中小港口的生存之道

中小港口的生存之道（精选6篇）

中小港口的生存之道 篇1

在我国经济快速发展的过程中, 中小企业扮演愈来愈重要的角色, 新型的市场营销理模式已经过不断的实践总结及发展演变, 受到广泛的认可和重视, 即在营销战略上利用有限的资源, 创造无尽的价值。我国的中小企业应该围绕发挥企业自身优势, 牢固树立市场营销决定一切的经营理念, 通过营销创新以改变目前的弱势格局。由此中小企业可以通过以下几个方面进行尝试:

一、市场理念创新:从满足顾客需要到创造顾客需要

在新经济条件下, 新型的营销理念即是“创造需求”。消费者在纷繁浩瀚的知识和技术的海洋里, 渐渐失去了主宰市场的优势, 中小企业能否充分利用知识资源、智力资源迅速掌握市场主导权, 成为企业竞争中胜败的关键。就如同IBM公司率先开发出个人电脑, 其创造了个人电脑的需求, 不仅使得其抢占了个人电脑市场的大部分份额, 甚至改变全世界人们的消费习惯。

二、市场占有观念的创新:从注重市场份额转向寻求提高企业主导市场的能力

长期以来, 企业产品在市场上占有的份额, 即产品市场占有率是企业追求的一个重要目标。因为在市场发展相对平稳的时代, 市场份额能真切地反映出企业在市场上所处的地位和所拥有的竞争优势。在主导市场能力方面, 美国的企业表现尤为突出, 通过“不断淘汰自己产品”以促进企业不断超越自己, 站在行业的科技创新前沿, 主导着市场的发展。如微软和柯达公司, 至今依然引领着整个行业的发展。

三、营销资源观念创新:从内部资源创造营销效益转向利用内部外部资源共同创造营销效益

在竞争日趋激烈的时代, 某个单独的企业已经难以在某个行业或产品中获取经营的超额利润, 市场已经进入一个高创新化和商品为例的时期。各种知识和信息资源已经成为企业发展的核心要素, 无论知识和信息资源来自企业内部还是外部, 只要能为企业所用, 能为企业创造价值, 就能产生效益。

同时我国的中小企业可以利用战略联盟等形式建立“虚拟企业”, 以充分享用其他企业的资源。在产品的分销上, 企业可充分利用中间商的知识资源和品牌资源, 拓展市场空间, 换取长期的市场与效益。如我国的家电行业, 各家电厂商与苏宁、国美等中间商联合, 利用中间商的品牌效应拓展市场销售, 以实现资源的有效利用。

四、营销价值的创新

著名的市场营销学权威菲利普.科勒认为顾客价值最大化者, 企业应该为顾客提供最大、最多、最好的价值。企业在价值营销方面不仅要在产品质量、产品功能上下功夫, 还要在产品的附加价值上下功夫, 为客户提供更丰富的附加价值, 以提升产品的竞争能力。如走在前沿的文化营销, 再利用文化力来进行营销, 赋予品牌丰富内涵的价值, 客户消费的不仅仅是产品, 更是消费品牌, 即对品牌所蕴含的文化附加价值的消费。

五、营销策略的创新:绿色营销实现可持续发展

“绿色营销”是指, 企业在制定市场营销组合策略是对产品定位、价格调整、包装设计、销售渠道和宣传卖点等策略制定中, 以可持续发展观为指导, 注重生态环境、经济社会和谐发展。目前我国的消费者对食品、家电产品、家居用品等生活必须品的绿色需求极大的提升, 但是还是远不及发达国家的绿色消费需求。以绿色食品为例英国、德国绿色食品的需求完全不能自给, 英国每年需进口该食品消费的80%, 德国则高达98%。这说明绿色产品的市场潜力是非常巨大的, 而市场的需求也在不断的增加, 未来的前景非常广阔。

创造和留住顾客是营销的核心灵魂, 企业的营销创新也是围绕这个核心展开的。对于我国中小企业目前所处的困境, 为获得突破就必须充分发挥企业的营销想象力, 通过各种营销创新创造和留住顾客, 无论是绿色营销、产品附加价值营销还是资源的整合营销都必须切合到企业实际的状况中才能发挥出最大的效应, 理论与实际相结合才能实现真正使我国中小企业实现可持续发展。

摘要：在国内融资成本的不断上升中, 我国的中小企业正经历着出口和内需的双降, 怎样才能缓解中小企业困境, 实现销售和利润的增长。最重要的突破口在于营销的创新, 通过创新型营销抢占市场, 获得可持续发展。

关键词：营销创新,策略创新,市场理念创新,营销价值创新

参考文献

[1]陈必怀.企业营销理念和营销策略的创新[J].决策与信息, 2005 (10)

