十家企业绩效管理优点分析doc

十家企业绩效管理优点分析doc（通用6篇）

十家企业绩效管理优点分析doc 篇1

十家企业绩效管理优点分析

2009-02-26 来源:互联网 作者:

标签: 联想 方正集团 企业管理 经验 战略

专题导航

绩效管理能达到预期结果吗？

企业物流是否外包涉及企业战略选择,如果企业选择了物流外包,引入了物流供应商,接下来就面临一个问题,如何对这些物流供应商的运作进行绩效管理,不断提升物流供应商的绩效?关键业绩指标KPI、平衡计分卡BSC等都是经常使用的供应链绩效评价模型,但是导入 [详细]

摘要： 随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大,国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索,大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于,不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化,人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。

随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大,国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索,大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于,不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化,人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。

尽管如此,我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。现集合十家绩效管理做得比较好的国内企业的资料,总结了它们绩效管理的最主要的三条优点,分列如下:

一、海尔集团:

1、目标制定程序规范,将目标细化到每位员工每天的工作,形成OEC日清体系,使员工和管理人员对工作清楚了解,及时纠正错误和推广优秀的做法,养成即时改善的习惯。

2、PDCA管理方法保证工作得到迅速执行,有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

3、兼顾结果和过程,设定主项指标和辅项指标,如果主项指标不理想,管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

二、联想集团:

1、通过静态的职责分解和动态的目标分解,形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”,建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式,并注重业绩核实,用制度化保证预期目标的实现。

3、在“能量化的量化,不能量化的细化”的思想指导下,多种方式综合评价部门业绩和员工业绩,全面周到,考核结果应用合理。

三、许继集团:

1、根据考核结果,每年按比例淘汰,提高干部员工总体素质。

2、考核与竞争上岗相联系,平者让,优者上,坚决执行。

3、全员考核,对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

四、金地集团:

1、与严密的计划管理体系相配合,使考核考评客观,不流于形式。

2、采用末位淘汰制,有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

3、人性化:全员参与、公开、民主,注重绩效提高和职业生涯规划。

五、方正电脑:

1、绩效管理体系逐步完善,提高了有效性,减小风险。

2、单独设置“工作表现考核表”,宣扬公司核心价值观,引导员工的行为。

3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。

六、中外运:

1、与公司战略紧密联系,兼顾考核对公司发展的重要方面,并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

2、领导重视,亲自推动。

3、注重沟通和激励。

七、科龙集团:

1、追求客观的评价。

2、注重有效的绩效反馈和沟通。

3、关注绩效改善。

八、广东省高速公路发展股份有限公司的“一岗一表”能力绩效管理模式:

1、以人为本,注重能力的开发和绩效的提升。

2、对所有职位设置分析研究,优化整合,确定不同工作岗位的工作说明书,明确了职责、行为规范等,并能够区分实际能力绩效的高低,有利于引导员工努力的方向,开发相应能力绩效考评管理信息系统,简化了考评操作。

3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制,消除了评比中的趋中现象。

九、博能顾问公司:

1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。

2、在绩效实现的过程中,讲求授权、沟通和辅导,针对每个人建立MBO档案,更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。

3、结果导向,注重质量和超越,设立挑战性的目标。

十、上海汽车工业(集团)公司的精益管理评价体系:

1、对下属公司经营管理进行全方位的评价,确保下属公司在长、短期和各个方面的平衡发展。专家评审、反馈保证了评价的客观性,也有助于集团公司对下属公司的了解。

2、多种形式的培训、研讨和宣传,保证下属公司对评价体系的充分认识和理解,统一思想,为成功实施打下基础。

3、鼓励下属企业的管理创新,在交流、相互学习和融合中提高。

经总结,以上十家企业的三个优点中提到频率比较高的几个因素,列表如下:

从总计分数可以看出:企业绩效管理体系的成败与沟通参与、绩效结果的应用和绩效评价的准确性相关性最强;与战略目标相关、注重绩效改进和执行情况这三个因素对于绩效管理的成功与否也很重要。另一些因素,如:是否体现公司价值观、相关基础工作的完善程度等,在绩效管理体系的成功运行过程中,不起决定性作用。

另:用于总结企业绩效管理体系优点的资料是从互联网上收集的,并不代表绩效管理做得好的国内企业的抽样结果;由于网上信息的特点,所了解到的并一定不反映所写企业绩效管理的全面、真实情况。

十家企业绩效管理优点分析doc 篇2

一、工业企业绩效管理概述

在新时代下, 绩效管理是很多企业就内部员工各方面情况, 制定的一项是考核制度, 为了全面而客观地考核员工绩效, 作为发工资、调整内部职务的重要参考依据。在工业企业运营发展中, 绩效考核并不仅仅是一项考核员工的机制, 也能够客观地折射出企业各项生产经营成果具体情况, 客观地评价企业生产的经营情况, 更好地指导管理者的实践工作, 促使企业准确把握新时期发展方向, 顺利实现战略目标, 走上长远的发展道路。就绩效管理而言, 体现在不同方面, 比如, 绩效实施、绩效改进, 可以客观地评价员工各方面的表现, 管理者也能掌握多样化的管理技巧, 养成良好的管理习惯, 动态了解自身运营情况, 科学决策, 不断挖掘每位员工的发展潜能, 更好地落实企业战略规划。绩效也有三个不同的层次, 即企业绩效、部门绩效、员工绩效, 各具特点。在实践工作中, 企业必须正确认识绩效管理, 将其作为一种重要的管理哲学, 要以绩效为切入点, 优化管理决策, 注重管理实践, 任何管理活动都要围绕绩效管理进行。也就是说, 在实践工作中, 企业要将正确的绩效管理理念传达给员工, 让他们的内心都有“绩效”这一重要的概念, 科学规划, 提高企业的凝聚力、向心力, 员工能够和企业同呼吸、共命运, 共进退、同发展, 充分发挥自身多样化才能, 认真做好本职工作, 确保所制定的绩效管理目标顺利完成。

二、工业企业绩效管理存在的问题

1. 绩效管理目标单一化, 随意性较强

在生存发展道路上, 很多企业都没有站在客观的角度, 统筹规划, 制定长远的战略目标, 优化绩效管理, 仅仅把它作为奖励优秀员工, 分配奖金等的参考依据, 但这和实际奖励行为存在偏差, 所制定的绩效管理目标单一化, 无法满足新时期发展的客观要求, 无法指导实践工作。此外, 就绩效管理而言, 其评估内容、权重设置等都存在极大的随意性, 没有清晰的评价标准, 带有浓浓的主观色彩, 经常根据企业核心领导的意图、喜好进行设计。

2. 绩效管理体系缺乏科学性

在评估所建立的绩效管理体系中, 企业员工很少参与其中, 对其并没有全面而深入的了解, 也不敢发表自己的观点、看法, 绩效评估系统缺乏公正公开性。在传统人力资源管理模式作用下, 绩效管理受到相关因素的困扰, 比如, “人情”、“关系”, 员工需要利用各种政治技巧等, 获取更多的薪酬, 并不是依靠真正意义上的工作绩效, 所构建的绩效评估体系也只是流于形式, 没有发挥应有的作用。同时, 在管理实践过程中, 企业误以为绩效评估就是绩效管理, 而管理者就是考核者等, 导致利益双方处于对立状态。加上部门利益、个人利益和指标是否完成密切相关, 为了获取更多的经济利润, 员工总是通过各种途径, 甚至损害集体利益, 来完成局部指标, 这已经违背了绩效管理的初衷。

