卓有成效管理者

卓有成效管理者（共9篇）

卓有成效管理者 篇1

《卓有成效的管理者》读后感

在老师的推荐下，我有幸读了这本书，从而初步认识了德鲁克，认识了他的思想。德鲁克教授是当代著名的思想家，一代管理学宗师，《经济学人》称他是“大师中的大师”。管理学是他一生耕耘的主要园地，在此领域，他成就卓著。他是推动管理学发展成为一门严肃科学的先驱，是现代“管理丛林”中经验主义管理思想流派的创始者和代表人物。

关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而这本书的主题却是关于如何才能使自己成为卓有成效的管理者。管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。

本书围绕着“管理者的工作必须是卓有成效的，而卓有成效是可以学会的”的核心观点，分为七章展开。前五章主要讲管理者如何管理自己，最后两章讲管理者如何做决策。整部著述结构清楚，层次分明，使人一目了然。虽然，书中有些专业的内容我并不能完全理解，但是，读过此书，仍然使我受益匪浅。在我看来，书中的许多观点并不仅仅适用于管理者，对我们日常的生活及学习也有着许多的帮助。

要想了解这本书，我们必须先掌握德鲁克对以下四个词语的准确含义，才能真正理解作者的思想。

一、管理者。德鲁克认为：“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达到的成果，那么他就是一位管理者。”

二、卓有成效。就是以正确的方法做正确的事情。

三、贡献。指的是提高组织整体的绩效，而并不仅仅是经理人自己部门的绩效，也不仅仅是提高他个人的技能。

四、专注。指的是在一定时间内，只专心做好一件事，不会动摇、分心，而是完全专注于任务本身。这需要极强的自律、不断地练习实践，以及对本任务的极大兴趣。

怎样才能做一个好的管理者，养成好的管理习惯呢？通过学习感受到，一个卓有成效的管理者必须养成五个好习惯：

一、有效的管理者知道如何掌握自己的时间。他们会系统的工作，善用这些有限的可控制的时间。时间管理非常重要，一个人的精力是有限的，因此合理分配自己的时间很重要，决定了个人成效。

二、有效的管理者重视对外界的贡献。有效的管理者懂得将自己的工作与长远目标结合起来，常自问：“对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？”永远强调的是责任。重视贡献的人，因为都有把工作干得更好的心理动力，会让别人充分了解自己，也总想了解别人需要什么，发现了什么以及理解了什么，因此会重视互相沟通、团队合作、自我发展以及培养他人，不为组织的内部所惑，跳出组织之外，视线从“内部事务、内部工作、内部关系”转移到“外部世界”------组织的成果，从而达到组织的真正目的。

三、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处，下属的长处。“见人之所长以及用人之所长”管理者要善于抓住有利形势，做他们想做的事。这就要求个人要知己知彼，古

人言“知人者智，自知者明。”，充分沟通，了解自己，了解他人，善于利用不同的人的优点，共同完成任务。

四、有效的管理者要集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。按照工作的轻重缓急设定优先次序，把握要事第一的原则。

五、有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条例和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在不同意见讨论的基础上做出判断，它决不会是一致意见的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

《卓有成效的管理者》这本书让我明白，一个卓有成效的管理者首先是将自己有效管理起来，然能进一步去影响、指导他人。随着生活和工作经验的增加，我会从这一书中获得更多的启发。经典之所以被称之为经典，就在于其经久不衰的价值，我相信，会有更多的人因此书而受益。

卓有成效管理者 篇2

译者:齐思贤

出版社:东方出版社

人为什么要工作:人不仅在精神及心理层面上需要工作, 而且每个人通常也都会想做一些事情。经验也告诉我们, 一个人所擅长的事, 通常就是他想要做的事, 而自我能力的展现更是人们工作意愿的基础。

做自己擅长的工作:一个人的个性早在进入职场前就已决定。所以, 一个人会有什么样的表现, 就如同一个人会擅长或不擅长什么一样, 都是“天生的”。这一点虽然可以调整, 但却无法改变。因此, 如果一个人是去做他擅长的事, 他就会有所成就。同理, 一个人若能展现应有的行事作风, 也会有所表现。

德鲁克认为, 管理者想要产生成效, 至少需要五种训练。第一, 卓有成效的管理者应该知道如何分配时间。他们会善用本身能够掌握的少许时间, 有系统地工作。第二, 卓有成效的管理者专注于外在的贡献。第三, 卓有成效的管理者尽量发挥自己的长处。第四, 卓有成效的管理者会锁定少数几个主战场, 并在这些领域中, 用优异的表现带来卓越的成效。他们也会强迫自己定出先后次序, 并坚持到底。第五, 卓有成效的管理者会作出最有效的决策。

本书分为14个章节, 第1章“自我的成长”, 主要介绍了人为什么要工作, 自我成长的首要课题, 自我更新的快捷方式等内容;第2章“成效”, 讲拿出成效, 其余免谈, 卓有成效的管理者的共同点, 让产品来决定方法等知识;第3章“贡献”, 介绍人际关系四要件, 如何产生贡献, 雄心与愚蠢在一线之间等主要内容;第4章“长处”, 主要介绍找到自己的长处, 把时间花在自己的长处上, 要合作还是单打独斗等;第5章“事业”, 介绍因选择带来的困扰, 强迫自己有所变化等内容;第6章“知识工作者”, 讲了知识工作者的责任特性, 利用组织实现自我, 当专长遇到专业等;第7章“创业精神”, 创业精神不是人格特质, 万事俱备才行动的人是庸才, “变化”与“流行”的差别, 创新者的思考方法等内容;第8章“团队精神”, 主要介绍组织成功的必经之路, 横向的沟通等;第9章“沟通”, 主要讲上司要注意自己的言行, 沟通的成立要件, 以目标管理促进沟通等内容;第10章“领导”, 介绍了“问是非”与“问立场”, 信任领导你的人等;第11章“决策”, 讲了决策的第一个问题, 决策最常犯的错误等;第12章“优先级”, 介绍了判定管理者水平的秘诀, 做大事的秘诀等主要内容;第13章“时间”, 讲了时间管理的偏方, 记录时间的方法, 定量时间等;第14章“人生的第二春”, 讲了职业生涯极限的自知, 开创人生第二春的方法等主要知识。

