人力资源评价

人力资源评价（共12篇）

人力资源评价 篇1

人力资源价值评价是对人力资源在某一时点的价值进行估算, 目前还处于研究探索阶段, 之所以对其研究进展缓慢, 是因为人力资源价值较其它资产有更多的难以确定的影响因素, 因此, 应当对人力资源的价值进行剖析, 关注人力资源价值评价的特点, 科学制定人力资源价值评价标准, 才能正确评价人力资源价值。

一、人力资源价值评价的特点

(一) 动态性。

动态性是从动态的角度去评价人力资源的价值。首先, 由于人力资源价值与其载体不可分离, 使得人力资源不可能像物力资源那样在静态下以货币加以量化。人力资源的价值高低尚需在动态即人力资源的使用过程中通过对其绩效的考评加以确定, 这一绩效不仅取决于自身所含价值的大小, 而且取决于使用环境、组织制度和市场供求等。由于影响人力资源价值的变量不断发生变化, 使得人力资源价值评价具有了很大的不确定性。对企业而言, 可能会由于更换一个管理人员而使人力资源的群体价值增加或减少, 企业的人事变动, 会导致企业人力资源总量的差别。对于人力资源个体而言, 在不同的岗位上发挥的作用不同, 创造的经济效益也不同, 使得人力资源的个体价值最终结果也不同。另外, 货币时间价值的变化也会影响评估结果。因此, 人力资源价值评价应随情况的变化对评价结果进行调整。

(二) 市场性。

价值评价是服务于市场的活动, 在市场交易活动发生的条件下, 人力资源价值评价通过模拟市场条件下资产价值的形成过程和作用机制得出评价结果, 并不是实际发生的结果。虽然评价是模拟价格, 但应该反映出人力资源市场交易的结果, 并能够接受市场的检验, 不能与市场价格偏离过大。

(三) 预测性。

预测性是指用人力资源未来服务的潜能。现实的评价值必须反映资产的未来潜能, 未来没有潜能和效益的资产, 现实估值是不存在的。人力资源的能动性决定了其价值具有巨大的不确定性, 这更强调了预测性的重要。

(四) 关联性。

关联性是指企业的经济效益来自其占有的全部人力资源、物质资源及无形资产, 是几个方面共同贡献的结果。而人力资源和物质资源、无形资产发挥作用的方式不同, 在大多数情况下就需要把人力资源的贡献进行有效剥离, 以此作为人力资源价值估价的依据之一。

(五) 咨询性。

咨询性是指评价结论为人力资源提供专业化的估价意见。意见本身并无强制执行的效力, 评价只对结论本身是否合乎职业规范要求负责, 而不对人力资源定价决策负责。

二、人力资源价值评价标准

(一) 道德修养是人才评价的首要条件。

德, 是人才的灵魂。人才之德有不同的层次。从较低层次说, 它包括人才的个性心理品质和一般的伦理道德, 具体表现为热情专注、认真坦诚、坚韧勇敢、不怕失败、敬业自强, 对社会有较强的责任感。从较高层次说, 它主要是指人才的政治品德, 包括理想信念、政治敏感性、政治立场和思想作风, 是世界观、人生观和价值观的反映。德又是一种不断变化的动态因素, 它随着时代的变迁在思想政治方面会不断充实新的内容和要求, 从而呈现出强烈而鲜明的时代特色。

虽然社会对人才的判断标准发生了巨大的变化, 但个人道德修养仍是当前对人才判断的重要标准和首要条件。一个有着良好道德修养的人应当具备以下几方面条件:1.有正确的世界观、人生观、价值观。一个人价值观念取向的正确与否和他能否最终成才有着密切的必然的联系。当一个人树立了远大的志向, 有将自己的一生奉献于自己所从事的事业, 奉献于自己的祖国的坚定信念时, 将会在人生的征途中获得更多的精神动力。2.诚实守信。诚信不仅是一种品行, 更是一种责任;不仅是一种道义, 更是一种准则;不仅是一种声誉, 更是一种资源。诚信作为道德修养的重要组成部分, 在人才判断过程中扮演更为重要的角色。

(二) 专业技能是人才评价的基本要求。

我国历来强调人才的“德才兼备”。才, 是立身之本, 它并不直接表现为掌握知识多少和经验积累多少, 而是指直接运用知识和经验, 根据不同情况运筹谋划、创造发明, 正确适时地解决问题, 达到既定目标的本领, 是掌握一种活动的方法和过程的速度、深度和熟练程度。换言之, 就是人才个体的“才、学、识”和基本技能。专业技能之所以是人才评价标准的基本要求, 是因为任何人想要在自己所在的工作岗位上多作贡献, 就必须掌握所在岗位相关的专业知识, 拥有良好的专业技能。惟有掌握扎实的专业知识, 拥有良好的专业技能, 才有可能将理论知识和前人的宝贵经验转化为生产实践。同时, 专业技能是人才持续发展的必要条件。人类社会步人了高速发展的信息时代, 最近数十年的发展相当于人类过去数百年甚至数千年的发展。在这一科学技术日新月异的时代背景下, 终生教育已日益成为有识之士的共识。显然, 没有专业知识作为强有力的保障, 人才的再发展将受到严重的制约, 进而影响到整个国家在人才领域的可持续发展。

(三) 科技创新能力是人才评价的核心要素。

一个国家、一个社会的科技创新能力是以具备一定开拓创新能力的人才为前提条件的。我国在改革开放的不断深入中急需各个领域的创新人才, 日趋融入国际竞争大舞台中呼唤创新人才, 这都决定了创新能力在当前已成为人才判断的重要条件。

创新包括创新意识、创新思维和创新能力。首先, 创新能力是区分创新人才与一般人才的显著标志。创新人才之所以难能可贵, 就在于其拥有创新意识、创新思维, 能见常人之所未见, 揭常人之未能揭之奥秘。其次, 新兴产业需要创新型人才。从20世纪60年代起, 信息技术步入高速发展时期。时至今日, 人类正经历着一场将给世界带来深刻变化的信息革命。信息、微电子、纳米等新技术的广泛应用及发展, 带动着相关产业的崛起并取代了传统产业的地位。如今, 新技术已对世界各国经济产生了举足轻重的影响, 这就给新时期下的人才提出了更高的要求。最后, 创新能力是企业间、国家间竞争的关键因素。一个企业乃至一个国家, 要在激烈的竞争中立于不败之地, 就必须拥有一批能够跟踪甚至超越发展前沿的创新型人才。

总之, 认识人才评判标准的辩证性, 把握人才标准的时效性, 其意义不仅在于操作层面, 更重要的还在于认识问题的方法论层面。树立科学的人才观, 需要观念更新, 需要制度创新, 需要方方面面的艰苦努力。只要解放思想, 与时俱进, 大胆探索, 不断完善, 就一定能够建立一个科学合理、充满活力的用人机制, 形成一个人尽其才、才尽其用、人才辈出的良好局面。

三、人力资源价值评价方法

人力资源群体包括企业家及其企业的所有员工, 是相对于企业整体的人力资源。人力资源价值评估结果的差异是由于选择的评价方法决定的。

(一) 历史成本法。

历史成本法是指企业取得和使用人力资源所付出的代价, 包括企业对人力资源的取得成本和开发成本。历史成本法比较客观, 简单易行。它从投入的角度考察人力资源的价值, 但人力资源是一种不同于一般商品的特殊商品。

(二) 商誉法。

这种方法要求把企业超过行业平均利润的一部分或全部看成是人力资源的贡献, 作为人力资源价值的基础, 这部分超额收益通过资本化程序被确认为企业人力资源价值。该种方法的创设前提是企业的商誉是许多因素共同作用的结果, 其中人力资源的素质是重要因索。这种方法可以在对企业的商誉进行评估的基础上, 对商誉的构成进行因素分析, 将其他因素的影响扣除后, 剩下的即为人力资源的价值。

(三) 收益现值法。

在一个对价格信号反应敏感的市场中, 人力资源的收益与价值是成正比的, 个体对企业贡献越大, 收益越高, 人力资本价值也就越大, 因此可以用其收益的现值度量其价值。收益是一定时期人力资源价值的市场表现, 当市场不完善时, 收益作为人力资源的价值传递信号是失真的, 如我国过去长期存在的“脑体倒挂”现象。此外不同时期的收益受通货膨胀因素影响较大, 应在消除价格差别后才能比较, 再加上确定人力资源所获得的剩余分配收益的难度较大, 因此, 用收益现值反映人力资源价值也存在一定局限。在我国, 人力资源估价常常体现出不合理的想象, 如没有做到人尽其才, 学非所用, 人才大材小用等诸多不合理现象非常的常见, 可见, 人力资源能力评估体系构建已是形势所趋, 势在必行。

摘要：人力资源由于对载体的依附性、人力资源形成的长期累积性以及人力资源的异质性, 使得人力资源不可能像实物资产那样通过实物资产货币化、运用财务会计核算方法加以评价。本文在分析人力资源价值评价特点的前提下, 建立人力资源价值评价标准, 提出人力资源价值评价方法。

关键词：人力资源,价值评价,方法

参考文献

[1]王少庆.地质事业单位战略人力资源影响因素的分析[J].中国新技术新产品, 2013 (11) .

[2]毛冠风, 胡蓓.产业集群中工厂选址的人力资源影响因素研究[J].经济论坛, 2007 (12) .

[3]常露丹.人力资源评估体系构建刍议[J].中国科技博览, 2012 (27) .

人力资源评价 篇2

摘要：企业人力资源绩效管理与评估是当前研究的一个热点问题，本文把西方国外的评价研究和国内的研究状况现状相结合，从东西方对人力资源绩效管理不同看法的角度出发，结合本人自己的个别观点简略介绍了人力资源管理绩效评价理论及相关内容。

关键词：人力资源绩效管理东西方研究综述现状

国外的评价研究

起源：绩效评价起源于西方国家的商业实践，它经历了结果评价，侧重于行为过程的评价，最终将两者有机结合起来并与公司发展战略融为一体的过程。德鲁克在1954年最早提出了人力资源的概念,他认为人力资源的最大特点是其本质就是人,是一种特殊资源,是协调、融合、判断和想象等能力兼备的集合体。这种资源只能自我利用,传统的人力管理认为员工对工作是消极的以及对人事管理的误解,认为其是一种解决麻烦的行为等观念,已不适应时代的要求,如何开发利用人力资源成为人事管理的主旋律。德鲁克思想的提出标志着人事管理向人力资源管理迈步。

形成：继“人力资源” 的概念提出以后,1958年,社会学家巴克在其发表的《人力资源功能》书中论述了人力资源的管理问题,认为人力资源的管理同生产、销售等职能一样,是管理的一种基本职能,对企业的发展同样重要。巴克 认为,人力资源的管理包括劳工双方关系、人事行政管理等诸多方面,同时企业中的任意个体都具有价值,可以开发利用。同德鲁克一样,巴克也非常强调管理活动,认为对企业个体进行全方位的管理是必要的。作为人力资源管理的早期理论起源,20世纪50年代是前工业化时代逐渐向后工业化时代的转化期,德鲁克和巴克的理论是适应时代发展的,也将传统的人事管理提升到了人力资源管理的新阶段。

概况：总的来说，绩效评价的演进可分为四个阶段：即平均主义思想下的赏罚调剂阶段、主观评价阶段、德能勤绩评价阶段、量化考核与目标考核阶段。每一阶段的绩效评价系统都由企业所处的社会经济环境和企业的管理要求所决定，绩效评价的差异性集中体现在绩效评价的指标体系上。引言现代企业推崇“以人为本”的管理理念人力不再是廉价劳动成本的代名词而是作为可持续发展的资源获取竞争优势的砝码美国人力资源管理专家Noe认为人力资源（Human Resource）是企业或其它组织所拥有或能使用的各种具有劳动能力的人员是一项核心资源随着全球经济一体化进程的加快企业与企业之间的竞争越来越表现为人才的竞争人力资源的开发与管理在企业管理中的地位尤为显得重要那么如何引导和积极地推进人力资源地开发与管理工作呢？其中很重要地一环是人力资源管理绩效的评价研究人力资源绩效管理模型以及管理流程创新绩效评价方法为加强公司人力资源管理提供了依据。绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致进而促进个人与组织共同发展的持续过程Noe等提出的组织管理模型能反映绩效管理的目的与实质而不是单纯是绩效考核本身。就如对员工行为的衡量绩效管理的组织模型是由以下要素及其相互关系构成的其中：

1、水平方向的人员特质、员工行为和目标成果三项要素构成绩效的“投入－产出”链人员特质是指员工的技能、能力等是绩效的基础例如销售人员需要具备特质是人际交往技能和产品知识这些特质通过员工的行为转化为目标成果员工具备了必要的知识、技能、能力以及其他特性才可能表现出有效的工作行为目标成果是

