预算管理工作（共9篇）
预算管理工作 篇1
某某集团全面预算管理办法
第一章总则
第一条为适应建立现代企业制度的要求，以市场为导向，以经济效益为中
心，强化企业内部管理，提高企业市场竞争能力，增强企业持续稳定发展的能力，实现资本运营效果最大化，特制定本办法。
第二条预算是企业为实现长远规划对未来经营的生产经营活动及其目
标做出的预期安排，是规范企业资金运作和提高经济效益的重要手段。集团的一切收支和投资都必须纳入预算管理。
第三条集团实行集团、区域公司及各区域下子公司三级预算管理体系。
第四条本办法适用于整个集团。
第二章预算管理的组织体系
第五条为加强预算工作的组织和领导，提高预算工作的效率，在集团管理
层下设预算管理委员会，作为公司预算管理的最高机构。集团首席副总经理任预算管理委员会的主任，其他成员包括集团的设计、营销、工程、成本、财务等各部门领导及下属区域公司负责人。
第六条预算管理委员会的职责包括：
1.制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；
2.组织公司有关部门对经营目标进行预测；
3.审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序
4.审查各公司编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对
策提出建议；
5.在预算编制、执行过程中发现各单位间有彼此抵触现象时，予以
必要的协调；
6.接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；
7.根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。
第七条集团和区域公司分别设立预算执行小组，负责集团和区域公司的预
算管理工作。
第八条集团预算执行小组由集团财务部牵头，由设计、工程、成本、营销
等部门相关人员组成，集团财务负责人全面领导集团预算执行小组的工作，其主要职责包括：
1.制定预算编制内容、文件格式和编制流程
2.编制确定整个集团的预算报表并报预算管理委员会审核通过
3.指导、监督各区域公司预算的编制和执行
4.分析监督整个集团的预算执行情况并向预算管理委员会汇报。
第九条区域公司预算执行小组由区域公司财务部牵头，由设计、工程、成本、营销等部门相关人员组成。区域公司负责人全面领导区域公司的预算编制工作，其主要职责包括：
1.组织区内各公司编制预算
2.编制本区域汇总的预算并报集团预算执行小组。
3.根据预算管理委员会的意见，修改本地区预算。
4.分析监督本区域内各公司的预算执行情况
第三章预算的主要内容
第十条 企业预算的主要内容包括
一、损益预算，是以货币为单位、全面综合地反映企业预算期内
经营成果的利润目标。
1、收入预算。反映企业预算期内商品房销售、租赁收入、其他业务收入、对外投资收益、营业外收入等安排。
2、建筑安装成本、配套设施成本的安排及利息资本化预算。
3、期间费用预算。反映企业预算期销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出的安排。
二、资本性支出预算。反映预算期将要付出的土地收购、股权收购和固定资产购买支出。
三、债务预算。包括：债务规模、债务风险以及债务结构的预算。反映企业预算期需借入的长短期负息资金、安排规划借款的数额。
四、现金流量预算。反映企业预算期经营业务、投资活动以及理财活动现金收支情况和总现金流量情况，及其对企业经营活动的满足程度。包括：经营活动现金流量、投资活动现金流量，以及筹资活动现金流量。
五、税款支付的预算。反映预算期将要发生的主要税收的支出情况，包括营业税金、土地增值税金及企业所得税金等。
第四章预算的编制
第十一条预算的编制工作由预算管理委员会领导，具体由集团预算执行小
组和区域公司预算执行小组会同有关部门共同完成。
第十二条预算编制的主要依据:
1、公司的未来发展战略规划
2、国家宏观经济调控政策和财经法规；
3、考虑公司的市场开拓能力，即市场增长率、市场份额；
4、考虑公司的经营能力，即成本控制水平、费用节支率、工作完成率等因素。
第十三条 预算编制的基本程序。
预算的编制应当采取自下而上与自上而下相结合的办法编制。
1、各区域公司应在分析当年预算预计完成情况的基础上并结合集团下达的公司未来战略，提出下经营目标的初步设想，区域公司预算执行小组会同区域公司的有关部门，在可行性研究的基础上，指导各子公司编制下预算并汇总出区域公司下经营预算并上报集团预算执行小组。
2、集团预算执行小组对各区域公司的经营预算进行初步审核后，汇总编制整个集团的下预算草案并报集团预算管理委员会审核。
3、集团预算管理委员会结合本预算执行情况和董事会提出的下经营利润目标，审核集团预算执行小组上报的集团下预算草案，并提出修改意见。
4、集团预算执行小组根据预算管理委员会的修改意见，确定各个区域公司的预算修改方案，并通知各个区域公司对本区域下经营预算进行修改，满足预算管理委员会提出的目标。
5、集团预算执行小组根据各区域公司修改后的预算，汇总编制集团下预算并报预算管理委员会审核通过，最后上报董事会批准。
6、每年的10月上旬，各区域公司预算执行小组依据当年预算执行情况及经营情况，开始编制下预算，12月10日前报集团预算执行小组。12月31日前，集团预算执行小组审核并编制集团下的预算，报集团预算管理委员会审核。第二年1月底，预算管理委员会审核通过并报董事会批准执行集团预算。
第五章预算执行和调整
第十四条经集团董事会批准的预算，具有严格的约束力，必须维护其严
肃性。各区域公司要对预算执行情况定期进行分析，找出偏差，及
时采取措施，确保预算目标的实现。
第十五条要建立预算执行责任制度，对审定的各项预算指标，要层层分解，落实到责任单位和部门，并制定严格的考核奖惩办法，以确保预算
目标的如期实现。
第十六条在预算执行过程中，各公司要努力克服外部经营环境的变化造成的不利影响，如无重大事项影响，不允许对预算进行调整。如预算在执行过程中，因客观情况发生重大变化，预算需要调整时，必须向
集团预算执行小组申请，报集团预算管理委员会集体审批通过并向
董事会汇报，方可按新预算执行。
第十七条导致预算需要调整的主要情况包括：
1.国家重大调控政策出台、宏观经济状态发生较大变化对公司经
营产生较大影响的；
2.出现新的未纳入预算的股权收购、土地收购等投资事项的；
3.其他重大影响预算执行的；
第六章预算的监督和检查
第十八条对集团预算的执行情况，集团预算执行小组应加强日常监督并定
期分析检查预算的执行情况，确保预算执行的真实性、合法性和严
肃性。
第十九条区域公司预算执行小组要严格监督并分析区域公司的预算执行情
况，并及时向集团预算执行小组汇报。
第七章预算报告和考核
第二十条建立预算报告制度。
