企业管理学基础知识

企业管理学基础知识（精选8篇）

企业管理学基础知识 篇1

企业管理学基础知识篇

1、我们为什么需要管理?管理的核心工作是协调.管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾；

协调的主要手段是:生产、战争、道德、管理；

2、管理的本质是人们为了实现一定的目的而采用的一种手段。

3、不当管理者的人也需要学习管理

*不学管理就不明白社会的真假美丑善恶；

*人不是从事管理就是被人管理，有利于了解相互行为，增强生存能力；、*相对资源的有限性需要借助管理来实现更多的欲望；

4、衡量管理好坏的标准就是用相同的资源实现更大的效益.效率与效益相比，效益是第一位的；

有效的管理，即要讲求效益、也要讲求效率；

5、管理的基本职能包括：计划、组织、领导、控制

*计划：表现为确定目标和过到目标的步骤；

*组织：目标变成现实需要的人力、资源、分工合作合理配置的过程；*领导：运用职权和威信，协调人与人的关系、激励员工努力工作；

*控制：保证实现目标过程中的检查和纠偏工作；

6、管理学的特点

1、是一门不精确的科学；没有固定法则演算，没有精确定律；

2、是一门综合性科学；哲学、经济学、社会学、心理学、法学、数学等；

3、是一门实践性很强的应用科学；文盲也能当好管理者；

4、是一门发展中的科学（管理学的起源及发展，ISO的发展；

熟读经书、结交高人、勤于实践、善于思考是学好管理的不二法门

7、管理者区别于其他管理人员的显著特征就是拥有直接下属

管理者与操作者的区别就是管理者有下属向其汇报工作；

8、组织从本质上而言就是一个利益共同体

1、个人之所以要加入组织就是因为自己无法独自实现自己的个人目标；

9、在一个组织中，管理者充当着三方面共十种角色

1、人际关系方面；形象代言人、领导者、联络员。

2、信息传递方面；组织发言人、信息监督者、信息传递者。

3、决策方面；企业家、资源分配者、矛盾排除者、谈判者。

10、常见的管理者错位现象

1、高层管理者事必躬亲。抓权、不清楚自己定位、不信任别人、职业习惯；

2、中层管理者上传下达。不承担责任不得罪人

3、基层管理者只贯彻落实不管结果。要么死执行要么不执行；

11、组织正式授予管理者的职权一般包括支配权、强制权、奖赏权；

支配权是命令，必须服从；强制权是威胁，迫使服从；奖赏权是奖励，诱使服从；

12、管理者的职权并不总是有效的1、当管理者运用权利的目的与组织的目标不一致时，权力不会太有效；

2、权力受到更高一级或同级、下级的权力限制；即使是最高权力也受到法律及政府限制；

3、在组织权力范围内也会受到权力重叠交叉的限制；

4、若下属拒绝接受权力支配，权力的有效性也会丧失；

13、影响管理者职权大小的因素

1、职位（岗位职责）

2、能力（个人素质）

3、历史原因

14、管理者不但要对自己的工作负责，更要对下属的工作负责；

员工工作没干好，固然与能力和积极性有关，但选用合用的员工的调动积极性本身就是管理者的工作；管理者没有识人之明，在工作中用人之短，下属即表现为笨；所以问题出在下属身上，根子却在管理者身上；

15、管理者应该具备的三种基本技能

1、技术技能;(诊断技术决策计划组织评价书写技术)

2、人际技术;(表达协调激励领导公关能力)

3、概念能力;(分析综合判断能力)

16、在工作中培养管理人员的方法

1、管理工作扩大化(职务轮换)

2、管理工作丰富化(扩大工作范围)

3、设立副职或助理;

4、管理问题研讨会或案例研讨会；

5、敏感性训练(模拟演练)

6、计算机模拟训练；

17、西方管理思想发展之一：经验管理

经验管理思想认为：组织管理的有效性取决于管理者个人的素质；

工业革命使工作和农业分开，有了工厂，没有经验可借鉴，所以管理者凭自己的能力和对管理问题的理解进行管理；成功失败皆难以解释原因，相信上帝赐福；没有代表人物；但随着企业规模的扩大出现混乱，这催生了科学管理思想的诞生；

18、西方管理思想发展之二：科学管理思想

代表人物：美国的泰勒；提出了通过对工作方法的科学研究来提高工人劳动效率的基本理论与方法；并于1911年发表了《科学的管理》一书；他从钢铁厂的工人干至总工程师，他是从“工人为什么磨洋工”这一问题开始研究管理的；

科学管理所要做的一切都是要提高劳动生产率；

19、西方管理思想发展之三：行为管理思想

代表人物：梅奥；根据西方电气公司的霍叠实验得出结论：

1、人的行为与人的情感有密切关系；

2、社会关系对个体的行为有重大影响；

3、群体规范控制着每一个工人的产出（即成员之间形成的各种非正式组织）；

4、金钱不是决定产生的唯一因素；

行为管理思想强调的重点是理解人的行为；

梅奥的实验为马斯洛的“需求层次理论”奠定了基础；

20、西方管理思想发展之四：定量管理思想

代表人物无；是二战中英美部队为提高效率实行最优分配抗击德军发明的，战后这些军人到了企业就业后，相关企业迅速发展，使企业主认识到了定量管理的重要性；

定量管理的核心是把数学、统计学和计算机用于管理决策和提高组织效率；

21、西方管理思想发展之五：权变管理思想

权变理论认为：组织的管理应根据其所处的内外部环境的变化而变化，世界上没有一成不变的普遍适用的最佳的管理理论和方法；

代表人物无；

22、我国现代管理思想的发展

战争时期：一切满足革命战争的需要；

全国解放后：没收资本家的工业，完全照搬苏联模式，统一计划分配；

总结经验时期（1956-1965）鼓足干劲力争上游，多快好省的建设社会主义；文化大革命时期：以阶级斗争为纲；

改革开放后：一个中心两个基本点，建立有中国特色的社会主义经济体系；

23、管理最新理论：企业再造理论（流程再造）

代表人物：美国的迈克尔.哈默和詹姆斯,钱皮.1994年他们合作出版了《企业再造》一书；企业再造理论的中心思想是：在当前的三C（即顾客、竞争和变化）世界中，以任务为导向安排工作岗位的作法已属过去，取而代之的是，企业京戏以流程为中心去安排工作，也就是进行企业再造；

所谓企业再造：是指针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行重新的设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著的进展；之所以要进行企业再造是大多数企业并不是以流程为导向，而是忙于流程中的各项任务，忙于本位工作，重视人事、结构，而不是流程；

24、管理环境的构成及内外环境因素

1、管理环境的构成包括外部环境因素和内部环境因素；

2、外部环境因素又为分一般环境因素和任务环境因素；一般环境因素包括：政治环境/经济环境/社会环境（风俗、道德、人口状况、文化教育水平、科技进步）；任务环境因素包括：资源供应者（银行、人才市场、科研机构、材料供应商）、服务对象（企业客户和产品消费者）、竞争者、政府主管部门（工商、税务、劳动）、社会特殊利益代表组织（工会、消协、环保组织）；

3、内部环境因素包括：组织文化因素和经营条件因素；

组织文化实际上是指组织的共同观念系统，是一种存在于组织成员之中的共同理解；

组织文化因素包括：行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等；

经营条件因素包括：人员素质、资金实力、科研力量、信誉等；

25、管理上用以减少环境压力常用的措施

广告（建立品牌忠诚度、增加销量和竞争实力）；联合（兼并或建立战略联盟，行业协会等，以对付更强大的对手；舆论（改变不利地位）；制定战略（如多种经营等）

企业管理学基础知识 篇2

企业技术知识既具有一般知识的共性, 也具有其特殊的性质: (1) 专用性。企业拥有的技术知识往往是适合于特定时间、特定地点和特定产业的知识, 脱离特定的背景, 技术知识就会遭到程度不等的废弃。 (2) 动态性。企业的技术知识并非一种静态的存在物, 而是具有生成性的动态知识交流网络, 包含着企业创新中问题的生成机制和解决这些问题的启发方法, 它具有自发的扩展机制, 有其内在的成长逻辑。 (3) 累积性。一个良好发展的企业从其成立开始, 就不断地积累自己的生存知识和技能, 包括技术知识、组织规程、组织文化等。 (4) 组织依赖性。技术知识依赖于组织资本而存在, 比如企业在长期运行过程中形成特有的对问题的处理方式和知识表达方式, 各类员工独创的技术诀窍等。而组织内知识转移取决于知识的特性、知识量的大小以及知识觅取者与提供者的特性等几个方面。 (5) 隐含性。有相当多的经验形态的技术知识如技能、诀窍等, 由于它们的存在依附于人的大脑或身体操作的技能, 通常只能在操作行动中表现出来, 而行动如何往往又依赖于特定的情境, 因此无法对它们进行编码, 由此构成了隐性知识。基于这些特性, 企业进行技术知识管理, 需要做好以下工作:

