（三）O.机会（Opportunity）
在中国市场，服装行业本身的潜质、发展空间很大，同时随着经济的发展，消费者的消费能力、穿衣品味都有所提高，为各服装品牌的发展创造了广阔的市场空间。优衣库进入中国市场较早，在中国消费者心中以形成一定的地位，且它始终是以消费者为中心，所有的战略、理念和模式都是围绕这一条主线，很容易赢得中国消费者的青睐。
（四）T.威胁（Threat）
在服装行业中，优衣库面临着来自各方面的威胁。
1、其他品牌的威胁。在服装品牌的竞争上不仅有快速时装的佼佼者ZARA和H&M，还有虎视眈眈意欲迈向全球的众多中国本土品牌，优衣库面临着两面夹击的境地。优衣库在时尚度上与H&M等时尚品牌相比缺乏竞争力，优衣库的服装整体都偏向基本款，少款多量与多款少量也是它和H&M等品牌的一大区别；在价格上则受到来自中国本土品牌的威胁。
2、消费者消费行为的威胁。当今服装市场上，个性、时尚已成为一大趋势。虽然优衣库在消费者心中已建立了一定的品牌优势，但面对多变的市场环境，消费者消费习惯很容易发生改变，对优衣库未来的发展存在着潜在的威胁。
优衣库开店战略分析报告
五、开店战略
（一）成本领先战略
不可否认，成本领先是优衣库成功必不可少的一项秘诀，通过采取一系列的措施降低了企业成本，实现了其竞争优势。
1、应用借助SPA快速成长，降低经营成本。与众多同样从中国进口服装的企业相比，优衣库的根本不同之处在于其崭新的经营模式“SPA”（Specialty Store Retailer of Private Label Apparel）模式。SPA模式是“将生产与销售直接连接”，对生产过程采取从最初的商品策划、面料开发、生产加工、物流直至销售，全程100%控制的策略。将“顾客”与“生产者”直接相连，摈弃了通过代理商、中间商等不必要的中间环节，彻底实施低成本经营。
2、应用POS销售终点端管理，降低库存成本。优衣库采用POS销售终点端管理，构筑了库存管理系统。例如适时存购管理，这种模式在销售商将要订购产品的时候，每周监测营销模式并下发订单。通过这样的方法，优衣库基本没有多余的库存。同时，即便优衣库预计到将要发生销售下滑的迹象，也不会是生产线停止工作，相反，他们将使用相同的材料生产完全不同的产品。优衣库通过对产品的市场需求变化进行预测，对生产计划加以修改，以最大限度的减少损失，降低成本。
3、独特的销售方式，降低员工薪酬成本。独特的服装销售方式也是优衣库成功的关键，即采用仓储式超市型的自选方式。在优衣库的店铺，顾客只需要提起手边的购物篮，像在超市购物一样，自由选择合适的商品。顾客可以一次性选择多件服装，对不同的款式，不太确定的尺寸，难以决定的颜色，全都可以自己拿来试穿比较，而不需要一遍遍呼唤导购人员。这在一定程度上减少了企业雇佣导购的成本。
（二）差异化战略
面对激烈的服装竞争市场，只有积极采取差异化战略，做到与众不同，才能使企业永续发展。显然，优衣库认识到了这点，并采取了一定的措施。
优衣库开店战略分析报告
1、独创“SPA”模式，业态形式的差异化。优衣库独特的SPA模式，不仅使企业实现了商品的低价，而且掌握了渠道的控制权，大大的减少了企业的生产成本。同时，新的销售模式使优衣库相对于其他企业，可以及时的对市场信息进行把控。与众不同的全新业态为优衣库带来了全新的发展方式。
2、定位上的差异化。中国的服装市场具有良好的发展前景，因此，对中国市场虎视眈眈并不断渗入的并非优衣库一家。国外品牌的“侵略”，加之国内品牌发展极为迅速，中国的休闲市场正在上演着销售渠道争夺战。而优衣库差异化的定位则是其在这场战争中胜利的关键。在定位上，优衣库采取定位于中产阶级，男女装齐头并进，兼顾童装和中老年服装的策略。与其他品牌的差异化定位，为优衣库赢得了广阔的市场。