可衡量的工作产出是员工或团队行为的结果。

2、组织战略和目标与绩效管理的结合常常被忽略部门、团队以及个人的行为需要与组织战略联系起来才能把战略转化为行动促进战略目标的实现这是通过有效的人力资源管理支持企业战略的根本途径把绩效管理与组织战略结合起来越来越受到重视目前越来越多的企业开始采用绩效计划与评价体系（Performance Planning and Evaluation System）PPE的目的是把正式的绩效评价过程与企业战略相结合首先确定为实现战略所需要的工作绩效的具体类等等。

派别：有两个派别影响最为突出，彼得·德鲁克为代表的鼓吹派，在其代表著作《管理实践》中提出了“评价，否则放弃”；而反对派的代表人物戴明，在《质量管理》中猛烈抨击了绩效评价，列举多项绩效评价的“罪状”，认为绩效评价有可能使员工误入歧途，使管理偏离方向。而目前主要的人力资源管理理论主要有：战略型人力资源管理理论、规范型人力资源管理。

（1）战略型人力资源管理理论

20世纪80年代初期,许多学者重新思考了人力资源管理的特征,把企业的整体战略同人力资源管理相结合,以提高绩效。布兰克、戴尔等相继提出了较为完整的战略人力资源管理理论。但不同的学者对于战略有着不同的理解,霍尔的战略型人力资源管理主要侧重于战略与人力资源管理的相互依存作用。比尔认为在人力资源管理中综合了劳工关系及人事行政管理等,应该统一管理组织的个体及其各个不同的方面。德莱利等人则认为战略人力资源管理包括选拔、绩效评价、奖金等八个方面。但大多数学者关心的是绩效与人力资源管理的关系,认为两者之间的关系是战略性关系。每位学者对于战略这一概念理解的不同,致使该领域出现多种观点共存。

（2）规范型人力资源管理

规范型人力资源管理理论是指这些理论的规范型较强,一半是以实际调查和分析为基础的,往往包括人力资源管理的实践以及目标和结果。如Arthur的控制与承诺模型,以决策的制定、培训、工资、奖金等为变量,在对多家钢铁厂的人力资源管理进行调查后,分析后发现人力资源管理政策可分为控制和承诺两种完全不同的模式,控制模式旨在减少劳动成本资金以及强制员工服从公司规定和流程来促进效率的增加,而承诺模式则将企业的整体目标和员工的个人目标结合,以制定员工工作等行为。

国外人力资源管理主要盛行的有：“抽屉式”管理、“一分钟”管理、“破格式”管理、“和拢式”管理和“走动式”管理。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，在现代管理中，它也叫做 “职务分析”它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。当今一些经济发达国家的大中型企业较盛行。“一分钟”管理是西方许多企业纷纷采用的一种管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。

这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。在企业诸多管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性，这就是“破格式”管理。“和拢式”管理中“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。它既有整体性，有个体性，有自我组织性，有波动性，而且相辅相成，个体分散与整体相协调，有韵律性。“走动式”管理这是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性。

国内现状

我国人力资源管理绩效管理体系的建设尚处于初级阶段，人力资源管理绩效管理体系尚未完善，大部分企业对绩效管理的满意度不高。目前我国关于人力资源管理理论稀少，研究成果虽然有进步，但底子薄，理论不及西方系统完善。现状中问题如下：

（1）用人制度僵化、缺乏竞争机制

现行的企业用人制度主要是全员劳动合同制和聘任制即以劳动合同形式把企业和个人之间关系明确下来，并对管理人员和技术人员实行分级聘用。随着市场化推进，这种制度表现出来的缺陷是缺乏竞争性、公开性、公平性。人员的聘用仍是通过主管提名、人事部门考察、组织讨论的方式决定。公开选拔、竞争上岗的方式还没有进一步推行。员工与企业签订劳动合同后，只要没有违反厂纪厂规，都会按时享受相应待遇，稳坐“铁交椅”。同时人员配置机制不规范，因人设岗现象严重，因事配人还不能彻底落实，工作职位与个人能力上的能级对应原则没有充分体现，造成人才缺乏与人才浪费并存、人才闲置与用人不当并存。

（2）重管理、轻开发，忽视对各级管理者素质的提高

一个人的潜质有赖开发，大量潜在人才有待开发，人只有开发好，讲管理才容易出效益。许多跨国公司的老板非常重视员工的培训，他们相信对人力资源的投资能产生成倍的经济效益，投入越多回报越大。然而，我们许多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，结果许多工作没法进行，最后导致效益低下。国外人力资源的开发，首先强调开发管理者，其次才是开发员工，我们现在的企业只强调开发员工而忽视管理者自身观念的改变和素质的提高。目前我们的企业搞不好，关键是管理者的问题。因为管理者占企业员工总数的5％—10％，而他们的作用却远远超过90％的员工在企业组织中的作用。所以，管理者的好坏，直接影响到企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展。如果管理者没有更新观念，只用老一套来要求员工，必将导致企业的人力资源开发与管理工作陷入困境。企业的成功取决于领导者综合素质，在激烈的市场竞争中，企业管理工作的好坏，已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素，而企业管理的好坏，很大程度上又取决于企业领导者的综合素质。“将帅无能，系及三军”，一个好的企业肯定有一个好的领导。大量事实也证明，那些能使破产的企业起死回生的人都是高素质和高管理水平的。培养选拔优秀的职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。

（3）绩效考核、评价与激励机制不够完善

在管理中，由于缺乏科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成严重的资源浪费。在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值。由于不同管理者的阅历、能力及对待人才看法的差异，具体操作中难免松紧宽严不

一、因人而异，使客观、公平、公正的选人原则难以体现。在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向仍很严重，“你有我有全都有，你好我好大家好”的一团和气、看似公平的风气还有一定市场，这实际上是忽视了人在工作中主观能动性的发挥及人的贡献。

（4）企业人力资源缺乏综合工作的能力

人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要资源，这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源部门也上升为战略部门。新时代的人力资源部门需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能。然而，我国企业人事部门的工作人员，缺乏综合工作能力。笔者认为，大中型企业专业人力资源管理人员应具备的知识和能力主要有:（1）具有善于交际的技巧，能够倾听和理解他人的想法和要求;（2）具有教高的语言表达能力;（3）具有协调解决问题的能力;（4）具有法规方面的知识;（5）对公司情况熟悉，对企业的发展战略目标要了如指掌，并参与职能部门的目标制定工作。

随着社会的发展,人力资源管理也随之与时俱进,未来发展的趋势主要有:网络化趋势,网络技术的进步导致企业组织的开放性增大和层次趋的减少,民主和自我管理、权力充分授予等为特征的网络组织形式,以团队为基础的管理形式将逐渐构成;战略型人力资源管理,人力资源管理将不仅只是人事工作,将位于战略型的地位,注重人力资源管理与其他部门的协作是至关重要的;管理知识型员工,知识时代的来临使得知识型员工逐渐成为企业人力资源的重要构成组分,但是其管理并不同于传统的人力资源,因此如何有效管理该类员工,成为企业面临的挑战;人力资源管理与公平,在组织中,公平和公正是基本理论,人力资源管理中这两者的应用逐渐开始,从其发展前景说,比较光明,但是具体实施起来还有很多工作要做。

个人观点

人力资源管理是现代企业管理的核心。人力资源管理绩效综述经历了一个漫长过程，内容逐渐从单一到全面，由简单到复杂。理论不断完善，体系不断健全并伴随着不断扩展和深化的理论体系而逐渐实现多元化。另一方面我国只有通过不断的学习与创新，将西方的管理理论通过转化应用于适合我国国情的企业管理实践中，并不断归纳、总结、“中国化”，才能使我国人力资源管理的理论与实践应用水平逐步和世界接轨。理念层面上要树立以人为本的管理理念，激励层面上要建立完善而有效的激励机制，文化层面上要培育并强化组织文化，制度层面上要对传统的人力资源管理体系进行再创造。简单来说就是要树立“以人为本”的科学管理理念，实现人力资源的优化配置 “以人为本”的管理思想，也就是说人本管理。要注重人力资源投资的开发与人力资本投资，并且建立灵活的竞争机

人力资源评价 篇3

国网天津市电力公司客户服务中心 天津市 300202

摘要：在政府监督下，我国的电力企业建立起公平竞争、开发有序，健康发展的市场体系，进而推行了电力体制的改革深化。在现阶段的电力公司中，在人员的培训方面投入了大量的人力、物力、财力，但是对培训效果的评价及反馈环节还是不够重视。下面就对电力企业的人力资源培训效果评估进行分析探讨，希望可供相关从业者参考。

关键词：电力企业；人力资源；培训效果；评价分析

前言：公司发展需要经济资源、人力资源、信息资源、物质资源。在这些资源中，人力资源发挥着更加重要的作用。任何公司的成功都离不开合理的开发人力资源和科学的管理人力资源，这样才能在激烈的市场竞争中占据一席之地。电力公司也是如此，本文主要对电力公司人力培训评价现状进行分析，运用人力资源管理相关理论模型，推演了电力公司培训效果评价机制的流程。

一、电力公司人力资源培训的现状分析

随着公司管理制度的提升，很多电力行业的工作人员在正式上岗前，都需要接受公司安排的培训，而且这些培训一般都是硬性规定的培训，只是员工进入公司的第一步，但是就目前很多电力公司的培训方式还有制度上来说，其中还存在很多缺陷。下面就对其进行详细的探讨：

1、培训目的不明确，培训到底是要培训什么，员工经过培训之后要掌握什么样的技能，还有员工是否在未培训前就已经掌握了培训内容里的技能等，这些问题都表明了目前电力公司所谓的人力资源培训流于形式，在组织员工培训之前，并没有真正的了解到员工会什么和需要什么，这样的培训达不到理想中的效果。

2、没有合适的培训方法与手段，一般来说，普通的培训就是一些专业人员对公司的一些事务进行讲解，培训的内容枯燥無味，不能够吸引员工的眼球，不仅达不到培训的效果，而且还费时费力。

3、培训缺乏激励机制，对很多刚上岗的员工或者其它需要接受培训的员工来说，他们的内心多少是有点不安的，有的甚至会产生压力，如果在培训的时候，设立适当可行的激励机制，在培训的时候，不仅可以提高员工的主动性与积极性，培训效果也是事半功倍的。

4、不注重培训效果的研究，虽然现在很多公司都已经清晰的认识到人力资源对公司发展的重要性，但是他们却往往忽视了对培训效果的研究，培训之后接完成任务了，没有设立相应的评价考核机制，也没有设立反馈机制，不能发现培训之中存在的问题，这样问题日积月累，培训的质量就会受到影响。

5、培训转化不理想

在许多公司的培训中，培训转化都是扶持滞后的一个环节。据相关调查，大多数公司的培训仅仅发挥了10%～20%的转化率，相当于80%～90%的培训投入浪费了。公司培训效果不佳，重要原因在于缺乏培训成果转化的环境。影响员工培训成果使用的环境包括转化机制、领导和同事的支持、执行的机会和技术支持服务等。

二、电力公司培训效果评价流程

1、设计原则

（1）效率至上。因为效果评价其实是人力资源培训额外的一个步骤，设计的评价方案实行起来，其评价结果一定要具有真实性，并且要做到不浪费相应的资源。

（2）可行性。也就是说公司管理人员在设计评价方案的时候，一定要考虑其可行性，在方案中需要的数据或者是资金设备都是可以确定的，保证评价方案可以确切的实行。

（3）完整性。评价过程应是一系列评价环节链，且是闭回结构，同时也能吸收外部有益信息。从评价主体、评价对象分析、评价方式到评价反馈等各环节都要加以周全设计，并充分思考资源的合理配备，用较少的投入，获得丰富的产出。

2、相关流程

相关评价流程分为三个环节：评价筹备、实施评价以及评价反馈。

（1）评价筹备。包含培训的内容调研、设定培训评价目的和建立培训评价信息的记录。培训内容调研是培训活动的重要环节，它由培训组织者使用相关的方法和技术手段，对培训人员的知识储备、未来目标、现有技能等基本条件进行评估，进而决定是否实施培训以及相应的培训课程。它是确定培训目标、决定培训计划的前提，也是培训评价的基础。同时，培训评价效果又可作为培训课程分析的一个参考因素，可为培训内容调研提供有意义的反馈输入源，以对培训的相关环节进行完善。在培训项目实施前，人力资源组织者就应把培训评估达到的目标决定下来。培训评价的实施，应有利于对培训内容的效益做出判断，对培训流程的某些细节进行完善，或是对培训计划实施整体修改和完善，使其更符合组织的自身要求。培训评价的目的将决定数据信息收集的方法和要收集数据信息的类别。

（2）评价实施。主要包括评价层级、评价方式、数据收集与分析。评价层次的确定应遵守实用、有效的原则，公司应根据自身基础，对各项培训流程有针对性地进行评价。可以遵循以下方法：一是对全部培训内容实施第一层评价；二是对培训成员必备知识或特定技能的培训，应实施第二层培训。比如，新员工岗前培训需要员工熟悉并掌握公司制度、公司质量策略及质量管理、操作章程等，因此对培训的评价可采取考试和现场演示相结合的策略。

（3）评价反馈。包含撰写培训评价总结和跟踪反馈。评价总结由三个部分构成：一是培训项目简介，包括项目投入要求、持续时间、成员构成及核心要点等；二是受训员工的培训效益分析，包含达标人数、不达标人数及不达标要素分析等，此外还应决定不达标者处理对策，对不达标员工应实施多次跟踪和培训，如仍不努力者，可采用转岗或是离岗的安排；三是培训内容的效益评价及处理对策：效益好的项目可长期保留，没有效益的内容应建议撤销，对于培训效果不理想的内容要进一步提高和完善。培训总结撰写后，要第一时间在组织内部进行发布和学习。大多数组织常常忽视甚至缺少了这一环节，导致培训评价与实际工作相分离。

结束语：

总而言之，在电力企业的发展过程中，有效的人力资源培训对公司的发展有着重要影响。在现阶段的电力公司人力资源培训工作中，对培训效果评价及反馈环节的不够重视，造成了严重浪费大量的人力、物力和财力浪费现象。经过本研究对电力公司人力培训评价存在的问题进行深入分析，使用人力资源培训相关模型，建立了电力公司培训效果评价机制的相关规程。

参考文献：

[1]王艳丽.OLED股份公司生产人员培训体系重建[D].长春：吉林大学，2009.

