项目成本管理实施细则（精选8篇）
项目成本管理实施细则 篇1
XX工程有限公司 责任成本管理实施细则 工程有限公司 责任成本管理中心 二O一三年X月X 目录 1 第一章 总则………………………………………1 2 第二章 机构和职责………………………………3 3 第三章 责任成本管理工作流程…………………15 4 第四章 责任成本预算的编制与分解……………22 5 第五章 关键环节的管理…………………………34 6 第六章 责任成本会计核算………………………39 7 第七章 责任成本分析……………………………42 8 第八章 考核兑现…………………………………44 9 第九章 基础工作与台帐管理……………………44 10 第十章 责任成本管理工作督察与奖惩…………45 11 第十一章 附 则…………………………………47 XX工程有限公司 责任成本管理实施细则 第一章 总 则 第一条 为全面推进公司责任成本管理工作，规范工程项目责任成本管理行为，提高责任成本管理各个环节的可操作性，强化责任成本管理的执行力和落实力，提高企业经济效益和市场竞争力，结合公司目前管理体系和责任成本管理实际情况，特制定《公司责任成本管理实施细则》，以下简称《实施细则》。本细则的制定以下列文件为依据：
1.1 集团公司2009年5月下发的《中铁十六局集团有限公司责任成本管理暂行办法》（公司经计[2009]116号）及相关文件精神；
1.2 集团公司2011年10月“关于印发《中铁十六局集团有限公司责任成本管理考核评价办法实施细则（试行）》的通知；
1.3 中国铁建财[2011]89号“关于印发《股份公司2011-2012责任成本管理工作要点》的通知；
1.4股份公司下发的“关于印发《中国铁建股份有限公司责任成本管理考评暂行办法》的通知（中国铁建财[2012]135号）”（集团公司经计[2012]266号文转发）；
1.5股份公司下发的《关于全面推行“4个阶段、22个环节”工程项目责任成本管理流程的通知》（中国铁建财[2012]171号文）；
1.6 集团公司“关于印发《中铁十六局集团有限公司加强责任成本管理指导意见》的通知（公司经计[2013]46号）”；
1.7 集团公司“关于印发《责任成本管理考评办法》等四个办法的通知（公司经计[2013]122号）” 第二条 本细则所称的责任成本，是指工程项目在施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。责任成本是以可控成本为对象，以责任为中心，以利益为驱动，以合同为载体的有机联系的相互制衡机制。它具有成本管理的全过程性、全员参与性、系统性、预控性、可控性、互动性、连锁性和责、权、利的统一性。
第三条 本细则所称的责任成本管理，是指将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任单元，然后根据各单元的责任范围，依据统一的编制办法编制各单元的责任预算，并以内部合同等形式逐级进行承包的管理方法。
第四条 责任成本管理的基本任务是：通过在全公司贯彻实施责任成本管理，进一步规范企业内部管理行为，按照全面系统、自行运转、效益优先、员工与企业双赢，操作规范、执行有力、基础扎实、科学预控、责任量化、纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利、创誉的运行机制，努力促进企业集约经营、精细管理、稳健理财和经济实力的增强。
第五条 公司责任成本管理按照公司统一领导、分级管理、逐级负责、严格考核的原则，建立横向到边、纵向到底的全员、全过程、全方位的管理体系。公司各项目部应统一思想、提高认识，建立或完善本项目的责任成本管理制度，全力以赴、扎实深入地推进责任成本管理工作。
第六条 牢固树立责任成本管理是“一把手工程”的管理理念，各项目部的主管领导为第一责任人，对本项目的责任成本管理工作负总责。
第二章 机构和职责 第七条 公司是责任成本管理的控制层，成立责任成本管理领导小组：
组长：
副组长：
成员：相关部室负责人 领导小组下设责任成本管理中心。成员由经合、施技、财务、设备、物资、劳培、审计等部门派专人参加，具体负责本部门责任成本管理职责范围内的工作，办公室设在经济合同部。
第八条 公司责任成本管理中心的工作职责：
8.1贯彻执行总公司、集团公司责任成本管理的相关规定，评价考核项目责任成本目标落实情况；
8.2编制下达项目责任成本基础预算。现场调查工、料、机价格，审核项目施工方案、核实工程量，编制项目责任成本预算；
核准项目上交费用比例，组织签订项目责任成本管理承包合同；
8.3指导项目进行责任成本预算的二次分解。在编制完成项目责任预算的前提下，指导工程项目部进行责任预算的二次分解、制定劳务队承包模式、明确劳务队管理办法和考核流程；
指导项目部完善责任成本管理体系和实施细则；
按照项目成本预算工作流程，明确各项成本管理工作及要求，将项目成本管理工作程序化、标准化；
8.4编制项目责任成本调整预算。每年末根据项目的经济运行成果，对项目进行综合考评，在项目出现较大的影响项目收益的事项时，在明确各自责任和奖罚的情况下，对项目的基础预算进行调整，编制责任成本调整预算，经公司审批后，作为项目新一年的责任成本预算。
8.5负责项目采购和各类结算的审批工作，组织或指导项目部的劳务、物资、设备的招标工作；
负责施工合同、劳务单价、网上验工计价、网上责任成本管理报表等的审批和审查、监督、指导，确保上述工作快速、合法、合规、有效地运行。
8.6制定公司统一的劳务合同、物资采购合同、机械设备租赁合同标准范本以及劳务、物资、设备等管理文件。每年定期对合同标准范本以及各类管理文件进行修订，确保实时贯彻、落实股份公司、集团公司的各项要求和规定。
8.7负责对项目的年终考核以及完工结算考核工作；
督查项目责任成本管理行为，推广宣传项目责任成本管理的成功经验；
8.8每季度对项目部进行一次责任成本的考核与分析，按统一要求，进行资料收集和数据分析，并向公司及时汇报。对项目部的管理现状和领导班子绩效做出公正客观的评价；
8.9及时收集和整理各项目部上报的责任成本管理报表，并汇总上报，数据力求达到准确、真实；
8.10编制、发布劳务指导价、物资采购参考价以及机械、设备租赁指导价，并根据市场情况定期更新，确保劳务单价、物资采购、机械设备租赁价格的受控。
8.11建立各项目部(工点)的档案管理制度，归集、整理项目成本管理的相关资料。
8.12完成领导布置的其他工作。
第九条 公司责任成本相关部门的具体职责：
9.1经营开发部 9.1.1负责项目的承揽和项目的选择，坚持“五不揽原则”，即不揽不符合企业发展战略规划的项目、不揽与管理能力及规模扩张不匹配的项目、不揽垫资或资金不到位的项目、不揽预期亏损的项目、不揽风险不受控的项目；
9.1.2 负责对拟承揽项目的标前测算，合理预测项目施工期间的工、料、机单价及变化趋势和各项风险，对工程成本进行预测，为招投标工作提供决策依据；
9.1.3 制定投标策略，根据标前测算结果，结合企业发展战略、产业结构、资源储备等情况，合理确定投标报价；
9.1.4 做好项目的投标交底工作。
9.2经济合同部 9.2.1 对中标项目进行预期收益分析、测算，编制项目部对公司的责任成本预算，明确项目部的收益以及应上交管理费数额；
9.2.2 指导项目部做好责任成本预算的二次分解工作；
根据项目的实际运行情况，对于项目出现重大变化且影响到责任预算收益的，在每年初编制责任成本调整预算；
9.2.3 负责制定公司劳务分包指导价以及劳务分包限价；
负责项目劳务分包单价调整以及新增单价的审批工作；
9.2.4 参与或指导项目的劳务招标、议标工作；
负责项目劳务招标单价、合同的审批工作；
9.2.5牵头做好项目经济管理综合交底工作。牵头负责责任成本管理交底、项目主要经济技术指标考核责任书交底、二次经营创效策划交底工作。
9.2.6 做好项目劳务成本控制工作。按照“工序分离、工费承包、机械租赁、限额发料”的劳务管理模式，指导项目部做好劳务成本控制工作；
强化对项目部验工计价的过程管控，指导项目部建立各级验工计价控制台账，督促项目部在单项工程完工后及时进行劳务结算，做好劳务结算的审批工作，严控劳务成本。
9.2.7 指导项目部做好二次经营创效的策划、实施工作；
9.2.8 牵头做好对项目的成本核算与分析工作，每季度对项目的责任成本运行情况进行核算与分析，通过分析查找问题、分析原因、及时纠偏，确保项目责任成本的运行过程受控；
9.2.9 指导项目做好概算清理、竣工决算工作以及竣工阶段的迎接审计工作，确保项目效益的最大化。
9.2.10 负责对项目经营状况的绩效考核以及项目竣工后的终期考核工作。
9.2.11负责责任成本季度报表收集、汇总、上报。
9.3施工技术部 9.3.1负责审核和优化项目实施性施工组织设计；
做好对项目部的重大施组方案的交底工作；
负责项目大型临时设施和工程的施工方案的审批工作。
9.3.2 指导项目部做好开工前的工程量预控和方案预控工作。指导项目部做好施工图纸优化和工程数量复核工作，登记建立工程数量台账；
指导项目部做好施工方案的经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。对于亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程，运用新工艺、新材料的单项工程等必须进行方案比选。
9.3.3建立工程数量的逐级控制制度，指导项目部建立公司、项目部及责任中心三级工程数量管理台账；
实行投标工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、二次分解工程数量和实际完成工程数量的“五量控制”，确保项目工程数量受控；
9.3.4 指导项目部做好方案优化工作；
指导项目部做好工期的优化和控制工作。
9.3.5 指导项目部做好施工科研工作以及论文、工法的上报工作。
9.4财务部 9.4.1 核准、审批项目部对公司责任成本预算中的项目管理费预算，按照“预算控制、经费包干、节奖超罚”的原则，控制项目的管理费开支；
9.4.2 负责责任成本的会计核算工作；
参与监督项目部的一切经济活动；
9.4.3 负责项目余款清收的指导和考核工作以及审计清算后项目的销户并账工作；
强化项目后期管理费用开支的管控力度。
9.4.4 做好项目资金的集中管控工作，督促项目部及时完成核准的上交款指标；
9.4.5 参与季度责任成本核算与分析工作；
9.5劳资培训部 9.5.1负责建立劳务分包队伍管理档案，负责或指导项目做好劳务分包队伍的资质审查工作；
负责或指导项目做好劳务分包的招标、议标工作；
9.5.2负责核定并下达项目部人员的责任工资，参与效益工资的考核工作。
9.6物资部 9.6.1根据集团公司管理规定，负责参与物资的集中招标采购工作，指导项目部进行非集中采购物资的招标工作，对项目部自行招标的物资进行审批；
9.6.2 指导项目部做好材料的计划、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算工作，做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符，严格控制材料的消耗，降低物资成本；
9.6.3负责对公司周转材料的统一管理；
9.6.4参与季度责任成本核算与分析工作；
负责各项目物资节超分析资料的分析和汇总。
9.7设备部 9.7.1根据集团公司管理规定，负责参与大型机械、设备的集中招标采购；
9.7.2负责对项目租赁机械、设备的审批工作，降低机械、设备租赁成本；
9.7.3指导项目做好机械成本控制工作。机械、设备要按照“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”的管理模式，提高使用效率，降低使用、维修成本；
9.7.4 参与季度责任成本核算与分析工作；
第十条 项目部责任成本管理领导小组的职责 项目部是责任预算的执行层，应建立以项目经理为第一责任人、项目副职领导（或三总师）具体分管、项目部各部门参加的责任成本管理领导小组（或专职成本管理机构），做到项目全员管理与控制，日常办公室设在计统部。项目责任成本管理领导小组的职责如下：
10.1成立责任成本领导小组，建立、健全和完善各项责任成本管理制度。贯彻执行总公司、集团公司和公司责任成本管理的相关规定，评价考核项目责任单元成本目标落实情况；
10.2协助公司编制责任成本预算；
合理确定责任中心和成本中心；
做好责任成本预算的二次分解工作，与各责任中心签订指标考核责任书，检查、监督相关责任部门、责任单元及其责任人的责任成本管理工作，并根据工作绩效落实考核与奖惩，强化对责任成本管理的过程控制。
10.3负责或参与项目部劳务、物资、设备等的招标采购工作，并负责与中标者签订合同，并做好施工过程中的现场管控；
做好劳务、物资、设备三项招标以及相关合同的审批上报工作。
10.4负责项目对项目施工生产的全过程管控，对项目的安全、质量、工期、成本、文明施工和环保负责。全面对业主履约，对公司负责。
10.5 做好项目的验工计价工作，建立五量工程量控制台账、验工计价台账和材料消耗台账；
严控工程数量、材料消耗数量和劳务单价，计价数量、材料消耗数量超出可控范围以及单价变化、新增单价时，必须报公司审批，确保项目的验工计价受控。
10.6 负责项目的结算工作和尾款清收工作，做好结算的审批上报工作；
做好中期或竣工审计工作，确保项目的最终收益 10.7根据公司的要求，做好项目的二次经营工作，确保完成二次经营目标。
10.8按股份公司、集团公司的要求，做好网上验工计价、统计报表、责任成本报表、物资报表、财务报表的填报工作，并做好各项经济数据与财务的对接工作。
10.9建立月度责任成本分析例会制度，熟悉掌握项目责任成本管理工作情况，及时发现存在问题、制定整改措施，并搞好贯彻落实。
第十一条 项目责任成本相关部门的具体职责：
11.1计划统计部 11.1.1 是项目责任成本管理的牵头部门，牵头做好责任成本的二次分解工作；
负责项目对各责任中心的考核工作；
每月牵头组织各相关部门做好责任成本的月度分析工作。通过分析查找问题、分析原因、及时纠偏，确保项目责任成本的运行过程受控；
11.1.2 具体参与项目的劳务招标、议标工作和劳务单价的制订以及劳务合同的签订工作；
负责项目劳务合同、劳务单价的上报公司审批工作。
11.1.3 牵头执行、细化公司的经济管理综合交底（含责任成本管理交底、项目主要经济技术指标考核责任书交底、二次经营创效策划交底工作）。
11.1.4 是项目验工计价的牵头部门，牵头做好项目的验工计价工作，对项目的劳务单价和劳务合同负责；
负责对施工技术部提交的验工计价数量进行复核；
对物资设备部提供的材料节超考核奖罚进行复核；
负责对项目现场签定的计日工进行汇总；
负责对其他与验工计价相关的外来数据的复核。确保验工计价正确、无误；
负责建立验工计价台账，确保验工计价时时受控；
做好网上验工计价的及时上报工作，确保网上验工计价与实际验工计价的一致性。
11.1.5 严格控制合同外工程的计量，合同外工程施工前，项目部必须进行集体研究，并报公司批准后实施。
11.1.6 是项目二次经营的牵头部门，牵头做好变更索赔、概算清理、补差、迎接审计等工作，确保二次经营的收益。
