外延成本

外延成本（精选5篇）

外延成本 篇1

目前, 我国大部分组织在实际工作中, 常常将成本划分为可控和不可控制两部分, 对可控部分进行重点地分析、研究和管理, 而对不可控部分, 从组织现有的资源或能力衡量, 视乎无法选择或不存在选择余地, 故一般置之不理, 或忽略不计, 或浅尝辄止。不可控成本真的不可以控制吗?相对论告诉我们, 世界上的事情不是绝对的, 成本可控与否亦是相对的, 只要达到一定的条件, 两者是可以相互转换的, 就像阿基米德说的那样“给我一个支点, 我就可以举起整个地球”。

一、外延成本的提出

宇宙中的一切事物都是相对性存在的, 诸如大小、多少、快慢等, 没有大就不存在小, 没有多就不存在少, 没有快就不存在慢等。成本的可控与否同理。根据百度百科的解析, 不可控成本 (Uncontrollable Cost) 是“可控成本”的对称, 是指不能为某个责任单位或个人的行为所制约的成本。不可控成本一般是无法选择或不存在选择余地的成本。它也具有相对性, 与成本发生的空间范围和时间范围有关。例如短期内, 固定成本是不可控成本, 但从长期看, 企业可以调整固定资产支出, 固定成本成为可控成本。从这个解析出发, 它只是一般的“无法选择或不存在选择余地的成本”, 且同时具有空间和时间的相对性。换言之, 不可控成本是相对的, 在一定的条件下是可以转化为可控的。再者, 不可控成本输出的是组织必须承受的结果, 是被动的。但是作为经济人组织并非完全的被动地接受, 而是有所作为, 即在形成结果输出之前, 采取不同的策略对形成不可控成本的因素进行作用, 以期达成结果小于不可控成本。如对税收政策相对的出现税收筹划, 对物资采购相对的出现公开招投标, 对公司权利管理相对出现法人治理结构等等。对组织为达到特定的目的, 作用于不可控因素而发生的价值牺牲, 笔者称之为外延成本, 它可以用货币单位来衡量。

外延成本作用的主要对象是不可控因素, 它是指从组织现有的资源或能力衡量, 视乎无法制约或控制的因素。从“空间”的层面看, 它可是某人、某事、某物或某行为等, 可以分为内部和外部两个方面。内部典型的主要对象有体制和机制, 体制机制下的管理行为、企业文化、员工的素质、意识和行为等。外部的主要对象有供应商、客户、消费者、竞争对手、国家和社会、法律法规、政治、经济环境、科学技术环境、资源环境、人文和地理环境等。从“时间”的层面看, 它可是就某事的一时、某产品的生命周期或组织的生命周期。外延成本的对象因组织的实际而异, 并非该因素存在A组织, 就一定会存在B组织, 只要是对组织的生产经营、生存发展有着影响的不可控因素, 都是外延成本作用的对象。表面上看, 外延成本作用的对象不乏其数, 但如果组织有心梳理, 动态调整, 精心管理, 亦寥寥无几。

如果设作用于不可控因素而发生的价值牺牲为X, 作用后输出的结果为Y, 不作用不可控因素输出的不可控成本为Z, 则它们之间的关系有如下五种可能。第一种可能, Y-X>0, 外延成本的结果为Z+ (Y-X) >Z;第二种可能, Y-X<0, 但结果为Z- (Y-X) >0;第三种可能, Y-X<0, 且虽结果为Z- (Y-X) <0, 但组织已达到了目的, 结果可以承受;第四种可能, Y-X<0, 且结果为Z- (Y-X) <0, 组织未达到目的, 结果难以承受;第五种可能, Y-X=Z, 不受作用与否不可控因素的影响, 外延成本与不可控成本一致。从上述五种结果来看, 前二种毫无疑问为首选, 组织应当实施外延成本;第三种因组织的目的而异;第四种组织是不希望出现的, 吃力不讨好;第五种是组织普遍存在不作为的现象写真。经济人的理性假设告诉我们, 作为经济人组织肯定希望收益的结果大于零, 不会坐以待毙。对此, 组织为达到特定的目的, 作用于不可控因素的目的应有二。一是对组织有利的, 则将其转化成更为有利或更为积极的因素, 即好上加好;二是对组织不利的, 通过对不可控因素施加影响, 将不利变为有利, 或者可对其产生重大的影响, 甚至可以直接控制, 即将不利的转变成利好或不坏的, 或者没有影响。它实现的途径有三。一是对不可控因素施加影响, 二是根据不可控因素和组织的实际进行自我调整, 三是内外兼修, 两者结合, 如税收筹划、技术改造、风险管理、流程再造、企业吸收合并等等。

