强生集团的激励机制

强生集团的激励机制（共10篇）

强生集团的激励机制 篇1

7年前巨额亏损的强生中国医疗器材有限公司，通过加强人力资源管理大大改善了企业经营状况，其经验对那些想尽快摆脱困境的企业来说有所裨益

成立于1994年的强生中国医疗器材有限公司，是强生公司(Johnson&Johnson )在中国的独资公司，不久前，它在《哈佛商业评论》主办的“中国最佳雇主”评选中排名第十，而7年前，这家公司还是一个亏损达5亿元、年销售额只有几千万元的烂摊子。

强生公司医疗器械集团北亚地区国际副总裁李炳容告诉《财经时报》，这家公司通过加强人力资源管理从而大大改善了企业经营状况，其经验对于那些想尽快摆脱困境的企业来说有所裨益。

一把手亲自招聘

，李炳容出任公司总经理之前，强生中国医疗器材有限公司基本上没有正常的招聘工作，员工素质参差不齐，很大一部分员工是通过关系进入的，这些员工在企业中很有“市场”，优秀员工却遭到“排斥”，几乎每天都有人另觅出路，

上任之初，李炳容下决心改善企业的人力资源工作，决定从人员招聘着手。在他的敦促下，公司人力资源部改善了原有的招聘体系，确立了“总经理最终面试”制度，由一把手亲自为公司“看门”。

强生医疗对新员工专业知识和技能的要求只排在招聘要求中的最末一位，公司认为专业技能是可以通过培训改善的，而诚实的工作态度、团队精神以及学习的愿望，才是强生最为看重的三个方面。同时，作为外资企业，英语交流能力也非常重要。

李炳容介绍说，在一次小组面试中，一位应聘者发言不多，但他的简短发言却给人留下深刻的印象。这位应聘者说，自己与其他人相比不是很活跃，可能最合适的工作是财务，自信能做好这样的工作。

李炳容说，乍一看，这位应聘者由于话语不多，可能使自己失去就业机会，但在招聘者看来，他的简短发言却反映了实在的信息：他在应聘者前谈了自己的“缺点”，显示了他的诚实和勇敢;他知道什么工作适合自己，又显示了很强的自我意识;在应聘者都在谈自己的优势和理想时，他没有人云亦云，而坚持原则这对财务人员来说是很重要的素质。因此，他最终被聘用了。

150万打造金领

在强生医疗，每一个有志向获得成功的人都会获得公司不遗余力的支持。如果一名员工希望若干年后成为总经理，人力资源部门会逐步为其安排销售、财务和管理技巧等培训课程，并有意识地变换他的工作岗位，给予新的责任。

强生集团的激励机制 篇2

企业集团发展客观要求所有权与经营权相分离, 这就必然出现委托代理问题。在委托代理中, 因所有者与经营者在利益目标等问题上的不完全一致, 在经济环境上存在不确定性、信息不对称性, 经营者有时为追求代理收益而牺牲所有者利益。企业集团经营管理层的薪酬长期以来与经营管理业绩脱离, 所有者对经营管理者的监督约束乏力, 损害了所有者利益, 使企业集团在一定程度上失去发展的内在动力。怎样实现完善委托代理关系, 进行企业集团财务治理是必然的选择, 主要的一项策略就是要建立对经营者有效的财务激励机制和财务约束机制。

目前, 我国企业集团财务激励约束机制存在的问题, 首先是财务信息不对称现象。财务信息的供需双方掌握的信息存在着差异, 一些企业集团财务人员会利用财务信息不对称, 以采取隐瞒和粉饰财务信息等手段欺骗需求方。其次是经营者激励结构和方式单一, 存在机制缺陷。一些企业集团虽然改革了激励方式, 但在年薪制的执行中, 基本薪金过高, 风险收益比例不足, 其激励作用并不大, 经营者存在短期行为。在一些企业集团, 高管层持股比例较低, 激励效果不佳, 其激励作用不大。再次是集团财务上监督功能重叠问题。政府部门代表国家对企业集团经营活动进行监督, 这种具有较强行政色彩的监督, 对企业长远发展不利。企业监督者缺乏约束机制, 影响着监督的客观效果, 一些监督者无法也无力进行有效监督。企业所有者权益受到损害成为普遍现象。最后财务主体监管动机致使财务虚假信息产生。目前, 企业集团法人治理结构不健全, 董事会、监事会作用不大, 会计报表成为投资者特别是大股东的工具, 在企业经营状况无法实现资产的保值增值时, 经营者和大股东就可能产生操作财务信息的动机, 产生企业集团财务虚假信息。根据我国企业集团存在的以上问题, 现代企业集团要对财务激励机制和约束机制进行科学选择, 同时, 还要充分研究其外部环境。

2 建立财务激励约束机制要与企业集团生命周期规律相适应

企业集团的生命周期通常要经历:初创期、成长期、成熟期和衰退期, 在每一时期企业集团都有自身的特征, 它所适合的财务激励与约束模式也各不相同。

(1) 企业集团初创期应采取的激励约束机制。

初创期的企业集团通常是技术创新和新产品试销时期。集团对资金的需求量较大, 企业的技术风险和市场风险都比较大。如企业产品性能较差、缺乏人才、资金消耗过快过多、销售量不大等。企业集团这一时期的人数较少, 对高管和技术、业务骨干的依赖性较强, 企业集团现金流量较少, 必须进行较大的股权激励, 同时, 也要考虑有限的现金流量。在这一时期建立管理制度, 可采用员工以技术、资金、人力资本等入股, 员工持股计划、股票期权等激励约束方式。

(2) 企业集团成长期应采取的激励约束机制。

在成长期的企业集团是技术、工艺改进和批量生产的时期。需要大量资金投入, 产品尽管开始销售, 但还没有赢利, 企业集团现金流的压力较大。企业集团在这一时期可能出现经营者管理不力、成本较高、财务失控、增长缓慢等风险, 企业集团在这一时期的人员增加较多, 对高管人员、核心技术、业务骨干实施较大力度的股权激励, 而激励力度比创业期可相对降低:股权激励模式有股票期权计划、员工持股计划、股票持有计划、延期支付计划等形式。

(3) 企业集团成熟期的激励约束机制。

这一时期的企业集团是技术成熟和产品大批进入市场生产时期。企业集团生产扩大、拓展市场, 但主要是市场风险和管理风险, 是需要进行技术创新, 不然企业集团就会在市场竞争中失败。此时企业集团随着生产的稳定, 产生大量赢利, 资金开始回笼, 现金流充足, 企业集团这时要研究怎样进行有效投资, 寻求新的利润增长点。这一时期企业集团的人员规模迅速增大, 绩效稳定增长。企业集团要完善管理制度, 并根据具体情况选择业绩股票、股票期权、股票持有计划、股票增值权等各种模式。

(4) 企业衰退期的激励约束机制。

衰退期的企业集团的市场竞争力下降、现金流量减少、出现人才流失。如果不进行技术、管理和组织等方面的创新, 不寻求新的利润增长点, 企业就可能很快衰落, 陷入破产倒闭的境地。企业经营者如果更新经营观念, 就可能扭转企业集团经营状况, 企业集团还可能在经转型期后步入新的超越期。因此, 在企业集团步入衰退期后, 激励的模式也要有所改变。管理层或员工收购、限制性股票计划、延期支付等均为可行的方式。

3 建立财务激励约束机制应与企业集团人员结构适应

(1) 技术密集型企业集团的激励约束机制。

这种类型的企业, 技术人才占据的比重很高;技术人才具有广阔的市场, 流动性较强;管理层次数目增多, 素质管理人员比重增大;企业集团的成长性较好;专业化程度、职权的分散化程度也较高。企业集团因对人才, 特别是核心技术人才的依赖性强, 技术人才在企业集团中的比重较大, 应采取员工持股计划、股票持有计划、股票增值权计划、股票期权等长期激励制度。