三、工业企业绩效管理实现方法

针对工业企业绩效管理存在的问题, 急需要采用全新的绩效管理方法, 遵循相关的原则, 制定合理化的绩效计划、绩效指标等, 健全绩效管理体系, 使其更好地发挥自身作用, 更好地指导企业实践工作, 确保各项经营活动顺利开展, 获取疯多的经济利润。

1. 制定合理化的绩效目标

就战略目标而言, 是工业企业长期坚持的战略方向, 需要实现的绩效目标, 也就是说战略方向、绩效目标是战略目标的重要组成元素。通常情况下, 绩效目标也是由多种元素组合而成, 比如, 常规目标、长期目标、个人发展目标。在制定绩效目标的时候, 必须严格按照相关规定, 要坚持从上往下逐级进行的原则。具体来说, 工业企业要以社会市场为导向, 结合自身发展情况, 综合考虑各影响因素, 制定科学化、合理化的企业战略目标, 并层层划分战略目标, 落实到具体的工作部门中, 并将所制定的部门绩效目标落实到每位员工身上, 使其明确自身职责, 避免权与责混淆, 认真做好本职工作。在此基础上, 要以部门职责、职能目标为中心, 根据不同岗位职责, 岗位发展的客观要求, 进一步明确自身发展的战略目标、部门目标, 确保所制定的绩效目标更加全面、客观, 具有较强的操作性。还要严格按照相关的流程, 客观地分解绩效目标, 落实到部门、个人身上, 促使绩效管理更具导向性、真实性。还要根据不同层级人员特点, 制定具有针对性的绩效目标, 遵循SMART原则, 要坚持“先建立后完善”的原则, 上级主管要和下属充分沟通, 促使所构建的绩效目标能够满足员工的个性化需求, 能够调动他们工作的积极性、主动性。

2. 制定合理化的绩效指标

从某种角度来说, 绩效指标的制定难度较大, 落实难度更大, 必须借助相关的方法, 比如, PDCA方法, 健全绩效指标, 使其更加规范, 具有较强的可操作性, 实现绩效指标的具体化, 有效解决绩效指标制定过程中遇到的各种问题。

(1) 工作技术标准

就技术标准而言, 是工业生产过程中需要共同遵守的技术依据, 属于技术作业规范, 主要来自企业内部、相关行业。其技术标准内容体现在不同方面, 比如, 操作方法标准、安全标准。以车削工作技术规范为例, 在日常工作中, 要动态观察机床润滑情况, 严格按照润滑表相关规定, 开展相关的润滑工作, 确保油标线高度能够满足相关要求。在生产之前, 工作人员必须戴好工作帽等, 认真检查手柄位置, 不能在卡盘、导轨等上面进行校直、修正工作, 要用扳手取下卡盘卡、零部件等。

(2) 工作时间标准

就是岗位操作而言, 必须根据相关的流程进行, 制定可行的时间要求, 提高操作绩效, 工作时间不能太长, 必定会增加运营成本, 工作效率也会有所降低, 如果工作时间太短, 将会增加各方面的损耗, 生产质量也会有所降低。在设置工作时间标准的时候, 需要遵循相关的原则, 采用标杆法、目标优化法。以标杆法为例, 需要把组织内、外最佳实践案例同类工作时间作为对应的标杆, 将其作为设置时间的重要标准。以目标优化法为例, 需要通过多样化的途径, 采取适宜的方法, 优化整合岗位工作时间, 根据自身运营发展客观要求, 优化所制定的各类目标, 选出可以满足不同组织需求的时间标准。以此, 控制好工作时间, 减少运营成本, 提高员工的工作效率与质量, 创造更多的价值。

3. 健全沟通机制, 确保绩效管理顺利推行

在运营管理过程中, 想要绩效沟通顺利落实, 必须上升到企业管理层次, 使其更加规范、合理。具体来说, 要根据相关规定, 从不同角度入手, 比如, 沟通方式、沟通目的, 构建合理化的规范制度, 优化完善绩效沟通工作, 优化调整绩效考评内容, 把构建的绩效沟通制度落实到具体工作岗位中, 避免流于形式。还要围绕企业文化, 坚持“平等、互动”原则, 构建全新的绩效反馈制度, 构建多种反馈渠道, 促使员工可以随时和上级管理者交流、沟通, 探讨自己在工作遇到的各种问题, 绩效改进计划等, 及时得到必要的辅导、帮助, 有效解决工作中遇到的实际问题, 提高工作绩效。

4. 塑造全新的绩效管理文化, 树立“以人为本”管理理念

工业企业要根据自身运营情况, 结合绩效管理系统, 构建一种高绩效的企业文化氛围, 一种以绩效为基点的企业文化, 为员工创造良好的工作氛围, 调动他们工作的积极性、主动性。在此基础上, 构建全新的共享价值观念、管理机制, 奖惩要分明, 要多鼓励员工注重自身技能的提高, 注重深造学习, 优化工作形式, 多鼓励员工承担责任, 要多了解客户的个性化需求, 创造更多的经济利润, 不断提高自身的认知度。

在知识经济时代下, 工业企业之间的竞争已经发生了质的变化, 已经演变成人的竞争。在生存发展道路上, 工业企业必须正视自身运营情况, 意识到人才的重要性, 把它作为一种可以创造更多价值的资源, 需要多角度、多层次开发人才, 科学化管理人才, 深入挖掘不同工作岗位员工潜能, 学会尊重人才, 尊重知识, 为员工创造一种宽松的工作环境, 采用物质与精神奖励相结合的方法, 吸引大量优秀人才, 并留住人才, 避免人才大量流失, 造成严重的经济损失, 充分利用人才优势, 使其转化为一种竞争优势。

5. 健全绩效管理体系

工业企业要以社会市场为导向, 根据自身发展的具体情况, 围绕已有的组织架构、业务流程, 构建高效的绩效管理体系, 可以聘请一些管理专家, 进行科学化的指导, 加强内部管理人员的培训, 提高他们的综合素质, 更好地投身到工作中。还要制定可行的工作流程等, 构建科学化、合理化的绩效考核机制。也就是说, 在制定绩效考核体系的时候, 工业企业要围绕战略目标, 根据目标任务、管理机制等, 明确企业所构建的战略目标, 充分显现关键性的部门业务。而在制定绩效考核指标的时候, 必须优化传统单一的绩效考核方法, 采用定性与定量相结合的方法, 坚持因地制宜的原则, 进行合理化的取舍, 确保所制定的考核指标更加规范化、合理化, 能够有效指导实践工作, 要根据运营动态变化, 适当调整绩效考核标准以及相关的管理制度, 有效控制存在的偏差。这样工业企业管理者也能动态了解各部门发展情况, 制定科学化的决策, 指导实践。

四、结语

总而言之, 在生存发展道路上, 工业企业必须把绩效管理放在核心位置, 要多角度开发人力资源, 提高人力资源利用率, 着眼于未来, 提高自身的凝聚力、向心力, 构建良好的文化氛围, 促使员工和企业同呼吸、共命运, 共同成长。在日常工作中, 员工要明确和自己密切相关的绩效指标、目标, 积极、主动参与绩效目标、计划制定中, 更好地展现自己多样化的才能。同时, 在考核员工绩效的时候, 企业要坚持具体问题具体分析的原则, 如果员工工作不易量化, 要侧重于态度、能力、意识等方面的考核, 确保考核更加客观、公正。此外, 工业企业要注重自身文化方面的培训, 转化相关的核心价值观, 不断向员工传递自身具备的价值取向, 多渠道激励员工, 促使企业、员工绩效同时得到改进、提升。以此, 优化调整内部人员结构, 减少运营成本, 获取更多的经济利润, 具有较好的“经济、社会、生态”效益, 走上健康持续发展的道路, 拥有更加广阔的发展前景。

参考文献

[1]高百宁.我国企业绩效管理中存在的问题与对策研究[J].矿山机械, 2010, 18:26-29.