3、销售理念的差异化。对于ZARA及H&M来说，其销售的只是时装，而优衣库则不同。它提供的是高品质的服装，它的销售哲学是一件衬衫、夹克或毛衣，只是一个人表达他们个性的配件。这就是为什么他们寻求出售款式很基本但质量很高的衣服的原因。
（三）品牌战略
1、研发优质面料。优衣库的成衣生产的起点在于面料的开发。之所以对面料如此执着，是因为只有使用优良的面料才能最终确保高品质商品的实现。而且，为了保证持续稳定的商品供应，放心可信的面料使用也必不可少。在优衣库，根据从各国市场和服装行业中收集所得情报，R&D、商品企划(MD)、面料企划和设立于中国的生产工厂共同携手，完成面料的开发和供给。此外，积极同各知名面料供应商携同完成新面料的战略性开发。和东丽株式会社的战略伙伴关系的实现就是其中一例。依靠这一战略伙伴关系，以具有吸湿发热独特功能的HEATTECH为代表的一系列新型面料将不断问世。以日本广岛县福山市为据点的KAIHARA株式会社，在牛仔裤业界被称为“世界的KAIHARA”，具备雄厚的实力，其牛仔布的高质量和独创性受到了广泛高度的评价。除占据了日本国内50%以上的牛仔布供给外，也为世界各大著名牛仔裤品牌提供高品质的牛仔布。KAIHARA牛仔布在1998年，优衣库的都心1号店-原宿店开店期间和优衣库建立合作关系。从那以后，逐步成为以合理的价格，不断为优衣库提供高品质牛仔布的强力合作伙
优衣库开店战略分析报告
伴。
2、自有品牌开发。优衣库不仅仅是简单的服装零售商，其一直在积极开发自己的自有品牌，努力将顾客的要求迅速商品化。但由于服装消费的时尚化，使产品市场周期日益缩短，优衣库休闲轻松地服饰产品风格面临着越来越大的挑战。面对激烈的服装竞争市场，优衣库以顾客的需求为导向，积极开发自主产品，为消费者设计更多性价比高的服饰。优衣库在原有服装舒适的的基础上把时尚元素融入到设计中，并与时尚杂志合作开发联名的品牌，还有重金邀请世界各地的明星来代言，这就迅速宣传了优衣库的品牌。不仅如此，公司还邀请其他设计师来联合设计，以每年夏天推出的印花衬衫为例，一上市就有几百款的设计量而且各有主题。喜欢打游戏的顾客可以买经典的电脑游戏系列，喜欢看动画或电影的则可以购买印有动漫人物的那一系列，总之，优衣库的想法就是，只要顾客走进店里，海量的设计服装就有一款是他们喜欢的。优衣库的自有品牌战略为企业的发展奠定了坚实的市场基础，使其能够迅速发展壮大。
（四）营销战略
1、定价策略，采用高质低价的产品策略。优衣库出的售价只有一般综合超市同档次商品的2/3.他们避开与GAP等进行同水平层次的价格竞争，走低价路线：价位多在1900日元（126元）至2900日元（193元）之间的优衣库纯棉衬衫与其他牌子的售价一般为5900日元（约人民币390元）到7900日元（526元）相比，显然要便宜的多。低廉的价格，高品质的产品，使优衣库在中国占据了广大的中产阶级市场份额。
2、渠道策略，不断扩展品牌的销售渠道。从销售渠道上来说，优衣库和ZARA及H&M一样都有门店直销的实体店。此外，优衣库还率先与淘宝合作，采用“贴近消费者”战略。优衣库快速、低廉的分销和送货渠道进一步拓宽了优衣库产品的销售。
3、促销策略
① WORLD UNIQLOCK。优衣库最著名的营销活动之一莫过于WORLD UNIQLOCK，是把美女、音乐、舞蹈融合到时钟这么一个工具上，以时钟为舞台展示品牌, 不同时候美女会穿不同的uniqlo衣服。不同的季节也穿不同的衣服，全球已经有
优衣库开店战略分析报告
57个国家的blog争相让跳舞美女“安家”。