存在不可控因素并不代表就是外延成本。首先, 组织需要分辨出关联的不可控因素。每一个组织都不可能与外部完全割裂而单独运行, 都会存在这样那样的风险或影响, 但外部的因素有千千万万, 究竟哪一个与组织有关联, 关联的程度如何, 这就需要组织去辨识。其次, 组织需要衡量对关联因素的可控与否。对于分辨出关联的因素, 组织应从不同的层面看待, 有些本来就是属于内部事务, 有些通过管控措施已转变为可控, 则应予排除, 而仅针对不可控制的那一部分。最后, 组织需要对不可控因素付诸于行动才能形成外延成本。付诸于行动无论是何种形式, 组织肯定会付出价值牺牲, 只有付出才能形成外延成本, 存在不可控因素并不代表就是外延成本, 它只是外延成本管控的基础和前提。

外延成本的价值牺牲是指能被组织所利用的资源的总和, 包含有形资源和无形资源, 资源一般包括人、财、物, 以及信息、形象、声誉、时间、情感等。

外延成本与传统成本有着本质的不同。通常人们将作业成本计算出现之前的成本管理视为传统的成本管理。它们具有一个共同点, 即重视对直接材料、直接人工等直接成本的计算与控制, 对间接费用的计算和控制没有给予应有的重视。传统成本管理是一种基于经验主义的静态管理模式, 着眼点主要在企业内部, 且局限于企业的生产过程, 更多强调的是有形的成本动因, 对企业的供应与销售环节考虑不多, 其目的是力图从可控费用出发, 减少生产过程中的无谓消耗, 以及通过改进工作的方式节约成本支出, 表现为工厂的“成本维持”和“成本改善”两种形式。它或多或少地涉及了外延成本的研究对象, 如供应商、员工的行为等[1]。外延成本的管控制是动态的, 它视不可控因素的变化而变化, 动因可能是有形的, 也可能是无形的。外延成本研究的出发点与传统成本刚好相反, 不是可控的, 而是从组织现有的资源或能力衡量, 视乎无法制约或控制的因素, 表现出一种更为积极的管理行为。它的价值牺牲亦有别于传统成本的可以用货币衡量。

外延成本管理的范畴广于战略成本管理。战略成本管理, 是指基于战略视角, 通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息, 以服务于企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系[2]。它是一种动态的成本管理, 更多关注的是成本动因, 通过运用价值链分析、作业成本分析等, 从战略的角度如何控制成本。笔者认为, 虽然它谋略企业, 但出发点仍是产品全成本的管理, 基于产品的层面和可控因素出发, 目的是建立竞争优势。外延成本管理的实质不是真正意义上的成本管理, 它包含但不仅限于成本管理, 尤其是产品的成本管理, 因为它管控的对象是不可控因素, 而不可控因素存在于组织的任何一个管理层次, 且它的出发点是为了实现“特定”的目的。

外延成本并非是会计意义上的成本。会计意义上的成本是完全可用货币衡量的, 而外延成本则如前文所述;且两者的管控对象亦不同, 前者仅是就成本论成本, 而后者存在于组织的任何一个管理层次。诚然, 在市场经济中, 外延成本绝大部分仍可用货币来计量, 并在会计报表中的成本费用、税费、投资以及营业外支出等科目进行列示。

外延成本并非是外部成本。根据百度百科的解释, 外部成本是指由于生产的外部效应 (主要是负的外部效应) 所引起的成本, 如若一生产企业在生产过程中对环境造成了一定的损坏, 且它必须就此支付一定的现金或其他形式的资金, 则该支出为外部成本。外延成本与外部成本有着本质的不同。一是衡量方式不同。两者均付出代价, 外部成本是可以用资金来衡量, 而外延成本如前文所述。二是探索对象和处理方式不同。外部成本研究的主要是生产带来外部的负效应, 重在生产控制方面。外延成本探索的是不可控因素的管控。三是目的不同。外部成本的目的是尽量减少现金或其他形式资金的支出, 而外延成本的目的是为达到特定的目的。四是作用的对象不同。外部成本作用的主要对象是内部, 期望不带来外部负效应。外延成本作用的对象存在于内外的任一层次, 范畴远宽广于外部成本。

外延成本并非风险管理。风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程, 它的策略主要有规避、承受、降低和分摊。外延成本与风险管理, 两者管控的出发点不同, 前者是不可控因素, 后者是风险;从管控的范畴看, 两者均存在风险管理这一内容, 但前者更广;从管控的主动性看, 前者主动出击, 而后者则退其次, 甚至有所回避, 所采取的策略也因此而不同, 此外衡量付出代价的方式亦如前文会计意义上的成本同理。