[2]李振中.工业企业绩效管理及方法研究[D].西安电子科技大学, 2012.

[3]娄建军.工业企业绩效考核的现状及发展方向[J].中国商界 (上半月) , 2010, 12:56.

[4]曾德祥.对工业企业绩效管理工作有关问题的思考[J].中国市场, 2013, 13:27-28.

十家企业绩效管理优点分析doc 篇3

2007年的世界金融危机凸显了营运资金管理的重要性学者莱瑞·吉特曼和查尔斯·马克斯维尔曾对美国一千家大型企业的财务经理做的调查研究发现, CFO们几乎用三分之一的时间来管理营运资金。营运资金就好比是维系企业生存和发展的血液。就算大企业, 营运资金这个“企业血液”即使是出现短时地“罢工”, 也会使其伤筋动骨, 甚至是消亡。

目前营运资金绩效管理主要有:基于渠道的营运资金绩效管理和基于要素的营运资金绩效管理两种思路。2007年王竹泉、逄咏梅和孙建强对营运资金进行了重新分类, 将营运资金分为:理财活动的营运资金和经营活动的营运资金其中经营活动的营运资金又分为:营销渠道营运资金、生产渠道营运资金和采购渠道营运资金。各渠道营运资金的计算公式如下:

公式1:营销渠道营运资金=成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费

成品存货的周转应该考虑上下游的企业供应链, 一方面保持良好的客户关系, 另一方面尽量规避库存管理的牛鞭效应, 加强与供应链企业的互利合作。应收账款和应收票据的数额依赖于企业的信用政策, 宽松的信用政策有利于存货的销售, 加快存货周转率。然而过分宽松的信用政策可能会导致资金回收困难, 不仅占用大量资金, 而且增加了坏账风险。预收账款是购买方预先支付的货款, 企业应充分利用这部分资金, 提高企业资金周转率。应交税费是企业应交但未交税费而形成的负债, 实际上构成了企业的免费商业信用。

公式2:生产渠道营运资金=在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款

在产品存货是企业存货的重要组成部分, 企业应尽量缩短在产品在企业的停留、运输和保管时间, 提高资金的周转率。应付职工薪酬在未支付前形成企业的负债, 企业可以使用这笔资金, 降低资金成本。其他应收款和其他应付款是企业的非购销活动形成的, 但是与企业的生产活动密不可分。

公式3:采购渠道营运资金=材料存货+预付账款-应付账款、应付票据

材料存货的管理既需要关注原材料的短缺成本, 也要关注存货积压带来的资金压力和资源浪费。预付账款是对企业资金的占用, 要合理选择合作伙伴, 尽量减少预付账款数额, 同时保持供应链顺畅。

公式4:理财活动营运资金=货币资金+应收利息+应收股利+交易性金融资产-短期借款-应付股利-应付利息

理财活动营运资金的管理目标是在保证企业生产经营活动正常运转的前提下确保企业的流动性和偿债能力, 主要关注企业的风险因素。

二、样本数据和分析方法

(一) 样本的选取

本文选取批发和零售行业2010年在深交所和上交所上市的A股非ST上市公司作为营运资金管理绩效的研究对象, 对上述公司进行如下的筛选:

1. 剔除数据不全, 相关参数无法计算的公司;

2. 进入研究样本的公司必须在2008、2009和2010年均为上市公司;

3. 为了统计分析的需要, 剔除个别异常的数据。

在进行上述筛选后, 最终选取了83家公司作为研究的样本。

(二) 评价指标的选择

按照王竹泉等2007年对营运资金的划分来选取营运资金管理绩效评价指标, 包括:营运资金周转期、经营活动的营运资金周转期 (含采购渠道的营运资金周转期、营销渠道的营运资金周转期和生产渠道的营运资金周转期) 和理财活动的营运资金周转期以及按要素的营运资金周转期。具体计算指标如下:

1. 按渠道的营运资金周转期

营运资金周转期=[经营活动营运资金 (渠道) +理财活动营运资金]÷营业收入×360

理财活动营运资金周转期=理财活动营运资金÷营业收入×360

经营活动的营运资金周转期 (按渠道) =经营活动的营运资金总额÷营业收入×360

生产渠道营运资金周转期=生产渠道营运资金÷营业收入×360

营销渠道营运资金周转期=营销渠道营运资金÷营业收入×360

采购渠道营运资金周转期=采购渠道营运资金÷营业收入×360

2. 按要素的营运资金周转期

经营活动营运资金周转期 (要素) =存货周转期+应收账款周转

存货周转期=存货÷营业收入×360

应收账款周转期= (应收账款+应收票据等) ÷营业收入360

应付账款周转期= (应付账款+应付票据等) ÷营业收入×360

其中, 货币资金、应收账款、应收票据、预收账款、应交税费、其他应收款、应付职工薪酬、其他应付款、预付账款、应付账款、应付票据等采用资产负债表上的期初和期末的平均数;营业收入的数字采用利润表上的“营业收入”一栏的数字;为了便于年度间的比较, 应收账款、其他应收款、存货等采用扣除减值准备后的净额显示。

批发零售行业的平均营运资金周转期可以通过先计算各企业营运资金的营运资金的合计值与各企业营业收入的合计值, 然后将合计值相除得到, 具体的计算公式如下:行业营运资金平均周转期=∑各企业的营运资金÷∑营业收入×360。

(三) 数据来源

数据来自于国金证券的CSMAR数据库, 部分修正数据来自于上市公司年报 (上市公司年报均从巨潮网上下载) 。

(四) 分析方法

采用描述统计的方法来分析批发和零售行业的现有上市公司的营运资金管理绩效, 并采用EXCEL作为辅助分析软件。

三、批发与零售行业营运资金管理绩效分析

(一) 批发零售业概述

零售业是指从工农业生产者、批发贸易者或者居民处购进商品, 在转卖给其他居民和社会团体作为最终消费品的商品流通行业。零售贸易活动有如下的特点:零售业的交易对象是商品的最终消费者, 购买的目的是用于最终消费;零售贸易活动的每次成交额较小, 交易次数频繁, 必须严格控制库存量;零售贸易容易受到购买者消费行为的影响;零售贸易必须保持较高的周转速度, 尽量提高资本周转效率, 做到薄利多销, 快买快卖。

批发业是指批发商向零售、批发单位以及其他企事业单位批量销售生产生活用品的活动。批发贸易活动具有如下的特点:交易额较大, 属于资本密集型的行业, 资金是批发企业成败的关键;商业活动圈较大, 经营范围可以覆盖国内外市场, 往往指提供通信、储运、信息、融资等较少的服务项目。

