卓有成效的管理者心得

卓有成效的管理者心得（精选8篇）

卓有成效的管理者心得 篇1

1、工作有成效，在于正确的步骤，不在于学历和智商。

2、只有对组织真正有贡献，才算有效。

3、把事情做对，而不是做对的事情。

4、知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否有所成效。

5、如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献责任，因而能实质地影

响该组织经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。

6、衡量知识工作主要应看其结果，而不是看结构大小和工作繁简。

7、计划、组织、整合、激励和考核。

1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。

2、管理者往往被迫于“日常运行”，除非他们敢于采取行动来改变周围一切。

3、使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个组织之中。

4、最后，管理者身处一个组织内部，受到组织的局限。

5、一个项目，人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近完美，就越有存在的理由，而组织存在的唯一理由，就是为外部提供良好的服务。

6、组织中的地位越高，他的注意力就越容易为内部的问题和挑战所困，而不能看到外部的情况。

7、应该能察觉变化的趋势，而不是仅仅依靠数据说话。

8、若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。

9、所谓有效性就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。

10、有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。

11、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方，他们所能控制的时间非常有限，他们

会系统地工作来善用这有限的时间。

12、有效的管理者重视对外界的贡献，别人期望我做出什么成果？

13、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同时的长处，下属的长处。

14、有效的管理者集中精力于少数重要的领域，要事第一，重要的事先做，不重要的事

放一放，否则一事无成。

15、最后，有效的管理者必须善于做有效的决策，他们知道一项有效的决策，总是在不

同意见讨论的基础上做出的的判断，他绝不会是一致意见的产物。

掌握自己的时间

1、记录时间

2、管理时间

3、统一安排时间

1、制约经济增长与经济活动的，并不是资金的供给不足，而是对资金的需求不大。

2、另外一个是人才。

3、时间更是无法把控，有效的管理者与其他人最大的区别就是他们非常珍惜自己的时间。

4、做事需要连接性，不能半途而废，否则就是从头再来。

5、影响别人的谈话，需要一个小时以上，建立良好的人际关系，就需要更多的时间。

6、人事决定需要非常慎重，先初步判断，等几天，再做决定，反复进行！

如何有效的利用时间

1、记录其时间耗用的实际情形，先记后做，每月检讨；

2、系统的时间管理

3、无谓事情去除，判断标准有无贡献。

4、有些事可以别人代做，自己的事必须自己做。

5、管理者注意不要浪费别人的时间，问一下下属哪些事情是浪费时间的，开会前准备好资

料，只请相关人员，集中解决主要问题。

6、大胆减少自己不必要的工作，减少无谓的工作，绝对无损于有效性。

7、管理不善不仅会浪费大家的时间，更重要的是浪费主管自己的时间。

8、找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，同样的危机绝不能出现第二次，同一

个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。

9、管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事情，那是凡是可能发生的危机都

早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。

10、同理，一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织，在这样的组

织里，在这样的组织里，所谓引人注目的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈的处理过去的问题。

11、人员过多，也常造成时间的浪费。工作时间的十分之一花在处理所谓人际关系问题

上，说明人员多了。

12、另一个浪费时间的原因，是组织不健全，其表现就是会议太多。会议时间占四分之

一以上，那一定是一个浪费时间的不健全组织。

13、最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全，加强信息共享，统一安排可以自由

支配的时间。

14、会议不要超过一个半小时，也不能低于一个小时，除了主席和另一半否则不接电话。

15、把零碎的时间集中起来处理事情，处理重大事务必须利用整块时间，整块时间设计

在90分钟之内。

16、人们以为可以晚上加班，因此反倒没有抓紧白天的工作时间。

17、对时间的控制与管理不能一劳永逸，他们要持续不断的做时间记录，定期对这些记

录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

18、有一位极有效的主管，身边经常带着两张这样的完成期限表。一张是有关紧急事情的，一张是做起来自己并无兴趣但却非做不可的，每次在发现完成时间比预定期限落后时，他就警觉到可支配时间已有溜走的迹象了。

1、自己的工作包括工作内容、工作水准、及其影响。

2、自己与他人的关系，包括上司、同事、下属。

3、各项管理手段的运用，例如会议和报告。不要只重视勤奋，但忽略成果。

4、直接成果：树立新的价值观及时对这些价值观的重新确认。

5、培养与开发明天所需要的人才。

6、我的利润；我们的价值观；培养人才

1、你所做的工作必须对别人有贡献。

2、生活亲近，工作严肃，不能相互哄骗。

3、互相沟通，团队合作，自我发展，培养他人。

4、互相沟通，从下而上听取意见。

5、组织中要加强横向沟通，促成团队合作，以任务中心，各负其责，相互沟通，共同完成任务。

6、建立人事档案。（建立、培训、档案、奖惩、升迁等等）

7、个人能否有所发展，在很大程度上看你是否有贡献？

8、重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。

9、会议三要素，目的、要求和达成的贡献。必须紧紧围绕主题，不能听一家之言，激发全

体思想，最后在回到主题，形成结论。

10、重视贡献就是重视有效性。

11、建立有效的组织结构，形成高效的运作机制，成立有效的监督机制，完善公司的发

展规划。

12、善用别人的长处，缺点不让他发生，因为他是不可改变的。

13、我们坚持因事用人而非因人设事。

14、在工作中因保持距离，否则容易丢失威慑力，除了生活以外。

怎样才不致陷入因人设事的陷阱

1、卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任，尤其是靠气质胜任的职位，一

个职位先后有两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法担任的职位，这个职位必须重新设计，让平凡的人做出不平凡的事才是好组织。

2、职位的要求要严格，涵盖要广，要发挥各自长处，接受挑战，才能有所热情。

3、用人时，应考虑该人能做什么而不是考虑该为他设计什么职位，见人这所长和用人之所

长。

4、考评办法：

1、哪方面工作他确实做得很好？

2、因此，哪些方面可以做得更好；

3、为

了充分发挥他的长处，还应该再学习或获得哪些知识？

4、如果我有子女，愿意在他的指挥下工作吗？

5、正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事，所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制，有这种缺点的人，没有资格做管理者。

6、用人之长的同时，必须容忍之所短。

7、少不了某人其原因不外三点：

1、某人其实不行，不过是管理者没有对他苛刻要求而已；

2、管理者本人能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司；

3、本来潜伏着严重的问题，因为误用了某人的才干而将该项问题掩盖住了；

8、总之，只有经得起绩效考核的人，才是可以提升的人，这是一条用人的铁律。发过来，对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情的调离，这是管理者的责任。