WORLD UNIQLOCK中，播放的美女跳舞片段，是不断更新的，每五秒跳舞的人可能不一样，穿着可能不一样，跳舞的内容也可能不一样。5秒这个时间选择恰到好处，不至于审美疲劳，也不至于大饱眼福，受众就在这么一种“半饱和”状态下持续地关注着,总是期待每一次新的5秒的开始。同时，Uniqloc跳舞短片一直持续拍摄，内容的延续和更新一方面保持新鲜感，另外一方面也可以配合当季其它推广活动的主题或方向。更妙的是，Uniqloc线下进行选拔美少女参与Uniqlock拍摄的活动整合，俨然是日本“超女快男”，其实选拔本身也已经进化成了很好很强大的宣传工具，有力的扩大Uniqlock的影响。
② 独特的设计，明星代言。优衣库在原有服装舒适的的基础上把时尚元素融入到设计中，以每年夏天推出的印花衬衫为例，一上市就有几百款的设计量而且各有主题。喜欢打游戏的顾客可以买经典的电脑游戏系列，喜欢看动画或电影的则可以购买印有动漫人物的那一系列，总之，优衣库的想法就是，只要顾客走进店里，海量的设计服装就有一款是他们喜欢的。此外，优衣库邀请当红明星做品牌代言人，如陈坤、孙俪、杜鹃、黄豆豆、方大同等，体现不同风格的优衣库搭配。
③ “隐”品牌营销。消费者可能会发现，优衣库除了极小字体的注意事项外，再也找不到与优衣库相关的任何显性的标识了。优衣库始终以现代、简约、自然和高品质享誉世界，“服饰上无LOGO”也使其在休闲时尚服装界独树一帜，更是其独特的营销方式。
六、总结与启示
作为全球大型服装零售商，秉承着“让所有人都能穿的休闲服”企业使命，优衣库坚持将现代、简约自然、高品质且易于搭配的商品提供给全世界的消费者。优衣库全体成员一直坚持“衣服是配角，穿衣服的人才是主角”的“以人为本”的穿衣理念并将该理念贯彻到公司的三个层次的战略中，真正做到以顾客的需求为准绳。通过分析，我们可以发现，连锁企业的开店战略对于一个企业的发展壮大起到了关键作用，一个企业如果想要永远的屹立于行业之林，必须制定符合本企业状况的开店战略。
优衣库开店战略分析报告
七、参考文献
【1】周景艳，日本优衣库（UNIQLO）服装经营之道，吉林省经济管理干部学院院报，2010年12月第6期
优衣库仓储管理论文 篇6
文章来源 | 亨特斯猎头导读：优衣库不但在日本国内独领风骚，而且已经发展成为一个全球化的企业。截至2013年底，优衣库已开店1299家，年销售额1.14万亿日元。柳井正计划在2020年实现5万亿日元的年销售额，这要求优衣库在未来7年内培养出至少4000名店长，每位现任店长培养出3-4位与自己水平相当的新人。连锁只是零售业的的一个形式，每个店铺都是分散经营，适合于某些部门得机制未必适合于整体。随着企业的扩张，管理问题会变的越来越突出。可是，连锁店追求的就是标准化，所以门店经理的权力往往比较有限，怎样更好地发挥门店经理的作用就成为一个必须考虑的问题。没有充足的、合适的店长人选库，市场和战略再好也落不了地。优衣库的“超级明星店长制”，使这个看似“冒进”的目标，有了清晰的行动方案和时间表。＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝柳井正没有把优衣库的“店长”简单地定位于“门店经理”，他认为，店长应该是知识型的劳动者，够独立思考并采取行动，眼界开阔，看上去是在全世界工作，或者喜欢挑战自己的极限。追求安定的人是不能胜任店长职位的。零售业附加值得以实现的场所就在店铺，而店铺的负责人就是店长，所以店长必须意识到自己是一个知识型的劳动者。其实，在零售业相对传统的时代，店长本来就是商人，就是依靠自己的独立判断采取行动的商人。可是随着连锁业的发展，很多企业却要求店长像公司职员一样完全按照本部的指示行动。