每个季度末，区域预算执行小组和集团预算执行小组，应当对区
域和集团的预算执行情况进行分析并报集团预算管理委员会。在每一预算终了，集团预算执行小组依据经审计的财务报告编
制集团预算执行报告，向预算管理委员会报告。各区域公司应当
依据审计的财务报告，编制预算执行报告，分析预算执行的情况，报集团预算执行小组。
第二十一条完善预算考核制度。
要逐级建立严格的预算执行考核制度，预算的完成情况与主要领
导的晋升、奖励和员工工资挂钩。
第八章附则
第二十二条集团所属区域公司应根据本办法并结合实际情况制定预算管理
实施细则，报集团预算执行小组备案。
第二十三条本办法由集团预算管理委员会负责解释。
第二十四条本办法自200 年月日起执行。
预算管理工作 篇2
一、美国高等学校预算管理的主要经验
1. 完善的层级预算管理体系。
经过多年的发展, 美国高校已经探索出一套健全的预算管理机制。大学在校董会、校长和预算管理职能部门在预算管理过程中各司其职, 各负其责。校董会主要负责制定预算管理原则和预算管理监督。校长或分管预算管理的副校长负责领导预算管理工作, 对有关预算管理的事项向校董会负责。预算管理职能部门在校长或分管副校长的领导下, 负责实施具体的预算管理, 包括预算编制、执行、控制和绩效评价等工作。同时, 校董会通过内设审计或者外聘审计机构对财务运行状况、资金使用效益和项目执行状况进行审计, 实施监督职能。因此, 从以上可以看出, 美国高校财务预算管理层级完善, 分工明确, 监督有力, 可以合理保证了预算管理的规范性。
2. 科学严谨的预算编制及控制程序。
在预算时间安排上, 美国高校一般是提前一年编制下一年度预算, 以保证各部门有较为充裕的时间进行预算的论证、审核和审批。在预算编制和审批程序上, 各级部门按照职责权限对预算进行审核论证和审批, 最终报州领导批准后执行。在预算编制过程中, 鼓励各预算单位员工积极参与预算编制, 积极推进预算的公开透明度, 以提高预算的全面性、合理性, 使资金发挥最大效益。在预算执行控制过程中, 严格实行预算刚性约束, 不得随意增减预算和突破预算。
3. 合理的分类收支预算项目。
美国高校按收入来源及各类收入在总收入中所占比例, 分为私立大学和公立大学。在收入预算时, 两类大学预算根据其收入来源将收入全部纳入预算管理。同时, 美国高校在支出预算时, 将支出预算主要分为主维持日常运行的常规经费预算和考虑可持续发展的重点建设项目经费预算。常规经费预算按照专业培养目标, 运行定量分析方法, 使用复杂的计算公式预算经费。项目经费预算根据学校发展规划, 采用项目申报及评审方式进行经费预算。分类预算方法将学校长期目标与短期目标相结合, 将维持日常运转与实现可持续发展相结合, 发挥了资金的使用效益, 将促进学校科学发展。
4. 预算考评体系建设亟待完善。
美国高校预算管理监控体系较为完善, 校董会通过内外部审计机构和行政管理对预算进行控制, 同时, 也建立了一系列制度, 运用绩效评价指标对预算执行绩效进行评价, 但相对于美国企业完善的绩效评价体系, 美国大学预算执行绩效评价无论是在评价实施过程, 还是在评价指标选择方面, 都不是很完善。
二、借鉴美国高校预算管理经验, 结
合学科特点, 强化我国医学类高校预算管理
1. 切实加强学校中长期战略发展规划, 指导战略财务预算目标建设体系。
从实践经验可以总结, 凡是成功的组织都有科学合理的战略规划。医学教育专业性强、学制长、经费投入量大。因此, 医学类高校要在激烈的竞争中取得比较优势并实现可持续发展, 就要制定科学的事业发展战略, 并在发展战略的指导下, 综合考虑本身的战略需求进行预算编制。这要求医学类高校预算的编制要与自身的发展战略相衔接。如果没有学校的中长期发展战略规划指引学校经济资源的分配, 势必造成教育资源投入的极大浪费, 不利于学校的可持续发展, 也将无法完成培养合格的医学人才的目标。
2. 完善预算层级管理, 做到各个层级在预算管理中的责权利相结合。
由于医学类高等院校学生培养的特点, 实验仪器设备购置及实验室建设专项经费投入大, 涉及政府采购项目多。在我国已全面实行国库集中支付改革, 政府采购管理要求也越来越严格。早预算、提高预算透明度、对预算进行充分论证, 是预算得以顺利实施的重要保证, 是政府采购和国库集中支付改革顺利实施的重要保证。要实现这一目标, 可以从三个方面入手:一是建立完善的预算管理机构体系, 设置预算的编制机构、审批机构、执行机构以及监督机构, 各机构必须职责明确, 不能出现职能交叉的状况。二是医学类高校必须提高全员预算意识, 鼓励职工主动参与预算编制的论证, 预算编制与实施部门要充分听取一线工作人员的意见和建议, 结合学校的发展规划编制预算, 以提高预算的透明度高。三是要提早一年编制预算, 让预算参与者有充分的时间进行预算论证。通过以上措施, 保证预算案合法合规、按进度顺利执行, 保证学校的事业发展目标得以顺利实现。
3. 对预算编制实行科学分类, 按不同方法对不同类别的预算进行编制。
为了更好地将学校预算与学校战略规划结合起来, 借鉴美国高校的做法, 建议在编制医学类高校预算时, 将预算分为日常经费预算、项目经费预算和特殊经费预算三类, 分别采用不同的编制方法进行编制。日常经费预算主要包括维持常规教学运转的经费, 采用定额编制方法, 按照一定公式定额计算日常经费预算。项目经费预算主要包含教学质量工程建设、教学科研实验平台的新建、维持和升级、人才队伍建设、网络建设信息化建设、校园文化建设和环境治理等专项经费, 这类经费可实行项目申报、评审后建立项目库。学校根据战略规划及财务收入状况, 选择项目进行建设。特殊经费指部门由于政策性原因或学校临时安排等其他原因, 当年需要新增的临时性的非经常性支出预算, 这类经费的预算申报实行论证审批制, 部门申报后由学校组织审批后列入预算。分类预算方法将学校长期目标与短期目标相结合, 将维持日常运转与实现可持续发展相结合, 将有效发挥资金的使用效益。
4. 树立绩效观念, 强化预算绩效评估。
医学类高校在预算管理中要强化绩效观念, 建立绩效评价体系, 科学设立预算绩效评价指标, 对预算编制、实施及结果进行绩效评价。绩效评价采取经常性的检查和定期评估相结合的制度。建成一套自上而下, 自下而上的严密的层层控制、层层反馈信息的反馈网络, 使“绩”与“效”结合起来, 一旦发现问题, 迅速采取有效措施加以解决和调控, 从而达到加强预算管理, 强化预算监督的目的。
摘要：高校财务预算管理是高校优化资源配置、提高资金使用效益的重要任务, 是实现高校事业发展战略目标的重要保障。本文分析了美国高校财务预算管理的经验, 结合医学类高校特点, 探讨强化我国医学类高校财务预算管理的措施
关键词：美国高校,预算管理,启示
参考文献
[1]张晓岚, 吴勋.国外高校预算绩效评价研究的背景、现状与启示[J].西安交通大学学报 (社会科学版) , 2007 (1) .