11.1.7 做好项目的劳务结算工作，所有劳务结算项目必须报公司审批；
参与项目的尾款清收工作，确保项目的最终效益。
11.1.8 负责项目的计划统计报表工作，牵头做好责任成本报表工作；
负责季度责任成本分析资料的上报工作。
11.1.9 负责项目施工产值计划的编制工作以及考核工作。
11.2 施工技术部 11.2.1负责编制项目实施性施工组织设计、重要项目的专项施工方案并报公司审批；
负责项目大型临时设施和工程的施工方案的编制并报公司审批。
11.2.2 牵头做好项目的方案预控和方案优化工作。做好施工方案的经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。对于亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程，运用新工艺、新材料的单项工程等必须进行方案比选。
11.2.3 是计价工程量的主控业务部门。建立项目、责任中心、责任单元的计价数量台账；
计价台账实行投标工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、二次分解工程数量和实际完成工程数量的“五量控制”，确保项目验工计价工程数量受控；
每月及时向计价部门提供各施工队伍的验工计价数量。
11.2.4 根据每月完成的工程数量计算材料应耗量，并提供给物资设备部门进行工程数量节超分析。
11.2.5 负责根据施工进度计划，向物资设备部门提供年、季、月度的物资计划和应耗量；
根据每月的进度计划，向物资部门提供各施工队伍或单元的限额领料清单。
11.2.6实施和参与项目的二次经营工作，做好变更索赔、概算清理、补差、迎接审计等工作。
11.2.7负责施工现场的技术监控、指导以及技术资料的编制；
参与施工现场各施工单元领用的物资在各工序间运转的监控，避免偷工减料、倒卖材料、浪费材料等现象的发生。
11.2.8 参与责任成本预算的二次分解工作以及月、季度的责任成本核算与分析工作 11.3 财务部 11.3.1 做好责任成本预算中管理费的二次分解工作，编制、季度、月度的管理费开支计划，审查各项管理费开支的合理性，严格控制管理的开支。
11.3.2 负责项目责任成本的会计核算工作；
参与监督项目部的一切经济活动；
11.3.3 是项目工程款拨付的主控业务部门，牵头做好项目的工程款拨付联签工作，严禁超拨工程款。因特殊情况发生超拨情况，需向公司汇报，经批准后执行。
11.3.4 参与项目的余款清收工作、迎接审计工作；
负责审计清算后项目的销户并账工作；
强化项目后期管理费用开支的管控力度。
11.3.5 按照公司的要求，配合做好项目资金的集中管控工作，及时完成核准的上交款指标；
11.3.6 做好财务与各部门的数据对接工作，参与项目月度、季度的责任成本核算与分析工作；
11.4 物资、设备部 11.4.1 根据集团公司、公司的要求，做好集中采购物资、设备计划的上报工作，根据公司的要求参与集团公司集采中心的物资、设备采购招标工作；
负责非集采物资、设备的招标的业务工作，自行招标物资、设备必须报公司审批后实施；
负责按本细则的要求，进行零星材料的采购工作。负责物资、设备合同以及物资、设备结算上报公司审批工作。
11.4.2 根据施工技术部门提供的物资需求量,做好物资的采购工作，确保物资供应及时；
做好采购物资的验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算工作，做到逐日登记、日清月结、账账相符、账实相符，严格控制材料的消耗，降低物资成本。
11.4.3 牵头做好物资在施工现场各工序间的运转工作，加强施工现场物资的监控，避免偷工减料、倒卖材料、浪费材料等现象的发生。
11.4.4负责对公司周转材料的统一管理；
11.4.5 根据每月盘点出的物资实耗量以及施工技术部门提供的应耗量，对各施工单元的材料消耗进行节超分析。
11.4.6参与项目租赁机械、设备的价格谈判以及合同的签订工作，负责机械、设备租赁价格、合同、结算的上报公司审批工作。
11.4.7做好机械、设备成本控制工作。按照“统筹安排、合理调配、自购租赁比选、单机单车核算”的管理模式，提高使用效率，降低使用、维修成本；
11.4.8参与责任成本预算的二次分解工作以及月、季度的责任成本核算与分析工作 第十二条 项目部是责任预算的执行层，应建立以项目经理为第一责任人、项目副职领导（或三总师）具体分管、项目部各部门参加的责任成本管理领导小组（或专职成本管理机构），做到项目全员管理与控制。具体职责如下：
12.1成立责任成本领导小组，建立、健全和完善各项责任成本管理制度。
12.2协助公司编制责任成本预算；
合理确定责任中心和成本中心，做好责任成本预算的二次分解工作，与各责任中心签订指标考核责任书。
12.3负责或参与项目部劳务、物资、设备等的招标采购工作，并负责与中标者签订合同，并做好施工过程中的现场管控；
做好劳务、物资、设备三项招标的审批上报工作。
12.4负责项目对项目施工生产的全过程管控，对项目的安全、质量、工期、成本、文明施工和环保负责。
12.5做好各项责任成本管理基础工作，按照本办法的要求建立和完善各项台帐资料。
12.6 做好项目的验工计价工作，建立五量工程量控制台账、验工计价台账和材料消耗台账；
严控工程数量、材料消耗数量和劳务单价，确保项目的验工计价受控。
12.7做好二次经营创效工作，并负责对业主、施工队的验工计价和竣工结算；
负责做好项目的竣工清算工作；
做好各项结算的审批上报工作。
12.8按股份公司、集团公司的要求，做好网上验工计价、统计报表、责任成本报表的填报工作，并做好各项经济数据与财务的对接工作。
12.9检查、监督相关责任部门、责任单元及其责任人的责任成本管理工作，并根据工作绩效落实考核与奖惩。
12.10建立月度责任成本分析例会制度，熟悉掌握项目责任成本管理工作情况，及时发现存在问题、制定整改措施，并搞好贯彻落实。
12.11按集团公司、公司要求，及时准确填报责任成本报表，并确保数据真实有效。
第三章 责任成本管理工作流程 按照股份公司责任成本管理工作流程的要求，将责任成本管理根据项目进展历程和不同时期成本控制的重点，分为4个阶段22个环节。具体的流程及要求如下 第十三条 事前投标决策阶段责任成本控制 13.1 投标决策控制机构 组 长：胡振潮 向大强 负 责 人：褚英奎 成 员：公司副职、经营部、其他相关部室主要负责人等 13.2 责任成本管理控制主要工作内容 13.2.1坚持理性经营。对投标项目进行经济效益预评估，把投资规模大、预期效益好、资金有保障、发展有前景的项目作为经营工作主要目标，不揽预期亏损、垫资或资金不到位的项目，不揽管理能力与规模扩张不匹配的项目，规避项目先天性亏损的风险，为责任成本管理打下良好基础。
13.2.2精算投标报价。在投标阶段责任成本控制工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据，这是成本管理工作的前提，决定了责任成本控制的好坏。
施工预算的编制应以“按施工程序，明细到部位”为原则，按部位编制。这为施工生产制定了标准成本，同时又为责任成本控制提供了依据，其针对性强，能够将可能发生的成本隐患，控制在最小，降低了大面积失控的可能性，又避免了以过低价格中标，为企业合理盈利奠定基础。
13.2.3投标决策资料归档。项目中标后，公司责任成本管理办公室由预算人员负责收集整理投标报价、施工预算、招投标等资料，为每一项目建立责任成本管理档案。
第十四条 事中项目实施阶段责任成本流程控制 14.1选聘项目经理 14.1.1以投标报价为依据，测算项目综合收益率，以此作为项目经理竞聘承诺的上交款指标的基本标准。
14.1.2组织项目经理竞聘，以公平、公正、公开的原则组织，从全方位、多角度考察，遴选优秀项目管理人才。
14.1.3与项目经理签订包括经济指标在内的责任书。
14.1.4对没有实行项目经理竞聘的项目，其上交款指标按照企业其他有关规定和编制的责任成本预算综合确定，并与项目经理签订责任书。
14.2实施性施工组织设计编制、审批与优化 14.2.1公司编审委员会 组 长：杨彦岭 负 责 人：张存兴 管理部门：公司技术部 成 员：公司技术部、经营部技术高职人员及其他部室相关业务人员 14.2.2工程项目编审组 组 长：项目经理 负 责 人：项目总工程师 管理部门：项目技术部 成 员：项目技术部及其他部室主要业务人员 14.2.3编审组主要工作任务（1）、制定科学合理的施组方案。树立“方案决定成本，现行的不一定是最优”的理念，制定科学合理的实施性施工组织方案，充分发挥方案预控在责任成本管理中的主导地位。这是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键；
是实施责任成本控制的核心内容，也是走内部挖潜创效的基本途径。
（2）、工程公司评审、批复项目实施性施组设计。经公司总工程师批准后下达的，由评审委员会通过的工程项目实施性施工组织设计文件，是工程项目管理和指导施工的纲领性文件，须严格执行把好每一环节。
14.2.4逐级评审编制一般规定 （1）、投资在一亿元以上的项目整体实施性施工组织设计，由公司总工程师（或专业副总工程师）率领有关人员到现场与项目部人员共同编制，具备整体施工组织设计编制条件的在20日内编制完毕，并由公司总工程师审批实施，审批在10日内结束。如受施工图到位时间限制，应分批编制和批复重难点工程或复杂工程的施工组织设计。
（2）、项目投资在一亿元以下的项目，由项目总工程师组织编制实施性组织设计，公司技术部派人参加，公司总工程师审批。
（3）、实施性施工组织设计在内部按程序审批后，及时报监理和业主批准。
（4）、项目部二级责任单元，或单项工程施工组织设计方案，由项目总工负责编制，项目部审批后交由各责任单元组织实施。项目二级责任单元施工组织设计必须在项目开工前完成编审手续。
（5）、项目实施性施工组织设计的编制与审批必须保证其时效性，不得因施工方案的编制与审批而影响责任预算的编制与分解工作。
（6）、因其他原因实施性施工组织设计不能及时编制的，可分阶段、分部位进行编制审批。同时责任预算的编制也要按照分阶段、分部位同步进行，以保证“双预控”目标的实现。
14.2.5 执行公司 —项目部—责任单元三级施工组织设计优化与预控机制。实施性施工组织设计优化和预控是责任成本管理的基础和前提，是成本管理的灵魂。只有建立在最优化方案上的施工，才会创造出最经济的施工效果。
14.2.6动态执行信息反馈。公司审批下达实施性施组方案由项目施工技术部门负责严格执行。当实际情况发生原则性改变涉及安全、质量、工期和效益时，应对实施性施工组织设计进行调整，并按原程序及时进行评审、优化，并按返馈方案执行。
14.2.7施工组织设计评审、批复后，对提出的问题和需要更改、补充、优化和完善的内容，要及时更改和补充，并出具回复单按批复的时间要求同时报上一级施工技术部门备案。
14.2.8审批、评审、优化要规范化、制度化。工程公司为强化实施性施工组织设计优化和预控，使施工组织设计优化、施工方案预控的评审和实施走上规范化、制度化，公司对实施性施组设计评审表、评审签到表和回复单由公司技术部制定统一的样表，以便管理、收档和追溯。
14.3责任工程数量审核与三级控制 责任工程数量的三级控制是指公司、项目部、责任单元三级工程技术主管对工程数量的审核、批准及对计价总量的控制。
14.3.1公司本级。公司总工程师为一级工程数量控制负责人。为准确核定项目部责任预算的工程数量，在编制项目责任预算之前，公司总工程师负责安排专业技术人员到现场根据审批的施工组织设计、施工图纸和现场实测的资料，负责核定工程量清单细目工程数量，经公司和项目部双方责任人签字认可，报公司总工程师审批，批复后的数量即作为公司编制项目责任预算的依据。并以此建立项目工程数量一级控制台帐，项目竣工后各单元的决算计价总量不得突破一级台账数量。
公司须在整体性组织设计签批后的十五天内完成项目责任预算的工程数量的核定与审批，以不影响后续项目责任预算的编制工作。
14.3.2工程项目。项目总工程师为二级工程数量控制负责人。项目部必须在工程开工前，按照施工图纸对现场进行实测并进行工程数量计算。逐级确定项目整体及各责任单元的实际工程数量，报项目总工审核，项目经理签批后作为各责任单元承包工程数量和作为项目编制各责任单元责任预算的依据。并以此建立项目工程数量二级台帐，项目竣工后各单元的决算计价总量不得突破二级台账数量。
14.3.3责任单元。各级责任单元负责人为三级工程数量控制负责人，须按项目部核定的本责任单元工程数量建立责任单元工程数量明细帐。项目竣工后该责任单元的决算计价数量不得突破三级台账数量。
14.4工程数量的动态管理 14.4.1因施工方案、变更设计及现场变化等因素引起工程数量变化，项目部要严格执行报批审签制度，及时将情况上报公司。公司总工程师应派专职工程师到现场核实，调整责任预算工程数量；
公司成本管理单元根据调整后的责任预算工程数量相应调整项目责任预算。原则上由项目部每半年上报一次项目责任预算调整报表到公司经济管理部门进行审批。同时，项目部应按季度将建设单位已批复的变更设计工程数量累计汇总成表，连同变更设计通知单（复印件）报公司责任成本管理部门备查。
14.4.2当各级责任单元的工程数量发生变化时，项目部要及时调整、界定各责任单元的实际工程数量，并按责任预算动态管理制度的相关规定调整责任单元责任预算。对责任范围之外发生的数量变化，须经项目总工程师审核，项目经理批准后方可进行工程数量调整和相应责任单元责任预算调整。对责任范围之内的数量变化或由于自身责任造成的数量变化则不予调整，按项目责任成本考核规定执行。
14.5执行“三项招标”制度，确定工、料、机单价 14.5.1材料价格、机械台班价格、劳务单价是编制责任预算的重要依据。项目在现场进行实地调查基础上，严格执行设备、材料和劳务“三项招标”制度，实事求是地确定细目单价组成，确保责任预算的准确性。
14.5.2劳务招标。在集团公司指挥部下的公司项目部按照集团公司指挥部相关规定执行；
公司自管项目部外部招录劳务由公司责任成本管理中心负责指导项目部组织实施，合同签订按公司2013年版《劳务标准合同范本》执行。对外劳务合同单价不得突破责任预算价格或劳务招标限价，突破部分由项目部承担。
14.5.3材料、机械设备实行集中招标采购（租赁）。在集团公司指挥部下的公司项目部按照集团公司指挥部相关规定执行；
公司自管项目部的物资、机械设备招标按照总公司、集团公司的集中采购管理要求执行。根据集团公司要求需要集中采购招标的，由项目部将需要集中采购招标的物资、机械设备名称、规格、型号、数量上报公司物资、设备管理部门，由公司通过电子商务平台上报集团公司审批，根据集团公司的要求，通过集团公司电子商务平台进行集中、公开采购、招标。
14.5.4遇特殊情况如图纸不到位、施工方案未确定等影响责任预算编制的，公司责任成本管理中心须依据公司确定的施工组织设计，调查当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，确定项目责任预算单价，以此作为项目部签订劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价，避免先干后算可能带来的经济纠纷。