[2]郭国庆.现代市场营销学[M].北京:清华大学出版社, 2008

[3]张庆伟, 新世纪企业营销观念的转变[J]管理现代化2003, 06

[4]王方.市场营销策划[M].人民大学出版社, 2006年

[5]赵志宏.论实现可持续发展的主要途径——绿色市场营销[J].消费经济, 2008;9

[6]刘澄.绿色营销——中国企业可持续发展模式的必然选择[J].中国小企业, 2008;1

信息时代,中小书店生存之道 篇2

一个城市．还需不需要小书店

龙之媒书店的老板徐智明在《我爱做书店》中有一个鲜明的观点，那就是，不管在网络书店迅猛发展的势头下，还是在电子书的冲击下，中小书店的从业者，只要用心做事，只要认真对待顾客，就一定会有生存空间。

因为有书店，出版产业才成为一个链条，如果只有出版商而没有经销商、书店，书就不能有效地流到读者那儿去。书店的温暖、书店的感受其实是整个书业的感受。不管是互联网，还是在更远的未来，人和人之间的交流、人的体验仍然是最珍贵的。不管互联网如何发展，人与人之间面对面的场合，以及大家到书店去体验和消费的过程仍然是珍贵的。就像我们最近看的大片《阿凡达》—样，这种体验是无法替代的。

一个实体书店的实体空间，与读者之间的情感关联是网络书店不能替代的，是电子书不能替代的。在电子书势头越来越猛的情况下，实体书店应该致力于构建自己独特的价值，要回归自己作为一个实体书店的本份，把作为一个实体书店最应该做好的基础的事情做好。

“书业有很多人，他们多年专心经营一个书店，甚至一个不大的书店，长期以来一直在耕耘，他们是为读者提供知识的供应商，出版人应该向他们表示致意，没有他们也没有我们的生存空间。”中信出版社社长王斌如是说。

一个城市如果真的没有小书店，这个城市将是毫无生趣的。

中小书店需要更专业

在开卷刚刚发布的2009年全国图书零售市场数据里，国有大书城、中等书城与2008年同比都是正的增长，尽管增长不是非常高，4％～6％之间，但是民营书店是负增长。无论数字化出版时代，网络出版时代，抑或从网上销售对零售市场的影响角度来讲，民营书店其实都是受到最大挑战的群落，因为卖场是他们租下来的。如何提高自己的经营能力，更好地生存下去是中小书店必须面临的一个问题。

纸老虎书店总经理田园认为，“对于任何一种商业模型来讲，我为谁服务?这是核心关键，不管大店还是小店，顾客定位是核心，为谁服务，为他提供什么样的价值，以什么方式对他提供价值，这是核心。”当一家书店具备明确的定位，围绕这个定位做好商品、服务、营销的时候，这个店在特定的领域就可以所向披靡。

不妨以龙之媒书店为案例。据记者了解，龙之媒的店面营业额最近五年连续下降，包括2009年也是持续下降，因为网店增长比较好，总营业额才没有下降，现在实体书店店面营业额只占到龙之媒营业额的40％。徐智明认为，一定要寻找到书店独特的生存方式，要根据顾客的期望和顾客消费行为的变化在营销细节、营销方式上有一些变化。

实体书店的从业者在营业额下降的时候恐慌、抱怨是没有用的，关键要看顾客在书店消费的理由存在不存在，这个消费理由是否牢固，这是实体书店最应该着力做好的，也是能够存活的根本。

实体书店淘宝开店是趋势

实体书店去淘宝开店是近两年的一个趋势，有数据显示，2009年在淘宝书店正版销售的营业额达到5亿元左右，2008年是二三亿左右。为什么这么多出版社和实体书店去淘宝开店呢?原因不外乎以下两种：1．能够增加出版社面对网店的话语权。当当、卓越太强势，有可能形成对出版公司定价权的制约，如果自己搞懂网络营销，在网络上开店，对于增加话语权有帮助，不一定在淘宝上能实现多少销售，但是搞懂这件事情非常重要。2．对于很多中小书店来讲，自己设计软件，自己聘请很多技术人员开一个独立的网店，是比较困难的。淘宝提供这个平台，基本上是零成本就可以开网络书店。

瑞士中小企业生存之道 篇3

企业虽小，放眼全球

瑞士中小企业很早就认识到，随着专业分工发展到相当程度，很多拥有强大资金实力、科技实力和品牌、市场网络的大企业为了最大限度地降低生产成本，实现效益的最大化，必将寻找合适的协作配套伙伴。为此，瑞士中小企业十分重视与世界著名大企业沾上“裙带关系”。目前瑞士机械制造业的3000多家中小企业中，近一半专门为欧洲汽车生产大厂生产汽车零配件。瑞士自己没有汽车制造厂，但其小厂专门生产汽车的某一个零部件供外国汽车行业配套，如汽车门锁和橡胶、塑料制成的汽车密封件、安全装置、排气装置、刹车装置等产品。由于这些产品技术优、质量高，德国奔驰、大众、意大利菲亚特等大汽车厂，都主动进口瑞士这些小厂的零配件为其配套服务。又如，日本、香港、美国的大电子表集团，都需要从瑞士进口那些钟表小厂生产的电子表马达、表壳、机芯以装配各种型号手表。

