企业精细化管理的心得体会

企业精细化管理的心得体会（共13篇）

企业精细化管理的心得体会 篇1

我非常感谢公司给我们本次福利式的集体培训，首先这说明公司对我们管理层管理水平提升的重视，反映了公司“重视人才，培养人才”的战略方针;其二是对企业今后持续发展有了明确的长远规划和战术方向。

经过这两天的培训，完全打破了没培训之前我认为这是个很枯燥乏味的过程的那种想法，让原本对企业精细管理不是很清楚的我，渐渐对企业精细管理越发充满浓厚的.兴趣。精细管理就是一个管理过程，他要求的是为实现管理目标，必须达到一种明确化、标准化程度。我个人认为，它还是一个具有挑战性、完善管理的的过程。具体来讲，精细管理就是指，一是过程受控，二是过程精细，三是安全生产，四是优质产品。

在这几天的培训中，我觉得在企业管理中“无情管理、有情回报”非常重要。无情管理，个人理解，其实就是通过严格的管理、制度的约束，让员工无论在行为、语言、操作上都有一套规范的动作和步骤。有情回报，指的是，人性化化管理。通过激励机制的健全，激发广大员工的工作热情和工作担当，以此促进工作的创新创效，进一步增强企业的盈利能力和抗风险能力，比如张教授所讲的激励“差别机制”我觉得在企业非常可行。

执行力问题。一套再好的制度，如果在执行过程中出现偏差，那么这就是失败。因此在企业精细管理过程中，如何真正落地是当务之急。我认为，各项工作都要实行标准化。即：工作前面有目标(拉动)、工作过程有方法(改进)、工作后边有动力(激励)。也就是说，企业管理重点要做好三方面。一是计划管理、二是组织管理、三是流程管理。只有这样，工作起来才能达到到理想的效果。

精细管理强调了现场管理的重要性。特别指出：所有的决策、判断和发现问题都是通过到现场、深入实际过程中发现的。这是工作态度问题，同时也是工作方法问题，通过亲临亲为，既能融洽干部和员工关系，促进亲密友好合作，加强内部沟通，又能发现真正问题症结，可谓是一举多得。

在培训会上，张教授针对超产问题明确指出，真正的科学管理，并不是光追求某个工序的超产，二是强调在成本降低下的整个工序平衡，生产计划和设备计划必须同时下达，工序之间计量核算一定要有投入、产出的平衡把控。

总的来说，最终要实现“精细管理目标”并不是由哪个部门来完成的。特别强调：一个成功的企业必须具有凝聚的团队精神和拼搏的工作精神。一个企业的创新转变，首先必须要求团队转型及人的思维转型都能做到与时俱进和创新驱动。

公司的这一次培训，大家都认为非常具有实战性和可操作性。对企业今后的管理有着非常现实的指导意义。老板亲自参加及培训人员都做了很多精细准备，让我们在培训过程中，深深感受到公司对参训人员负责的态度和良苦用心，通过培训也使我们在未来的工作中能够端正心态，更加努力!更加自信!让我们融为一体，密切合作、加强沟通、共同促进，为公司的繁荣发展贡献我们最大的力量!

企业精细化管理的心得体会 篇2

实施费用控制, 是企业挖潜增效的重要途径。涟钢近几年采取狠抓薄弱环节、设立公司费用预算小组、实施费用预警等措施, 逐步实施费用的精细化管理, 取得了明显的效果。

一、狠抓薄弱环节, 使费用控制涵盖生产经营的每一个方面

谈到企业的费用管理, 一般人想到的都是管理费用、销售费用等传统性的费用项目, 满足于对办公费、差旅费、业务

核的前提下, 采取了对技术开发项目进行“投入产出考核”的方式。在每个项目完工后, 必须在规定的期间内达产达效, 并且对所投入的费用和产出的效益进行认真对比, 凡未完成预期效益的, 将对项目负责人等相关人员从严考核。“投入产出考核”执行后, 各生产单位不顾实际争抢项目、乱挤费用的情况得到根本性改变。

3. 从严控制工程项目的可控费用。涟钢公司对日常生产

费等非生产性费用的控制。连钢公司在实际工作中, 将费用管理作为企业管理的核心内容, 涵盖了生产经营的每一个方面。

1.对于生产单位的中小修理费、运输费、劳务费等生产性费用, 除纳入生产成本控制范围外, 同时也纳入费用管理范围。对于生产单位, 公司一般是对该单位的产成品或半成品下达标准成本, 以实际成本与标准成本的差额即成本降低额作为主要考核指标。在实践中发现, 这种管理模式仍然较为粗放。以公司下属的炼铁分厂为例, 其生产成本主要是烧结矿和焦炭, 占生产成本总额的90%以上, 如果炼铁厂对主要原材料消耗的控制较为理想, 那么在确保成本指标完成的前提下, 很容易放松中小修理费、运输费、劳务费等可控费用的管理。另外标准成本的制订难以做到百分之百的精确, 在标准成本制订偏松的情况下, 更容易形成人为的费用浪费。再者中小修理费、运输费、劳务费等由于其金额相对较小, 与外单位业务联系较多, 如果放松管理, 还极易形成内部腐败的温床。鉴于以上情况, 公司将在生产成本中列支的中小修理费、备品配件费、运输费、劳务费、加工损耗等均列入费用管理的范畴。对于生产单位, 既考核成本降低额, 同时也单独考核以上费用, 并且考核的力度很大, 例如将中小修理费、备品配件费、机物料消耗、辅助材料 (统称

四项费用) 作为各生产厂设备副长厂的摘帽指标, 如完不成指标, 当年即予免职。

2.加强对技术开发费的管理。涟钢公司的技术开发费由公司统一控制, 主要用于改进工艺和开发新产品, 每年的费用在5000万元以上。在实际工作中, 各生产单位往往都不顾具体情况争项目, 同时也存在将生产成本往技术开发费中挤的现象。针对此种情况, 公司在大力加强项目审批和费用审

量、产品结构之间的数据模型, 从而确定合理的费用指标, 并以此进行不间断的过程控制。 (3) 由财务部门全面负责费用控制, 其他部门缺少参与, 势必造成其它部门没有积极性, 只能被动地执行所下达的费用指标, 不能主动为公司的费用管理出谋划策, 不能形成全员控制费用的氛围。 (4) 任何预算均不能做到百分之百的精确, 因此, 预算外费用的发生难以避免。预算外费用采取总经理一支笔审批制度, 由于总经理事

唐小峰

经营过程中的费用控制非常严格, 但对工程项目中的费用控制比较困难。近几年, 公司的技术改造项目较多, 每个技改项目的总投资额通常都较大, 有些项目的培训费、考察费、业务费等费用偏高。为此, 公司要求规划部、技术改造部等主管部门在编制工程预算时, 必须将培训费、考察费、业务费等所有费用项目均编制详细预算, 经公司费用预算小组审定后才能予以实施。财务部门从严把关, 及时实施费用预警, 在预算之内报销费用, 如因特殊情况提出超预算申请, 均须经公司费用预算小组从严审核并报公司总经理批准后才予同意。

二、公司成立费用预算小组, 推出“部门主管费用”概念

企业一般均由财务部门实施费用控制, 对于预算外费用则采取总经理一支笔审批的制度。对于大型企业而言, 这种做法有如下不足之处: (1) 财务人员精力有限, 对于费用管理一般只能采取年初定指标和定期考核的办法进行, 难以真正做到过程控制。 (2) 对于有些费用项目, 由于专业性或技术性较强, 财务人员难以真正管理到位。如中小修理费、备品配件费, 与设备状况、生产强度、产品结构都有很大关系, 只有这方面的专业技术人员才能较为明晰地描述相互之间的关联, 并以历史资料、理论数据为基础, 建立费用与设备新旧程度、产务繁忙, 对于具体情况缺少了解, 因此在审批时往往存在一定的随意性。