9、任何一项人事任命都是一个赌注，但是只要能抓住某人的长处是什么，这至少是一个合理的赌注。

10、用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

如何管理上司

1、发现上司的长处；

2、上司对下属能做些什么

3、对上司的谈话技巧

充分发挥自己的长处

1、充分发挥自己的长处，按照自己的个性做事；

2、有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上；

3、找出能起带头作用的人才

4、管理者的任务，在于运用每一个人的才干

第五章要事优先

1、坚持重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事，用整块时间；

2、不要低估完成一件事情所需要的时间

3、不要想着赶工、加班，应按部就班，稳定前进；

4、不用同时做好几件事情，做好一件做下一件，而不是做了一半再做另一半

5、不要做过去没有价值的工作；应该时刻检讨，修正之前的计划或者废除原先的条款；

6、有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原来有的业务，这对控制组织的膨胀是非常必要的，膨胀如不加以控制，组织就会变得涣散，难以管理，社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。

7、一项新的计划必须准备许多克服困难的办法，否则将容易失败。

8、聘用新人提任新的工作是非常危险的，最好用已知人员，或者将新人安排在成熟的岗位上；

9、出新必须推陈，在顶峰就有新的意识

10、要执行的计划必须立即执行，否则一拖再拖必将失败，先实行再修正，再不行就废除，拖延必将产生隐患或者被别人占了先机；

11、重将来而不重过去；

12、重视机会，不能只看到困难；

13、选择自己的方向，不盲从

14、目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

决策的要素

1、一项决策如果不付出行动，就称不上是真正的决策。最多是一种良好的意愿，也就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，力求简单。

2、一个企业需要有一个统一方向和一个管制中心，需要有责权的高层管理，也需要积极进

取和干练的业务经理，他们应该有选择其经营方法的自由，应该有确切的责任和履行其责任的职权，应有足以使他们发挥所长的范围，应该使他们的成就得到应得的鼓励。

3、决策不是适应当时临时的需要，而是战略性的考虑。

4、决策的五要素：

5、要确定问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才

能解决；

6、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应该找出问题的边界条件

7、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再思考必

要的妥协，适应及让步事项；以期该决策能被接受；

8、决策方案要同时兼顾执行的措施，让决策变成可以贯彻的行动；

9、在执行过程中要重视反馈，以印证决策正确性和有效性；

10、问题经常和例外的区分：第一类，是真正经常性的问题，发生的个别问题只是一种

表面现象；第二类，问题在特殊情况下偶然性，但实质是经常性问题；第三类，真正偶然的特殊事件；第四类；首次出现的经常性事件；

11、除了上述第三类之外，其余三类均需要一种经常性的解决方法；换言之，需要制定

一种规则，一个政策或一种原则。一是有了正确的原则，一切类似的问题解决起来易如反掌；换句话说，问题再度发生，即可根据原则去解决，只有第三类才必须个别对付，没有原则可循；

12、几种认识问题的错误：

1、误将经常性问题当做一连串偶发问题；

2、误将真正的新

问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则；

3、对某些根本性的问题的界定似是而非；

4、只看到问题的部分，没有看到问题的全貌；

13、有效的管理者实际上没有太多决策的必要，他既然已经设计了一套规则和政策来解

决经常性问题，就可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题，同样的道理，一位管理者如果天天要做决策时时要做决策，那恰恰说明他是个懒散和无效的人；

14、一个有效的决策者，第一步总是先以高层次的观念和方法去寻求解决的方法；

15、决策的第二要素，在于确定了解决策应遵循的规范，边界条件说明的越清楚和越精

细，则据以做出的决策越有效，越能解决需要解决的问题；

16、决策的第三要素，是研究正确的决策是什么，而不是研究能为人接受的决策是什么

17、决策的第四个要素，是化决策为行动，决策行动还必须与执行人员的能力相适应，尤其是为推行某一项决策，执行人是必须改变其行为习惯和态度时，化决策为行动更是最重要的考虑。

18、在这种情况下，不但行动责任明确指定，执行人员必须确有能力，同时绩效的衡量

及标准和有关激励制度，也需要配合改变；否则，工作人员就会困于情绪的冲突之中，19、决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预

期的成果做实际的印证。

20、经验告诉我们，报告式沟通不一定靠得住，必须亲自检查。

第7章 有效的决策

1、有效的决策，常自多种不同而且互相冲突的见解中产生，常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。

2、做决策应该从自己的见解出发。

3、经得起验证的假设才值得我们重视，经不起验证者，就只有放弃了。

4、如何在决策前作出判断，基于决策前这个问题的反馈。

5、制定若干个不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。

6、管理者的决策不是从众口一词中得出来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从

不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一原则。

7、正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上，多去听不同意见，甚至去激

发不同意见。

8、为什么需要反面意见：

1、唯有反面意见，才能保护决策者不知沦为组织的俘虏。在一

个组织中，所有人都必有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策能对自己有利。唯一能突破这一陷阱，使决策者不致成为某方面的俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。

2、反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。决策时只有一种方案，别无其他选择，那与赌博何异？只有一种方案，失败的机会必高。也许是这决策打从开始就错了，也许是其后因情况变化而使决策错了，如果在决策过程中原有若干方案可供选择，则决策者进可攻退可守，有多方思考和比较的余地。反之，舍此以外别无他途，决策人在遇到该决策行不通的时候，就只有背水一战了。

3、最后第三理由，是反面意见可以激发想象力。我们需要想象力，因为缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解。

9、有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”，其他行动方向均为“非”。他也绝不坚持

己见，以自己为“是”，以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同意见。

10、什么时候需要决策？如果继续保持成规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。

遇有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。

11、决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。即使问题

颇为恼人，但问题并不重要，也不致有什么严重后果，我们也没有改变的必要。

12、做决策的原则：

1、如果利益远大于成本及风险，就该行动；行动或不行动，切忌

只做一半或折中。

13、电脑只能处理硬原则性的规则。

第八章 管理者必须卓有成效

这章主要是对前面七章的总结。

卓有成效的管理者心得 篇2

译者:齐思贤

出版社:东方出版社

人为什么要工作:人不仅在精神及心理层面上需要工作, 而且每个人通常也都会想做一些事情。经验也告诉我们, 一个人所擅长的事, 通常就是他想要做的事, 而自我能力的展现更是人们工作意愿的基础。