批发零售行业属于贸易型行业, 其现金流量比较大, 对资金量及其周转率的依赖性很强。因此, 对于批发零售行业而言, 营运资金管理就是该行业财务管理活动的一项很重要的管理内容。

(二) 基于渠道的营运资金管理绩效分析

1. 行业平均水平分析

通过对样本数据的计算, 2010年批发零售行业营运资金周转期为15天, 其中, 经营活动营运资金周转期为-1天, 理财活动营运资金周转期为16天;2009年批发零售行业的营运资金周转期、理财活动营运资金周转期和经营活动营运资金周转期分别为6天、14天和-8天;2008年该行业的营运资金周转期、理财活动营运资金周转期和经营活动营运资金周转期分别为6天、8天和-2天。进一步分析各渠道的营运资金周转情况, 近三年, 采购渠道营运资金周转期分别为-25天、-29天和-24天, 生产渠道营运资金周转期分别为16天、18天和2天, 营销渠道营运资金周转期分别为8天、3天和2天。由此可见, 批发零售行业中采购渠道和营销渠道营运资金周转效率有所改善, 而生产渠道营运资金周转率有所恶化。

2. 企业营运资金管理绩效变动分析

从营运资金周转期改善和降低两个方面来讲, 营销渠道营运资金周转绩效改善的企业数量为47家, 占56.63%;采购渠道营运资金周转绩效改善的企业数量为46家, 占51.81%理财渠道营运资金周转绩效改善的企业有45家, 占54.22%然而, 生产渠道的营运资金周转绩效改善的企业只有19家占22.89%。由此可见, 在批发零售行业, 企业的营销渠道、采购渠道和理财渠道的营运资金管理绩效相对较好, 而生产渠道营运资金的管理绩效欠佳。

从周转期的具体变化分类情况来看, 营销渠道营运资金周转绩效有所改善、有所降低和基本稳定的企业有47家, 占56.63%;生产渠道有所改善、有所降低和基本稳定的企业有51家, 占61.45%, 但其中有所降低的企业有31家, 占37.35%采购渠道营运资金周转绩效有所改善、有所降低和基本稳定的企业有52家, 占62.65%;理财渠道营运资金周转绩效有所改善、有所降低和基本稳定的企业有31家, 占37.35%。从上面的这些数据可以看出, 批发零售行业的大多数企业的营销渠道、采购渠道和理财渠道的营运资金管理绩效比较稳定, 也进一步说明生产渠道营运资金管理效率有所恶化。

(三) 基于要素的营运资金管理绩效分析

1. 行业平均水平分析

2010年批发零售行业的存货周转期为49天, 比2009年延长7%;应收账款周转期为10天, 与2009年相同;应付账款周转期为46天, 比2009年减少6%;现金周转期为10天, 比2009年增加11%。现金周转期的延长主要是存货周转期的延长导致的

2. 企业营运资金管理绩效变动分析

从要素周转指标的改善与恶化两个方面来看, 现金周转绩效改善的企业对于绩效降低的企业, 占54.22%;应付账款周转绩效改善的企业有49家, 占59%;应收账款周转绩效改善的企业占63.86%, 共53家;存货周转绩效改善的企业数量也多于降低的企业, 分别为55.42%、44.58%。从以上的数据可以看出, 该行业营运资金周转效率的改善主要是来自于应收账款周转率的改善。

从批发零售业周转绩效变动幅度来看, 现金周转期绩效基本稳定的企业有21家, 占25.3%;存货周转天数基本稳定的企业有35家, 占42.17%;应收账款周转天数基本稳定的企业有27家, 占32.53%;应付账款周转天数基本稳定的企业有39家, 占46.99%。从以上数据可以看出, 批发零售行业中的多数企业的营运资金周转绩效较为稳定。

四、展望

营运资金是企业资产的重要组成部分, 是最具活力的一项资产, 因此, 营运资金管理也就成为企业财务活动的重要内容。本文从基于渠道和基于要素两个方面分析了批发零售行业的营运资金管理绩效现状, 期望能够为批发零售行业的行业分析者提供数据支持, 并对提高该行业营运资金管理研究产生积极影响。

参考文献

[1]Carole Howorth, Paul Westhead.The Focus of WorkingCapital Management in UK Small Firms Management Account-ing Research, 2003.

[2]王竹泉, 逄咏梅, 孙建强.国内外营运资金管理研究的回顾与展望〔J〕.会计研究, 2007 (2) .

[3]毛付根.论营运资金管理的基本原理〔J〕.会计研究, 1995 (1) .

企业管理中绩效管理的重要性分析 篇4

自我国入世以来, 世界经济一体化的脚步就在不断的加快, 许多国外企业也进入了我国国内市场, 这无疑给我国企业带来了更大的竞争压力。在如此激烈的竞争市场当中, 企业想要生存、发展, 就必须不断的提升自身的竞争力。这里, 企业的绩效管理就起到了一个至关重要的作用, 它关系到企业的管理以及企业种种制度的建立。因此, 绩效管理在企业管理中的重要性不言而喻, 但是就目前的实际情况而言, 大部分企业还未对绩效管理极其重要性上有深入而正确的认识, 因而绩效管理工作还有诸多问题有待解决和提高。但作为企业本身, 首先应当从各个方面深刻的认识到绩效工作的重要性, 这样才能够将绩效管理工作更好的开展下去, 也才能够给企业决策以及战略的实施给予强有力的依据。

二、对企业绩效管理的理解

1. 什么是绩效

就绩效而言, 许多的专家学者也提出了自己的理解和观点, 但总体而言可以归纳为以下三种观点:第一, 绩效即结果, 也就是指已经完成的事情;第二, 绩效即行为, 也就是指进行或者完成某件事情的行为或者过程;第三, 认为绩效不仅仅是一个结果或者是一个过程, 而是一种反映员工绩效与潜能间的关系, 该观点认为员工的发展以及素质十分重要。从上述的三个对于绩效不同的理解观点可以看出, 绩效是一个在不同时期、不同发展阶段以及对不同的对象来说有着不同的含义。从整个实践过程中, 我们也可以看出绩效的认识也是在不断的变化和发展的, 它是一个由单纯的数量关系到质量而后又到顾客需求的发展过程, 同时也是一个从强调即期绩效到未来绩效的发展过程。因此, 对于绩效的理解, 不应当是单纯的静态眼光, 而应当用发展的眼光去观察。

2. 什么是绩效管理

企业的人力资源的存在是为了最大程度的发现并且调动起企业员工的潜力和积极性, 让企业员工发挥自己的特长, 更好的为企业服务, 同时使他们自身的绩效得以提升。针对绩效管理, 西方国家也进行了许多的研究, 尤其是在上世纪的八十年代末期至上世纪的九十年代是研究的高峰时期, 一直以来对于绩效管理就有着诸多不同的观点, 但总体看来可以总结为以下三类:第一, 认为绩效管理是管理组织绩效的系统, 也就是指组织绩效, 该观点强调通过对组织结构、业务流程以及生产工艺等方面进行调整来实施组织的战略目标, 员工并不在考虑对象范围内;第二, 认为绩效管理是管理员工绩效的系统, 也就是员工的绩效, 这是一种以员工为核心的绩效管理观点;第三, 认为绩效管理是一个管理组织和员工绩效的系统, 也就是以挖掘员工的潜力为中心, 旨在提高员工绩效, 并且将员工个人的目标与企业的战略联系在一起, 达到提高组织绩效的目的。