针对以上存在的问题, 我们采取了以下做法:

1. 根据费用性质和各部门职责, 将各项费用交给相关部

门负责管理, 公司只对该部门下达费用指标, 即“部门主管费用”指标。例如公司办主管出差审批、办公用品的招标采购和发放、对外的重大接待等, 因此将办公费、差旅费、业务费作为公司办的主管费用指标;机动部主管公司的大修项目、中小修项目的审批, 因此将大修费、中小修费用作为机动部的主管费用指标。2006年, 公司共对18个部门下达63项主管费用指标, 总额达20亿元。对各部门下达的主管费用指标, 各主管部门必须制订相应的管理和考核办法, 要求在规定的时间内将指标分解到各个单位。并与部门负责人的任免和该部门的效益工资挂钩。

2. 公司成立费用预算小组, 直接向总经理负责。

其组成人员由财务部、人力资源部、企业管理部、公司办的负责人组成, 并指定一名资历较深的副总经济师担任组长。其职责有指导财务部门制订费用预算, 受理预算外费用报告, 从宏观上制订费用挖潜增效的措施。 (1) 预算编制。首先由财务部门提供各项费用的上年度和本年度实际发生数, 并在此基础上, 按零基预算的原则编制下年度的费用预算。费用预算小组根据财务部门提供的预算草案进行修改, 并与各部门一一协商, 最后报总经理审定下达。 (2) 对于各部门提出的预算外费用报告, 先由财务部进行调查落实, 提出初步处理意见, 然后由费用预算小组定期召开专门会议予以处理, 并形成会议纪要报总经理批准。由于费用预算小组的成员均是公司各核心管理部门的负责人, 对公司的生产经营情况了如指掌, 因此在费用审批时往往把关较严, 比较切合实际。 (3) 费用预算小组另一个重要职责是开拓费用控制的新途径, 从宏观的角度, 从生产经营的各个方面, 发现可能存在的费用漏洞, 发现增收节支的关键点。如2004年以前, 各部门、各二级单位一般都配置了一台小车, 主要生产单位均有双牌座、皮卡等小型货运车辆, 造成各单位车辆修理费及油耗居高不下, 而且容易滋生公车腐败。根据实际情况, 借鉴兄弟企业的做法, 费用预算小组提出车辆集中管理的方案, 并迅速付诸实施。公司成立了小型货运车队, 同时将各单位的小汽车均集中到公司小车队, 将多余的车辆全部向社会公开拍卖, 并制订严格的用车制度, 对各二级单位核定相应的小车费用和小型货车费用指标, 另外对处级干部给予一定的交通费补贴。仅此一项改革, 每年为公司节约费用1000万元以上。

三、实施费用预警, 推进费用管理的动态控制

企业精细化管理的心得体会 篇3

【关键词】供电企业；营销工程；精细化管理

电力营销的质量直接关系着供电的预后发展，因此处于发展新形势下的供电企业必须大力发展电力营销。该方式不仅能够扩大用电市场，促进企业的快速发展，还能逐步完善供电系统，提高用电安全性。目前，加强电力营销的精细化管理逐渐成为时代发展的必然趋势，这一管理方式主要通过责任分配，能够有效提高工作人员的工作效率。

一、精细化管理的重要性

精细化管理是一种现代化的管理模式，能够保证电力营销的顺利开展，达到提高电力企业服务质量的目的。精细化管理对企业发展的作用主要表现在以下几个方面：

第一，加强企业内部管理。不同于其他的管理模式，精细化管理注重责任分配。加强精细化管理，能够保证企业内部的员工充分的参与到企业建设中来，改变传统的管理模式，对增强企业的执行能力具有重要意义。

第二，稳固并扩大市场。随着经济的发展，市场上的供电企业逐渐增多，且为扩大市场，很多电力企业均在进行内部改革，提高企业内部的竞争力。因此，企业应尽快实施精细化，弥补传统管理模式存在的弊端，增强企业竞争力。笔者认为，加强电力企业的精细化管理，能够提高企业的服务质量，最大限度的满足电力用户的需求，还可不断吸引新的用户群。

第三，促进企业的快速发展。目前，市场上的电力企业发展的规模不尽相同，但是相当多企业员工的发展理念并未发生改变，抑制了企业的发展进程。鉴于供电企业的发展，电力部门必须将精细化管理理念运用到企业日常管理中来，更新员工的工作理念，提高其工作热情。

二、精细化管理的内容

（一）管理制度的精细化

供电企业的管理制度是供电企业重要影响因素之一，它直接关系着企业的内部发展和服务质量。管理制度精细化主要体现在建立完善的管理体系、电力检测系统以及各部门的工作内容、职责，通过加强对管理制度的精细化管理，能够促进电力营销的开展，提高部门的执行能力，为客户提供更加优质的服务。促进管理制度的精细化发展，一方面可以通过建立完善的考核制度和奖惩制度，增加员工的工作积极行，提高工作效率。另一方面，促进服务流程的精细化管理，及时解决电力存在的问题，并进行反馈，达到为用户提供优质服务的目的。此外，通过明确分配各部门的工作任务，可以避免各部门间出现互相推诿工作责任的现象，一定程度上讲能够促进各部门的协调发展。

（二）工作流程的精细化

电力营销属于自动化管理模式，根据用户的需求，引进现代化的管理技术、增加服务功能，实现统筹服务。电力营销工作并不是一蹴而就，它具有较长的工作周期，且不同时期的工作质量均对整体质量造成影响。因此，开展电力营销工作时，需对企业的整体业务进行分析，并确定具体的工作步骤，按部就班地实施，最终实现1+1>2的效果。加强工作流程精细化管理是供电企业顺利实施电力营销的保障，将部门的工作的共组进行统筹安排，对电力系统进行检修，不仅能够提高供安全性，还能有效提高对突发事件的应对能力。电力营销进行精细化管理，还可提高企业的竞争实力，不断扩大消费市场，促进城乡供电一体化发展，改善农村地区的用电现状。

部分供电企业进行精细化管理期间，仅根据现有目标着眼与眼前发展，该方式很大程度上限制了企业的发展。笔者认为，对工作流程进行管理前，应先明确工作目的，确定各阶段工作目标，并其进行综合分析，选择最优的工作方案。该方式不仅能够缩短工作周期，节约工作成本，还能保证工作质量。

（三）信息管理的精细化

随着电力企业发展，供电市场的逐渐扩大，用户资料也逐渐增多。进行信息化管理前，应基于企业电力营销的需要进行数据采集和管理。不同的用户用电需求存在较大的差异，加强对用户资料的管理，能够了解其不同的用电需求，通过信息反馈，有利于企业了解自身发展存在的不足之处，逐步建立完善的服务系统和监控系统。同时，信息管理精细化必须处于动态的管理模式，随时更新信息资料，凸显服务重点，大力促进电力企业的精益化发展。

三、精细化管理的措施

（一）树立良好的企业形象 随着人们生活水平提高，电力用户开始关注企业的形象。一定程度上讲，良好的企业形象能够提高企业竞争力。因此，企业在发展阶段，必须重视自身企业的形象建立。企业主要可以从以下两个方面树立良好的企业形象：（1）满足用户的需求。现阶段，供电企业的竞争力越来越大，用户选择往往会基于自身的需要选择用电企业。因此，相关部门必须加强市场调查，了解用户的需求，为巩固市场作准备。（2）提高服务质量。良好的服务质量直接影响着企业的形象，相关部门应从规划、维护、费用收缴等一系列环节为用户提供优质服务，充分保证服务的质量，让用户充分地感受到企业的优势。

（二）提高管理职能 现阶段，很多供电企业仍未认识到加强内部管理的重要性，一味重视对外发展，容易取得适得其反的效果。因此，在电力营销发展的新形式下，企业领导者应深入到基层管理中，了解基层管理的工作现状，并加大资金投入，不断引进现代化的技术，提高工作质量。精细化管理理念强调企业的管理，相关部门领导进行管理时，应基于工作流程，将工作分配到个人，建立适当的奖惩制度，达到提高工作效率的目的。此外，企业应根据发展的需要，引进现代化人才，为企业发展灌注新的血液。加强对在职员工的培训，定期组织员工进行考核，提高工作人员的工作能力。