甄选“卓有成效的管理者” 篇3

按照德鲁克的观点，管理者是否“卓有成效”，是由管理者的“思维方式”所决定的。“思维方式”是在日常的工作实践中逐渐形成的，并非天生的遗传基因。它本质上是一种思考问题的习惯，进而形成工作中处理问题的习惯与管理习惯。按照德鲁克的论述，管理者的有效性似乎跟他的学历、勤奋程度、性格与忠诚度等因素无直接关系，而与“能否”取得成果有直接关联，善取成果与善取业绩的“特性”与“素质”往往是由艰苦的经历与阅历炼成的，有能力的干部都是经过一线“炮火”的出生入死，都是在基层艰苦与平凡的工作中磨砺出来的。从这个意义上说，在一个可比较的大组织内，持续的经营数据与经营绩效是检验管理者“是否有效”的唯一证据，而除此之外的表现积极、忠诚与勤奋、附庸高雅的“学历”等，都不能作为是否“卓有成效”的关键检验指标。

根据笔者长期的企业管理经验，认为甄选“卓有成效的管理者”，要把握三个关键点：

第一，疑人不用，用人不疑——从成熟事业中，甄选新事业的操盘手。

很多企业在快速发展中，会周期性的遇到新事业与新市场操盘手“人选”的瓶颈，出现周期性的人才短缺与“骨质疏松”。

一个重要原因，是决策者缺少事业发展与组织成长的统一思考，缺乏系统的干部培养与选拔的规划。按照笔者管理的经验，成熟事业的“老干部”与“新苗子”应是新事业操盘手选择的主要来源，新市场的开拓应从老市场经营成功的年轻干部中选拔。这就要求在老事业与老市场的经营过程中，决策者始终应将观察、甄选与培养干部，作为从事老事业的一项重要工作，通过分析业绩经历，验证其经营的有效性；通过研究其成长经历，破译其“思维方式”的有效性。只有平时重视细节考察、业绩与成果考察，决策者才能在新事业发展的关键时刻与转折时刻，自信的做到“疑人不用，用人不疑”。

从“老事业”中选拔“新事业”，管理者至少有三点依据：一是新人在老事业中的阅历，充分考验了其经营能力；二是老事业往往是个庞大的体系，在大体系成长起来的新干部，往往具有大型组织的人事感觉，在带队伍方面往往具备一定的人气与影响力；三是新事业操盘手的人选，应是较为苛刻的，选择本身就充满着冒险性，新人选拔的关键是，综合能力与平衡能力，既要具有业绩的拓展力与冲击力，又要具备带队的组织平衡感，这两大指标的比例与可变柔性，将决定新干部的“整体有效性”，或称“有效性指数”。

B企业是国内大型的工业品制造商，过去的市场主要集中在珠三角与长三角及周边地区，但随着中国中西部市场逐渐成熟，公司欲分步骤分阶段开拓中西部市场，在选择河南省区经理和湖北省区经理的过程中，营销总监面临着多种选择；是选择空降兵哪？还是选择内部提拔哪？是侧重业务性人才哪？还是侧重管理性人才哪？是看重活力与激情哪？还是看重决策力与执行力哪？经过思考，营销总监与人力资源部经理与销售部经理反复交换了意见，系统研究了近两年来在老市场区域内，各位经理的业绩、队伍成长、内部管理与客户维护等诸多因素，最后选拔出了两位经得起业绩与管理检验的年轻经理，这两位新人虽然年龄偏轻，但经过了近两年的业绩检验，在众多候选者中，他俩的业绩增幅虽然不是最大最快，但增长的连续性与稳定性较强，他俩所带的团队稳定性与成长性也最好。新经理上任一年，的确不负众望，他俩在做业绩与带队伍两个方面，均创造了较为优异的业绩与成果。这为企业持续的开发新市场新区域，积累了一定的经验。

第二，疑人要用，用人要疑——重视过程管理，理性甄选。

“新人”走进新事业的前期过程尤为重要，此时的决策者，应将过程考核与过程培养有机的结合起来，在引导中考核、考察与考验，在考察中引导、培养、培训。新干部是否能适应新市场与新事业，前期考查、调整与引导是否得力，往往是甄选“能否成功”的分水岭。在实践中，可能会出现两个极端的现象，一种可能，新干部上任，三把火一烧，很快适应新环境与新事业，成绩立竿见影；另一种可能，新干部开局不利，业绩与组织很快都陷入困境。

此时的决策者，应及时引导新干部，首先是树立信心，其次是调整经营策略，合理配置资源，探索出新的盈利模式，尽快取得业绩。如果引导及时得力，“新人”可能会及时走出困境，从职业化用人的理性思路来看，就是“疑人要用，用人要疑”。

当然，过程管理也不是万能的，有效性的“柔性”可能需要时间的跨度，但是现实是残酷的，经营的周期局限将不得不淘汰新事业“无效的”操盘手。因此，前期的过程考核与引导，应是对“早期任命”的有效弥补。睿智的决策者，应既重视“早期算命”，又要重视过程考核与前期引导。建立过程考核与引导机制，需要企业不断提高自身职业化与专业化的管理意识与机制平台。