这不能不说是连锁业管理上值得思考的问题。以店铺为核心的运营模式1999年，优衣库开始实行“超级明星店长制”：总部不再单方面发号施令，而是与店铺形成对等关系；在经营上，店铺是主角，总部是处于支持地位的配角。在组织架构上，将日本划分为14个大区，每个大区设一个区域经理，大区之下的每个地区设区域主管，负责这个地区的几个门店，形成对门店的全力支持。在优衣库已形成共识：店长是最高职位，最有话语权，因为只有门店是赚钱的，其他部门，就算是总部，也只是花钱。首批“超级明星店长”由柳井正亲自面试，共选拔出16位，他们被赋予以下权力：可以根据门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量；可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。“超级明星店长”的奖金与业绩完全挂钩，标准从零到1000万日元（一般店长的年收入只有300~600万日元）。柳井正要求他们：只要遵守最低限度的公司经营原则，其他均由自己裁决，像一个“独立而自尊的生意人”。一路从店长当上优衣库台湾CEO的高坂武史，这样解读“超级明星店长”的职责：当我升上店长，就感觉“这家店是我的”，无论发生任何事，我就是最后一道关卡。成为“超级明星店长”优衣库的店长有三个级别：一般店长、明星店长、超级明星店长。新入职员工最快可以半年取得一般店长资格。员工入职后要接受大量培训，包括新手强化训练、在岗培训、集中培训；集中培训会在半年内举行三次，每次一周，第一次学习优衣库理念和价值观，第二次学习培养新人和营销，第三次学习销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。培训后进行考试，通过考试就获得了店长资格。在2009年入职的167名新员工中，有19人半年后成为店长。店长的升级主要取决于三项考核结果：销售额、利润贡献、人员培养。值得一提的是优衣库对“人员培养”指标的考评方式：区域主管会定期对新员工进行“代行店长职权”测试，通过测试的人数是一项重要指标。区域主管是店长的考核者，但同时也要接受明星店长培养人数的考核。要成为“超级明星店长”，还有一项重要的考评指标：“带动其它门店”的能力。如果只是管理好自己的门店，利润贡献是有限的，“超级明星店长”必须能够带动其它门店，让效能成倍增长。正因如此，很多“超级明星店长”是优衣库的开路先锋，承担着在新市场开店并培养店长的职责。这样的店长已经是合格的经营者，对于这样“独立而自尊的生意人”，1000万日元的年薪并不算多。总部如何支持门店？柳井正认为，总部是培养经营者和专家的地方。从经营者的角度，总部需要准确迅速地为门店提供适销货品；从专家的角度，总部应该提供资讯与指导，帮助店长提升经营能力。优衣库所处的“快时尚”行业，其核心竞争力是对潮流的快速响应。当店长观察到本地顾客对某款服装的需求旺盛，总部必须尽快提供相应货品，同时，为了降低库存风险，总部需要准确预测、实时监控各类货品的产销情况。优衣库对IT系统投入巨资，用于分析和监控生产、销售和需求之间的信息；同时，优衣库将生产分包给市场就近的供应商，以提高对市场的反应速度。尽管“超级明星店长”有自主订货的权力，事实上，大部分店长在订货时仍会与上级充分沟通，这种沟通不是请示，而是寻求专业支持。这体现了总部的“专家”职能：优衣库的总部是一个智囊团队，他们每月要接听3000个顾客打来的电话，邀请300位顾客到总部洽谈，深入分析顾客的消费行为，为店长提供详实的经营参考。优衣库的“新十诫”优衣库以前也曾有过一个店长十诫，随着公司全球化进程的发展，公司的形态和规模也发生了变化，以前的店长十戒已经不再适用，公司制定了新的店长十诫。