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[3]李文和.“十五”期间承德供电公司人力资源培训项目效果评价[D].保定：华北电力大学，2008.

人力资源评价 篇4

目前我国很大多数企业引入了人力资源绩效管理思想, 尤其是国有大中型企业, 石油企业就是其中较早运用人力资源绩效评价工具来任用、选拔、解聘员工的典型代表。石油企业人力资源绩效评价的特征, 以新疆油田公司采气一厂为例, 大致可以概括为如下几点:重公平轻效率、考核标准不规范、指标权重设置缺乏科学等。本文基于现阶段石油企业人力资源绩效评价中普遍存在的问题, 应运而生的。

一、指标体系的建立

人力资源绩效评价的第一步是绩效考核指标的选取, 这是人力资源绩效评价非常关键的一个环节, 因为指标涉及到从哪些方面对员工工作进行衡量和评价, 解决评价“什么”的问题, 指标设计的全面性、合理性、公正性、科学性和简易性直接关系到评价结果的公正性。石油企业的人力资源绩效评价因素是多样性的, 多层次的, 鉴于其特点我们首先借助AHP层次分析法的思想, 把问题分解成目标层、因素层, 其中因素层分成三层建立指标体系框架。

二、石油企业人力资源绩效评价

石油企业人力资源绩效评价的步骤如下:首先确定因素集, 用1-9标度法让专家比较各因素相对重要性, 汇总求平均;其次确定各指标层权重, 分别用一级指标层、二级指标层、三级指标层进行分类汇总;然后确定评价等级标准, 分段表示划分标准, 一般人们比较熟悉的是四分段;最后建立模糊评价矩阵并和各指标层运算, 依据最大隶属度原则确定最终归类。

1. 确定因素集。

各类因素及其层次结构用AHP层次结构表示如下 (图1) , 由于所涉及的评价因子较多 (注:以下叙述均以中层管理人员为例, 其他四类人员:高层管理人员、一般管理人员、专业技术人员、操作服务人员方法类似) , 我们采用三级模型, 所谓三级模型, 其实就是三个一级模型的叠加。把因素集u按不同属性划分成k个互不相交的子集, 即且u i∩u j=ф (i≠j) , 称u={u i}, (i=1, 2, …, n) 为一级指标集;将每一个一级指标进行划分, 有u i={u ij}, (i=1, 2, …, n;j=1, 2, …, m) 称为二级指标集;以此类推, 三级指标集为u ij= (i=1, 2, …, n;j=1, 2, …, m;k=1, 2, …, l) 。由此可得石油企业人力资源 (中层) 第一级因素级为:u={u1, u2}={综合素质, 工作业绩}, 第二级因素级为:u1={德, 能};u2={绩, 勤};第三级因素为:u11={政治素质, 道德品质, 廉洁自律, 职业道德};u12={组织协调能力, 执行能力, 激励能力, 计划能力};u21={营运类, 组织类, 效益类};u22={工作态度, 工作作风}。各层次指标集合共计七个。

2. 确定各层指标权重。

指标权重的确定对人力资源绩效考核至关重要, 如果对前面因素集的确定一幅画的话, 那么因素权重的确定就是这幅画的点睛之笔。各层次指标权重的确定, 结合了专家打分法和AHP层次分析法, 首先让五位专家 (每位权重20%) 利用1~9分度标段法, 对各层次因素集进行单因素相对重要性比较, 然后综合各专家的判断评价矩阵并求平均, 最终得出总的各层次用1~9标度法表示的判断矩阵, 最后输入AHP层次分析软件yaahp, 得出各层次指标权重。

3. 建立评价等级标准。

评价等级标准是评价者根据评价对象的客观事实, 结合常规分类划分方法做出的各种评价结果所组成的集合, 即V={v1, v2, …, vn}, 针对石油企业人力资源绩效评价等级, 我们把其划分为4个等级, 即V={v1, v2, …, vn}={优秀, 称职, 基本称职, 不称职}, 且规定等级标准为:优秀 (大于90) ;称职 (90~70) ;基本称职 (70~50) ;不称职 (50以下) 。

4. 建立模糊评价矩阵。

依据前文构建的三级指标体系, 以第三级指标为基础构建相对应的第二级各个因素的模糊评价矩阵, 依次类推。对三级指标各因素Uijk按照评语集合V={v1, v2, …, vn}的等级评定出Uijk对Ve的隶属度Ril= (i=1, 2, …, n;l=1, 2, …, f) , 由此组成三级指标各因素的

5. 确定模糊子集向量。

利用三级指标集Uij={Uijk}的单因素评价矩阵Rij和权重向量Aij对其作模糊综合评价。得到二级指标的模糊综合评价向量, 并归一化 (U表示进行归一化处理符号) 。再对二级指标集、一级指标集作综合评价, 最后利用一级指标U={Ui}的单因素评价矩阵R和权重向量A对其作模糊综合评价, 得到最终的综合评价向量B, 并进行归一化处理。下面利用二级指标集Uij={Uijk}中的单因素评价矩阵Rij和权重向量Aij对其作模糊综合评价。也即有:B11=A11*R11;B12=A11*R12;B21=A21*R21;B22=A22*R22。

6. 石油企业人力资源绩效评价结果分析。

通过上面的运算可知该被考核对象属于优的概率为0.716, 根据最大隶属度原则, 该考核对象应归类于优。为了更加直观的和其他同属于优的人员进一步比较, 我们可以将评语集合按照所对应的以百分制划定的分数段进行对应, 然后利用均匀分布【a b】的均值求出。得V的均值集为:, 那么该被考核对象的最终得分和评语集V进行对应比较, 该员工绩效考核成绩优。

三、结语

笔者基于AHP层次分析法, 首先进行因素分层, 并借助层次分析软件, 确定因素集的权重向量;然后运用模糊综合评价法, 通过三个层次的运算, 求出综合评价集, 并归一化处理;最后, 利用均匀分布法对评价标准集进行处理并与综合价集运算, 求出被考核对象用百分制表示的总成绩。

人力资源自我评价发文 篇5

时间一晃而过，转眼间大学四年已接近尾声。这是我人生中弥足珍贵的经历，也给我留下了精彩而美好的回忆。作为一名政法学院人力资源管理系的学生，我热爱我的专业。

通过四年的专业学习，我深深地喜爱自己的专业。专业的学习让我熟知人力资源管理专业知识，包括员工的招聘、培训、绩效考评及薪酬管理等方面的知识。在校四年期间，我学习认真刻苦。大二参加了党校培训，并顺利合格结业。同时，经过努力我拿到了国家英语四级证书、江苏省计算机新编一级证书、普通话二级甲等证书。并在大三暑假拿到了中华人民共和国机动车驾驶证C1证。

同时作为一名社会人，我积极参加各种活动。曾任职系文娱部部长，组织举办多长大型晚会及校级比赛。在这过程中不断提高了自身的人际交往能力及处事能力。也参加了多项校外活动，参加过TCL 彩电、奥克斯空调等家电的促销活动，在一些公司担任办公室助理，也作为学校舞蹈社教员指导学生学习舞蹈技术。作为红十字会的一员，我每学期参加献血活动。由于爱好街舞，曾组织、参加校街舞大赛并获得嘉奖。

在这四年里，我抓住一切机会锻炼自己各方面的能力，使自己朝着现代社会所需要的具有创新精神的复合型人才发展。在努力学习专业知识的同时，我喜欢阅读一些关于科学和社会实践类的书籍，想从书籍中不断提高自己的科学文化知识，来提高自己的修养，注重培养自身扎实的知识技能，训练礼仪等能力，为以后做事打好基础。

大量的实践活动使我有机会接触各种各样的人，遇到各种各样的困难。在处理这些问题的同时我锻炼了自身的处事能力，能全面思考问题，对事物有自己的见解。这些既培养了我的团队合作精神，又使我能袒诚面对自身的问题。

在生活上，养成了良好的生活习惯，生活充实而有条理，有严谨的生活态度和良好的生活态度和生活作风，为人热情大方，诚实守信，乐于助人，拥有自己的良好处事原则。

给我一次机会，还您一片真诚! 不只是为了稳定的工作;不只是为了追求幸福的人生;更重要的是实现人生的价值、活着的意义!希望贵单位给我一个发挥能力的机会。

参考人力资源自我评价 (二)

(一) 人力资源规划与管理

根据企业战略目标及内部具体环境的情况，进行2XX年人力资源需求预测，编制了总部组织架构图、定岗定编、薪酬方案。初审各项目公司组织架构、定岗定编、薪酬方案。

(二) 人力资源基本情况

截止20XX年12月，公司总部共计24人。其中：总经办4人;企管部6人;财务部3人;工程技术部3人;行政文化部8人。

(三) 招聘与录用工作

1. 20XX年采用的网络招聘渠道收集人员信息、发掘人才、建立人力资源库。网络招聘渠道有：智联招聘网站、一览石油英才网。

2. 严格遵照公司“招聘与配置管理制度”，根据各部门人员需求计划，每月初填报“人员招聘计划表”，经执行总厂批准后开展招聘工作。

3. 20XX年公司总部新员工25人(包括**合资公司及外派财务经理)，通过网络招聘到职员工13人(见下表)。

(略)

(四) 培训管理

为做好公司的培训工作，促进公司培训体系的建立和实施，满足公司及员工个人发展的需要，公司下发了《培训与开发管理办法》。对培训规划与要求，以及培训体系的建立相应的安排。但是，各部门未提交培训需求计划，以至于公司未出台明确的20XX年培训计划。

20XX年开展的培训有：财务部参加成都市财政部组织的“会计从业继续教育”培训。此次培训按培训管理办法先提交外派培训申请，领导批示同意后参加培训，培训结束后，员工提交培训小结。

(五) 绩效管理

为了充分调动员工的积极性，开展公平的工作竞争，促进工作，提高效率，公司于20XX年5月新出台了《绩效考核补充管理办法》，按员工所在部门的“月度重点工作计划”为主导的考核方式。

每月督促各部门、各项目公司提交“月度计划考核表”，收集后上报总裁办，总裁办审批后汇总考核意见，下发各部门、各项目公司执行。

针对绩效考核过程中存在的问题，逐步完善绩效考核体系。12月份，重新修订了各岗位绩效考核《评定表》。二级考核办法暂定于2019年元月开始实行。

(六) 薪酬福利

薪酬、福利、社会保险、劳动关系等工作是人力资源的一项日常性工作。认真完成了以下工作任务：

1. 准确、及时的拟制每月工资表;

2. 每月在规定的时间内为员工申报社会保险、公积金等相关手续，共为21名员工办理了养老、医疗、失业、工伤、生育五险的新增、转移、续接等手续;

3. 每季度按时填写、汇总、上报《人力资源统计报表》;

(七) 劳动关系

1. 认真做好员工档案管理工作，做到员工档案一人一档，人事档案一事一档，并及时更新;

2. 做好公司员工入职、转正、晋升、调薪、调动、离职等相关手续的办理;