第十五条 事后项目竣工清算与决算控制阶段 15.1相关资料的准备。工程进入收尾阶段，项目部应将有关决算资料进行全面清理、整理，提交给企业对项目竣工进行清算和决算的有关部门，确保工程竣工清算、决算的准确性与完整性。
15.2做好结算工作，加大对工程款的催收力度。工程竣工决算阶段，项目部预算和财务人员应对应计应收的工程款作一次全面清理，把该要的钱要回来，同时加大工程款的催收力度，保障企业利益。
15.3做好项目“销号”工作，与业主厘清合同责任。竣工决算工作完成后，工程项目应及时进行“销号”，即撤销项目所在地的银行账户，资金和财务归集到上级公司实行集中管理，同时做好项目财产移交。
第四章 责任成本预算的编制与分解 第十六条 责任成本预算编制体制 16.1 项目责任成本预算编制 编制单位：公司责任成本管理中心 批 准 人：总经济师。
公司责任成本管理中心依据公司总工程师审批的实施性施工组织方案和投标资料、合同资料、现场实际情况，遵循可控、动态管理的原则，按照“四锁定”（组织机构、工程量、施工方案、工料机单价）的原则，在项目上场之后三个月内编制完成项目责任成本预算，经公司总经济师批复后执行。公司参照责任成本预算确定项目上交款比例和项目创效指标，并与项目签订责任合同。
16.2 项目责任成本预算二次分解 编制部门：项目部计统部门为牵头部门，项目技术、物设、财务三部门为主要参与部门。
批 准 人：项目经理。
责任成本预算的二次分解，各责任单元、责任中心的确定以及责任合同的签订工作，要在项目责任成本预算批复后1个月内完成，并经项目经理批准、签认后执行。
第十七条 责任单元的划分和制定 17.1 责任单元四要素。责任主体、范围、目标和奖罚标准。
责任主体：责任单元和责任人；
责任范围：工作范围和可控成本范围；
责任目标：工作目标和所需开支的可控成本目标；
奖罚标准：根据责任目标实施情况确定责任人的考核奖罚与效益工资。责任单元未进行月责任成本分析与考核的，不得发放效益工资。
17.2责任单元，指实行责任成本核算时，必须对每个责任层次所进行的经济活动进行明确的责任范围划分，这个能够使各个责任层次严格控制的活动范围称之为责任单元。
责任单元是责任成本核算的主体，建立以责任单元负责人为主要责任承担者的责任单元，是责任成本管理的基本前提和重要环节。
17.3 划分责任单元的基本原则 17.3.1可控性原则。对每个单元而言，有些是自身可以控制的费用或成本，即可控成本，有些则是无法控制的，即不可控成本。可控成本就是特定时期，特定的责任单元负责人可以计量、掌握其发生情况，并且可以加以调节的成本，即责任人可以控制的成本。可控成本必须同时符合以下四个条件：
一是责任和成本必须关联；
二是责任单元能预先知道可能发生的成本的性质；
三是责任单元对发生的成本有计量的办法；
四是责任单元有权利和办法控制并调节其成本。
17.3.2划清责任、独立核算的原则。建立责任单元实际上就是对项目责任成本的一种分解，不论哪一个层次的责任单元，都必须做到能清晰界定责任范围。
17.3.3责权利相结合的原则。建立责任单元除必须明确具体责任范围和责任程度之外，还必须赋予其相应的权利。
17.3.4与现场实际相结合的原则。每个项目的情况各异，管理模式不尽相同，因此，责任单元的设立必须和现场的实际相结合，本着“负责什么，就控制什么”的原则来建立责任单元。
17.3.5避免责任交叉的原则。责任单元的划分要粗细结合，容易造成责任交叉的环节在划分时可粗放一些，容易分清责任的环节，可相对细致一些。
17.3.6确定责任目标的原则。责任目标的确定要坚持四个原则：
一是必须要细化，同时要与责任单元必须紧密结合，责任目标必须细化到每一个责任单元；
二是责任目标要量化，成绩以数据为衡量标准；
三是责任目标制定要科学、具有可操作性；
四是责任目标必须具有先进性和前瞻性。
第十八条 项目责任成本预算的编制 18.1 责任成本预算编制依据 18.1.1 《中铁十六局集团有限公司责任成本管理暂行办法》（公司经计[2009]116号）。
18.1.2 集团公司《加强责任成本管理指导意见》（集团公司经计[2013]46号）。
18.1.3 本细则的相关规定。
18.1.4 本工程项目的对上招、投标文件及澄清文件；
对上合同文件及相关附件、对上工程量清单及合同单价。
18.1.5 工程项目施工图纸及相关技术、标准、规范和要求。
18.1.6 项目实施性施工组织设计文件以及经批准的施工方案。
18.1.7 经公司物资部门审核的项目材料单价及现场地材调查资料。
18.1.8 集团公司2013年《劳务工序承包指导价》、公司《劳务工序承包指导价》。
18.1.9 其他责任成本预算编制相关文件。
18.2责任单元的划分 为能清晰明确地进行收益对比分析，公司对项目的责任成本预算书的责任单元划分，原则上按项目部对业主的分项工程工程量清单章节划分。根据铁路、公路、市政、房建等不同项目的分项工程的工程量清单组成形式，相应地进行责任单元的划分和收益测算，对于比较复杂或类别明确的单元，可再细划分出子单元，以方便核算。
18.3 编制原则及说明 责任成本预算编制以施工合同、施工图及实施性施工组织设计为基础，以劳务承包指导价为依据，与施工现场密切结合，尽可能反映现场的各类成本费用，并充分考虑施工过程中可能遇到的各类情况，做到客观公证，减少主观因素影响，实事求是。责任成本预算分为基础预算和调整预算，项目上场三个月之内编制完成责任成本基础预算，并根据基础预算签订责任合同；
每年初根据上一年出现的非项目管理责任的重大影响责任成本预算因素，编制责任成本调整预算。
18.3.1工程数量的核定 责任成本预算工程数量原则上应采用经核实的施工图工程数量，如果项目因施工图纸不到位等原因不能及时核算施工图工程数量，可采用合同清单数量，对于采用合同清单数量编制的责任成本预算，待施工图工程数量全部核实完成后，经公司批准后，可根据施工图数量编制责任成本调整预算。
18.3.2 责任成本预算采用材料单价 责任成本预算采用的材料预算单价按如下原则确定：
（1）、合同规定为业主供应（甲供）的材料，其材料预算价按中标时业主明确的单价计列；
（2）、合同规定在施工过程中可调价的材料的单价（包括在一定风险比例外允许调整的材料价格），材料预算价按项目中标时所采用的材料预算价计列,特殊情况下，在中标时所采用的材料预算价基础上考虑一定的风险调整因素；
（3）、合同规定不予调价的材料，在编制责任成本预算时，材料预算价按编制责任成本预算时的实际市场调查价或采购价格计列；
（4）、零星材料或周转材料，按实际市场调查价或采购价格纳入责任成本预算；
根据上述原则，本项目责任成本预算采用的材料预算价详见“表3《项目材料预算单价表》”。
18.3.3 对下施工成本及收益测算原则（1）、直接成本测算 分部分项工程对下施工成本单价由外包劳务单价和甲供材料单价、可摊销甲供机械设备费、可摊销甲供周转材料费组成，其中甲供材料单价含合理的损耗。收益为分部分项工程合同金额与施工成本之差。
（2）、间接成本测算 间接成本包括施工措施费、临时设施费、现场管理费三项，根据项目的实际情况和责任成本预算的相关要求测算。
（3）、税金 工程税金（含营业税、城市维护建设税、教育费附加）按对上除税外的合同金额以及规定税率计算，列入成本。
（4）、机动费 机动费为预留费用，主要包含劳务、材料上涨费用以及其他在编制责任成本预算时不可预见的费用，该项费用按直接费和间接费之和的1%预留。
（5）、其他项目清单：其他项目清单能明确成本的，按预计发生的成本计列，不能明确成本的，可暂不参与责任成本核算。
（6）、暂定金和计日工不参与成本核算。
（7）、规费核算 对下规费含在外包劳务单价中，不单列；
项目部管理人员规费含在管理费中，不在直接成本中计列。
18.4 施工措施费用核算 在进行责任成本预算分析时，施工措施配备及费用要根据施工组织设计或施工方案的要求确定，属于项目部承担的措施费用要单独列表核算；
施工措施费用能分摊入各章节直接成本的，亦直接摊入各章成本，难以合理摊入各章成本的，可单独列项计算。
在进行成本核算时，各类措施费用应合理考虑摊销比例以及残值；
需要单独核算的由项目部承担的施工措施费用包括但不限于如下费用：
18.4.1安全、文明施工及环保措施费用：包括为达到业主的安全、文明施工以及环保要求而需要在施工现场设立的各种标志、标牌，施工现场及道路的清洁费用；
工程排污费用；
施工现场防灰、灰尘、防中毒、防噪声污染而需要采取的各类措施以及其他相关费用。
18.4.2 冬、雨、夜、高温、风沙及沿海、既有线施工等施工措施费用。
18.4.3 既有线施工或交叉施工的各类保通、配合费用。
18.4.4 施工排水、降水费用。
18.4.5模板、支架等周转性材料：包括隧道衬砌台车，桥梁墩台及梁部模板、各类现浇支架，悬灌梁挂篮等。
18.4.6 专业化机械及设备配备 为准确掌握项目的机械化和专业化程度，在措施项目表中，单列项目上使用的专业化机械及设备，其使用费用应根据具体情况，经公司批准后摊入对应的分项工程项目的施工成本中。
（1）、垂直运输设备：包括由项目部承担的各类提升架、塔吊、吊车等设备。
（2）、专业化设备及机具：如根据钢筋滚焊机、自动化成型机等。
（3）、集中、专业化拌和设备：包括混凝土集中拌和站、级配碎石拌和站、稳定土拌和站以及沥青混凝土拌和站等。
其他专业化机械及设备…… 18.5临时设施费核算 项目部临时设施包含由项目部负责的驻地建设，各类加工车间、棚，施工便道、便桥等。临时设施按自建临时设施和租用、改造临时设施分别计列。
18.6 现场管理费核算说明 18.6.1 管理人员工资核算 项目部管理人员的工资依据 “关于印发《项目工资管理（暂行）规定》的通知（公司劳培[2010]46号）”的规定计算；
根据规定，管理人员工资由基础工资、岗位工资、工龄工资、效益工资、津贴和补贴（含特殊津贴、补贴，职称补贴、注册补贴等）构成。项目部管理人员的工资总额根据项目部管理人员数量、施工工期、工程投资总额等进行综合核定。与工资计算有关的各项数据的具体核定原则如下：
（1）、项目管理人员数量核定：项目管理人员数量按经公司同意项目部实际上场的管理人员数量核定。
（2）、工期：整个工期分为施工准备阶段、正常施工阶段、收尾阶段三个阶段，每个阶段的具体时间根据项目的具体情况确定；
根据各阶段的情况合理分配上场管理人员数量。
（3）、基础工资：根据公司文件，按照1400元/人.月计算。
（4）、岗位工资：根据工程合同投资规模，按“公司劳培[2010]46号”文件进行核定。
（5）、工龄工资：根据项目管理人员整体工龄情况，采用平均综合工龄计算。
（6）、效益工资：效益工资是对项目部整体创效的奖励，需要在完成公司各项经济指标后，经项目部领导集体研究，报公司批准后发放。该费用为项目创效利润，暂不列入工资成本。
（7）、津贴、补贴 ①、特殊津贴、补贴：按照“公司劳培[2010]46号”文件规定执行。
②、职称补贴：根据项目部管理人员职称情况，按岗位类别分别计算、平均，得出每类岗位的每人每月的平均职称补贴。
③、注册补贴：管理人员注册证书补贴根据公司“《关于执业资格证书注册登记和使用管理规定的通知》（公司行办[2009]117号）”文件的规定执行。根据项目部管理人员持有的注册在公司的注册证书情况，按各类岗位分别计算注册费用，并汇总、平均，得出各类岗位的每人每月平均注册补贴。
18.6.2 由企业负担的职工社保及三不让基金、工会经费核算 由企业负担的职工社保比例及种类按公司社保部提供的数据计算。各类社保的计取基数为每月的工资总额。各类社保的计取比例如下：
（1）、项目负担养老保险：20%；
（个人8%，由工资扣除）（2）、项目负担医疗保险：12%；
（个人2%+3块钱，由工资扣除）（3）、项目负担失业保险：1%；
（个人0.2%，由工资扣除）（4）、项目负担住房公积金：12%；
(个人12%，由工资扣除）由企业负担的社保比例总计为：20%+12%+1%+12%=45%。
（5）、项目负担三不让基金1.5%，工会经费1%。
社保及三不让基金、工会经费的计算基数为工资总额。
由企业负担的社保计入项目部管理费，由职工个人负担的社保已含在工资中，由财务自工资中扣除。
18.6.3 办公费核算（1）、差旅交通费：差旅交通费分为职工探亲和因公出差两部分。职工探亲按每年4次计算，探亲交通费根据项目距公司驻地并结合职工家庭所在地的距离、乘坐交通工具类别综合考虑核算；
因公出差差旅交通费根据项目实际情况进行测算。
（2）、通信费：根据项目所处地区的通信设施情况，平均按3600元/人.年核算。
（3）、办公家具、器具购置费：根据项目部的管理人员数量、项目部驻地建设标准以及办公、生活需要等综合测算。
（4）、低值易耗品摊销：根据项目部各类办公设备每月需要耗费的低值易耗品情况，综合测算。
（5）、固定资产使用费 项目部使用期限超过一个会计的办公车辆，与生产、经营有关的设备、器具、工具按固定资产核算；
非生产性设备，但价值在2000元以上也列入固定资产进行核算。
固定资产使用费分固定资产折旧费，固定资产维修、保养及动力、燃料费两项进行核算。
责任成本预算综合考虑公司固定资产折旧要求以及项目工期，测算采用的各类固定资产折旧年限如下：
①、音响设备、电视等非生产性固定资产按2年，且不小于项目总工期计列，残值率5%。
②、电脑、打印机、复印机、传真机、摄录设备等办公用品按3年且不小于项目总工期计列，残值率5%。
③、各类管理、指挥用车辆按5年且不小于项目总工期计列，残值率5%。
各类固定资产均采用直线法折旧。
固定资产维修、保养及动力、燃料费根据核算的固定资产的种类、数量、能耗、年使用时间以及维修、保养、保险等情况综合测算。
（6）、项目部生活用水、电费核算 项目部生活用水按人均0.2m3/天核算，人均日生活用电量按2KWH核算。
18.6.4 劳保及补贴核算（1）、劳动保护费：按1200元/年.人计列。
（2）、取暖费：按480元/年.人计列（抵公司上交款，不计成本）。
（3）、防暑降温费：按960元/年.人计列。
（4）、伙食补贴费：按15元/人.天计列。
18.6.5 项目建设基金：根据本项目所处地域以及业务范围综合取定。
18.6.6专项基金 为促进项目部安全、质量、进度、经济等各项工作的快速、高效运行，在责任成本预算中，特设如下专项基金，专项基金要专款专用，不得挪作他用。
（1）、项目部安全、质量、进度专项基金 本项基金用于项目部为推动施工生产进度，确保工程安全、质量，激励参建员工的生产积极性和能动性而进行一系列日常评比、创优等的奖励支出；
本项费用包干使用，费用不足部分通过项目部创效弥补。
（2）、变更索赔专项基金 用于项目变更索赔过程中的部分开支和奖励，费用不足部分通过项目部创效弥补。
（3）、信誉评价专项基金 本基金用于项目部参与信誉评价工作过程中必要的支出；
费用包干使用，费用不足部分通过项目部创效弥补。不参与信誉评价的项目部不列此项费用。
（4）、企业定额测定专项基金 本基金用于公司组织的企业定额测定工作，由项目部定额测定负责人掌握，根据公司定额测定领导小组的要求动用；
专项基金如有剩余，转入上交款上交公司。
18.6.7 投标、履约及相关财务费用 本项费用包括履约保函及现场保函费用、财务费用和投标费用等。
18.6.8 其他费用 本项费用包括暂住费、外委试验费、项目部雇佣临时工工资费用等其他费用。