C企业是一家生产黄酒的国内知名企业，新市场的发展速度非常快，企业出现了严重的营销类干部的短缺。为了根本解决这一问题，经过系统与策划，企业最终决定提拔一批有业绩的年轻的新经理，并采取了“老经理做新区，新经理做老区”的新策略。新选拔的经理年轻，虽然他们热情高涨，但能否稳住并保持老市场的持续增长仍存在着很多不测。为了“保护”并“历练”新干部在老市场的稳步成长，公司在适当缩小老区域市场的责任面积的基础上，明确提出六大考核指标：分别是业绩、同比增幅、费效比、回款、单员成果与客户满意度等；并对六大指标设计了有差别的权重，每月一小考，每季一中考，每半年一大考。

每次小考主管经理，进行个别谈话，并记录主要内容；每次中考，由业务、人事、财务与技术服务几条线的主管上级组成的专家小组，针对新经理阶段业绩进行综合评价，小组成员从不同的专业对其进行咨询与询问。通过一段时间新经理在市场策略团队管理与客户维护方面不断的积累了管理经验，职业能力有了稳步的提升，对于业绩较好的经理扩大其区域覆盖面，对于业绩偏差的稳定其资源配置总量使他们精耕细作，两次大考不合格的坚决予以淘汰。一年后，新经理队伍得到了整体的成长，惟有烈火才能检验金子，惟有一线的炮火与硝烟才能考验出“卓有成效”的管理者。

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第三，选人不疑，用人不忧——建立职业化的干部选育机制。

国内大量企业的案例说明，一家企业干部队伍的可扩展性与可复制度，往往决定了其发展的空间与速度。企业业务规模的扩展为干部队伍的成长创造了前提，而干部的成长又为企业的持续发展提供了动力与源泉。能否建立科学的可持续发展的人才培养机制，已成为企业发展的关键战略。在实践中，我们的方案可以概括为一句话，就是建立“选”、“育”、“炼”三位一体的干部培育“三步经”。

“选”即大范围的梯度选拔，是指管理者应从企业的基层与一线，去选拔与培养具有潜质的“种子”与“苗子”，通过实际业绩考验，考察种子与苗子的“有效性潜质”。企业越大层级越多，管理者应从各层级选择“种子”与“苗子”，持续观察考验，以实际绩效能力作为唯一有效性的测试标准。慎重对待被选者所表现出的“忠诚”、“积极”、“高学历”与“好人缘”等特质与特色。

“育”即计划性的周期培养，是指营销组织应与人力资源部门应紧密配合，在营销体系中设计出年度预算与培训计划。应落实以下三项工作：第一项是通过每季、每月或每周持之以恒的组织生活，要求全体干部无一例外的进行理论学习。经营与管理的理论是提高干部队伍综合素质的基础，这也是是促使管理团队建立统一追求与达成共识的前提。第二项是通过定期的经理会议，通过交流、争论、沟通与引导，使绝大部分干部统一在经营宗旨与经营策略的方向上。第三项是个别交流，针对个别干部的特点与典型问题对症下药，辩证实治，有效的引导特色人才的成长。

“炼”即关键时刻的重点励练与考验。真正有能力的干部都是在事业的熔炉中“考验”出来的。新事业熔炉的“考验”，不仅要“考验”其经营能力与组织能力的单项指数，考核其“业绩成果”与“组织成果”，更重要的是考验新干部面对新形势、新问题与新困境的变通性与柔性，考验经营与带队两项能力的协同性，检验新干部的自我调整与自我创新的能力。这需要企业建立专业性与系统性的绩效考核与人才评估制度，在“实践”中验证干部的“有效性”。

D企业为一小型的专业服装的制造商，创立5年后业绩已达3亿元，但在近3年中业绩一直徘徊不前，直销类的营销体系一直处于人员变动的状态，周围区域的竞争对手来挖墙角，形成了周期性的人才流失，企业患上了短期的骨质疏松症，营销总监整天焦头烂额，对于新市场的开发，经常是蜀中无大将，廖化作先锋，大意失荆州和挥泪斩马谡的情况屡屡发生，企业在发展中出现了严重的组织短板。企业班子参加过多次培训后，痛定思痛，逐渐认识到，当前的人力资源体系已无法支持企业持续的做大做强，必须强化人力资源部的配置，提高人力资管部的级别，加大其年度与季度预算，将人力资源部提升到企业战略的层面与高度。

人力资源部强化后，在营销体系的新干部选拔、培育与考核上三管齐下。首先加大招聘预算扩大招聘面，提高招聘水平。例如突破原先专业瓶颈的局限，将相关行业作为招聘的选择对象；其二，加大培训预算，提高了选择培训老师与培训教材的水准，周期性与连续性的强化了对新干部的培训；其三，优化与在创新考核制度，根据梯度市场容量，规划出了高中低三个不同的增长区，设立了不同的考核指标，分区分级考核，奖忧罚懒，在实践中持续探索，逐步摸索出了一套适合本行业本企业的较为系统的考核制度。通过一年多的努力，营销组织的终于建立起了较为职业化的人力资源体系，新经理的层层选拔与持续的培养，有力的支撑了业绩的持续增长，两年后C企业稳健突破了6亿销售大关。

卓有成效的管理者 篇4

第一章 卓有成效是可以学会的一 为什么需要卓有成效的管理者一个人的有效性与他的智力、想象力和知识之间没有太大的关联才能并非成果，只有通过有条理、有系统的工作，才可产生效益早起知识工作者只占少数，且知识工作者的工作不可量比，而现在知识工作者增多，使得劳力工作者减少