做自己擅长的工作:一个人的个性早在进入职场前就已决定。所以, 一个人会有什么样的表现, 就如同一个人会擅长或不擅长什么一样, 都是“天生的”。这一点虽然可以调整, 但却无法改变。因此, 如果一个人是去做他擅长的事, 他就会有所成就。同理, 一个人若能展现应有的行事作风, 也会有所表现。

德鲁克认为, 管理者想要产生成效, 至少需要五种训练。第一, 卓有成效的管理者应该知道如何分配时间。他们会善用本身能够掌握的少许时间, 有系统地工作。第二, 卓有成效的管理者专注于外在的贡献。第三, 卓有成效的管理者尽量发挥自己的长处。第四, 卓有成效的管理者会锁定少数几个主战场, 并在这些领域中, 用优异的表现带来卓越的成效。他们也会强迫自己定出先后次序, 并坚持到底。第五, 卓有成效的管理者会作出最有效的决策。

本书分为14个章节, 第1章“自我的成长”, 主要介绍了人为什么要工作, 自我成长的首要课题, 自我更新的快捷方式等内容;第2章“成效”, 讲拿出成效, 其余免谈, 卓有成效的管理者的共同点, 让产品来决定方法等知识;第3章“贡献”, 介绍人际关系四要件, 如何产生贡献, 雄心与愚蠢在一线之间等主要内容;第4章“长处”, 主要介绍找到自己的长处, 把时间花在自己的长处上, 要合作还是单打独斗等;第5章“事业”, 介绍因选择带来的困扰, 强迫自己有所变化等内容;第6章“知识工作者”, 讲了知识工作者的责任特性, 利用组织实现自我, 当专长遇到专业等;第7章“创业精神”, 创业精神不是人格特质, 万事俱备才行动的人是庸才, “变化”与“流行”的差别, 创新者的思考方法等内容;第8章“团队精神”, 主要介绍组织成功的必经之路, 横向的沟通等;第9章“沟通”, 主要讲上司要注意自己的言行, 沟通的成立要件, 以目标管理促进沟通等内容;第10章“领导”, 介绍了“问是非”与“问立场”, 信任领导你的人等;第11章“决策”, 讲了决策的第一个问题, 决策最常犯的错误等;第12章“优先级”, 介绍了判定管理者水平的秘诀, 做大事的秘诀等主要内容;第13章“时间”, 讲了时间管理的偏方, 记录时间的方法, 定量时间等;第14章“人生的第二春”, 讲了职业生涯极限的自知, 开创人生第二春的方法等主要知识。

甄选“卓有成效的管理者” 篇3

按照德鲁克的观点，管理者是否“卓有成效”，是由管理者的“思维方式”所决定的。“思维方式”是在日常的工作实践中逐渐形成的，并非天生的遗传基因。它本质上是一种思考问题的习惯，进而形成工作中处理问题的习惯与管理习惯。按照德鲁克的论述，管理者的有效性似乎跟他的学历、勤奋程度、性格与忠诚度等因素无直接关系，而与“能否”取得成果有直接关联，善取成果与善取业绩的“特性”与“素质”往往是由艰苦的经历与阅历炼成的，有能力的干部都是经过一线“炮火”的出生入死，都是在基层艰苦与平凡的工作中磨砺出来的。从这个意义上说，在一个可比较的大组织内，持续的经营数据与经营绩效是检验管理者“是否有效”的唯一证据，而除此之外的表现积极、忠诚与勤奋、附庸高雅的“学历”等，都不能作为是否“卓有成效”的关键检验指标。

根据笔者长期的企业管理经验，认为甄选“卓有成效的管理者”，要把握三个关键点：

第一，疑人不用，用人不疑——从成熟事业中，甄选新事业的操盘手。

很多企业在快速发展中，会周期性的遇到新事业与新市场操盘手“人选”的瓶颈，出现周期性的人才短缺与“骨质疏松”。

一个重要原因，是决策者缺少事业发展与组织成长的统一思考，缺乏系统的干部培养与选拔的规划。按照笔者管理的经验，成熟事业的“老干部”与“新苗子”应是新事业操盘手选择的主要来源，新市场的开拓应从老市场经营成功的年轻干部中选拔。这就要求在老事业与老市场的经营过程中，决策者始终应将观察、甄选与培养干部，作为从事老事业的一项重要工作，通过分析业绩经历，验证其经营的有效性；通过研究其成长经历，破译其“思维方式”的有效性。只有平时重视细节考察、业绩与成果考察，决策者才能在新事业发展的关键时刻与转折时刻，自信的做到“疑人不用，用人不疑”。

从“老事业”中选拔“新事业”，管理者至少有三点依据：一是新人在老事业中的阅历，充分考验了其经营能力；二是老事业往往是个庞大的体系，在大体系成长起来的新干部，往往具有大型组织的人事感觉，在带队伍方面往往具备一定的人气与影响力；三是新事业操盘手的人选，应是较为苛刻的，选择本身就充满着冒险性，新人选拔的关键是，综合能力与平衡能力，既要具有业绩的拓展力与冲击力，又要具备带队的组织平衡感，这两大指标的比例与可变柔性，将决定新干部的“整体有效性”，或称“有效性指数”。

B企业是国内大型的工业品制造商，过去的市场主要集中在珠三角与长三角及周边地区，但随着中国中西部市场逐渐成熟，公司欲分步骤分阶段开拓中西部市场，在选择河南省区经理和湖北省区经理的过程中，营销总监面临着多种选择；是选择空降兵哪？还是选择内部提拔哪？是侧重业务性人才哪？还是侧重管理性人才哪？是看重活力与激情哪？还是看重决策力与执行力哪？经过思考，营销总监与人力资源部经理与销售部经理反复交换了意见，系统研究了近两年来在老市场区域内，各位经理的业绩、队伍成长、内部管理与客户维护等诸多因素，最后选拔出了两位经得起业绩与管理检验的年轻经理，这两位新人虽然年龄偏轻，但经过了近两年的业绩检验，在众多候选者中，他俩的业绩增幅虽然不是最大最快，但增长的连续性与稳定性较强，他俩所带的团队稳定性与成长性也最好。新经理上任一年，的确不负众望，他俩在做业绩与带队伍两个方面，均创造了较为优异的业绩与成果。这为企业持续的开发新市场新区域，积累了一定的经验。