三、企业的绩效管理在企业管理中的重要性

1. 有利于企业的战略目标的实现

绩效管理作为企业得以进步的核心, 具有十分重要的作用, 能够提升企业实力, 实现企业的战略目标, 从而也能够使企业稳步的前进。在实际的绩效管理当中, 应当将企业的战略目标与企业员工的工作行为紧密的联系在一起, 并结合企业的不同的特点, 通过员工绩效的提升来使得企业的绩效得以提升, 进而达到实现企业战略目标的最终目的。作为企业而言为了有更好的发展, 必然会制定一定的战略计划和目标, 那么如何实施并实现这样的战略目标呢, 那就需要企业的绩效管理充分发挥作用了。具体地, 应当运用绩效管理将人力资源管理的手段与方法组合成一个效率的整体, 将企业的潜能与价值挖掘出来, 这里需要充分运用绩效管理工作, 它能够帮助企业最终达成制定的战略目标。

2. 有利于增强人力资源方面管理实力和资源最优分配

人力资源管理中的一个重要组成部分就是绩效管理, 它能够有效的提升企业人力资源管理的实力。与此同时, 在企业管理方面进行相关的决策时, 绩效管理能够提供绩效方面的有利信息, 帮助企业管理的决策。此外, 企业在进行工资薪酬以及个人成绩、效果方面进行相关的决策时, 绩效管理也能够提供重要的信息来帮助决策。在人力资源方面的计划制定方面, 绩效管理仍然可以为其提供相应的绩效信息以供计划的制定。绩效管理运用绩效方面的计划, 将企业的战略目标划分成小目标, 同时制定完成目标的具体方法。在进行绩效管理工作的过程当中, 也实现了对其的控制与调节, 从而实现企业对于人力资源的最优配置, 因而达到最终的制定目标, 特别是运用绩效考核实现对人力资源计划的改进与提升方面。绩效考核运用在员工上, 能够实现职位与员工间的最优匹配, 实现人才的最优利用。通过这样的考核, 企业员工能够在合适自己的岗位上最大程度的发挥自己的优势。如果在企业内部一旦出现较为严重的问题时, 绩效管理可以及时的帮助人力资源在策略方面做出正确的决定与改变, 进而高效的将问题解决。

3. 有利于挖掘员工的潜力

员工在企业中的潜能的挖掘需要企业绩效管理的帮助, 通过绩效管理能够更好的实现每一位员工在企业中的价值力量。通过绩效管理, 能够帮助企业准确、高效的发现企业员工的优、缺点, 在此基础上也能够更有针对性的组织相关培训, 以提高相应人员的能力, 改掉自己的缺点的同时能够更好的发挥自己的优点。可以看出, 企业的绩效管理不仅仅停留在找寻出企业员工的缺点和问题, 而是更深层次的挖掘表象问题下的根本原因。能够让企业员工达成自己的职业生涯的目标才是企业绩效管理的最终目标, 因此, 绩效管理对于提升员工多方面的能力、素质与知识都有着十分关键的作用。绩效管理应当将员工个人的目标与企业的战略目标紧密的联结在一起, 这样才能够给予企业决策以支持理论, 同时也能够将绩效方面的有用信息及时、高效的反馈给员工, 这样一来也能够让企业的人力资源管理工作在企业绩效管理的帮助下变得更加具有自身的优势。

4. 有利于企业的激励制度和任用提拔制度的完善

企业的绩效管理能够让企业的激励制度得以完善, 通过绩效考核, 企业能够真实、有效的对企业员工的工作表现与效果做出准确的理解, 进而对员工进行行为的指引, 这样能够更好的提高员工的工作积极性。对员工绩效评价与管理, 能够准确而及时的理解关于企业在人力资源方面的变化, 同时也能够为员工升职提供准确的途径。企业绩效管理能够帮助企业在管理方案上的改进, 避免人才流失的损失。作为员工本身来说升职是他们入职以来一直盼望的, 因此, 在员工进入公司时就有着升职的希望, 只要员工表现好, 必然会有升职的机会。

四、结束语

综上所述, 企业的绩效管理是对企业以及员工的成绩、效果进行的一种考核与评价, 通过绩效管理可以及时发现其中的缺陷与不足, 进而针对性的制定相应的改进和提升方案, 达到提升企业以及员工的成绩、效果的目的。绩效管理涉及到企业、管理人员以及企业员工之间的沟通与交流, 它不仅注重结果也注重过程。作为企业必须认识到绩效管理对于企业发展的重要性, 它可以帮助企业发现自身、企业员工的问题, 帮助企业和员工正确的认识自己的优点与不足, 能够促进员工自身的成长以及企业的进步。

参考文献

[1]张玥.试论企业人力资源管理中的绩效管理[J].企业研究, 2012 (10) :131-132.

[2]张广.现代企业管理中绩效管理的探析[J].青海交通科技, 2011 (6) :18-19.

[3]白帆, 隋玉明, 王雪玲.企业人力资源管理与企业绩效管理研究[J].黑龙江对外经贸, 2009 (04) .

[4]吉同利.浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用[J].科技与经济, 2006 (15) .

金融IT企业绩效管理的策略分析 篇5

1 金融IT企业绩效管理的现状分析

近年来随着信息化技术的快速发展,金融行业和IT技术实现了有机结合,有效地提高了金融活动的深度和广度,促进了金融IT企业的发展。在企业的运行过程中,绩效管理方法有很多,本文对其进行简单的列举并对其进行评价,找出绩效考核中存在的一些不足及其产生的影响,以下是关于金融IT企业绩效管理方式方法与问题的研究。

1. 1 上市公司绩效管理策略研究

上市公司在发展过程中人力资源管理发挥了重要作用。要发挥员工工作的主动性需要采取有效的绩效考核办法,它能促进员工业绩的提升,对员工的工作方法和工作效果予以评估,因此本文对上市公司的绩效考核管理策略进行研究和分析,上市公司的绩效考核办法如下。

首先,股权激励制度。股权激励制度是上市企业为了激励员工的工作积极性而使用的一种长期激励的办法,属于一种期权激励的范畴。企业在发展过程中离不开人力的支持,因此为了能够留住核心人才,在上市以后使用这种长效的激励制度,按照员工的工作表现进行股权对象的选择,然后让这些员工的利益与企业的利益成为一个共同体,从而实现员工对企业的长期服务［1］。

其次,任务绩效与周边绩效考核。绩效考核是企业对员工工作的评价,对每个员工需要承担的工作予以肯定或否定,所以在考核过程中要进行定性定量的研究,让员工对考核标准予以肯定并接受,实现公平评价的指标。很多上市企业所选用的是任务绩效考核办法,这种办法在国外也经常被使用,任务绩效是对员工工作结果的考核和评定,另外企业还要对员工的工作行为进行考核,这种考核被称之为周边绩效。这两部分的对员工的所有工作表现进行考核,根据不同的公司和不同的工作,这两种考核办法的分配并不是相同的,一般对基层员工的考核倾向于任务绩效考核,对管理层的员工倾向与周边绩效考核。

最后,立体考核制度。立体考核制度也被称为是360 度绩效考核。这种考核方法集合了工作人员的所有信息,然后对其工作表现及工作态度等进行估量。例如,在考核人的选定上打破了传统只有人力资源部门参与考核的瓶颈,发展为同事互评,直接或间接上下级的考核等。这种考核制度在很多上市企业中被运用,尤其是金融IT产业,它考核与测评的对象也非常广泛［2］。