预算管理工作 篇3
[主题词] 预算执行 管理 机制
预算执行管理是财政管理的关键环节，直接关系着财政宏观调控政策的实施。近几年来，随着部门预算、国库集中收付制度等公共财政改革的深入推进，财政资金运行管理新机制基本建立，预算执行管理不断加强，财政资金使用效益不断提高。但在财政预算管理中重分配、轻管理等问题仍未得到根本解决。特别是在财政支出管理方面，年初预算到位率低、支出执行进度慢、项目支出管理不严等问题仍然存在，已经成为当前财政预算执行中的突出问题，而且越来越“显性化”。因此强化预算执行管理、建立预算执行管理有效机制、实现预算管理的科学化、精细化已经成为当前乃至今后一段时期财政工作的重中之重。
一、切实加强预算编制管理，夯实预算执行基础
预算是财政资金运行的始点,也是预算执行的基础，深化预算编制改革是强化预算执行管理的关键结点。
（一）深化预算编制改革，提高预算编制的真实性、准确性，提高预算到位率。一是必须严格执行《预算法》、《预算法实施条例》以及国务院关于预算编制的有关要求，进一步深化部门预算改革，细化部门预算，完善部门预算编制方法的操作规程，提高年初预算安排到位率，严格控制年度中间预算追加，强化预算的约束性和严肃性，建立严格的考核和督查制度，为预算的顺利执行奠定基础。二是要科学合理编制收入预算，改进超收收入使用办法，要根据收入进度情况，提前做好超收收入安排预案，及早下达预算，避免年末突击追加预算、突击花钱。有预算分配权的部门，应严格执行有关年初预算预留比例的规定，切实提高年初预算到位率，实现按预算编制时间和要求同步编制投资计划或项目实施计划。
（二）完善项目库管理，保证项目支出的协调性。项目支出是影响整个预算执行进度的重要因素，要结合项目进度，加强项目支出资金分析预测，提高项目支出用款计划与项目进度管理的协调性，研究制定项目支出管理的有效办法，提升项目支出精细化管理水平，是加强预算执行管理的关键。
（三）加强财政信息化建设，全面提高预算执行效率。信息化技术是对提高预算执行效率至关重要，加快实现财政部门内部电子化管理，逐步实现与预算单位网络化管理，推进预算执行业务电子化操作，方便预算单位办理业务，是加强预算执行监督、提高预算执行效率的有效手段。
二、转变观念、提高认识，高度重视预算执行管理工作
（一）统一思想，充分认识预算执行管理工作的重要性。
预算执行管理是预算实施的关键环节。加强预算执行管理，关系党和国家各项重大政策的贯彻落实，关系政府公共服务水平和财政管理水平的提升，具有重要的政治、经济和社会意义。各级财政部门和预算单位要以科学发展观为统领，充分认识加强预算执行管理的重要意义，牢固树立“分配与管理并重、投入与绩效并重”的理念，加强制度和规范建设，把预算执行管理放在更加突出的位置抓实抓好。
（二）密切配合，加强沟通，建立财政支出管理协调机制。
预算执行管理既涉及财政内部协调，又涉及与预算单位和人大的协调，因此建立以预算编制管理为龙头、以预算执行管理为核心、以法制和监督为保障的财政支出管理协调机制，明晰职责，强化责任，保证预算执行在各部门的顺畅运行，是做好预算执行管理工作的前提和基础。
1.建立财政内部协调机制。财政预算执行涉及预算管理部门、国库管理部门、政府采购管理部门等各职能部门，涉及面广，业务流程复杂。一是各部门必须加强沟通和协调，明晰职责，强化责任，密切配合，优化业务流程，认真履行职责，确保财政预算执行在财政部门内部运行顺畅；二是要实现信息共享，科学合理利用部门决算结果，充分发挥部门决算的反馈作用，为下年度编制部门预算提供可靠依据，确保部门预算的真实性和科学性。
2.建立与预算单位的协调机制。预算单位是财政预算执行的载体和最终落脚点，是预算执行结果的最终体现。一方面要加强对预算单位预算执行的监督检查工作，另一方面要及时解决预算单位反映的预算执行中暴露出来的问题，与预算单位形成互动，以促进财政部门公共服务意识，提高服务水平和工作效率。
（三）增强法制意识，强化预算执行的严肃性。各级财政部门和预算单位都要牢固树立依法行政、依法理财的观念，严肃财经纪律，严格执行预算管理法律法规制度，规范业务操作，杜绝预算管理中的随意性，强化预算执行的严肃性，加快推进预算执行管理的规范化和法制化进程。
三、加强预算执行分析和决算管理，及时反馈预算执行中的问题
（一）加强和规范预算执行分析，确保财政资金安全运行。强化预算执行分析是发现和解决预算执行中存在问题的必要手段，也是人大等监督部门实施预算执行监督的重要载体，要作为财政国库部门的一项重要工作抓实抓好。
1.全面提升预算执行分析的时效性、准确性和敏感性。一是要确保预算执行分析报表和报告及时准确上报，向领导提供最新的财政收支信息，在对财政经济运行情况分析基础上，加大对财政支出预算执行的分析力度。二是要加强对政策调整影响的分析，增加对财政经济运行中的重大问题或苗头性问题的敏感性，结合地方实际，提出有针对性的对策和切实可行的合理化建议，为领导的科学决策提供可靠依据。
2.要加强执行分析的前瞻性和预测性。一是要加强对宏观经济形势的分析判断，准确把握财政运行 内在规律，综合运用好定性分析和定量预测相结合的方法，进一步提高财政经济预测水平。二是要注重拓宽信息渠道，加强与国地税、发改委、统计等相关部门的沟通和交流，及时了解经济变化情况和各项新政策出台情况，修正预测结果。三是要深入调研，重点研究财经领域和预算执行中的重点、热点和难点问题，并结合国家宏观经济形势和本地区实际，从加强预算执行管理、推进财税体制改革、完善公共财政体系建设提供决策参考依据。
（二）强化决算管理，为预算编制提供可靠依据。决算是下一年度预算的依据和参考，做好决算工作是下一年度预算执行的保证。因此进一步加强决算编制管理，加大决算审核力度，不断提高决算的完整性、真实性和有效性，着力提高决算分析水平，注重预、决算的对比分析，通过决算全面反映预算执行情况。强化决算结果的应用，将决算结果作为编制下年度部门预算的重要依据和参考。通过加强决算管理全面反映年度预算执行情况，反映预算收支年度执行结果，对预算编制和预算执行情况进行检验和反馈，不断促进预算编制和预算执行管理