3. 做好公司员工《劳动合同》的签订相关手续的办理。

二、在20XX年的工作中，我们取得了一定的成绩，但仍然存在许多不足的地方需改进：

(一)在新员工招聘选拔方面，还需加强学习相关面试技巧，以提高面试效率，降低用人风险。

(二)做好新员工入职培训工作，使新员工更快融入公司氛围，熟悉公司工作流程，认同公司企业文化。

(三)做好人力资源管理与储备工作是企业的一项重要工作任务，后续我们应多渠道、多方面发掘人才，既要有专业型、综合型人才储备，还要有管理型人才储备。根据企业人力需求，及时将合适的人才补入合适的岗位，为企业发展贡献力量。

(四)开拓创新能力不够强。在以后的工作当中，争取在完成好本职工作的同时，不断调整工作思路、改进工作方法，将眼光放得长远一些，将思维放的再开阔一些，积极进取、开阔创新。

经典的人力资源自我评价 (三)

一、200x年人力资源工作总述。

200x年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时;加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设;不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态，吸收国内外最新人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。

二、人力资源基本情况。

截至200x年12月31日南粤物流(含合资、控股公司)员工人数1880人，其中公司本部67人，通驿1288人，广东新粤300人，实业93人，威盛17人，东方思维115人。

南粤物流学历情况：截至200x年12月31日公司拥有大专及以上学历482人，其中博士1人，硕士37人，本科242人，大专202人。

三、通过岗位分析与设置，做好定岗定员工作。

为配合做好公司经营业绩和员工绩效考核工作，加强人工成本控制，根据精干、高效的原则，各属公司结合本公司主营业务情况进行定岗定员，具体情况如下：

(一)通驿分两类进行定岗定员：1、各管理中心按里程、服务区对数以及业务范围等关键指标进行分类;2、服务区按车流量、营业额等指标分类。

确定各类管理中心和服务区的岗位和人员配备，力争为新的服务区建设提供标准化模块。

(二)广东新粤应按公路工程交通安全设施、通信、供电、监控、收费等不同业务量以及合同工程总额、里程和工期情况对现有组织架构、岗位和人员进行适当合理优化，控制好人员数量和人工成本。

(三)实业根据高速公路建设材料供应量、供货总额和里程、工期、工程规模以及信息技术服务等不同业务情况来做好定岗定员工作。

(四)威盛根据海运以及新拓展的业务特点，在现有定编的基础上分块做好岗位任职资格条件说明书和岗位说明书。

同时我们通过走访广珠北、大学城、曲江和后门服务区、广梧等项目，对各项目定岗定员工作进行调研，掌握了第一手定岗定员资料。

四、积极推进人力资源管理制度建设，基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成较为规范的人事管理，从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。

公司本部根据公司管理体制的总体要求，已经完成员工培训办法、人力资源管理暂行办法、员工考勤管理暂行办法、劳动合同管理办法和人事档案管理细则等人力资源管理与开发制度的初稿汇编工作。其中员工薪酬福利试行办法和员工绩效考核暂行办法已正式颁布并在施行中。

广东新粤除了完善原有人力资源管理制度外，完成iso质量认证。通驿公司编制了中层管理人员考核管理办法和劳动合同管理办法，修改完善公司员工考勤管理实施细则和服务区人事管理制度，让日常管理工作更制度化、规范化和更具操作性。东方思维根据劳动法和劳动政策法规，结合公司的实际情况，明晰了奖惩、考核、异动与选拔、休假、劳动关系等内容，逐步完善公司的劳动人事管理制度。

模板人力资源自我评价(四)

时间一晃而过，转眼间大学四年已接近尾声。这是我人生中弥足珍贵的经历，也给我留下了精彩而美好的回忆。作为一名政法学院人力资源管理系的学生，我热爱我的专业。

通过四年的专业学习，我深深地喜爱自己的专业。专业的学习让我熟知人力资源管理专业知识，包括员工的招聘、培训、绩效考评及薪酬管理等方面的知识。在校四年期间，我学习认真刻苦。大二参加了党校培训，并顺利合格结业。同时，经过努力我拿到了国家英语四级证书、江苏省计算机新编一级证书、普通话二级甲等证书。并在大三暑假拿到了中华人民共和国机动车驾驶证C1证。

同时作为一名社会人，我积极参加各种活动。曾任职系文娱部部长，组织举办多长大型晚会及校级比赛。在这过程中不断提高了自身的人际交往能力及处事能力。也参加了多项校外活动，参加过TCL 彩电、奥克斯空调等家电的促销活动，在一些公司担任办公室助理，也作为学校舞蹈社教员指导学生学习舞蹈技术。作为红十字会的一员，我每学期参加献血活动。由于爱好街舞，曾组织、参加校街舞大赛并获得嘉奖。

在这四年里，我抓住一切机会锻炼自己各方面的能力，使自己朝着现代社会所需要的具有创新精神的复合型人才发展。在努力学习专业知识的同时，我喜欢阅读一些关于科学和社会实践类的书籍，想从书籍中不断提高自己的科学文化知识，来提高自己的修养，注重培养自身扎实的知识技能，训练礼仪等能力，为以后做事打好基础。

大量的实践活动使我有机会接触各种各样的人，遇到各种各样的困难。在处理这些问题的同时我锻炼了自身的处事能力，能全面思考问题，对事物有自己的见解。这些既培养了我的团队合作精神，又使我能袒诚面对自身的问题。

在生活上，养成了良好的生活习惯，生活充实而有条理，有严谨的生活态度和良好的生活态度和生活作风，为人热情大方，诚实守信，乐于助人，拥有自己的良好处事原则。

给我一次机会，还您一片真诚! 不只是为了稳定的工作;不只是为了追求幸福的人生;更重要的是实现人生的价值、活着的意义!希望贵单位给我一个发挥能力的机会。

优秀的人力资源自我评价 (五)

我是XX学院XX年毕业的学生，在校学习的专业是人力资源专业。 除了专业知识之外，我能够熟练运用电脑办公软件，已取得英语六级，驾照，会计上岗证等技能证书，并通过了人力资源师三级的考试。性格开朗、乐于与人沟通，拥有较强的适应能力，并具有良好的身体素质。

与同学相处和睦融洽，乐于助人，对工作认真负责，注重团队合作。 大四开始到现在，我一直那边国美电器人力资源部门学习并负责招聘模块。在这期间，很好的学习了招聘的整个流程，除此之外，对人力资源管理其他模块的工作内容，也有一定的认识与了解。一年的工作经验让我确信了自己未来的发展道路，现在的我，希望能重新选择我的工作平台，从零学起，并我相信，以我好学、不怕累、坚持不懈的性格，一定能以最短的时间去适应和掌握，一步一个脚印，慢慢成长。

工作细心，负责任;具有良好的学习能力，善于学习和掌握新技能，有创新精神;具备良好的服务意识，能承受较大的工作压力;有团队精神。

人力资源评价 篇6

关键词： 企业;人力资源;管理制度;绩效评价

我国企业人力资源管理较为初级，绝多大数企业尚未建立起科学的绩效评价制度，而在某些导入了人力资源管理绩效评价体系的企业，所实施的评价体系不够全面、系统，评价体系与企业战略、员工的职业生涯结合度不高，这些都制约了企业人力资源的良性发展。

一、开展企业人力资源管理制度评价研究的意义

国内对于制度绩效的研究相对比较晚一些，对于企业管理制度绩效的研究更是很晚，对于企业人力资源管理制度绩效的研究更是少之又少。开展企业人力资源管理制度评价研究有如下意义。

第一，可以让人们重新认识人力资源管理制度理论具有重要的理论意义。近年来，随着人力资源管理的重要性的凸显，在管理学术界掀起了一股人力资源管理制度绩效研究热潮；而且人力资源管理制度理论在企业市场实践的竞争中越来越受到青睐。因而，企业人力资源管理制度绩效的研究既满足了当前民营企业实践发展的需求，又融合了人力资源管理和制度绩效理论。所以在此研究的过程中，企业人力资源管理制度绩效评价模型和指标的构建既是对人力资源管理理论研究的有益补充又是对制度绩效研究拓展和深化。

第二，通过对企业人力资源管理制度绩效的提升，促进企业人力资源管理制度的建设。人力资源管理制度绩效是企业人力资源管理绩效的重要组成部分，而且从某种程度上讲也是人力资源管理绩效的核心体现和保障。通过探索企业人力资源管理制度绩效评价模型和评价指标体系，深入研究和分析了提升企业人力资源管理制度绩效的对策，为中小民营企业人力资源管理制度的建设决策提供借鉴，有利于从根本上提升中小民营企业的人力资源管理制度绩效。

第三，为地方民营企业人力资源管理制度绩效的提高具有指导。在对中小民营企业人力管理现状调研的基础上建立起的评价模型，以中小民营企业为例建立评价指标体系，其研究结果对于提升中小民营企业人力资源管理制度绩效具有很强的借鉴意义。

二、如何开展企业人力资源管理制度评价，提高员工工作绩效

首先，管理需要引导公司员工了解本行业发展趋势，让员工们充分理解企业早发展过程中遇到的机遇和挑战，用公司统一的战略性目标来收拢员工的人心，这样就将每个员工的目标统一到行业发展的这个大目标上来，从而形成目标合力。

其次，需要明确工作职责和工作目标。在工作中强调“三办事”原则，即：按程序办事，按制度办事，按客观规律办事。这有利于员工在工作中找准方向、准确定位自己，并且各司其职，彼此之间减少不必要的摩擦，增进团结和友谊。

再次，奖惩分明。管理者必须要使用分明的奖惩办法来激励优秀员工，惩罚和教育破坏行为。当然对优秀的工作团体则要给予必要的物质奖励和崇高的荣誉，相反对于破坏团结的行为要给予最严厉的惩罚。除此之外，加强教育引导也是非常重要，这样可以增强员工的团队意识和合作精神。教育员工企业的发展和自身的发展是离不开的，企业发展是自身发展的需要，与自身的利益密切相关。

总之，优秀的企业人力资源管理者，奖惩分明，努力营造良好的制度执行氛围，形成一支高效率的团队。

三、企业人力资源管理绩效评价体系改进举措

从明确管理者对人力资源管理绩效评价的认识、增强绩效评价信息的对称性与时效性、开发并利用更为先进的评级软件体系、重视评价结果对企业员工职业生涯的关联性等四个层面，对我国中小企业人力资源管理绩效评价体系进行改进。

1、明确管理者对人力资源管理绩效评价的认识

人力资源管理绩效评价制度是一项系统工程，并非一朝一夕就能彻底解决所有问题，很大程度上涉及企业各层级、各职能模块之间的协调，不能套用一种模式，要从中小企业自身实际出发，结合企业成长阶段及所处的内外部环境等发展要素，认真制定切实可行的人力资源管理绩效评价方案，真正把各项工作落到实处。

2、增强绩效评价信息的对称性与时效性

企业要将评价制度所反馈的信息落到实处，并充分发挥人力资源管理绩效评价的导向性作用，在企业内部，与工资制度相结合，改革分配制度，实行优质优酬，并通过制定相应的激励机制，在评优，评先、职称晋升等方面向绩效好的员工倾斜；制定能体现员工工作绩效的显性指标，让他们在各种评价及待遇中找到相应的位置，最大限度地调动和保护企业员工的积极性。

3、开发并利用更为先进的评级软件支持系统

优化中小企业现有的软件支持系统，通过中小企业人力资源管理绩效评价体系的构建，使中小企业能够整合现有各类管理资源，基于相关的软件环境支持，对现有的绩效评价体系进行升级，逐步开发、完善更为高级的功能，从技术开发上突破现有技术支持瓶颈，实现现行“双师型”教师评价体系从单一功能模块到多功能模块子系统的升级。

4、重视评价结果与企业员工职业生涯规划的关联度

重视评价结果与企业员工职业生涯规划的关联度，加强规范化培养，严格落实考核激励政策。重视考核结果对后续工作过程的指导，持续改进。中小企业要做好人力资源管理绩效评价，就要切实掌握企业与员工的“双重”主导需求，将员工的职业生涯规划建设作为企业人力资源管理工作的一项重要内容，基于企业对人才的需求，较好地兼顾企业员工的个性化职业发展诉求，为企业人才培养提供强大的动力。