一、建立企业的知识库

企业知识库是将信息网织成各种关系的模式。当数据串连起来形成信息再依次经过组合和重组并变成有意义的知识簇时, 知识库的构建便开始了。企业知识库应尽可能包含所有与企业有关的信息和知识。著名的英特尔公司在加速新产品开发速度的过程中, 发现60%以上的技术问题其实在别的小组的开发经验中早就碰到过而且得到了解决。这启发英特尔建立了一个“最好方法资料库”, 让每个人都能在此分享其他人的经验。这大幅度减低了问题重复出现的概率, 新产品产出的速度大约提高了两倍。信息和知识的有序化, 是知识库对组织的首要贡献。知识库加快知识和信息的流动, 有利于知识共享与交流, 还可以帮助企业实现对技术知识的有效管理。

企业知识库要通过收集、分类、储存技术知识, 全面反映企业知识状态, 包括企业知识存量、知识水平、知识结构、知识分布等。 (1) 知识状态。知识存量是指特定时点企业的各种类型知识总量, 是依附于企业内部人员、设备和组织结构中的所有知识的总和, 表现出不同的形态:以人为载体的知识, 这类知识依附于人的大脑中, 具有经验特性;以物为载体的知识, 这类知识可以编码、传递, 主要体现为技术知识;以企业组织结构为载体的知识, 这类知识有助于企业有效管理;市场知识, 是企业所拥有的与市场有关的知识, 这类知识可使企业在市场上具有竞争优势。 (2) 知识水平。代表企业某种类型知识相对的先进性或高低, 主要依附于企业的人力资本, 体现企业员工拥有知识水平的高低, 并反映在企业的产品上。技术知识水平高的企业所生产的产品比低的企业提供的产品的质量要高。企业的整体知识水平是一种累积的结果, 不同企业的知识水平具有差异性。 (3) 知识结构。是各种类型的知识在企业内部的知识总量中所占的比例。不同类型的企业由于产出的价值不同, 那么对知识的类型要求是有区别的。一个从事商业的组织提供的价值往往是服务, 因此它最需要的知识是市场知识而不是技术知识;而对一些高新技术企业来说, 提供的价值是有形产品, 技术知识则是非常重要的。 (4) 知识分布。是企业的不同载体 (部门) 所拥有的知识的状况。企业各部门由于工作性质的不同, 所要求的知识类型是不同的, 如技术开发部要求技术的知识要强一些, 但是不能缺乏其它的知识, 比如市场的知识。明确反映知识分布, 使得企业各个部门间易于协作、交流, 使学习能力得以加强。

企业技术知识管理要做的是梳理企业的业务流程, 找出流程中的活动, 挖掘出活动背后的知识, 形成知识地图, 使隐形的知识显形。其次是对知识进行有效分类。

二、通过学习、创新扩充增量知识

组织学习的内涵主要有两个方面:一是策略或行为意义上的学习, 即“博弈学习”, 是指企业在与自然博弈过程中, 从所获得的经验中学习;二是指某种专门技术知识的学习, 这两种学习的基础都是企业成员个人的认知学习。学习能力依赖于企业的知识状态, 从客观来说, 每个企业所面对的外部环境是完全相同的, 但是由于企业知识状态的异质性, 决定了它们对外部环境刺激的反应是不同的, 那么体现出的学习能力就是不同的。企业学习能力是企业知识状态作用的结果。学习能力是将外部知识内化的能力, 即使知识内部化、隐性化, 为企业创新力提供知识源泉。

通过创新实践扩充增知识。企业在产品研发过程中应随时监测项目开发过程, 并在每一阶段展开评估, 从实践中学习总结知识和经验。在新产品进入用户市场实验后, 企业根据用户意见反馈不断改进技术, 直到产品逐渐成熟。此外, 企业还可以向技术领先者学习, 学习领先者采用何种新技术, 如何研发、制造、吸引客户、产品测试、评估取样、信息反馈等。企业一边学习, 一边将总结的知识经验积累起来备以后创新使用。一方面将企业的知识分类标准化, 进行静态的知识储备和维持;另一方面收集市场信号, 引进吸收外部知识, 与现有的知识重构和运用, 实现知识创新, 进行动态的知识积累。技术知识的学习和积累使企业不断总结经验教训, 完善新产品, 提高技术水平和研发能力, 在技术学习积累中, 企业的技术创新水平将会不断迈上新台阶。技术整合与创新活动, 使得企业可以集中技术、生产、市场等多方面知识和建议, 完善产品性能, 增强产品对市场的适应性, 提高创新成功率。

三、通过知识共享促进技术知识转化

技术知识的扩散和共享, 可通过正式扩散机制和非正式扩散机制来完成。正式扩散机制指借助信息技术对知识编码化、结构化, 以及通过正式的培训学习机制实现显性知识的扩散;非正式扩散机制指通过“干中学”和人际沟通网络实现隐性知识的扩散。网络和交流利于人们信任合作和分享知识, 是企业竞争优势的重要来源, 企业常通过愿景目标驱动、工作环境营造、信息技术的采用、业务流程的简化等方法营造起共享的文化氛围。

最关键的是要通过扩散与共享, 促进企业技术知识的转化。包括内外部知识的转化和显性技术知识与隐性技术知识转化两项内容。企业可以通过标杆管理、知识联盟等路径, 向合作方和标杆企业学习, 不仅学习优秀企业的新技术和市场诀窍, 还要将技术诀窍内部化为企业的内部能力;不仅学习合作方显性知识还学习能力方面的隐性知识;不仅通过学习提高技术, 还要学习管理经验, 缩小文化差异, 真正消化吸收合作方的技术知识。

同时, 通过技术知识的扩散和共享, 将个人知识转化为集体知识, 隐性知识转化为显性知识, 提高员工技术水平, 增强员工整体认知能力和创新能力。因此, 组织不仅要鼓励员工寻找隐性技术知识来源, 还要鼓励员工对自己的经验、诀窍加以总结、升华, 并设立专门机构对这些隐性技术知识进行整理和归纳。应加快创建各种技术知识交流渠道, 为隐性技术知识的交流与共享提供一个良好的环境。如组织公司内部的技术交流会议、活动, 并将其制度化、规范化, 使得员工之间能够稳定、持续地进行技术知识互换。由于技能培训可以训练员工对个人隐性技术知识的敏感度和发掘技巧, 因此企业应该定期组织各种知识技能培训。此外, 在开展企业内部教育, 向员工和各类实际操作人员灌输最新技术知识的基础上, 企业还需进一步帮助员工消化吸收所学技术知识, 把它融会贯通到实际工作中去, 把理论性的显性技术知识消化为与岗位工作紧密结合的隐性技术知识, 并运用到技术创新中去。

论知识管理的基础——企业知识 篇3

一、数据

数据可以被定义为人类所能接触到的所有事件与活动的信号。其本身并没有什么价值，但却是人类认识世界的最基本的要素来源。没有数据的存在，就谈不上信息与知识。在目前的技术条件下，由于计算机和通讯技术的迅速发展，人类存储、处理和传输数据的能力较以往大大提高了。正因如此，当今社会才处在一个信息与知识极度膨胀的状态，充分表明了数据是信息与知识的基础。

二、信息

信息一定是从数据中提炼汇总出来的。不论是从一群数据中进行提炼(比如，在一片麦地中随机抽取一些麦穗以预测产量)，还是把单个数据置于某种环境下予以解释(比如观察马的牙齿以预测其年龄)，但这样描述信息还不足以揭示其本质。