四、深化和完善国库集中收付制度改革，健全预算执行管理运行机制
（一）完善国库单一账户体系，取消各单位往来账户，彻底实行财政集中收付管理。银行账户是资金运行和活动的载体。加强财政资金银行账户管理有利于完善国库集中支付运行机制，提高财政资金活动透明度。因此，取消各单位自行核算的专用存款账户，由财政国库集中收付中心在市商业银行统一开设一个单位专户，专门核算纳入中心核算的所有预算单位的自有资金及有关往来款项，实行分户分账核算，各单位、部门不得另设账户自行核算，是完善国库单一账户管理体系的前提，也从根本清除了预算单位不合理资金的运行平台和载体。
（二）强化零余额账户支付监管，建立预算单位备用金制度和推行公务卡消费制度。按照《现金管理规定》，明确现金提取范围；建立预算单位备用金制度；推行单位公务卡结算管理，对于单位人员外出或超限额支出，实行公务卡结算；强化单位非现金支出的审批管理。让预算单位的每一笔资金都有“迹”可寻。
（三）强化单位财务管理监督职责，完善预算单位会计报表体系。按照预算单位资金所有权、使用权、财务管理权不变的原则，单位负责人是会计工作第一责任人，要对会计工作资料的合法性、真实性、完整性负责，对不合规、超范围、超标准支出票据及不合理收入要严把审核关口；完善各预算单位按月财务报表制度，预算单位要确保数字真实准确、内容完整、账表相符，报送及时。
（四）强化单位政府采购管理，严格固定资产管理。规范单位自行采购、自筹资金行为和采购审批手续，扩大直接支付范围。对纳入政府采购集中采购目录以内或采购限额标准以上的货物工程和服务，必须实行政府采购；对有条件进行直接支付的，如集中结算的水电费、印刷费、办公费、维修费、招待费等，经审批后由集中收付中心直接支付到供应商。
（五）强化单位遵纪守法意识，提高财会人员理财水平。建立健全各项资金管理制度，明确相关人员职责权限；建立相互分离、相互制约的内部监督机制和违纪违规责任追究制度；定期实行自查和对直属单位监督检查，促进相关责任主体认真履行职责,依法依规理财。加强预算单位报账对账管理，确保及时、准确反映预算单位每月收支情况；严格执行定期对账制度，各单位要按国库集中支付要求，设立收支辅助账，定期与市财政相关科室、集中收付中心对账。提高单位财务管理人员理财水平。各单位要设置专职财会人员专门负责财务管理工作，并强化对财务管理人员培训及任职资格审查管理。
五、全面推进依法理财，着力推进“阳光财政”
工会预算管理工作 篇4
（一）工会预算的概念：工会预算是经一定程序核定的工会经费收支计划，是收好、管好、用好工会经费的重要手段，是工会财
务管理的重要内容。
（二）预算的编制。工会的预算应根据有关政策法规和上级工会要求，按照“量入为出、收支平衡、略有结余”的原则和本工会工作计划的要求编制。预算草案须按工会统一格式和要求填写，经工会委员会讨论、同级经审会审查，随附预算说明书报上一级
工会核定。
1、预算收入的编制要以上年实际收入为基础，考虑本各项
增减因素编制。
2、预算支出的编制，要坚持勤俭节约的原则，体现工会的工作特点，统筹兼顾，保证重点，把较多的资金安排在维护职工权益，开展职工活动和为职工办实事方面。
3、预算审批或备案，各级工会的本级预算草案，要充分听取本级经费审查委员会的审查意见，经工会委员会（或常委会）审查通过后，报上一级工会审批或备案。
（三）预算的执行。基层工会应按照预算确定的任务积极组织收入，特别是拨缴工会经费。企业、事业、机关工会工作经费不足的，可商请行政给予适当的补助。经费支出要做到“用得合理，群众满意”。
1、根据《基层工会经费使用管理办法》规定的“工会经费开支范围”使用经费，不得擅自扩大支出范围。
2、工会经费使用要严格执行国家财经政策、规定、标准，认真执行工会财务制度，遵守财务纪律。
3、审定批准的预算内工会经费开支，由工会主管财务主席“一支
笔”审批。预算外经费支出1000元以上，须经集体讨论。
4、工会要少花钱多办事，为职工群众办好事，办实事，节约开支，提高经费使用效益。
5、工会经费的收支账目要按季（或半年）向群众公布，定期接受同级经审会的审查，听取意见和建议，接受监督。
6、工会经费不得用于非工会活动的开支，不得变相向职工发放现金或实物；不得支付社会摊派的费用；不得为单位和个人提供资金拆借、经济担保和抵押。
（三）工会决算。工会决算是工会经费收支预算的执行结果，基层工会应在年终后及时编制。
1、编制决算草案，必须符合法律法规，做到收支数字准确，内容完整。
2、决算须经同级工会委员会审定，同级经审会审查同意，并报上级工会。
预算管理工作 篇5
2011-12-28 | 来源： 部绩效管理试点工作领导小组办公室
来源：学习时报 作者：梁玉红
“三公”经费，是指政府部门人员在因公出国（境）经费、公务车购置及运行费、公务招待产生的费用。“三公”经费原本是政府预算中的一种行政性支出，是否公开却关系到公民的知情权、参与权和监督权，公开有利于接受社会监督、防止腐败，有利于提高政府的公信力和执政形象。目前“三公”经费公开问题引起了决策层的高度重视。但从公开情况看，反射出我国公共支出预算效绩管理中存在的不足，这需要我们进一步加强对公共支出预算的效绩管理。
首先，缺乏对“三公”经费的预算绩效管理。对“三公”经费进行绩效管理属于公共支出的绩效管理范畴，即“三公”经费支出活动所取得的实际效果。从公布的“三公”经费情况看，人们看不出钱是怎么花的？花得是否合理？是否有效？目前“三公”经费的会计核算难以支持其进行预算绩效管理。其中最主要的问题，是缺乏一些基础性的财务数据。财政预算中没有专门的“三公”经费，“三公”经费分别在因公出国（境）经费、公务车购置及运行费、公务招待费中反映。在会计分录编制过程中，这三种经费是根据不同的经济业务与性质，按会计制度的相关规定计入相关会计科目，有可能放在预算内支出，也可能放在预算外支出，而且即使是放在预算内支出，也可能放入不同的会计科目。