瑞士中小企业与这些知名厂商协作配套，带来的实惠十分可观。因为知名厂商在很大范围内组织产品的开发、生产与销售，网络体系十分健全，瑞士中小企业自是免去销售之苦。更何况，自己干得好，订单多拿不说，还可以经“亲家”引荐，得到更多发展机会。例如美国摩托罗拉驻瑞士公司，每年有1亿多美元的零部件订单发给它在瑞士的合作伙伴，此外还向总部推荐，每年为该国的中小企业和摩托罗拉在其它国家的分公司揽到2亿多美元的“额外活”。

开发技术，走精品路

瑞士保持着百多年钟表王国霸主地位，主要靠的就是众多中小企业世代相传的钟表技术。

60年代以前瑞士钟表几乎独霸世界市场;到了70年代，日本、香港、美国的电子表工业迅速崛起，对瑞士传统的机械钟表业形成了猛烈的冲击。

面对国际钟表市场的激烈竞争，瑞士在大力开发电子表技术的同时，保持中小企业生产传统机械表的技术优势，走“专精优特”路线，将产品做到极致，做出了同行业其他人无法取代的特色，走出了一条独一无二的精品之路。

如大力发展高档名牌表和豪华装饰表。瑞士的老牌名表欧米茄、劳力士和具有收藏价值的金表、钻石表、蓝宝石表、景泰蓝表、多功能用途表、高技术的太空表、潜水表等，大部分都是由小企业承担装配和生产的。这些高档豪华表技术含量高，工艺水平无与伦比，它们在国际市场上的价值居高不下，很能满足一些富翁和达官贵人的需要。据调查，瑞士手表平均价格相当于世界市场手表平均价格的5—10倍。瑞士高档豪华表只占瑞士钟表出口量的4%，但其出口值却占其出口总额的50%以上。

瑞士企业界人士说，瑞士中小企业各攻一门专业技术和一种系列新产品，不搞小而全，从而使其产品精尖化。他们这样比喻小企业专精特优的生财之道：“瑞士船小，所以从不到大海中去同别国的大船相争捕鱼，而只是在小河里捕捞大鱼。”

注重质量，讲究信誉

瑞士中小企业十分重视企业的产品质量，对他们来说，新科技和专利发明固然是改进产品的重要因素，但产品的质量才是最为关键的。惟有质量才能赢得信誉，才能赢得市场，企业才有生产力。而质量的关键取决于工人的生产技术和工艺水平。瑞士的企业员工素质很高，就业者不仅要接受正规学校教育的训练，而且还需接受专门职业教育培训，否则就很难找到就业岗位。瑞士中小企业为了保证产品质量，都十分舍得花钱对企业员工进行再训练、再教育。因此，瑞士企业员工特别是一线工人理论实践知识都很丰富，动手能力特别强。

瑞士中小企业还十分舍得投入大量资金引进世界上最先进的生产设备 (全部自动化) 和检验设备 (有些中小企业生产设备和检验设备的投资各占一半) ;每道生产工序都需检验才能过关，有的产品需经几十次检验才能最后包装出厂。盛行于瑞士中小企业的一句口号便是“产品质量合格率必须是100%，99.9%都不行”。

目前，世界上大型体育比赛所需的误差不到千分之一的计时表，全部为瑞士钟表企业所垄断，这足以说明瑞士钟表产品质量是如何之高。例如，瑞士有一家名叫奈压精密金属制品公司的小企业，该公司只有38名职工，专门从事超精细零部件加工。由于有先进的技术设备和加工设备，它加工的超精细零件误差正负不大于0.02微米。凭借过硬的产品质量和良好信誉，这家企业的产品在美国的市场占有率达到85%以上。而瑞士生产军刀的一位企业家曾对顾客夸口说：“我们销售的多功能用途的小军刀，从没有见过用坏了的，只听说有用丢了的。”

推陈出新，创造市场

据了解，瑞土的中小企业规模小，人员少，一般只有十几人、几十人;中型企业一般不超过500人，自身不具备科研力量。但是为了适应现代市场科技产品的激烈竞争，瑞士中小企业市场敏感性、前瞻意识特别强，他们积极主动与各科研机构、高等院校和大公司的科研单位联系，以及密切关注市场需求的变化，不断推陈出新，引导消费，以创造新的市场需求。

如针对中东国家缺水严重和世界旅游业快速发展的情况，去年瑞士一家防水公司推出最新科技环保产品——“无水洗液”。这种洗手液使用时无需用水，且携带十分方便，产品一出世即深受消费者欢迎，当年就销售4000多万箱，以色列政府还对这一产品实行免税政策。

10年前，世界上不少著名的服装生产商纷纷抱怨服装市场饱和，然而瑞士一家小服装商却以独到的眼光，发现了成熟女性职业装仍短缺的事实，并据此推出了这类服装。结果，产品以高品位、款式新、色彩符合国际流行趋势等特点赢得了众多职业女性的青睐，从而一举成为当年世界服装市场成长最快的女装名牌之一。