开展企业人力资源管理制度的评价，能使企业得到很好的发展和提高，能为员工的职业生涯规划得到建设，是一项非常好的决策。

参考文献：

[1]汪永忠，民营企业人力资源管理制度变迁及其绩效改进分析[J]，商业经济，2010（6），36；

[2]高媛媛，企业人力资源管理制度的制定[J]，中国有色金属，2011（5），68；

人力资源管理的绩效评价 篇7

人力资源管理 (human resource management简称HRM) , 是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人们的总和。人力资源管理从上世纪40年代至今经历了两个方面的转变, 首先, 人力资源管理实践实现了从人事管理向人力资源管理转变;第二, 人力资源管理研究实现了从微观研究向微观和宏观结合。人力资源管理是根据企业发展战略的要求, 有计划地对企业实施人力资源的配置工作。而这一工作的开展通常是由招聘、培训、激励、考核等等一系列过程组成, 以此来激发员工潜能, 调动员工积极性, 为企业创造更多的价值, 最终保证企业战略目标的实现。具体来说, 人力资源管理主要包括人力资源战略制定、人力资源战略实施 (员工的招募、选拔、培训、开发) , 人力资源的评价 (绩效管理、薪酬管理、员工流动管理、员工关系管理、员工安全与健康管理) 。

人力资源管理是一门新兴学科, 历史不长, 在其发展过程中共经历了三个阶段, 分别是科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。20世纪90年代, 战略人力资源管理的提出标志着现代人力资源管理的形成。

纵观人力资源管理理论和实践所经历的发展阶段, 始终有一个不可回避的问题缠绕其中:人力资源管理的效果如何评价, 如何判定其是否在实际管理中具有效果。

1 人力资源管理绩效评价的重要性

一个企业要发展, 或者说要保证持续发展, 就必须以人才作为关键。但是, 我们必须明白, 作为保证一个企业发展的人才队伍是不可能一蹴而就的, 它需要企业创造一个良好的环境, 聚集所有的人力共同创造一个能够使员工不断发展的体系。在实际工作中, 我们经常看到, 企业之间存在着差别, 究其根源是因为企业管理的有序与无序, 当一个企业内部管理混乱无序, 那么就可能是存在员工队伍的技术业务素养、凝聚力以及管理水平上存在问题, 而更为根本的是企业缺乏一支训练有素的人力资源管理队伍。因此, 作为一个企业, 想要使企员工充分发挥其创造力, 就必须培养一支优秀的人力资源队伍, 通过高效的管理, 使企业各类人力资源要素得到优化配置。而实现这一切的前提条件是如何能够给予人力资源工作公正客观的评价。

关于如何建立有效机制对人力资源管理工作进行评价, 这也是以美国为首的资本主义发达国家在近20年来所探讨的问题。企业人力资源管理与开发问题是目前给人力资源管理评价带来压力的最主要因素。随着发展, 近年来计算机信息技术的发展以及惹你资源管理理念的改变推动了人力资源相关管理评价工作。

人力资源管理理论和实践证明, 一个有效的人力资源管理评价系统能够监控和追踪企业人力资源管理现状, 并且对如何调整人力资产提出建议, 这样就大大提高了企业组织的价值和组织成员的价值, 最终有利于提升整个社会的价值。著名管理学家詹姆斯·哈林顿曾说, 人力资源管理评价是关键, 如果你不能够有效地评价它, 就不能有效控制它, 继而也就不能有效地管理它。如果不能管理, 何谈改进?

2 人力资源管理绩效评价

绩效评价指的是使用一定的评价方法、评价标准及量化标准, 对企业为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度, 以及实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。对人力资源进行绩效评价首先要确定一定的评价程序和评价标准, 运用科学的评价方法, 按照评价的内容对其进行的定期或者不定期考核。

2.1 人力资源管理绩效评价体系的设计

2.1.1 评价的维度

所谓适应性评价涉及的是协调评价的维度, 指的是人力资源管理的内在组织相互协调程度。外部协调指的是企业人力资源管理是否与国家现行法律政策以及法规相适应, 是否与外部劳动力市场相适应, 与企业公共组织长期的战略服务理念, 长期发展战略、企业文化相适应。从总体上来说, 适应性评价就是考察是企业的人力资源管理与企业中各个子系统以及与企业大系统之间的关系。内部协调指的是人力资源各个职能管理部门之间的协调关系, 主要考察评价的是企业各个部门之间的协调工作能力。

2.1.2 执行性评价

执行性评价是对企业中所颁布的各种人力资源管理职能的执行情况的评价。对于一个企业来说, 人力资源管理的执行评价贯穿评价始终, 是人力资源管理评价中最主要的组成部分。它主要是通过成本、时间、质量等等这些硬性指标对各项人力资源管理活动进行的效率评价。

2.1.3 有效性评价

有效性评价是人力资源绩效管理的效果评价维度。主要是指人力资源管理对满足员工要求和实现员工自身目标、对企业目标的实现情况的评价。对一个组织人力资源管理活动进行绩效评价除了要考察所实施的人力资源管理活动对实现组织目标的贡献外, 还要考虑组织成员对组织整体的满意程度, 因为员工个人的满意程度也部分反映了人力资源管理的成效。从某种意义上来说, 人力资源管理的效果一方面要受到管理方式、管理幅度等限制, 还受到员工知识能力更新速度、专业结构、年龄结构等多面主观因素的影响。

人力资源的协调性贯穿于人力资源管理系统的方方面面, 这是人力资源系统总体功能体现。人力资源管理的所产生的良好效益都是组织各部分、各组织相互协调的综合反映。因此, 在对人力资源进行绩效评价的过程中要综合的考虑各个部门之间的效率、协调以及效果关系, 因为这样的人力资源管理绩效评价才具有系统性和全面性。

2.2 人力资源管理绩效评价应遵循的基本原则

建立有效的人力资源管理的绩效评价体系有助于人力资源管理的良性运作。其应该遵循以下原则:

(1) 系统性原则。人力资源管理评价应该从系统性原则出发, 它的设计应该具有全面性、系统性, 实现人力资源系统中的每一个子系统之间的相互协作和运行。

(2) 科学性原则。人力资源管理评价的每一个界定指标都必须有科学而明确的内涵。鉴定指标的确定需要有科学的内涵, 可比性的计算方法。

(3) 目标一致原则。所谓目标一致原则指的是人力资源管理绩效评价体系中, 系统设定目标应该与评价目的、评价指标一致。

(4) 可操作性原则。人力资源管理绩效评价指标的设计一方面要考虑数据获取的方便性、可靠性;另一方面又要考虑到数据计算的简易性。

(5) 可比性原则。人力资源管理绩效评价指标要具备横向和纵向的可比性, 也就是说, 它一方面具备公共组织之间的可比性, 另一方面又具有时间上的纵向可比性。

3 人力资源管理评价的运作方法

3.1 构建符合自己企业发展的人力资源管理评价体系

作为企业或者单位应该根据人力资源管理理论和流程, 结合人力资源管理的能位匹配、奖惩强化、动态优势等等基本原理, 设计出一套既符合公共组织人力资源管理特征又符合本企业发展特点的评价体系。比如员工培训计划完成率、关键员工流失率、员工绩效考核完成率、薪酬计算准确性、即时性、员工服务满意度等等。在实际中, 人力资源管理评价体系的设计要遵循定量分析和定性分析相结合的方法, 这样能够将标准量化, 可以更加准确客观地对人力资源管理成效作出评价。

3.2 制定符合实际情况的人力资源管理成本控制措施

人力资源管理是一项工作, 它需要支出大量的人力和财力, 因而也要对其成本进行控制, 并不断地根据企业单位发展需要和社会需要进行调整和评估。人力资源管理部门要计算好各种人力费用预算, 做好成本控制。

人力资源的成本主要包括两个方面, 分别为显性成本和影性成本。显性成本指的是企业单位在人员招聘和业绩考察活动中所投入的费用, 员工需要进一步提升所需要的费用, 这些费用支出都是很据外部环境做出的预测, 根据实际情况作出的提高效益、减少成本的计划方案。影性成本指的是所聘用的不同层次的工作人员所需要支出的不同层次的费用。人力资源管理部门应该根据各个部门的任务和实际情况确定每一个部门所应该拥有的人员比例。这样可以有效避免人员浪费。

3.3 通过信息反馈收集提高人力资源管理与开发水平

作为人力资源管理部门应该采用问卷调查和访谈形式对员工以及客户进行访谈调查, 这样能够形成系统的工作意见, 以达到对工作改进, 更好服务企业单位发展需要的目的。

4 建立有效人力资源管理绩效评价的意义

4.1 有效的人力资源管理绩效评价体系有利于制定科学合理的人力资源管理政策

对人力资源管理工作进行绩效评价可以了解线性的人力资源管理政策的有效性和可行性, 并进一步地在此基础上分析何种影响企业单位发展的有利因素和不利因素, 从而为企业单位制定能够促进企业单位发展的人力资源管理政策提供给依据。

人力资源管理绩效评价的开展可以对企业单位人力资源管理的业绩进行客观、全面、公正的评价, 为他们选拔员工、考核员工、任免员工提供可靠依据。

4.2 有效的人力资源绩效评价体系有利于引导和规范企业人力资源管理者

系统全面的人力资源管理绩效评价对整个企业单位都有着积极作用, 它能够使企业单位管理者在决策各种问题的时候更加注重企业的可持续发展, 避免鼠目寸光, 为了企业的一时利益而牺牲长远利益。

4.3 有效的人力资源管理绩效评价体系有助于建立健全的人力资源激励约束机制

人力资源管理绩效评价具有预测、判断、选择和导向功能。其中导向功能为其他的三项决策起着指引作用。作为人力资源管理评价, 它通过各种运作方式对企业单位的运作效果提供公正、客观的评价, 为企业单位管理决策者提供信息, 使企业的发展与企业成长目标一致。

5 结语

伴随着互联网的普及、高新科技的迅猛发展, 信息技术的广泛运用, 全球经济一体化的推进, 人类社会逐渐进入了知识经济时代。知识经济的到来, 人的智力因素地位得到了巨大的提升, 人力资本成为了超越物质资本的最重要组成部分。当前世界总财富的60%以上都是通过人力资本实现的。

一个企业要发展需要人才支撑, 要保证企业的发展就必须要有可靠的人才队伍, 而优秀的员工队伍不是一夜之间形成的, 它需要投入大量的努力, 不断地创造适合人才成长的环境。而作为人力资源管理绩效评价正给了人才发展一个公正的平台, 它一方面通过各种措施政策帮助人才发挥其才能, 另一方面又对企业单位管理者建立科学评价体系提供了途径。

企业单位的人力资源管理评级体系实际上就是人力资源管理的过程, 它保证了企业根据发展目标和任务对其进行分析决策, 制定人力资源管理措施, 为企业单位的各项人力资源管理工作提供依据。

摘要：一个有效的人力资源管理评价系统能够监控和追踪企业人力资源管理现状, 并且对如何调整人力资产提出建议, 这样就大大地提高了企业组织的价值和组织成员的价值, 最终有利于提升整个社会的价值。本文主要从人力资源管理的绩效评价概念入手, 探讨建立人力资源管理绩效评价的原则、过程及应用。

关键词：人力资源管理,绩效评价

参考文献

[1]赵海英.论企业人力资源管理评价体系的建立[J].世界海运, 2011 (03) .

[2]范明, 张妮.战略性人力资源管理评价模型研究[J].商业研究, 2011 (08) .