(2) 资本密集型企业集团的激励约束机制。

在资本密集型企业集团中需投入大量的资金、设备, 有形资产起着主导性作用, 如煤炭、电力、钢铁、冶金、汽车制造等企业。随着高新技术的发展, 工业化、信息化、自动化程度提高, 企业的一线人员的比重迅速下降。资本有机构成提高, 具有明显的规模效应, 企业集团的收益比较固定, 对经济社会的影响很大, 经营管理者以行政任命为主, 这些企业集团不太适合实施股权激励制度。但为了实现国有资产的保值增值, 优化公司治理结构, 削化内部人员控制, 应适度进行股权激励制度安排。股权激励设计应进行调整优化, 股权授予范围应稍窄, 要授予公司的高级管理人员, 在激励的同时还要注重惩罚措施的制定, 避免经营者的风险给企业集团和社会带来损失。他们的持股比例不可过高, 避免形成新的内部控制。企业集团如果实施股权激励制度, 要完善企业集团内部的监控约束体系, 加强对经营管理者的监督, 经营管理者的业绩评定要公开公正, 应该由国家或社会中介机构进行测评。年薪制、业绩股票、虚拟股票、股票增值权、延期支付计划等都可考虑。

(3) 劳动密集型企业集团的激励约束机制。

这种企业集团中工人所占的比例较大, 管理和技术人员的比例较小, 企业集团的专业化、职权分散程度都较低, 经营业务比较稳定。因此, 按照“效率优先、兼顾公平”的原则, 激励对象的范围相对集中, 激励差异化程度也可适当提高。年薪制、管理层或员工收购、业绩股票等是应选择的方案。

4 建立财务激励约束机制要与企业集团财务决策相适应

激励机制有长期和短期之分。前者一般采取股权、期权、养老金等方式。这与企业集团长远利益的战略决策相适应, 适用于具有决策控制权的高级管理层;后者主要可采取现金奖励、职务消费等形式, 这与企业集团短期利益的决策相适应, 一般适用有执行权的高级管理层。对经营者激励的有效方式主要是年薪制, 它主要包括股票期权、基本年薪和奖励年薪。基本年薪一般较为固定;奖励年薪应按照年度考核来确定, 按照经营业绩计算, 现金年薪可最大限度地抑制经营者的“道德风险和逆向选择”。股票期权是长期的报酬, 具有延期性, 它是把经营者的收入与企业的长期发展挂钩, 形成长期激励机制, 促使经营管理者的决策符合企业长远利益, 防范短期行为。从长期发展的趋势看, 经营者的激励机制要缩小短期奖励比重, 扩大长期收入比例, 使经营者分享企业集团增加的财富, 鼓励经营者采取适合企业长远发展、利益最大化的行动。

5 要健全和完善企业集团财务激励与约束机制的外部环境

(1) 要健全合理的集团法人治理结构, 完善内外结合的监督体系。建立所有者与经营者间的制衡关系, 在对经营者实施特定激励时, 要加强董事会、监事会和职代会的监督作用。

(2) 在现代市场经济条件下, 企业经营者的业绩通过产品市场占有率、利润等指标得到反映, 起到对经营者经营绩效的评价作用;建立正当竞争的资本市场, 可促使经营者按照股东利益, 提高企业赢利和增值能力的约束功能。要建立充分竞争的经理人市场, 使管理水平高的企业能顺利发展, 企业经理人若能在企业衰落时增加企业价值, 他们在人才市场的价值也就更高。经理人才市场机制可约束经理人员在财务管理中不断创新, 根据企业长期发展的目标从事理财活动。

(3) 要制定和完善相关法律法规, 要切实加强执法力度, 提高办案效率, 加大对经营者腐败的惩处力度, 增强法律的透明度和强制力, 提高经营者违约的成本, 保证企业财务管理和监督效能, 为企业集团财务激励机制和约束机制的完善提供良好的法制环境。

摘要：我国企业集团选择财务激励约束机制要与企业集团生命周期规律、人员结构和财务决策相适应, 同时, 要健全和完善企业集团财务激励与约束机制的外部环境。

关键词：企业集团,财务激励,约束机制,策略

参考文献

[1]宋冲.对完善我国企业财务激励与约束机制的思考[J].科技信息, 2010 (27) .

[2]张淑林.进一步完善国有企业激励约束机制的思考[J].现代财经:天津财经学院学报, 2004 (2) .

[3]颜晓芳.财务治理激励机制探析[J].今日财富, 2010 (3) .

[4]黄财勇.关于企业激励机制和监督机制的思考[J].浙江财税与会计, 2001 (11) .

强生面试摘抄 篇3

2011年9月23日 二面

应聘公司：强生医疗

应聘职位：销售管理培训生

面试地点：厦大

机会就在手边，千万不要让他流过，关注强生医疗很久了，暑假还申了他家的学长推荐计划，但是性格测试挂掉了，看到学校里贴出海报有宣讲会，提前几天就做好计划。到了现场才知道强生不仅是第一年来厦大，而且还采取了“校园直通车计划”。当天现场收简历，第二天一面，第三天二面。两次面试通过者直接进入12月强生医疗在上海的终面。

接到通知之后，给今年刚刚入职JJMC的同学打了电话，他安顿我千万不要认为JJMC就是卖药的，另外就是给面试官展现出自己与人沟通的亲和和销售人员结果导向型的素质。

一 面

面试我的是JJMC某产品部门的南大区销售经理，宣讲会上我和她有过非常好的互动，已从一开始就被她的魅力所打动，对这样的女性，而且是销售的职业经理人，我真的是发自心底的佩服

之前看过的面经再多，到了实际情况中还是有所不同，尤其是当我的面试官是这样一位女士时，不过问题再多，归纳起来还是离不开三大主题—“Why U？”“WhySales？” “Why JJMC？”，全程中文面试，问题几乎围绕简历来进行。

1.自我介绍

2.谈谈我出去交换的收获？

3.具体问题忘了，大概是有这么多的实习以及实践的经验，为什么选择销售？

4.为什么选择社团而不是去学生会？

（当然不能说学生会很官僚，虽然学生会的确很官僚，但是我觉得做销售以后什么样的人都要接触，不能见到不喜欢的就拍拍屁股走人。）我的回答是，大一的时候，学生会也做过，社团也做过，后来自己更喜欢呆在社团，而且时间精力有限，就放弃了学生会的工作。整体总结：

我暂时想不到面试官还问了什么问题，整个面试过程都很轻松，只是出门的那刻，心中还是有点忐忑，因为我察觉不到面试官到底想要知道什么，或许，身经百战的销售经理就是想找一个“对的人”和她一起并肩作战吧。

二 面

如愿以偿的进入了二面，面试我的是非常美丽的一位HR经理，前一天准备很多都没用上，但这样确实更加考验随机应变的能力。

1.第一个问题就是，如果让你重新来一遍，你最希望的是去做什么？

2.接下来问了交换的收获？

3.面试官问我别人对你的评价是什么？

4.工作地点的选择

5.面试官问我有没有什么问题？

我问面试官“您认为一个好的销售需要具备什么样的素质？” “您对大学生的期望又是什么？”

从面试官的回答还是很重视的，前一个问题浓缩成一句话就是，做销售要有激情——这是不断前进的动力；至于第二个问题，还是希望应聘者能够想好自己到底要什么，不要进来之后再后悔当初做的选择，那样成本就会很高。