其次，公共支出预算过程缺乏公众参与。从公布的“三公”经费情况来看，人们也看不出预算数据是依据什么而来的？预算是否科学和实事求是？由于以往的行政模式导致信息不畅，公众无法真正参与其中。而政府预算绩效评价包括了社会效益评价，这就需要社会公众的参与。但公众参与到对预算绩效的评价过程中，前提是需要对预算有细致的了解。国外一些政府部门的财政预算公开得非常详细，财政报表会具体到以月为单位发布。比如，伦敦市政府2010年11月的预算报表就有50多页，而且附有清晰的目录，哪个职位、哪些工作花了多少钱都能清清楚楚地查到。其实，预算账表越明细越透明，才越有公信力。不要怕暴露问题，只有发现了问题，才能更好地解决问题，最终提高政府的行政效果。
最后，公共支出预算过程缺乏监督与问责。政府的财政主要来源于公民的税收，了解公共预算信息应该是公民天然的权利，理应让公众知道并能进行有效监督。公开就是为了更好地实现预算过程中的公众参与和公众监督，以实现政府的公信力，保持社会的进步、稳定和发展。我国缺乏公众参与机制和有效的监督制度。香港每年财政预算的整个过程都是公开的。从1月份开始，特别行政区政府的每一个部门都要把自己的预算报到财政司（这一过程是公开的，有各种各样的民众、团体参与），由财政司汇总平衡后再由立法会来讨论（立法会的讨论也是公开的），是否应该削减或追加某部分的预算，公众可以作为各方利益代表来讨论，整个过程就是公开的过程。另外，我国“谁花钱，谁负责”的相关制度还未形成，对那些违反财政纪律，挥霍浪费国家资财的行为还未纳入问责范畴。
总之，目前我国的“三公”经费等公共支出预算缺乏预算绩效管理，而公开的预算由于通俗性、明细性、可比性不够使得公众难以参与其中，即使是参与其中，由于信息不对称，也难以行监督权，即使是发现了问题，相关的问责制还不够完善。这需要我们进一步加强公共支出预算绩效管理的制度建设。
为此，一要建立健全相应的会计制度。预算绩效管理最基础性的工作是财务数据的收集利用并对其进行分析。而现有的预算会计制度对会计科目、会计账簿以及会计核算方法要求比较简单，使得一些行政性支出难以在账上明细地反映出来。从人们普遍关心的“三公”经费来看，由于资金的经济内容或用途不同，其入账方式各不相同。同样是出国，由于出国的目的不同，其入账时分别记录在不同的会计科目。这不利于基础数据的统计，也就难于对其进行绩效分析。政府绩效管理需要更细致的预算数据和更丰富的信息支持，所以要建立一套科学的财政预算科目体系。要完善预算科目，明确预算资金使用范围、预算内容，为日后的公共行政性支出的绩效管理做好准备。
二要建立健全相应的监督制度。有效监督是建设绩效财政的保障，但我国的预算监督制度还不完善。在内部监督方面，我国《预算法》中规定了各级权力机关和各级政府对预算活动实行监督的职责、权限以及法律责任，但是在预算监督内容的法律规定方面仍存在诸多不足之处，如对政府预算活动的事前、事中监督没有明确的法律规定，造成各监督主体实际上不能对政府预算实现有效监控。预算编制比较粗糙，预算指标不够具体，收支分类不尽科学等原因，在客观上给财政部门实行内部预算监督造成许多实际的困难。而人大的监督力度不够，也会造成预算过程流于形式。在预算执行过程中也缺乏有效的动态监督，很难保证政府预算执行最终能够取得令人满意的结果。在外部监督方面，由于政府审计力量有限，目前还只能有选择性地对少量预算单位进行审计，且很少涉及行政成本效益审计。审计监督职能应该边做边完善，逐步实行预算编制、执行和预算资金管理使用绩效的全过程审计监督。另外，由于预算各个环节缺乏透明度和公共参与机制，社会监督这一重要的外部监督形式无法发挥其应有的作用。对公共支出预算的监督不能只靠自律，还必须靠他律，公开就是最有效的监督。发挥社会各种监督力量的作用，特别是要注意发挥包括网络媒体在内的各种舆论监督作用，形成监督的合力。所以，要完善包括《预算法》、《审计法》等相关预算绩效中的监督职能与内容，建立预算公开的社会监督制度。
预算管理工作 篇6
一、预算编制环节的绩效改革
对预算编制环节进行绩效改革, 需要将绩效的观念深入到预算编制和资金分配的各个环节, 具体来说主要有下列几个绩效改革的方向。
(一) 以绩效目标为编制预算的依据
高校的绩效目标是绩效预算管理的基础, 高校预算的编制要以绩效目标为出发点, 即从高校总战略目标细化为高校总的绩效目标, 各个部门根据总目标制定本单位的绩效目标, 并制定资金预算和工作计划。绩效目标是一个完整的目标体系, 包括绩效内容、绩效指标和绩效标准。具体的绩效指标和可衡量的绩效标准, 避免了部门目标与绩效目标的脱节, 保证了绩效目标的可实现性。
(二) 引入以成本效益分析为基础的预算编制方法
近年来我国部分公立高校开始采用零基预算法编制预算, 但是由于当前国家预算制度的局限和零基预算本身的复杂性, 零基预算法未能得到很好的运用。将“绩效预算”和“零基预算”相结合的预算编制方法, 可以在一定程度上解决这个问题。首先, 在绩效预算管理模式下实施零基预算, 各个部门获得的经费与绩效指标的完成情况紧密相关, 通过引入绩效指标来为预算决策提供依据, 使得零基预算方法有了更科学的经费起点。其次, 绩效预算与零基预算结合, 使得绩效指标在预算过程中不仅是部门运行绩效的衡量标准, 还是细化绩效目标的重要指标, 从而促进预算的编制程序形成动态的循环系统。
(三) 对申报的预算项目实施事前评估
将绩效管理与预算管理有机结合, 就需要在预算执行前对预算申报的项目进行绩效评估。在预算编制环节, 高校对新申报的支出项目进行成本效益分析和反复论证, 保证项目的设立与高校长期发展规划和总绩效目标相一致。在事前对申报的预算运用绩效标准衡量评估, 增加高校立项的科学性和谨慎性, 使预算资金使用更具效益, 有助于高校的长久稳定繁荣。
二、预算执行和控制环节的绩效改革