瑞士中小企业还善于发挥决策快、经营机动灵活等特点，以小批量多品种的生产方式生产众多的深受消费者欢迎的产品。一家纺织品公司专门生产折叠式桌椅、野营床、帐篷等旅游用品，就是这家专门生产不起眼小产品的企业，去年产品出口美国、日本、法国、德国等30多个国家和地区，完成销售额1亿多美元。

建立网络，增进出口

从生产角度来讲，瑞士中小企业从不分散自己的力量，总是集中全部资源从事专业化生产，但在营销上则全然不同，四面出击，大力开展国际化的营销。这与瑞士本国地域小、市场容量不大有着重要的关系。

瑞士中小企业自50年代起就开始了市场营销国际化过程。时至今日，瑞士中小企业平均每家拥有7.8个国外分支机构。与世界其他同样规模的企业相比，这个数字是十分高的。瑞士成功的中小企业中，85%以上在美国市场上有自己的分支机构，60%以上在日本建立了自己的全国性服务网络。这种现象在发达国家中除了德国外是绝无仅有的。

为了扩大企业影响和促进产品出口，瑞士中小企业普遍重视到国外参加各种国际博览会、专业展览会和各类出口商品交易会。瑞士一家生产火车模型的小企业只有15名员工，其中有6人就专门负责外出参展等事宜。正是这家企业生产的模型火车占据了世界市场份额的40%。

经济危机下的中小企业生存之道 篇4

一、保持企业内部人员心态的稳定

为什么说企业在经济危机时期心态的稳定至关重要呢?其原因在于, 一方面对于机构臃肿, 人员管理不善, 运营能力不强, 客户不稳定的中小型企业来说必定难逃厄运;而对于技术先进、管理合理、客户稳定的中小型企业来说, 反而会是一次难得的发展机会。所以, 对于有心理准备, 做到了未雨绸缪的中小型企业来说, 在经济危机到来之前对企业的发展做好规划、保持正常的现金运转、增强企业的核心竞争力, 以自信的态度去面对经济危机, 相信其必定会从危机中坚强的走出来。

二、调整企业运营策略以适应市场发展需求

经济的动荡必定会影响政府部门、机关单位、企业职工的收入, 进而会影响消费者的消费观和消费意向。而企业能够存在的唯一理由就是能够满足消费者的需求, 而此时如果中小型企业能够及时调整运营策略以适应市场的发展需求的话, 它在市场中立足的根基必然会很牢固。因此, 企业的生存之道是由市场的消费需求决定的, 针对目标市场, 要从消费需求的变化进行分析, 从品牌创新、产品策划、供应渠道方面进行全方位的审定和变革, 确保企业能够有充足的现金流、稳定的消费和林润增长。

三、确保企业资金流转正常

资金的运营对企业的发展至关重要, 资金是维持企业发展的桥梁和纽带, 有很多企业就是因为资金问题而在一瞬间消失。在经济危机到来时, 保持好中小型企业中资金流转的正常, 对于企业的发展显得尤为重要。

(一) 谨慎投资。

面对经济寒冬的到来, 各企业面临严峻的考验, 但同时也有很多的投资机会, 如兼并、收购、新产品的研发和推出等, 但面对这些机遇我们也要保持一定的原则:对项目的投资和回收做出正确的评估;对项目中涉及的资金流入和流出做出严密的预算;对将进入市场的容量做出科学的预算。

(二) 优化供应链条。

供应链条在采购成本和企业利润之间扮演着重要的角色, 优化供应链条对企业的正常运营至关重要。如在对现有供应商评估的基础上, 和合格供应商建立良好的合作关系;通过合约的重新修订, 实现降低成本, 以实现对供应商的付款期限;监督企业产品的流速, 通过招标形式降低运输成本, 提高服务效率。

(三) 加快款项的回收。

在对客户资源的合理评价基础上, 根据价格体系的调整, 加快应收款的回收。企业在运营过程中, 经常会给予客户群体一定的优惠措施, 以此来扩大本企业的业务范围, 这项措施能够一定程度上鼓励和刺激经销商和企业的良好合作, 但同时, 如果对应收的款项管理的不到位, 就会出现因为经销商长期拖欠货款而出现账目不清等问题。在经济萎靡时期, 对经销商的信用进行阶段性的评估和加快对剩余款项的回收显得非常重要。具体来说可以从以下方面去做:1、以月为周期, 定期对经销商的信誉度进行评估, 对诚信度好的经销商, 结合其自身的规模和潜力加大放额限度, 对诚信度较差的经销商减少并逐渐取消放款额度。2、按照放款时间的长短, 制定阶差产品销售价格, 用利益来刺激经销商主动及时返款。