二、外延成本蕴含在成本中的发展历程和主要探索

自从组织设立并进行管理的第一天起, 外延成本管控的对象就伴随着。它的产生和发展与成本管理和控制的发展、探索紧密相连, 且深深地蕴含其中。随着第一次工业技术革命的兴起, 社会化大生产成了一种必然趋势, 生产经营企业规模基本形成, 成本的重要性日益凸显, 成本的管理和控制应此而产生, 管理方法由最初的标准成本发展到今天的战略成本, 不可控因素的关注对象由供应商、员工的行为逐步拓宽到客户、技术、环境等, 管理视角亦从企业内部延伸到外部, 外延成本的发展随之由初现端倪到架构已现。

1.外延成本蕴含在成本中国外的主要探索

(1) 20世纪初到20世纪50年代

这一阶段的成本主要是指产品的制造成本, 即产品的直接材料、直接人工成本和应该分摊的制造费用, 其他的费用则计入期间费用, 是一种静态的成本管理。它管控成本的主要方法有标准成本法、预算控制法、变动成本法和价值工程法。这一阶段, 研究者们或多或少对不可控因素的员工行为、客户、供应商等进行了相应的研究, 如标准成本法中的标准化管理, 主要针对的是员工的行为;预算控制法中的以销售为重点, 主要针对的是客户;变动成本法的变动成本, 主要针对的是供应商;价值工程法中的价值, 主要针对的供应商和客户等等。外延成本的管控初现端倪, 但沉淀的范围较窄, 重在制造环节。

(2) 20世纪50年代到60年代末

随着生产力的不断提高和技术的进步, 市场的竞争日益激烈, 消费者对产品的功能、可靠性等的要求亦不断提高, 产品的质量已逐渐成为关注的重点。在某种意义上, 全面质量管理已成为公司的主要目标, 这一阶段成本的管控方法主要有责任成本法、质量成本法和目标成本法。这一阶段, 研究者们在保留了对不可控因素的供应商、员工的行为等进行相应研究的基础上, 更多的关注了消费者及其相应成本效用的成本动因, 视角随着市场环境的变化由制造环节转向销售环节, 外延成本管控的理念得到了进一步的拓展。

(3) 20世纪70年代至今

20世纪70年代以后, 组织关注的不再是产品成本, 而是导致成本发生的作业, 以及站在整体的、战略的角度对企业的作业链进行分析, 同时也开始注重管理全过程的控制和新产品开发等。这一阶段成本的管控方法主要有产品寿命周期成本法、作业成本法和战略成本管理。这一阶段, 成本管理的“空间”得到了进一步的丰富, 从关注企业内部活动拓展到企业外部, “时间”也由先前基于日常经营控制转向到基于长期的战略管理层面, 外延成本架构已现。

纵观国外成本管理和控制的发展、研究, 我们不难看出, 随着经济环境的变化, 制造、信息技术的进步, 顾客导向的变化, 以及商业模式和管理方式的不断变革, 成本管理和控制的方法、理念随之而变, 外延成本的理念亦随之渗入并逐步增强。虽然战略理念的导入, 传统成本对外延成本研究的力度不断加大, 成本管控取得了较好的成效, 但随着全球市场的一体化、信息的一体化, 不可控因素对企业的影响正逐步加大, 且传统成本、战略成本在很大程度依然着重于可以控制的部分, 在一定的层面上已难以适应企业环境的变化。

2.外延成本蕴含在成本中我国的主要探索

我国成本发展的历程紧跟世界脚步, 在此笔者不赘述, 仅从官方的词语解释, 从现行的制度、标准、理论研究等进行探索。

(1) 官方对成本词语的解释

关于成本, 我国新华字典是这样解释的:“一般指‘生产成本’或‘产品成本’。产品生产过程中所消耗的生产资料价值和支付给劳动者的劳动报酬的价值之和。”汉语字典的释义是:“生产一种产品所需的全部费用。”从字面上看, 我国大众对成本的理解范围较为有限, 基本指向是产品的成本。

(2) 制度、标准方面

(1) 《企业会计制度》

我国现行《企业会计制度》第九十九条:“……成本, 是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。”从该定义出发, 笔者认为只是产品或劳务的直接成本, 甚至还不是完全成本。如此, 势必把组织成本管控的落脚点建立在产品或劳务上, 范围太窄, 难以引导组织进行创新性的成本管理。