二 谁是管理者在一个组织里，如一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有责任，并能够实质影响该组织的经营及达成的成果，那么他就是一位管理者知识工作不能用水量来衡量，也不能用成本来衡量，衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简

三管理者面对的现实（即缺乏有效性的因素）管理者的时间只属于别人，而不是自己的管理者往往 忙于“日常运作”，即忙于繁琐之事：管理者需要一套判断标准，使他能够对真正重要的事项去工作管理者本身处于一个“组织”中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效

（1）知识工作者之间彼此最难协调

（2）对管理者有效性而言，最重要的人物，往往不是对管理者的下属，而是其他部门的人，或管理者的上司管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限

（1）每一位管理者，通常总认为组织内部的事才是与他最密切的，但外部的变迁才是最重要的（2）在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外

（3）在组织内部所发生的，只有人工和成本

（4）一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示其成绩越好

（5）趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键

（6）一位管理者，如果不能有意识的努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实

四 对有效性的认识

（1）有效性应该受到优先的重视

（2）有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，更应该受到高度优先的重视

五 卓有成效可以学会吗作为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的5项习惯

（1）有效的管理者知道他们的时间用在什么地方

（2）有效的管理者重视对外界的贡献

（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处

（4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果

（5）有效的管理者必须善于做有效的决策

第二章 掌握自己的时间管理者有效性的基础的三个步骤

（1）记录时间（2）管理时间（3）统一安排时间时间是一项限制因素

（1）时间的供给没有弹性（2）时间没有可代替品（3）做任何事情都少不了时间

一 时间对管理者的压力

（1）管理者的绝大部分时间需要整块而连续（2）管理者应能抽出时间来同其他人进行交流

（3）一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而用在工作上的时间就少了（4）组织规模越大，管理者实际的时间越少（5）组织规模越大，认识决策越复杂，浪费时间越多（6）人事决策都是费时的决策

二 如何诊断自己的时间找出什么事根本不必做哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果进行“授权”，将可由别人做的事情交付给别人管理者在浪费别人的时间，如开会，要求无关的人参加会议

三 消除浪费时间的活动找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素

（1）机构中如果出现一而再、再而三的同样危机，就绝不应该再让他出现第二次，这类危机应预先放置（2）同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的（3）一个平静无波的工厂，必是管理上了正道，管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件 2 人员过多，也常造成时间的浪费组织不健全（会议太多），会议应该是不得已的例外，不能视为常规（1）一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织信息功能不健全，信息的表达方式不当

四 统一安排可以自由支配的时间管理者职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来

第三章 我能贡献什么有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来重视贡献是有效性的关键，其表现在以下三个方面

（1）自己的工作，包括工作的内容、工作水准及其影响

（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属

（3）各项管理手段的运用，例如会议和报告

（4）大多数管理者重视勤奋，但忽略成果

一 管理者的承诺

（1）只有外部世界才能产生成果

（2）提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力

（3）对成效的要求表现在以下三个方面：直接成果，价值观，培养人才

（4）直接成果通常是最显而易见的：如企业中，销售和利润是直接成果

（5）一个组织还必须有价值观的承诺与实现，否则就难免解体

（6）一个组织必须今天准备明天的 人，其人力资源必须更新

（7）管理者失败的常见原因应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变，自以为过去做的成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败

二 如何使专业人员的工作卓有成效

（1）只有当知识工作者掌握了某些专门的知识后，他的工作才能卓有成效

（2）一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生效果

三 正确的人际关系

在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系有效的人际关系有下列四项基本要求（1）相互沟通（2）团队合作（3）自我发展（4）培养他人有效沟通不是上级对下级的事情，也不是主观对下属的事，仅仅靠上对下的单向关系，沟通不可能成功:上级对下级越是说的厉害，下级越是听不进去在一个知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员促成团队合作，工作才有成效个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展

四 有效的会议

有效管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献

第四章 要事优先

（1）管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”

（2）每次只集中精力干好一件事

一 摆脱昨天

（1）摆脱已经不再有价值的过去

（2）有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划

（3）把今天的资源投入到创造未来中去

（4）有效的管理者必然会自我检视一切的方案、活动和任务

（5）有效的管理者做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务

二 先后次序的考虑

（1）重将来而不重过去

（2）重视机会，不能只看到困难

（3）选择自己的方向，不盲从

（4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

第五章 如何发挥人的长处

（1）有效的管理者为实现目标，必须用人所长，充分发挥人的长处

（2）缺点和短处几乎是不可能改变的一 要用人所长

（1）管理者面临的第一关是择人，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处

（2）才干越高的人，其缺点也往往越多

（3）一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者，他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁

（4）有效的管理者从来不问：“它能够跟我合得来吗”，他们问“他贡献了什么”

（5）有限的管理者在用人时，他们用的都是某一方面有所长的人，而不是在各方面都过去的人

（6）人本能地将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就

（7）坚持“因事用人”而非“因人设事”

（8）不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的个人工作表现

（9）管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离卓有成效的管理者不会将职位设计的只有上帝才能胜任

（1）一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位（2）有效的管理者第一项任务就是将自己管辖的职位都设置的合情合理用人所长的第二个原则：

职位的要求要严格，而且涵盖要广

（1）职位的要求要严格是指职位的合理性

（2）涵盖要广是指人们可以把于任务有关的优势转化为确实的成果

（3）一个人在出任一个职位时，职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己，评估贡献的依据

（4）知识工作者职位的设计，还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位

（5）一位知识工作者初任某一个职位，该职位应使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的知识

（6）一位年轻的知识工作者尽早做自我检讨，就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作是否合适

（7）凡是最能受到挑战的人，最能充分发挥其长处，他的工作肯定是最起劲，最有工作成就的（8）年轻的工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果是他自动离职3 先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么