四、强化企业核心队伍建设

经济萎靡时期, 加强对企业员工的核心队伍建设是直观重要的, 因为, 创新能力强, 管理能力强的员工可以帮助企业度过难关, 并为企业创造价值。因此, 企业拥有一支核心的管理和经营队伍对于企业的发展来说非常重要。具体来说, 强化企业核心队伍的建设要从以下几个方面进行:1、制定并执行严格的企业考评制度, 形成体系, 通过该体系的运行, 裁除冗员。2、通过业绩考核, 对业绩好、业务能力突出的员工给予一定程度的鼓励。从物质角度, 不能因为经济萧条而造成员工的收入减少;从精神角度, 消除员工对因为经济不景气而带来的收入减少的担心, 使他们将注意力和热情全都投入到工作当中去。3、考虑人力成本的控制。可以适度降低固定薪资, 而加大浮动性收入的比例, 从而达到固定收入和浮动性收入双赢的局面, 一方面降低了企业成本, 另一方面对员工实现了物质层面的激励。4、对于企业的高级管理人员, 可以通过改变利润分成来鼓励他们为企业创造价值的积极性。

古语说:创业难, 守业更难。对于中小型企业来说, 无论是创业还是守业, 都是难上加难。经济危机的影响造成了全球经济不景气, 中小企业要想生存下去, 除了在产品和服务质量上做足功夫外, 还要做好企业的品牌战略, 把企业的形象推广出去。

当然, 经济危机的到来给中小型企业带来了严峻的考验, 但是, 只要它们能够事先做好未雨绸缪, 适时的调整企业的运营策略, 稳定企业的财务收支, 规划好企业的市场布局, 以及其他的管理措施, 相信中小型企业不仅能够经受住经济危机的考验, 而且还会因此形成灵活的机制和做出准确决策的能力。在经济危机的考验下, 做足准备的中小型企业一定会越过难关, 迎接他们的将是光明的坦途。

参考文献

[1]陶振民:《中小企业生存问题研究》, 《中南财经政法大学学报》, 2003年01期。

[2]余蓓、孟宪忠:《中国中小企业传统生存空间前景研究》, 《安徽农业科学》, 2006年07期。

中小港口的生存之道 篇5

德国中小企业国际化进程开始于20世纪50年代, 现在共有2600家德国公司在中国注册了他们的子公司或代表处, 其中60%至70%为中小企业。许多中小企业在其专业的国际市场中, 往往占到70%至90%的市场份额。成功的小企业90%以上在美国拥有分支机构, 50%登陆日本, 如此高的国际化水平, 在其他国家的企业中十分罕见。

德国的很多中小企业都是家族性企业, 他们能很好地传承技术。为了避免与大企业发生正面冲突, 德国的小企业通常将自己的全部资源集中于产品技术水平要求较高的市场缝隙中, 坚定奉行独立原则, 自行解决技术问题, 甚至自己生产所需的原材料和零部件, 力争在此特定的市场缝隙中占据绝对的优势。然而在销售方面, 德国小企业却力图利用国际化为企业提供足够的生存空间, 因此哪怕是相机镜片这样的单一产品, 德国产品也能基本上垄断高端市场, 获得充足的利润和市场。

德国中小企业是很多元化的, 但是他们强调合作, 不同领域的企业会联合起来处理问题。例如在环保领域, 由于德国要处理来自周围国家的污染, 因此技术很高, 但是致力于解决这些问题的80%是中小企业。

美国:打破规矩, 创立规矩

美国小企业不喜欢依赖别人的路径, 所以他们大都是面对市场需求寻找自己的技术空间和生存空间。在这一过程中, 美国小企业能出乎寻常地关注一些别人没有想到的东西, 而且经过认真筹划和精心准备之后, 能在市场上大胆而超常地打破一些规矩, 甚至采取好多人不可思议的行动, 最终创造一些非凡的业绩。

1971年, 当美国西南航空公司进入航空市场时, 美国航空公司与美国大陆公司已做得非常强大。但是它发现了一个空隙:在美国整个航空的细分市场中, 缺少从城市到城市间便捷、经济、准时、航班频繁的供应商。因为, 在美国有一大批商务人员住在一个城市而在另一个城市上班。例如, 他们住在洛杉矶但在凤凰城工作。他们希望在凤凰城只用工作午餐, 而早餐和晚餐还是在洛杉矶的家中吃, 这样, 他们便能享受家的温暖。此外, 在美国还有一批繁忙的商人们, 他们的工作经常从一个城市到另外一个城市。

就这样, 美国西南航空公司出现在竞争业已激烈的美国航空市场, 而且它的定位仅为那些繁忙的商人提供城际交通, 走的思路异乎寻常:重新定义飞机, 不将飞机当作一个豪华的旅行航空器, 仅是看作一个跟乘汽车一样的简单交通工具。相应的手法也一样离奇。

除了像其他航空公司一样提供普通的票务服务外, 对于那些没有时间买机票的人, 只要把他的信用卡和ID这两个号码, 告知西南航空公司的票务中心就可以了。登机的时候, 只需出示信用卡与ID号码, 而不需要物理的机票。更夸张的是, 飞机上的架子也被打掉, 还不吃正餐, 只用一些花生米和简单的饮料。

西南航空独特定位, 满足了商务人员对便捷、经济和准时服务的需求。从它的市场行为来看, 表面上显得另类。但局外人很难知道———西南航空的参照系是地面运输, 而不是航空业!西南航空公司的创新, 成功地回答了德鲁克的3个经典问题:我们的事业是什么?谁是我们的客户?客户的认知价值是什么?这才是它成功的关键!