1、信息的概念。 《辞海》对信息的定义是： “指对消息接受者来说预先不知道的报道。”这个定义一针见血地指出了信息的本质特征的客观性，即“预先不知道”，但我们认为信息还含有主观性的一面。当我们把其主观性与客观性融合在一起时，便可以对信息下这样一个定义：信息是指能够在某种程度上消除消息接受者未来不确定性的报道。在这个内涵解释的基础上，我们才能准确把握信息的外延范围。信息的外延范围是很广泛的，这从其载体的广泛性上就可见一斑。我们可以用文字记载信息，可以用声音记录信息，可以用数字、图形、图像作信息的载体，也可以用触觉、气味、电磁、光学等手段来做载体，甚至在日常生活中，我们还经常用面部语言(一个眼神、一颦一笑)、肢体语言等载体来传递信息。只要传载信息的载体能够在某种程度上消除信息接受者在未来的不确定性，那么这种载体都可归为信息载体。

从我们对信息这个概念的定义中，会发现信息主观性的一面在于：同样的一条“信息”，如果对于此接受者能消除其未来的不确定性，那对于他就称得上是“信息”；如果对于彼接受者而言，不能消除其未来的不确定性，那对于他就不能称其为“信息”。这种特性可以被定义为“主体指向性”。正是信息的这种“主体指向性”才使信息能够成为一种资源，具有价值，使信息具有稀缺性。

2、信息量的测算。在一条信息能够消除其接受者未来不确定性的前提下，这条信息对不同接受者的价值大小是不同的。所谓一条信息的价值大，即这条信息能够消除其接受者未来不确定性的程度大；所谓一条信息的价值小，即这条信息能够消除其接受者未来不确定性的程度小。那么，如何衡量一条信息所消除的未来不确定性的大小呢?“信息量”这个概念可以解决这个问题：一条信息的信息量大，即说明这条信息所能消除接收者的未来不确定性程度大，即价值大；一条信息的信息量小，即说明这条信息所能消除接收者的未来不确定性程度小，即价值小。一条信息的信息量与其载体的形式、数量无关。信息量的计算公式是由仙农首先提出的

信息量计算公式：

H(x)=∑P(x1)10gP(x1)

在上式中H表示信息量，P表示概率，Ⅺ表示事件。例如，有0和1两个状态，则n=2，又设0与1出现的概率相等。即P(x=0)：P(x=1)=1／2，则0与1每个状态的信息量为：

H(x)：—1／2logl／2—1／210g1／2=1(比特)

也就是说，0或1所代表的信息量是一个比特。比特就是信息量的单位。

三、知识

1、知识的概念。知识是能够解决信息接受者问题的信息集合。从这个定义可以看出，我们在信息概念的基础上提出了知识的定义。由于知识的概念仍然坐落于信息概念之上，因此，知识也具有客观性的一面与主观性的一面。知识的客观性在于其客观存在，不以主观意识为转移，能够以文字、图像、声音等多种形式予以保存。这一点是比较好理解的，与信息的客观性是相类似的，在这里关键是对其主观性的理解。知识的主观性首先在于信息的主观性，即对于此接受者可称为信息的，不一定对彼接受者也能称为信息。因此，知识也是具有主体指向性的，但仅仅于此，还不能揭示出知识与信息的本质差异。由这里知识的定义可以看出，知识与信息相比，还具有“问题指向性”，即知识一定能够解决某种问题，知识往往表现为信息的集合体(如为了诊断出病人的病情，医生需要采集病人各方面的信息)。如果单个信息也能解决问题，它也可被视为知识(如为了历史考试所记忆的某朝代国都的地名)。

基于上述分析，我们会发现，不仅同样的“知识”对于不同的人有不同的价值，而且，即使是同样的“知识”对相同的人在不同的时期也会有不同的价值。因为，人们在不同的时期往往会面临不同的问题，在解决此问题时所应用的信息集合未必能全部用来解决彼问题。在解决彼问题时能称为知识的信息集合，至少将部分地复归为对这个人的“信息”，而不能再称为“知识”了。基于此，我们往往将知识划分为基础知识与专业知识，基础知识是几乎在解决任何问题时都要应用到的信息集合(如语文知识)，而专业知识是只在解决该专业领域问题时能称为知识的信息集合(如计算机知识)。

不论对个人还是组织，都会有一些想做但做不了的事情，这些事情我们通常称为问题。自己解决不了的问题就要求助于他人解决，同时又有能解决相应问题的个人或组织，也就是说有了供求双方。这样，知识作为能解决问题的信息集合就具有了稀缺性，成为了可交易的商品。这种商品性知识交流往往发生在组织外部，称作知识产权交易；在组织内部，我们强调知识共享，是另外一种知识交流，而这正是知识管理所要达到的基本目标之一。

2、知识量的测算。信息有信息量的衡量问题，知识也有知识量的衡量问题。我们经常说某人知识量大，往往是指这个人大脑中所存储的信息多、信息量大，并非指他的知识量大。由于在这里我们把知识定义为能够解决信息接受者问题的信息集合，所以，知识量在这里被定义为：信息接受者能够解决的所有问题所需的所有信息的信息量之和，即某个主体的知识量可表示为：

知识量二∑解决问题1所需的每条信息的信息量+∑解决问题2所需的每条信息的信息量+∑解决问题3所需的每条信息的信息量+……+∑能解决的最后一个问题所需的每条信息的信息量

这个公式实际上表达的意思是：某个主体知识量取决于该主体所能解决问题的多少，以及所能解决的每个问题需要的所有信息的信息量的大小。

四、企业知识

1、企业知识的概念。企业知识是指能够解决企业问题的信息集合。因此，企业知识的接受者即指企业组织本身；企业知识所能解决的问题即指企业组织需要并能够解决的问题，包括企业在经营管理过程中所遇到的所有问题。同样，企业知识也具有主体指向性和问题指向性。企业知识的主体指向性在于不同的企业需要不同的知识。同样的知识对于不同的企业具有不同的价值。因此，实施知识管理的任何企业都有一个搜集、整理知识的过程。这个过程就是由于企业知识的主体指向性，必须排除掉那些企业不需要的知识。企业知识价值的真正体现在于其问题指向性。如同前文所述的信息与知识的关系一样，主体指向性并不能区分信息与知识。也就是说，主体指向性并不能区分开企业信息与企业知识，因为二者都能在某种程度上消除企业未来的不确定性，二者的本质区别在于是否具有问题指向性。

2、企业知识量决定企业的竞争优势。在未来的知识经济环境下的竞争中，尤其是在同一行业中，拥有知识量大的企业必然取得绝对的竞争优势。如前所述，知识量被定义为：信息接受者能够解决的所有问题所需的所有信息的信息量之和。某个主体知识量取决于该个体所能解决问题的多少，以及所能解决的每个问题需要的所有信息的信息量的大小。

对于一个企业而言，其拥有的知识量大即指两个方面：或其能解决的问题多，或其能解决的某些问题所需的信息量极大，或二者兼而有之。

一个能解决许多问题的企业，意味着它能为其客户提供广泛的服务。在经营领域上可以找到多个支撑点，当然比同行业的其它企业竞争能力强，这些企业我们通常称之为多元化经营企业；一个解决不了很多问题，但其所能解决的那么几个问题都需要很大的信息量才能解决的企业，也具有独特的竞争优势。因为假如解决一个问题需要很大的信息量，那就意味着解决这个问题需要很专业的人士，甚至很多很专业的人士进行协作，那么这个问题的解决成本就会很高。一般表现为面窄，但极为专业化和精深化的行业，如核工业公司、铁路工程公司、电力公司等，我们通常称之为进入成本很高，并且在经营上贯彻集中一点经营策略的行业；如果一个企业不但能解决很多问题，而且解决的大多数问题所需的信息量又很大，那么这个企业是很难被打败的。但现实是残酷的，很少有企业能两方面都具有优势。这就象担扁担，很多企业在实现了扁担一头的优势(具有解决所需信息量大的单个问题的能力)后，就想加强另一头的优势(解决多问题的能力)，但由于加强优势是要付出成本的，最后或不堪重负，或扁担折了。在中国，这样倒下的企业比比皆是。

综上所述，企业知识是知识管理的基础性概念。数据、信息、知识、企业知识是具有内在逻辑关系的基本概念，不应当被混用。只有如此，企业知识在知识经济环境下对企业竞争优势的获取才能具有决定性的意义。