整体总结：

言多必失： 尤其是当说到不好的东西，比如，说别人的不好，说某个事情不好，我觉得你一定要给面试官展现出正面的东西，因为一旦有一点点把柄，面试官都会狠狠抓住不放的，我感觉这样真的能折射出你内心的阴暗面，还好不是压力面，不然的话，自己的弱点真的会暴露无疑了。

两轮面试就这样结束，HR说要等到大概11月才能知道是否进终面，那就耐心等吧....面试之前通过私人关系，给两位刚离开JJMC不久的朋友打电话，两个人一直在电话里说JJMC多么多么的好，判断一家公司的好坏，问问离开这家公司的人就知道了，只要你愿意付出，JJMC给你提供了足够大的舞台，凭这点，对这家公司的好感更加多一些了。

祝大家好运！早日拿到心仪offer！

听说这是个神奇的论坛，发了面经，能有好运，于是楼主来发面经了，虽然觉得自己挂的可能性很大。

北京地区，笔试是性格测试

11月8日群面，8日晚上5点收到第二天终面的通知

群面应该是6个人，我们组只来了4个，案例是一个饮料公司销售额下降，求解决方案 感觉我们组讨论很和谐。5分钟看材料，30分钟讨论，5分钟英文pre

终面：自我介绍，实习中遇到什么困难如何解决，对市场的了解，为何选择强生，还申了什么公司

让现场向他们卖一种产品

还有提问环节 全英文大概30分钟

求offer，好想有个offer

LZ是应届生的新人哟，虽然已经是senior下架学姐了TT~

言归正传，性格很好啊于是笔试过了，今儿LZ去强生医疗一面了，城开大厦好难找（土包子中~）强生在四楼华丽丽啊，瞬间就喜欢这个红色格调了，坐下还没来得喘口气就被拉进去了。HR姐姐特别和善，全程中文无压力，先是自我介绍三分钟balabala，然后就针对你的简历开始问咯，很具体的做什么时遇到什么困难你怎么解决现在有什么别的想法之类的，遇到实在难相处的人怎么办之类的，触类旁通的东西，大家准备一点新鲜有意思的例子就好。接下来就是对强生的了解，楼主只认识邦迪和隐形眼镜好么，不认识医疗器械好么，默默不知道了，亲们一定面前要查查清楚啊~楼主今儿赶场子，所以没准备，所以很尴尬~不过姐姐相当nice就换话题了，你对MKT的了解，这个楼主就开始balabala无压力了，当然是假大空，可是我们暂时只会假大空么对吧~其他不太记得了，楼主被HR姐姐迷倒了好么~最后就是意向城市咯，楼主江南菇凉不愿意乱跑，还是唯心的说可以先放养几年然后荣归故里的~ 好的就是这样了，对医疗一点不了解的楼主弱弱的面试，希望对大家有帮助~如果HR姐姐给我个机会的话，楼主一定下次好好准备，绝不打酱油~

PS：楼主真心很喜欢强生style~

走完了强生医疗的全程，自己的求职之旅也暂告一段落，太累了有点不想继续投简历了。看到强生帖子的面经很少，可能强生的人都比较低调吧，所以写下这份全程面经，给自己攒点rp，顺便给学弟学妹们一点参考，也算是人生一段不错的经历，终面认识到广州团的各大高校的精英们，即使没有offer也不枉此行了。

强生的用人标准我也不是很清楚，但是从终面接触到的各路英才来看，以下几点蛮重要的：真诚，内敛（强生应该是不喜欢强势的人），干部经历（不是头衔大，而是做出实事），学习能力（学习成绩、奖学金等），追求成功，职业规划明确，演讲能力好，认清自己的优势和劣势，还有一个就是参加强生未来领袖学院（广东只有中大有，哈哈，先天优势）举办的大型活动，据说拿到冠军就可以通过绿色通道直接终面，等等。所以，有意的学弟学妹们，赶紧完善自我吧，还有时间，加把劲，别到时网申被唰后怨天尤人咯。

每年应聘强生集团各大公司的总人数，不会亚于宝洁，单单强生医疗这一块，按照终面时hr讲的ppt来看，2013年（以下数据完全是印象而已，仅供参考），网申的人数30000人左右，参加笔试的，4400人，参加一面的1200人，参加二面的450人，参加上海终面的155人。最后拿到offer的，100左右吧。大家可以参考下唰人比例。

广州这边的，笔试大概300人，一面大概110人，二面33人，终面的10人（其中还有2位童鞋是来自东北那边的大学滴），加4个绿色通道的童鞋（真心羡慕，节省了很多时间，不过也是人家努力得来的），共14人飞上海。唰人还是非常猛的，今年就业形势太差了，唉。

言归正状，求职全过程：

1，宣讲会，中大小礼堂，站满了人，人数估计1000左右吧，没有P＆G的3000来的火爆，哈哈，但是很nice，一人发一个优盘，值了。讲的内容我没注意听，是结束之后才去问hr的。

2，网申，这个很难讲，很多人都说某才网很阴，没有一封封的看简历，而是非常随机的挑人，确实，我认识的一些挺厉害的人没能通过网申，所以，这一关就碰运气吧，但是能过网申的也都是有能够拿出来的讲的，例如医科背景、奖学金、干部之类的，所以，加油，武装自己。

3，笔试，性格测试，1h，时间充裕，如实回答即可，没必要自己去猜测答案，否则即使通过了，你的某项能力不足也会在后面的面试中暴露，还不如早早结束好安心准备更加适合自己的。

4，一面，hr面，一人10到15分钟，一对一，我的问题有：自我介绍，发现上司做错了会怎么办，为什么选择销售，对强生的认识。因为我本身的临床医学背景的，简单说了之后，hr就说那你专业这么对口下一轮要表现得更优秀一点，我们会问一些比较专业的问题，然后就结束，非常快。当时觉得自己进二面应该没问题的。

5，二面，经理面，大概面了45分钟，面我的是全国的总经理simen（不知有没有拼错），一对一，问题非常多：自我介绍，为什么不做医生，为什么选择强生，然后因为本身是医科背景，跟经理聊了很多省医的主任的性格啊、脾气啊、手术台上的注意事项啊、被骂得狗血淋头啊等跟医院有关的趣事，还有举一个大学里面最有意义的事件，举一个说服别人的例子，然后问我销售的核心是什么，我怎么答经理都说我没有理解到，然后又说我只是看到强生产品的强大，没有看到代表去科室找主任找客户被拒绝的辛酸，种种，我心里还真的退缩了一下，呵呵！不过整个过程很温和，聊得很开心，强生人真的挺好的，如果simen是我未来的老板，我会觉得非常荣幸。

6，终面，上海，大赞强生，机票、食宿都安排好，只需要带自己过去即可，楼主因为赶着回来上班，所以11.21过去，11.22就跟团回来了，行程非常赶，真心累，老了老了，唉。广州团14人，非常非常地和谐，21号下午团队出去吃了一顿当地餐，晚上就是全国英才沟通见面会，155人全国各地的精英们，听得津津有味，现场一人派了一个书包，质量挺好的。当天晚上，广州团还在我们宿舍聚集，聊了聊天，面试随缘即可，能够走到这里，已经是相当相当的优秀了，团队中各种会长、部长、志愿者、成绩第一名啊，还有中大十大人物的噢，这个阵容让我确实心里震惊了一下，当然俺也不差了，至少有医学背景。22号，早上，10：25-11：30，终面，流程：首先每人1.5分钟结合ppt自我介绍，然后一人抽取一个问题，大声朗读并回答，1分钟（题目大概是选择一个队友作为你的搭档会是谁，最不想和谁竞争，选择谁做你的蓝颜或者红颜知己等等）；接下来是10分钟的无领导小组讨论，我们的话题是微博用于商业的利弊分析，其中涉及到市场、公关，还有“公关危机”这个我第一次听到的这么专业高级的词汇等，楼主嘛，典型的医学男，实在不懂这活，完全讲不上话，只能偶尔插上几句而已，不过不敢多说，因为怕拖慢团队进程，也怕影响团队思路，然后3分钟展示，然后10分钟面试官问问题，然后就结束，我讲话的机会就只有自我介绍和1分钟回答问题而已，讨论的压根不会啊，当时心里想要是谈手术、谈解剖学、谈强生的医疗器械的使用方法，那可就是我的强项了，强生很多高级器械我都已经使用过了，可惜就是没有如果啊，反正我是be myself了，没有不懂装懂，没有