第二，疑人要用，用人要疑——重视过程管理，理性甄选。

“新人”走进新事业的前期过程尤为重要，此时的决策者，应将过程考核与过程培养有机的结合起来，在引导中考核、考察与考验，在考察中引导、培养、培训。新干部是否能适应新市场与新事业，前期考查、调整与引导是否得力，往往是甄选“能否成功”的分水岭。在实践中，可能会出现两个极端的现象，一种可能，新干部上任，三把火一烧，很快适应新环境与新事业，成绩立竿见影；另一种可能，新干部开局不利，业绩与组织很快都陷入困境。

此时的决策者，应及时引导新干部，首先是树立信心，其次是调整经营策略，合理配置资源，探索出新的盈利模式，尽快取得业绩。如果引导及时得力，“新人”可能会及时走出困境，从职业化用人的理性思路来看，就是“疑人要用，用人要疑”。

当然，过程管理也不是万能的，有效性的“柔性”可能需要时间的跨度，但是现实是残酷的，经营的周期局限将不得不淘汰新事业“无效的”操盘手。因此，前期的过程考核与引导，应是对“早期任命”的有效弥补。睿智的决策者，应既重视“早期算命”，又要重视过程考核与前期引导。建立过程考核与引导机制，需要企业不断提高自身职业化与专业化的管理意识与机制平台。

C企业是一家生产黄酒的国内知名企业，新市场的发展速度非常快，企业出现了严重的营销类干部的短缺。为了根本解决这一问题，经过系统与策划，企业最终决定提拔一批有业绩的年轻的新经理，并采取了“老经理做新区，新经理做老区”的新策略。新选拔的经理年轻，虽然他们热情高涨，但能否稳住并保持老市场的持续增长仍存在着很多不测。为了“保护”并“历练”新干部在老市场的稳步成长，公司在适当缩小老区域市场的责任面积的基础上，明确提出六大考核指标：分别是业绩、同比增幅、费效比、回款、单员成果与客户满意度等；并对六大指标设计了有差别的权重，每月一小考，每季一中考，每半年一大考。

每次小考主管经理，进行个别谈话，并记录主要内容；每次中考，由业务、人事、财务与技术服务几条线的主管上级组成的专家小组，针对新经理阶段业绩进行综合评价，小组成员从不同的专业对其进行咨询与询问。通过一段时间新经理在市场策略团队管理与客户维护方面不断的积累了管理经验，职业能力有了稳步的提升，对于业绩较好的经理扩大其区域覆盖面，对于业绩偏差的稳定其资源配置总量使他们精耕细作，两次大考不合格的坚决予以淘汰。一年后，新经理队伍得到了整体的成长，惟有烈火才能检验金子，惟有一线的炮火与硝烟才能考验出“卓有成效”的管理者。

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第三，选人不疑，用人不忧——建立职业化的干部选育机制。

国内大量企业的案例说明，一家企业干部队伍的可扩展性与可复制度，往往决定了其发展的空间与速度。企业业务规模的扩展为干部队伍的成长创造了前提，而干部的成长又为企业的持续发展提供了动力与源泉。能否建立科学的可持续发展的人才培养机制，已成为企业发展的关键战略。在实践中，我们的方案可以概括为一句话，就是建立“选”、“育”、“炼”三位一体的干部培育“三步经”。

“选”即大范围的梯度选拔，是指管理者应从企业的基层与一线，去选拔与培养具有潜质的“种子”与“苗子”，通过实际业绩考验，考察种子与苗子的“有效性潜质”。企业越大层级越多，管理者应从各层级选择“种子”与“苗子”，持续观察考验，以实际绩效能力作为唯一有效性的测试标准。慎重对待被选者所表现出的“忠诚”、“积极”、“高学历”与“好人缘”等特质与特色。

“育”即计划性的周期培养，是指营销组织应与人力资源部门应紧密配合，在营销体系中设计出年度预算与培训计划。应落实以下三项工作：第一项是通过每季、每月或每周持之以恒的组织生活，要求全体干部无一例外的进行理论学习。经营与管理的理论是提高干部队伍综合素质的基础，这也是是促使管理团队建立统一追求与达成共识的前提。第二项是通过定期的经理会议，通过交流、争论、沟通与引导，使绝大部分干部统一在经营宗旨与经营策略的方向上。第三项是个别交流，针对个别干部的特点与典型问题对症下药，辩证实治，有效的引导特色人才的成长。

“炼”即关键时刻的重点励练与考验。真正有能力的干部都是在事业的熔炉中“考验”出来的。新事业熔炉的“考验”，不仅要“考验”其经营能力与组织能力的单项指数，考核其“业绩成果”与“组织成果”，更重要的是考验新干部面对新形势、新问题与新困境的变通性与柔性，考验经营与带队两项能力的协同性，检验新干部的自我调整与自我创新的能力。这需要企业建立专业性与系统性的绩效考核与人才评估制度，在“实践”中验证干部的“有效性”。

D企业为一小型的专业服装的制造商，创立5年后业绩已达3亿元，但在近3年中业绩一直徘徊不前，直销类的营销体系一直处于人员变动的状态，周围区域的竞争对手来挖墙角，形成了周期性的人才流失，企业患上了短期的骨质疏松症，营销总监整天焦头烂额，对于新市场的开发，经常是蜀中无大将，廖化作先锋，大意失荆州和挥泪斩马谡的情况屡屡发生，企业在发展中出现了严重的组织短板。企业班子参加过多次培训后，痛定思痛，逐渐认识到，当前的人力资源体系已无法支持企业持续的做大做强，必须强化人力资源部的配置，提高人力资管部的级别，加大其年度与季度预算，将人力资源部提升到企业战略的层面与高度。

人力资源部强化后，在营销体系的新干部选拔、培育与考核上三管齐下。首先加大招聘预算扩大招聘面，提高招聘水平。例如突破原先专业瓶颈的局限，将相关行业作为招聘的选择对象；其二，加大培训预算，提高了选择培训老师与培训教材的水准，周期性与连续性的强化了对新干部的培训；其三，优化与在创新考核制度，根据梯度市场容量，规划出了高中低三个不同的增长区，设立了不同的考核指标，分区分级考核，奖忧罚懒，在实践中持续探索，逐步摸索出了一套适合本行业本企业的较为系统的考核制度。通过一年多的努力，营销组织的终于建立起了较为职业化的人力资源体系，新经理的层层选拔与持续的培养，有力的支撑了业绩的持续增长，两年后C企业稳健突破了6亿销售大关。