瑞士:将产品做到极致

瑞士中小企业的优势主要表现在三个方面。首先, 在协作配套中大显身手。瑞士中小企业很早就意识到, 随着专业分工发展到相当程度, 很多拥有强大资金实力、科技实力和品牌、市场网络的大企业为了最大限度地降低生产成本, 实现效益的最大化, 必将寻找合适的协作配套伙伴。为此, 瑞士中小企业十分重视与世界著名大企业沾上“裙带关系”。目前瑞士机械制造业3000多家中小企业中, 近一半专门为欧洲汽车生产大厂生产汽车零配件。

其次, 凭专精优特显独有优势。瑞士保持着百多年钟表王国地位, 主要靠的是中小企业世世代代相传的钟表技术。上世纪60年代以前瑞士钟表几乎独霸世界市场。到了上世纪70年代, 日本、香港、美国的电子表迅速崛起, 对瑞士传统的机械钟表业形成了猛烈的冲击。面对国际钟表市场的激烈竞争, 瑞士在大力开发电子表技术的同时, 保持中小企业生产传统机械表的技术优势, 走“专精优特”路线, 将产品做到极致, 做出了同行业其他人无法取代的特色。如大力发展高档名牌表和豪华装饰表。它们在国际市场上的价值居高不下, 很能满足一些富翁和达官贵人的需要。

再次, 从生产角度来讲, 瑞士中小企业从不分散自己的力量, 总是集中全部资源从事专业化生产。但在营销上, 他们则全然不同, 四面出击, 大力开展国际化的营销。瑞士中小企业自上世纪50年代起就开始了市场营销国际化过程。时至今日, 瑞士中小企业平均每家拥有七八个国外分支机构。与世界其他同样规模的企业相比, 这个数字是十分高的。为了扩大企业影响和促进产品出口, 瑞士中小企业普遍重视到国外参加各种国际博览会、专业展览会和各类出口商品交易会。

日本:精细专深

在市场竞争日趋激烈的环境中, 日本的中小企业仍能保持旺盛的活力, 这与政府的政策扶持是分不开的。1988年, 日本实行3%的消费税时有一项规定, 对职工人数在5人以下的小企业实行优惠, 凡年营业额不足3000万日元者, 可免交个人消费税。日本政府曾多次对中小企业实行政府贴息贷款政策, 几乎每次贴息贷款都详细规定, 资本金和职工在规定范围以内者, 最大贴息贷款额度为多少, 贴息率为多少, 依次划分为几个至十几个档次, 对中小企业可谓体贴入微。

不过, 仅凭政府这些有限的扶持, 并不能使中小企业长大变强, 关键还要看企业自身能否在市场中找到立足之地。日本的中小企业很少搞小而全, 它们往往与大企业合作, 根据资金、设备、人才、技术、商品的不同, 实行垂直分工或水平分工, 把产品做精、做细、做专, 做深。如果一个日本企业做不到精、细、专、深, 那它注定是要破产的。东京A&D株式会社主打产品是高精度电子天平。在精密测量仪器方面, 日本有世界著名的岛津制作所等许多大厂家, A&D要想打入该领域, 惟有做深, 在大企业都不容易做到的产品深度开发上下功夫。该公司采用数字技术, 把模拟式电压计和电波转变成数字技术, 使电子测量仪器的测量精度一下子提高了几百倍几千倍。该公司生产的电子天平, 其测量精度可以在测量最大重量12千克的物体时, 测出它的万分之一克重量, 使单一产品的覆盖面急剧扩大。用户买了这样一部高精度电子天平, 可以替代许多仪器。A&D公司的电子天平投放市场仅4年多, 市场占有率就超过了岛津制作所, 居同行业之首。2000财政年度, 该公司的年销售额已高达170多亿日元。

中小港口的生存之道 篇6

关键词：中小型出版社,品牌建设,围棋类图书

我国文化产业改革的深入, 出版业市场的不断规范, 特别是出版业中大型出版集团的组建, 以及越做越强的大社名社, 使行业内部的竞争更加激烈。面对如此形势, 许多年销售码洋在5000万元以下的中小型出版社由于受资金和规模的限制, 其发展乃至生存都将面临严峻的考验。因此, 这类出版社要想在激烈的图书市场角逐中立于不败之地并求得发展, 只有一条路可走, 即坚持小而专, 根据自身的专业优势找准读者需求和市场定位, 形成特色, 打造和开拓独具个性的出版品牌, 成规模地出版反映本社专业特色的图书, 兢兢业业地在一个领域做好、做大、做强。在这种发展思想的指导下, 才能培育并拥有一批该领域内高水平的作者队伍, 才能赋予出版品牌以更多的内涵, 并不断得以延伸, 使之形成品牌效应。有了这种品牌效应, 就能使读者逐渐形成闻书想社和见社思书的意识, 使出版社在特定的一个或几个出版领域中有较高的知名度, 从而实现稳定的可持续的发展。