象傻b一样硬插话，至于面试官怎么看，就不是我能够左右的了！

在此之前，楼主已经有同样心怡的offer了，但是如果强生也能给offer的话，还是会好好选择一下的，没有的话也没关系，走完全程已经很不容易了，祝福那些朋友们，认识的人将来说不定就是某个企业的老总啊，加油！

强生HR最爱简历[定稿] 篇4

邱万鹏

华东理工大学商学院金融学12级 地址：上海市华东理工大学奉贤校区海思路999号

*** | 1633584865@qq.com

教育背景

2012.09-2013.04华东理工大学 商学院 经济学学士 Top 10% 实习经历

2012.07 – 2012.09 北京美邦园林绿化有限责任公司销售部暑期实习生 协助同事去北京通州区宋庄镇负责与有关公司的经理和知名画家商谈公司绿化和

庭院绿化的事宜，在7月份和8月份按照原计划超额完成10%任务，同时和顾客

形成很好的合作关系。

 和同事以及工作人员，进行种树，铺草，浇水，施肥，铺线管，做假山、亭子等

工作，顾客对我们的工作态度以及工作效果给予很高的评价，在回到公司的时候

绩效评定中业绩突出，受到好多老员工及销售经理的表扬。

 和同事一起去顺义区和通州区的6个别墅区与物业商量承包别墅绿化，还有和一

些一期和二期在建工程的负责别墅物业经理签订对未来的别墅绿化协议。

社团经历

2012.09-2013.04 华东理工大学12级商学院年级长

啦啦队。

 定期召集各班班长和团支书会议，汇报总结近期学生生活，学习，思想方面的情

况，并对下一步的工作作出指导，同时将汇报结果交与辅导员及商学院分团委书

记，进行商议。

 组织班级与班级间体育比赛，团日活动联谊等。

2012.09-2013.03 华东理工大学商学院合唱团

指导老师的大力支持与表扬。

 定期在大学生活动中心进行练习，加强男高部的提高，实行一对一练习，表扬进

步快的同学，对进步慢的同学进行鼓励并给出指导。

男高声部长  参加校庆开幕式合唱演出和商学院师生大联欢的合唱演出，受到了校领导和合唱  组织同学们参加新生开学典礼，60周年校庆的进场与退场，学校龙舟比赛商学院

获奖情况

2012.10 华东理工大学商学院篮球赛第二名 获奖比例：14% 2013.04华东理工大学体育节拔河赛第三名获奖比例：10% 2013.04华东理工大学体育节团体赛第二名获奖比例：13%

技能与兴趣

 英语：CET-4（604）/ CET-6（541）

 计算机：熟练使用Excel/VB程序设计/Word/Flash/简单网页制作软件

强生医疗举办专业教育活动 篇5

强生医疗举办专业教育活动

日前，强生（中国）医疗器材有限公司举办“专业教育”品牌日活动，通过为医务工作者提供整合的、差异化的.专业教育解决方案，提升临床治疗效果。强生医疗在“专业教育”培训理念方面，独创了“学习之旅”的教育模式。该模式完整涵盖了一个外科医生从新手到专家的全部过程。以来，强生医疗专业教育体系已成功开展了3000多个培训项目，参加培训的医务人员超过了4万人，其中参与继续医学教育课程的人数超过1万人。（朱瑞娟）

（朱瑞娟）

强生集团的激励机制 篇6

一、企业集团激励与绩效评价概述

(一) 绩效评价内容

企业集团绩效评价主要包括:企业集团对附属公司的绩效评价, 主要是通过委托与代理的身份来划分企业集团与其附属工公司的关系, 从而使得各附属公司不会脱离企业集团的领导和控制, 在充分的管理上使得附属公司与企业集团保持一致的经营目标和总体发展战略, 不偏离企业集团的发展轨道;企业集团及其公司对员工的绩效评价。通过对员工的管理和绩效考核从而达到企业集团的绩效水平, 把员工的绩效水平标准作为企业的最低标准, 在对员工绩效目标制度及考核的基础上提升企业集团的绩效水平。

(二) 激励机制内容

激励机制是企业运用各种激励手段和方法对企业及其员工进行激励产生相互作用后的一直机制, 良好的激励机制是一种提升企业员工综合素质水平和企业自身实力的有效措施。对企业集团来说, 有外部激励和内部激励两种类型:外部激励是企业外部力量对企业的一种作用, 一般包括政府机构、消费者、合作企业、社会群众等外在组织机构及个体。这些组织机构和个体会给企业集团提供各种资源, 企业通过国家政府的政策、消费的相关信息、社会舆论等, 获得提升自身实力的动机, 在积极动机的推动下让企业与外部力量的循环向上的作用, 不断的加强竞争力, 提升效益水平;内部激励是指企业对员工的激励, 其本质是对企业员工积极性的提升, 企业集团主要体现在成员企业和员工两个方面。企业集团要实现企业战略目标利润收益的最大化, 而企业集团的业绩与成员企业和员工的业绩成果分不开的, 围绕企业目标通过激励成员企业和员工以提高其积极性, 让企业业绩目标得以实现。对成员企业的激励要保持成员企业有独立的经营权利和自主决定的权利, 要统一成员企业的战略目标、财务管理、整体经营;对员工的激励是内部激励的关键, 员工有了积极性才会为企业工作, 才能使企业集团在效益上得到提升, 其方法有薪酬激励、福利激励、合法权益激励等激励措施。

(三) 绩效评价与激励机制的关系

激励机制与绩效评价在企业集团中作为一种制度, 在新时期下有着举足轻重的地位, 关系到企业的核心竞争力水平和长期发展, 就两者间的关系而言, 二者是辩证统一。绩效评价作为企业一个重要的业绩评价标准, 是制定和实施激励机制的基础和保障;而企业集团要高标准的达到业绩目标, 实现企业效益利润的最佳化就要制定和实施良好的激励机制, 激励机制是绩效评价的助推器。

二、企业集团激励机制与绩效评价实施必要性

(一) 激励机制的必要性

(1) 激励机制的制定与实施是企业集团效益最大化和长期发展的必要选择。随着现代经济的不断发展, 在激烈的竞争环境下, 企业集团要生存就要实现价值最优, 通过对成员企业和员工的激励, 使其在工作中创造更大、更多、更好的价值成果, 为企业集团提高业绩;同时, 企业集团要想长期发展, 就要将整个集团形成一个统一的整体, 利用激励机制的制度平台, 促进集团与成员企业、集团与员工、成员企业与员工的沟通, 在相互积极的作用下有效地为整个企业集团提供有利协调、监管、经营指导。

(2) 激励机制的制定与实施有效地提高了成员企业和员工的积极性和业绩成果。任何人都不是绝对的理性人, 在企业集团追求自身利益最大化的同时, 员工和成员企业不免也在追求着个人效益的最大价值化。企业集团要处理这种矛盾就要实现双方利益的最大化, 有效的措施就是制定和实施合理有效的激励机制来中和这种矛盾, 不仅满足了成员企业和员工的利益, 提高了其积极性, 同时为企业集团自身创造了良好的业绩。