18.7 机动费用 机动费为在编制责任成本预算时，对于当时能预见但不能确定费用的项目以及后续施工不可预见情况预留的预备费用。本项费用主要包括劳务费上涨增加费用、项目部承担材料价差费用、其他不可预见费用。机动费总额按直接成本和间接成本之和的1%预留。机动费的使用应上报公司审批；
如发生机动费不足情况，项目部应通过变更索赔和责任成本精细管理予以弥补。
第十九条 项目责任成本预算的二次分解 项目部在项目责任成本预算的基础上，要按照“确定责任中心、量化责任目标、签订责任合同”三个原则要点，做好责任成本预算的二次分解工作。对责任成本预算应按三个层面进行分解，以便与各责任中心或部门进行挂钩：
19.1按成本构成分解：将责任成本总额分解成劳务工序成本、材料费成本、机械使用费成本、施工措施费、间接费、税金。将分解的各部分成本与相关责任中心或部门挂钩，作为责任合同的“标的”。
19.2 按专业、工点分解：将责任成本总额分解到各专业、工点，并细化到劳务工序成本、材料费成本、机械使用费成本、施工措施费、间接费及税金水平。
19.3 以施工队为单元进行分解：根据各施工队承担的工程内容、数量，将劳务工序成本、对应材料费成本纳入各施工队，以便进行有效成本控制。
责任成本预算的二次分解工作要在项目责任成本预算批准后一个月内完成。
第五章 关键环节的管理 第二十条 设计、施工方案优化的经济技术论证。设计、施工方案论证，是责任成本管理的关键环节，要树立“方案决定成本”的观念，通过经济、技术比较，进行优化工作。
20.1设计方案优化。主要包含两个阶段的优化工作：一是指项目已中标未开工或已经局部开工，但正式设计文件滞后阶段的优化工作。在当前基本建设规模急剧扩大的形势下，这种情况比较普遍。这个阶段，要根据施工现场的条件环境，紧密结合施工能力、经验、人材机资源优势等自身因素，同时站在设计的角度，对工程的整体设计提出合理化建议，做好设计单位的沟通工作，把既有利于保证工程安全、质量，又便于现场组织施工管理、保证工期、降低工程成本的方案纳入设计文件，尽最大可能地把可以实现双赢的方案足额进蓝图。二是设计图纸已经到位的情况下，根据实际情况需要对施工图进行优化，即为变更设计。
20.2施工方案优化。主要包括两个方面的优化工作：一是实施性施工组织设计的优化。在开工前编制实施性施组时，要根据现场调查的情况，结合设计文件和资源配置方案，对施组进行比选优化；
在施工过程中由于现场地质等情况发生变化，需要对实施性施组进行调整时，同样要比选优化。二是针对关键工序、重点工程制订的单项施工方案的优化。这些优化工作均需从以下一个或多个方面着手进行：生产资源投入的减少或替换、施工方法的确定、施工设备机具的选择、施工工序的安排、流水、平行、交叉作业的组织等等。
第二十一条 工程数量的控制与管理。
项目部应建立投标量、施工图量、责任预算量、二次分解量、实际完成量等“五量”控制台帐，每月进行节超分析，有效控制工程数量。
设计、施工方案优化等引起的工程数量增减，应及时调整台帐。项目竣工后计价总量不得突破台帐的数量。原则上项目部总工程师控制项目的工程量，工点的技术干部控制单项工程数量，避免给施工队超计没有施作的工程数量。
第二十二条 物资设备招标采购与管理。
22.1物资、设备的集中招标采购。按照集团公司规定，达到一定数额的物资（30万及以上）、设备的采购，必须由项目部上报公司，由公司上报集团公司集采中心，由集团公司统一招标采购；
按规定由项目部自行招标采购的物资、设备，必须报公司审批；
不够招标条件的零星物资，应由2人以上共同调查与供方商谈、货比三家、比质比价、集体决策定价。
所有物资、设备采购合同均需上报公司审批。
22.2项目物资管理，主要是价格、数量、质量的控制。
22.2.1物资数量的管理。一是依据中标报价相应的工程量，按预算定额计算汇总的各种物资数量为首次控制的数量。二是由技术干部按照施工图（包括方案优化）和现场施工设计的配合比，计算并汇总的各种物资数量为第二次修正的控制数量。三是物资的分解控制，将各种物资数量分解到各单项工程和各施工队，建立台帐，进行总量控制。四是工程变更增加或减少的物资数量要及时调整数量控制；
五是每月要进行一次物资消耗节超分析，发现问题及时整改。
22.2.2抓好物资管理。建立一套具体的操作流程和先进的管理方法。
（1）、严格把好物资计划关、质量关、定价关、采购关、验收入库关、出库使用关、限额发料关、余料回收关、物资消耗关、盘点核算关等十大关口，加强全过程控制，有效堵塞漏洞。
（2）、建立物资的“逐日登记”制度。项目部所有购入的物资（包括甲供料、劳务队自行采购的物资）以及发给每个工点和每个核算对象的每一笔物资，必须在发生业务的当天收齐发料单据并登记入账，做到日清月结。
22.2.3 严格控制物资质量。工程所需物资必须满足设计的物资质量要求，一方面要禁止抬高材质超过设计标准而增加成本，另一方面要防止不合格或假冒伪劣产品进入施工现场用于工程主体发生质量事故，造成更大浪费。为此，物资验收必须凭供方合格证或材质书及相关的材质证明文件，否则，拒绝验收。发现供方提供的材质书或合格证与工程所需材质不符的物资，要立即通知供方退货并索赔损失。
22.3项目设备管理。
22.3.1所有自有机械设备都要归口公司设备部统一调配和管理。
22.3.2按照施组，合理安排配套的机械设备的适时投入。
22.3.3加强现场机械设备的维修保养，定人定机，明确责任。最大限度的提高设备的完好率和利用率。
22.3.4建立机械设备使用管理核算台帐。适应于单机核算的，进行单机核算，逐日逐项进行登记、核算。
22.3.5合理安排完好机械设备转场。已经完成施工任务的机械设备，应维修完好，及时转场，避免造成停机浪费，加大成本。机械设备转场应由企业设备管理部门或交接双方对设备完好性进行评估验收。既能保证到新项目后马上投入使用，又要界定机械设备维修成本的归集与责任。
第二十三条 劳务队伍管理 23.1全面推行架子队模式。重难点项目、安全风险大的项目、控制工期的项目，必须按照经营型架子队的模式组织施工，一般工程在经营型架子队不足时可以按照管理型架子队的模式，以工序劳务单价承包施工。
23.2合理安排劳力。按照施工组织设计，合理安排施工劳动力的投入，避免投入过多造成浪费；
同时，也应避免投入不足，最后突击抢工，造成抬高单价和效益损失。
23.3搞好培训教育。队伍上场后，必须安排一定时间进行岗前培训，必要时组织对安全、质量方面知识的考试。同时，坚持每日工前点名教育，强调安全、质量注意事项，以提高队伍素质，增强战斗力。
23.4建立劳务用工核算“拨改代”制度。所谓“拨改代”，就是避免在大包模式下打预付款、按综合单价核算的方式，取消与劳务队的往来账，所有费用一律通过代付形式核算。通过代付民工工资、代付物资款、代付小型机具费等方式，控制劳务队现金流；
通过控制现金流达到控制成本，杜绝劳务纠纷，规避审计、税务、执法检查风险的目的。
23.5 严格执行“两个上移”制度。劳务队伍必须通过招标或议标形式确定，要按照“信誉好、能力强、资质符合”的原则统一优选劳务队伍；
所有劳务队伍必须先签订合同、明确劳务单价后再进场；
劳务合同单价、劳务合同以及劳务结算必须上报公司审批。
第二十四条 变更索赔管理 主要应包括变更设计、概算清理，以及各种应该争取的合同价以外的费用。狠抓这项工作对于创效增收、增加效益非常重要。重点抓以下几个环节：
24.1吃透合同规定，把准变更索赔方向。项目经理、分管领导、业务人员必须认真研究，吃透合同条款规定。上场后，立即召开专题会议，分析研究合同条款，搞清合同规定哪些可以调差，哪些不可调。在此基础上，研究把准变更索赔方向，据此制定正确的变更索赔策略，有针对性的开展工作，避免糊涂、盲目，走偏方向，误了最佳时间，造成效益损失。
24.2全面熟悉研究现场，制订变更索赔计划。依据合同，结合现场实际，制订变更索赔计划，定人定责，进行资料收集，编报有充分资料支撑的变更索赔资料。
24.3编报变更索赔资料，必须进行技术经济比较。提出的变更设计，必须以保证安全、质量为前提，同时进行方案的经济比较，避免盲目运作，越变越亏。编报的资料，必须有足够的支撑材料。
24.4变更索赔工作应形成制度化，建立变更索赔台帐。项目部每月至少召开一次变更索赔的专题会议，集思广益寻找变更索赔理由，总结变更索赔情况，布置新的变更索赔计划。
第二十五条 项目部管理费用控制 25.1项目部管理费用主要包括：项目管理人员的工资及附加费、各种保险、奖金、固定资产、折旧、修理费，办公费用、交通费用、差旅费用、招待费、劳动保护费、住房公积金、投标及经营费用、房屋租赁费及临时房屋费、工程验交费、竣工资料费等。
25.2 项目部经费的控制。编制责任成本预算时，核定的项目部经费总额，应按照工期要求，宏观分配到各，进行计划指标控制。管理人员的报酬，按照“联岗、联产、联效”的分配原则进行，项目部应按照管理经费指标、制度、管理规定，控制经费支出。
25.3项目部经费的调整。为了充分调动项目部积极性，本着不该花的钱一分也不多花，该花的钱保证有经费来源的思路，如果责任成本预算中的项目部经费在项目实施中有缺口，可通过变更索赔等在创效中提取一定比例，报公司审定后作为调整控制的目标。
第六章 责任成本会计核算 第二十六条 责任会计核算的对象为各单项工程，同时建立辅助台账对各责任单元实施目标考核。责任单元按其责任范围可分为收入单元、成本单元、费用单元、混合单元、预算调节单元。对责任单元按上述责任范围标准分类，这是责任成本会计核算和建立各类辅助台帐的前提。
第二十七条 进行责任会计核算，按照“谁负责、谁控制、谁承担”的原则，对责任单元进行责任会计核算。核算范围：责任预算范畴的所有成本费用，即各责任单元的可控成本费用。所有的成本费用都应分配到责任单元；
按责任预算收入确认原则确认责任预算收入，并确认责任利润。责任会计核算的关键是成本费用的归集与分配。
第二十八条 责任成本的核算必须建立原始凭证体系和账簿体系，并且责任成本核算和会计核算应同步进行。
28.1原始凭证体系：以转账通知书作为登记责任会计账簿的依据。
28.1.1实际成本费用与会计记录相同，并由责任会计根据凭证记录的各责任单元发生的成本费用按凭证序号序时或按月汇总编制转账通知书，办理责任转账。
28.1.2责任预算收入由计划或财务部门通过内部责任计价确认。
28.2账簿体系：
责任成本核算独立于财务成本核算的，需要设置登记如下账簿：
28.2.1成本总账。由财务部门按划分的责任单元进行登记，总括记录和反映项目部责任成本收支情况，为考核兑现提供依据。
28.2.2成本明细账。按总账划分的责任单元设置并由各责任单元进行登记。
（1）、成本单元明细账用以记录和反映各成本单元直接费项目的责任收入和成本支出情况，由各成本单元登记。根据实际核算需要，可对成本单元明细账按各子责任单元设置台账，用以记录和反映各子责任单元直接费项目的责任收入和成本支出情况。
（2）、费用单元明细账用以记录和反映间接费项目的实际支出情况，由财务单元登记。根据实际核算需要，可对费用单元明细账按各子责任单元设置台账，用以记录和反映各子责任单元间接费项目的实际支出情况。
（3）、项目经理单元的直接费项目在成本单元明细账中记录和反映，间接费项目在费用单元明细账中记录和反映，由责任会计登记。
28.3辅助台账，主要应包括：
28.3.1上述2款所述的①项成本单元台账，由各责任单元登记。
28.3.2上述2款所述的②项费用单元台账，由财务单元登记。
28.3.3单项（分部）工程架子队计价台账，由计划责任单元和技术责任单元登记。
28.3.4单项（分部）工程物资消耗台账，由物资责任单元和技术责任单元登记。
第二十九条 项目部责任成本会计核算坚持“三个统一原则”，即：统一以项目部为单元进行会计核算、统一按项目归集成本、统一由项目部发放民工工资。项目竣工进行内部财务决算，做到完工账清，不留后患。
29.1财务部门按照“权责发生制”的原则，对考核期内发生的成本费用及时、准确的按照考核对象进行归集，特别是对“待摊费用”应选用正确方法进行分摊，避免因分摊方法不正确导致责任成本不实。
29.2责任成本核算方法由公司统一制定，项目部不得随意变更。责任成本核算体系应与责任体系相一致，责任层次有几层，就要设几个核算层；
责任单元有几个，就应核算出几个单元的责任成果。做到考核到哪一层就核算到哪一层，考核到谁就核算到谁。
29.3责任成本会计的主要职能是厘清责任单元与项目部之间及项目部与企业之间的经济关系。各单位应逐步建立一套完善的责任会计核算体系，从组织保证、制度保证、责任预算、会计信息和奖罚制度等方面，形成一个既独立成章，又与现行会计制度相统一的核算体系，保证责任成本管理工作的有效运行。
29.4通过设置责任成本核算台账，解决财务会计与责任会计的对接。一是规范台账设置，将项目责任成本管理台账分为三类，即总账、明细账和辅助账。总账由项目部财务部门设置，明细账由各成本单元设置，辅助帐可以根据管理需要由各责任单元设置。台账登记以各成本单元成本支出为依据，凡列入成本费用科目的支出，财务部门在编制会计凭证、登记财务明细账的同时，登记责任成本总账，并根据责任成本发生的内容和归属，向责任单元发通知书，各责任单元根据通知书登记责任成本明细账和辅助账。二是建立三个账务平衡关系，即：财务相关明细账=建安工程成本明细账；
建安工程成本明细账=责任成本总账；
责任成本总账=各责任单元成本明细账之和。
29.5责任成本核算台账应做到：一是精细成本核算，“纵向到底，横向到边”，既要按照成本对象（单项工程）和成本费用项目（工、料、机、施工措施费、间接费）进行明细核算，又要按责任区域进行成本费用归集；
二是各责任层次发生的成本费用，应在各层次之间进行“双向核算”，平行登账，形成互相确认、互相牵制的核算体系，以此解决会计信息失真的问题。
第七章 责任成本分析 第三十条 建立健全责任成本定期分析制度。公司每季度进行一次，项目部每月进行一次。责任成本分析应本着“真实性、及时性、责任落实到人和分析结果与考核兑现挂钩”的原则，搞好责任成本分析，防止成本失控，确保责任成本目标实现。
第三十一条 责任成本管理分析的主要内容。
31.1经营成果分析：主要以财务账面收支情况为基础，考虑已发生未入账的成本和应计未计的收入，进而分析出项目本月及截止当期实际经营成果，并对项目责任预算总体执行情况进行分析。
31.2工程数量的节超分析和对上、对下计量差价分析。具体包括：合同数量（施工图设计量）与公司批复的责任预算数量的差额分析；
公司批复的责任预算数量与项目部对下二次分解到责任中心数量的差额分析；
责任单元控制数量与给架子队实际发生数量的差额分析和对上、对下计价数量及单价的变化情况的分析等。
31.3物资节超分析：重点分析物资计划编制、招标采购、准确计量、限额发料和物资消耗五道关口，以及当月每个施工队伍已完工程物资节超分析。对物资节超进行分析，不但要关注异常超耗，也要关注异常节余，应从技术部门提供数量，物资部门采购、入库、保管、发料，施工队伍使用等环节进行详细核对，进行分析，找出节超原因。机械设备消耗的油料、配件应结合机械台班、行程及完成工作量进行考核。
31.4施工方案优化执行情况分析：优化的施工方案在实施过程中，每月应跟踪考核，对优化的施工方案实施阶段性经济技术分析，检验优化方案论证时的经济技术分析指标完成情况，分析影响方案、成本的各种因素，对优化方案进行改进及再优化。