（1）有效的考评方式：哪方面的工作他确实做得很好哪方面的工作他可能会做得更好为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识（2）当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已（3）一个缺乏正直和诚实的人，不能将他这种缺点视为绩效的限制，有这种缺点的人，没有资格做管理者4 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容人之所短（1）管理者会问：这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否缺为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确实能表现的与众不同？（2）三个臭皮匠，往往比不上一个臭皮匠，因为他们会各行其是（3）提到人的能力，就必须具体到完成任务，不能笼统的说某人是个“能人”，而只能说某人在某方面的任务是个“能人”（4）管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题5 有效的管理者绝不会说“我少不了他，少了他我的事情就办不成了”（1）通常说“少不了某人”不外于三点：a 管理者能力太差，用某人的才干来支持一个难以站住脚的上司b 某人的能力其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已c 本来就潜伏着某项严重问题，因为误用其人的才干而将该问题掩盖住了（2）所谓“少不了某人”，无论如何都应该调职，越快越好（3）用人应着眼于机会，而非着眼于问题（4）对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应无情的调职（5）主管无能，则不啻于剥夺了下属发挥长处的机会二 如何管理上司（1）如果上级主管能力不够，下属通常是无法爬升上去的，上司如果没有升迁，下属只好屈居其下，如果有一天上司因成绩不佳调职了，继任者也往往来自别的部门，很少在本单位中选人提升，而且新上司到任时，也总是带来自己的亲信，凡是成功而升迁得快的主管，其下属也是很容易成功的（2）要使上司发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议（3）要在上司的长处下功夫，协助他想做好的工作，便能使上司有效，下属也有效，反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一事无成（4）有效的管理者常问：我的上司究竟能做些什么？他曾有什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？三 充分发挥自己的长处（1）有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥（2）有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性（如权利达不到），但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多（3）任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现（4）管理者的任务不是去改变人，而是在于运用每一个人的才干第六章 决策的要素（1）有效地管理者不做太多决策，重视的是分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的，而不是重视解决问题（2）在整个决策的推行过程中，最费时的是行动，而不是决策本身（3）一项决策如果不能付诸行动，就称不上真正的决策（4）决策的推行必须尽可能接近工作层面，必须力求简单一 有效决策的案例研究（1）有效的管理者解决问题都着眼于最高层次的观念性认识，先透彻思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则（2）有效的管理者的决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑

《卓有成效管理者》读书笔记 篇5

计划大多数都是无用的，俗话说计划赶不上变化，规划到未来的事情，百分之八九十都会被打扰而无法完成。越是详细具体的计划越难以有效完成，所谓牵一发而动全身，某一点被打断后剩下的所有环节都会受影响。有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么消耗的。说到底，时间是无法管理的，时间对每个人来说都是公平的，能够管理的其实是你自己。

讨论时间的利用和管理，本质上谈的还是人的自我管理。大家首先反思一下，自己平时的做事习惯和方式，你的作息规律，你的精神状态，你工作处理事情时的心态或态度，剖析一下自己注意力集中的时刻。同时要树立这样的一种意识，那就是时间管理或自我管理不是一劳永逸的，一切事物都是在动态的.变化中的，当你效率低下时是一种调整方式，当你的效率逐渐提高时又是一种新的模式等等。要牢记自己的活动在耗费时间，你的生命在流逝，时刻保持一种认真的态度在时间流逝过程中提高其生命的意义。

卓有成效管理者-读后感 篇6

毛泽昂

本书第一章点明卓有成效是可以学会的，强调读者卓有成效学得会；最后一章结论：管理者必须卓有成效，强调读者一定要学，一定要会。本书中提出了五个重点，依序为时间、贡献、发挥人的长处、要事优先以及有效的决策。只有学会掌握时间，重视贡献，发挥人的长处，学会要事优先以及做有效的决策，才可以卓有成效，成为一个卓越的管理者。卓有成效的五招虽然看似简单，但是也必须要通过不断地实践，最终才能将追求卓越变成一种习惯，才能发挥出无穷的威力。

读完本书具体总结如下:

1.具有明确的目标：通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作与目标挂钩，日常工作计划的执行到位，来达成自己的目标，保证工作目标的实现，并通过实现小的目标，来保证实现整体目标。在这个过程中，加强沟通和组织内部的互相认同、团队合作、自我激励和人才培育是实现最终目标的根本措施。

2.做好时间管理：书中所说的某公司董事长所想的三部分时间的安排都不能兑现，某大公司负责人经常参加对公司发展没什么好处的应酬，可想我们普通管理者的时间管理会有多么难，会经常被上司干扰，计划工作难以保障。由此可以看出，工作有计划、时间有管理、沟通要及时的重要性，学习那个财务经理用一个通知方式解决会议时间过长、同时兼顾他人不会觉得被忽视以及某公司三个部门合并的做法，实在必要。合理安排临时性工作，忙而不乱，抓住核心工作的进展，不让自己的时间被外界所左右，是让自己的工作有序进行的基础，是保证工作实现最佳绩效的根本措施。

卓有成效的管理者当以“不饱食以终日,不弃功于寸阴”为座右铭。时间转瞬即逝无法追回。德鲁克先生说过“既然不能认识你自己，起码能认识你的时间”!持之以恒地做到记录时间(耗用的实际情况、定期进行整理研究)-管理时间(用排除法什么事不必做、什么事可由他人做、控制或者消除自己浪费别人的时间)-分析时间(造成浪费时间的因素?是制度或远见的缺失、人员过多造成的不和-谐、组织不健全还是信息环节漏洞。因地制宜改善根本)-集中安排零散时间(留给自己一个缓冲时间以应对其他重要事务)。用时间这最稀有资源，证明自己的能力!