(3) 激励机制与制定与实施是加强企业集团管理的必要措施。集团企业作为一种联合体, 其整体性和统一性十分重要, 也是企业集团管理上的一大障碍, 良好的激励机制在制度上可以很好的调节管理上的弊端, 通过实施激励机制加强集团与成员企业和员工之间的信任度和沟通交流, 保证集团企业的良好运营。

(二) 绩效评价的必要性分析

(1) 绩效评价能有效处理所有权与经营权的分离使得集团内部的所有者与经营者发生的矛盾。在集团中, 企业集团的效益水平与经营管理者自身利益没有太过直接的关系, 往往经营管理者会通过在职责花费中获得个人消费的享受, 又可以让消费成本由企业集团来承担, 因而经营管理者的这种个人享受主义在追求利益最大化和成本最小化的同时, 其动机就显得十分不足。而为了防止这种事情的发生, 集团委托者就会加强对财务和审计的管理, 进行全面预算、完善财务制度、统一内外部审计等手段来约束代理者的一些不利行为。而另一种有效的措施就是采取绩效激励, 将各个代理的经营管理者统一成一个整体, 制定统一的绩效考核体系和绩效激励政策, 不仅合理化解了委托者与代理者的矛盾, 还有效地提高了代理者的积极性。

(2) 绩效评价是对人员积极性提高的一种重要方法。集团企业作为一个集团联合, 在一定程度上具有不确定性, 尤其是在现阶段这种复杂多变的社会经济环境下, 企业集团的效益业绩与成员管理者没有直接的关系, 当企业集团代理者的薪酬水平和发展空间达到一定水平时, 其积极性就会下降, 对企业集团的贡献度就会降低, 这就要有效的绩效评价对代理者进行约束和激励, 以提升其积极性, 更好地统一整个企业集团。

(3) 绩效评价是集团企业对成员企业进行监督管理的必要措施。集团企业对母公司和子公司的管理中, 对子公司的管理尤为重要。在管理过程中, 由于双方的信息不对称, 母公司很难对子公司进行良好的监管, 同时集团企业赋予成员企业的权力也会为企业集团带来危机, 尤其是代理者在职责过程中追求个人享受和个人效益时, 明显对集团企业造成很大的威胁。绩效评价在制度上严格约束了代理者的行为, 通过绩效考核体系的信息可以充分反映出子公司的经营状况, 实行紧密的监管和指导。

三、企业集团激励机制与绩效评价存在的问题

(一) 企业集团激励机制存在的问题

(1) 激励机制范围狭小, 形式单一, 薪酬体系不合理。对集团企业来说, 大型的企业联合体, 需要大量科技型人才支持, 科技型人才就是其中流砥柱。现在许多集团企业在激励方式上注重物质激励, 而根据马斯洛的需求模型可以看出, 科技型人才看重的不仅是物质需求, 不再止步于被动的接受本质内的工作, 而是不断地在发展中追求发展空间、社会需求、工作程度、工作环境等高层次的精神需求。而许多企业集团却未能发现这些问题, 委托者和经营者仍把物质激励看做是代理者和员工的唯一需求, 在激励制度的设计上也往往是以物质激励为主, 而未能充分调查和理解成员企业和员工的内心需求。另一方面, 企业集团的薪酬体系不够合理, 企业集团把工资和薪酬水平看做是员工的主要需求, 但是随着企业制度的发展和员工自身需求及观念的改变, 薪酬福利已逐渐深入人心, 单一的福利制度使得员工对企业产生了不信任感, 最终导致企业集团的大量科技型人才流失, 对企业造成了很大的损失。

(2) 激励机制没有与绩效评价结果做好融合, 激励制度只是流于形式。许多企业集团在对员工和成员企业的激励过程中没有遵循公平、公正、公开的原则, 使得企业内部员工人心不稳, 成员企业对企业集团逐渐失去信心。而造成这一问题的重要原因就是没有将奖惩与业绩挂钩, 企业经营管理者只是凭借自身经验和主观想法实施激励。企业人力资源把精力都放在了绩效指标的设计和结果处理上了, 而忽视了企业绩效评价的目标是提升绩效, 要想提升绩效就要对成员企业和员工进行激励, 做好激励机制与绩效评价的有效融合。

(二) 企业集团绩效评价存在的问题

绩效评价体系作为企业集团的核心制度, 在日渐成熟的企业管理制度下, 传统绩效评价体系的弊端日益明显。

(1) 绩效评价体系的信息数据仍依靠历史的考核评价指标进行纵向对比。企业集团以上年的绩效考核数据为基准, 当企业经营效益欠佳、业绩匮乏时, 其基准就较低, 企业集团在当年业绩水平上升可能性就越大。相反, 其上年考核数据基准较高, 企业集团就要付出加倍的努力才能让集团业绩得到质的提升。正是这种评价方式使得许多集团企业故意压低基准, 通过绩效评价结果的高上升率来谋取利益, 这种虚假的绩效评价方法不仅让绩效考核失去了考核的真正意义, 更严重的是为企业的长期发展提供了错误的指导方向。

(2) 传统绩效评价运用定量的考核方法, 无法真正反映企业集团的实际业绩状况。企业业绩是一个企业业绩和员工绩效的综合, 对业绩的反映有定性与定量、抽象与具体, 计划与实际之分, 单用定量的方法无法实际反映企业集团的整体业绩效果。目前, 我国许多企业集团采用的是单一定量的绩效评价方法, 通过制定财务报表以其相关财务指标来评价企业集团的业绩效果, 不仅不能全面反映绩效水平, 也使得企业集团在盲目追求量的利益效果时而忽略企业长期发展的战略目标和经营目标。

四、企业集团激励机制与绩效评价原则及方法改进

(一) 企业集团激励机制与绩效评价实施原则

(1) 企业集团设计激励机制的原则。一是按能力分配原则。企业集团岗位和能力分配时要遵循按能力分配, 成员企业和员工要适合其相关的工作程度和工作量, 在人员分配时要充分分析其自身能力, 在各自岗位发挥最佳能力, 为激励机制的实施提供良好的基础。二是论功行赏原则。员工的业绩成果受到许多因素的影响:有自身水平、学习能力、工作环境以及不确定性因素的影响, 但最主要的是通过员工的个人表现评价其水平和业绩。论功行赏原则对员工有很好的激励作用, 让表现好的继续保持, 表现差的不断努力, 在不断的良性循环中提升企业集团的业绩。三是培训提高原则。员工创造业绩的能力受到自身水平的影响, 能力较低的员工会过于自卑, 导致其创造价值的实际能力降低, 通过培训可以提升员工综合素质。一方面, 激烈的竞争会不断提升员工水平, 为企业集团创造佳绩;另一方面, 为企业集团创造了大量的人才, 能够更好地实施激励机制, 让更多的员工理解和接受。