1. 2 绩效考核策略的优势及存在的问题

首先,股权利及政策的优势在于可以把员工的利益和企业的利益联系在一起。金融IT产业不同于其他行业,由于它的人力资本相对集中,因此企业在发展过程中对人才有非常大的依赖性。若人才流失,对企业将是十分大的打击,甚至会使企业走向破产的地步,与此同时,金融IT企业在人力成本方面也有较高的付出。实行股权激励政策,能够将员工的发展愿望与企业的发展愿望紧紧地联系起来,这促使员工积极主动地参与到企业的生产经营与发展中来。另外,股权激励制度在一定程度上减少了企业管理需要承担的风险,一些金融IT企业在公司治理结构上缺乏完善性,所以对本企业的长期有效治理不能进行有效的监督,而采取股权激励政策能够促进企业治理结构的完善,促进企业的长期发展。

股权激励制度虽然被多个金融IT上市企业所运用,但是其中依然存在一些问题,这些问题主要表现在以下几个层面。第一,股权激励方式过于单一。本文根据调查研究显示在以股权激励作为绩效考核的金融IT上市企业中,有90%以上的企业选择的是股票期权和限制性股票两种方式,并且选择股票期权者居多。从这个数据中可以看到,目前我国金融IT上市企业在股权激励方面存在的问题是方式过于单一,这说明很多企业在利用这一制度时并没有考虑到公司的实际发展情况,也没有结合自身特点选择激励方式,只是照搬照抄他人公司的激励形式,在一定程度上会出现激励政策与实际管理不符合的状况。第二,企业实行股权激励政策是为了更好地留住核心员工,让这些员工忠心的为企业长期服务,并且把员工的利益和企业的利益联系在一起,但是很多管理层员工在拿到期权以后急于套现,还有些员工不惜以离职为代价进行套现,这种做法完全偏离了企业股权激励政策的初衷,这一制度也并没有给企业带来积极的影响,同时阻碍了企业在人力资源管理方面的进步。第三,实行股权激励制度以后,适当的调整惩罚机制。本文参考了某金融IT企业上市公司的股权激励制度使用案例,在其中发现股权激励制度在使用初期有良好的效果,但是在后期往往缺少详细的策划和适当的调整,若中途出现问题就会对整个计划产生致命的影响。对股权激励制度的运用也没有详细的研究和分析,一些员工在获得股权以后,会出现违规行为,极大地损害了公司利益,失去了被激励的资格,而对这种现象的惩罚措施也没有提及。股权激励制度就像一份工作合同,若合同没有全面的反映具体细节,并且各个条款不清晰、有漏洞,那么履行合同的双方当事人的利益都会受到损害。在员工看来,没有一定的惩罚机制,便可以任意的按照自己的想法进行工作,有违规行为也不会受到惩罚,久而久之便不会为公司奉献自己的全力［3］。

其次,任务绩效考核与周边绩效的优势及问题。任务考核的优势是可以把员工的工作行为和工作任务进行定量的分配,然后考察其完成程度,过程简单,评价便捷。把员工的能力和业绩结合起来既注重科学性又强调可操作性。但是其缺点是对员工的工作只有束缚缺少激励,让员工带着压力去工作,在积极性方面有较大压制,不能使员工的能力最大的表现出来。另外此绩效考核形式比较单一化,难以发挥绩效管理的作用。例如一些企业将绩效考核的结果作为员工加薪或者晋升的唯一考量,在实际的操作过程中受到企业管理人员的干扰比较大,导致一些员工虽然取得了比较好的考核结果,但是却得不到晋升。甚至一些企业绩效考核的结果和员工的发展之间没有建立有效的关联,没有将员工的培训结果、个人能力的提高等结合起来,导致绩效考核单一化,不能有效反映企业人力资源管理的真实情况。

最后,立体考核制度的优势及存在的问题。立体考核制度有效地将横向考核和立体考核结合在一起,成为金融IT企业绩效考核的关键和枢纽,主要体现考核的公平公正原则,有利于培养员工在企业中幸福感的提升。立体考核存在的基本问题是多层次考核容易发生混乱,并且间接领导对员工的实际工作不能清楚的认识,会影响到考核效果［4］。

2 金融IT上市公司股权激励制度的研究策略

2. 1 优化股权激励方案,健全监督机制

在我国,金融IT上市企业越来越多,工作人员的结构相对复杂,因此金融IT企业要按照自己的发展情况以及人员配置情况进行战略定位和企业目标的设定,并且制定相对合理的股权激励方案。在方案的制订方面首先要选择适宜的能够为企业长期贡献力量的激励对象,然后对激励的额度进行合理激励,这样才能使激励制度更好地发挥其有效性。让每一个得到股权的工作人员都清楚地认识到股权激励制度的内涵和性质,尊重公司采用股权激励办法的初衷,以免有些领导高层出现急于套现的现象。其次,在金融IT上市公司中,因为股权激励政策基本偏向公司高管,而这些高管的工作变动系数较大,在一定程度上很难把握,因此企业要在物质嘉奖以外,按照人的不同层次需求给予高层管理者们一定的精神奖励,这种精神嘉奖的办法在一定程度上也能够激励高层管理者为企业进行长期的服务,使其拥有归属感、存在感以及幸福感,同时还能弥补股权激励政策的缺陷,以免发生股权激励计划在没有结束时,激励对象就出现离职的情况。最后,金融市场变化快,相对不够稳定,竞争激烈,所以企业要面对这种复杂的情况,根据公司发展的实际,选择不同的股权激励方案,并且随时进行灵活的调整和完善,以此来应对各种容易出现的问题。上文提到因为企业缺乏足够的惩罚机制和监督机制,所以一些工作者容易出现违反规定的情况,这也失去了股权激励政策的意义,所以要健全监督机制和惩罚机制,以免发生损害公司或股东利益的事件发生。企业要对这种违规行为加以重视,在关键时刻它可能对公司产生不可估量的影响。为了使股权激励政策能够有效的实行,防止高层管理人员出现短视行为,也必须要建立其完善的监督和惩罚机制,促进股权激励政策的能效性的发挥［5］。

2. 2 完善绩效考核体系,使考核更加客观科学

根据调查显示,我国金融IT上市企业中使用股权激励政策一般是选择资产收益率和股权收益为基本的财务指标,因为财务指标能够更直接地反映出企业的运营情况,但是在实际企业发展过程中还有很多因素需要考虑。股权激励政策对企业的作用不仅表现在财务方面,还有企业高层管理人员的行为方面,一些管理者利用自己手中的权力可以对财务指标进行修改,这样财务指标就不能很好的作为股权激励政策的参考要素。综上所述,要在股权激励政策中加入多种要素,例如,员工对工作的评价、满意度、企业的信誉度等,这样有利于股权考核制度更加的公平公正。另外,不同地区的金融IT上市公司发展情况不同,规模和环境也不同,因此企业在制定考核体系的过程中要进行综合考虑,注重考核办法的实用性和合理性。