（三）加强价格管理 不同时段客户的用电需求也存在差异，企业实行电力营销精细化管理阶段，可采用分段区别收费的方式进行用电费用管理，鼓励用户在用电低峰期进行生产。

（四）完善供电系统 良好的供电系统有利于是提高供电质量的保证，因此，企业必须重视电网建设，提高用电安全性。进行电网建设期间，在立足与地区的现代发展的技术长，对地区未来的发展趋势进行整体规划，建立超前电网，提高企业竞争力。

四、结束语

电力企业营销精细化管理是供电企业发展的必然趋势，该方式不仅能提高企业的服务质量，还能稳固供电市场，增强社会竞争力，对促进企业的良性发展具有重要意义。

参考文献

[1]杨燕.试论供电企业推行营销精细化管理的意义及方法[J].山西经济管理干部学院学报，2011（01）

[2]陈舜玲.供电企业实施电力营销精细化服务管理探索[J].技术与市场，2011（7）

[3]任晋珍.精细化管理对电力营销服务的促进作用分析[J].企业研究，2013（12）

[4]陈永超.新形势下电力企业营销精细化管理之我见[J].电源技术应用，2013（08）

学校精细化管理的心得体会 篇4

笔者赞成精细化治理，赞成以创新为目标、以人本为前提的精细化治理。但精细化治理不要走入误区，尤其是防止精细化治理和过分注重细节，出现过度治理现象。

报载，某中学规定，学生中午用餐时间不得超过20分钟，教师教案必须严格按照从教学目标到作业辅导、教学反思等六个环节一个不能少，有的学校规定上班期间不能去阅览室、图书室。像这样，过多的细节要求、过多的量化考核等虽然便于操作，便于治理和考核，有利于落实具体工作，避免把工作停留在口头上、纸头上的情况，但是也会因此出现意想不到的弊端。有的内容细化以后，不符合教育的规律和特点。教育必须是个性化的，教育不是把学生培养成机器，也不能把教师培养成机器。

精细化治理，就是将各种治理要求规范化的过程，在规范的同时，学生的自主治理能力可能被忽视，参与意识受到压抑，教师的能动性和创造性处于被动服从地位，没有受到重视。过分精细化治理缺少学生自我治理的空间和需要，无法让学生形成自主治理的能力和习惯，钳制了学生的`创造性思维的培养，把学生当成了流水线上的一个个零件和正待组装的产品；对教师来说，忽视了教师工作的主动性、积极性和创造性，忽视教师的自我发展需要，限制了教职工创新工作的个性的发挥，做事情之前先想到各种规定，各种已定的条条框框，把教师当作雇佣者，教师成了流水线上按照规范化操作忙碌的工人。由此，师生可能会产生对精细治理的厌恶和抵制心理，积极性和创造性就会逐渐被泯灭。这与我们倡导的“人本化”治理要求和精细化治理的初衷背道而驰。

精细化治理并不是越细越好，要科学，要人文，治理的较高境界应该是无痕。无痕治理既是一种技巧，也是一种境界。在严格治理的前提下尽可能多地给教师和学生以时间和空间的自由，不要让精细化治理成为治理人员工作方法简单粗暴的保护伞，不要让精细化治理成为学校治理图懒省事的救命稻草，不要让精细化治理成为师生对立、师校对立的武器，不要让精细化治理成为限制教育创造性和人本化的罪魁祸首。

企业精细化管理的心得体会 篇5

自从集团公司《岗位价值精细化管理》启动大会在我们**煤矿召开以来，通过一段时间的学习，特别是在矿广泛的宣传之后，我在思想上得了较大触动，收获认识较多，现就我在学习中，工作中、思想上对岗位价值精细化管理浅谈一下我个人的学习认识————我眼中的精细化管理。

说起岗位价值精细化管理，我们首先就要知道什么是岗位价值精细化管理和实行它的意义，它的楖念就是“把企业的投入和产出看作一种由岗位价值链接而成的业务流程，把岗位作为企业价值的源泉。

此调动职工的积极性和主动性，促进生产发展。以人为本的管理是强化企业遵循的一条客观要求。山东的先进单位在精化管理中尊重职工为主体和创造精神，以“人人都是经营者，岗岗都是利润源”的理念，就是以人为本的管理，重视职工在企业管理中的作用，把有效管理建立在职工积极参与、服从的基础上，使管理产生效益。从山东精细化管理实践中可以看出，在企业管理工作中坚持以人为本，充份发挥广大职工的主动性。

二、精细化的管理是执行力的管理

对于我们采煤工作来说，现场管理，解决具体问题，排除隐患，坚持巡察，掌握生产情况，以勤走、勤看、勤说的管理，从工作实际出发与职工谈心，了解职工思想动态等这就是一个基层区队管理者职责。而要做到这些精细的事情，执行力就成为关健，要执行好，深入到采煤作现场，观察细节，按规程要求去做，把发现的问题处理好。以前工作中管理含糊，有“差不多，过得去”的思想，有的工作看似做了，但实际没做好，没有做到位，没有做到细处，使工作埋下隐患甚至发生事故。如前不久发生在我们队因跑槽开了而造成支伤一名职工的事故，如果在执行绑槽时，细细绑不含糊，绑牢绑实就不会发生此事故了。对工作有较真求实的精神习惯，使每项管理到位，注重过程和环节，从小事入手，对每个细节精益求精，做到事事有人管，处处有人管，事事有检查，来杜绝管理漏洞，提高效率，将管理责任具体化、明确化。要每一个人都到位尽职尽责，第一次就把工作做好，对工作负责，对岗位负责，达到人人都管理，处处有管理，事事有管理。这就需要执行力，要从注重结果到重视过，这才是关健。

三、岗位价值精细化管理，要有责任和创新

企业精细化管理的心得体会 篇6

人难管，事难控是大部分制造业面临的两大困境。企业管理不只是管好产品，更重要是管好下面的人，在这方面我们总结了三个原则：一是管好被管人周围的人；二是管好自己；三是管好事情。

大家看这三个原则里都没有提到怎么去管被管的这个人吧？管好这个人周围的人，不是指被管这个人。管好自己，也不是指被管这个人。管好这个人的事情，还不是指被管这个人，都不是。所以，这个管人原则有点怪，叫似管非管。

我们说的这三点都是被管的这个人周围的东西：这个人周围的人、那个“我”、这个人所 做的事。一个人的周围无非就是这三个东西。这人和事的后面是企业的老板，当然也不仅仅局限于企业的老板，不要以为管好自己就一定是老板。因为这三样东西都 不属于被管的那个人，而属于我们要管那个人的土壤！我们要改造土壤。土壤“造”不好，人是管不好的。所以管人要有醉翁之意不在酒的心态，直接针对要管的那 个人是没有用的。

通过坚持原则改变周围的人

那么，在企业管理过程中如何改造“土壤”呢？首先要通过坚持原则，让这个人周围的人养成好的习惯。我把这个人和周围的人从时间概念上来分：这个人是指新

来的人；周围的人是指原来的人。也就是说，首先要让原来的人养成好习惯，才能影响新来的人。所谓近朱者赤，近墨者黑。

那么，周围人的习惯从何而来？老板带出来的。老板懒懒散散，下面的人就懒懒散散；老板凡事较真，下面的人也就凡事较真；老板遵守制度，下面的人就不敢不遵守制度。

老板的观念、风格、心态起了很好的选择作用。人不是改造出来的，人是选择出来的。管理规则跟商场规则不一样，管理规则和商场规则是相互对立的。

管理规则和商场规则是相互对立的

很多企业做不大，跟这个很有关系。因为这些老板都是在商场中淘汰出来的。商场如战 场，战场第一个特点就是“狠”。所以，很多人做管理要么不管，要么管起来就狠狠地一刀砍下去，滚！他就是一句话！那个狠劲就出来了。其实这是管理的大忌。战场第二个特点就是“变”，瞬息万变。战场的第三个特点就是“假”。做生意的有几句真话？你如果跟客户说：“对不起，我的产品不行，产品的合格率只有 80%。”那样还有客户跟你签单啊？你会说：“没问题，交期没问题，品质没问题，什么都没问题。”实际上你的问题一大堆。