(2) 企业集团实施考核体系的原则。一是实事求是原则。集团企业由母公司与子公司构成, 子公司在经营过程中, 往往会采用虚假绩效的方法实行激励, 导致股东利润被侵蚀。实事求是原则就是要以实际、客观、准确的业绩成果为激励实行提供事实基础, 在对子公司进行考核时检查其真实性和可靠性, 通过对子公司的信息的实时性和客观性的控制, 更好地管理子公司。二是目标一致原则。企业集团在经营过程中最大的目标是实现经营效益最大化, 因而成员企业的业绩评价也要与集团企业的目标一致, 以集团企业的总目标为主线, 通过集团企业的目标控制, 不仅为成员企业在发展上提供了战略目标, 而且让成员企业实现自身利益的同时, 提升了集团企业的业绩效果。三是定量与定性相结合原则。在制定集团企业与成员企业的绩效指标时, 不仅要定量的指标, 如财务指标、销售指标、经济效益指标等, 还要设计相关的定性指标, 如社会责任、法律责任、道德责任等。通过全面的指标来完善绩效评价体系, 客观地反映集团企业、成员企业和员工的业绩成果。四是可控性原则。制定的绩效评价体系, 指标不要太大, 不仅要考虑到目标和需求, 还要充分考虑到绩效评价的可控性。一方面绩效评价的数据要客观实在, 便于得出绩效结果和绩效的分析;另一方面, 数据的来源要准确、有源可查。这样不仅在绩效考核过程中能够保证绩效评级的真实性, 保证绩效考核的顺利实施, 同时, 绩效结果便于理解和操作。

(二) 企业集团激励制度与绩效评价体系优化方法

(1) 加强集团企业的组织领导。企业集团绩效考核十分繁杂, 不仅要考虑到成员企业的绩效评价, 还要对员工进行绩效考核, 只有做好统一、合理的绩效考核才能保证绩效评价和激励机制的完整实施, 因此要完善考核方法, 加强领导力度, 更好地保证激励机制和绩效评价的顺利实施。一是母公司的优化措施。企业集团的绩效评价由母公司统一制定和实施, 母公司绩效人员及其相关领导充分履行其职责, 在绩效制定前进行充分的分析、在绩效考核过程中做好监督、对绩效考核结果进行客观的评价, 把准确、客观的绩效评价结果运用到激励机制中去, 做到绩效评价标准与激励机制相对应, 制定不同的绩效考核标准对应不同的激励措施, 让员工和成员企业觉得有理可依, 有利可信。二是子公司的优化措施。各子公司的绩效评价体系和激励机制的制定要以母公司的体系为标准, 结合自身实际, 对员工制定相应的绩效考核指标和激励措施, 各成员企业经营者要在过程前、过程中和过程后做到领导、协调和控制的职责。在绩效考核中做好监督, 将信息反馈给集团企业, 将考核后的结果以客观、准确、实际的信息传送给母公司处理。

(2) 建立激励与绩效评价系统。不论是绩效考核的实施还是激励机制的制定都是一个复杂的过程, 要让员工和成员企业充分信任和产生公平感, 就要建议一套完善的绩效考核和激励机制的系统。一是完善指标项目。绩效考核和激励机制的完善重要的是指标设计, 指标是一切的基础。在制定指标时, 一方面要做到一致的原则, 绩效考核的指标要与集团企业的业绩紧密联系, 不要产生偏移, 能够真正地对员工评价出真实的业绩成果, 让绩效较优的员工有更大的信心工作, 让绩效较差的员工发现不足, 不断改进。另一方面指标的内容要涵盖工作技能、道德纪律以及工作态度等方面, 做到客观的绩效评价, 实施激励。二是制定合理的标准。标准的制定是在良好的调查和分析结果基础上展开的, 只有对员工整体的绩效水平进行分析后才能制定绩效标准, 针对不同的水平进行激励。在制定标准时要注意:首先, 标准制定要具体, 切记不要简单概括, 要有细化和量化的标准体系;其次, 标准的制定要合理, 要针对不同的岗位, 不同的职责制定不同的标准和激励措施;最后就是标准要有可操作性, 要适应不同时期的变化制定不同的标准体系, 顺应经济和社会发展的需求。

五、结论

集团企业要在战略上得到发展, 务必要将绩效评价与激励机制有效融合, 完善绩效评价体系, 对成员企业和员工进行有效的管理, 提升员工积极性, 提升企业集团员业绩成果。在绩效评价体系完善的基础上, 为激励机制的制定提供有力的基础保证, 创造激励机制的多元化、有效化、客观化的优点, 真实反映员工的业绩、客观制定激励机制、循环提升企业价值。最终通过绩效评价体系与激励机制的完美融合, 提升企业集团的业绩效益、企业形象和综合实力。

参考文献

[1]王海燕:《企业集团绩效评价问题研究》, 《内蒙古煤炭经济》2007年第6期。

[2]曹伟华:《论我国企业集团的内部激励机制》, 《南方论刊》1999年第7期。

[3]彭志新:《试论企业集团绩效考核与激励机制》, 《全国商情 (经济论研究) 》2008年第21期。

[4]赵荣清:《浅谈激励机制》, 《现代营销》2012年第5期。

[5]范璐:《绩效考核的改进与应用》, 《中小企业管理与科技》2011年第28期。

[6]冯威:《完善公司业绩评价与激励机制的关系》, 《现代商业》2009年第20期。

强生届应届毕业生笔试经验 篇7

今天笔试的情况可以攒点rp吧，祈祷获得面试机会哦~

10月27号强生，在北京大学第三教学楼举行全国统一笔试，竞争压力极大，招人在着实太少，在外面一看都是名校学生，相信非极端大牛难以进此职位，抱着小强的心态还是去了，笔试采用答题卡形式，用2B铅笔涂答题卡，分五部分，一百多道题，主要是性格测试

先发的答题卡，咋感觉跟六级似的?当时就疯了，这要考智力测试，直接蒙就好了! 有意思的是正面姓名居然是英文的啊，还要ABCD的涂卡!!!

厚厚的一份试题册发下来，打开最后一页：咦，性格测试类的?怀疑! 随便翻到中间：啊，还是性格测试?!

第一页：情景模拟!!!

终于不用头脑风暴啦 总共考试时间是一个小时，绝对够用，很多人半个小时内就做完交卷走人~

第一部分(一共15题)：在工作或与同事相处时候的情景反应，会给出15个不同的情况，每种情况有四种选择，

其中又分为两个小部分，第一小部分共10道题目，是基于你是员工的职位，第二小部分是基于你是领导的职位。

第三部分(一共61道)：类似于认同题，就是你对所列的一些观点或者采取的行动的`认同度，从1-5分别代表极不同意，不同意，不做评价，同意，非常同意。 第四部分(一共15道貌似)：根据你的经历来回答每个情境下你采取的行动。都是选择题。 其实和第一部分选项风格类似，偶就是结合自己以前的经历+直觉选的，因为有些选项两三个都可以选，很纠结啊 第五部分(应该就是28减去第四部分的题数)：是经历和经验题，1-3分别代表“你从来没有参与过这类活动，没有经验”，“有一些经验，在这个活动中扮演次要角色，偶参与”，“很有经验，在这个活动中扮演主要角色，积极参与”。

强生集团的激励机制 篇8

1． 中国加入WTO之后，美国强生在华企业的总体发展战略是什么？

2． 从公开资料可知，强生自1983年在北京建立办事处之后，到目前在华共有9家企业或办事处。但在相当长的时间内在大陆并没有一家对这引起企业的管理机构。那么，强生是如何对在华企业进行管理控制与资源共享的？

3． 最近的资料表明，强生目前注册成立了强生（中国）控股有限公司，做为对在华企业的投资和管理机构。那么，近期设立该企业的背景和原因何在？该企业是如何管理强生所属公司的？

4． 资料表明，强生在华企业是按业务来划分的，各企业的业务基本没有重叠的。那么，各企业在业务方面的关系是什么？在财务、人力资源、营销、信息系统、物流等可能资源共享的领域是否存在合作与互相支持？