在新十诫的第一条强调的最重要的一点，不是盈利，而是“一切为了顾客”。为顾客服务是店长最重要的工作。90%以上的顾客到店里来都是要买东西的，店长的任务是使顾客满意而归。一个优秀的店长的条件是，能够得到顾客、上级、当然还有部下的信赖，做到这些还不够，最好还是一个性格开朗的人。当然，在迅销集团，性格内向做到店长的也大有人在。但是内向的人必须要改变自己，在考虑问题时，要把顾客和部下的需求摆在自己之前。必须以服务的精神，以顾客满意为标准，能够使部下在一个愉快的气氛中工作。那么店长的责任是什么呢？一个是，作为为顾客提供服务的事业的结果，是要创造利润。毕竟，满足的顾客的愿望之后却挣不到钱时不行的。如果挣不到钱将会使公司所有的人面临不幸。柳井正经常说，店长也是经营者，如果没有经营者的意识就不能做店长。还有一点，为了事业的成长，应该承担起培养新人的责任。随着业绩的变化，有的店长升高了级别，然而并非一劳永逸，同样也有的店长被降格了。一般来讲，降格的原因有两个。一种原因是出现了无偿加班的情况。乍一看，无偿加班似乎是在为公司做贡献，其实不然。允许无偿加班出现的公司不会是长久的公司，因为这样有损于公司的信用。更重要的，无偿加班也会造成效率低下，士气低落。还有一种原因是替公司补充零钱。例如，有时候收款差10日元（相当于0.6元人民币）零钱，店长从自己的口袋里拿出来补上。这绝对不可以。因为商人的原则就是公私分明，在对待金钱的态度上必须斤斤计较。与总经理拥有同样权限用销售额、利润贡献、后备人员培养等作为评价标准，优衣库的店长有三个级别，一般店长，一星店长（S）和双星店长（SS）。1998年2月双星店长（SS）制度开始实施，两年以后一星店长（S）制度开始实施。一星店长（S）是督导（SV）或同等资格以上的从业人员，现在为30人左右，SS店长很多有SV或BL的经历，现为十多人。因为职位会经常变化，或者连锁加盟店（FC）的店主独立的情况，所以这个数字是变化着的。不过要取得双星店长（SS）的资格，前提是具备一星店长（S）的资格或实力。满足这个前提之后，公司的人事部门每年进行两次业绩考察，然后通过社长面试后才可通过。双星店长（SS）可以负责所有种类商品的订购和店铺运营。不过，虽然取得了这个权限，事实上对以上事项，双星店长（SS）们都和本部及上级充分沟通之后才开始实施。他们要根据自己店铺的各项数据、环境、计划，在自己店铺的运营、进货、管理等工作上有着本部所认可的能力，才可以做双星店长（SS）。归根到底，连锁加盟店的店主是经营者的一员，所以，公司也让双星店长（SS）拥有同样的权限。柳井正设想未来的理想状态是双星店长（SS）能够在日本以外的国家或地区作为经营者来开展商业活动。也就是说，他们拥有着和总经理同样的资格。大多数连锁企业的店长实际上还是处于“被使用”的状态，而优衣库则要求店长必须在离开督导（SV）和主事（BL）的配合或不必在本部的指派下也能开展工作。商业活动本来就不是上下级的关系，店长必须努力，既然和总经理拥有了同样的资格，那么就必须在知识、判断水平、价值观等方面达到同等水准才行。一个新店员的成长轨迹优衣库大学是设在迅销公司人事总务部的员工培训机构，除了向各连锁店发送培训资料外，店长的教育是它的重要任务之一。在优衣库，一名员工从入职的时候开始算，需要多长时间才可能成为一个店长呢？答案是：半年！2009年，优衣库的营业部长承诺，只要是在半年内取得店长资格的人一定立刻任命为店长。实际上，在2009年入职的167名新职员中，半年时间成为店长的有19人。一般而言，一个人若成为店长，除了他本人要取得店长的资格以外，还必须有店长的空缺才可以。