对高校预算的执行和控制环节进行绩效改革, 主要任务是对预算资金的投入过程和产出效果进行监督和控制, 保证资金的使用效率。
(一) 加强对产出和效果的控制力度
绩效预算管理模式要高校重视资金投入的产出和效果, 预算执行效果主要取决于高校财务部门预算执行管理力度和高校预算调整的规范性。首先, 高校各个部门执行预算时要有明确的绩效目标和绩效标准。其次, 预算执行力度较强的高校, 对预算支出的核定能够做到按核定数额和核定项目使用经费。最后, 注意资金的产出和结果和绩效目标之间的联系, 对偏离绩效目标的预算执行, 予以及时调整。
(二) 建立和完善绩效运行跟踪监控管理系统
高校绩效运行跟踪监控管理是一种事中绩效监督, 绩效跟踪监控机制通过定期采集绩效运行信息并汇总分析, 对绩效目标完成情况进行跟踪管理和督促检查, 其主要目的是防止错误和舞弊的发生, 确保高校预算绩效计划的正确执行以及绩效目标的实现。高校在执行预算过程中, 要加强对绩效信息的采集, 利用日常督查和重点项目组织专门绩效监督相结合的方式, 对预算的执行是否偏离绩效目标进行监督, 并及时发现问题予以纠正。因此, 高校需要建立健全职责明晰、权责一致的绩效跟踪监控管理体系, 保证绩效目标的实现。
三、预算支出绩效评价环节的改革
高校绩效预算管理的成功与否, 关键在于能不能合理地对高校的预算支出进行与绩效挂钩的绩效评价。预算支出绩效评价的主要任务是正确评价高校预算支出绩效实施的效果, 即评价预算支出绩效实施的合规性和效益性。
(一) 提高高校管理层对绩效评价的重视度
绩效评价是绩效管理的核心, 但是目前我国公立高校对绩效评价的重要性认识不足, 部分高校没有开始实行绩效评价, 或是绩效评价只是走走形式, 没有发挥到实质性的作用。所以应该将绩效意识深入到高校预算管理的每个环节, 预算支出的编制开始不仅注重投入, 更要注重产出与效果, 预算执行过程中重视对绩效情况的事中监督, 并在预算事后及时反馈绩效评价结果。通过绩效评价传递的绩效信息来指导预算的全过程, 并为后一阶段的预算管理提供依据。
(二) 利用绩效评价结果实施绩效问责制度
建立科学、合理和有效的预算绩效评价体系, 是完善预算问责机制的基础。预算的绩效问责机制, 使高校对资源输出和绩效产出的结果负责, 促进高校在提高教学质量、降低成本, 增强资金运用效率等方面改善绩效表现。通过对预算支出进行绩效评价, 客观地反映预算部门资源投入的结果效益, 其最终目的不在于问责, 而在与确保预算资金效益最大化。
(三) 优化评价指标体系
为了是高校的绩效评价指标体系更加科学合理, 应该从这么几方面进行优化:首先, 绩效指标体系必须围绕绩效目标设立。因为绩效评价指标不仅对绩效目标的实现情况进行考核, 还要对绩效目标的设立情况进行评价, 所以绩效目标的设定工作一定在实施绩效评价之前。其次, 绩效评价指标应当能全面反映预算支出与产出绩效之间的关系, 要重点对资金使用效率和效益的绩效评价。最后, 绩效指标体系的构建要遵循一定的原则, 这些原则包括绩效性、代表性、系统性、可比性和定性与定量相结合原则。同时, 还应该确定各个指标的标准, 它是衡量绩效目标完成情况的依据。
四、预算评价结果反馈与运用环节的绩效改革
对绩效评价结果反馈和运用环节进行绩效改革, 高校进行绩效评价的目的就是通过评价结果了解预算经费的使用情况, 并对预算执行部门进行激励与约束, 并为以后年度绩效目标的设立和预算的编制提供依据和经验, 最终达到提高高校资金效益的目的。
(一) 建立绩效评价结果反馈和运用机制
绩效评价结果反馈和运用机制主要包含两方面内容:一是将绩效评价的结果及时反馈给预算执行部门, 帮助预算执行部门找到绩效预算管理过程中存在的问题和预算结果与绩效目标之间的差距, 以便于其进一步地改善预算管理制度, 提高预算管理水平。二是将绩效评价结果反馈给高校财务管理部门和教育主管部门, 对于高校管理部门可以作为以后年度设立绩效目标和编制预算方案的经验和依据, 教育主管部门可以通过绩效评价的结果进行实施绩效问责。
(二) 提高绩效评价结果的透明度
绩效评价信息公开是绩效预算管理的重要环节之一, 绩效评价结果的公布有助于实现群众的监督作用, 加强预算单位的自我约束, 是畅通信息沟通渠道、提高管理者责任感的重要途径和手段。同时, 绩效评价结果的公布会自发形成预算实施单位之间的良性竞争关系, 绩效预算表现好的部门得到鼓励, 绩效预算表现差的部门产生压力, 从而产生的潜在的激励与约束效应。
(三) 对绩效评价结果建立相应的激励与约束机制
依据预算绩效评价结果建立相应的激励与约束机制可以激发高校各部门实行绩效预算的积极性, 有助于高校的资源优化配置, 对绩效预算管理起到保障作用。高校应该设置专门的绩效评价机构对各部门的绩效完成情况进行评价, 并以评价结果作为下一年度预算资金分配的因素。同时, 可以考虑将绩效考核结果和教职工的奖金和评优相挂钩, 绩效考评优秀的员工奖金多, 绩效结果差的员工奖金少, 或者将绩效考评结果作为选拔任用, 晋升晋级的重要依据, 充分调动教职工绩效预算的积极性。
五、结论
绩效预算是一项综合性强、涉及面广的系统性工作, 在高校实行绩效预算管理时应该注意两个问题:一是避免片面追求绩效指标而产生的短期行为, 减少各院系部门为实现绩效目标扭曲处理财务数据, 建立科学的绩效评价指标, 考虑高校的长远发展。二是绩效预算管理必须落实到高校日常管理工作中, 学校内部建立有效的控制机制是相当必要的, 内部审计与内控信息报告制度可以对绩效预算的执行过程进行实时监控。
参考文献
[1]王娜.回顾高校预算管理改革引入绩效预算管理模型[J].经济师, 2011 (02) .
[2]李淑宁, 聂保清, 胡周娥.浅议加强高校预算绩效管理[J].陕西省经济管理干部学院学报, 2004 (11) .
[3]张泽明, 周茵.论我国高校绩效预算制度研究[J].商场现代化, 2009 (18) .