《卓有成效的管理者》学习心得 篇4

――读《卓有成效的管理者》有感 有机会接触和阅读德鲁克的《卓有成效的管理者》，似有茅塞顿开之感。

书中重点阐述了成为一个卓有成效管理者的五项要素，包括：有效的善用有限的时间，重视工作的贡献，善于利用各人的长处，集中精力于重要领域，善于做有效的决策。管理者能否管理好别人从来就没有被真正的验证过，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属，那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。怎样才能做一个好的管理者，养成好的管理习惯呢？所以，一个卓有成效的管理者必须养成五个好习惯：

（一）有效的管理者知道如何掌握自己的时间。他们应该系统地工作，善用这些有限的可控制的时间。时间管理非常重要，一个人的精力是有限的，因此合理分配自己的时间很重要，决定了个人的成效。

（二）有效的管理者重视对外界的贡献。有效的管理者懂得将自己的工作与长远目标结合起来，常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”永远强调的应该是责任。以前我们重视勤奋，但忽略成果。对于重视对外界贡献的人来说，他们能为适应

新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。重视贡献的人，因为都有把工作干得更好的心理动力，会让别人充分了解自己，也总想了解别人需要什么，发现了什么以及理解了什么，因此会重视互相沟通、团队合作、自我发展以及培养他人，从而达到组织的真正目的。

（三）有效的管理者善于利用长处，包括自己、上司、同事、下属的长处。这就要求个人要知己知彼，古人言 “知人者智，自知者明”，充分沟通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的优点，共同完成任务。

（四）有效的管理要集中精力致于最重要的工作。在这少数重要的工作中，产生优秀的绩效即可产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放。专心一志，第一项原则是摆脱已经不再有价值的过去。所以有效管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，要经常问：“如果我们还没有进行这项工作，现在我该不该开始这项工作？”如果不是非办不可，就需要放弃这项工作，或者将它搁置起来。至少大家不会再将资源投入到不再产生价值的过去。而对于已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，则应立即抽调出来，转而投入未来的新机会。我们需要有足够的勇气，才能决定真正该做和先做的工作，只有这样才能成为时间和任务的主宰，而不会成为他们的奴隶。

（五）有效的管理者必须善于做有效的决策。决策是一种判断，是若干方案中的选择。有效的决策事关处事的条例和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。决策应该透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决定的原则。决策过程是一个十分难受的过程，那么不容易。到了这一步，不但需要判断，更需要勇气。到了这一步，有效管理者绝不会说：“让我们再研究研究。”否则，只证明该管理者缺乏胆识。没有胆识的人可能失败一千次，有胆识的人则只失败一次。不要让自己优柔寡断再去浪费别人的时间。

卓有成效的管理者心得体会 篇5

第二章讲的是“掌握自己的时间”。我们从小就背诵过很多名言警句，告诉我们要珍惜时间，但如何掌握自己的时间，的确没有静静地思考过，读了本章节感触颇多。其实，有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手，他们并不以计划为起点，而是将认识清楚自己的时间用在什么地方作为起点，然后管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。可见，记录时间、管理时间、统一安排时间，这三个步骤，是管理者有效性的基础。

时间的供给，丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加。时间的供需没有价格可以调节，也无法绘制边际效用曲线。而且，时间稍纵即逝，根本无法贮存。昨天的时间过去了，永远不再回来，所以，时间永远是最短缺的。

管理者如果要管好自己的时间，第一步就是记录其时间耗用的实际情形;第二个步骤就是要做有系统的时间管理。我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。事实上，一位管理者，大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。第三步是将可以自行支配的零碎时间集中起来。时间分割成许多段，等于没有时间。时间如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。反之，零零碎碎的时间，纵然总数有4/3个工作日，也是毫无用处。

因此，对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。

总而言之，时间是最稀有的资源。若不将时间管理好，想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间，也是系统地分析自己的工作，鉴别工作重要性的一种方法。

卓有成效的管理者心得 篇6

书中提到的管理者是指：在一个组织里，如果一个人靠自己的知识、创意、方案、策划、思考或智慧为组织产生实质有效的影响或贡献，那他就是一个管理者。一个重视贡献、为成果负责的人不管从事什么职位，他仍属于“高层管理者”。

那么作为管理者如何做才能卓越有效呢?一是做正确的事情，正确的做事;二是按时做完自己该做的正确事情并使其产生效果;三是将知识、策划、方案、创意、技术转化为成果。综上三点不难看出，卓有成效的关键是转化为成果并产生作用为组织做出贡献。

卓有成效对我们的帮助是什么呢?很多时候管理者陷入“无事忙”、“忙无果”、“踢球转”这三种怪圈中无法摆脱。常说的“质量”、“效率”指的是把事情做正确，而我们的管理常常在这个圈子就走的筋疲力尽，更不要说区别重要的优先事情、紧急的事情，有些事情有头无尾如何转化为成果?因此对我们的企业来说卓有成效能帮助我们分析出做正确的事情，把事情做正确才能提升企业的盈利能力并提升个人的综合素质。

那么我们如何才能学会卓有成效的管理呢?卓有成效是可以学会的这是肯定的，书的作者德鲁克告诉我们从以下五个方面学习。

一是要学会掌握自己的时间、要合理的利用时间，时间要用在能产生效益的事情上来。可在组织运营过程中经常出现四种情况：时间属于别人，不属于自己;管理者被迫忙于“日常运作”;本身处于组织中，受组织局限;时间经常大片流失，无法有效控制。卓有成效的管理者管理时间有何妙方呢?那就是如实记录自己的时间使用情况;分析并整理自己的时间记录，分析如果不做这些事情会有什么样的后果，若不做没有什么影响可直接取消;确认哪些事情可请他人办理，同样能产生效益就请他人代劳。

二是重视贡献。这是由“效率”直接进入“成果”的管理方式，着眼于“贡献”重视的是“目标”和“成果”。重视贡献的本质在我看来就是“目标管理”。目标管理就是目标为导向，以人为中心，以成果为标准使组织或个人取得最佳贡献的管理方法。不少人在外人看来是拼命的忙，工作非常上心和勤奋，但就自己而言却并未真的有收获。因为他的勤奋和忙碌并未对组织产生多少贡献。只有重视贡献才能不为自己的专长所限、不为自己的组织所限、才能看到整体的绩效，看到外部的世界结合组织目标才能才生成果。卓有成效的管理者需要经常在组织内部提处这样的问题：为便于你为组织做出贡献，你需要我贡献什么?我在什么时间、以哪种形式、用什么方式来提供贡献?