高校人力资源管理绩效评价探讨 篇8

1. 高校人力资源管理绩效评价的重要性

高校人力资源绩效管理, 主要是高校通过对广大教职员工及管理人员的差别化管理, 来实现对高校人力资源的有效监督、激励。是高校人力资源管理部门根据高校不同部门教职员工的不同行业特点, 制定一系列可看的见的定性和定量的考核评价标准, 其终极目的是通过客观的约束来提高高校教职员工的自我学习提高意识。高校建立健全人力资源管理绩效考核评价机制将提高高校教职工的责任意识, 充分认识自己所承担的教育教学任务的重要性, 对广大教职工进行有效的监督。为高校教育教学的正常、有序开展奠定坚实的基础。同时可以有效的提高教育教学质量, 将高校教职工的个人利益与学生的发展、高校的发展有机的结合在一起, 。由此看来, 高校人力资源管理建立健全高校人力资源管理绩效考核评价模式是高校管理的重要一环, 高校绩效评价模式的建立将有效的提升高校的人力资源储备, 吸引人才, 留住人才。同时, 合理有效的高校人力资源绩效考核评价模式还有助于高校对广大教职工的管理, 在监督的同时, 为广大教职工提供更加广阔的发展空间。

2. 我国高校人力资源管理现状

2.1 高校工作人员基数大, 利用不足

伴随着多年来高校的不断扩张, 高校为了吸引更多的学生, 为了在激烈的招生中占据一席之地, 对高校的办学规模, 办学形式进行了深入的改革。伴随而来的就是高校教职工数量的激增。但是这种形式下的人才引进模式又有很大的弊端, 高校在人力资源的引进上有很大的盲目性, 并没有充分的考虑人才的适应能力, 造成数量的激增, 而利用上又略显不足。同时, 高校教职工在工作性质上的优越性, 使他们有更多的自主时间, 工作相对轻松。导致, 诸多的人才都往高校涌入, 高校的招聘上往往也是存在极大的随意性和盲目性, 没有充分考虑专业特点, 注重名声的招聘形式, 使得人力资源不能人尽其才。

2.2 高校人才结构不合理, 高级专业人力资源匮乏

高校的扩展, 使得高校的人力资源储备得到了极大的提升, 但是高精尖的高端专业人力资源队伍相对薄弱。高校作为人才的培养基地, 其终极目标是培养人才, 至于高精尖的专业型人才的存在才能有效的激发高校相关学科的发展, 在全国同类学科的竞争中占有一席之地。近年来, 高校改革不断深入, 高校的教育教学都有很大的提升, 高校也在不断的根据社会的发展来调整高校的教育教学体制, 但是高端人才的匮乏, 往往导致高校很多项目的搁浅。正是高校在人力资源储备上所体现出来的这种不合理人员结构, 导致高校的竞争体制不完善, 能者上, 庸者下的有效竞争体制基本没有, 诸多的工作岗位更是人浮于事, 诸多的教职工工作缺乏创新。

2.3 高校人力资源绩效评价机制不健全

我国高校的人力资源绩效考核评价模式主要有高校的人力资管管理部门来负责, 对高校教职工的考核方式也相对单一, 主要是民主评议、领导考核及科研成果。在民主评议和领导考核上存在严重的印象主义, 评价有一定的主观性、随意性, 很多考核并不客观[2]。而体现高校教师能力水平的科研评价更多的是看重教师的论文发表数量, 论文作为重要的评价方式, 但不应该是全部, 单一的评价模式严重影响了高校的发展。同时, 高校的绩效考核和评价机制后期分析不足, 总结不够深入。

3. 高校人力资源绩效评价的建议

3.1 细化高校人力资源绩效考核评价指标

合理的绩效评价指标是有效评价的基础。因此, 高校应建立健全高校绩效考核评价的指标, 将指标层次分解, 落实到人, 明确责任主体。合理的绩效考核评价体系可以有效的激发员工的工作积极性, 提高工作的实效。

3.2 重视能力考核, 弱化人为考核

一个人的能力有显性和隐性之分, 能力是产生绩效的基础和必要条件。在企业的人力资源管理中, 能力愈加受到关注。因此, 工作中应重视能力的考核。高校由于不同的专业具有不同的能力基础, 因此考核项目的制定应充分考虑专业特点, 建立适合不同专业的考核模式。高校建立人力资源绩效考核评价的目的是为了让广大教职工员工更好的认识自己, 在不同的工作岗位上, 对能力和素质要求不同, 应建立不同的绩效考核评价机制。

3.3 重视考核分析, 发挥考核意义

目前高校的绩效考核流于形式, 没有对考核结果进行有效的利用, 考核流于形式。绩效评价的结果的运用是绩效评价的重要环节, 也考核的最关键的意义[3]。只有考核没有应用, 久而久之便会在教职工中形成可有可无的观点, 失去意义。因此, 考核后应及时的分析, 考核结果, 进行必要的表彰和批评。并应用到与员工切实相关的各项工作中:如薪资的调整;优先培训;晋升考虑等等诸多方面, 这样将大大提升考核的价值, 同时也将大大提升员工对绩效考核的重视, 在日常工作中努力工作, 不断创新。

结论

高校要实现高校可持续发展, 必须对高校人力资源进行有效的管理, 必须认识到高校人力资源管理体系中绩效考核评价的重要性。在高校人力资源管理工作中人才是高校生存和发展的重要资源基础, 作为人力资源管理者如何提升管理能力, 切实满足单位人才的需求, 将有助于提升员工价值的实现, 为单位创造更多的价值, 增强团队凝聚力, 全面调动单位职工的工作积极性, 激发工作热情和激情。因此, 对高校人力资源管理部门来讲建议适合各个不同专业的行之有效的绩效评价模式直观重要。

摘要：社会经济的高速发展, 对人才的需求量加大, 对人力资源的管理水平提出了更高的要求。面对新的形势更新人力资源管理的理念, 切实提高人力资源的贮备, 做好人力资源管理工作势在必行。人才是高校生存和发展的重要资源基础, 作为人力资源管理者如何提升管理能力, 切实满足单位人才的需求, 将有助于提升员工价值的实现, 为单位创造更多的价值, 增强团队凝聚力, 全面调动单位职工的工作积极性, 激发工作热情和激情。因此, 对高校人力资源管理部门来讲, 建议适合各个不同专业的行之有效的绩效评价模式至关重要。

关键词：高校,人力资源管理,绩效评价

参考文献

[1]刘新民.地方高校人力资源管理创新研究[D].中国石油大学 (华东) , 2009.

[2]刘英.民主视野下的高校教职工代表大会制度[D].西南政法大学, 2012.

人力资源效益评价和提升对策研究 篇9

人力资源亦称为人力资本, 是指通过投资于卫生、教育等方面而形成的表现为知识、技能、体力 (健康状况) 价值的总和。构成人力资源的核心并非人的数量而是劳动者的健康、价值观、知识量及技能水平。人力, 作为一种重要而特殊的资源, 是人类社会财富生产的源泉。20世纪50年代末60年代初, 美国经济学家T.W.舒尔茨和G.S.贝克尔等人创立了人力资本理论, 并确定了该理论在经济学中的地位, 由此引发了人们对人力资源研究的热情[1]。

2 人力资源效益的内涵

区域人力资源效益是指人的能力所产生的效益, 指一个区域所拥有活控制的人力资源载体运用自身的能力在未来特定时期内为此区域创造的效益和价值的总和。人力资源效益评估是对人力资源管理总体活动的成本-效益的测量, 并与区域内部过去的绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源的使用效益, 应有社会效益和经济效益之分

对于人才资源使用效益的评价研究, 着重于人才资源对经济发展作用的程度 (即人才资源使用的经济效益) 的评价研究。

3 人力资源效益评价的作用

3.1 为领导者及人力资源管理部门决策提供依据

通过对人力资源价值的评估, 可以使管理者了解到在人力资源上已经花费或将要花费的支出和人力资源创造价值的能力, 以更好地进行成本收益平衡分析, 为合理的人力资源引进、配置、使用、开发、管理和辞退决策提供依据[3]。

3.2 可以有效防止区域资产的流失

中国已是世界贸易组织成员国之一, 人力资源的流动也会日渐活跃起来。为维护中国各个区域的正当权益, 避免我国人力资源的流失, 有必要对人力资源的效益进行评价。

3.3 为劳动力市场提供价值参考

在劳动力市场上, 供需双方交易的是劳动者的知识、智慧、技能和能力, 不同质量的人力资源创造不同的价值量, 也就要求不同的薪酬水平, 这就要求对人力资源效益进行评价。

3.4 可以激励人才向更好的方向发展

对人力资源价值以及效益的评价本身就是一种激励机制, 可以促使各区域人力资源之间的竞争, 优胜劣汰。

4 人力资源经济效益评价模型

评价一个区域的人才资源使用的经济效益模型有四个:从业人员人才密度与从业人员人均GDP绝对离散指数 (G-M) 模型, 从业人员人均人才资本与从业人员人均GDP绝对离散指数 (G-Z) 模型, 从业人员人才密度与从业人员人均GDP相对离散指数 (G/M) 模型, 从业人员人均人才资本与从业人员人均GDP相对离散指数 (G/Z) 模型。

4.1 从业人员人才密度与从业人员人均GDP绝对离散指数

(G-M) 模型 (简称绝对离散指数G-M模型) :

绝对离散指数 (G-M) =Gj/Gq-Mj/Mq其中,

Gj=局域从业人员人均国内生产总值

Gq=全域从业人员人均国内生产总值

Mj=局域从业人员人才密度

Mq=全域从业人员人才密度

评价结果判别:

若 (G-M) >0, 则表明该局域人才资源使用的经济效益比较好;

若 (G-M) ≈0, 则表明该局域人才资源使用的经济效益一般;

若 (G-M) <0, 则表明该局域人才资源使用的经济效益比较差。

4.2 从业人员人均人才资本与从业人员人均GDP绝对离散指数

(G-Z) 模型 (简称绝对离散指数G-Z模型) :

绝对离散指数 (G-Z) =Gj/Gq-Zj/Zq其中,

Gj=局域从业人员人均国内生产总值

Gq=全域从业人员人均国内生产总值

Zj=局域从业人员人均人才资本

Zq=全域从业人员人均人才资本

评价结果判别:

若 (G-Z) >0, 则表明该局域人才资源使用的经济效益比较好;

若 (G-Z) ≈0, 则表明该局域人才资源使用的经济效益一般;

若 (G-Z) <0, 则表明该局域人才资源使用的经济效益比较差。

4.3 从业人员人才密度与从业人员人均GDP相对离散指数 (G/M) 模型 (简称相对离散指数G/M模型)

相对离散指数 (G/M) = (Gj/Gq) / (Mj/Mq) 其中,

Gj=局域从业人员人均国内生产总值

Gq=全域从业人员人均国内生产总值

Mj=局域从业人员人才密度

Mq=全域从业人员人才密度

评价结果判别:

若 (G/M) >1, 则表明该局域人才资源使用的经济效益比较好;

若 (G/M) ≈1, 则表明该局域人才资源使用的经济效益一般;

若 (G/M) <1, 则表明该局域人才资源使用的经济效益比较差。

4.4 从业人员人均人才资本与从业人员人均GDP相对离散指数 (G/Z) 模型 (简称相对离散指数G/Z模型)

相对离散指数 (G/Z) = (Gj/Gq) / (Zj/Zq) 其中,

Gj=局域从业人员人均国内生产总值

Gq=全域从业人员人均国内生产总值

Zj=局域从业人员人均人才资本

Zq=全域从业人员人均人才资本

评价结果判别:

若 (G/Z) >1, 则表明该局域人才资源使用的经济效益比较好;

若 (G/Z) ≈1, 则表明该局域人才资源使用的经济效益一般;

若 (G/Z) <1, 则表明该局域人才资源使用的经济效益比较差。

5 案例分析

以我国山东为例, 全域指代中国, 局域指代山东省, 根据近几年的国内生产总值及山东地区生产总值[4] (表1) 。全国以及山东的从业人员数量及总人口 (表2) [4], 计算出山东省从业人员人均国内生产总值及人才密度、全国从业人员国内生产总值及人才密度, 并通过以上公式计算出近几年的绝对离散指数 (表3) 。

(单位:亿元)

(单位:万人)

评价结果判别:

若 (G-M) >0, 则表明该局域人才资源使用的经济效益比较好;

若 (G-M) ≈0, 则表明该局域人才资源使用的经济效益一般;

若 (G-M) <0, 则表明该局域人才资源使用的经济效益比较差。

通过上述要素构建和要素折算以及对人力资源贡献率和劳动生产力的定性分析, 绝对离散指数始终大于0且在近几年呈持续上升趋势, 表3表明山东省人才资源使用的经济效益一直比较好, 近几年从业人员人均经济效益不断提高。此方法简单明了, 评价要素可观、易于计量, 具有更高的可靠性、客观性、公正性等特点, 能够较好反映人力资源使用的经济效益。人才资源在某区域所发挥的效益、未来的发展趋势以及发展中存在的问题, 都可以体现在从业人员人才密度与从业人员人均GDP绝对离散指数 (G-M) 模型中。另一方面, 也可以及时、准确地发现人力资源使用效益的降低是基于哪一方面原因, 然后针对性地给予弥补。人才资源使用的经济效益评价实证研究结果证明:人才资源是最宝贵的资源;对人才资源的拥有并最大限度地发挥其效用, 是人才资源整体性开发的关键, 是实施人才战略的重点。此模型也可用于区域或组织核定从业人员整体资源价值并进行人力资源规划。

“绝对离散指数G-M”从局域从业人员人才密度与从业人员人均GDP等指标同全域的相关性来评价局域人才资源使用的经济效益, 其主要因子“人才密度”较多地反映了该局域人才资源的数量特征, 其所得结果与实际情况甚为相符。

6 提高人力资源经济效益的对策

针对上述分析, 提高人力资源效益对于我国的社会主义现代化进程有着极其重要的意义。因此必须建立合理的人力资源使用制度, 走人力资源开发与管理的市场化之路, 推动企业坚持“以人为本”的核心价值观为导向[5]。