5． 资料表明，强生在华企业有独资的，也有合资的，还有办事处。采取不同的企业组建方式的原因是什么？

6． 据我们了解，许多国内制药企业已形成了集团企业，并实行集团化管理。那么，强生有关企业是否考虑实施集团化管理？如何解决管理效率、资源共享与资源使用效率等问题？

7． 目前强生公司人力资源状况如何？如何实现有效的人力资源管理？人力资源管理如何与企业的战略及现行的组织架构相匹配？

8． 资料表明，强生各公司高管层人员相互之间的调动较为频繁。那么，强生对所属各公司高管层人力资源管理状况如何？

9． 目前，强生的产品很多，有OTC、有处方药、有保健产品，在这种多产品运作、多市场营销的情况下，营销体系如何构建？营销渠道如何整合？

10． 西安扬森从2000年开始，对营销体系进行了几次较大的调整与优化，这种调整与优化的背景和原因是什么？实施效果如何？

11． 目前公司的应收帐款和资金周转率如何？如何从财务体系方面保证营销全过程的完成？

12． 目前国内许多制药企业已经涉足医药流通领域，包括医药批发与零售等。强生对医药流通领域的业务有

何考虑？

希望贵公司提供的资料：

公司介绍及组织架构图

公司内部刊物

企业主要负责人重要讲话

公司历年工作总结

企业发展战略（可对外内容）

希望采访的人员：

贵公司总裁

贵公司主管内部管理的副总或企业管理部部长 贵公司主管营销的副总或营销部部长 贵公司人力资源部部长

强生集团的激励机制 篇9

会计委派制是指由国家机关或其他授权机构向国有企业、国家事业单位以及其他非国有企业派驻会计人员,为被委派单位进行会计业务处理,并代表国家或者企业所有者对被派驻企业的经营者进行监督的一种会计体制。现代报业集团实行会计委派制度,使得集团母子公司之间形成互相制衡的监督约束机制,从而为集团加强财务管理提供了新思路。它有助于集团统一资本运营、统一资金管理、统一收支管理、统一信贷管理、统一核算制度和统一对外协调关系。在这一制度下,集团建立会计委派人员考核档案,抓业绩考核,建立人才流动和竞争上岗机制,定期进行业务培训,建立集团内部财务会计制度。根据国家财经制度制定集团财务管理制度,各单位以此为依据全面及时地核算财务状况和经营成果,定期向集团报送报表,并对其负责,做到制度统一,执行一致。根据会计委派原则,集团和下属公司会计人员的业务接受集团公司监督和领导。委派人员的工资及福利待遇,由集团负责。会计委派制度的主要形式大概有三种:委派财务总监、集中核算制、全员会计委派制。它在反映会计活动的同时,对被委派单位的会计信息实行即时监督,达到保证会计信息真实和从源头上防止腐败的目的。这是一种双重会计监督制度。对于集团而言,这种监督是内部控制的组成部分;对于接受委派会计监督的集团下级单位而言,则是一种外部监督。在实施会计委派制前,集团各下属单位只有在需要集团财务管理部门帮助解决问题或是向集团争取相关财务政策时,才会主动跟集团财务管理部门介绍情况;集团财务部门了解下属单位相关情况时会遇到各种若有若无的障碍。实施会计委派制后,因为人事方面的原因,派出会计人员尽管也可能站在被委派单位的立场考虑问题,但这种情况可控制在制度允许的范围以内,对于重大的财务事项,他们会及时向集团财务部门如实报告,从而建立起比较通畅的信息咨询渠道。

二、强化报业集团的资金控制

较之其他企事业单位,报业集团更注重资金的集中控制。巨额的收入使报业集团普遍存在着资金流量大,资金分属各经营主体管理的现象。集团必须对整个集团母子公司的资金筹措、投放和调配及资金收益的产生,实施全过程的管理,把集团的财务管理部门转变为集团的资本管理中心、资产运营监控中心、资本筹措和调配中心,以及资本扩张投资中心,这样才能使有限的资金发挥最大的使用效果。理想的资金管理模式是:集中管理,统一调度,统一结算。这是经济、有效的管理模式,但需要完善的管理制度和健全的电子手段为支撑。最常用的方式是建立集团资金结算中心。资金结算中心的任务是实现对报社资金运作的统一监督管理,要求在保证资金安全的前提下实现资金运行效益最大化。资金结算中心无论采用何种形式,均应具备几个主要职能:

(一)迅速回笼销售收入,集中储存资金。分散于各广告、发行等部门的销售收入是报社最主要的资金源头,结算中心应选择尽可能包括本集团资金源头的合作银行开户,以使各销售站点的资金能迅速汇集到子报、子公司。各子报、子公司除在合作银行开户外,原则上不允许自行在其他银行开户,以杜绝资金分散存储的可能性,有效减少资金分散存储时间及在途时间,防止下属单位擅自投资造成的风险。

(二)对网内各户资金,资金结算中心有权监督管理,有权调拨,并要求及时到位。报业集团的资金未集中管理时,往往出现沉淀在各户的资金以低利率的活期存款利息为收入,而需要使用资金的子公司又以高利率向银行贷款,支付高额的借款利息。资金结算中心的一个重要职能就是有效地进行集团内融资,从而改变上述状况,以管理出效益。合作银行应使结算中心的资金调度瞬间到位。结算中心有权了解各户资金去向,防范资金风险或违规操作,确保资金安全和严肃执行有关财务制度。

(三)资金结算中心内各户的往来资金即时清算。集团内的各下属二级单位间频繁发生往来款项。建立资金结算中心后,增加了资金的透明度,为即时结清往来款项创造了条件。资金结算中心督促各户即时进行清算能有效地杜绝三角债,强化内部管理,使财务报表正确反映各子公司的实际业绩和整个集团的资产负债率。

(四)资金结算中心对各户调拨的资金定期计算并收付利息。资金结算中心有权调动各户资金,也有义务计算并给付被调用的资金相应期限的利息,保证调出资金的单位利益不受影响。向调入资金的单位收取相应期限的借款利息,使其合理负担财务费用。

(五)资金结算中心的资金运作。资金结算中心对于日常集中起来的资金,应同合作银行签订超限额转定期存款计算的协定,减少资金低利率存储额,提高存款收益。对大额长期闲置的资金,则应报请集团决策机构审议后妥善转作投资。资金结算中心已经为大多数报业集团采用。

三、加强对报业集团的内部审计

内部审计作为报业集团内部控制系统的主要组成部分,主要是对各项业务和内部控制进行独立审查和评价,确定其有关经济资料的真实性、正确性,其目的在于健全内部控制,改善经营管理。但目前报业集团的内部审计制度还不健全,受重视的程度也不够,内部审计人员时常处于可有可无的地位,其工作也常处于不正常或无效状态。目前报业集团中的内部审计得不到充分重视,只能对一般的违规开支起到控制作用。内部审计应当是全程监督,必须是事前、事中和事后审计并举,并且应当包括违法、违纪和造成重大损失的审计,但是现在基本只有事后审计和利润审计。要提高报业集团中内部审计的力度和效果,必须从内部审计的机构建设入手。在我国,目前的内部审计机构大都由总会计师或主管财务工作的副总经理领导。这种模式缺乏独立性和权威性。可以考虑借鉴西方国家企业内部审计的组织模式,设置审计委员会和审计部(处)两个机构,审计委员会应由董事会直接领导,审计部由总经理领导,审计委员会对审计部进行业务指导。在未实行公司制的企业中,内部审计机构可由企业总经理直接领导,这样做可解决内部审计独立性和权威性相对不足的问题。具体到报业集团,就是由社长或者总会计师直接领导,对集团党委会负责,使内部审计工作顺利、有效地展开。内部审计工作方式应是参与合作式,即整个过程中应努力与被审计部门的人员维持良好的人际关系,分析存在的问题与潜在的影响,研究改进措施。内部审计有其限制性,对一些内部管理漏洞和严重违法违纪问题可借助社会审计力量进行调查,内外联合的审计可发挥社会审计独立公正的作用。内部审计也可参与到具体的审计过程中,根据需要获取第一手资料,这对提高报业集团内部审计人员的业务素质也有所帮助。报业集团内部审计人员不应该局限于检查账目上的数字或者发现可能存在的舞弊行为,要针对内部控制的缺陷、管理的漏洞,提出切实可行、有建设性的建议和措施。