企业管理知识 篇4

2、企业的宗旨,价值观和（远景）,构成了企业目标塔的塔尖。

3、企业标高超越活动的基本思路是（企业的业绩）。

4、通过使组织成员的需要、愿望、欲望等得到满足,来引导他们以组织或领导者（激励）。

5、在马斯洛的需求层次理论中,第五个层次是（自我实现）。

6、未来新型管理模式的方向是？（面向过程）

7、企业再造是一种企业变革的潮流，出现于（20世纪90年代初期），这股潮流之所以出现，有着深刻的历史发展背景。

8、在组织管理中,最简单的组织结构是（直线制）。

9、目标塔的最底层次目标是？（成员个人目标）

10、授权过程不包括以下哪项？（担负责任）

11、古典管理理论不包括以下哪项？（以霍桑为代表的行为管理学）

12、未来新型管理模式的方向是？（面向过程）

13、管理的首要活动是（计划）。

14、现代管理的核心是（过程）。

15、除哪项外都是沟通的特征？（只有信息系统）

16、正是由于管理宽度的存在，使得组织必须进行部门化。当管理工作量超出了一个人所能承担的范围之后，管理者就不得不把自己的一部分工作分给别人。随着组织规模的进一步扩大，管理工作就会层层下分，这就形成了一种层次性的结构。（管理宽度）

17、通过管理的计划职能，明确了组织的目标以及实现目标的途径；通过管理的组织职能，营造起了一个高效的组织结构；通过（领导）职能，就要在组织中营造起一种氛围，一种促使人们全心全意、全力以赴、自觉自愿去实现组织目标的气氛。

18、“组织”这个大厦的基本建筑材料是（职位）。

19、管理就是为了实现组织的目标，而对组织的人、财、物等资源进行（计划、组织、领导和控制）的活动。

20、（战略）是实现目标途径的一种规划，是从总体上对组织的资源（人、财、物等等），针对一定的目标进行的规划。

21、为了实现目标,对人、财、物等资源所进行的分工和协作叫做（组织）。

22、下列哪项不属于长远目标？（专业系统目标）

23、近年来出现的比较新的结构类型不包括以下哪项？（矩阵式结构）

24、下列哪项措施不是针对组织在纵向上存在的问题？（成立任务小组）

25、把输入转化为输出的一系列活动和资源的集中叫做（愿景）。

26、（使命）是一个企业之所以存在的意义，回答的就是“我是谁”的问题。很多企业和组织的问题是由于对自己缺乏清楚的了解和定位造成的。这个问题虽然看起来比较虚，但它是一个企业根本的标志。

27、（过程）是人们看待现代组织或企业的一种方式。

28、下面哪项不属于国际经营环境中的三个C（资本）。

29、管理的首要活动是（计划）。

30、决定企业成败的一个关键因素往往是（企业的使命）。

31、企业的宗旨,价值观和（远景）,构成了企业目标塔的塔尖。

32、现代管理的核心是（过程）。

33、下列哪项不属于《管理学》的三个目标？（解决一系列问题）

34、计划的过程始于？（估量自身）

35、在实现目标的这个进程中，我们会受到各种各样的因素影响，会有各种各样我们意想不到的事情发生，会有各种各样我们没有想到的事情。所以，我们实现目标的航程偏离开预定的轨道事实上几乎是一种不可避免的存在。这就意味着作为管理者，必须随时（控制活动）。

36、企业标高超越活动的基本思路是（企业的业绩）。

37、管理的终点，也是它的出发点是？（目标）

38、20世纪80年代中期，有关各国基本上达成了共识，在（1987年）正式推出了第一套ISO质量体系标准，这也是ISO所推出的第一套管理标准。

39、（组织）实际上是为了实现目标，对人、财、物等资源所进行的分工和协作。

40、控制步骤的第二个步骤是？（衡量实际绩效）

41、面对“三Ｃ”和走市场经济、建设法治国家的环境，企业必须满足（快速、灵活、改进、创新）才能在以变化竞争和顾客主导为主要特征的世界中求得生存发展。

42、如果把组织比作一台大机器的话，那么组织结构就是这台机器的构造。要使机器运作起来，必须给以动力。要使组织这个机器运作起来，则是靠（权利）来推动的。

43、使事情按计划进行的活动，或者说纠正偏差、纠正航向的活动，管理学中称做（控制）。

44、在沟通技巧中较有效的工具是？（反馈）

45、很难给管理理论的发展找一个起点，但是如果非要规定一个起点，很多人会选择泰罗所写的（《科学管理原理》）一书发表的1911年，以此作为现代管理理论诞生的起点。

46、下列哪项不属于领导方式的研究分类？（领导职能论）

47、以下那个不是专业化分工能够提高效率，有这么几个原因（使得工作之间的协调成本下降）。

11.下列哪项不属于权利类型？（领导权）

18.标高超越活动是一种近年来在企业中常用的管理方法。这种活动在（）起源于美国的施乐公司。

20世纪60年代末

20世纪70年代末

联想企业知识管理 篇5

1.知识管理的引入（知识也被看作吸收能力的一个主要的客体）

联想集团作为中国IT行业的领军人物，面临着国内外众多竞争对手的挑战。同时由于IT业人员流动频繁，每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累。如果换了其他人来接手工作，没有相关岗位知识的传承，新人势必要从零做起，这样就会直接影响到企业的效能。综观联想集团的发展轨迹，在业务链管理上，联想集团早已成功实施ERP；在价值链管理中，联想也从办公协同、人力资源、客户管理、档案管理、竞争情报等方面引入相关应用；联想的下一步就是在此基础上，对企业的知识化进行改造，打造知识型新联想，从而强化自己的 核心竞争力。为了保持企业的活力，2003年底，联想集团正式启动知识管理项目，该项目引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM，届时联想集团的知识管理方法及其体系一定能够成为中国大型企业的一个标杆。

2.联想集团知识管理的过程（类似于吸收能力的四个维度）

2.1 知识采集与组织

联想集团拥有较完善的知识搜集传播与利用的机制，采用各种方式，广泛搜集信息。首先在公司内部设立专门的信息收集部门——市场部信息处、热线电话、公开信箱以及主页；次由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。为了传播知识、信息，联想集团采取了以下方法：①开会。开会不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。②制度保证。目前，联想集团已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。③通过公司内部刊物传递信息。如《联想报》、《新闻集锦》、《参考资料》、《政策与动态》、《沟通与交流》、《动态》等，从不同角度反馈公司内外各种信息。同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑设备及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工内部沟通，促进知识的传播与利用。在知识经济的大潮下，知识管理越来越成为企业管理的核心。树立知识管理的观念，建立知识联盟、知识工作系统，有助于维护企业知识资源、实现知识创新、提高企业的竞争力，保持企业可持续的发展优势。

2.2 知识共享

知识共享泛指知识所有者与他人分享自己的知识和创新思想，其主要表现形式为知识传播，通过知识传播实现知识共享意味着可以使每个员工快速地消化吸收现存的知识资源，实现个人知识总量的迅速增长，为企业知识管理的顺利实施打下坚实的基础。多个知识传播的过程是错综复杂地同时进行的，从而形成一个复杂的多向循环回路。

2.2.1知识共享方式——团队学习

知识共享的前提条件就是团队学习。知识管理中重要的方面就在于知识的处理和应用，其核心问题即是员工能否愿意在一个团队中把自己的知识与其他人进行交流，促成“1+1>2”的实际效果。联想员工进入公司时，就要接受联想模式的团队学习，在联想集团通往国际化道路的过程中，这样的团队学习氛围定能创造出比原有规模大得多的知识。

进入联想集团的新员工必须要参加“入模子”培训，成绩记入个人档案，是决定其能否如期转正的重要依据。在进入国际化浪潮特别是在实行知识管理后，“入模子”培训作了很多改进:在文化培养和传递的基础上，着重给员工提供切实有效的工作技巧或职业化培训，同时还会增加员工跟高管之间的互动、对话、交流，并从员工发展的角度，加入更多国际化的要求，让“模子”更加适应公司发展的需要。他们不仅要从自己的经验中学习，还应有机会建设性地与其他同事分享他们的经验和想法，得到其他团队成员的批评与建议，接受并实施这些建议，共同回顾以前的行为及经验、教训。这种培训使得知识共享更容易实现，大家都把自己的想法和经验与团队里别的成员一起分享，在这里，所有工作的完成都要与其他同

事紧密配合，英雄也一定是基于团队之上的英雄。

2.2.2知识共享策略——激励政策

要参与知识共享的机制，实施知识库的动态化，就要有相关的激励措施。联想集团对员工尤其是对骨干员工有很好的激励方式。其激励机制的核心理念有两点:①把个人发展融入企业发展；②给你一个没有天花板的舞台。