6.1 健全人力资源制度体系

首先, 建立健全人力资源开发制度。使人力资源发挥的经济效益达到最大程度, 是提高社会效益的基础。其次, 建立完善人力资源流动制度。

6.2 扩大就业, 充分挖掘现有人力资源的潜力

解决这一问题, 首先, 调整产业结构, 充分挖掘现有自然资源的潜力, 以保证现有人力资源的充分开发和利用。其次, 放开劳务市场, 允许劳动者按照一定规范在部门之间、行业之间、城乡之间自由流动, 以便人尽其才, 各得其所。再次, 要有计划、有步骤地引导和鼓励区域内的劳动者到区外境外乃至国际劳务市场寻求发展。

6.3 加强培训教育, 加大教育投入, 提高人口素质

首先, 要抓紧对在职职工的培训, 从而提高在职职工的知识水平并改变其知识结构。其次, 要抓好农村劳动力的科技培训, 强化对农村劳动力人口的科技文化素质教育。再次, 要强化基础教育, 普及九年制义务教育, 提高人口的基本文化素质, 进一步深化城乡教育的综合改革, 大力发展职业技术教育, 推动教育面向当地经济, 为提高区域经济的整体素质服务。

6.4 抑制人口增长, 确保区域经济的发展

第一, 稳定现行的生育政策, 现行的生育政策已经为广大的群众所接受, 并且收到了很好的成效, 人口出生已经得到了有效的控制。第二, 实行两种生产一起抓, 即控制人口增长和经济发展同时抓。第三, 调整人口结构, 加速城市化进程, 使农业人口向非农业人口转化。

6.5 创造良好的环境条件, 吸引和聚集人才资源

就目前来讲, 必须狠抓人力资源开发, 把培养、引进和使用好人才作为一件大事来抓。根据各地区、各部门的实际情况, 从各方面为人才的培养提供条件, 并且能够善用人才和重用人才, 使个人能够发挥自己的才能。

7 结语

在市场经济条件下, 人力资源的效益评价越来约受到重视如何构思全面而综合的评估系统, 如何选择合理科学的评价指标以及相应的计量方法和评估模型, 是建立人力资源综合评估系统所必须认真研究并加以解决的关键问题。要对每个因素进行数量分析, 是十分困难和复杂的。传统的评估方法在人力资源价值评估中存在较大的局限性, 本文所构建的模型比较通俗易懂, 在一定程度上说明了人力资源经济效益的增长与中国近些年经济建设之间的关系, 为中国在以后的人力资源选择中指明了方向并提出相关建议, 由于时间和能力限制, 本文构建的定量模型的描述还有待进一步完善, 特别是评估要素研究以及一些指标的确定方面。因此, 我们应借鉴和学习国内外更多关于人力资源效益评价的方法。

参考文献

[1]刘多.高校自然科学科研量化评估指标体系的设计[J].科技管理研究, 1998 (1) :41-43.

[2]潘思维, 杨明亨.人力资源开发理论的演进[J].西南民族大学学报 (人文社科版) , 2006, 12:244-247.

[3]李幸, 冯媛.SAP人力资源管理基础实训指导, 2007, 10.

[4]国家统计局.中国统计年鉴 (2000-2007) [M].中国统计出版社, 2007.

人力资源管理中的绩效评价 篇10

绩效评价 (PA) 是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。绩效评价是人力资源管理中对员工工作行为的测量过程, 即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评价结果反馈给员工的过程。主要涉及企业员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。这个过程可起到检查及控制的作用。

在市场经济条件下, 企业内部的管理是企业能否在激烈的市场竞争中生存的一个重要环节, 因此如何对企业员工进行正确合理的绩效评价至关重要。这里所谓的绩效就是个体或群体的能力在一定环境中表现出来的程度和效果, 即个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其做出的成绩和贡献。

绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致, 然后在此基础上理解和管理绩效。绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程。在这些过程中, 人们应该取得什么样的成果, 以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。绩效管理是一个连续过程, 由经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果, 还可以改善工作关系。良好绩效管理意味着, 人们很清楚地知道他们做事的优先顺序, 他们现在应该做什么, 他们的目标应该是什么, 应该达到的能力水平, 以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理、员工和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的, 最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。个人与组织的绩效评价是管理的根本。

首先, 没有绩效评价就无法做出最佳人力资源管理与开发决策。绩效评价可以使管理者及其下属制定计划, 纠正任何可识别的工作失误;其次, 绩效评价提供的资料可以作为提升职务、工资晋级以及进一步培训提高的依据, 这是绩效评价最常见的作用;第三, 绩效评价使管理者及其下属有机会坐下来, 考察一下该下属的工作行为。实际上, 大多数人都需要并希望了解其他人对自己工作情况的评价, 特别是当这种评价对自己有益处时更是如此, 而绩效评价提供了这种反馈。

二、绩效评价存在的问题

尽管在企业管理中, 绩效评价可以起到很多作用, 但是在人力资源管理工作中, 绩效评价往往因种种原因而很难真正起到应有的作用。如绩效评价须适合很多目的, 从评价成效到评定一位管理者的效能, 评价培训的能力, 以至做出奖励决定;还有, 绩效本身就是一种很难的测量工作, 因为有很多因素, 包括环境、组织、个人因素等等, 都会影响绩效。越来越多的实践表明, 绩效考核存在着其自身无法克服的局限和不足。

1、考核目的简单化。

考核目的是指南针, 是行动标杆。如果目的指引发生偏差, 则会影响全局。从理论上说, 绩效考核的目的应该是多元的, 考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据, 更应成为雇员发展的指导标杆。然而, 实际上绩效考核却常常流于评定及判断, 而少于改进。组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号, 各吹各的调”。更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。对他们来说, “考核=打分=发奖金”。其实质是搞“秋后算账”, 造成绩效考核目的错位, 绩效考核也往往成为组织中一场政治游戏。绩效管理提倡考核的公平性, 提倡考核促进员工之间的竞争, 激发员工的士气, 但是, 这样的考核手段却使得员工的士气在不断衰竭。

2、考核指标设置的偏离问题。

做过绩效考核的人大都有一个感触, 那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上, 如何挖空心思、想方设法建立和完善考核指标体系成了整个考核方案的重心工作。然而, “德能勤绩”式固化的思维模式常常使我们设置的指标体系偏离实际, 抓不住工作重点。事实上, 过多的考核指标只会分散员工的关注重点, 而并不能提高工作绩效。管理需要付出成本, 面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。而且更无法识别和判断个体和团队的发展潜能, 而这恰恰可能是组织加速发展获取竞争优势的关键所在。

3、考核方法的误用。

对我国的各个组织来说, 考核评价从自上而下的单向评价发展到360度全方位评价, 可以说是方法上的一大进步。然而, 现实中似乎存在着对这种方法误读的现象。第一, 360度考核不仅费时低效, 而且多元的评价主体使其结果的可靠性值得怀疑;第二, 考核主体的多元化可能造成负面影响, 导致组织内部人际关系紧张。当组织没有优秀文化牵引, 很难避免出于部门和个人利益的考虑, 利用考核泄私愤、图报复的现象;第三, 从国外进口的360度考核在国外企业是存在的, 但称为“360度考核反馈”, 它只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程, 并且主要目的不是通过这种方式来评价员工的业绩, 而更多的是从对员工的工作提出改善意见, 是对员工进行开发的角度来展开的。

4、考核中的公平性难以保证。

从20世纪六十年代中期开始, 学术界开始重视组织内部的公正性问题。研究表明, 绩效考核结果的公正性很难得到保证。首先, 绩效考核没有唯一科学的标准。管理人员的价值观决定了考核评估的内容, 按什么标准进行评估, 不同的人有不同的标准。很多时候评估意图才是影响评估准确性的更重要的原因;其次, 评估者的能力有限, 评估结果可能会有所偏颇;再次, 员工往往有偏袒自我的倾向, 他们往往高估自己的投入而低估他人的投入。当取得好的工作业绩时, 员工更倾向于认为这是自己努力的结果;当工作业绩不理想时, 员工往往寻找各种外部因素为自己解脱。

5、考核效果不尽如人意。

首先, 考核容易引起人们的焦虑情绪, 会在一定程度上影响工作绩效。“没有人愿意分为三六九等”。绩效考核是一件容易让人引起焦虑的事情。因为当一个人知道自己将要被别人评价时, 或者一个人评价别人时, 往往会感到有些焦虑, 而绩效考核就是一个评价与被评价的过程, 所以由此而产生的焦虑是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避、抵触, 甚至影响工作绩效;其次, 考核与提升组织绩效的关系值得进一步验证。对于我国的组织来讲, 从没有考核, 到没有标准、随心所欲的考核, 再到有标准的考核, 已经是个不小的进步。但是, 考核就能提高绩效吗?目前还没有有效的研究证实, 有组织实施绩效考核, 状况就会更好。更多的是一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下, 建立了绩效考核系统。但是, 在实施过程中, 就会发现由此产生的弊端和问题, 在没有见到绩效考核的效果之前, 就已经让企业领导焦头烂额。

三、改进企业人力资源绩效评价的若干建议

1、确定科学的人力资源绩效评价原则, 评价目标系统化。

要进行客观的人力资源绩效考核, 必须树立科学的考核原则, 在进行人力资源绩效考核时应遵循公平、公正的原则和差别原则。考核等级之间应当有鲜明的差别界限, 针对考核的不同结果在工资、奖金、晋升等方面应体现明显的差别, 这样才能充分体现考核工作的激励作用。界定切实可行的人力资源绩效考核的内容, 制定客观明确的人力资源绩效考核的标准, 选择科学合理的人力资源绩效考核的方法。人力资源考评过程中, 应该注意人力资源考评不仅与员工的奖惩挂钩, 还要与人力资源培训、职业生涯规划、企业战略管理相协调, 使人力资源考评的目标系统化。

2、设置合理的评价指标体系。

从“绩效评价”一词的字面上看, 应以实际成效为考核中心, 注重劳动成果, 但仅仅看最终的“绩效”显然是不够的, 还必须把员工的工作态度和行为也作为考核的重点内容, 将“德、能、勤、绩、廉”五个方面的考核内容作为一个既有所联系又有所侧重的有机的整体。在实际操作中, 应将每个员工的工作根据其岗位做工作分析, 在工作分析的基础上将职位依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件做区分并加以分类, 以此作为人力资源考核标准, 设置实际可用于考核的各项详细指标, 将考核的各项指标的具体分值、打分标准合理地进行分配, 以绩为考核中心。绩效考核中, 要尽量采用客观的、与工作密切相关的考核标准, 考核标准要明确, 考核指标应以可实际观察并可测量的量化指标为主, 量化、细化岗位职责和工作目标, 根据具体的工作岗位职责和工作目标范畴制定出便于比较的科学合理的标准体系, 保证考核的客观公正。

3、选择适合的评价方法。

正如上文所述, 国外先进的方法未必是放诸四海而皆准的, 在实际的人力资源评价工作中, 各企业应选择适合本企业的评价方法, 而不是照搬照抄。在绩效考核中应根据考核的内容和对象、个体的情况选择具体的考核办法, 运用多种方式, 从多层次、多角度、全方位进行考核, 既有定性考核又有定量考核;既有集中考核, 又有分散考核, 还有集中分散相结合的考核;既有上级考核, 又有下级考核;既有同级考核, 又有自我评价, 在条件许可的情况下, 尽可能地选用多种不同考核方法结合使用, 以提高考核结果的准确性、可行性。

4、加强绩效考核者的业务和职业道德素质培训, 确保评价的公正性、有效性。

绩效考核能否有效执行, 还有赖于考核者的综合素质, 如:思想是否端正, 为人是否正派, 处理事情是否公正, 原则性是否坚定, 素质是否过硬, 所以在选择考核人之后, 要对其进行培训, 这是提高考核科学性的重要手段。可以考虑用模拟考核的方式, 从考核过程的实际操作, 对考核人的技能及思想素质等方面进行全方位的培训。通过培训, 可以减少考核者因晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等所引起的考核误差, 让考核者正确了解考核项目的意义和评价标准, 掌握常用的考核方法;通过培训, 还让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果, 以避免这些问题的发生。

5、利用多种方法, 保证评价能够切实发挥作用。

在考核过程由于各种原因可能出现对评价结果的异议, 因此应有畅通的渠道让员工申诉, 对确有偏差的考核结果进行补救, 从制度上促进绩效考核工作的合理化, 达到提高组织绩效的应有作用。同时, 管理人员要对员工进行经常性的有效的绩效沟通, 让员工真正理解自己在组织中应承担的责任, 产生对绩效产出的参与感。针对考核的结果帮助员工改进工作绩效, 制定适合员工个人职业生涯发展的规划以及培训内容。同时, 也借此检查企业各项管理政策的实用性以及人员配置的合理性。此外, 完善兑现机制与加大绩效考核的兑现力度。考核结果的兑现和使用必须依考核等次同员工的升、降、奖、惩等相关利益紧密挂钩, 加大考核的兑现力度, 使员工的考核与企业目标管理、人员聘用、单位福利等内容相联系, 能有效发挥激励竞争的功能, 保证员工队伍旺盛的活力。在企业考核结果的兑现方面, 真正做到激励先进、鞭策后进。

参考文献

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社, 2007.