三是发挥人的长处。管理者要发挥自己和他人的长处。有效的管理不仅要克制人的短处更重要的是如何发挥人的长处。用人时首先考虑的是人能做什么，而不是职位要求什么。如果一个职位连续连三个人都没有做好，那有可能就是职位设计的有问题!简单的说，就是将个人的目标和组织的目标有效的结合起来，用人所长。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常的人取得比他们看起来更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用其长处帮组他人取得更好的绩效。

四是要事优先原则。首先确定事情的先后次序，摆脱没有价值的昨天，每次只集中做好一件事情。重将来而不是过去、重压力而不是困难、重方向而不是盲从，目标要高远而且要有新意，不能只求一时的安全和方便。我们很多时间都是事物缠身，事事都做，其结果是事事做的不理想。我们多数人在同一时间做一件事情都未必真的好，更别说同时做两件事情了。如果说有效性有什么秘诀的话那就是一次“专注”的做一件事情，做最重要的事情。

五是有效的决策。有效的决策就是应当以相互冲突的意见为基础，从不同的观点和意见中择优选择，所以，除非有不同的见解，否则就不能有决策，这是决策的第一原则。不能先有结论，再去收集事实来支持结论，正确有效的决策必须要从正反方面不同的意见中才能得到。所以正确的决策应先有自己的见解，收集事实，善用反面的意见再做决策。在做有效决策时要注意的五个要素分别是：要了解问题的性质是经常性的，还是突发性的，用制度规范解决，还是根据实际情况个案处理;要确定解决问题必须满足的条件，哪些是原则性的，哪些可以随机应变;哪些条件必须坚持立场，哪些可以让步，程度如何;决策方案配合执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动;执行中的重视反馈，来印证决策的正确性和有效性。或结合PDCA循环来做、切不可将此工具束之高阁。

有效自我管理的过程也是自身素质提高的过程，在自我提高过程的同时整个企业随之慢慢成长成熟起来。所以有效的管理，是企业发展的关键所在，也是整个企业的绩效水平全面提高之处。优秀的管理者更能使企业有凝聚力，战斗力，充分发挥管理者自己及他人的长处，帮助企业抓住机会并获得成功。通过强调贡献，使自身的价值转化为组织成果。

在日常工作中，我们处事的风格及态度是决定工作成效的关键因素。因为你的态度决定高度，即使没有所谓的职权，自己也能用积极的态度考虑自己如何为企业贡献，在一天8小时上班时间内将工作有效性发挥到极致。能将你的智慧转化为成果，那你便是成功的管理者!

对提升药品管理成效的探讨 篇7

1 基层医院药品管理存在不足

1.1 药事规范制度不够健全

相当比例的基层医院没有药事管理组织, 药事管理制度不全, 药事工作存在着一定的随意性, 某市曾经对该城市所有基层医院进行过一次调查, 接近43%的医院在药事管理组织方面存在漏洞, 并且没有建立起科学、完善的药事管理制度, 并且这一现状在当前绝大多数地区不同程度地存在。有的基层医院对于医生的处方权和药师的调剂权没有开展规范性管理, 药品养护措施不规范, 存储没有按照规定, 特殊药品管理没有严格遵循相关规定, 甚至出现过期药品等[1]。

1.2 药品采购库存不够科学

药品采购环节在整个药品管理工作中占有举足轻重的地位, 是药品从生产与流通环节进入临床运用环节的一道关口, 部分基层医院在药品采购库存方面存在着薄弱环节。药品的采购应当建立在临床需求的基础上, 兼顾到现有库存, 制定采购计划, 如果不能够实现两者的无缝对接, 就会出现脱节现象, 造成药品资源的积压浪费或者缺货。部分基层医院在药品采购中, 没有依据科学方式进行库存与需求的盘查与测算, 只是凭借工作人员的经验。部分基层医院在药品库存进出库手续以及与管理系统衔接等方面出现问题, 导致临床药品实际库存与账面显示不一致, 有可能对治疗活动产生重大影响。

1.3 临床合理用药干预不足

在基层医院, 临床药学处于薄弱环节, 在临床药师配备、临床用药干预以及对医生处方评点和用药科学性研究等方面, 存在着不足, 对于药品不良反应信息收集也不够到位。这样的背景下, 医生的用药合理性、科学性得不到有效的监督, 药品不良信息收集缺位还会产生用药安全性的隐患[2]。

1.4 特殊药品管理不够严谨

麻醉类、精神类药品在药品管理中属于特殊药品, 部分基层医院在这些特殊药品的管理中, 存在着不够严谨的现状, 在特殊药品验收、存放以及出库、使用等环节存在隐患, 有的医院曾在出具此类处方时未能坚持双人复核制度, 对空瓶回收以及销毁方面未能够详细记录, 处方中的信息不全, 甚至将特殊药品处方笺与普通药品处方笺混为一谈, 导致特殊药品管理存在较大隐患。

2 基层医院药品管理缺陷分析

2.1 专业人才匮乏

提高药品管理成效的一项重要基础性条件就是专业人才的到位, 但是这一基础性条件在绝大多数基层医院却成为了一道制约因素。当前, 医疗卫生人才资源不均衡性普遍存在, 药品管理方面的专业人才呈现磁铁般的效应向城市大中医院聚集, 甚至出现配备过量。而许多基层医院在药学专业人才方面处于饥渴状态, 不仅在专业人才配备数量上面存在不足, 并且相当比例的工作人员属于半路出家、无资历人员, 在岗人员不达标现象仍有存在, 导致药品管理出现诸多技术性问题[3]。

2.2 重视程度不足

在基层医院, 管理者对于药品管理工作重视程度高低直接影响管理成效高低, 部分基层医院负责人对于药品管理重视程度不足, 将工作的重心倾向于“来钱快”的外科、医疗设备等方面, 对于药品管理工作不够重视, 从人员分工、条件改善、制度建设、督查考核等方面, 没有能够与时俱进, 对药品管理工作重视程度明显偏低, 甚至在管理工作中处于边缘化境地, 直接导致药品管理工作出现混乱。