近年来, 天津科技出版社在围棋类图书领域不断尝试, 不断探索, 共推出41个品种, 累计造货近千万码洋, 平均退货率不足5%。如今的棋类书市场上, “津科社”的品牌日益响亮, 获得了众多读者的赞誉, 形成了一定的品牌, 积累了宝贵经验。现就天津科技出版社围棋图书品牌建设展开论述, 探讨中小型出版社如何找到适合自身发展的定位, 打开快速发展的突破口。

天津科技出版社的棋类书发展大致经历了以下几个阶段:

一、第一阶段:科学的市场调研

科学而缜密的调研工作是出版工作的基础。

2007年, 出版社陆续组织了多次调研。编辑设计调查问卷, 亲自下学校、走市场, 聆听广大读者的心声, 征求棋童家长的意见。在发行部带队下, 编辑亲赴成都、重庆、南京等围棋运动发达城市调研。调研的结论是令人振奋的。

宏观形势方面。2000年, 共青团中央宣传部和中国围棋协会共同倡导发起了“千宫百万”青少年棋艺培训和等级考试活动;2001年3月, 教育部和国家体育总局联合发文, 要求在学校开展“三棋”活动。对于全国开设围棋教学的学校虽无精确的统计数字, 但据中国棋院权威人士估计, 当在千所以上, 而接受围棋教育的在校学生, 则数以百万计。除此之外, 全国专门培养围棋人才的诸如“道场”、“研究班”、“培训班”等更是不计其数。以北京为例, 如“聂卫平围棋道场”、“东易日盛围棋学校”等围棋学校的学员均达上千人, 其他各区少年宫以及各种培训班数十个;报道显示, 南京市围棋在学儿童超过4万人, 且呈逐年递增之势。

我们判断, 围棋教学市场方兴未艾, 如火如荼, 这势必导致围棋图书市场上对于围棋教材和图书的需求。由于学棋孩子的家长会下围棋的很少, 为指导孩子学习, 大部分都会或多或少地买一些棋类图书。

同时, 因为围棋文化博大精深、内涵丰富, 爱好者普遍有较高层次和修养。调研显示, 围棋书读者既有学习型, 又有收藏型, 尤其是对内容优秀、作者权威的大部头作品, 收藏需求较大。

通过走访书店调研发现, 与医药卫生、机械、化工等垄断度高的图书品种相比, 围棋书出版还属于“战国争雄”时代, 我们完全有机遇迎头赶上。

2008年, 笔者利用天津市南开区幼儿围棋大赛的机会, 赴比赛现场做了细致的读者调研, 历时两天。除了与教练员、家长、参赛选手交流外, 共发放调研表100余份, 回收有效表格89份, 调查表包括2类23项问题。通过读者调研, 我们了解到读者最需要哪类的围棋图书。

通过科学而缜密的调研, 天津科技出版社确定了围棋书发展的突破口, 确定了“人无我有, 人有我精, 人精我新”的编纂宗旨, 以及树立天津科技出版社国内围棋书领袖地位的宏伟目标。

二、第二阶段:投石问路

作为中小型出版社, 不可能一次性投入大量资金在某一个产品上, 必须经过实践考证, 做到有的放矢, 有效投资。

2008年, 天津科技出版社第一本围棋书《中日韩围棋经典死活题库》面世, 该书内容偏难, 读者面较窄, 作者知名度一般, 排版也是由毫无经验的责编自己完成的。客观地说, 这本书不算尽善尽美, 但销售情况良好, 加印一次, 累计印数5500册, 退货率并不高。这本书令出版社和编辑坚定了做好棋书板块的信心。

三、第三阶段:在探索中成长

几年的奋斗, 让天津科技出版社积累了丰富的棋类图书出版资源。

(一) 作者资源

依托专业而精干的编辑力量, 积极争取优质的上游资源是出版机构有效的发展途径之一。依托编辑前棋手身份以及在围棋界的人脉资源, 建立了强大的作者队伍。主要作者队伍既包括聂卫平、马晓春、古力等新老国手、世界冠军, 也包括黄希文、赵守洵、彭宁辉、秦正安等国内一流的棋书作者。这是我们发展围棋书的最大优势。

(二) 选题资源

众多的优秀作者, 加上社领导、编辑、发行人员的集思广益, 造就了一个个优秀的选题。“津科社”平均每年都有不少于50个棋类选题供选择, 形成了“低幼—中级—高端”不同层次的产品线, 基本涵盖不同读者需求。

据统计, 围棋书的主要购买群体是学棋的儿童及其家长, 低端的教程、习题册销量普遍较大, 占整体市场的50%以上。围棋人口呈金字塔分布, 初学者、低水平爱好者是塔座底端, 人口众多, 单品发行量也最大, 主要包含从入门到中级的培训教材及配套教辅。我们的产品设计, 尤其是在起步阶段, 也以这类选题为主, 为的是尽快提高市场占有率, 创造效益, 形成良性循环。低端读物的销售主要以直销和团购为主, 这需要我们有专门的发行机制, 提高发行能力。