但如果在管理上讲假话，后果就像你哄孩子一样的，你把孩子骗了，你就甩不掉的了。所 以，做企业管理，管下属跟管孩子是差不多的，你要跟他一辈子相依为命的，你讲假话试一试？对于假话，一万个人里有九千个人出去了还记得，他们把你讲的假话 传出去，最后你说所有的话都没有人信你。为什么有些企业搞制度没用，搞考核没用，搞什么都没用？因为只要你一开始讲了假话，到最后都没有用。所以做管理千 万不能假。

所以管理当中的很多做法跟商场的做法是相反的。如果老板在商场中养成了这么一些风 格：讲假话，有狠劲，他做管理就会挑选这样的人出来，讲假话的人他喜欢，因为讲假话的人听得他舒服，觉得这个人聪明灵活。有狠劲的人他喜欢，觉得这个人能 管得住人。这个企业最终会成什么样子可想而知。

管人靠的是：感应

人不是管控出来的，人是感应出来的。你是什么人，你就把别人感应成什么人。你是个善 者，他就是个善者。所以《道德经》里面才有这样一句话：“善者，吾善之，不善者，吾亦善之，德善。信者，吾信之，不信者，吾亦信之，德信。”

意思是你想得 到善，不管他善不善，你就善着对待他；你想得到信，不管他可不可信，你就一路信任他，你就得到信。为什么？相信感应啊。我们不要想着把这个不善的人搞成 善，这样搞最终会把原来善的也搞成不善的，这样就让所有的人觉得，这个老板太厉害了，我得留一手。一有这样的想法麻烦自然就来了。但如果有人传出去说这个 老板很傻很厚道，那大家人家能不冲着他来吗？ 朗欧企业管理咨询认为，不要做太聪明的老板，要做“傻”老板。

煤炭企业精细化管理的思考 篇7

关键词：煤炭企业,精细化管理,外部环境,竞争环境

煤炭企业外部环境和竞争环境有其特殊性,企业生产条件和外部环境有较多不可控因素;煤炭企业的产业基础和人员素质等方面也存在一些问题。推行精细化管理是企业生存发展的必然选择,是提高企业管理水平的需要,是矿井实现高产高效的基础,是企业提高核心竞争力的需要。

一、实现精细化管理的制度与行为的统一,强化执行

煤炭企业精细化管理关键在于执行,有效执行出现折扣,最好的方案和制度也只有摆设。煤炭企业精细化管理要建立系统的管理制度体系,同时还要把制度变为员工的自觉行为,不但要及时执行,还要有效执行。制度是企业长期经营和发展的积累,而在一些煤炭企业管理中存在制度失效的问题:一是制度制定得复杂,员工很难掌握,其有效性出现折扣;二是制度与实际偏差,制度的编制,看起来严谨完善,而与企业实际需求偏离较大,束之高阁;三是不成文制度左右员工行为,与制度规定不一致,潜规则成为了员工遵循的制度;四是制度落实无力,一些制度本身没有问题,也符合企业实际,而不能有效落实。

实施精细化管理的前提是有效提高企业执行力:一是要健全制度体系,制度精细化是企业精细化管理的主干,应系统建立、健全企业的各类、各层制度,切合实际力求功效,框架要科学、设计要合理、落点扎实、易懂好记;二是要建立完善的机制,制度是有局限性的,要因地制宜、与时俱进、刚柔并蓄,建立制度评价、修正、审批、发布、落实机制;三是应从领导做起,领导的表率和执行力度直接影响员工,关系到制度的存亡,领导要以身作则,要提高领导自身的执行力;四是应强化自觉意识,进行制度教育,使员工对理解制度、认可且自觉贯彻遵从制度;五是强化监督和激励,建立全方位的制度监督机制,使制度的落实效果能即时反应,还要完善“正”、“负”强化的激励效应,实现企业制度和行为的持续统一。

二、做好精细化管理的目标设立与分解,抓好落实

目标是精细化管理落实的关键,而在煤炭企业精细化管理的实施中,可能陷入以下误区:一是把工作重点过于集中在目标的制定和下达上,往往忽视目标的分解和落实以及目标体系的完善;二是把目标作为硬性指标,忽视通过明确任务,确立工作目的和方向,激发员工的主观能动性;三是目标制定缺乏科学性,目标结构不合理,使员工不能全面掌握工作要求,或目标标准超高和过低,不能充分挖掘潜力和实现有效激励;四是把目标简单量化,轻视全局利益、责任态度、行为过程、创新等目标管理的功能,造成目标管理和考核工作的片面和“近视”;五是将目标作为监督工具,忽视员工的自觉行为和自我管理。其主要原因是:沿袭传统管理生硬做法,只顾追求产量和效率;对精细化管理的理解不能深入,求“细”不求“精”;企业管理者的素质偏低,缺乏对现代目标管理知识。

煤炭企业实施精细化管理要高度重视目标管理,切实做好以下几个方面:一是建立科学有效的目标体系,把计划和考核任务分企业、时段、层次、专业、岗位进行分解量化,以短期目标支撑长期目标,分项目标支持总体目标,以保障各项目标的计量和比较;二是重视目标的激励效应,保证目标合理的高度和难度,使之成为员工确信能够实现,充分努力,以激发员工,使员工看到自己的目标,使领导看到员工的目标,也使员工看到企业目标和领导目标;三是使目标成为员工自我管理的依据,加强目标管理培训,增强员工素质,使员工通过具体目标,看清自己任务、责任和要求,自觉实现“自我管理”,充分调动全员的积极性和创造性;四是建立目标管理的双向机制,协商制定目标,增强目标的认同性,使目标体系成为全员的共识,增强目标修订和考评的公开和双向交流,使员工参与目标管理;五是使考核工作全面深入,关注员工的工作态度、全局贡献、行为规范、创新奉献等方面的评定,将目标考核工作作为衡量员工全面工作和真实贡献的手段。

三、统筹精细化管理与效率效益,注重实效

煤炭企业精细化管理的复杂性和全面性,决定了企业在具体实施中,应投入更多的资源和精力,提高有限资源的使用效率和利润效益。若处理不好规划统筹、阶段划分、教育认识、资源投入、推进速度、系统衔接、配套保障等方面的关系问题,就会导致效率低下、效益不高及管理秩序紊乱、方案流于形式、员工不认可。煤炭企业之间的区位状况、资源条件、装备水平和员工素质均有较大差异,精细化管理的实施,一定要在实事求是的基础上求真务实,注重实效。

煤炭企业应明确实施精细化管理的目的,即企业“价值最大化”。统筹目前利益与长远利益、全局和部门利益与个人利益、资源投入与利润效益的关系。在管理实践中做好以下工作:一是清醒认识自我,制定有效的实施方案,把握自身资源和能力,编制方案应突破传统框架模式,将管理水平的追求和效率效益的提高统一起来;二是落实岗位效益,使资源投入分解和摊销到岗位,使效率效益落实考核到岗位,实现岗位价值集成助推企业价值;三是建立统筹运行体制,从组织和制度层面保障统筹工作的到位,合理统筹各方、各类主体的利益关系。