强生集团的激励机制 篇10

构建母子集团管控条件下的领导人员管理机制

近年来，兵器工业集团积极顺应国内外发展大势，着眼于建设国际一流防务集团和国家重型装备、特种化工、光电信息重要产业基地，实施了大规模的内部资源重组，将130多家企事业单位重组为30多家子集团和10多家直管单位。与此同时，兵器工业集团以建立母子集团管理体制为主线，积极探索母子集团管控条件下的领导人员管理机制。2012年，首次在所属辽沈工业集团有限公司（以下简称辽沈集团）开展了董事会直接选聘经理层试点，辽沈集团以此为契机实施了组织机构调整和中层领导职位的全员竞聘等改革工作，进一步理顺了集团公司党组以及辽沈集团董事会、监事会和经理层在领导人员管理中的职责与权力，初步建成了一套符合现代国有企业制度要求的领导人员管理机制。

一、辽沈集团领导人员管理机制改革背景

辽沈集团始建于1937年，是隶属兵器工业集团的大型兵工企业和我国中大口径弹药重要科研生产基地。该集团由沈阳724厂与原辽西5553厂、5503厂重组而成，资产总额26亿元，从

业人员1万余人。改革开放30多年来，辽沈集团紧紧抓住改革脱困、战略改组以及高新工程研制、军工核心能力建设等历史性机遇，形成了一定的发展基础。特别是近年来，作为兵器工业集团第一批实施结构调整重组的企业，辽沈集团按照集团公司确定的核心使命和发展定位，顺应高新弹药发展需求，正努力实现由传统弹药向智能化高新技术弹药研制生产的重大转型。

兵器工业集团党组之所以把辽沈集团作为领导人员管理机制改革的试点单位，主要有三点考虑：一是辽沈集团广大干部对改革充满期待。辽沈集团长期存在的军民品结构性矛盾及内部改革滞后、管理粗放等问题一直没有从根本上得到解决，唯有深化内部体制机制改革，调动广大干部职工的积极性，才能推动辽沈集团科学发展。二是辽沈集团企业经济运行相对稳定。尽管经济运行质量不高，但总体上可以为改革提供一定的支撑。三是辽沈集团董事会建设具有一定基础。辽沈集团724厂早在2000年就进行了公司制改造，先后经历了三届董事会。尽管存在不规范的问题，但公司治理的理念已经深入人心。

二、母子集团管控条件下辽沈集团领导人员管理机制改革的主要做法

（一）坚持选优配强董事会成员，强化董事履职管理。兵器工业集团党组根据国务院国资委建立以外部董事为主体的董

事会建设思路，结合辽沈集团班子实际，综合考虑年龄结构、知识结构、专业结构、经历结构等因素，选择了7名政治素质好、决策水平高、管理经验丰富的优秀领导人员进入了董事会。2011年，新一届董事会正式组建，7名董事与经理层成员基本不重合，有力保证了董事会决策的独立性。同时，研究制定《外部专职董事、监事管理办法》和《外部兼职董事管理办法》，加大对董事的培训力度，进一步提升董事的履职能力。

（二）坚持落实董事会的选聘权，形成对经理层的有效激励和约束。一是由辽沈集团董事会自主设计选聘方案。2012年底，兵器工业集团党组授予辽沈集团董事会选聘权后，辽沈集团董事会结合经理层班子建设实际需要，在征求有关方面意见的基础上，决定对5个副总经理和1个总会计师职位全部采取竞争上岗、择优聘用的竞争性选拔方式，所有符合条件的子集团中层正职领导人员均可以与原领导班子成员同台竞技。二是既坚持董事会的主导地位，又注重充分发挥党组织的政治核心作用。竞聘前期，竞争上岗工作规则、工作流程以及应聘人员资格审查、应聘结果确认等重点事项，均由辽沈集团党委常委与董事联席会议集体研究决定，分别形成决议。竞聘过程中，由所有董事与3位外部专家共同组成面试委员会，对应聘人员的能力素质和面试表现等情况进行综合评价。竞聘后期，由董

事会提名委员会与党委组织人事部门联合组织对拟提拔人选进行考察，并由董事与党委常委联席会议研究讨论通过，经总经理提名，由董事会依法聘用。三是坚持民主、公开、竞争、择优，科学组织实施竞争上岗。竞争上岗由面试、民主测评和履历分析三部分构成。其中，在面试环节，坚持干什么、考什么，面试命题以解决辽沈集团的现实问题为出发点，均需应聘人员结合辽沈集团实际作答；坚持尊重“民意”，面试在“领导素质测试、职位能力测试和专家深度追问”的基础上还增设了“员工代表提问”环节；实行“回避”制度，明确了具体回避情形，并邀请监察部门对面试全过程进行监督。

（三）探索党管干部在现代企业制度条件下的有效实现形式，对中层领导人员选拔任用实行分类管理。在组织机构调整优化的基础上，辽沈集团今年1月对中层领导职位实施了全员竞聘。竞聘结果出来后严格按照领导人员选拔任用程序聘任人选。所有中层领导职位人选均由党政联席会研究讨论，其中，在讨论董事会工作机构中层领导人员时，党政联席会由党委常委和非党委常委的董事组成，党政联席会讨论的建议人选提交董事会提名委员会，由董事会提名委员会提交董事会讨论决定，公示期满由董事长签发任职文件；讨论辽沈集团经理层职能部门负责人、分公司中层领导人员以及子公司经理层人员时，党

政联席会由党委常委和非党委常委的经理层成员组成，党政联席会讨论的建议人选提交总经理办公会讨论决定，公示期满由总经理签发任职文件；讨论监事会工作机构中层领导人员时，党政联席会由党委常委和非党委常委的监事组成，党政联席会讨论的建议人选提交监事会讨论决定，公示期满由监事会主席签发任职文件；对于专职党务干部则采取“公推直选”的方式，由辽沈集团党委常委扩大会票决决定。

三、辽沈集团领导人员管理机制改革的主要特点

主要有三个特点：一是始终坚持党管干部原则。辽沈集团无论是在高级经营管理人员选聘，还是在中层领导人员全员竞聘中，都注重把坚持党管干部原则与董事会依法选择经营管理者以及经营管理者依法行使用人权结合起来，特别是中层领导人员选拔任用过程中，创造性地实行分类管理，探索出了一条党管干部在现代企业制度条件下的有效实现途径。二是坚持“把人才放在一个较长时间段内跟踪考察评价”，不简单以竞聘表现取人。兵器工业集团及所属辽沈集团坚持竞争性选拔和组织选拔相结合，把竞争性选拔和平时对人才的跟踪考察结合起来，既看竞争性选拔的成绩，也看人才平时的一贯表现，把竞争性选拔和平时的一贯表现得到相互印证的能力与业绩作为选拔人才的有效依据。三是坚持竞争择优，把竞争性选拔作为实现领

导人员能上能下、激发人才活力的重要途径。经过竞聘上岗，辽沈集团原班子成员50%发生调整，有力促使了领导人员在思想观念上实现从“让我干”到“我要干”、从“给你干”到“给自己干”的转变。通过竞聘，新上岗中层领导人员125名，其中新提拔人员21名，免职原中层领导人员70多人。