在物质激励方面，联想集团花了大量时间对公司的股权结构进行改造，实施“泛股制”。即建立员工持股会，通过奖励骨干员工公司股票期权，使他们成为公司的股东，目前员工持股会持有公司35%的股份，这样极大地激励了员工。因为实现员工持股制后，员工持有公司股份成为了公司的主人，他们的利益与公司的整体利益紧紧地捆绑在了一起，公司办的越好，每年个人分得的红利就越多，他们便会将个人的发展融入到企业发展中去。更为重要的是每一个员工都会毫不保留地将自己的学识、经验等隐性知识展现出来，这对联想集团的持续发展起了很大作用。

在精神激励方面，联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。每年在评优中，专门有一项叫做“联想风范奖”，得奖者看重的是荣誉，他们把联想集团当成自己的家，为了整个家庭的繁荣发展，他们会毫无保留地献出自己的知识。

2.3 知识转移

知识转移是指知识势能高的主体向知识势能低的主体转移知识的过程，知识数量越丰富、知识质量越高和知识结构越合理，知识势能就越高。在转移的过程中，伴随着知识的使用价值让渡，一般会带来相对应的回报。在联想集团内部，知识管理系统中会动态地显示贡献知识组件最多、得到评价最好的前10名员工，称为“知识英雄”，季度考核时也会在奖金里有所体现;同时，学习最多的员工在系统中也有动态TOP10 的排名。

特别是整合后的新联想集团为了进一步鼓励员工进行知识转移，推出了全新的绩效管理体系——P3(Priority，Performance，Pay)即目标、绩效和奖金。新的P3体系延续了原联想对关键业绩指标KPlS及绩效管理过程的重视和关注，确保奖金与绩效紧密相关，鼓励团队、个人相互转移自身知识，不断超越目标，最终使得公司和员工共同成长，收益共享。

2.4 知识创新

知识创新是随着知识经济的兴起出现的新概念。艾米顿(DebraM.Amidon)将知识创新定义为:“通过创造、演进、交流和应用，将新的思想转化为可销售的产品与服务，以取得企业经营成功、国家经济振兴及社会全面繁荣。”企业知识创新是一个持续动态的过程，也是企业核心竞争优势的源泉。表现在员工分享自身的知识后不断追求新的发展，探索新的规律，将知识不断地应用到新的领域，并不断创新，推动企业核心竞争力不断增强，使企业获得经营成功。

联想集团的发展过程本身就是一个不断创新的过程。创立企业的同时进行包括技术、市场、管理、制度方面的渐进创新。在技术和市场方面，早期的汉卡，以后的各种技术创新、产品创新，到香港发展进入国际市场;在管理方面，建立以分销为中心的销售体系，建立订单——安全库存生产组织，在国内率先实行事业部制等;在制度方面，成立新技术发展公司，建立职工分红制度，以中国科学院计算所为基础建立联想中央研究院。这些创新思维影响了联想集团的每一步，所以，在联想内部有这样一句话:“90%的继承，10%的创新”。正是这种渐进式创新，才成就了其事业。

一个小案例：

在联想集团的知识库中，存在着各种各样的知识，其中包括对SWOT(自我诊断方法)分析法的创新使用——OTSW战略分析法，它针对不同状态组合制定了不同的措施或方法。实践证明，这种方法得到了很好的运用。

机遇——优势(OS)策略。这是所有公司都希望的结局，因为在公司外部有机遇，而本身公司又有竞争优势。此时，公司应该充分发挥内部强劲优势，整合优势资源，将优势产业继续扩大。所以，公司处于这样的状态，就应该充分发挥公司内部优势，抓住机遇。例如进入21世纪后，Internet时代的到来给信息服务业带来前所未有的机遇，联想集团发挥了大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑FM365 的措施，一方面促进原有业务的成长；另一方面进入到信息服务业务领域。把机遇和自身优势结合起来，一箭双雕。

机遇——劣势(OW)策略。这种状态的企业，外部会存在某些机遇，但公司有些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机遇。此时，公司应该利用外部资源来弥补公司内部劣势，将外部资源的优势应用到自己身上，寻找机会而不是选择回避。如联想集团的信息服务要提供财经、教育服务，但是其自身并没有优势，于是利用赢时通、新东方和北京大学附属中学的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势，创造了双赢或多赢的局面。

威胁——优势(TS)策略。公司要是处于这种状态，其局面和上面第二点正好相反，它表现在公司外部有威胁，内部有优势。联想集团在整合TS策略时就利用了本身的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。典型的案例就是在20世纪90年代前后人们都热衷于国外品牌，此时联想集团发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品(E、G、P系列机型)，4次降价等措施，终于在1996年获得市场份额国内第一，国产品牌超越国外品牌。

威胁——劣势(TW)策略。这是公司最糟糕的状态，即外部有威胁，公司又有劣势。处在这种状态，公司一定要谨慎对待每一次机遇的到来，采取减少内部劣势，同时又回避外部环境威胁的策略，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。联想集团在面对电脑低端市场上，商务通占尽先机时，采取了所谓的TW策略。因为在低端市场上，联想品牌和市场份额都较之商务通有劣势，所以，它先避开对手热销的低档产品，从中高端产品(WINCE)切入，取得了成效然后再进入低端市场，借用自身品牌优势，价格维持在原有水平，抢占了市场份额，最后转危为安。

联想集团的学习型组织理念（学习是吸收能力的主要方法）

学习型组织与员工管理创新——以联想集团为例

联想集团从1984年20万元资金起家，到今天发展成为年销售额达到203亿元的巨型企业，其极富特色的学习型组织模式是成功的最主要原因之一。

1.从共同愿景及组织学习的构建入手

联想从创立之始就树立“要把联想办成一个长久的、有规模的高技术企业”的信条。为达到共同愿景，联想把多项简单高效的组织学习原则引入到企业内部，包括会议制度、教育与培训、议事制度、委员会和工作小组等。

1.1 会议制度、教育与培训。

利用会议树立共同目标，传达会议中心思想，共同交流沟通分享，提高决议措施的合理性;而教育与培训是统一精神、升华干部质量的有效方法，并且还是个人不断自我实现的有效方式;通过教育与培训，联想形成了沉稳老练、能打硬仗、高水平、高忠诚度并且对企业和组织有深刻理解和认同的员工班底。

1.2 议事制度。

议事制度的构建完善，既可以是领导者或领导集体长期保持高效状态，又可以提高沟通和商讨的效率，从而制订出正确的政策制度。

1.3 委员会与工作小组。

组织建立委员会和工作小组就是为了领导干部、技术精英、科研人员加强沟通交流，互通有无，了解企业各部分的具体情况，从而使领导层不失时机地掌握企业投资运营科研成果的各项情况，并且在重大项目攻关上，协调企业内部各方资源，保证重大项目保质保量，按期完成。

2.改变心智模式，建立企业文化认同

企业文化认同对于凝聚集体、培育集体荣誉感有关键性作用。联想集团在改进员工的心智模式确保企业认同、提高凝聚力、维护企业形象方面有着自己独到的方式。第一，新职工入职联想的第一天都有“入职培训”，熟悉联想的发展历程、目前状况以及了解企业文化。第二，利用以上提到的会议及各种制度贯彻企业精神，灌输企业理念、发展模式和决策制度等相关企业内部准则。第三，联想的企业文化由其不同种类内刊来传播学习。

3.人员流动促进自我超越

自我超越就是从现实到理想的提高过程，企业和个人都需要自我超越。自我超越是个人和企业的质变，它必须建立在量变的基础之上。这个“量”就是基于共同愿景、团队学习、系统思考、改变心智模式的有机结合的混合载体。

在企业内部，为了刺激员工的全面发展，激发员工潜力，加强员工对企业各部分的了解掌握，联想分情况进行人员流动管理。首先是为了储备后备发展人才，在各部门之间进行人员流动，使这些储备人才的能力全面发展，其次是为了方便某些不能适应现阶段现部门工作的职工，也为了企业的发展，进行部门调整。再次，人员的内部流动也能促进企业文化，使不同的信息知识在各部门之间互通有无，提高效率。

4.小结

的企业管理知识 篇6

4.1以“隐性知识”为突破口，找出“隐形”桎梏

首先，揪出企业“散、乱、差”的信息化通病;其次，认清企业在业务上遇到的发展“瓶颈”;最后，找到营销成本存在的差距。

4.2借助“显影”力量，利用组织推动，采取具体措施，共享难题

首先，发现显性力量。丽珠的知识管理切入点放在医学市场部和研究所的新产品研发上，这是创新体系的工作中心，也是丽珠的工作重点之一。比如发放调查问卷、举办业务介绍会以及研讨会。