预算管理工作 篇7
一、组织形式与预算管理的辩证关系
组织，是指为了实现某种特定目的而组建并进行相应活动的单位或群体，具有相应的内部结构，并且可以根据内外环境条件的变化调整自身结构及活动。作为组织，具有人、财、物、信息等多种要素及运用这些要素的能力。组织的人力、物力、财力的数量和质量，体现着组织的规模和能力，是组织的生命力之源，而组织诸要素的最优组合与最佳运用则是其长远发展和功效发挥的关键。
企业的组织形式是研究预算管理要解决的重要问题。企业组织形式与预算管理的辩证关系为：第一，企业的组织形式会对预算管理产生一定的影响。企业的组织形式不同，预算管理的模式也不相同。第二，预算管理的载体是织织。预算管理影响作用的好坏，其衡量标准要看是否有利于组织效率的提高和功能的完善，是否有利于责权利关系的相互制约，是否有利于建立富有弹性的组织机构，是否有利于发挥组织内部人员的积极性。因此，研究不同的组织形式，对预算管理有着重要的指导作用。
二、西方预算管理模式及其评价
1、集权式预算管理 集权式预算管理是一种高度集中的预算管理。在这一程序下，企业高层管理者不征求下层管理者与员工的意见，以历史数据为依托，通过考虑企业的经营目标、发展规划、市场预测、技术进步与增效措施等确定预算目标，编制预算，并将这一预算目标分解到各个下属单位或部门，并将其作为人员考核的依据。与此相对应，下属单位或部门将预算的执行情况自下而上逐级上报，由企业最高管理层对预算执行情况进行分析，揭示差异，并提出纠正措施。
在这种预算管理下，其优点主要反映在：①能有效拟定企业的预算目标。企业最高管理层所制定的预算目标是根据企业所处的各种环境和所具备的各种条件的分析，由于预算目标具有战略性、综合性、导向性等特点，预算目标的制定是最高领导人的职责。因此，往往在集权式预算管理下容易办到。②有利于企业的领导人在企业的整个组织以及生产经营的全过程对预算实行全面控制。组织与控制是企业管理的两大职能。发挥好它们的作用，对于提高企业管理水平是非常重要的。在集权式预算管理下，组织系统的各元素都围绕着企业的预算目标进行。同时，偏离目标的行为的纠正会因为集权显得更及时有效。
集权式预算管理的缺点主要反映在：①下属执行预算的自觉性较低。由于这一模式下的预算是最高领导人编制的，上级并没有征求下属的意见，而是上级单方面决定预算的编制，下属会认为上级并没有考虑他们的意见，觉得预算编制过程不公平，不利于调动下属的积极性、主动性，从而使得企业的经营效率下降。②影响企业下层管理人员的培养。实践出真知，出真才。当下层管理者权力较少时，就少做事，少实践，人才得不到培养，企业后继无人。
2、分权式预算管理 在分权式预算管理下，预算管理的程序是：下属各单位、部门根据本单位部门的实际情况，提交其预算。财务部门对下属各单位、部门提交的预算进行汇总，并报送预算管理委员会审核，最后由公司最高决策机构根据企业的实际情况协调部门利益，权衡资源分配，作出最后的预算决定。然后由上而下逐级分解到下属各单位、部门，并作为执行与考核的依据。
在这种预算管理下，其优点主要体现在：①分权管理模式大大提高了预算指标的现实性与可靠性。这是因为整个企业自上而下全员参与预算制定，下属最了解其部门情况，因而他们可能会比他们的上级更好的进行决策，他们所制定的预算更加贴近实际。②这一预算管理，大大激发了下属执行预算的自觉性。该形式下的预算为企业员工和较低层次的管理人员提供了在企业管理中表达自己意见的机会，是满足组织成员受尊重和自我完善需要的手段。同时，对参与者来说，通过参与预算实际上将“自我”溶于工作，而不仅仅是因为完成上级强加任务才去工作，有助于提高士气，诱发组织成员的创造性，增强企业的凝聚力。③较低层管理人员获得了决策能力和其它有助于他们在组织中晋升的管理技巧，从而保证了领导的连续性。
分权式预算管理的缺点主要体现在：①容易导致预算松弛现象存在。预算松弛主要发生在预算编制过程中，表现为预算执行者低估收入、高估成本、低估产量甚至销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润等。预算松弛直接影响到预算管理的有效性。首先是过于宽松的预算，难以激发企业的潜力，带来了大量无效成本，造成时间和精力的浪费。由于成本没有实现最小化，利润也就达不到最优。其次是预算松弛、预测错误、客观环境变化和工作不努力等都会产生不利的预算差异。预算松弛的存在，为管理者提供了掩盖失误的弹性空间，妨碍查明差异的真正原因，影响到业绩评价的客观性，从而达不到实行预算管理的真正目的。这是分权式预算管理最大的不足。②与集权管理模式相比，预算编制成本高。这是因为，在这一预算模式下，预算是一个自下而上的过程，参与人员多，编制时间长，在预算方案的提出、预算方案的反复商讨与审定等过程中所发生的成本较高。③可能出现个人目标与组织目标不一致。这是因为下属和部门经理可能做出对自己部门有利但对组织的全局利益不是最有利的决策，即他们以整个组织的利益为代价做出对本部门有利的预算。
三、我国企业对西方预算管理的借鉴
集权式预算管理和分权式预算管理是当今西方最为流行的两种预算组织形式，以上我们探讨了两种预算组织形式，分别对其进行了简要的介绍，并指出其优缺点。笔者认为：在我国企业选择预算管理模式时，应发挥两种模式的优点，避免其缺点，采用综合式预算管理程序：在综合式预算管理下，第一步是公司预算管理委员会依据当年实际业绩及预算年度的工作要求，结合企业发展战略，提出公司年度的预算总目标，并报送最高决策机构批准。第二步是预算管理委员会依据已批准的预算总目标和既定的目标解决方案，计算确定各部门的分目标。第三步是各部门依据分目标的要求及对预算年度相关业务进行预测，寻求实现目标的具体途径，形成预算草案并报预算管理委员会。第四步是预算管理委员会综合各部门的预算初稿，讨论形成或驳回重编后，汇总形成公司预算初稿，并报最高决策机构。第五步是最高决策机构审议，批准预算并下发执行，作为执行与考核的依据。
与集权式预算管理模式比较而言，综合式预算管理的优点在于：①它是一个上下结合的过程。在该预算中，企业员工和较低层次的管理人员在预算编制过程中都有表达自己意见的机会，既能使各层次的管理者充分发挥作用又能最大限度地使职工个人参与，使人本管理思想落在实践中，并且便于执行预算。②有利于培养下层管理者。这是因为企业的员工和下层管理者都参与了预算的制定，并且下层管理者有效地发挥了管理作用，为以后的管理工作积累了一定的经验，使企业领导后继有人。
与分权式预算管理模式相比，其优点在于：①有效地克服了分权预算管理模式的最大缺点，即避免了预算松弛现象的存在。在综合式预算管理模式下；预算的编制以企业目标的实现为前提，而且它是一个上下结合、反复磋商、协调的过程，避免了预算编制过程中的讨价还价，“宽打窄用”，提高了预算编制效率。②贯彻目标一致原则。预算的编制以企业总体目标的实现为前提，有效地避免因只考虑本部门利益而产生的忽视企业整体利益的现象，从而保证个人目标与组织目标的一致。③在综合式预算管理下，部门与部门之间、个人与企业之间的信息得以充分交流，个人的预算目标在企业预算目标中得以充分显示，并且使企业内部的资源得到最佳的配置。