在这种情况下，每个组织所采取的方针都各有不同，比较常见的是需要排队等待。但是优衣库的看法是，如果一个人能够在最短的时间里获得了店长资格，那么他以后还会有更大的发展空间。这就是优衣库的人才优先战略——实力主义和早期教育并重。优衣库的店铺，即便是小型店，每年的销售额也能达到数亿日元，店长除了店铺事物，还负责几十名员工的管理和教育，这样的重任往往落在20多岁的年轻人身上。乍一看，这种方法就如同将一个孩子扔进海里让他学游泳一样，是非常冒险的举动。为了培养新店长，优衣库还有其他一些程序。新职员在进入公司以后立刻分派到各个连锁店，首先作为销售员开始实际工作。同时开始的，还有新手强化训练（URC）、现场教育（OJT）和集中教育（OFFJT），事实上这几项往往同时进行。对于集中教育OFFJT这个项目，需要半年中举行三次。每次一周时间。第一次培训需要新职员改换意识，接受优衣库的理念和价值观。这是优衣库每个销售员都必须理解的内容。第二次培训学习培养新人和营销，第三次培训学习销售额及利润的创造、库存的处理、卖场的安排等。现场教育也是类似内容，但是更注重实际操作。职员每个月的学习成果都要由上级做出评价，有不合格的地方还需要重新制订教育计划。达到一定标准了，就进行考试，通过了考试就获得了店长的资格。有的人比较快，半年就取得了店长资格，也有的人这个过程要用好几年时间。补充
1、感恩之心的培养亦是滴水成河。在优衣库，员工每次培训中的最后都会被获赠一样礼物：一张刻录了培训中欢笑与泪水的DVD，且最后一天会集体观看。每次培训结束，每个人都会收到其他人赠予的一张“感谢卡”（Thank You Card）—“你好，这几天的研修对我的帮助很大。”共同经历一番严苛的训练，互帮互助从而累积友情，“每一个人几乎都会哭。”朱伟说：“服务行业非常非常辛苦，要让员工知道，哪怕一点点事情，都要最大化地去感谢别人。”
2、为了不让简单枯燥的工作磨灭热情，优衣库提供了一个透明详实的晋升制度。通过统一的教育工具，工作中培训(on job trainning)地实行计划。同一级别的晋升、考试都有统一面试，面试标准也严谨、细致。“在优衣库，黑就是黑，白就是白，错就是错，对就是对。”
优衣库在中国的策略调整和表现 篇7
关键词：优衣库,中国市场,经营模式
1 调整原有目标消费群
2001年试水中国的优衣库曾提出一个口号——“制造适合所有人穿着的服饰”, 这是优衣库品牌在中国市场的失策之处。由于品牌的定位模糊, 使得品牌战略的失误和品牌策略的偏移, 导致其定位与“大众化”的休闲服饰“班尼路”、“佐丹奴”等的价格战中, 致使优衣库不久后被迫撤出。在日本, 优衣库是大众品牌, 或者叫“国民品牌”, 超过90%的日本人购买过它。日本和中国市场“大众品牌”的定义是不同的。日本是全球财富分配最平均的国家之一, 民间积累的财富很多, 中国却不是。这意味着, 在日本90%的消费者有能力购买的产品, 在中国却无法达到同样的普及度。另外, 中国大众对休闲服饰的认知也没有达到欧美消费者的水准。因此, 优衣库对于中国消费群进行了市场调查, 调查的结果显示, 对优衣库感兴趣的人中, 15-35岁占98.2%, 这些人中在校大学生占64%, 其余为上班白领。至此, 优衣库通过对品牌目标消费群的重新定位, 从原来强调销售所有人都能穿的服装产品转换为侧重适合年轻人的产品“百搭”, 突出轻松购买、性价比高、容易搭配的特色。结果, 此项转变获得了巨大的成功。从2006年到2008年优衣库中国市场的营业额增长了6倍, 利润增长了10倍。
2 改良日本式网店功能