四、提升员工素质,加强培训

煤炭企业实施精细化管理达不到预期效果,一般与人的素质相关。煤炭企业平均素质不高,制约了煤炭企业管理水平的提高,这是实施精细化管理的一个难题。其主要原因是:煤炭产业的快速发展,使培训体制无力支撑,人才缺口日趋增大;一些煤炭企业自身教育力量很难支撑培训需求,教育资金投入不足、计划执行力度不够,培育质量较低。

加强煤炭企业培训是煤炭企业实施精细化管理和持续发展的重要任务。煤炭企业要做好以下工作:一是加强外部合作,充分利用外部社会教育资源,根据企业需要,采取预定、委托、定向、授课等多种办学方式,为企业培育专业人才;二是完善企业培训体系,健全企业自身的培训平台,充分运用课堂、网络等方式,进行业务技能、模块培训等短平决、常规性培训;三是注重岗位培训,制定具体岗位培训计划;四是注重员工职业规划,帮助员工制定个人职业目标、路线和程序手段,调动员工自我学习的积极性;五是实现培训的精细化,将培训融合落实到实施精细化管理之中,以推动精细化管理任务的实现。

精细化管理理论出现以后,引起了理论界和企业界的高度重视,经过煤炭企业的摸索、实践,探索出具体煤炭行业特色的精细化管理模式,为煤炭行业推行精细化管理提供了宝贵经验。全方位精细化管理模式、以人为本岗位价值精细化管理模式和市场化与精细化结合的精细化管理模式和信息化与精细化结合的精细化管理模式,在煤炭企业实践中取得良好效果。精细化管理是主观意志在客观管理中的体现,在具体管理中,应与煤炭企业的实际相适应,遵循煤炭企业发展规律。精细化管理,要坚持以人为本,坚持全面协调可持续发展。

参考文献

[1]张铁桥.煤矿企业精细化管理之路[J].河北企业,2010(6)

[2]刘凤娟.煤炭企业精细化管理探讨[J].商情,2009(20)

[3]寇文宏.煤炭企业实施精细化管理的实践与思考[J].商场现代化,2010(5)

[4]郭智渊.我国煤炭企业精细化管理机制研究[J].科技情报开发与经济,2009(32)

企业精细化管理的心得体会 篇8

[关键词] 精细化管理 旅游企业 携程 如家

精细化管理是一种管理理念和管理技术，它通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理是企业为提高效率、提高产品和服务质量为目的，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确决策、精确计划、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。

在我国，首先是制造型企业成功运用了精细化管理。在海尔工厂，企业对员工的每一种行为都进行控制，工作期间员工的每一分钟都被严格统计，包括去卫生间的时间长度都会记录下来。在IBM，销售上也使用精细化管理，销售员每天几点在拜访客户，谈了多久，吃饭花了多长时间，都要统计和计算。

现在，我国的旅游企业也引入了精细化管理模式，并取得了明显的经济和社会效益。最有代表性的是携程企业和如家快捷连锁经济型酒店对精细化管理的运用。

携程有个口号，“像制造业那样把服务当作产品来生产”。制造业大规模集中的管理模式，能把握好细微的环节，为此，携程将服务流程分割成若干环节，一环紧扣一环，在标准化动作中大幅提升效率。自2000年就开始将平衡记分卡、六西格玛管理模式（6Sigma）等精细化管理理念引入携程。

2000年携程开始使用平衡记分卡管理呼叫中心。呼叫中心拥有1600名员工，1100个坐席，是携程主要的业务处理部门。在其2005年5.56亿的收入中，有70%的业务由呼叫中心承担。如何对这个人数庞杂、业务繁重的的业务部门进行管理，也就成了携程管理的重中之重。

2000年，携程使用平衡记分卡来进行精细化管理。平衡记分卡就是一个计量体系，用数据化的指标全面衡量呼叫中心每个人、每个团队的业绩，一般的情况是，除销售之外，比如做技术、客服的员工到底做得好不好，没办法准确衡量，常常是老板说好就是好。平衡记分卡就是要对员工的工作进行客观衡量，使得各司其职。比如衡量客户服务好不好，不能只依靠客户满意度调查，客户是否满意受很多因素影响，态度不好会影响，同样产品价格太高也会影响，这样就分不清到底是谁的责任，甚至引发各部门相互推托。采用平衡记分卡，把客户感受分解成每个部门都要分担的因素，客服部有服务态度、服务技巧、服务准确性，价格部有价格因素，銷售部有酒店的覆盖面，等等。

总体讲，平衡记分卡分四个维度：客户、财务、流程与效率、学习和成长。四个维度相互制衡。比如衡量销售部不能只是销售业绩，如果为了销售指标而不注意人才培养，那就会损伤到整体得分。而如果为搞好客服，单纯增加工资，财务就受到损失；反过来，为了财务上的节省而压缩人手，服务质量就必定下滑。一个部门领导肯定不愿意把自己的人才输送给其他部门，但在平衡记分卡上加上这一条，就不得不照办。这四个维度就像让员工和部门坐上翘翘板，四个方向都要使力，不要让哪一头翘的特别高，这样企业才能平衡有序的发展；同时，在不同阶段，可以通过调整四个维度各项指标的权重来配合不同的战略。比如对客服，一度采取的策略就呈现渐次下降的梯度:品牌要最好、服务要最好、产品要不错、而价格只需要不比对手高。

如果说平衡记分卡是种考核方法、指明用力的方向，那六西格玛就是用来改进管理的工具。2003年携程内部开始试行六西格玛管理。

六西格玛这个术语来自制造业，是统计学名词，六西格玛指3.4%的几率；每百万次中出现少于3.4次的差错就达到六西格玛标准，六西格玛管理体系的目的就是不断提高产品的合格率，使次品率降到百万分之几的等级上。

六西格玛项目可以按照以下步骤实施:

定义：陈述问题，确定改进目标，规划项目资源，制定进度计划；测量：量化客户CTQ，收集数据，了解现有质量水平；

分析：分析数据，找到影响质量的少数几个关键因素；

改进：针对关键因素确立最佳改进方案；

控制：采取措施以维持改进的结果。

六西格玛管理理论旨在提高管理效益，以使工作更为精确。携程借用过来，要像“制造产品一样制造服务”，把差错率不断压低到更低的水平。在携程内部，精细化管理或者6西格玛已经成为一种弥漫在携程空气当中的文化。

在与客户接触最密切的携程呼叫中心，考核内容细致到了客户等待时间、得到预定确认时间，以及能否提供最新信息、能否满足特殊需要等指标。考核的目的不仅仅是鞭策员工使之努力工作，更重要的是发现管理中不合理的因素。质量管理之父戴明说的一句话：员工出问题，85%的原因是流程的问题，而不是员工的问题。管理者就是要不断改进流程，而不是一味地驱使员工。六西格玛管理就是要发现管理过程中出现的的问题，改进流程，从而提高产品和服务质量。

在携程呼叫中心，精细化管理体现在以下细节中:

比如，要把客人打给呼叫中心电话的等待时间控制在国际通行的20秒以内，接听比例从80%提高到90%以上，所有的呼叫中心管理中最辛苦的一条就是控制85%的电话要在20秒内接通，这叫做呼叫中心的servicelevel。而携程一般都做得比这个数字略高。

比如，呼叫中心服务客户的电话时长本来是200秒甚至300秒，经过不断锤炼，已缩减到今天的150秒左右。

比如，在核对客户名字的时候，统一用拆字法而不是组词法。这就避免各种了中文里千奇百怪的核对方式并行，使服务规范化。

比如降低客户预订酒店时遭遇满房的比率，要分析是白天高还是晚上高？是哪些酒店高，跟星级有关吗？跟地址有关吗？跟酒店合作关系有关吗？跟价格有关吗？分析数据后，发现症结，解决问题。

有的项目很虚，比如提高客服员工的咨询正确率，就分析在什么问题上容易犯错，哪些人容易犯错，哪天的哪个时段容易犯错。发现入职三个月的新员工最易犯错，那就在旁边安排一个老员工随时辅导；本来三个月可以出师，就改变为四个月。发现每天三点、六点容易犯错；因为三点太累了，就在三点前安排10分钟休息；因为六点快下班了，就在六点把班次调一下。