3.用人之长，建好团队：掌握人力资源管理的基本方法，合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通，就像越南丛林作战的青年上尉尚未所说的游击战中，每个人都是管理者一样，必须根据现场和形势，区别对待;学习那个财务出身的新总经理一心为公司发展想方设法关注青年人才的做法，还要学习那个将自己一个文件处理部门转变成银行的推销部门的做法。而保证团队协作和公平竞争，并进行及时激励，才能建立良好的团队合作氛围，取得最佳绩效。

4.关注经营核心，发挥集中优势，进行有效决策：管理者应该把自己有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，着眼于战略目标，着手于战术策略和行动措施，按时间管理四象限法处理好轻重缓急的工作，并且充分利用自己专业学历、经历特长，做好综合分析和换位思考，善于以史为鉴、总结经验，检讨自己，把握机遇，有胆有谋，大事宜简，小事宜柔，进行及时有效的决策，方能成就大业。学习那位医药公司能够分析全世界药品消耗趋势，研发突破领先并结合某国健康保险的宏观思路和高-瞻远瞩的战略思维方式，超前思维、准确定位，必然发展不断。还有美国贝尔公司组织管理架构的调整策略，带来了集权和管理方式、经营发展的良好结局，非洲两个热带水果加工厂中一个厂因管理和决策不到位引发的难以全身而退的惨痛教训。

5.大事讲原则，小事讲方法：责任与义务同在，关注结果，更要讲究方法策略。同样是为了让下属认知不足，提高业务操作水平，批评和表扬甚至两者结合用汉堡包的方法效果不会是一样的。在这个过程中，我们一定要为了结果采取一个下属接受、认同并能积极付诸行动的方式。从书中的案例日本人只看员工优点不重员工缺点、“终身雇佣”的晋级制度可以看出，管理方法的不同，会带来不同的结果。

结合本书对照自身，我将采取以下措施来争取有效管理：

1.积极推行绩效管理：把握公司的战略、目标，做好店铺定位，抓好店铺的宏观决策，把公司战略、店铺目标有效结合，在全员中实施绩效管理的办法，加强过程监控，关注员工绩效，以时段、天、周、月、季度等为单位做好跟进，并最终达成绩效。

2.营造高效的团队氛围：利用好公司的培训系统，通过高效率的培训和学习掌握知识。合理分配任务，责任到人，工作制定预定计划时间，总结方法高效完成。

3.利用好管理日志:做好周工作计划和日清工作的实施和指导，抓好现场管理和细节管理，做到日事日毕，日清日高。

4.抓好核心工作的督办：每个人的时间和精力是有限的，采取要事优先和工作计划相结合的管理方法，明确核心工作的进展节点和完成时限，要求定期反馈，掌握核心工作的日常进展，关注核心工作的绩效，是保障目标实现的基本措施。书中的管理理念，许都让我受用，工作中时常会出现的问题，通过德鲁克先生的总结、分析变得条理分明，曾经出现的难题，全部可以通过“训练”，得以解决。

护理管理见成效 篇7

1 抓岗前培训

护理部对去年招聘的34名护理人员, 进行了岗前培训并进行了理论考核, 合格后予以上岗。此外, 对新上任的8名护士长也进行了岗前培训。新上任的护士长都是在上级医院经过专业系统培训后上任的, 她们具备了新知识、新理论和新技术, 但在管理上有所欠缺, 通过培训, 使他们懂得了护士长在工作中应注意的问题, 提高了她们分析问题和解决问题的能力, 并尽快适应了护士长的角色要求。护理部还对11名护工进行了上岗前的培训, 着重素质、礼仪和沟通技巧的训练, 以及医疗废物管理知识的学习, 并制定了护工岗位职责, 为她们今后在服务病人的过程中更好的发挥自己的水平奠定了基础

2 抓三基考核

全年组织护理人员《三基》理论考核400多人次;操作考核200多人次。重点对入选护理骨干人才库的20多名护理骨干进行了理论和操作的考核。通过各种讲座培训、理论和操作考核, 全院护理文件书写和技术操作水平得到了较大提高, 《三基》护理考核达标率为98.7%, 操作考核达标率为98.5%。

3 抓科室管理

年初, 护理部制定了年度计划, 每月按计划进行检查和落实, 把工作做到了实处。去年我院护士缺编, 护理工作的压力很大。在人少事多的情况下, 病区护士长身先士卒, 充分调动每个护理人员的积极性和主动性, 认真做好护患沟通工作和对病人的健康教育, 虽然8名护士长是新上任的, 但她们都能工作认真负责, 管理好自己的病区, 争做出色的护士长, 病区工作认真负责, 管理很有特色。在这些护士长的带动下, 做到以病人为中心, 全面开展整体护理, 狠抓《三基》三严训练, 去年12月份病区质量检查较上半年大有改观。上级对我院的护理健康宣教、病区管理及理论提问、操作等考核都得到好的评价。护士的工作量是超负荷的, 加班加点, 从无怨言。今年医院本着以人为本的理念, 招收了近30名护理大专以上的应届毕业生充实到护理队伍中来, 使护理队伍人员紧缺的状况得到了很大的改善。

4 抓护理科研

今年以来, 护理部积极倡导护理论文的书写和投稿, 护理部还给每个病区下发了“护理论文撰写的格式”, 通过培训和学习, 护理科研工作搞的比较好, 已在省级以上刊物发表护理论文1 0余篇, 这是前所未有的。