2000年10月优衣库在日本国内的网上商城正式上线, 当时正是网络泡沫经济开始破裂的时候, 选在此时成立网上商城, 显然不是为了搭电子商务的末班车, 2005年, 优衣库网上商城取得了72亿日元 (约合人民币5亿元) 的销量, 但与当年3839亿日元的总销量相比, 网络渠道为优衣库提供的贡献率还不到2%。2008年, 中国网上服装市场的交易规模已经超过了170亿元人民币, 每天在淘宝网上销售的服装近百万件。在日本752家门店实现覆盖一亿多国民, 但通过B2C, 在中国也许通过一个淘宝旗舰店就能覆盖。2008年, 优衣库淘宝旗舰店每天销售额近40万元。在淘宝旗舰店上线初期, 优衣库淘宝店销售额的流程仍然来自于北京、上海等大城市。但随着优衣库的品牌知名度上升后, 三分之二的销售额来自优衣库门店没有覆盖到的地区。电子商务除了给优衣库带来了销售额, 还给优衣库带来了前所未有的知名度。相比日式网店的辅助功能, 在新兴而广阔的中国市场, 曾经只是传统渠道附属品的电子商务, 正逐渐显示其独立的优势, 一方面, 它无限拓宽和延伸了传统营销的渠道, 弥补了实体店扩张的不足。两一方面, 他正将优衣库品牌, 推广到中国每一个角落, 为正在扩张的优衣库的潜在消费者打下基础。
3 建立多样化的舆论领袖
在进行口碑营销的过程中, 优衣库非常注意舆论领袖的选取。利用在年轻人中较为有影响力的时尚人物, 这是很多品牌都会采用的方法。但是这次优衣库所利用的不是一个人而是一个群体——胖兔子粥粥、北京女病人庄雅婷、大迦迦等人。他们都不是特别受到媒体关注的明星式人物, 但是都有一个共同点:其自身的专业与设计相近, 且受到年轻人的欢迎。在自己的博客空间对优衣库进行推介的博客名人有很多, 其涉及的领域也非常广, 有漫画家, 摄影师和写作者等。这类似于一个网络的点名游戏, 事实上, 其提供了一个优衣库所组成的舆论领袖圈, 扩大了网络中信息到达消费者的可能, 同时也是一种最简便的方法, 容易形成一种集团作战的效应, 更加能够有效说明优衣库的特点。优衣库的这次深度口碑营销, 既是一次有效节省成本的推广, 同时, 其策略中的元素又紧紧地扣住了消费者的内心, 更加容易在消费者中产生旋风般的传播力度, 而其品牌调性又在这看似低调的营销过程中得到了极大的提升。
4 多元化本土明星代言
优衣库在国内采取的是多元化本土明星代言, 一个快时尚品牌, 明星代言必不可少。美特斯邦威的明星策略, 从郭富城到周杰伦, 利用了明星的娱乐号召力资源。而如今的人们更理性, 他们更关心的是, 明星们的穿着中, 哪一种更适合自己。每一个明星, 就是一种穿着方式, 就是一个代表性的“顾客原型”。优衣库的多元化本土明星代言的广告策略, 在一定程度上, 可以说是网罗了绝大多数的消费者。
5 打造适合地域的产品
优衣库全球最大旗舰店位于上海, 针对全球最大旗舰店的开业, 优衣库推出了适合上海地区的产品项目:Shanghai Pop Culture Project (如图1) , 邀请上海本地及国际艺术家, 设计开发T恤产品, 以88元的价格推广, 而优衣库官网仅卖79元。优衣库的创意结合了上海的本土特色, 这一T恤产品吸引了一大批对于上海文化情有独钟的年轻人。如图2是Shanghai Pop Culture Project中汇集了适合上海本土文化T恤图案的宣传海报和以上海方言“接棍”为图案的T恤产品。
参考文献
[1]柳井正.一胜九败[M].中信出版社, 2011年.
[2]田中雅子何金凤.优衣库传奇[M].化学工业出版社, 2012年.
[3]蔡佳娟.优衣库引领快速时尚[J].国际公关, 2011年02期.
[4]郑晓芳.优衣库的简单法则[J].经理人, 2009年总180期.
[5]陈志强.优衣库——改良日式网店功能[J].商界 (评论) , 2009年09期.