31.5预付工程款分析：主要分析月末财务账面预付工程款（含调拨物资款）形成的原因，有无物资款结转不及时、计价不到位或超计价现象，是否存在超拨款风险。应按架子队逐一分析，预付工程款分析由财务、技术、计划、物资部门共同完成。
31.6 项目本级间接费用责任预算及执行情况分析：将总预算按工期（或者按产值）分摊到各月作为当期责任预算，与当期实际开支费用进行比较，分析执行效果。
31.7资金计划执行情况分析：着重就本月资金计划执行、周转情况、使用效果进行分析，查明资金开支节超的原因，统筹安排编制下月资金计划。
31.8 变更索赔完成情况分析：根据招标文件有关条款重点分析当期可变更索赔三方签认手续实现情况，有关资料和手续是否齐全，未实现变更原因，下一步需做的工作；
前期变更索赔批复情况，以及以后变更索赔工作计划，确保总体目标实现的具体措施。
31.9 实现收益与上交款差异性分析：主要分析对上应计未计的收入与对下应摊未摊的成本、业主拨款情况的分析和对上应交未交与对下应拨未拨款项的分析。
31.10 上期整改措施落实情况进行分析：着重对整改措施的落实程度进行分析，找出未落实整改目标的具体原因，制定相应的工作措施。
在责任成本管理分析会的基础上，项目部形成系统的分析报告，报告应对分析的内容逐一说明，并就存在的薄弱环节制订相应的整改措施和今后工作重点，明确具体目标，落实责任人。
第三十二条 责任成本管理分析活动的组织实施。
32.1责任成本管理分析活动以项目部为单位开展，项目经理（指挥长）是项目部责任成本管理的直接组织者和领导者，对责任成本管理分析的真实性和及时性负责。应落实责任，明确分工，确保按月召开分析会议，上报分析报告，制定整改方案。
32.2 公司责任成本管理部负责监督指导公司管辖内项目责任成本管理分析报告制度的落实情况，并按月进行情况汇总和总结，同时对在责任成本管理中存在的问题负有监督整改的责任。
第八章 考核兑现 按集团公司“关于印发《责任成本管理考评办法》等四个办法的通知（公司经计[2013]122号）”的考评办法执行。略 第九章 基础工作与台帐管理 第三十三条 企业定额和工序劳务承包单价归集。
33.1企业定额。是指在国家和地方概预算定额的前提下，企业制定的反映行业平均先进水平的内部定额。企业定额是编制责任成本预算和进行责任成本控制的基础。集团公司在原有部分企业定额指标的基础上，着手采取渐进的方法，以项目管理为依托，在施工生产过程中收集现场真实有效的相关成本数据，建立项目成本信息基础数据库，归集、分析并在实践过程中总结、调整、逐步完善，最终形成自己的定额。
33.2劳务工序承包单价收集。公司将劳务工序承包单价按照同类同项建立单价数据库，并在实践过程中不断反思、总结、调整，在企业定额未完善之前，作为核实劳务工序承包单价的参考依据，也作为完善企业定额的重要参考。
第三十四条 责任成本管理软件的应用。为简化责任成本核算，提高工作效率，规范业务工作，根据集团公司总体部署和要求，全集团范围内要逐步实行责任成本信息化管理。各项目要认真落实集团公司、公司有关责任成本管理信息化办公的有关文件和精神。
第三十五条 各类台帐管理。
为保证责任成本管理工作的程序化、规范化和连续性，必须建立各类业务管理台帐。按照企业层、项目部、操作层逐级细化（必建的台帐见附表）。
第三十六条 业务队伍建设。为了保证责任成本管理工作良好的进行，必须有一支爱企敬业、责任心强、业务精通的人才队伍。企业应根据实际情况开展业务培训，从事相关工作的领导和业务人员，要主动学习，不断提高业务素质和工作能力，促进责任成本管理工作上新水平。
第十章 责任成本管理工作督察与奖惩 第三十七条 公司在配合集团公司现场督查的同时，成立责任成本检查小组，成员为经合、财务、设备物资、审计等部门，每季度对各在建项目的责任成本现场检查，检查内容同第三十六条。
第三十八条 责任成本督察与检查主要采取检查验收、评比的方式进行。根据集团公司“关于印发《责任成本管理考评办法》等四个办法的通知（公司经计[2013]122号）”的要求，结合我们单位的实际情况进行，检查主要内容为：各项挂钩指标的完成和真实性，以及成本预算编制、成本核算、成本台帐、关键环节的管理与控制等；
检查方式：各级自查、上级检查，集团公司抽查公司所属项目部；
检查时间：分定期或不定期，定期检查每半年一次，不定期检查以抽查为主，年终根据定期、不定期检查得分情况，评出优秀、达标、不达标三个档次。
第三十九条 责任成本管理优秀、达标、不达标的标准。
39.1优秀：综合得分95分以上，且项目不出现责任亏损、当期上交款完成率达100%；
39.2达标：综合得分85分以上，且项目不出现责任亏损、当期上交款完成率达70%以上；
39.3不达标：出现下列情形之一的，即综合得分85分及以下、项目出现责任亏损、当期上交款完成率在69%及以下。
第四十条 对被评为优秀的项目部，公司予以通报表彰奖励；
对不达标的单位和项目部，给予通报批评，同时影响其他先进的评比。
第十一章 附 则 1、本细则自下发之日起施行。
2、如以往有关责任成本管理的规章制度与本细则相抵触的，以本细则为准。
3、各项目部可结合自身实际，成立组织机构，完善实施细则制度。
4、本细则由公司责任成本管理中心负责解释。
XX工程有限公司 责任成本管理中心 二O一三年X月X日 仅供参考
项目成本管理实施细则 篇2
如今国家各级部门对项目管理提高了重视程度, 制定了项目管理的相关规定, 项目档案管理工作却存在领导重视不够、项目档案管理工作开展困难、文件材料收集不齐全、相关部门对项目档案的监督措施不力等问题。然而, 项目档案对项目日后的管理、使用、维护等起着十分重要的作用, 项目档案的验收也关系着整个项目的顺利竣工验收。项目档案的保管期限要比项目实体存在期限要长, 而且其信息价值更大, 整个项目活动的全过程和成果都在档案中有所体现, 可以说, 项目档案是一个项目的守护者。
二、项目与项目档案管理的联系
项目的立项、施工到投产整个过程都会生成大量的文件、材料, 这些关键性的记载文件形成了一个项目的档案, 而这些项目档案对该项目日后的运用发挥重要的作用, 这就是说项目与项目档案是相辅相成的, 项目管理与项目档案管理这二者也是不可分割的。科学的项目管理能使项目档案工作开展得十分顺利, 而良好的项目档案管理又能促使项目的管理更加科学。
三、如何实现项目档案管理与项目管理的同步实施
(一) 以建立档案管理网络为基础, 健全项目管理制度。原有的项目管理制度一般都针对项目管理人员对项目的把控与操作, 但缺乏有关档案管理的因素考虑, 这就使得档案管理工作得不到重视, 项目档案验收时也总有项目管理员“亡羊补牢”的现象, 因此应当将档案管理工作纳入到项目管理规定中。在项目管理规定中应当明确各相关负责人及其职责范围, 包括设立至少一位项目内部负责档案工作的人员, 负责组织项目档案工作的推进, 传达档案管理有关信息, 协调解决文件整理过程中遇到的问题, 督促文件归档工作, 对文件进行整理移交等。另外, 项目内部负责档案工作人员应当建立重要档案文件材料状况及其流向追踪管理的档案资料流向网络, 以免其外出或离职时后续人员对项目不清晰时造成项目档案工作失误及漏洞, 给项目顺利验收带来影响。与此同时, 在项目管理规定中可多设立档案管理人员必须参与的有关项目工作的会议, 使档案管理尽最大限度参与到项目管理工作中, 两者真正地结合起来。
(二) 加大项目档案管理的渗透力度。科学的项目档案管理是规范项目管理工作的关键, 从制度上来规范档案管理行为, 树立责任意识, 进而有效地控制和规范项目档案的质量。在项目立项或开工建设时, 档案部门就应积极介入, 进行业务的事先指导。在项目主管部门的配合下, 把有关项目的整体结构情况、归档范围和归档要求告知到各项目参与人员, 使相应的项目参与人员及早了解该项目档案管理的目标要求和具体操作规范, 并在双方的沟通下制定出归档的时间节点等, 使得参与项目的各单位人员对归档工作有进度的把控。另外, 在项目施工阶段, 不定期开展有关项目档案管理的培训, 努力提高有关项目参与人员以及项目内兼职档案员的业务素质, 条件允许时也可积极组织上述人员参加档案专业技术和业务知识培训。只有项目人员对档案管理工作重视了、了解了, 档案管理工作才会开展得更顺利, 项目管理工作才会更好。档案管理人员在收集文件的过程中也要坚持做到过程控制和定期检查, 档案收集工作要与项目建设同步进行, 及时纠正不符合档案管理规定的文件材料, 严把项目进程中间的文件接收程序, 做到每一份文件都符合档案标准。
(三) 项目与项目档案网络化管理。在项目实施的不同阶段会形成相应的文件材料, 一个大的项目或许配备有几个专人负责收集项目材料, 项目时间甚至跨度好几年, 容易导致项目档案材料归档的杂乱、不连贯、不完整、缺乏系统性以及归档不及时的情况。在实际的项目档案管理中, 更注重与项目工作的统一管理, 由于项目的立项到竣工验收是个活动的状态, 高效便捷的项目档案网络化管理也是必然趋势。通过网络化管理, 项目人员与档案管理人员可以清楚知悉项目进程, 及时了解项目管理员发布的项目立项、开工等各个时间节点, 参加到设备开箱验收、项目验收等活动中去, 档案人员根据项目节点下发档案归档计划、档案培训、档案催归等活动, 项目人员通过网络接收档案信息并将有关项目档案材料通过网络平台归档移交, 最终由档案人员接收入库。网络化管理使得项目与项目档案的管理更便捷, 更及时, 更系统, 两者的联系更紧密, 确保项目的顺利竣工验收, 也为项目材料的后期利用提供有力保障。
四、结束语
项目档案是各种档案中最复杂、最具系统性的档案, 项目的档案管理是一项庞大的工程, 需要与项目管理同步进行, 档案管理中采用多手段、全方位、全过程动态管理, 实际管理中, 注重文件资料的整理、收集, 分类, 确保资料的完整有效, 制定项目档案管理制度, 规范档案管理行为, 总之, 要实现档案管理与项目管理的同步顺利进行。
摘要：项目档案是一个项目从立项、设计、施工、监理、验收的过程中形成的文件材料, 项目档案的管理也是项目管理的一部分, 保管着项目具有保存价值的材料。项目档案管理水平直接影响项目的总体验收和项目成果在生产经营等方面的运用。本文主要分析了项目档案管理的必要性, 探讨了项目管理与项目档案管理的联系, 最后论述了如何实现档案管理与项目管理的同步实施。
施工项目的成本管理的实施策略 篇3
摘 要 加强内部管理，降低生产成本，是建筑施工企业能立于不败之地的重要保证。本文提出可施工项目成本管理的思路，以求帮助施工企业加强成本管理实施效果。
关键词 成本管理 成本分析核算 成本控制
在当今复杂多变的环境中现代企业要生存，发展，必须做到开源节流，既要开拓市场，更要加强内部管理，降低生产成本。在经济高速发展的背景下，当前有大量的资金先期投入到各种建筑市场领域。这种形式下，一方面通过长期的施工获得后期收益；另一方面进行成本控制，加强内部管理，成为缩短既定长期目标实现的重要途径。
一、成立项目成本管理组织机构
在工程正式开工或者项目经理部组织机构健全后，成立项目成本管理小组，负责本项目的成本核算、分析、控制等工作。项目经理任组长，日常办公负责人为项目成本会计，各成员为项目总工、合同计量负责人，各部门负责人、各施工队队长等相关人员。
明确成本分析核算以一定的周期进行，根据工程工期确定，一般以“月”为单位。
所谓项目成本会计它所担负的责任已不仅是整理报表，反应财务状况同、统计收入和支出了，而是成为以项目责任中心为对象的侧重于完善项目内部责任制管理，实现项目经营目标的责任成本会计，属于项目管理机构的有机组成部分，其主要工作为：为本项目（或者各个管理部门）制定适当的责任成本标准；准确进行责任成本的归集和分项、责任收入的确认；将分析总结出的责任成本与先期的目标相结合，作出评价，揭示差异。
二、实施施工项目的成本管理流程
（一）制定初步的成本控制标准
在工程正式进展前按照中标工程量清单以及工序制定本项目的标准成本（包含人、材、机分类标准）让其成为预期的责任成本，使其成为现场施工标准，将制定好的标准成本按工序分发到各施工班组，作为施工的指导性指标。用量标准的具体确定，应由公司的生产技术部门在充分考虑工程施工工艺、企业经营的实际情况后，运用教学方法、统计方法和其它科学合理的方法加以制定。
（二）统计实际的工程成本
工程正式开工后，以成本会计为中心，各个部门在规定的时间内将各自部门发生的费用按照细化工序统计表2分类填加到成本统计表1中，再汇总送达成本会计处。例如，对物资使用情况的成本管理，应说明每项物资使用方向，按照工序对所有物资进行分类，计算工序材料费用以及其他非常规费用。提供的资料应是与各个施工队核对后的，有施工队队长的签字确认。成本管理会计将各个部门提交的资料与日常的进出帐项目进行对照，核实其准确性，并进行汇总，得出当月成本情况。
（三）实际成本与标准成本进行分析
采取开成本管理会议的方式，将成本情况进行通报，并将成本情况与项目开工时制定的标准成本进行对比，分析出是最初的标准成本制定考虑不周，还是实际施工材料采购、设备使用、分包、施工技术等方面存在浪费或者节约，对于高出或者低于标准成本的结果同样进行严格分析，得出偏差结论。根据偏差结论、工程实际情况，对于分析结果与制定的标准成本偏差在±5%以内的，暂不进行调整，对于偏差超过±5%的，排除浪费、节约的可能后对标准成本进行修订，以获得用以指导后续施工或类似工程的标准成本。
（四）成本控制
通过实际成本与标准成本的对比分析，结合施工方案，对于那些容易造成浪费的工作环节、不容易发生浪费但一旦浪费一点，损失金额较大的项目、对工程质量影响较大的环节等应进行重点控制。关于成本控制，可以从一下几个方面进行着手：
1.方案控制
鉴于施工单位项目经理、生产经理一般为技术干部出身且技術工作经验丰富，因此成立以项目经理、生产经理、总工程师、操作层骨干组成的技术方案评定组，根据情况对工程技术部制定的某项目方案进行评估。在明显对成本有节约或明显造成浪费的情况下，评定组中任何成员可以向组长（经理）反映，由组长召集相关人员召开技术方案评定会，对所评定的方案作出公正客观的结论。技术部门在进行技术交底或制定施工方案前应对各种施工方案进行对比，综合考虑方法与成本，消耗与效果等各方面的关系，采取最优的施工方案。制定材料计划时应考虑现场现存的材料，作到材料综合利用，同时注意减小材料的积压及废料的增加。
2.物资控制
物资部在执行材料、设备及配件采购时应认真履行有关物资采购程序的规定，实行公开招投标制度，对采购的物资合理组织进场并进行准确点收，严格质量验收，明确奖罚制度。对施工现场的材料、构件要进行准确计量、认真验收；及时与财务部门对账，作到账实相符；严格执行限额领料，余料及时回收利用，按时与各个施工队清理材料数量；合理安排材料储备，提高资金利用率。
3.财务控制
财务部门在同各部门进行财务结算时，应执行数量、单价方面的监督作用。同时在提供相关成本资料的情况时，应对资料的真实情况负责。
按照成本开支范围，费用开支标准，严格审核各项成本费用，控制成本开支。
4.衔接控制
交底部门向物资部提供的材料计划应具有提前性、完备性，保证物资部门有足够的时间调查该项材料的的价格，以及一次性购置，避免中途因为增加材料数量而反复购置，使运杂费用或其他周转费用增加；在实施过程中需严格执行交底与接收人签字的制度，交底人将材料采购重点向物资部描述清楚；物资部门对模糊之处进行进一步确认，确保成本反馈情况的真实性及及时性。
参考文献：
[1]赵翠英.战略成本管理系统的设计.科技情报开发与经济.2005.