其次，利用组织推动。一是专门成立了知识管理推动委员会和专门的知识管理推动项目小组，有效地实现了企业的知识管理。二是信息总部的成立，实现了对一些关键环节的集权管理。接着，采取具体措施，比如建立激励机制以及鼓励员工“忘记”过去。

4.3丽珠医药遵循了知识管理的三大原则――积累、共享、创新

首先，积累是知识管理的基础，通过知识管理将企业内部的信息积累，保存起来，为未来的企业进行决策和判断提供了事实基础。

其次，共享是知识管理的价值体现，将积累的知识在企业内进行共享。

最后，创新是知识管理的本质要求。知识管理不属单纯的.信息化，更重要的是管理创新，知识创新是企业为了获得竞争优势，实现撑起利益最大化，而通过学习、获得、整合、共享、应用等过程把知识资源与其他资源有机结合，充分利用知识资源，提高知识资源向创新成果转化。

5 企业知识管理的关键因素

5.1建立虚实结合的知识管理组织体系，用专业成员带动非专业人员

建立知识管理部门，有助于分享资源，互助互动，提高学习的效率，改善企业的运营状况。同时，可以借助企业知识管理部门中的专业人员，来帮助业务水平不是很强的员工，提高企业全体员工的知识素养，从而促进企业效益的提高。

5.2建立一套全公司统一领导策略，同时保持个业务单元的独立性

论企业管理革命的意会知识基础 篇7

一、知识经济及其作用

知识经济是建立在“知识和信息的生产、分配和使用上的经济。”[1]这是一个前所未有的时代, 它的一个显著特征就是知识因其自身的重要性而成为最主要的资源和资本。在这个知识经济时代, 知识以其无与伦比的价值成为经济增长的源泉, 企业之间的竞争取决于他们创造和使用知识的能力。然而, 企业作为集聚员工知识的蓄水池, 在其技术产品以及日常管理体现出来的知识和技术中, 有些知识是企业的生存之本, 有些知识则决定着企业在竞争中的独特地位, 而如何充分利用这些知识, 乃是企业打造其核心竞争力的根本出发点。

根据客观经济的趋势自觉地转变知识的基础和技能, 从而使企业今天的技能有效转变为企业将来竞争的潜能。在知识经济时代, 意会知识就是具有这样特质的知识。

二、意会知识的哲学研究

英国著名物理学博士C·P·斯诺在《两种文化》的演讲中把知识分子划分为科学知识分子和人文知识分子, 并且认为每个知识分子必定归属其中一种事业之中。人们普遍认为这两种知识分子所创造的文化是人类前途之所系。事实上, 与其说科学文化和人文文化塑造了人类的前途, 不如说是创造这两种文化的活动——人类的创造性思想是人类前途之所系更为准确。斯诺已经意识到, 这种创造性思想来自两种文化之糅合, 他说:“两类课题、两门学科、两种文化——就现有状况说也就是两个星系——的冲突点, 理当提供创造的机会。正是在精神活动的历史中出现了某些突破。”[2]作为两种文化的整合, 人们常常只注意到其中的言传而忽略了意会知识的部分。实际上, 意会知识恰恰是创造性思想的源头, 理应受到更大的关注。

长期以来, 知识论的研究重点局限于知识的价值, 对于如何获得与应用知识则注意不够。到1958年, 英国思想家波兰尼提出意会知识是知识的来源, 人们才意识到意会知识的重要。“相对于传统认识论所依托的显性的可明确表达的逻辑理性, 人的认知运转中还活跃着另一种与认知个体活动无法分离、不可言传只能意会的隐性认知功能, 而这种意会认知却正是一切知识的基础和内在本质。”[3]没有意会知识, 知识不可能存在, 这并非言过其实。意会知识与人类的出现相伴相随、如影随形, 无论从人类认识的深化, 还是从个体认识的发展来看, 意会知识都是作为言传知识的先导而出现的。列维—布留尔对原始部族做了大量的研究后指出了受互渗律支配的集体表象“在该集体中是世代相传;它们在集体中的每个成员的身上留下深刻的烙印, 同时根据不同情况, 引起该集体中每个成员对有关客体产生尊敬、恐惧、崇拜等等感情。”[4]这种种心理活动所产生的变化是不能具体言明的意会知识, 是人类早期认识的萌芽。关于个体认识, 皮亚杰从心理学出发, 分析了概念与运演在每一年龄段儿童心理的个体发生。皮亚杰得出结论:智力是先于语言而存在的, 而不是语言是先于智力而存在的, 这种前言语的智力就已包含着一种逻辑。乔姆斯基语言学方面的结论也支持他这种看法。乔姆斯基总结了“前意识”研究的历史, 他认为, “前意识”决不是“白板”, 而是一种“固定结构”的“先天基础”。显然, 这种“前意识”就是隐知识, 而且是后来言传知识的前提。

三、知识经济时代, 意会知识对企业管理的影响

意会知识有一个漫长的过去, 但只有一个短暂的研究历史。1958年, 英国思想家波兰尼在《个人知识》中较早地探讨和研究了意会知识, 但是在经济领域中意会知识的作用问题却长期未被意识到。直到1996年, OECD (经济合作与发展) 组织才提出意会知识对经济增长的重要性。由此可见, 意会知识不是由于有用才被人们认识到它的存在, 它之所以被看作有用的, 正是因为它被人认识到已存在了。然则, 知识经济的来临与意会知识的重提并非巧合, 知识经济时代的到来为意会知识的再现提供了契机, 意会知识对企业的管理思想和管理方法产生重大影响。

言传知识是最接近于纯粹公共物品的东西, 一个人使用它并不排除其他人也使用它, 因此, 人们只能去寻求专有性的存在。显而易见的是:会背诵爱因斯坦原著, 成不了物理学家。真正的学问不在以言传知识呈现的字句上, 而在于以意会知识形式存在的思想。随着新的管理思想兴起, 这就是创新意识的理念:企业竞争优势越来越靠思想和智慧所创造的新产品和服务的能力, 而这种思想、能力是“只可意会, 不可言传的”知识, 也可称之为“日用而不知”的知识, 是不可模仿、不可复制的个人知识。

如果说信息技术带给我们的变化仅止于知识量的增加和获取速度的加快, 那么它的影响尚不至于导致对传统管理的挑战, 真正的问题是信息技术改变了信息的性质和路线, 致使有用信息发生了根本性的变化。在工业化大生产时期, 企业处于均衡的环境中, 技术更新的周期长, 大机器生产造成的机械化和标准化使企业管理模式长期稳定不变, 因此也易于预测, 同时适应环境所遵守的准则比较简单, 线性管理即可营造一个企业的帝国。其实, 金字塔式的自上而下“垂直”的等级式管理是人们用来组织和管理企业的主要形式。在这种组织结构中, 权力和命令从金字塔的顶层有秩序地流向它的底部, 个人是被个性压抑的机械化的过程。而在信息与知识经济社会中, 计算机通信网络大大提高了人们的交往能力, “不论何时, 人们在一起工作, 就必须以某种方式通信, 决策、分配资源、获得产品和适时的服务。经理、职员、卖者、买者、股票经纪人和会计——事实上, 几乎所有工作的人——都必须进行协调活动。而今日计算机最主要的使命便是执行协调任务。”面临这样的生存环境, 许多大机构发现过去曾经行之有效的阶层等级式的管理方法现在已经行不通了, 僵硬的等级结构由于缺乏横向的联系使信息流程缓慢, 而横向平行管理使个人摆脱了束缚个性的制度框架, 可以有较大的自主选择空间, 并有可能创造性地对信息进行建构, 充分体现个体的人性化, 是人对物的操纵而不是物对人的奴役。

四、意会知识与我国的自主创新

进入21世纪, 中国经济发展已经进入了关键时刻, 从经济发展的内在活力机制说, 当前最关键的问题是自主创新, 所以党的新一代领导集体指出“走中国特色自主创新的道路, 努力建设创新型国家”的战略理念。当前自主创新的形势十分严峻。一是我国具有自主知识产权的经济比重太小, 核心技术都在外国手里。由于缺乏核心技术, 我国不得不将手机售价的20%、电脑售价的30%、数控机床售价的20%-40%支付给国外专利持有者, 汽车、飞机、制造设备大部分都面临国外品牌和国外技术主导的危险格局。二是我国关键设备和产品对外依赖度过高, 进口机器装备占2/3, 本国装备工业只占1/3, 高技术制造业绝大部分依赖进口。三是对外贸易正成为经济增长的主力, 而其中的57%是由三资企业完成的, 电子业达到92%, 机器制造业达到70%, 外商控制了主要的出口渠道, 中国经济已出现了“打工经济”的色彩。