优衣库遇冷 篇8
日本快消巨头优衣库在最新财报季遭遇业绩寒冬。分析人士指出，本土市场表现不佳以及经营策略不当是优衣库业绩疲软的主要原因。作为“快时尚”代表的优衣库接下来会否调整价格策略以及放慢扩张脚步引人关注。
业绩寒冬
优衣库的母公司迅销公司4月发布2015财年上半年财报。截至2016年2月29日，受优衣库业绩不振影响，该集团净利润与上年同期大幅下降55.1%，仅为470亿日元（约合28亿元人民币）。据悉，这是近5年来半年报净利润首次同比下降。今年1月的冬季服装降价促销活动等措施使销售收入增长了6.5%，达到10116亿日元，但是利润率下滑，特别是海外业务利润低于目标。数据显示，优衣库2015财年上半年，日本仍为主要市场，而海外市场营收同比增加12.7%，但经营利润同比下滑31.4%，其中大中华地区及韩国的利润均有所减少。
与此同时，迅销集团还调低了截至8月底的2015财年业绩预期，经营利润由今年1月宣布的1800亿日元（约100.26亿元人民币）下调至1200亿日元（约71.52亿元人民币），较前一财年的经营利润减少27.01%。全年净利润预期也从1100亿日元下调至600亿日元。
其实，优衣库的盈利能力从2015年开始逐渐放缓，同时，本土市场的连连失利让同店销售录得极为糟糕的增长，甚至是倒退。
迅销董事长兼社长柳井正在接受媒体采访时表示，“由于进入中国市场多年，年年取得高速增长，导致集团内部策略有所偏差，因此，集团从去年开始采取提价策略，旨在为品牌增长提供更加有力的帮助。可是，这项策略失败了。”柳井正表示，日前优衣库将下调其产品价格，重新启用“简单定价”机制，并多次强调，“这几年的价格上调是错误的。今后将减少以往周末大减价的次数，转而采用压低平常价格来恢复优衣库原有的在时尚和价格上的领导地位。”
快消巨头
提起优衣库，不得不提其社长柳井正。柳井正出身于“服装世家”，不少亲戚都在九州岛或山口县经营服装店，他的父亲柳井等也在1949年开了一家男装店“小郡商事”，主要卖西装，很多客户都是希望穿得体面的银行或证券业人士。
柳井正有一个姐姐、两个妹妹，身为家中独子，他一直受到父亲特别严格的要求。高中毕业他决定离开家里，报考东京的早稻田大学政治经济系，在东京独自求学四年。毕业后进入著名的百货卖场佳世客（JUSCO）工作9个月后，觉得好像找不到明确的方向和目标，于是辞职回老家继承父业。由于有佳世客的工作经验，柳井正觉得小郡商事的商品摆设、流程等效率太差，虽然有获利但很难赚大钱。年轻气盛的他开始用自己的方式管理这家店，然而老员工却无法接受，于是相继离职，六名员工最后只剩一人留下来，从进货、整理库存到销售、打扫，两个人包办了所有的工作，劳累程度可想而知。
1984年，柳井正正式继承父业成为小郡商事的社长，事业也迎来真正的转折。当时正值日本社会奢华之风盛行，柳井正却将眼光对准普通 老百姓 ，决定主打廉价、日常服装的销售。同年6月2日，他在广岛开设第一家“优衣库”专卖店，不过当时的名称是“Unique Clothing Warehouse”，意外受到各界欢迎。1991年，柳井正将小郡商事改名为“快速销售”，并将它作为公司的宗旨，全力打造“时尚快餐”。1994年，该公司在广岛上市。1998年“1900日元一件休闲服”的口号，使优衣库深入人心，在动辄上万日元一件的日本服装市场，优衣库刮起了一阵旋风，一年就卖出200万件。之后，柳井正将眼光放到海外，优衣库成长为一家跨国大企业。
昔日辉煌
致力于成为国际巨头的优衣库非常重视中国市场。不过进入中国没多久，优衣库就遭遇2003年非典，消费者不愿意出门买东西。此后，ZARA、 H&M、C&A、GAP等品牌相继进入中国市场，优衣库面临更大的竞争。
业内人士指出，目前市场上的几个国际时尚品牌的零售模式几乎都是SPA模式，这也是将那些传统服饰公司击败的制胜法宝。而其中优衣库被认为是将这一商业模式运用得最成功的企业之一。SPA模式在1986年由美国的服饰巨头GAP最早提出来，柳井正的优衣库则将其发扬光大：包括原料采购、企划、设计、开发、生产、物流、销售、库存管理等在内，对于从生产到销售的各环节实行统一管理的商业模式。
实际上在更早前，为了压低零售价，优衣库在上世纪90年代就将其产品的生产地转移到中国内地。这样的模式在日本如此传统的社会最初并不受肯定。和中国市场一样，按照服饰零售业的惯例，在零售商和生产厂家之间通常还有几个代理商或者批发商一起“瓜分”利润。优衣库的做法，在日本国内一度饱受抨击，但不走寻常路的柳井正却异常坚持，优衣库也发展迅速。人们发现服装的价格越来越便宜，不需要季度打折和节日促销，平时进店也能买到价格便宜且质量很好的衣服。