在携程在系统内的电脑界面设置，按钮的摆放等都下了工夫，甚至能节省一两秒的好方法都及时采用。例如手机与卡号的捆绑，解决了客户网上注册的程序，也免除了客户记住卡号的麻烦，预定结束后马上发短消息给客户做确认都是携程的首创。

每周的例会上都有大量的来自预定员和客户的建议反映上来，使携程在服务的细节管理上不断推陈出新。但无论那一种项目，思路都是要不停地往细处分解问题，把大问题变小，把虚问题变实。而创新是无止境的，使用六西格玛对服务的方方面面做了很多改进。

对每道工序、每个细节的理性解剖，为携程带来了高度的客户忠诚度。客户拨打携程的服务电话没有心理障碍，这便是携程最大的成功。

携程尝试的六西格玛项目“大多数”都获得了成功，指标一般会提高50%以上。按照携程的测算，这些项目仅2004年的直接效益就有几百万元。

平衡记分卡、六西格玛管理模式等精细化管理实践构成了携程企业的核心竞争力，也是其他仅从模式上效仿携程的后进者难以超越携程的根本原因。

旅游业作为一个传统行业，利润率已经相当稀薄，综合毛利率大多不足10%，进入门槛低，地域分割严重，个个省市县都有自己的旅游社，广告推广费用高企，门店的管理维持运营成本高昂。而携程企业在精细化管理等科学的管理模式的支持下，携程的业绩在旅游领域一路领先。在2000年携程公司成立之初，身处媒体中心北京的E龙在知名度上远远优于携程。正是在此后几年长跑中，携程运用平衡记分卡、六西格码等精细化管理，并培养了一大群认可如此模式的服务团队，携程在销售额及品牌认知度上都远远抛开E龙：同样定位旅游电子商务的e龙旅行网至今没有盈利，2005年的亏损额扩大到2004年的3倍，营收规模上落后于携程的差距不是缩小、而在扩大，在纳斯达克市值仅为3亿美元，是携程市值的五分之一。

同样引入精细化管理而获得成功的旅游企业还有如家连锁。如家与携程企业格局大不一样，如家是一家连锁企业，从2002年创建至今，如家连锁通过自建直营店和特许加盟方式建立起约200家分店（包括在建项目），遍及30个城市。该公司的营业额超过了1.3亿元，实现利润1600万元。当国内一般酒店客房的平均出租率只有50%左右的时候，如家的客房平均出租率一直保持在90%以上。如家连锁在规模不断扩大的同时用精密的标准化管理来保证服务质量。

在三年多的操作中，如家陆续总结出了16本厚厚的标准服务手册，有销售手册、服务手册（前台手册、客房手册、餐厅手册、安全手册、工程维护手册、礼仪手册）、硬件手册（硬件文字手册、硬件照片和图片手册）、人事管理手册、VI标准手册、开业手册、财务管理手册、英语服务指南等。形象标识、设施标准、服务流程以及各种规章制度都有必要做到全面统一。甚至于每一個动作眼神都能在相对应的手册里找到规范，如：店员应在10步以内对客人进行目光关注；在5步以内对客人问候；与客人说话，第一句话和最后一句话都是店员说的。手册的制订、编写及修正完善都由一个专门的品牌小组来进行，如家每半年会就16本标准手册的改进开一次会，保证标准适应经济型酒店市场的新变化。今年3月的会议上，仅就前台服务的标准，就收到近90条修改意见，最后有20多条被增加到新版标准当中去。硬件标准也是如是，书架要做多高，床头什么颜色，不是谁随口说的，都按照标准来；每过两三年，如家会请专家对这些标准做调整，调整以后，新的规定就又是标准了。除了做运营文件汇编，品牌小组还会监督执行，明察暗访考核300多项指标直接与店长的绩效挂钩。店长经常要对员工进行培训，以确保如家的标准化。

在精细化管理的的支持下，如家在经营形势极为低糜的酒店业中获得了骄人的业绩，它在在常规管理的基础，将常规管理引向深入，以最少的资源获取最大的企业总体效率。所以，精细化的科学管理是企业生存和发展的基础，是产生财富的源泉。

传统的旅游企业，由于体制的原因，管理都是松懈和粗放的，而这一点恰恰是导致旅游企业效益低下的根本原因。精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择。现在，旅游企业发展进入微利时代，靠传统生产要素、特殊历史条件所占据的优势已经不在，我们必须向管理要效益，旅游企业需要精细化管理。

参考文献:

[1]汪中求:《精细化管理》,2005.5

[2]马蕾:《东方企业家:如家的加法和减法》，2006.6

[3]程苓峰:《携程入侵传统旅游业 互联网改变行业规则》，2006.5

企业精细化管理的心得体会 篇9

以下资料由谷唐企业管理咨询有限公司整理提供

如今，人人都在说精细化管理，企业都想导入精细化管理，精细化管理到底怎样，听听一个家具企业内部实施精细化管理的员工所谈所想：

“少了一枚铁钉，掉了一只马掌；掉了一只马掌，丢了一匹战马；丢了一匹战马，败了一场战役；败了一场战役，丢了一个国家。”这是发生在英国查理三世的故事。一个国家尚能因少了一枚铁钉易主，一个企业的管理怎能不从细节入手？精细化管理已成为企业持续健康发展的关键所在。

如何做好企业的精细化管理工作，首先要求各部门从自身工作职责出发实施精细化管理。作为家具企业的一名仓库，我将结合该部门的实际工作情况浅谈我对精细化管理的认识。

第一，我认为应该推进制度建设，这也是精细化操作的具体体现，是实现精细化管理的前提条件。仓库部涉及到库存、入库、出库、采购、原材料、定期盘点多方面的管理。该部门自成立已针对各个不同领域有了一整套完善的管理制度，自精细化管理项目导入以来，据实际工作情况不断总结、梳理和完善原有的置放标准、规定和流程等等，使仓库部门的的运作更加正规化、规范化和标准化。

第二，在有了精细化管理操作的前提下，精细化的控制即体现在注重流程化管理，这是实现精细化管理的关键所在。它要求业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运作失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。正如入库、出库、采购、盘算的过程中各个环节环环相扣又相互监督。

第三，严格内部考核，强化细节管理。这是实现精细化管理的有力保证。有制度不抓落实，会使制度流于形式，建立与之相配套的内部综合考核管理制度，对仓库管理部各分工做到严格、细致、及时的监督，并通过狠抓考核，实行责任追究，才能使各项制度和办法落到实处。

第四，创新观念是推进精细化管理的必然途径。该部门在顺利开展日常工作的同时，2011年企业又引进新设备、新技术，在保证服务质量的同时达到了节能降耗的目的。企业食堂也自2010年开设了小炒业务,丰富了职工的用餐需求。

企业精细化管理的心得体会 篇10

我们管理部门不要老是认为货出不来、品质有问题，就是生产部门、车间、工人没做好，而对于自己这一块的问题：生产的计划，物料的控制等等，却从来不检讨。这样不能解决问题。我们首先要从自己的角度来思考问题、发现问题。生产管理=生产+管理

我们把“生产管理”拆开来看，是两个词：生产、管理。

从“管理”的角度看，最明显、最直接的问题就是我们企业管理人员的动作非常之少。这是不容否认的。

生产管理上的生产动作往往是没法少的，少了一个东西产品就做不出来。而管理动作少了，却容易被我们所忽视。企业大量的生产问题从哪里产生？就是从管理动作少之又少产生的。

很多企业的“生产管理”几乎只有“生产”，没有“管理”：业务部接到订单就甩给生产部门，什么时候生产？怎么生产？甚至买物料、催物料都是生产部门 自己的事。生产部门不知道要做的东西仓库究竟有没有物料；下一个车间不知道上个车间的东西什么时候能给到自己；正在生产的东西究竟什么时候要出货，究竟是 哪个订单的，这些问题，生产部门往往都搞不清楚，也没有人管。企业要么就没有计划部，要么就形同虚设，没有起到真正的管理作用。总之，有“生产”，无“管 理”。我们明白了这一点，就不会只是抱怨车间、工人，就会在增加管理动作上用力，这样才能真正解决问题，这是做工厂管理变革的基本思路和成功经验。产前增加管理动作，解决管理疑难 那么，我们主要需增加了哪些管理动作呢？