从当前形势看, 我国自主创新的关键在于创新人才问题。科技部长徐冠华说:“人才竞争, 特别是高层次科技人才的竞争正成为当代科学竞争的焦点”。值得注意的是, 我国人才问题的关键在质不在量:科技人才资源总量与研发人员总数分别居世界第一、第二位。问题是这些人才的创新能力却不高, 无法与发达国家相比。这里所说的创新能力不是指智力, 从智力上说, 中国人才的水平丝毫不逊于发达国家, 问题在于人才的综合素质差, 特别是德商、情商方面存在诸多问题。当前市场经济条件下, 创新的文化体制平台不健全, 其中价值标准不明确, 食利主义的误导产生学术泡沫化的危险。另一个是中国传统文化固有的某些误区, 如儒家的从众心理与道家的不敢为天下先的传统思想流毒甚广, 明哲保身, 知足常乐等等心态抑制了创新精神的生成和发展。创新精神不是少数人的事情, 人们生活在社会中, 是相互影响和相互制约的, 只有在全民族创新精神的熏陶下, 只有在有着创新精神的文化土壤中, 才能不断结出创新之果。这就是说, 从创新的层面上讲, 我国应当特别注意意会知识的培育, 这是教育改革的基础, 也是精神文明建设应当特别注意的指向。

总而言之, 传统管理的根基已经动摇, 这就需要企业从思想上彻底摆脱传统观念和思维模式的束缚, 以适应时代的客观需要。企业管理的发展已走到转折点上, 因此, 当前的管理理念必须改变, 这也涉及到管理科学的知识论基础, 其焦点就是意会知识的管理而非言传知识的加工。

参考文献

[1]经济合作与发展组织 (OECD) .以知识为基础的经济[M].北京:北京机械工业出版社, 1997:2.

[2]C.P.斯诺.两种文化[M].北京:三联出版社, 1995:16.

[3]张一兵.波兰尼与他的《个人知识》[J].哲学动态, 1990 (4) .

知识管理和企业创新 篇8

关键词：知识管理；创新；广汽集团；合资企业

一、知识管理和企业创新的相关研究

知识管理最早见于霍顿1979年的著作中，他从资源管理演化的度提出了这个概念。巴斯认为，知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取、使用知识的过程。知识管理的层次包括知识获取、储存、共享和应用四个环节。企业的创新过程应当运用知识管理的理论和方法进行管理。知识管理活动对创新的发现、实施和提升过程存在支持作用，知识创造、获取、传播和应用对创新具有较大的推动和促进作用。

现有创新与知识管理的研究文献认为知识来源和组织学习对企业绩效和企业创新产生重要影响。提高组织学习水平是推动创新或提升创新绩效的一个重要途径。Mol提出知识源的范围越广，企业引进管理创新实践的水平越高。但现有知识管理研究关于知识管理的获取和学习上较多关注领先客户和供应商等各种外部知识源较多，而相关的合作伙伴的知识学习及相关问题研究较少。当前中国汽车企业主要是通过建立合资企业，学习国外先进技术和管理来获取生产、技术及管理知识并实现知识的应用，在此基础上实现自主创新。其知识获取和创新实践中的组织机制和组织结构、组织学习途径与知识应用具有一定的特殊性，值得关注。本文主要结合广汽集团的实践，通过从广汽集团合资合作到自主创新，从知识学习到知识应用和知识创新的发展过程案例研究，希望通过研究能得到新的启发和发现。

二、广汽集团在知识管理与创新领域的相关实践

1.广州标致项目——尝试中失败、失败中吸取教训，培养和锻炼了一批汽车人才。

广州标致成立于上个世纪80年代，处于中国汽车合资过程中的第一波高潮。在与标致合资以前，广州并没有生产轿车经验，只有生产“红卫牌”卡车的经验。当时最大的问题是缺乏专业的汽车人才，包括技术人才以及生产制造工人。广标成立后，法方派来几十个法国顾问，基本上每个车间有一个法方顾问进行汽车的技术指导，定期选一些工人去做培训。在同标致的合作过程中，中方逐步学习和掌握了汽车制造技术，应该说广汽集团在这个时候培养了一批支撑现在产业发展的技术人才和管理人才，包括培养和造就了生产管理、销售管理、售后服务等方面的骨干人才。根据统计，当标致退出本田进入时，广州标致2080名员工有1650人续职到广州本田和东本田发动机厂，其中原广州标致科长及以上骨干约达300多人。

由于当时标致项目车型落后、产能规模较小、引进的生产线也绝大部分都是手工线，缺少现代化的生产线、新的总装设备，核心主要零部件靠进口、国产化比率较低，产品质量不稳定、话语权不平等历史原因，最终导致广州标致最终失败。虽然，在广标项目广汽还没有真正掌握现代化的制造管理技术和先进的管理经验和管理方法。但这却为日后广本、广丰等项目合作提供了前车之鉴，为项目走向成功提供了宝贵的经验教训。

2.广州本田项目——绝处逢生，成功崛起，广汽本田为广汽集团带来新机遇、新模式、新经验，为企业快速发展奠定了基础。

广州本田项目赶上了中国汽车产业的高速发展时期，在总结广州标致经验教训的基础上，学习了本田的技术和制造管理经验，在企业发展、合资合作、经营管理等方面取得诸多创新。广州本田仅用9个月的时间来生产出雅阁轿车，广汽本田一个又一个优秀成绩的取得，其中很大程度上也缘于广州标致所积累的宝贵的人力资源、生产、管理等知识财富。对广州标致项目的失败原因认真总结后，广汽深知相互信任的合作关系对合资企业成功具有重要意义。广州本田创新性的建立联合会签制度一“双签制度”、“派驻员制度”，在合资双方沟通的基础上，对投资、采购、人员安排和经营费用等很多存在利益冲突的问题采取合资双方协商会签方式，从而保证了合资企业的利益最大化。实现了将本田的先进技术和管理手段同中方的本土资源优势充分整合。

在广本项目推进与实施过程中，中方人员学习和逐步掌握了更先进的生产管理、采购管理、质量管理和销售管理等现代管理技术和方法。在广州本田大力推行零部件国产化，在选择供应商的时候，严格按照质量、成本、供货、开发、管理和生产的原则，按时完成了国产化率40％的目标。与此同时，广汽集团逐步学习和掌握了零部件供应商管理。广本引进本田的HQS(Honda Quality Standards)，并在本田原有管理体系基础上进行了符合并适应中国实际情况的创新，建立了符合中国国情的质量管理体系G H Q S(Guangzhou Honda Quality Standards)。在l 999年，本田对海外工厂，采取抽车检验的方式进行评估，检查包括发动机、变速箱、驾驶感觉和内外饰等135个项目，结果广州本田获得了海外第一名。广州本田还在国内首家开创了四位一体的销售模式一“4S销售服务模式”，探索建立销售网络，进行自身培训和特约店的专业培训和技术培训，建立了统一的4S店标准、工作流程、服务要求以及物流体系等，此举为广汽集团及我国汽车行业树立了规范服务的标杆和典范。广州本田结合国内汽车产业的发展和企业自身实际，学习和应用本田发展思路开创了“少投入、快产出、滚动发展”的发展经营模式，在购买广州标致原有工厂厂房的基础上稳步滚动发展，一边改造一边进行生产，生产能力从1万、3万、5万、12万逐步滚动发展到36万，稳扎稳打、效益为先，保障了企业持续、良好的经济效益的实现，为广汽集团甚至为全国整车项目与新项目拓展创造了全新的经营模式。

3.广州丰田项目——扩展广本合作经验、全面接触世界先进生产方式和管理模式，进一步深化合资合作成果，有效扩大经济规模。

广汽集团在广本项目取得成功的基础上，没有停住脚步，要追赶国内几大汽车企业集团我们还需要不断学习和创新，需要进一步开放合作。在总结和借鉴广本项目成功经验的基础上，通过不懈努力，2003年对等投资成功签署了广州丰田项目，延用双签制、派驻员制度、话语权对等与世界一流的汽车集团合作、学习两条腿走路这对广汽来说本身就是一次企业管理的学习创新。