[2]李志刚.饭店人力资源管理[M].中国旅游出版社, 2005.

人力资源评价 篇11

关键词：人力资源；管理；绩效；评价体系；部门；推动

知识经济时代到来，逐渐改变了现代企业的竞争环境，知识的获取与智力创新己成为企业最主要的竞争内容。具有灵敏、多能和创新特质的员工已成为竞争成败的关键。如何有效地通过人力资源管理作用，来增强企业的综合竞争能力，成为企业管理者必须面临的问题。

一、人力资源管理部门绩效评价体系的意义

绩效评价是一种特定的评价方法，通过对员工进行日常工作考核，根据员工的工作完成状况、工作质量要求、工作技术进步等状况对员工进行评分。绩效评价的各种方法不是孤立的，在人力资源管理实践中可能会同时运用到多种评价方法。例如在实行目标管理中，绩效指标的确立可能会用到关键绩效指标法，评价主体的选择也可能会用到360度评价法，评价结果的确定时可能会用到强制分步法等。从绩效衡量的对象来看，绩效有不同的层次，例如组织绩效、部门绩效、员工绩效等。不同的绩效方法对于不同的企业特点和方式有所不同，企业的动态发展中需要人力资源管理部门科学的研究企业特点，针对性的指定人力资源管理方法和绩效评价方式，从而保障企业人力资源管理的完善。

绩效评价的效果充分发挥之后才能保障在企业发展过程中，人力资源管理中通过科学合理的惩罚、激励措施的渗入能够保障员工提高工作积极性，更好的投入工作，绩效评价机制的简历能够对人才进行科学的管理，通过科学的管理能够对管理层进行客观的度量和管理，在企业的发展过程中，实现企业人力资源工作的创新和管理是绩效考核的重要内容。

二、人力资源管理部门绩效评价体系的建设

在传统的人力资源管理工作中，绩效考评弊端是不可忽视的，其中原因主要在于考评方式过于简单，另外一种则是考评方式的复杂性，考评方式的简单让绩效考评失去了本来的意义，考评方式的过度复杂则丧失了过程的透明和公平性，对于很多现代企业而言需要进行改进。

（一）系统方法灵活运用。在人力资源管理中，通过系统方法的灵活运用对于人力资源管理而言是一个重要的内容，通过系统方法来实现人力资源的整体性，综合分析人力资源管理的联系，包括纵向和横向，通过系统方法的分析来讨论人力资源的利弊和联系，形成有效的系统方案，在系统方法的应用中，展开人力资源管理工作首先要考虑预期目标和实现目标，将二者有机的统一是系统方法灵活运用的基础，通过先进的额理念和基础来制定既定目标，通过实施来实现最终目标，企业战略的实施需要绩效管理为基础，通过企业绩效的管理来提高企业战略目标实现的可能性，为了实现绩效管理和战略规划的有效对接，需要对企业管理系统之间的联动关系进行清理，从而明确企业战略，了解企业外部环境，指定战略形成的绩效管理体系，包含在那个企业管理的系统性。

（二）通过细致研究制定相关人才战略。根据发展战略、管理现状深入分析，设计合理的人力资源战略规划、组织体系和岗位任职资格体系，围绕岗位胜任力，建立员工能力评价体系、绩效评价体系和发展与能力提升计划。力争通过半年时间，夯实人力资源管理基础工作，整合内部资源，挖掘和发挥员工潜能，努力促进公司整体竞争力水平提高。认真做好员工平时行为的观察和记录。绩效管理的一个很重要原则就是“没有意外”，即在年终评价时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外，管理者与员工对绩效评价的结果的看法应该是一致的。

（三）做好绩效评价工作。在绩效管理工作中，绩效评价是对绩效管理的总结，通过绩效评价能够对绩效管理中员工的表现进行总结，通过综合的分析和评价对员工做出工作评估，除了员工的评价之外还有部门绩效评价评估，通过部门的评价来最终实现组织的评价，提高组织竞争优势和培育核心竞争力，组织绩效评价对于企业而言是实现未来战略目标的重要方向和内容，而部门绩效则是一个节点，通过部门绩效来实现员工绩效和组织绩效的连接，促进企业、员工、部门的共同发展和成长，实现公司的合理薪酬管理。

（四）与时俱进。在人力资源管理工作中，传统的人力资源管理方式和内容已经不再适用于现代的企业发展，所以人力资源的管理需要对人力资源的管理进行改善和改进，从而保障与时俱进，通过对既定工作的PDCA进行提升和循环过程中进行制定，规章制度的修订和工作方式方法的改善都需要根据企业的发展情况和发展特点进行完善和改进，从而实现企业的人力资源部管理基本要求，保障人力资源管理战略体系的有效实施，在人力资源绩效体系的控制中，绩效评价体系以及奖励绩效改善对于企业而言是一个重要的环节内容，通过合理的绩效管理和奖励环节的指定来鼓励企业内部员工的工作积极性和正确行为，从而让员工能够为了企业的目标共同努力和进步，除此之外，绩效管理的改进环节也是必须的，通过绩效管理的改进能够持续有效的发现战略、经营以及企业发展中的不足，从而及时的才去改进措施，通过对偏差的纠正来保持企业发展的正确方向，推动企业的进步和完善。

三、结语

综上所述，在企业发展汇总，人力资源管理的评价工作对整个人力资源部门的发展以及企业的发展都尤为重要，这就需要我们不断提高人力资源管理水平，实现企业战略目标，根据企业动态发展特点来进行完善和改进。

参考文献：

[1]王文文.基于平衡计分卡的人力资源部门绩效考核体系研究[D].中国海洋大学，2012.

[2]张东.人力资源管理部门绩效评价体系研究[D].南京理工大学，2013.

人力资源评价 篇12

一、人力资源管理部门绩效评价体系的模型

作为具有职能性活动的人力资源管理, 当和销售、生产以及研发等直线活动密切协作, 配合得当的时候, 最好的组织效益才有可能显现出来, 人力资源部门并不能通过部门管理来实现财务绩效, 它是凭借增加管理绩效的方式来达到提高财务绩效的目的。所以, 人力资源部门管理活动的效果不足以成为人力资源管理部门绩效高低的唯一评价标准, 还应包括人力资源管理活动本身。如图1。

第一, 对人力资源管理活动自身的衡量与评价。因为人力资源部门并不能通过部门管理来实现财务绩效, 所以人力资源管理活动应该更注重过程导向, 而非结果导向, 需要对人力资源管理活动本身进行评价和衡量。第二, 人力资源管理直接影响组织行为绩效, 但是并不能产生直接的财务绩效。所以, 劳资纠纷数量、员工满意度、员工出勤率、组织承诺等方面可以作为评价人力资源管理部门绩效的标准。第三, 直接的经济利润并不是由人力资源管理部门创造的, 但是, 在公司财务绩效方面, 人力资源管理部门的行为对其有着举足轻重的影响。所以当对人力资源管理部门的业务绩效进行评定的时候, 需要将人均生产率、人均利润额、劳动生产率、利润率等这些财务指标考虑进去。

二、人力资源管理部门绩效评价体系

通过向人力资源的管理专家进行咨询, 并查阅一些专业的文献资料, 可以将人力资源管理部门绩效评价体系做出以下定义。

1. 员工岗位说明书占岗位总数的比例。

在公司内部, 员工岗位说明书的拥有率, 即有岗位说明书的人占的比例。

2. 员工岗位说明书的规范性与准确性。

规范性指的是岗位说明书上的信息资料要运用简练的语言、遵照相同的样式来填写。一份完备的, 正规的岗位说明书一般包含下面8方面的内容:岗位简介、岗位权限、评定岗位绩效的标准、岗位标识、岗位规范、岗位条件、岗位之间的关联。准确性指的是岗位说明书的撰写及描述, 应该做到公正客观, 内容描述一定要尊重事实, 语言表达要条理清晰, 言辞肯定, 不隐约其辞。

3. 员工岗位说明书更新的及时性。

当岗位有变动或者岗位有了增加, 能否立即对岗位说明书进行修改或者添加。

4. 员工岗位评价的客观公正性。

在对员工岗位进行评价的时候, 能否公正客观的进行, 主要包括评价主体、评价方法和评价程序的公正客观。

5. 制定了完善的岗位管理办法。

就内部岗位的管理, 是不是已经制定了完备的管理办法, 比方说, 岗位离职、平调、升职、待岗、降职等。

6. 人力资源管理各项工作流程的合理性。

将效率低下的、繁琐的各项人力资源管理工作通过流程再造, 流程得到进一步得到优化, 使人力资源管理工作的效率进一步地提高。通过运用网络和信息技术, 使人力资源管理工作变得更轻松、更高效。

7. 制定了规范的人力资源管理规章制度。

人力资源管理部门负责人力资源管理制度的制定, 要在一个大的框架和标准下, 建立起培训管理、绩效管理、薪酬管理等制度。

8. 制定了内容完善的员工手册。

企业规章制度、企业战略、企业文化等内容都应该在员工手册中有所体现。员工手册是企业的一个宣传平台, 肩负着传播企业文化和企业形象的任务, 它是企业进行管理的一个工具, 新员工借助它来更好地了解企业。一份完整的、优秀的员工手册应该包括企业文化、组织结构、企业历史、企业简介以及约束员工的各种管理制度, 另外还包括手册附则 (如手册修订、手册效力、手册说明等)

9. 劳动合同管理规范性。

劳动合同的管理指的是从签订合同到终止合同的全过程, 人力资源管理部门要按照法律法规的要求对劳动合同进行严格管理, 以免发生不必要的法律纠纷。

1 0. HRMIS使用的便捷性。

HRMIS具有使用方便、用户界面好、操作简便等优点, 可以让使用人员拥有比较好的使用体验。

1 1. HRMIS日常维护与更新的及时性。

HRMIS的更新和日常维护等工作是人力资源管理部门通过权限来进行划分的, 主要有权限管理和数据库管理等。

1 2. 制定公司的人力资源战略规划。

以公司长远的发展目标为蓝本, 制定了人力资源规划和人力资源战略。

1 3. 在规定时间内完成人力资源战略规划。

在限定的时间里制定了人力资源规划和发展战略。

1 4. 参与公司战略规划的程度。

在公司制定发展规划和战略的时候, 人力资源管理部门的协助和参与度。

1 5. 其它部门对人力资源部服务的满意度。

在公司内部, 其他部门对人力资源管理部门所提供的服务的认可度。

三、人力资源管理部门绩效评价体系的评价方式

对人力资源管理部门的绩效进行评价的时候, 能用五分制, 也能用百分制, 笔者在对衡量指标进行介绍的时候, 主要采用百分制。在人力资源管理部门的绩效评价体系中, 有定量指标, 也有定性指标, 可以将定性指标通过模糊综合评价法的方式达到量化要求, 定量指标可以通过功效系数的方式, 使不同需要的量纲, 实现无量纲化。

模糊综合评价法, 可以说是模糊数学在现实生活当中的一个具体实践。在科技高速发展和人类社会的快速进步的今天, 精确数学做出了很多的贡献, 可是精确数学不是万能的, 人们在生活中发现很多精确数学无法解决的问题, 却能通过模糊数学得到解决, 模糊数学通过模糊映射、模糊矩阵、模糊关系为手段, 将很多非结构化和半结构化的问题, 变成结构化的问题以后进行解决。

则该指标的得分Q=V×RT

四、评价结果的应用

在运用笔者建立的评价体系后, 可从以下三方面运用评价结果。

1. 在内部进行比较。

将人力资源管理部门的日常性工作, 战略性工作以及基础性工作进行比较, 并打分, 以便找出人力资源管理部门中的工作薄弱点, 为今后的工作提供参考。

2. 通过纵向进行比较。

将人力资源管理部门绩效评价历史数据找出来, 进行纵向的对照比较, 分析绩效发生变化的规律, 找准人力资源管理部门绩效没法提升的制约因素, 探索人力资源管理部门进行工作改进的方法和途径, 这样能够为人力资源管理部门编制预算提供一些数据依据。

3. 进行横向比较。

将同时期的其他企业的人力资源管理部门的数据同本企业的数据做对比, 进一步认清企业人力资源管理部门的当前状况, 找出本企业人力资源管理部门的长处和不足。

在进行横向比较和纵向比较时既可以直接使用百分制进行比较, 也可以将百分制转化为五级制 (优秀、良好、中等、较差、极差) 进行比较。

五、结语