项目管理实施细则-HT 篇4
第一章 总则
第一条
为加强海天公司建设项目管理体制，保证项目各方面要素优化配置和动态管理，提高公司在项目（含技术服务类及工程建设类项目，下同）申报、竞标及实施方面的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。
第二条
推行项目管理的指导思想是：从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以公司管理层与作业层合理分离为特征的项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高公司综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。
第二章 项目管理制度
第三条
组织模式：项目部实行项目经理责任制
1、项目经理是企业法定代表人在项目申报、竞标及实施工作上的授权委托代理人，是项目目标管理的第一执行人和责任人，对项目的工期、质量、安全、成本、效益、验收、售后和后续任务开发负全面责任；
2、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素；
3、负责处理与本项目有关的外部关系。
第四条
机构设置
1、项目经理部应本着“精干、高效、结构合理”的原则组建项目实施团队，项目部管理人员应根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小按照“一岗多责、一专多能”的要求评聘上岗，组建适合项目特点的组织机构。岗位职责的划分要覆盖项目施工全过程的各个专业，形成较强的综合协调能力，并与项目经理签订《岗位目标责任书》，明确岗位职责，工作内容，工作标准，考核程序和奖惩办法。
2、为培养公司项目经理，公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的文件起草、投标和合同谈判等工作。
第五条
项目部的职能是做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场及回款四项管理和组织协调，维护公司正面形象，全面完成项目目标计划。
第三章 项目管理
第六条
公司对项目部的考核
1、公司对项目部按年、季考核，考核指标是：完成产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要进度控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。
2、项目交工后结合《项目经理目标责任书》公司对项目进行经济分析与技术评价。经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。技术评价包括工
程质量及为提高质量而采用的先进管理技术。
第七条 实行项目经理述职报告制度：项目完工后项目经理必须向公司进行述职。由综合部办公室组织，公司董事、领导和有关业务部门参加。
第八条
实行对项目审计制度：公司对施工周期一年以上项目分别进行期中和完工审计，对施工周期一年以内的项目进行一次完工审计。审计内容主要包括：责任目标完成情况，项目执行财经法规情况，工程结算和项目盈亏情况。清理核算项目资产，考核评价项目主要财务指标。
第九条 项目部是公司在项目实施过程的管理执行机构，项目部代表公司对项目施工生产经营全面行使控制、管理和协调职能。项目部必须接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目管理人员在行政和业务上均要服从项目部领导，对项目经理负责。同时要接受公司对口职能部门的监督、检查和指导。公司业务部门要不断合理优化生产要素的配置，积极为现场服务。
第四章 项目目标责任制
第十条
公司与项目部是项目目标责任关系，在经济上是责任监督与执行的关系。项目开工前，由公司组织有关业务部门对项目进行全面、科学的分析和预测，确定项目的主要考核指标，并作为公司与项目签定《项目经理目标责任书》的依据。
第十一条 以公司是利润中心，项目部是成本中心，项目部与公司之间不存在利润分成的问题，不允许项目部截留项目利润；实现工程项
目合同目标后，项目部随即解体，项目部将资金和办公用品全部上交公司。
第十二条 为搞好项目之间的动态平衡，要充分加强公司各职能部门对项目的动态管理、强化管理职能，积极为现场服务。
第十三条 项目责任目标控制：项目部对项目工期、质量、安全、成本目标实行动态控制的管理方法。
1、项目工期目标控制
①、项目部以合同确定的工期作为项目工期的总体控制目标，编制项目实施计划，经公司管理层审核批准后开始实施。
②、项目部要定期检查项目计划的总体运行情况，及时平衡、调整现场资源，使项目的年、季、月计划必须置于项目实施计划严格控制之下，并始终处在一种科学、合理、协调和动态优化的状态。③、项目部依据总体网络计划编制季、月、周作业计划，并及时报公司办公室，由综合部办公室进行相应平衡、协调、整理，上报下达。
2、项目质量目标控制
①、项目部以按项目评估后在《项目经理目标责任书》中确定的质量目标编制《项目质量计划》，进行质量目标分解。
②、项目部和参加项目施工人员要认真学习、落实贯彻实施ISO9001质量体系标准，完善质量保证体系，强化项目全过程控制，加大质量检查和处罚力度，把质量管理体系与奖金分配挂起钩来。
3、安全目标控制
①、项目部以按项目评估后在《项目经理目标责任书》中确定的安全目标编制《安全措施计划》，认真做好安全预控。
②、建立安全组织系统和相应安全责任系统，不断增强作业人员的安全意识，提高安全控制能力。
③、项目实施现场管理人员定期对现场进行巡视，对过程中发现的涉及安全隐患因素须及时进行登记并进行整改（详见〈工现场风险及安全隐患排查记录表〉，必要时须报项目经理批复后实施。
4、成本目标控制
建立生产要素在项目上的优化配置和动态控制。全面实行项目目标成本责任制，成本与奖金挂钩，实行成本否决。
第五章 资金管理
第十四条 财务部负责该工程建设期内的财务管理和会计核算工作。第十五条 为强化项目的资金管理，公司对项目所需一切开支实行统一调配。项目部于每月底前做出用款计划，报公司财务部门及主管领导审批；定期到公司财务部核销已支出费用，以便于公司及时了解项目成本费用情况，对此做出正确的决策。凡未纳入用款计划和程序审批手续的款项，财务部有权拒绝支付。第十六条 资金支出限额审批
1、每月材料物资采购计划由项目部根据工程进度用量进行编制，经项目经理批准后报公司采供部及主管领导审批，平衡、同意后由采供部集中统一采购。
2、在项目实施地采购的材料，项目部根据所采购材料，每周五上报下周材料款支付计划，经公司核实后根据财务支付流程付款。
3、在工程类项目实施过程中，严格控制对外分包工程款的支付，对外分包工程进度款的支付必须由项目部根据《工程分包合同》编制付款计划和《分包工程价款结算单》，结算单经双方签字认可后，报公司财务部及主管领导审批后，财务部方可办理。
第六章 项目的成本核算与成本管理
第十七条 工程成本是考核项目的主要指标，开工前公司财务、市场部和项目部根据项目的实际情况，编制成本控制计划，并在工程施工过程中根据市场价格变化和工程量增减变化及时调整成本控制计划。项目的成本管理以成本核算为中心，加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制和成本分析。项目成本核算对象，按工程实际情况在开工前确定，成本核算要每月进行一次。
第十八条 财务部为成本核算责任单位，负责目标成本的制订，进行成本分析；项目部负责按成本核算对象编制计划成本和实际预算成本；市场部负责进行材料核销，按成本核算对象编制材料费用明细表；机具管理人员负责如实填报设备租赁表、归集机械使用费；其他直接费、间接费由财务部负责归类。
第七章 物资设备管理
第十九条 项目部材料物资由项目部派专人负责管理，材料物资的出入库必须按时登记入帐，并定期与财务部门进行核对。
第二十条 物资材料实行归口管理，项目部需采购的材料应根据项目实施报公司综合部，综合部汇总后传递给主管领导及市场部，由采购人员先在公司内部协调解决，大宗采购必须经过采购部集中采购，确
需在当地采购时，应及时反馈，采购部如无特殊原因，必须在24小时内答复。零星应急材料必须在当地采购时，由项目经理签字同意，并同时报公司办公室及采购部备案。
第二十一条 严格控制采购价格，市场部、财务部应对市场材料价格进行详细调查，共同制订合理的价格表，执行限价采购制度。为适应市场价格的变化，价格表要及时予以调整。
第二十二条 建立健全材料余额、废料回收制度，采购部会同项目部要及时回收，统一处理。
第二十三条 甲供材料由采供部负责组织找差，项目部、财务部共同协助。
第八章 项目实施技术管理
第二十四条 项目技术管理实行项目经理领导下的项目施工现场技术负责人制。技术负责人全面负责项目部技术、质量管理工作，代表公司和项目部对外技术联络及涉外工作。
第二十五条 项目部技术管理部门要积极推广应用新技术，不断优化施工方案，负责做好现场技术管理工作，从而保证工程质量和降低工程成本。
第九章 工资奖金分配
第二十六条 实行项目目标责任考核。项目经理全面负责、项目部集目标考核与奖惩挂钩。
第二十七条 公司派往项目部工作人员工资奖金必须与项目成本、产值、进度（工期）、安全、质量、现场管理挂钩，实行成本否决，未
完成目标成本按比例扣发奖金。
第十章 对外分包工程管理
第二十八条 项目部无工程对外分包权。若工程项目缺乏作业劳动力，项目部应提前将所需工种、人数及推荐的分包队伍基本情况报公司综合部办公室，经考核评价后，报主管领导批准，由公司与分包队伍签订分包合同，如需在当地选择分包队伍的，公司可以委托项目部与其签订分包合同。
第二十九条 分包队伍的资质审查、考察由公司市场部组织有关部门和项目部有关人员共同进行，合同由市场部或委托项目部负责签订。第三十条 分包队伍由项目部统一管理，现场一切管理均执行公司和项目部的有关规定。分包工程项目决不允许转包。
第十一章 项目回访服务
第三十一条 项目回访服务体现了公司对已建工程项目负责的态度和优质服务的企业作风，同时是密切与建设单位关系继续巩固和占领建筑业市场的重要举措。
第三十二条 回访工作由公司项目经理和市场部共同负责组织，由公司领导任回访小组组长，由原项目经理（副经理、总工程师）和公司有关业务部门负责人组成。
第三十三条 大、中型项目保修期内半年进行一次，小型项目保修期满时组织进行一次，保修期满后的回访服务工作视情况另定。
第十二章 附则
第三十四条 本规定条款原则适用公司在建项目。
第三十五条 已发的各类文件中与规定有抵触的，以本规定为准。第三十六条 本规定相关术语参见《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2006）
第三十七条 本规定由公司项目部负责解释。
四川省科学城海天实业有限公司
项目成本管理实施细则 篇5
发布单位：天津市 文 号：-----------发布日期：1996年05月08日 生效日期：1996年05月08日
第一条 凡在本市行政区域河道管理范围内修建建设项目的，必须执行水利部、国家计委联合发布的《河道管理范围内建设项目管理的有关规定》和本实施细则。
第二条 河道管理范围内（含河道入海口管理范围）的建设项目，由市、区（县）水利局按下列管理权限进行审查：
（一）在市行洪河道及城市供水河道——■河、州河、引滦明渠、新引河、蓟运河、■河、潮白新河、引■入潮、还乡河（含故道和分洪道）、青龙湾减河（含引青入潮）、北运河、北京排污河、永定河、永定新河、海河、金钟河（含新开河）、子牙河、独流减河、大清河、南运河、马厂减河、子牙新河管理范围内修建建设项目的，须先向市水利局提出申请，由市水利局进行审查。
（二）在区（县）行政区域内除本条
（一）项规定以外的河道管理范围内修建建设项目的，须先向建设项目所在地的区（县）水利局提出申请，由区（县）水利局进行审查。
第三条 河道管理范围内建设项目的审批管理，按以下程序进行：
1．立项审批：建设单位按本实施细则第二条规定的河道管理权限，将申请项目的可行性研究报告（包括说明、图纸等）报经市或区（县）水利局审查同意后，方可按基本建设程序履行立项审批手续。
2．开工许可：建设项目经批准立项后，建设单位必须将批准文件和工程设计、图纸、施工组织设计报送市或区（县）水利局审查同意，得到河道管理范围内建设项目施工许可后，方可办理开工手续。
3．施工监督：建设项目在施工过程中，建设单位应接受市或区（县）水利局的检查、监督并服从防汛安全管理。
4．变更审核：建设项目在设计审批和施工过程中如对建设项目的性质、规模、地点作变更时，建设单位应向市或区（县）水利局重新办理审查手续。
5．工程验收：建设项目竣工验收前一个月，建设单位应将有关竣工资料报送市或区（县）水利局审查，经验收合格方可进行正式的竣工验收。
第四条 建设项目临时占用河道管理范围内堤防、河滩地、护堤地的，应按市政府的有关规定给予补偿。损坏河道工程的，要采取工程措施，保证所建工程与原堤防工程的安全结合。
第五条 未按本实施细则规定在河道管理范围内修建建设项目的，由市或区（县）水利局根据《中华人民共和国河道管理条例》、《天津市实施〈中华人民共和国水法〉办法》及有关规定矛以处罚。
《河道管理范围内建设项目申请表》、《河道管理范围内建设项目施工许可审批表》由市水利局统一印制。
第六条 本实施细则自公布之日起施行。
天津市河道管理条例
(１９９８年１月７日天津市第十二届人民代表大会常务委员会第三十九次会议通过根据２００５年３月２４日天津市第十四届人民代表大会常务委员会第十九次会议通过的《天津市人民代表大会常务委员会关于修改〈天津市河道管理条例〉的决定》修正)天津市人民代表大会常务委员会
关于修改《天津市河道管理条例》的决定
(２００５年３月２４日天津市第十四届人民代表大会常务委员会第十九次会议通过)天津市第十四届人民代表大会常务委员会第十九次会议决定，对《天津市河道管理条例》作如下修改：
一、第三十条修改为：“在河道管理范围内进行下列活动，项目审批部门应当征求河道行政主管部门的意见：
“(一)在河滩地内钻探、开采地下资源、进行考古发掘； “(二)在河道内固定船只、修建水上设施。
“从事前款规定的行为，应当按照准许的范围和作业方式进行，并接受河道行政主管部门检查监督；对工程设施造成损失的应当予以赔偿。
“在河道管理范围内采砂、采石、取土的，由河道行政主管部门依照有关法律、法规的规定予以审批。”
二、第三十六条修改为：“在河道管理范围内兴建建设项目临时占用或者利用河道、堤防、河滩地、闸桥的，应当与河道行政主管部门协商一致，并给予适当补偿；对工程设施造成损坏的，应当予以赔偿。”
本决定自公布之日起施行。
《天津市河道管理条例》根据本决定作相应修正，重新公布。
天津市人民代表
大会常务委员会
公告
第四十二号
天津市人民代表大会常务委员会关于修改《天津市河道管理条例》的决定，已由天津市第十四届人民代表大会常务委员会第十九次会议于２００５年３月２４日通过，现予公布，自公布之日起施行。
天津市人民代表
大会常务委员会 ２００５年３月２４日
第一章总则
第一条为加强本市河道管理，保障防洪安全，发挥河道的综合效益，根据国家有关法律、法规，结合本市实际情况，制定本条例。
第二条本条例适用于本市行政区域内的河道管理。
河道内的航道，适用国家和本市有关航道管理的规定。
第三条本市对河道实行统一管理和分级管理相结合的原则。
第四条市水利部门是本市河道行政主管部门(以下称市河道行政主管部门)，负责本市河道管理工作，并负责管理行洪河道和城市供水河道(以下称市管河道)。
区、县水利部门是区、县河道行政主管部门(以下称区、县河道行政主管部门)，负责管理本行政区域内市管河道以外的河道(以下称区县管河道)。
第五条市和区、县人民政府应当加强对河道管理工作的领导。
河道防汛和清障工作，实行各级人民政府行政首长负责制。
第六条市和区、县河道行政主管部门及其所属的河道管理单位、河道管理人员，必须按照国家法律、法规和本条例的规定，加强河道管理，执行防洪调度命令和供水计划，维护河道工程和人民生命财产安全。
第七条市河道行政主管部门可以将市管河道委托区、县河道行政主管部门实施管理。第八条任何单位和个人都有保护河道堤防安全和参加防汛抢险的义务。
第九条对维护河道安全做出突出贡献的单位和个人，各级人民政府或者河道行政主管部门给予表彰和奖励。
第二章河道整治与建设
第十条河道的整治与建设，应当服从流域和水系综合治理规划，符合国家规定的防洪标准和其他有关技术要求，维护堤防安全，保持河势稳定和行洪畅通。
河道的整治与建设，由河道行政主管部门负责组织实施；涉及航道的，应当征求航道行政主管部门的意见；涉及土地变更的，应当征求土地行政管理部门的意见。
第十一条河道的整治与建设，应当纳入城市总体规划及国民经济和社会发展计划，所需资金由市和区、县人民政府按照国家和本市有关规定筹集。
第十二条在河道管理范围内新建、扩建、改建建设项目，修建开发水利、防治水害、整治河道等工程，修建跨河、穿河、穿堤、临河的桥梁、码头、道路、渡口、管道、取水口、排污口、缆线等建筑物和设施，建设单位必须按照河道管理权限，将工程建设方案报河道行政主管部门审查同意，方可按照建设程序履行审批手续。
建设项目经批准后，建设单位应当将施工安排告知河道行政主管部门，并与河道行政主管部门签订确保河道功能正常发挥、保障防洪安全的责任书后，方可施工。
建设项目性质、规模、地点需要变更的，建设单位应当事先向原审查同意的河道行政主管部门重新办理审查手续。不得在河道管理范围内建设影响河道功能正常发挥和防洪安全的项目。建设项目施工期间，河道行政主管部门应当派员到现场监督检查。
第十三条工程施工影响堤防安全、河道行洪、排灌功能正常发挥的，建设单位应当采取补救措施或者停止施工。工程竣工后，建设单位应当将工程竣工报告、质检报告、竣工图报送河道行政主管部门；工程施工现场必须按照责任书的要求进行清理。
建设单位因施工造成河道堤防及其设施损坏的，应当负责赔偿；未按照责任书要求清理施工现场的，应当交纳清理费用。
第十四条修建桥梁、码头和其他设施，必须按照国家规定的防洪标准确定的河宽进行，不得缩窄行洪通道。