增加的管理动作有：订单评审、交期分解、主生产计划、主计划排查、月计划、月排查、周计划、周排查、日计划、日排查、生产协调会、车间对单会、工序 对单会、车间看板等，这些都是管理动作。像订单评审、交期分解、主计划、月计划、周计划、日计划、月排查、周排查、日排查，这些都是生产前管理人员要做的 动作，主要是计划部这个管理部门要做的动作。

这些大量的管理动作贯穿了一个指导思想：将管理的重心从产中提到产前。这是管理部门在自己身上用力的招。这样出招，的确管用。

要提高生产效率，我们靠增加生产管理的管理动作：增加管理动作的数量、增加管理动作的频率。因为管理动作没有一定的频率也是没有用的。产中增加管理动作，解决管理疑难

除了产前需做大量的管理动作外，产中还需要实施许多的管理动作，比如生产协调会、车间对单、工序对单、车间看板管理、异常快速处理，这些都是生产过程中的管理动作，绝大部分也是管理部门牵头或参与的。总之，只有在生产过程中增加管理动作，生产才会顺畅和高效。

生产完成后，我们还要通过增加考核、PK、稽查等管理动作来对一天的生产活动进行总结。大量的管理动作的增加才会带来生产的高效。

说我们的企业中没有管理是假话，说我们的企业管理人员一天到晚没有干活是假话。他们很忙很累，但那是救火式的累。没出问题什么事都没有，一出问题就上串下跳。我们必须把救火式的累，变成消防式的累。这样才会累而有效，甚至有效而不累。

所以，工厂管理思想很简单：遇到生产管理的问题，管理部门要多从自己的角度检讨，从增加自己的管理动作出发，服务好生产，而不要总是去抱怨车间。

企业精细化管理的心得体会 篇11

精细化管理是一种理念，一种文化。它是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。

【关键词】精细化管理；企业物资管理；应用

引言

精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。

物资管理的目的是，通过对物资进行有效管理，以降低企业生产成本，加速资金周转，进而促进企物资管理企业盈利，提升企业的市场竞争能力。企业的物资管理，包括物资计划制订、物资采购、物资使用和物资储备等几个重要环节，这些环节环环相扣、相互影响，任何一个环节出现问题，都将对企业的物资供应链造成不良影响。因此，在市场异常活跃的今天，物资管理已不能用“计划”“配额”“定量”等几个简单概念进行诠释， 它已经成为现代企业管理的重要组成部分，成为企业成本控制的利器，成为企业生产经营正常运作的重要保证，成为企业发展与壮大的重要基础。

1.精细化管理的意义

精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。在实施精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。

2.国有施工企业对精细化中物资管理的要求

国有大型施工企业随着全球经济一体化及信息网络化的快速发展，正逐步摆脱原有传统管理模式，实现物资管理的网络化、信息化、规范化、集约化，架构全新的管理模式，科学合理地降低工程成本，培育新的利润增长点，打造差异优势，提升企业核心竞争力，多层次全方位强化自身体系建设。 “抓铁有痕、踏石留印”的深入开展以成本管理为核心的工程项目精细化管理工作，管理策划集中进行、限价集中管理、物资集中采购配送、合同集中管理、健全完善企业合格供应商名录、全面推广应用中国中铁工程项目成本管理信息系统、业务流程集中制定、督导检查集中进行。增强公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向后台管控转变，提高项目运行质量[1]。

2.1做好项目前期进场策划和市场调查

物资管理人员首先要了解工程概况，对工程中使用的物资做数量、规格型号统计、调查， 确定采购方式，落实本项目所需的周转材料的品种、数量及配置方式，根据市场调查编制各物资的招标采购策划。

2.2规范招标文件和招标程序

精细化管理要求采购集约化、网络化、信息化，中国中铁公司已健全了网络采购招标平台，大宗材料全部实现了网络平台招标、开标，项目部层面只需要按照工程部提供的大宗材料的名称、规格、数量，技术参数，提交公司系统部门，进行统一的网络平台招标、开标，做到公开、公平、公正，减少中间商流通过程，达到降低工程成本的目的[2]。

2.3合同集中管理

精细化管理对合同做统一范本，公司的合同条款一致，并且对合同的数量、支付方式做出量化要求，前台管理过程使用，后台管理整个合同的运行状况。避免出现了不同版本、不同支付条款以及损害公司利益的条款。

2.4物资使用过程管控

物资使用是物理管理的一个重要环节，在精细化管理模式下，对物资使用要求非常严格，一方面要实行，先算后干，要根据实际运用情况来制定计划，按照计划进行采购，从而降低库存率；另一方面要采管分离，采购现在使用阿里巴巴平台和鲁班电子商务平台，降低采购单价，严把进货关，杜绝不合格的产品流入施工现场，合理安排一般材料的库存量。材料发放采用项目经理负责制，避免浪费，控制成本 。每月底对库存量进行仔细的盘点，对盘盈和盘亏找出原因，及时调整[3]。

2.5切实做好物资成本的分析

精细化管理模式下，要求项目运行前必须做好成本分析工作。为了更好地降低物资成本，企业就必须做好预算工作，根据项目运行需求制定物资购买计划，同时，要改变以前粗放的管理态度，强调执行力，搞清楚工程的盈亏点，不能亏损了还是一笔糊涂账。在传统管理模式下，以往物资的消耗金额占到工程中标金额的50%左右，现在通过物资计划、物资采购、物资储备、物资发放的精细化管理，减少施工过程中物资浪费、库存积压，以达到降低物资消耗成本的目的[4]。

2.6加强人员的培养和教育

在企业物资精细化管理中，管理人员专业水平、能力的高低直接关系到了管理效率和质量。精细化管理模式下，对物资管理人员要求非常高，不仅要求物资管理人员具备专业的管理能力，同时还必须具备熟练的计算机操作能力，能够满足网络平台操作的需要。作为企业，在招聘物资管理人员是，要求物资管理具有相当的学历，不定期对物资管理人员进行业务培训，更新管理思想和理念，提高系统操作平台水平，落实每一项业务计划，完成降低采购成本、降低库存率、减少材料使用中的浪费，达到降低工程物资成本，帮助项目实现盈利目标。

3.结语

综上所述，精细化管理作为一种新理念，它的出现为企业的发展带来了更大的机遇。在企业物资管理中，应用精细化管理，可以更好优化物资使用率，将物资管理责任落实到实处，从而降低企业生产成本，提高企业市场竞争力。而企业要想在物资管理中有效地开展精细化管理，就必须制定明确的物资管理计划，加强物资管理人员的教育，落实精细化的管理制度，加强物资使用的管理，对物资进行全方面的管理，从而促进企业的更好发展。

参考文献：

[1]韩同银，马涛. 施工企业物资的精细化管理[J]. 铁道工程学报，2006，08：99-102.

[2]石彦昌. 供应链管理在施工企业物资管理中的应用探讨[J]. 石家庄铁路职业技术学院学报，2010，04：76-78.

[3]尹鹏飞. 供应链管理在施工企业物资管理中的应用[J]. 中国铁路，2009，04：62-64.