5 抓护生带教

去年为卫校带教护生4 5人, 并为其他院校带教大专护生1 5人。为了实习护生能有一个好的带教老师, 护理部对病区护师以上职称护士进行了培训和考核, 成绩优秀的选为带教老师, 定人带教, 学生跟着老师轮班。护理部分别给病区制定了带教项目, 打印成考核表, 当一个病区实习结束, 科室根据带教项目给护生理论和操作考核。这种做法得到了院校老师的肯定和好评。

6 组织文体活动

“护士”是一个与爱相连的称谓, 是一个远离死亡、点燃生命之光的象征。在护理病人的过程中, 护士们付出了辛勤的汗水, 如何调节她们的文化生活呢?去年“5.12”护士节, 我们组织了一台别开生面的文艺晚会, 2 0多个节目内容丰富多彩, 小品、舞蹈、独唱、诗朗诵应有尽有, 其中2个节目参加上级组织的会演, 得到了优秀奖和组织奖。护理部在对20名护士做空姐式培训后, 在“5.12”护士节晚会上做了表演, 得到了大家的一致好评。

医院要发展壮大, 向现代化医院迈进, 离不开好的管理体制和管理方法。2008年, 护理部已制定出全年工作计划, 每个月进行护理质控检查, 并分季度对《三基》理论进行考核。制定了护理操作考核计划, 包括护士长在内的所有护理人员都要接受操作考核, 凡要求护士做到的, 护士长必须首先做到, 特别是对难度大的操作, 要求护士长人人过关, 再去指导和考核护士。通过持续不断地培训、检查、考核, 使每位护士长都能不断增强护理管理能力, 从而提高全院护理队伍的整体素质, 使之与医院的发展要求相适应。

摘要：目的探讨护理管理的方法, 增强护士长护理管理的能力, 主动做好病区管理工作。方法从岗前培训、三级考核、科室管理、护理科研、护生带教、组织文体活动等方面进行分析和总结, 提出相应的管理对策。结果通过持续不断地培训、检查、考核, 护士对患者形成了主动性、规范性的护理模式, 提高了患者和家属的满意度。结论护理人员综合素质提高, 有利于提高护理服务质量。

关键词：护理,管理,成效

参考文献

[1]林东平, 方向阳, 颜小润.护士长运用人性化理论实践护理管理的体会[J].解放军护理杂志, 2006, 23 (4) :51～52.

[2]王娟, 朱丽丽.护理工作质量量化在护理管理中的应用[J].护士进修杂志, 2001, 16 (4) :266.

[3]林菊英.医院管理学.护理管理分册[M].北京:人民卫生出版社, 2003:97～101.

创新管理初显成效 篇8

回顾历史，展望未来。在这艰辛的历程中，我园不断探索，大胆创新，总结经验，发展幼教。现将我园积累下来的一些好的经验与大家共勉。

一、努力打造最佳的育人环境

幼儿园是幼儿生活、学习和游戏的主要场所。《幼儿园教育指导纲要》中明确提出“环境是最重要的教育资源，应通过创设并有效利用环境促进幼儿的发展”。现代幼儿教育十分重视环境对儿童发展的作用。因此，我园以“高起点、高质量”为目标，营造充满童趣的幼儿乐园，形成了自己的特色。

二、制度更新，形成激励机制

随着社会的不断发展，幼儿园怎样发展？这是摆在每一个幼儿园面前的课题。经过实践，我们有了一些粗浅的体会：必须形成激励机制，大胆实施制度更新。

我园进行了内部管理机制的“制度更新”，建立了科学完善的规章制度，实行了网络式管理，激活了内部活力，收到了很好的效果。“制度更新”增强了教师做好日常工作的自觉性，园内形成了一种积极向上、团结互助、努力学习的氛围，教职工把满腔热情都投入本职工作中，大大促进了其内在驱动力，从而提高了工作质量，赢得了家长和社会的高度评价。

三、建立朝气蓬勃、勇于创新、团结奋进、乐于奉献的一支高素质的、年轻化的教职工队伍

“人欲善其事，必先利其器”，没有高素质的教师就培养不出高素质的孩子，近几年来，我园不断加入一些具有现代化教育技术的人才，能制作简单的课件，课件制作使课堂教学插上了现代化技术的翅膀，在各领域尝试运用课件进行多媒体教学。

教科研工作一直开展得轰轰烈烈，走进幼儿园，教师讲的是教科研，做的是实验课，全体老师都能承担科研课题。

四、走和谐管理之路

1.领导班子成员之间的和谐

俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。”领导班子成员之间配合得是否和谐是关系到幼儿园是否和谐的大问题。我园领导班子相互信任、相互合作，工作中经常换位思考，相互理解、体谅。同时，领导成员有明确的分工，各司其职、各尽其责；不断自我发展、自我完善，达到了最优组合。

2.领导与教师间的和谐

领导与教师之间要相互尊重、平等相待；工作指导、评价，对事不对人，要公平合理；领导关心教职工生活，帮助他们解决实际困难。

3.领导与家长的和谐

我园领导通过召开家长会、组织开放日等活动，与家长之间沟通交流，取得了家长对幼儿园工作的理解、认可、支持、配合。

4.教师与教师间的和谐

幼儿来到幼儿园后与幼儿教师朝夕相处，教师的一言一行、一举一动无不影响着幼儿的行为。俗话说：“身教重于言传。”要教育幼儿学会做人，教师首先要具备良好的职业道德，而且教师之间团结协作、友好相处，形成了和谐的人际关系，为幼儿成长创造良好的精神环境。