中端棋书最适合大卖场销售, 可以提升主渠道回款能力。调研发现, 北京新华书店销售前100名的棋书有60%以上都是中级读物。出版社排名统计, 基本上都是书店的销售数据, 做好这类图书有助于提高出版社排名。同时, 这类图书的销量也必将可观, 而且定价相对较高, 利润率高。中端产品细分为两个小版块:技术讲解类和名家棋谱鉴赏类。我们的作者资源是全国最丰富最顶尖的, 由名家打造的技术读物和棋谱讲解, 肯定会抢占市场领先地位。

高端产品也细分为两类, 一是引进版的世界名著, 如围棋泰斗吴清源大师的作品, 其很多尚未引进的佳作读者翘首以盼。二是围棋文化类图书, 比如围棋历史、围棋古籍整理等。高端棋书可以提升棋书品牌效应, 在围棋爱好者中形成良好的口碑。这些棋书不一定有特别高的收益, 但一定能通过品牌的提升, 带动中低端产品的销售。

(三) 排版、设计资源

工欲善其事, 必先利其器。当年出版第一本围棋书时, 笔者作为责任编辑毫无经验地自行排版, 此间曲折让笔者深切认识到排版资源的重要性。几年来, 走访了《围棋天地》等围棋专业杂志, 联系了“俞斌围棋软件”等围棋软件公司, 寻访专业人员, 积累相关经验, 不断改进围棋排版技术。从国内的“围棋助手”软件, 到国外的“mutigo”软件, 试过很多, 但都感觉美中不足。于是, 与一家软件公司合作研发了一款棋谱录入软件。可以说, 这款软件是当前最实用的围棋排版软件, 大大提高了围棋书排版效率和美观度。

(四) 发行资源

几年来, 除主渠道外, 天津科技出版社还与国内大多数棋类图书书商、多家培训机构、多家地区棋协等单位建立了联系, 开拓了其他出版社不具备的多种发行渠道和合作模式, 从而极大地提高了“津科社”专业图书发行能力。中小型出版社的发行机制更应该打破传统思维, 创建立体营销理念。参照企业培训类图书直营公司的销售模式, 独立组建或与图书公司共同组建直销队伍, 面向全国数千家围棋培训机构, 对口推销棋书。在这方面, 我们借鉴了青岛出版社的经验, 该社就是通过类似方法实现围棋书的快速突破, 成为近两年围棋书出版的黑马。

(五) 品牌资源

多年来, 无论是各地的教练员还是资深读者, 都知道了天津科技出版社的棋书品牌, 并给予认可。在各大围棋论坛上, 天津科技出版社每一次出版的棋书都会引起广大棋迷的关注, 好评如潮。超千万点击的“聂卫平新浪博客”也多次连载、宣传天津科技出版社棋书。一些热情的读者给天津科技出版社出谋划策, 提供国外棋书咨询, 甚至寄来最优秀的国外出版物, 给予编辑莫大的支持和鼓励。

确定了发展方向, 就抓紧先机, 全力投入, 在最短的时间内扩大“胜果”, 快速发展, 是中小型出版社必须具备的执行力。

四、第四阶段:集团支持, 期待辉煌

千里之行, 积于跬步;万里之船, 成于罗盘。天津科技出版社棋类图书的大发展, 除了社内编辑、出版、发行等部门的通力协作, 更离不开社领导班子乃至集团各级领导的正确决策和大力支持。各方关怀之下, 棋类书板块蒸蒸日上, 重点品种、销量、美誉度节节攀升。

集团领导经常过问重点书项目运作、落实情况, 督促我们加大力度, 打开市场, 争创精品。不但在发展方向上给予肯定, 更在政策上、资金上伸出援助之手, 大力扶持。2012年, 在全国传统图书市场下滑, 各出版社周转资金紧张的情况下, “津科社”的棋类书也面临困境, 一些重点项目因投资大, 回报周期长, 社里也不敢轻易上马。踌躇之日, 捷报传来, 在集团各级领导的运作下, 《新编围棋大全丛书》 (6卷) 及《李世石围棋教室丛书》 (9册) 两套丛书作为天津市委宣传部重点资助项目获得资助。数十万元的项目基金, 对“津科社”的棋类图书发展无疑是雪中送炭。有了前期启动资金, 后续产品也快马加鞭地运作起来。近半年时间即有《新编围棋大全》 (4卷) 及《聂卫平——布局的谋略》《马晓春少儿围棋教程入门》等十几部新书面世。《聂卫平——布局的逻辑》等新书, 面世首月即升至新华书店该类图书销售排名前三位, 振奋人心。

可见, 没有各级领导部门的支持, 中小型出版社的发展是困难的。资金、政策, 都是中小型出版社快速发展必不可少的因素。

五、结语