企业精细化管理的心得体会 篇12

一、精细化管理实施的现状分析

1.各级人员对精细化管理认识浅薄。受传统式粗放思想禁锢, 企业内人员, 不管是处于尖端管理阶层, 还是处于底部执行阶层, 对于精细化管理的思想认识不到位, 主要表现在两方面:一是在管理企业人员时, 意识上没有精细化理念, 虽然知道应该怎么做, 但不认同这种理念, 总感觉以前的作风更适合、更顺手, 根本不实施精细化管理;二是在管理时, 管理者有意识要进行改革, 但因为对精细化管理认识不够透彻, 只能在某些事上实行做小做细, 不能全部实行, 此时的管理介于粗放式和精细化之间, 贯彻不够透彻。

2.对于精细化管理没有成文的标准供大家参照。企业能够存在是因为有客户, 而客户需要企业是因为企业可以为客户提供服务, 以满足客户的需求。但在企业为客户提供服务时, 如何以最小的成本为客户创造最大的价值, 是管理者应该慎重考虑的问题。既不浪费企业资源, 又能恰好达到客户要求, 是企业共同的目标。这时, 精细化管理如果能很好地推行, 就会很接近这一目标。精细化管理要求分工细致, 每个人的任务明确化、具体化, 并且需要把不同阶层人员的任务用具体成文的标准规范进行阐述。而刚推行精细化管理的企业大都未能立即制定良好的规范, 致使推行过程中主观性太大, 执行力较差, 资源浪费现象严重。

二、改善精细化管理现状的措施

1.扩大影响, 务必使精细化管理深入人心。企业管理的主体是人, 因此无论哪种管理模式, 都不能忽视对人的管理。对于领导阶层, 务必要发挥自身的职能, 从自身做起, 时时刻刻按照精细化管理的标准, 落实各项制度, 确保企业正常运转。同时要领导各部门协调工作, 把企业员工的创造力、积极性进行最大程度的调动, 从而保证企业目标和计划的有效实现。对于各基层人员, 认真执行企业各项制度, 完整无误地完成工作, 尽到自己的职责, 也是使企业实现最大价值的重要因素。

2.制定规范, 明确各类人员的具体任务。企业良好的发展与健全的体制密切相关, 而健全的体制必定要有明确的规范进行约束。因此建立各项规章制度, 明确各类人员应尽责任, 才能更好地践行精细化管理的理念。同时规范还应规定得细致, 并且与企业自身特点相符合, 以确保精细化管理准确实施。

3.定期监察, 确保精细化管理真正推行。良好的执行力可以确保企业拥有强劲的战斗力和竞争力。因此随时监督检查精细化管理的执行情况, 才能发挥好制度的威慑力, 确保员工不折不扣地遵循和执行每项制度, 同时提高员工的执行意识, 确保各部门圆满完成各项任务, 使企业实现最大价值。

三、结语

精细化管理心得体会 篇13

企业文化是发展的内推力，精细化管理是法宝，强执行力是行动的保证，善待员工是发展的动力，敬业成为一种习惯，这就是我们通风队管理的趋势。

推行精细化管理，需要遵循三大原则：1，注重细节；2，立足专业；3，科学量化。只有做到这三点，才能使精细化管理落实到位。精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，它是一种先进的管理文化和管理方式，要求强调管理工作要做到制度化、格式化、程序化、强调执行力。敏捷思维，做细求精

一是加强民主管理，构建和谐的法制环境。首先建立健全科学的制度体系，形成有效的构建和谐工作机制，同时强化民主管理机制，落实职工知情权、参与权、监督权。

二是坚持第一要务，构建和谐的发展环境。本队经常参加职工技术知识比赛、劳动竞赛、合理化建议等岗位建功立业活动，加强安全生产，构建和谐的安全环境。坚持以人为本和从严管理原则，坚定不移地落实安全生产职业卫生防护措施，改善劳动安全设施和劳动保护条件。

三是真情关爱职工，构建和谐的人文环境。以安全文化建设为载体，营造浓厚的安全生产氛围，提高职工安全生产意识，规范职工安全生产行为。按照 “一切事故都是可以预防的，意识指导行动，细节决定成败”的安全理念，通过积极探索，推陈出新，初步形成了一套职工喜闻乐见，富于特色的安全文化建设体系。其中，有完善规范的各项安全管理制度和安全管理程序；有程序化的班前会、班前安全宣誓、每日一题、安全学习、每周一次的素质学习、全家福宣传等，从而形成了以安全文化建设为载体，党政工团齐抓共管安全工作的良好局面，提高了职工安全意识，养成了良好的安全行为习惯，为矿实现安全生产目标奠定了坚实的思想基础。该公司把企业建设成为人际关系融洽、充满友爱、精诚团结、蓬勃向上的和谐企业，是构建和谐企业的重要内容。构建和谐企业过程中，坚持加强企业文化建设，营造了尊重人、理解人、关心人、爱护人的和谐氛围。

四是创建文明的安全生产环境。不论是井下还是地面，处处都能目睹醒目的安全告示和标语，给安全软环境建设奠定了憨实的基础，区队利用每周一安全隐患排查，排查个别工种的安全隐患工作做的是否到位，管理人员对安全生产和文明生产进行一次大检查，并实行区域包干制度，对达不到文明要求的工种将予以警告或处罚。近段时间，我队全面落实企业安全生产主体责任，切实把监督责任和现场管理责任，层层落实到班组和井下各个工作岗位。以落实各级安全生产责任、强化现场管理为重点，以规范干部职工安全生产行为为途径，以安全质量标准化建设为手段，切实加强矿井基础管理工作，严格执行安全生产责任制考核制度、领导及管理人员跟班制度、隐患排查制度、安全质量标准化考核奖惩制度、采掘头面开竣工验收制度等，使矿井安全工作形成了规范化，程序化的管理模式。

五是强化党员干部作风。各个领导处处以身作则，带头执行矿各项管理制度，造就了一支纪律严明，作风过硬的干部职工队伍，从而在矿上下形成了一个政通人和的安全生产良好环境。矿积极倡导和践行“团结、务实、学习、创新”的企业精神，认真落实《各级安全生产责任制》，强化责任追究，严格执行国家安全生产监督管理总局《关于煤矿负责人和生产经营管理人员下井带班的指导意见》，切实把安全生产监督管理工作落到实处。

精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。服务精细化管理是以最经济的管理方式获取最大的效益，达到企业可持续发展为目的的管理方式。要求服务管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，那么我们做的每一项工作都是精品。精心是态度，精细是过程，精品是成绩。精细化管理在服务中 “用心服务，真心服务”的工作思想是在管理中的具体体现，其目的就是把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心的做好。

作为煤炭企业，内部管理上不同程度的存在着人浮于事，职责不清，效率低下，人力、物力浪费严重等问题，井下环境受到自然地质条件的影响和制约，矿压、瓦斯、煤尘、矿井水等对安全生产构成了极大的威胁，外部市场随着国民经济的发展，行业竞争将日益加剧。不难看出，凡是管理先进、安全形势稳定、生产效率较高的矿井，都是企业管理规范、精细的矿井，因此，对于没有相对优势的煤炭企业，如何在竞争中取胜，是煤炭企业面临的最为突出的问题。因此，提高管理水平、增强核心竞争力、打造一流的煤炭企业，推进精细化管理是最有效、最根本的途径。红卫煤业矿班子成员因意识到精细化管理的重要性，正在有条不絮地推动着精细化管理。

一流的企业靠文化,二流的企业靠管理,三流的企业靠管人.目前,以精细化管理为载体的煤矿企业文化建设正逐步推而广之,并被越来越多的煤矿企业所认可。

精细化管理是增强企业核心竞争力，使企业最终做强做大的基础工作。精细化管理也是一种文化，它能否在煤矿企业落地生根，主要取决于有没有适合其生长的文化土壤。因此，煤矿企业的党政一把手要做精细化管理的倡导者，要加强宣传引导，为精细化管理的发展创造有利的舆论空间和舆论氛围，要把精细化管理变成一种安全作风、一种安全行为、一场安全磁场，让煤矿精细化管理，促进安全生产良性运转，使煤矿多一份温馨、多一份平安和谐的氛围！