5.教师与幼儿间的和谐

教师与幼儿是幼儿园教育过程中两个最重要的因素。在整个教育过程中，教师与幼儿之间建立良好的人际关系，有助于开发幼儿的智力，培养其能力；有助于培养幼儿良好的生活学习习惯；有助于教师与幼儿的身心健康。良好的师生关系，教师首先要尊重信任幼儿，平等对待每一个幼儿，不体罚或变相体罚幼儿，要注意激发幼儿的成功欲望。其次，教师的知识面应广，要不断满足幼儿的求知欲，成为他们的知心朋友。再次，培养幼儿良好的行为习惯，逐渐学会尊重教师。

6.教师与家长的和谐

教师与家长之间是否和谐直接影响着幼儿教育的质量。教师应尊重家长，多沟通了解情况，根据幼儿发展的情况进行有针对性的家访，经常给家长提供教育子女的方法。

莎士比亚说过：“人们满意时，就会付出高价。”作为园长，应该关心、尊重、信任、理解教师，使他们感受到园长的关怀、爱护之情。园长与教师建立起情意相通、情感相融、和谐奋进的人际关系，可以减少“内耗”，增强“内心力”，充分调动发挥教师的积极性、创造性，使幼儿园各项工作高效有序地向前发展。

16年来，我们倾注了心血和汗水，倾注了对幼教事业的热爱与执著，面对困难，我们无所畏惧，创造了一个又一个的奇迹，加班加点是“家常便饭”，在家做教具，写教案，也是老师们的“多年一贯制”，再苦再累，面对孩子和家长的时候总是灿烂的笑容。不管你从哪里来，只要融入王庄幼儿园这个集体，就会得到心灵的净化和升华，走进王庄幼儿园就会感到清新和温暖，身为王庄幼儿园的我们为之自豪和骄傲。

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。”王庄幼儿园的全体教职工将以更加奋发向上、自强不息的精神朝着既定目标前进，为幼教事业的发展作出新的贡献。

参考文献：

读书笔记《卓有成效的管理者》 篇9

——读书心得

姓名：

学号：

班级：

读《卓有成效的管理者》有感

首先在这里不得不先提起这本书的作者，彼得••德鲁克，1909年出生于奥地利首都维也纳的一个贵族家庭，他先后在德国和英国工作学习，1929年在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。1931年他获得了法兰克福大学法学系博士。1937年移居美国，终身以教书，著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”。他的一生为我们留下了许多宝贵的财富，《管理的实践》，《管理：使命，责任，实务》，《旁观者》，《管理未来》，还有这部《卓有成效的管理者》等几十部 著作，已传播到全世界130多个国家，指引了不知道少在管理中迷茫的人们。

《卓有成效的管理者》这本书由浅至深的引领我们开拓了一片新的视野。首先，它提出卓有成效是可以学会的，这是这部书的重要前提。身为管理者，不管是企业主管、医院主管、政府机构主管、公会主管、学校主管，还是军事机构主管，在一个集体中都有着举足轻重的地位，而他们不应只是具有聪明才智的高级知识分子，更应该做出卓有成效的决策来最大程度的带动整体。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合，学着成为一个卓有成效的管理者，必须通过一些思想习惯的养成。他们应该知道他们的时间用在什么地方，将有限的时间系统的规划合理的安排，已达到最有效率的情况；他们应该重视对外界的贡献，并非只是为工作而工作，而是为成果而工作；他们还

应善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处，这样将有利的条件最大化的利用，成效自然不言而喻了；有效的管理者必须集中经力于少数重要的领域，在这些重要领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果；最后，他们必须善于做出有效的决策，这事关着处事的条理和秩序问题，也就是如何正确的次序采取正确的步骤。以上这些就是管理者著有成效的因素，当然也就是这本书的主题了。下来就这些因素我们便可以有顺序的展开思绪了。我将它们大概的提炼出来，就是我所从中获得的有效信息。

卓有成效的管理者不是那些一开始就着手工作的人，他们往往会从时间的安排上入手。这并不代表着要以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间，最后再将可以自由支配的时间有零星而集中成大块连续性的时段，记录，管理，统一的安排，这便是管理者有效性的基础。言而总之，时间是最稀有的资源，若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。“认识你的时间”是任何人只要肯做就能够做到的，这就是通向贡献和有效性的路径。

其次，有效的管理者一定是注重贡献的，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。“对我所服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献?”这所强调的就是责任。重视贡献是有效性的关键，主要表现在三个方面，一.自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；2.自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属；3.各项管理手段的运用，例如会议和报告等。然而，大多数的管理者都做不到这

一点，他们重视勤奋忽略成果。一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职责，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他要对整个机构的经营绩效负责。

再来，有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。任何人都必定有很多缺点和短处，而这些几乎是不可改变的，但是我们可以设法让其不发生作用。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。管理者的任务，不是改变人，而是要充分运用每一个人的长处，让各个人的才智、健康以及灵感得到充分的发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

要是说到卓有成效的秘诀，那就是善于集中精力了。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。对于一个管理者而言，工作量很大而时间却是有限的，想要同时保质保量的完成几件工作，对于大多数人来说几乎是不可能。一次只做好一件事，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的精力、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。不得不承认,专心致志于一项工作，并不是想象中那样简单的,首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正应该先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的主宰，而不是它们的奴隶。

另外，决策问题值得做特别的讨论，只有管理者才需要做决策，管理者之所以为管理者，正是由于它拥有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织，绩效和成果具有特殊影响的决策。因此，卓有成效的管理者，应做出有效的决策。决策的有效与否这是关键的所在，也是常引起争论的地方。许多书上这样说，决策来自大家一致的意见，其实这也不然。有效的决策，常常来自多种不同而且互相冲突的见解中产生；常来自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生的。有效的管理者都知道，一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。因为凡是在某一领域具有经验的人，都应该有他自己的见解。所谓见解，则是指“尚待证实的假设”，见解不能获得证实，就毫无价值可言。