广汽丰田使广汽进入一个新的发展和学习阶段，企业开始全面引人和吸收丰田的生产制造经验。项目初期，丰田公司从全球丰田工厂抽调很多小组来协助丰田建立和贯彻丰田生产方式。丰田公司为广州丰田也提供了人力、设备、技术

等全方位的支持。引进和培训了最专业化的汽车人才。在人才培养方面注重人才的持续培养，广州丰田第一批派到日本丰田学习的人数就达到了700人次，多年来，广汽丰田每年坚持选拔约100名(各业务领域有成长潜力的)业务骨干赴丰田研修学习，中方员工从头虚心学习日方的技术和管理方式和管理经验，特别是更深入地体会和学习了丰田生产方式和管理经验。花园式工厂、高标准、全球化的看板管理、生产自动化和信息化等知识体系全面引入广汽丰田，完善的生产体系也迅速完成和逐步完善。

基于丰田已有的产业基础和汽车制造知识经验，广汽丰田项目尊重丰田企业经营模式，采取了“高技术、高投入、高产出”的经营策略。追求产业集群效益，将发动机工厂和零部件园区建在丰田整车工厂旁边，92％的物流都集中在丰田周边。一次性建成年产20万辆的产能。广州丰田项目实现了当年投产当年盈利，投产一年半即收回了首期50亿的投资。打破了整车项目建设“先亏损、逐步盈利”的定论，创造了“当年投产、当年盈利”的广汽丰田奇迹，同时使广汽整车产销与经济规模上到新的台阶。

广丰项目让广汽从丰田学到了跟本田所不同的经验，广汽也开始着手系统总结和归纳生产管理、物流管理、安全生产、质量控制等方面的管理知识，研究丰田和本田管理的区别和差异，思索和探寻一套适合于广汽集团系统的发展和管理体系。

从广汽的发展历程来看，通过合资合作，培养并集聚了一批懂现代汽车技术和制造，懂得现代企业管理的人才。广汽集团、特别是合资企业的各级骨干和员工通过国外培训、进修、合资企业工作，接触并学习积累了到现代化汽车工业生产制造与销售、服务等理论与实践的精髓。与世界一流企业的合作为广汽学习成长提供了舞台，将广汽的发展提高到一个崭新的高度。

4.广汽菲亚特、广汽乘用车项目——扩大合资合作成果、拓展知识管理领域、全面加快自主创新、加强企业发展能力建设、保障企业可持续发展。

广汽集团经过10多年的合资合作发展，广标、广本和广丰项目的管理经验和知识在投资企业员工和企业集团范围不断积累，近年来开始逐步创新和应用到广汽日野、广汽菲亚特、广汽乘用车等新合资项目及自主品牌项目中。新合资合作企业全面推行“双签制度”、“派驻员制度”，这也标志广汽集团知识管理与企业创新进入一个崭新的时代。有评论认为，菲亚特集团也正是看中了广汽的经验，希望在与广汽的合资企业中吸收、贯彻和切实地运用日系企业的先进管理方式，才选中广汽集团为新项目的合作伙伴，这个观点我们完全认同。

广汽乘用车的技术管理团队大部分经历过广州标致、广汽本田、广汽丰田等企业的锤炼，来自合资的人员构成了广汽乘用车的管理和技术骨干。目前广汽乘用车拥有员工1075人，其中来自合资企业的约占总人数的28％。这些人拥有丰富的合资企业管理经验和生产制造经验，同时拥有较高的技术水平，他们对广汽乘用车继承合资企业的丰富成果并结合自主品牌实际突破创新起到了关键的作用，目前是广汽乘用车建设发展的中坚力量。

广汽自主品牌工厂规划，充分结合广本“少投入、快产出、滚动发展”与广丰“高技术、高投入、高产出”的策略。实行一次规划、分期实施。一期生产规模年产整车10万辆、发动机10万台；二期生产规模年产整车20万辆、发动机25万台；远期规划将达到年产整车40万辆、发动机45万台。一期经济合理，二期便于衔接，远期发展可行，可实现不停产扩能。这种模式，既可以用不大的投资迅速投产，又可以根据市场发展状况迅速扩大产能，满足市场需要。广汽乘用车吸收了广汽集团下属合资企业(广汽本田、广汽丰田等)的工艺布局特点，并进行自我技术特点应用的优化，按照物流多面化、输送距离最短化、布局模块化，改造成本最小化等原则，设定工艺路线布局。在总装工艺布置上，结合本田和丰田先进的生产设计理念，实现了生产线的高度柔性化。

在生产管理领域，充分借鉴了丰田、本田的成功经验，结合乘用车自身的特点，建立市场导向、客户优先、实时响应的产销联动模式，打造高效、安定、高品质、低成本、柔性化的精益生产。在零件采购物流领域，借鉴了丰田的上门取货、集散运输等方式，形成了小批量混流生产的模式。针对供应商相对集中的区域实施上门取货，加强物流过程控制；针对距离较远远或零件较大的情况，先让供应商送货至外部仓库，然后转标准包装配送上线，提高运输装载率，有效降低运输成本。在零件厂内物流配送方面，参考了本田的日分割方式和丰田JIT进度配送的特点，按固定的物流批次结合生产线的生产进度，小批量多频次地向生产线供给零件，实现了低库存、准时化。

在产品开发上，广汽乘用车在借鉴本田SRD机制和丰田研发的强矩阵模式，筹划构筑并逐步完善广汽自主开发流程，通过矩阵管理方式高效支撑多车型同步开发和生产导人，实现新产品开发全过程可视化、可控化。

在乘用车项目中，企业通过持续的学习和培切，积极构建学习型团队，鼓励员工自修自学，实现个人价值提升。公司正逐步完善培训体系，系统的、分层级的对员工进行培训。目前，公司有统一的新员工入职培训，各部门也开展了一般的培训和针对岗位的专项培训，正在筹划对员工分层级进行培训，对工人、技术员和管理人员分门别类进行专项培训。

广汽的知识管理和创新方面的实践也逐步体现在广汽乘用车项目中，自主品牌建设在产品研发、工厂规划、设备和生产线建设、日常生产经营管理上充分吸收借鉴本田和丰田的先进经验，并适当地进行了切合自主实际的改善和创新，广汽自主品牌“传祺”的面世也将给广汽带来新的创新硕果。

2005年广汽集团实施股份制改造、管理机制体制进一步理顺，企业各部门、各层级、各岗位、工作职责、流程和程序明确化、规范化。同时，广汽集团始终秉承“创为先”的企业理念，全集团上下持续坚持推广“创新广汽(IGA)活动”，将持续改善改进、鼓励创新活动衍生到企业管理、生产、研发、营销、服务等各个领域，创造了全员参与创新的良好的氛围和企业创新环境。一年一度的IGA创新活动成果通过共享和实际采用，大量的创意提案、生产、技改、经营改善等创新建议为投资企业和集团创造了可观的社会和经济效益。

5.相关启示

广汽的发展历程从合资合作起步广州标致的建立到分手、广汽本田成功崛起、广汽丰田屡创奇迹，到全业务链拓展与自主能力建设，广汽的发展可以说是一个不断通过知识管理和创新，积极进取、创造传奇的案例。广汽集团作为国内主要的汽车集团之一，自1997年成立以来，不断深化合资合作的过程中，通过积极学习、不断地知识积累管理和创新，赢得了良好的经济效益、并持续保持了快速发展势头。这些成绩的取得与知识管理与企业创新密不可分。实践证明，作为我国汽车行业后起之秀的广汽集团走合资合作的发展之路，不断学习国内外在生产、管理、技术等各方面的先进经验，将先进的知识体系贯彻执行到企业的生产经营中，通过加强知识管理与创新给广汽集团带来了显著的经济效益和旺盛的企业生命力。就企业发展的实例来看，企业知识管理和创新是企业对企业范畴的显性知识和隐性知识资源进行梳理、总结、共享和创新利用的管理行为，始终贯穿于企业的生产经营和发展历程之中。在人类社会经济发展到知识经济的时代，人才、信息、技术、战略等知识类资源超越“土地、资本、工人”逐步成为企业发展至关重要的生产要素，对知识资源的有效利用、管理及创新的重视程度和能力也越来越大程度间接或直接地影响企业健康可持续发展。