2. 3 科学的制定激励政策

企业首先要明确股权激励政策的目标,只有这样才能使绩效管理有的放矢。对于企业发展来说,在不同的阶段有不同的发展目标,有不同的侧重点,对于绩效管理的要求也不同。在制定绩效管理目标时,应当努力和企业的发展相结合,采取有效的针对性的管理办法。在确定了企业绩效管理的目标之后,应当进行细分并采取有效措施,保证绩效管理目标的实现。例如,将企业的发展重点和员工的工作任务结合起来,实现上下联动的局面,这种方法能够有效促进企业目标的实现,而且能够提高绩效管理的针对性,提高绩效管理的效率。对于金融IT企业来说,在日常的工作中主要是通过提供各种服务来实现盈利的,因此应当在绩效管理的过程中坚持客户至上的理念,实现不同部门的协同工作,提高企业内部的响应速度,这对于企业的发展具有重要的帮助。对于企业发展来说应当有优先发展领域,在绩效管理的过程中应当将此作为绩效管理的重要领域,实现绩效管理和企业发展的有机结合。例如,当企业开发了新产品时,绩效管理的领域和方向主要在提高产品的销售效率,拓展产品的销售渠道等。如果企业的产品处于成熟发展阶段时,应当进一步提高产品的份额,并且逐步地超越竞争对手。例如,在2008 年,某金融IT公司遭遇了金融危机的洗礼,在这种情况下,企业要留住核心人才,该公司为所有工作一年以上的员工进行了不同股量的分配,让不同级别的员工都能拥有一定的股权。另外,企业在面对不同的激励对象时需要采取不同的激励政策,科学的制定激励制度,使股权所有制掌握在员工手中,使股权激励制度能够有效的发挥其作用［6］。

2. 4 建立完善合理的绩效管理和评价组织

为了促进绩效管理的实施,保障绩效管理目标的实现,应当建立完善的绩效管理和评价组织来负责具体的绩效管理工作。股权激励的业绩评价内核管理能够快速地反映出公司的经营能力和产品市场占有率,并反映出股东回报指标和公司价值指标。要是股权激励制度发挥最强的效应,达到最好的效果,需要对企业的质量指标、收益指标、价值创造指标等进行业绩评价。还要看对手公司的指标增长率,若对手公司大于本公司,说明股权激励制度没有很好地发挥其作用,需要进行完善。企业应当根据公司的实际情况,由企业负责人组织成立绩效管理小组,推动股权激励的管理工作,对于股权激励政策中存在的问题要及时地解决。对于股权激励中涉及的员工的疑问等,要及时地答疑解惑,消除员工对绩效管理的误解,提高员工对绩效管理的信心。在股权激励政策实施的过程中,为了得到员工的拥护和支持,应当加强对绩效管理办法、指标等的宣传工作,使员工能够将个人的努力和绩效管理结合起来,实现对员工的有效激励。股权激励政策是绩效管理的重要组成部分,在考核的过程中要加强和员工进行沟通,了解员工的工作状态,对于考核结果有异议的,应当进行复核,努力得到员工的认同,使绩效管理能够真正有效地落实。

3 结束语

目前金融IT企业得到了蓬勃的发展,特别是大量金融IT企业的出现使得企业之间竞争日益激烈。为了提高企业的竞争力和经济效益,应当加强对企业的绩效管理,充分地发挥股权激励政策的价值。股权激励政策需要一定的市场环境作为基础,由于金融IT企业对人才的依赖性大并且人才有较高的流动性,因此要在竞争中占有市场必须发挥股权激励的作用,提高员工的贡献度。另外,金融IT市场在发展基础上,已经相对成熟,所以股权激励政策拥有了可发挥的基础环境。企业应当合理利用国内外股权激励政策施行的经验,结合企业发展的实际,联系企业发展的目标,制定合理的绩效管理目标,将企业的发展和员工的发展有效融合在一起,实现员工和企业的共同发展。同时企业也应当建立专门的绩效管理组织,加强日常的绩效管理考核工作,使绩效管理能够得到真正地实施,成为促进企业发展的有效手段。

参考文献

[1]张文静.金融IT企业绩效管理方案研究[J].经营管理者,2014,26:161-162.

[2]马超杰.基于BSC的农行RC支行绩效管理体系研究[D].成都:西南财经大学,2014.

[3]侯丽.商业银行绩效管理系统设计研究[D].杭州:浙江大学,2014.

[4]于东智,谷立日.上市公司管理层持股的激励效用及影响因素[J].经济理论与经济管理,2011(9):24-30.

[5]曹慧,王妙英.行业竞争、股权性质与高管薪酬激励[J].生产力研究,2014(3):86-89,160.

十家企业绩效管理优点分析doc 篇6

关键词：商品零售业,财务管理,绩效,因子分析

随着社会主义市场经济体质的不断深入, 我国商品零售业不断发展。统计结果显示, 2006年我国社会消费商品零售总额为8万亿元, 而2010年社会消费品总额已经增加到15.7万亿元。由此可见, 零售市场已步入火热的发展阶段并成为提高我国经济增长必不可少的成分。同时, 随着中国加入WTO以及对外开放程度的加深, 国外零售企业也不断进入中国零售市场, 使国内零售市场竞争的压力日趋增大, 中国零售市场成为国内外零售企业并存并竞争的双重市场。我国零售业的发展才刚刚起步, 许多方面都不及国外。企业的财务管理绩效是反映一个零售企业综合竞争力的重要指标之一, 零售企业通过有效衡量财务管理绩效, 可以使零售企业有效地进行财务控制并提高自身的竞争优势。可以说, 零售企业财务管理绩效的高低从一定层面上决定了该零售企业市场竞争地位的高低。因此, 采取合适的方法对我国商品零售企业的财务管理绩效进行有效地分析, 对提高该企业的财务管理及相关水平具有重要的借鉴意义。

1 我国商品零售企业财务管理的现状

目前, 我国零售企业数目大幅度增加, 范围大幅增加已是事实, 特别是21世纪以来我国有大批中小型零售企业快速发展起来, 吸引了大量国外零售企业投资中国。如沃尔玛、家乐福等巨头在中国范围内大量投资, 像折扣店、大型中型超市、商店等经营单位更是遍布全国各地, 店铺数目都已超过5000家, 销售额也都超过1000亿美元[1], 足见中国零售业发展之迅猛。本文将我国商品零售企业的发展势态概括如下:

(1) 业态创新力度不断增强, 主要表现在业态经营规模和种类。其中以业态经营规模来讲, 随着国外巨头在中国商品零售市场的崛起, 国内大中型零售企业也有良好的发展势头, 新型业态数不断目增加。就业态种类而言, 我国每家零售企业就有超过2.4种零售业态, 相比20世纪90年代已有很大的提高。 (2) 经济规模不断扩大, 发展速度相当快。据调查, 我国大中型城市的零售企业平均收入额约有100亿元, 经营面积平均有70万平方米。当前我国零售企业平均销售额增长率已超过40%, 如物美集团销售增长率已超过75%。[2] (3) 财务管理方面, 我国零售企业该能力也迅速提高, 其中在成本控制方面, 国内零售企业的经营管理费用相比过去得到缓和, 净利率有明显的提高;在融资方面, 企业营业利润率均值超过2%, 表明融资规模得到扩张。

尽管如此, 我国商品零售企业整体上还处于粗放型发展阶段, 与国外发达国家零售企业相比还有很大差距。目前, 我国商品零售企业财务管理大部分处于分散式经营管理, 也有一些是部分集中式管理, 而集中化的财务管理却鲜为人见。我国商品零售企业财务管理内部矛盾突出, 财务管理的观念比较陈旧, 尚存在很大的问题。这些问题可概括为以下两点:

(1) 财务管理内部矛盾显著。我国许多中小型商品零售企业过分地追求利益最大化和企业集团化, 导致与零售企业的财务控制权观念模糊。我国零售企业刚刚起步, 但众多中小型零售企业想一步登天, 追求集团化路线, 结果由于自身的基础设施与财务管理制度尚未完善, 导致集团化环境下各企业不能很好地根据不同业务实行财务分权, 致使集团内部资源严重浪费, 不能协调, 直接影响商品零售企业的规模效益。

(2) 企业内部财务人员综合水平不高, 企业投资决策不合理。由于我国零售企业正处在快速发展阶段, 因此必须要有高素质的财务人才对企业财务管理绩效进行合理的分析, 从而正确地进行投资决策。而我国零售企业整体财务人员素质不高, 财务人才较少, 使得企业财务管理基础分析和数据挖掘得不到深入, 而且无法合理度量指标进行企业财务管理绩效的分析, 因此无法根据实际财务数据很好地进行财务分析。

从财务管理整体而言, 财务控制的过度分权由于影响了零售企业内部的财务管理, 使得财务控制本身的稳定受到威胁, 主要表现在财务制度和资金两个方面:

(1) 无论是大型还是小型商品零售企业都必须贯彻实行统一的财务管理制度, 这是零售企业充分发挥职权, 建立经营管理的良好环境的基本要求。零售企业的财务管理制度一般包括财务管理基本制度、成本管理制度、财务报表制度等, 商品零售企业若想提高经济效益, 获得市场竞争地位, 首先必须使这些制度得到充分贯彻。

(2) 零售企业的发展必须有资金的支持, 因此企业内部需加大资金管理, 协调资金融通, 从而保持企业的经营能力。而我国零售企业大都追求利益, 不注重建立良好的资金管理体系, 加之财务控制的过度分权导致企业内部融资受阻, 从而不能对资金进行有效控制。

2 我国商品零售企业财务管理绩效分析

根据财务管理绩效来评价零售企业的财务管理是商品零售企业衡量财务管理的一个重要手段, 评价一个企业的财务管理绩效有很多方法, 其中典型的有DEA分析、主成分分析和因子分析等。为简便起见, 本文只采用因子分析的方法对我国零售企业的财务管理绩效进行评价。

零售企业财务管理有很多反映指标, 但是这些指标之间可能存在高度的相关性, 因此罗列这些指标进行分析不免出现反复性, 影响研究结果。对此当然要寻找有效途径对这些指标进行筛选改进使得最后选出较少的几个不存在相关性的综合性指标代替原指标, 而这些新指标又可以充分反映原指标的全部信息。而因子分析就是可以实现这种目标的有效方法之一。

2.1 因子分析模型

设有n家企业作为样本, 根据因子分析初步结果反映的特征值及其对应的贡献率, 将企业的数据指标筛选为p个综合性指标:X1, X2, …, XP, 其中这p各指标可以综合反映原指标的大量信息。于是企业数据可用如下矩阵表示:

通过某种算法 (一般使用方差最大法则, 即满足F1是X1, …, Xp的任意线性组合中方差最大的, 而Fp又是与其他Fi不相关而且是X1, …, Xp的任意线性组合中方差最大的) 使p各指标之间形成线性关系组合:

其中满足ΣPk=1, a2ki=1, i=1, …, p。根据aki的值的大小可以确定Fi是由哪几个指标综合反映的, 比如在F1的线性组合中, a11、a21和a31的值是ap1中最大的三个, 那么F1就是X11、X21和X31综合反映的。

当然, 以上模型虽然抓住了原信息的重点, 但不免遗漏了余下的次要信息, 导致分析的不全面。为了弥补这一漏洞, 在此基础上进行综合评分, 即根据每个综合指标Xi的贡献率权重来建立综合评价线性组合:

如此便可将其余的信息量全部囊括其中, 避免信息的遗漏。根据综合评价得分F值进行绩效评价, 得到最终结果。而实际操作过程中, 为了简化计算, 如果前几个主成份解释原指标的贡献率达到85%, 一般可在综合评分时将其余成分舍去。

2.2 基于因子分析的我国零售企业财务管理绩效分析

商品零售企业的财务管理绩效, 代表的是某一时间报表反映的综合水平, 主要包括盈利能力、经营能力、市场占有率等财务指标。为了科学合理地对商品零售企业财务管理绩效进行评价, 本文选取以下8个财务指标:资产总额 (亿元) X1、每股净资产 (元) X2、每股收益 (元) X3、净资产收益率 (%) X4、资产负债率 (%) X5、总资产周转率 (%) X6、主营业务收入增长率 (%) X7和流动比率 (%) X8。本文选取以下10家上市零售公司2010年度财务数据作为样本进行财务管理绩效分析:欧亚集团、苏宁电器、南京新百、厦门建发、福建东百、江苏开元、浙江东方、百大集团、上海百联、京投银泰。为了使数据无量纲, 首先对原数据进行标准化处理 (为节省篇幅, 原数据即标准化数据都从略) 。

运用SPSS软件对标准化数据进行处理得到前3个主成份的累积方差贡献率就已达到91.225%, 其中分别为58.236%、21.028%和11.961%, 这说明这3个主成份可以解释原数据指标的绝大部分信息。提取这3个主成份, 由SPSS得到旋转后的因子载荷矩阵和因子得分矩阵 (见表1) 。其中, 前一个矩阵表示各个主成份主要由哪些因子解释。在主成份F1的线性模型中, X2、X4和X8的因子载荷明显大于其他因子, 表明F1主要是每股净资产、净资产收益率和流动比率的综合反映, 它反映零售企业的净资产管理及流通能力;在F2中X1、X5、X6的因子载荷远大于其他, 说明F2主要反映零售企业的资产质量;F3的线性模型中, X7的因子载荷远大于其他, 说明F3主要是零售企业综合营业能力的反映。表1的后一个矩阵则表示3个主成份的线性表达式 (类同式2) 。

由方差贡献率得到商品零售企业的的财务管理绩效综合评价模型为

将表1 (右) 所示的3个主成份的线性模型代入 (4) 可得F关于X的关系式, 将Xi的标准化数据代入即得零售企业的财务管理绩效综合得分 (见表2) 。

由表2可以看出, 欧亚集团、京投银泰和福建东百这3家商品零售公司的财务管理综合绩效排名前3位。从主成份排名可知, 福建东百、欧亚集团、京投银泰在F1上排名前2;浙江东方、欧亚集团、京投银泰在F2上排名前3;上海百联、浙江东方、厦门建发在F3上排名前3。对比F1排名与综合排名可以看出这两者结果除了前3名次序变换外基本一致, 这从另一角度说明了F1的权重之大。

3 结语

本文分析了我国商品零售企业财务管理的现状及特点, 认为现阶段零售企业财务管理存在很多不足, 尤其表现在财务控制和财务人才方面。然后基于因子分析对我国10家上市零售公司财务绩效进行分析, 得到了与现实情况近似的结果, 证明该方法是可靠的。这也从一定程度上为样本公司及其他零售企业进行财务管理控制和内部结构调整提供了理论依据, 有助于商品零售企业财务管理的良好运行。

参考文献

[1]冯国珍.基于财务视角的零售企业核心竞争力评价指标体系研究[J].企业经济, 2011 (10) .