桥梁和栈桥的梁底高程必须按照防洪和航运的要求确定。
跨越河道的管道、渡槽、线路的净空高度，以及穿越河道的管道和在两堤之间埋设管道的深度，必须符合防洪和航运的要求。
第十五条河道管理范围内已修建的闸涵、泵站和埋设的管道、缆线等设施，设施管理单位应当定期检查和维护，并服从河道行政主管部门的安全管理；不符合堤防安全要求的，由河道行政主管部门责令设施管理单位限期改建或者采取补救措施。
第十六条利用堤顶或者戗台修建公路、铁路的，必须报经市河道行政主管部门批准。
利用堤顶、戗台修建的公路、铁路，应当服从堤防安全管理。具体管理办法，由市河道行政主管部门会同公路、铁路主管部门制定。第十七条城市、村镇建设和发展不得占用河道管理范围。城市、村镇建设规划的临河界限为河道管理范围的外缘线。城市、村镇建设规划涉及河道管理范围的，应当事先征求河道行政主管部门的意见。
本条例施行前占用河道堤防的建筑物，应当逐步迁出。
第十八条河道岸线的利用和建设，应当服从河道整治规划和航道整治规划。规划行政管理部门审批涉及河道岸线开发利用规划，立项审批行政主管部门审批利用河道岸线的建设项目，应当事先征求河道行政主管部门的意见。
河道岸线的界限为：有河堤的以河堤外坡脚为准；无河堤的，以护岸为准；既无河堤又无护岸的，以天然河岸为准。
第十九条河道清淤和加固堤防取土以及进行河道整治需要占用土地，由市和区、县人民政府解决。
因整治河道和河道入海口清淤增加的土地，属于国家所有，优先用于河道整治工程，任何单位和个人不得随意占用。
第二十条河道整治和清淤弃土，由河道行政主管部门负责管理、使用和处置，主要用于河道整治与建设，免交相关费用。
第二十一条在市管河道管理范围内修建排水、阻水、引水、蓄水工程以及河道整治工程，必须报经市河道行政主管部门批准。
在市管河道以外的区县界河或者跨区县河道管理范围内，未经有关各方达成协议或者未经市河道行政主管部门批准，禁止修建排水、阻水、引水、蓄水工程以及河道整治工程。第三章河道保护
第二十二条河道管理设定管理范围和保护范围。
第二十三条河道管理范围为两岸堤防之间的水域、沙洲、滩地(包括可耕地)、行洪区、两岸堤防护岸、护堤地及河道入海口。
护堤地范围按照下列规定划定：
(一)海河、永定新河、独流减河、子牙新河、潮白新河为河堤外坡脚以外各３０米；
(二)州河、氵句河(含引氵句入潮)、还乡河(含故道和分洪道)、蓟运河、青龙湾减河(含引青入潮)、永定河、北运河、金钟河、子牙河、南运河(独流减河以上)、大清河、中亭河(左堤)为河堤外坡脚以外各２５米；
(三)北京排污河、马厂减河(独流减河以上)、新开河为河堤外坡脚以外各２０米；
(四)区县管河道为河堤外坡脚以外各１０米；
(五)市区和塘沽区、汉沽区城区内的行洪河道不宜设护堤地的，在河道两侧各设不小于１５米宽的防汛抢险通道作为河道管理范围。
河道入海口的管理范围，纵向由挡潮闸起，无挡潮闸的由河道入海口的海岸线起，向海侧延伸至拦门沙的外缘；横向由河道入海口的中心线起，向两侧各延伸１５００米至４０００米。
海河入海口的管理范围，由市人民政府规定。第二十四条河道保护范围按照下列规定划定：
(一)本条例第二十三条第二款第(一)项规定的河道，为护堤地以外３０米；(二)本条例第二十三条第二款第(二)项规定的河道，为护堤地以外２０米；
(三)本条例第二十三条第二款第(三)项规定的河道，为护堤地以外１５米。
市区和塘沽区、汉沽区城区内的行洪河道，以及区县管河道不设保护范围。
第二十五条在河道管理范围内，水域和土地的利用必须符合河道行洪、排沥、输水、蓄水和航运的要求。
第二十六条禁止损毁堤防、护岸、闸坝等水工程建筑物和防汛设施、水文监测设施、测量设施、河岸地质监测设施以及通讯照明等设施。
未铺设路面的堤顶，除防汛抢险车辆外，禁止载重量３吨以上车辆通行；在雨雪泥泞期间，除防汛抢险车辆外，禁止其他车辆通行。
第二十七条单位和个人对堤防、护岸和其他水工程设施造成损坏或者造成河道淤积的，应当负责修复、清淤或者承担修复、清淤费用。
第二十八条禁止非河道管理人员操作河道上的涵闸闸门。
第二十九条在河道管理范围内禁止下列行为：
(一)围垦河道；
(二)擅自拦河筑坝以及修建阻水围堤、阻水渠道、阻水道路；
(三)在河滩地种植高秆农作物、芦苇和树木；(四)设置阻水渔具或者其他障碍物；
(五)弃置矿渣、石渣、煤灰、泥土、垃圾等；(六)堆放、倾倒、掩埋、排放污染水体的物体；
(七)在河道内清洗装贮过油类或者有毒有害污染物的车辆、容器；
(八)在堤防和护堤地内建房、放牧、开渠、采砂、采石、取土、打井、挖窖、挖筑池塘、葬坟、存放物料、开采地下资源、考古发掘以及进行集市贸易活动。
第三十条在河道管理范围内进行下列活动，项目审批部门应当征求河道行政主管部门的意见：
(一)在河滩地内钻探、开采地下资源、进行考古发掘；
(二)在河道内固定船只、修建水上设施。
从事前款规定的行为，应当按照准许的范围和作业方式进行，并接受河道行政主管部门检查监督；对工程设施造成损失的应当予以赔偿。
在河道管理范围内采砂、采石、取土的，由河道行政主管部门依照有关法律、法规的规定予以审批。
第三十一条在河道保护范围内，禁止打井、钻探、爆破、挖筑池塘、采石、取土等危害堤防安全的活动。
第三十二条市和区、县河道行政主管部门及其所属的河道管理单位，应当加强河道滩地、堤防和河岸的水土保持，防止水土流失和河道淤积。第三十三条市和区、县河道行政主管部门应当加强河流的故道、旧堤、原有工程设施的管理。河流的故道、旧堤、原有工程设施，不得填堵、占用或者拆毁；确需填堵、占用、拆毁的，必须报上级河道行政主管部门批准。
第三十四条护堤护岸林木，由河道管理单位组织营造和管理，未经河道行政主管部门批准，不得擅自砍伐。
河道护堤护岸林木抚育和更新性质的采伐，由市河道行政主管部门按照市林业行政主管部门的委托审核发放采伐许可证。
河道护堤护岸林木抚育更新性质的采伐和用于防汛抢险的采伐，按照国家有关规定免交育林基金。
市区和塘沽区、汉沽区城区内行洪河道护堤护岸林木的营造和管理，按照城市园林绿化管理的规定执行。
任何单位和个人不得侵占、破坏护堤护岸林木。
第三十五条在海河航行的船只必须限制航速行驶。限制航速的标志，由市河道行政主管部门会同市交通管理部门设立。
汛期内，在河道行驶和停靠的船只必须遵守防汛指挥机构的规定。第三十六条在河道管理范围内兴建建设项目临时占用或者利用河道、堤防、河滩地、闸桥的，应当与河道行政主管部门协商一致，并给予适当补偿；对工程设施造成损坏的，应当予以赔偿。
第三十七条山区河道可能发生山体滑坡、崩岸、泥石流等灾害的河段，河道行政主管部门应当会同地质等部门加强监测。在可能发生地质灾害的河段，禁止从事开山、采石、采矿、开荒等危及山体稳定的活动。
第三十八条河道管理范围内的阻水障碍物，按照谁设障谁清除的原则，由市和区、县防汛指挥机构责令设障者在规定期限内清除。逾期不清除的，由防汛指挥机构组织强行清除，并由设障者负担全部清障费用。
第三十九条壅水、阻水严重的桥梁、引道、码头和其他跨河工程设施，根据国家规定的防洪标准，由河道行政主管部门提出意见，报经同级人民政府批准，责成设施管理单位在规定的期限内改建或者拆除。汛期影响防洪安全的，必须服从防汛指挥机构的紧急处理决定。
第四十条在河道上新建、改建、扩建排污口门或者设置临时排水泵点的，必须经河道行政主管部门同意。向河道排水(含污废水)，必须服从防汛统一调度和河道行政主管部门的监督管理。
排污口门的管理单位应当加强对排污口门的管理，按照国家和本市有关规定排水。
在非汛期，因排放污废水造成河道(不含永定新河)水质污染、河道工程设施腐蚀损坏的，排污单位或者个人应当承担赔偿责任。
第四章法律责任
第四十一条违反本条例第十六条第一款、第二十一条、第三十条、第三十四条第一款、第五款、第三十九条、第四十条第一款规定的，由河道行政主管部门责令改正，可处以一千元以上五千元以下罚款；情节严重的，可处以五千元以上二万元以下罚款。第四十二条违反本条例第十三条、第二十六条第二款、第二十九条第(三)项、第(四)项、第(五)项、第(八)项、第三十一条、第三十三条、第三十五条第二款、第三十七条第二款规定的，由河道行政主管部门责令改正，有违法所得的，没收违法所得，并可处以一千元以上一万元以下罚款；情节严重的，可处以一万元以上三万元以下罚款。
第四十三条违反本条例第二十六条第一款、第二十九条第(一)项、第(二)项规定的，由河道行政主管部门责令改正、赔偿损失，可处以一万元以上三万元以下罚款；情节严重的，可处以三万元以上十万元以下罚款。应当给予治安管理处罚的，由公安机关依照《中华人民共和国治安管理处罚条例》的规定予以处罚；构成犯罪的，依法追究刑事责任。
第四十四条市河道行政主管部门对区县管河道管理范围内发生的违反河道管理的行为，可以直接查处。
区、县河道行政主管部门根据市河道行政主管部门的委托，可以对本行政区域内市管行洪河道范围内发生的违反河道管理行为，进行查处。
第四十五条河道行政主管部门在制止不服从河道管理的行为时，可以采取暂扣车辆和机具物品的措施。
第四十六条拒绝、阻碍河道管理人员依法执行公务的，由公安机关依照《中华人民共和国治安管理处罚条例》的规定予以处罚；构成犯罪的，依法追究刑事责任。
第四十七条当事人对行政处罚决定不服的，可以依照《行政复议条例》和《中华人民共和国行政诉讼法》的规定，申请复议或者向人民法院起诉。逾期不申请复议，不起诉，又不履行处罚决定的，由作出处罚决定的机关申请人民法院强制执行。
第四十八条河道行政主管部门的管理人员滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊的，由其所在单位或者上级主管部门给予行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。
第五章附则
第四十九条本条例中的行洪河道是指：海河(三岔河口至入海口)、永定新河、独流减河、蓟运河、州河、氵句河(含引氵句入潮)、还乡河(含故道和分洪道)、潮白新河、北运河(三岔河口以上)、青龙湾减河(含引青入潮)、北京排污河、永定河、金钟河(孙庄子以下)、新开河(耳闸以下)、大清河、子牙河(与北运河交汇口以上)、子牙新河、南运河(独流减河以上)、马厂减河(独流减河以上)。
项目立项管理实施办法 篇6
实施办法
加强固定资产投资计划管理是政府实行宏观经济管理的主要内容之一。为了更好地操作和实施两个文件，进一步加强内部衔接和沟通，确保既能对外简化手续，对内又能强化立项管理，现就有关立项范围、原则、程序等问题提出以下实施办法：
一、立项的范围
除私人住宅外，总投资50万元（不含地价）以上的一般基本建设项目（含房地产）均需到计委办理立项，但以下几种情况的项目立项不设下限：
（一）市政府投资的基建项目；
（二）外商投资建设项目；
（三）重污染、危险性建设项目；
（四）国家产业政策限制发展的建设项目。
二、办理立项的原则
（一）市计委重点把好产业政策、资金源头（主要抓国有、集体投资）、资源配置（含土地利用计划）和保障人民生命财产安全四个关；
（二）对外商投资项目优先办理；
（三）私人投资项目手续从简；
（四）对重大项目尤其是政府投资项目的立项，从严把关。把可行性研究和评估工作纳入入项目决策程序。
三、立项的程序
（一）一般基本建设项目，申请单位将所需资料送计委，凭计委的立项批文到各有关部门办理手续。
（二）特殊项目计委在收到项目资料后，应先咨询有关单位后再办理立项。
（三）重大、重污染、危险性和国家限制发展项目，建设单位将所需资料送计委，计委会有关部门研究，报市府常务会议讨论同意后，由计委办理立项。
（四）健全外资审批办，由计委作牵头单位。外资审批办仍设在市外经贸委。外商投资项目，投资者将所办项目资料送外资审批办，由审批办对项目进行分类，属一般项目直接由计委办理立项；属特殊项目由审批办组织召开联席会议，联席会议通过的项目由计委办理立项；属重大、重污染、危险性、国家限制发展的项目，由审批办组织召开联席会议，将联席会议结果报市府常务会议研究同意后，由计委办理立项。没有基建的独资项目，按规定免予立项。凭计委的立项批文，由外经贸委审批项目的可行性报告、合同、章程，发给外商投资企业批准证书。
（五）酒店（旅业）项目，申请单位将资料送旅游局，三星级以下项目由市酒店（旅业）联席会议审批后，由市计委办理立项；三星级及以上的项目，经联席会议讨论，送市府常务会议审查同意后，由计委办理立项。凭计委立项批文，由旅游局审批可行性报告，发给酒店营业证书。属合资合作的酒店项目，上报省、国家有关部门审批。市酒店（旅业）联席会议由计委牵头召开。
（六）镇办基建项目，由镇政府指定专人负责。总投资500万元（外资企业500万美元）以下项目委托镇政府审批，报计委办理立项批文。
（七）中山火炬高技术产业开发区总投资3000万元（外资企业3000万美元）以下的项目由开发区管委会审批，报市计委办理立项批文。
四、政府投资项目决策程序
（一）每年8月底前有关单位向计委报送下一的建设项目计划及可行性报告。
（二）计委会同财政局等有关部门研究提出下一政府投资项目初选计划，10月底前报市政府审定。
（三）根据政府确定的项目，计委与财政局等有关部门研究，对审定后的重点项目委托具备资质的部门进行可行性报告的评估，并确定下一市政府投资计划，送市府常务会议讨论。
（四）每年3月底前由计委按政府审定意见下达当年政府投资计划。
五、办理投资许可证
（一）建设单位凭计委的立项批文，到各有关部门办理手续，具备新开工条件并由计委代省发放投资许可证后，项目方可动工。没有取得投资许可证的项目，规划主管部门不得办理规划报建手续，各级建设主管部门不得办理施工报建手续，城建部门不得供电、供水，不得进行工程竣工后的综合验收，房产部门不得发放房产契证。市计委要做好跟踪检查工作，对于没有取得投资许可证的在建项目，必须在指定时间内补办手续，逾期对项目进行罚款处理，款项纳入财政收入。
（二）当年没有完工的项目，要办理投资许可证的年检和结转手续；竣工项目要办理投资许可证注销手续。通过对投资许可证的管理，及时掌握全市固定资产投资在建项目的进展情况。
六、几点说明
（一）几种项目的界定
1、重污染、危险性项目包括：电镀、漂染、制革、冶炼、大型造纸、大型化工厂、大型油库（加油站、气站经规划局、消防局会审后，送主管城建的副市长审批，再由市计委办理立项）。
2、重大项目包括：对全市经济影响较大的工业、交通、能源及区域性的房地产开发项目。
3、特殊项目包括：环保局提供严格选址的项目、消防局提供必须初审的项目以及上级规定专营的项目。
（二）办理一般项目立项建设单位需提供的资料：
1、立项申请报告（附主管部门意见）包括：（1）建设项目提出的理由和依据；（2）建设规模；（3）建筑面积；（4）总投资及分
投资计划；（5）计划动工和竣工期限；（6）筹措资金的方案；（7）建设用地要求。
2、内资项目总投资500万元以上属生产经营性的，需提交可行性报告。
项目成本管理实施细则 篇7
建设项目业主的项目管理的基本任务是对项目建设全过程实行有效管理和控制, 其基本目标是获得能长期创造效益的优良资产。在投资建设项目的管理体系中, 建设项目业主的项目管理始终处于主导地位, 是投资建设项目管理的核心。对投资建设项目各参与方的项目管理加以整合, 形成一个以合同为基础, 以“效益高、质量好、进度快”为目标的团结协作的“大团队”, 为实现项目建设的基本目标协同工作是建设项目业主的责任。工程实施阶段业主的项目管理是建设项目管理的一个组成部分。根据我国的基本建设程序, 建设项目建设程序分为五个阶段, 即决策阶段、实施准备阶段、实施阶段、投产竣工阶段、生产运营期。如果说建设项目管理内涵是:自建设项目开始至建设项目完成, 通过项目策划和项目控制, 以使项目的投资目标、进度目标、质量目标得以实现。工程实施阶段业主的项目管理 (以下简称项目管理) 则可描述为:在工程的实施阶段, 业主的项目部和管理人员, 按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求, 根据已签订的工程承包合同、工程监理合同、其他合同及合同性文件, 调动各方面的综合资源, 对项目工程从开工至竣工的工程质量、进度、投资及其他方面的目标进行全面控制的管理过程。
1 项目管理的准备
1.1 建立项目管理组织
项目管理的边界条件是:工程承包合同已经签订, 工程任务已经明确, 监理工程师已经选好, 其他相关条件也已具备。由于项目管理的主体是以项目负责人 (项目经理) 为首的项目部, 因此, 项目管理的第一步是建立项目管理的组织——项目部。项目部的建立包括以下内容:
(1) 选聘称职的项目负责人 (项目经理) 。
(2) 根据项目组织原则和工作内容, 组建项目管理机构 (项目部) , 明确各部门分工和责任。
(3) 根据工作需要选配合格的项目管理人员。
(4) 制定各级项目管理人员的岗位职责、工作标准。
(5) 编制项目管理流程, 明确各级管理人员的权限。
(6) 根据项目管理的需要, 制定项目管理制度和管理办法。
1.2 进行项目管理规划
项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策, 做出具体安排的纲领性文件, 其内容包括:列出项目管理工作清单, 并对工作进行分类。采用何种分类的方法取决于项目的特点和人员状况:如果项目比较复杂, 且项目管理人员专业分工界限比较清楚, 可按条条来划分;如果项目相对比较简单, 项目管理人员多为复合型人才, 既懂技术又懂经济和管理, 则可按块块来划分。但在实际操作中, 人们往往采用条块结合的方式, 认为这样更能实现有效的管理。将各项工作落实到人。项目管理需由全体项目人员共同完成, 每个人都应有具体的工作。工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定。建立项目管理工作体系, 绘制项目管理工作体系图和项目管理工作体系流程图。编制项目管理规划, 确定管理的重点和难点, 选择适当的管理手段和方法, 形成书面文件, 以利执行。
1.3 项目管理的具体实施方案
项目管理的客体是监理工程师, 监理工程师是业主的现场施工管理者, 要保证项目管理指令的唯一性, 项目管理人员一般不能越过监理工程师直接向承包商发布指令或接受承包商的意见, 项目管理人员的意见和决策应通过监理工程师贯彻执行。