2.3 过程管理不严

在医院的整个运行过程中, 药品管理工作应当严格按照相关规章制度的要求制定, 并且不断优化与改进。实际上, 部分基层医院在过程管理工作中存在着薄弱环节, 不仅没有能够建立起完善的药事管理组织以及规章制度, 并且管理人员自身履职能力有限, 对于《药品管理法》中规定的相关制度没有能够完全执行到位, 使药品管理工作处于无序状态, 直接导致药品管理成效低下。

3 基层医院药品管理建议对策

3.1 强化人才培养与制度建设

要将药品管理专业人才的培养工作作为重要切入口, 以多种形式的培训教育提高从业人员的业务素质与综合能力, 要强化对药品管理岗位人员的管理培训工作, 重点针对国家相关药事管理的法规、从业职业道德、业务知识等三个方面强化培训, 进行综合能力测试, 实行门槛准入制度, 不断提高从业人员综合履职能力。同时要强化规范性制度建设, 在充分研究与贯彻国家相关指导性文件精神的基础上, 结合自身工作实际条件以及需求, 针对药品管理的各个环节进行制度的完善, 将国家相关规范制度与自身的工作实际紧密结合起来, 切实提高基层医院药品管理水平。

3.2 强化药品采购与储存管理

要做好药品库存与临床需求的各项资料核实工作, 要严格按照药品招投标的相关规定进行药品采购, 在制定科学的采购计划基础上, 严格落实公开招投标规定, 要通过公开招投标的途径, 减轻患者医疗费用负担, 同时保证药品质量。在药品进出库环节做好登记, 并与财务以及计算机信息录入等环节进行同步对接, 保证药库与临床科室之间实现药品信息的准确共享, 保证临床用药渠道的畅通无阻, 通过联网信息共享的新型模式, 提高药品管理效率。药品在进入药库之后, 一定要严格按照相关规定进行科学储存, 因为不同药品受其自身因素的影响, 对于储存的要求是不一样的, 管理者以及具体工作人员要对照标准进行针对性的安排, 严格按照不同药品对于光线、温度、湿度等方面的不同要求, 进行分类存放, 建立编号, 同时要注意药品失效期、霉变、鼠虫破坏等, 提高药品存储效益[4]。

3.3 强化合理用药的科学干预

要完善处方点评机制, 安排专门人员, 依据《抗菌药物临床应用指导原则》以及《处方管理办法》等规定, 定期抽查, 对用药合理性进行分析, 同时对患者进行科学用药指导, 预防和减少不良反应, 并进行药品不良反应监测, 及时总结报告, 进一步提高科学用药水平。要通过对合理用药干预机制的完善工作, 进一步提高用药合理性, 并且为医学研究提供第一手详实数据资料。

3.4 强化特殊药品的规范管理

严格按照《麻醉药品和精神药品管理条例》规定, 对特殊药品规范管理, 如坚持专柜双人双锁保管、验收、核查, 专用单据记录, 每天统计使用情况等, 以完善的管理杜绝管理漏洞。尤其是要针对现行管理工作各个环节进行排查与回顾, 杜绝事故隐患, 严格控制这一类药品的使用。

综上所述, 在基层医院, 一定要强化药品管理工作, 通过提升人员素质、优化过程管理以及及时查漏补缺等途径, 针对存在不足进行针对改进, 有效提升药品管理成效, 实现医院管理与患者利益双赢目标。

参考文献

[1]张晓红.药事管理邹议, 保障临床用药[J].中国药房, 2008, 17 (8) :72-73.

[2]吴永华.临床用药干预研究[J].中国药业, 2010, 15 (3) :66-67.

[3]刘荣.对当前药品管理的分析[J].中外医疗, 2010, 6 (5) :85-86.

烹饪专业实训教学的管理与成效 篇8

成绩的取得绝非偶然,源于对实训教学工作的长抓不懈。作为见证该专业成长的骨干教师和主抓实训工作的笔者,对此深有感触。

一、合理设置课程,激发学生对烹饪专业的兴趣是实训教学的前提

笔者所在学校根据《中等职业学校教学指导方案》,结合自己“立志、育德、习艺,烹饪演绎未来”的专业办学理念,按三年制课程设置计划来设置课堂教学课程。

第一学期因为大多数学生选择烹饪专业的目标不明确、对专业了解较少、对未来学习生活欠指导性意见,因此设置面塑艺术、蔬果雕刻、烹调基本功等实践性课堂教学课程,以提高学生对烹饪专业的了解和对本专业学习的兴趣。

第二学期进一步提高学生对烹饪专业深度的认识,并掌握烹调常用原料的初步加工和面心基本工艺。课程设置有烹饪原料初步加工工艺、面心基本功工艺。

第三学期主要掌握常用烹调方法和日常点心制作。熟悉烹调法的使用,训练烹制实操技能,为岗位尖子打基础。课程设置有热菜烹调方法、面点加工。

第四学期强化烹调技能,按厨房五大主要岗位职责要求有针对性地培养训练岗位尖子。课程设置有烹调工艺、面心工艺、粤式烧腊和八大菜系代表菜制作。

第五、六学期到企业对口专业顶岗实习与技能等级考证及毕业设计,志在培养学生的就业意识和创业本领。课程设置有岗位责任制、职业意识、职业道德、风味菜肴制作、厨房管理实践、毕业设计。

合理的课程设置有效地激发了学生的学习兴趣,提高了学生的专业技能,最终让学生在技能竞赛和工作岗位上能够大展身手。技能竞赛方面,2008～2010年麦福文、邝章忍、陈代略三位同学参加广东省中等职业学校学生技能大赛均获蔬果雕刻一等奖;岗位训练方面,2009年、2010年学生顶岗对口实习率达100%;就业方面有:2008届学生麦福文刚毕业就担任珠海度假村宴会雕刻师一职、黄俭文任大连海丰大酒店粤菜总厨,2009届毕业生余剑兴、邝章忍分别任烹调和面点主管,2010届毕业生陈代略任西餐领班一职。

二、抓好课堂实训教学管理,练就扎实基本功是实训教学的基础

实训性教学是烹饪专业课程设置的核心,是烹饪专业课堂教学的动态集中体现,是培养学生动手能力的重要组成部分。组织管理好实践性课堂教学可以使学生的学习与应用能力得到明显提升。

根据近几年的经验,课堂实训教学主要是狠抓专业技能训练,在保证常规质量的同时让每一堂课都有亮点。具体做法是:

(1)以技能培养为主,要求做到每一堂课学生对专业有进一步的了解。

(2)求每上完一堂课,学生必须领会一项技术要点或一个知识点。

(3)要求实践课只做正确规范的演示,多留时间给学生自主练习,但必须现场巡堂指导及引导。

(4)要求实训课必须重视过程的指导与结果的客观详细点评相结合,课后写操作报告使课堂所学的知识得以巩固提高。

每一位学生上完一堂课,当品尝自己亲自动手完成的作品后都能体会到成就感,而且课后通过回顾上课内容而写的报告让学生感受到真正的收获。让学生每一堂课都学有所获是我们烹饪专业实训教学的追求。

三、重视学生的技能培训,提高竞赛获奖成绩是检验实训教学的标准

前教育部长周济在2008年6月28日全国职业院校技能大赛开幕式上讲过:“通过定期举办全国职业院校技能大赛,把多年来职业教育发展过程中逐步探索出的具有中国特色的‘工学结合、校企合作、顶岗实习’的经验和做法加以制度化和规范化,形成‘普通教育有高考,职业教育有技能大赛’的局面,这是职业教育适应经济社会发展新形势的需要,是我国教育工作的一次重大制度设计与创新,也是新时期职业教育改革与发展的重要推进器。”

为了更好地提高学生的专业水平和动手能力,笔者所在学校非常重视实训教学,积极组织学生参加技能大赛。一方面让教师也从重理论传授到重动手实做,另一方面教学内容发生变化,专业课教学与生产实际相吻合,与学生的就业岗位相吻合,与职业资格的内容相吻合。专业教学不再停留在书本上,而是充分利用设备和学生的实习实训,提高技能水平。学生从中受益,技能学习的时间多了,动手训练的机会多了,技能水平也提高了。在2007～2010年广东省中等职业学校技能大赛烹饪技术竞赛中,笔者所在学校学生取得了不俗的成绩:2007年获得三等奖2名;2008年获得一等奖1名、二等奖2名、三等奖1名;2009年获得一等奖1名、二等奖6名、三等奖2名,参加2009年全国职业院校技能大赛烹饪技术竞赛获三等奖1名;2010年获得一等奖1名、二等奖7名、三等奖2名。

四、规范学生实习管理是实训教学的关键

学生实习,主要是指中等职业学校按照专业培养目标要求和教学计划的安排,组织在校学生到企业等用人单位进行的教学实习和顶岗实习,是中等职业学校专业教学的重要内容。中等职业学校三年级学生要到生产服务一线参加顶岗实习。烹饪专业学生的顶岗实习是实训教学的延续和深化,也是实训教学的重要环节。

实习期间做好实习生的心理辅导,规范实习管理是实训教学的重要环节。

实习场所与学校的学习环境存在着很大的区别。在学校学习由老师手把手教,老师对学生非常有耐心、细心、讲技巧;但实习时用人单位是以经营为主要目的,遇到不会或者弄错,实习指导师傅就不会很有耐心,往往会动粗口辱骂,而不是以教育为主。此年龄阶段学生属于未成年人,心理承受能力有限,需要成年人即我们实习指导教师给予人文关怀。帮助学生在适应不同学习环境时必须学会转变、学会适应、汲取教训、学会处世,从中了解未来工作竞争是如何激烈残酷。若不及时对学生给予正确的思想引导,学生就会对实习环境产生厌倦心理甚至想逃避。

笔者调查统计了我校近几年烹饪专业的实习情况。自2006～2010年按学校实习计划完成实习任务和达到实习要求的比例分别82%、83%、84%、90%、95%,逐年上升;实习时间不满一年的比例分别是18%、17%、16%、10%、5%,逐年下降。从上述数据可以看出:在实习阶段给予学生正确的心理引导很有必要。

五、建设校企合作实训基地,提高学生的就业率是实训教学的保证

提高学生的实习效率不仅需要提高学生的专业技能、规范学生的实习管理,还应该给学生提供良好的实习环境。因此,笔者所在学校不断致力于走校企合作化之路,为学生的实习和就业拓宽渠道。正如2010年3月18日袁贵仁部长在全国职业教育与成人教育工作会议讲话提到的:“校企合作既体现了职业教育与经济社会、与行业企业最紧密最直接的鲜明特色,又是当前改革创新职业教育办学模式、教学模式、培养模式和评价模式的关键环节,更是把职业教育纳入经济社会发展和产业发展规划,促使职业教育规模、专业设置与经济社会发展需求相适应的重要途径。”

近年来,笔者所在学校烹饪专业本着走内涵发展道路、办精品专业的思路,通过“校企合作、工学结合”等途径,不断进行整体教学改革,根据学生特点开设课程,构建理论与实践教学相融合的课程体系,形成以实践教学为主线、理论知识服从于技能培养的教学组织方式,突出对学生技术应用能力和职业技能的培养。先后与珠海度假村酒店、海湾大酒店、中邦艺术酒店、海泉湾度假城、常胜酒店管理有限公司、珠海蝶恋花餐饮事业有限公司等建立了校外烹饪教学实训基地,对学生进行定单式培养。通过“做中学,学中做”的实践教学,使学生成为既具扎实的理论基础又有较强实践操作能力的中等技术应用型人才。

校企合作的举措大大提高了笔者所在学校学生的实习效率。据统计,我校2006年对口实习率为48%,2007年上升到55%,2008年建立校企实习基地、规范实习管理以后实习生对口率提高到98%;2009年、2010年在酒店对口实习的学生更高达100%。可见拓宽实习渠道对安排学生的实习人数和解决实习环境至关重要,是实训教学的关键。

校企合作的举措完全提升了笔者所在学校学生的就业档次。建立校企实训基地后,2005届毕业生对口就业率为70%,在五星级酒店对口就业率达50%;2006届毕业生五星级酒店对口就业率为88%;2007届毕业生对口就业率95%;2008年、2009年和2010年连续三年应届毕业生一次就业率均为100%,对口就业率均为100%,稳定就业率100%。教育部部长袁贵仁明确指出:“衡量职业教育的唯一标准是学生的就业、创业能力。”

笔者所在学校的校企合作化模式不仅有效地保证了学生的实习数量,也大大提高了学生的实习质量,是我校实训教学的重要保证。

珠海旅游市场的潜力和需求,为笔者所在学校烹饪专业的发展提供了广阔的发展空间。抓住契机,为社会多培养实用型人才是学校教育部门的职责,通过实训教学提高烹饪专业学生的专业技能,培养有文化的、综合素质高、技术全面的中级烹饪应用型人才是我校烹饪专业的长远目标,也是我们的不懈追求。