预算管理工作职责描述 篇8
2、熟悉施工现场生产进度，每月编制本月施工生产计算报表、依据下月生产进度方案编制下月施工预算。
3、参加施工图纸会审，提供工程量及材料预算价格明细表，完善施工现场签证单及变更，编制施工进度产值，进行进度成本报审。
全面预算管理工作的推行 篇9
一、以推动全面预算管理为目标,作好预算管理基础工作
(一)要强化领导,建立预算管理组织体系。开展全面预算管理是强化企业经营管理与控制的一项基础管理工作。因此必须成立相应的预算管理组织机构,主要负责贯彻落实和研究全面预算管理相关政策,组织开展预算管理工作,协调各预算管理部门的关系,明确职责和工作任务。同时需要明确单位的主要负责人为开展预算管理工作的负责人,以切实加强领导。
(二)积极做好思想动员,提高全员参与的意识。全面预算的编制,涉及到企业经营管理的各个部门,具有全员参与的重要特征。因此要动员全体员工坚决摒弃将全面预算管理看成是某个部门工作的错误认识,强化全员参与意识,使其充分发挥主观能动性,积极参与到全面预算管理的全过程中去,使预算成为他们自愿努力完成的目标,而不是外界强加于他们的枷锁。
(三)建立和完善各项内控制度,为预算管理工作提供制度保证。为保证预算管理的正常运行,首先需要建立比较完整的预算管理办法。要对预算管理组织机构及工作职责、预算编制基本规程与实施细则、预算执行与控制、预算分析与调整制度、预算考评与激励制度以及内部协调制度等方面做详细规定。其次确定各项预算管理指标的定额标准,是做好预算管理工作的重要前提和基础。要参照国内或国际同行业的预算管理控制标准,结合本单位的实际情况以及预算管理发展的需要,建立一套由基本指标、辅助指标、修正指标以及否决指标构成的科学合理的指标体系。此外要重新修订和完善包括内部财会制度在内的各项内部控制制度。这样可以促使预算管理与企业经营管理从不同的角度加强内部控制与管理,企业管理工作会更加规范,也便于预算管理的操作和执行。
二、以提高企业经营管理水平为目的,作好预算管理工作
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理工具。全面预算管理的过程就是预算目标分解、实施、控制和实现的过程。
(一)认真作好全面预算的编制工作,是开展预算管理的关键
全面预算的编制,是企业实施预算管理的起点,为企业生产经营活动确定了具体的目标,勾画出了企业未来生产经营活动的蓝图,成为企业开展经济活动和实施管理控制的依据和手段。
1、做好预算编制前的基础准备工作。为了保证预算编制的工作质量,需要事先明确职责分工,确定编制流程,设计并下发预算报表工作底稿和相应的编制说明,确保编制工作按照程序有步骤地进行。根据不同的预算项目,确定选用固定预算、增(减)量预算、零基预算、概率预算以及弹性预算等预算方法。
2.严格按照全面预算管理的编制程序编制。在全面预算编制过程中,要按照“自上而下、自下而上、再自上而下”的总程序反复修订、平衡,完成编制工作。其具体编制程序如下:(1)提出目标。基层预算管理组织根据上级预算管理组织下达的下一年预算目标,结合自己的下一年度经营计划,制定预算目标并分解到各基本预算项目,下达给各职能部门。(2)编制上报。各预算职能部门在职责分工范围内, 负责本部门的预算明细项目编制,经过汇总、审核、会审后,上报基层预算管理组织。(3)审查平衡。由基层预算管理组织对各职能部门预算编制情况进行分析和常规性审查,进行讨论、沟通和综合平衡,在多次反馈给各职能部门修正后,归集、汇总编制成预算总方案,上报上级预算管理组织审批，
(4)下达执行。基层预算管理组织根据经过上级预算管理组织审核批准的总预算分解为明细预算指标,正式下达到各职能部门执行。
(二) 以强化企业内部控制为目标,强化预算的执行与分析工作
全面预算不同于计划,刚性是它最重要的特征。预算方案一旦获得批准,就成为“硬约束”,不出现重大变故或不可抗力因素,一般不能调整预算。控制是预算执行过程中最重要的职能。因此,一定要严格控制预算的执行,用预算管理严格约束企业的财务管理和经营管理行为。
1、严格执行预算 首先要建立和认真登记预算管理台帐。各部门在执行预算项目时,要求必须到各项目的控制部门登记台帐并签章后,才能到财务部门报销,否则予以坚决拒绝。只有严格按照控制程序办事,才能确保预算管理工作有条不紊地进行。其次要按期执行预算。在当期执行预算内项目时,由本部门或部门主管领导批准目口可执行,提前或延期执行预算内项目,则必须经预算管理组织审批后执行。
2.加强预算控制,建立定期预算分析制度 各职能部门定期对预算项目执行情况相互核对后写出预算差异分析报告上报预算管理组织讨论审定。在预算差异分析报告中主要总结实际发生额与预算额的对比情况,分析产生超支的原因、责任归属以及改进措施或分析形成节省的原因,以便今后进行巩固和推广。在报告中还要对下个预算期的预算执行情况进行预测,为领导经营决策提供参考依据。
(三)认真做好预算调整工作
预算期内下达的预算指标一般不作调整。预算在执行的过程中,当实际的变化与预算差距很大时,仍坚持按照原预算去执行,显然不符合预算作为管理控制系统的初衷,就需要调整预算。 对于属于全面预算管理制度中规定确实需要调整的事项,各职能部门要在规定的时间按照调整程序上报基层预算管理组织讨论后决定是否予以调整。对于重大的调整事项需要上报上级预算管理组织审批。
(四)努力做好预算管理的考核监控工作。全面预算管理是一项全员参与、全程跟踪与控制的系统工程。对各预算控制部门的预算项目进行认真分解,实行目标控制责任制,并实施绩效考核。即依据各职能部门对预算的实际执行结果与预算目标进行对比,把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩,实行定期考核和年度考核相结合,坚决做到奖惩分明,最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性,以更好地为加强预算管理工作服务。
三、开展全面预算管理工作需要关注的几个问题
首先,各级领导的正确理解与大力支持是做好全面预算工作的关键。由于全面预算管理涉及到财务管理和经营管理的方方面面,是统揽企业经营管理全局的灵魂。只有领导高度重视和大力支持,才,能充分调动全员参与的积极性,协调好各职能部门的关系,指导预算定额标准的确定和制度建设,才能有条不紊的将此项工作开展好。
其次,科学合理的计划指标是做好预算管理工作的重要前提。预算编制过程的第一步就是要提出预算目标,而预算目标是与上级下达的各类计划指标紧密联系的。计划指标是否科学合理、是否及时准确直接影响着预算目标的准确程度和预算的执行效果,从而影响着预算管理的预测和导向作用。
第三,充分利用现代技术手段,为预算管理提供技术支持