熟悉合同。合同是项目管理的根本大法, 离开合同就谈不上项目管理, 因此, 项目管理人员的首要任务就要熟悉合同, 掌握工程实际情况。督促监理单位根据工程建设的需要科学地组建监理项目管理机构, 制定监理项目管理规划和监理工作实施细则, 并与监理工程师讨论具体问题。与监理工程师和承包商共同商讨工程建设问题。
委托监理工程师对施工项目的进度、质量、投资及其它事项进行全过程的全面管理。通过现场抽查、资料分析及信息处理等手段对监理工程师的工作进行有效监督和管理。对项目施工中重要、关键的技术难点和经济问题进行调查研究, 并通过监理工程师落实到项目建设中去。根据项目建设的实际情况, 不断调整、补充、完善项目管理规划、规章制度和管理办法, 以适应工程建设的需要。
2 项目管理的过程
项目工程的竣工验收和总结是项目管理的一个重要阶段, 工程虽然已经完工, 但项目管理并没有结束, 在某些特定的条件下, 这一阶段的历时甚至会超过项目的建设。这项工作的目标是对项目成果进行总结评价, 对外结清债权债务, 结束交易关系。其内容有:
(1) 组织或委托监理工程师组织竣工初验;
(2) 组织或委托监理工程师组织试运行;
(3) 组织或委托监理工程师组织正式竣工验收;
(4) 责成监理工程师要求承包商对工程遗留问题进行处理;
(5) 组织办理工程移交;
(6) 办理竣工决算, 支付质量保证金。
进行项目管理总结。项目管理总结包括技术总结、经济总结和管理总结三个方面。技术总结要说明在项目建设中采用了那些新工艺、新材料、新设备、新方法和质量保证措施, 效果如何;经济总结主要是从横向和纵向两个方面比较经济指标的提高与下降;管理总结内容包括采取的建设管理体制, 组织机构, 资源配置, 规章制度, 管理办法, 以及经验与教训。
项目管理的内容是纷繁多样的, 归纳起来有以下几个方面:合同管理, 质量控制, 投资控制, 进度控制, 信息管理和其他方面的管理等。业主的项目管理和监理的项目管理及承包商的项目管理虽然内容相同, 但在管理方式、管理手段、管理深度和具体工作上三者有严格的、明确的区别。只有认识这个区别, 才能做好项目管理工作。
2.1 合同管理
合同是项目管理的依据。项目管理人员要熟悉合同, 包括合同协议书、补充协议书、技术条款、商务条款、备忘录、招标通知及其他一切被看作合同一部分的文件, 并对合同进行深入细致的研究, 对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。树立强烈的合同意识。在合同面前, 业主和承包商的地位是平等的。一方面, 项目管理人员不以势压人, 逼迫承包商接受合同外的条件;另一方面, 也要警惕承包商在项目实施过程中埋设陷阱。当承包商提出各种各样的建议时, 首先想到要遵守合同, 对采纳建议可能带来的经济问题要有充分估计。
2.2 质量控制
工程项目实施阶段, 业主的项目部要开展多方面的工作, 对工程项目的质量进行控制和监督, 概括地说有审查确认承包商的质量保证体系, 进场材料、设备的质量控制, 监理规划、监理实施细则的审查以及对监理工程师日常监理工作的监督和检查等几个方面。
承包商质量保证体系的审查确认。着重检查承包商是否已建立质量保证体系, 是否制定了明确的质量目标和计划以及质量保证体系是否行之有效等。
工程材料的质量控制。检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。
生产设备的质量控制。包括生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节。
监理规划和监理工作实施细则的审查。业主的意志要通过监理工程师来实现。监理工作的好坏与监理规划和监理工作实施细则的优劣有直接关系。
经常深入工地了解情况, 同时对监理工程师的日常监理工作进行监督检查。特别强调带着问题下工地进行调查研究。
2.3 投资控制
项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任, 因为项目部所管的是源头的问题。项目部对投资控制的内容主要是审核批准拨付合同范围内的进度款、处理变更和索赔, 即管理“项目实施控制价”。
审查、确认监理工程师上报的承包商所做的统计月报, 并不定时抽查工程实际完成情况与监理上报情况是否符合。这里主要指对已完工程量和工程质量的审核, 必要时可请测量中心、试验中心检查、确认。
研究监理工程师审查后的合同变更及有关索赔报告, 负责核实项目、原因、数量、施工条件, 然后提出初步意见上报有关部门审批。需要强调说明的是:项目部要明示监理工程师, 对于承包商所提出的合同变更及有关索赔要求, 监理工程师在提出审查意见以前必须与项目部沟通并取得一致意见。否则将出现项目部否决监理工程师的意见的可能, 这不仅会降低监理工程师的威信, 也会给工程管理带来混乱。任何合同变更和索赔要求都要有文字依据。
2.4 进度控制
进度控制是指对工程实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等进行计划并付诸实施, 然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行, 一旦发现有偏差出现, 应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施, 如此循环, 直至工程项目竣工、交付使用的过程。进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。项目部在进度控制方面所做的工作有:编制项目管理规划, 研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题, 对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。制定一整套制度来规范管理以提高工作效率。
审查确认监理工程师上报的承包商所做的施工组织设计。要求监理工程师做好监理规划、计划、组织设计进度控制的工作制度以及进度控制工作实施细则, 并督促监理工程师在工程实施过程中努力落实。
主持会议研究各方面提出来的与合同实施有关的问题, 参加监理工程师主持的有关协调研究会议, 对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监理工程师去实施, 必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。
及时审签工程进度款支付凭证, 依据合同对承包商的工程进度完成情况进行奖励和处罚。帮助承包商解决施工中存在的设备、资金等方面的实际困难, 以加快工程进展。
2.5 信息管理
接受监理工程师的各项报告和文件。对合同范围内的本项目管理的内容进行审查、批准, 对本项目管理以外的内容, 与有关部门协调。所有报告和文件均应妥善保管或备份, 以备查用。建立统计台帐、变更台帐、结算台帐, 对合同进展情况进行分析研究。召开或参加各种协调会议和其他会议, 掌握项目的各种情况。深入施工现场, 了解现场情况。利用计算机进行信息管理和工程管理。
2.6 其他目标的管理
安全目标。督促监理工程师做好安全控制, 目的是保证项目施工中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大主要措施。现场管理目标。科学安排、合理调配使用施工用地, 并使之与各种环境保持协调关系。项目施工结束后, 督促有关单位及时拆除临时设施并退场, 以便重新规划使用或永久绿化。文明施工目标。督促监理工程师和承包商按照有关法规要求, 使施工现场和临时用地范围内秩序井然, 文明安全, 环境得到保护, 绿地树木不被破坏, 交通畅达, 文物得以保存, 防火设施完备, 居民不受干扰, 场容和环境卫生均符合要求。
2.7 项目管理的边界条件
对上面提到的项目管理的边界条件:工程承包合同已经签订, 工程任务已经明确, 监理工程师已经选好, 其他相关条件也已具备。这是就一般情况而言的。在某些情况下, 边界条件并不是这样的。比如说, 工程承包合同并未签订, 工程任务还需划分为许多项目, 监理工程师尚未选好或不需监理工程师, 其他条件也要项目部去创造等。此时, 项目管理的内容将有所扩展。
组织或参加研究工程项目划分, 组织或参加招标设计文件的审查, 组织或参加招标、技术设计审查、重大技术措施研究、重要合同文件审查以及合同谈判、签订合同并组织设计、监理和承包商执行合同等。组织或参与征地、拆迁和场地平整, 完成施工用水、电、路等工程, 组织或参与设备、材料订货等。在一些小型零星项目中, 项目管理甚至还包括了从项目立项到工程竣工的全过程以及项目的监理工作。不过, 此时的项目管理的某些环节可能会大大简化。
2.8 项目管理的界面问题
项目管理的界面是项目管理的各部分之间的间隔。项目管理中间存在着许多界面。就项目部内部而言, 项目的各分项工程之间、工程的各道工序之间、项目部内部各部门之间、各项目管理人员之间、上下级之间以及项目管理的各个规章制度之间都存在界面。就项目部的外部来说, 项目部与监理之间、项目部与其他部门之间、与上级之间、与设计之间、与地方之间、监理与承包商之间、监理与设计之间等等都存在数不清的界面。此外, 在参加项目建设的各单位之间和各种人员之间还存在着心理界面。
界面的存在一般会带来两方面的问题。一是界面模糊, 组织之间, 人员之间职责不清。有些工作无人去做, 有些事情又政出多门, 出了问题互相扯皮推诿, 造成项目管理效率低下;二是界面过于严格, 形成铁幕。组织之间、人员之间信息沟通不畅, 都认为无理由向对方通告自己的活动, 都感觉不到对方具有任何价值的信息, 都认为没必要向对方提供详细信息和做必要的解释。这将造成决策与命令不统一, 问题不能及时被发现和制止等诸多问题, 从而给质量、进度、投资都带来损害。因此, 有效地管理界面, 保证界面的契合和项目各部分对界面的识别与信息的沟通及监督, 对搞好项目管理十分重要。
界面的有效管理的方法一是建立科学、完善、详细的规章制度, 规章制度不仅明确项目管理的界面, 而且制定信息交流的法则, 使项目管理的各部分形成良性互动。同时采取监督、激励的强力手段推进规章制度的贯彻实施。当规章制度不再适合实际需要时, 及时修改规章制度而不是破坏制度;二是大力强化对项目管理人员团队精神、协作精神的教育, 通过教育和实际工作的训练, 把遵守规章制度变为项目管理人员的自觉行动。
对于参建各方的心理界面, 可以通过平等思想、公正思想和诚信思想的教育加以有效管理。
3 结束语
项目管理是管理建设项目的一种有效方法。项目管理也是管理, 它同样包括为广大管理者所熟知的、一般管理所具有的决策、计划、组织、协调与控制等五大职能。与此同时要在建设项目中引进、吸收和运用现代项目管理的体制、理论、方法, 不断解决项目管理中遇到的诸多矛盾和问题, 通过探索和创新, 不断提高项目管理水平, 提高投资效益。 [ID:6017]
摘要：业主方是项目建设过程的总集成者, 即是人力资源、物质资源和知识的集成, 也是项目建设过程的总组织者;工程建设项目实施阶段业主的项目管理是投资建设项目管理的核心, 它包括安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调七项任务。
关键词：项目管理,组织,规划,实施,控制
参考文献
刍议小型基建项目实施过程管理 篇8
【关键词】小型基建；项目实施；管理分析
项目实施过程管理是指在小型基建项目投资成功并投入开始使用之后，对项目的前期决策分析、实施准备、建设实施以及运营管理过程其项目达到预期效果所进行的全面性、系统化、客观因素的分析和审核。开展项目实施过程管理多元素化，有助于加强小型基建项目管理模式，提高小型基建项目实施过程管理的科学化标准，其充分发挥自身的投资效益。
一、对小型基建项目实施中的问题分析
1、策划执行问题
通过对小型基建项目实施的观察发现，在实施工程过程中财务超出原本预算情况比较普遍，而造成这种情况的主要原因为，没有按照原计划进行施工方式，施工方随意将标准提高、不断盲目扩大基建项目施工模式。在实施中可以看到，当每年全国范围内每年的施工建设的小型基建项目投资范围都是有具体规划的，同时根据目前的投资管理规模，应当将其平均分摊到各个不同的相关单位之中，但是根据不相同的实施单位均有一些先上项目、后逐步筹备建设资金的不好行为和现象，从而造成了许多的类似钓鱼工程，施工建设与不断扩大現场模式和提高标准的现象同时都存在，一旦遭遇困难时，再向上级领导进行申请批准，以其希望能够解决资金短缺的问题。因此，需要特别具体指出的是，小型基建项目工程超额支出问题会给该接手项目的具体实施单位带来很大的负面影响，尤其是有较大的资金链缺口这种严重的现象，使基建项目增加了经营负担。有的实施单位在提交工程超出原本计划的时间时，可使用相关挤占成本的方式或者挪用其他项目工程实施建设的资金方式，给企业的运行发展也带来了非常大的经营风险和市场口碑。
2、工程签证批准问题。根据调查结果显示，工程施工建设中存在着严重不真实问题，而且建设实施方法与监理方的代表依然都是在不查下工程签证。例如，某小型基建项目工程中，对于木龙胶合性板墙面进行实施建设。根据墙面的定格要求，每平方米中都会包括0.12千克的防腐油性使用于木龙胶防腐，1.5平方米的使用石油沥青油毡墙面，用于墙面的防潮湿保温工作，1.2平方米的胶合板墙面可以看作是表面基本层面。具体在实施建设操作过程中，还存在着比较为之严重的偷工减料现象，违规了操作中要以实事求是的态度进行施工，以及验收时不规范的现象产生，这种情况严重影响了施工质量的效果。其人为造成的因素影响在实施建设中可以看到，小型基建项目管理实际审核过程中，通常存在的毛病是监管人员不到位的现象，同时还经常存在着以次品充当好材料、非正常途径获取虚假材质证明等严重问题，给实施工程建设的质量带来了很大的安全隐患。
3、合同条约管理问题。据统计显示，小型基建项目在管理过程中，尤其是对施工合同管理情况中，约定费用通常采用只高不降低的基本原则，这在实际一定程度上增添了基建项目工程的总体操作造价。对于施工合同管理而言，小型基建工程项目的主体合同是指该工程实施建设质量、进度速度以及投资管理控制的重要依据凭证，但是合同其自身却是经过竞争的市场双方负责人谈判而形成的。依据具体情况而言，因管理工作人员缺乏专业性知识，所以对大部分技术制度条款缺乏认知度，甚至严重的存在着代为编写的不良现象，在合同签订前因没有严格把好关，为此难免会出现对实施建设单位有不利的条款出现。
4、竣工决策实施方面。首先，小型基建项目核算工程存在着不规范现象。例如，某小型基建工程项目未按照单项工程实施完整地进行工程财务支出，从而导致难以确认投资情况。在这种现象中，对转移资产以及为此而造成的少提折旧现象难以及时准确地检查。其次，项目实施的管理资料做得不完善，严重影响可竣工实施资料管理与保存档案，同时也给日后的实施管理过程中与维护带来很多存在的隐患问题。
二、小型基建项目实施策略
强化施工项目管理内容，明确材料用量程度和市场价格小型基建工程项目施工建设过程当中，材料价格管理内容是最为主要的，材料费用问题在整个工程实施建设中占据比例是较为重要的，施工建设阶段的使用材料用量与价格控制组成成分为加强施工建设管理中的重点。基于以上观点所分析可知，材料供应渠道所呈现出的特点以及多样化内容，而且材料品种也属于非常多，因此预算人工、施工建设现场管理内部人员都应当时刻关注市场中所有动态行情，准确把握现代化市场使用材料价格，从而使该基建项目实施过程竣工结算提供重要的根据。例如当前市场所供应的施工材料基本规格标准内容不符合原来设计的要求，实施建设工程设计方案较为粗糙，导致工程实际实施和发包时所提供的设计图纸不相符合，这些种种不良的因素存在，都会使基建项目实施过程在造价产生一定的变化情况。因此，在基建项目实施建设过程中，应当严格把关，尤其要坚决杜绝以设计图纸变更为主要模式的工程规模现象，同时还要不断加强提高工程设计图纸的标准与规范模式。在实际项目施工建设过程当中，应当不断地打造和完善项目管理实施制度，特别是对采取分级化管理、限制额签证的管理制度实施。
强化管理模式，做好检查工作。在对小型基建项目实施竣工最后决算时，建设单位审核人一定要严格按照合同条款进行公事公办，对项目建设预算在外所产生的相关资金费用，要进行强化监管和管理制度，对没有严格要求根据设计方案要求进行完成的工作和具体任务，强烈建议及时地缩减费用节省开支。合同中会明确列出具体的使用费用。在此，应当对费用进行严格的安排和具体应用空间，尤其在对工程质量审当中，应当基于合同中的具体依据，主要是实施施工过程中的各种设计方案的变更、现场改签证，建设单位也需建立一个编制比较为完善、合理化的总结算书、材料应用情况明细单，并将其用于日后对比和审核。严格进行每一环节的把关，结算结果质量的好坏程度，将会直接使工程造价的安全性、可信程度、真实性。
三、对小型基建项目未来的目标评价
1、项目实施前期阶段。从项目筹划准备至项目审批当中整个阶段，主要内容及审核点包括项目建议实施书、项目可行性具体研究、项目评估、项目决策审核等。从项目审批到项目通过正式实施阶段，主要内容包括工程路段勘察、初步的设计图纸、施工图设计方案、采购投标、合同条款和正式签订、施工准备等。
2、项目实施阶段。从项目开工知道项目正常运行阶段，主要内容及调节节点包括工程实施建设管理、项目合同条款管理、工程建设项目安全管理、设计图纸变更、工程结算、项目完工验收成果等。从项目完工至正式转移投入使用后的过程评价，主要其包括工程运行情况、运营时期的小型基建项目实施情况，使实施建设提高质量效率。
总结
现如今，市场经济形成多端变化，使工程投资的控制与不确定性变得更为复杂，并且要始终贯穿于工程基建项目中，既要求项目全面性又要有侧重点之分。对于小型基建项目实施而言，其投资也是因为近几年才有所加大资金，尤其是对人员素质文化还存在着少数的漏洞，所以要将项目实施进行不断的创新，使小型基建项目实施过程管理在未来能更好的开展。
参考文献
[1]刘静华.小型基建工程造价管理浅析[J].管理学家，2011，（11）.