(2) 《企业财务通则》

我国现行《企业财务通则》第三十六条:“企业应当建立成本控制系统, 强化成本预算约束, 推行质量成本控制办法, 实行成本定额管理、全员管理和全过程控制。”笔者认为, 在竞争激烈的市场经济和信息化的今天, 确保产品质量、约束员工的行为是对的, 但组织的内外部环境已发生了重大的变化, 尤其是经济全球一体化, 互联网+的出现、工业4.0的诞生等, 成本管理理念也应随之而变, 不应再将落脚点定位在产品上, 而应将成本管理的视角进行延伸。

(3) 《成本管理体系术语》

CCA中国成本协会发布的CCA2101表示:2005《成本管理体系术语》标准中第2.1.2条的定义“为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价”和“广义上讲, 成本是指为达到特定目的而发生的价值牺牲, 它可以用货币单位来衡量”[3]。笔者较为赞同, 但两者描述的范围相对较宽, 落脚点给人不实之感。

(3) 理论研究方面

国内对成本控制的研究主要表现在一些代表性著作和研究文献中, 从研究内容来看, 既包括对一些基本理论的探讨, 也包括近年来对西方成本控制方法的介绍和成本控制理论新观点的深入思考。其中:余绪缨在《当代财经》 (1994) 发表一系列论文系统地介绍了ABC/ABM的基本理论。郭道扬从我国国情出发, 提出了要建立以企业为主体, 以市场价格为基础, 以制造成本法为内容, 以低成本、高效益为目地, 以全面成本管理为核心的现代成本管理体系;要建立以财务成本法规为引导, 以合理利用和配置资源为目标, 行政、法律和经济手段并用的宏观间接调控管理体系。夏宽云在其所著的《战略成本管理》一书中对战略定位、价值链分析和战略成本动因作了详细阐述。陈柯在其所著的《企业战略成本管理研究》一书中从成本预测、决策、计划、控制、考核与评价等环节入手, 对战略成本管理程序和方法进行深入研究。宋有林同志在《煤炭企业外延成本的管理与控制》一文中, 提出了煤炭企业的外延成本是“根据煤矿生产及成本构成的特点, 将对煤炭成本影响较大, 而且在生产过程中难以管理与控制的成本”[4]。周瑜同志在《基于黑箱理论的双层动态成本控制》一文中, 基于黑箱理论的研究范式, 对规范员工成本控制行为进行了研究, 等等。

通过上述研究, 笔者认为, 随着我国经济的不断发展、教育的不断进步、科研的不断投入等, 关于成本方面的研究硕果累累, 但基于外延成本的系统研究, 则远远不够, 即使蕴含其中, 范围也较窄, 仍基本停留在产销环节, 如员工的行为、供应商、消费者等。

(4) 外延成本管理和控制的实际应用情况

目前, 我国大部分组织在实际工作中, 仍把眼光停留在企业内部, 如何节约, 如何挖潜。对供应商更多要求是物美价廉的“价廉”;对消费者, 没有主动、积极的实现成本效用最大化, 而是更多关注价格是否依然坚挺;对国家的政策法律法规, 考虑的是如何规避或钻空子;对员工的思想和行为, 采取更多的是“胡萝卜加棒子”;对政治经济、人文和地理环境的变化, 甚至置之不理等。随着市场经济的日益深入、信息的不断发展, 我国部分组织导入了风险管理、战略管理, 如公司法人治理结构、公开招投标等, 取得了较好的成效, 外延成本的管控迹象略显。但把组织置身于政治、经济、文化、信息等浪潮中, 从持久竞争和长远发展的角度衡量, 笔者窃以为成本的深度、广度和力度有待进一步挖掘, 需进一步拓展。

三、加强外延成本管控的必要性

1.加强外延成本管控, 是适应环境变化的需要

从外延成本蕴含在成本中的发展历程和主要探索我们不难看出, 随着经济全球化, 制造、信息技术的进步, 顾客导向的变化, 商业模式和管理模式的变革, 以及社会、政治和文化因素的影响, 组织只是其中的一根小草, 大海中的一小片树叶, 不可控因素对组织的影响正逐步加大, 传统和现有的成本对此研究甚少, 很大程度依然握着可控成本不放, 在一定层面上已不能适应企业环境的变化。而外延成本作用的对象恰是如此, 它是动态的管控, 完全可适应组织内外部环境的变化。

2.加强外延成本管控, 是优化成本管理的需要

对于一般的组织, 成本管理是对组织所付出可计量的代价进行管理, 着重于历史成本和内部的管理, 主要是“节支挖潜”的范畴。但对已实现对价值和风险已完全转移到组织的商品或服务进行管理, 根据数学的极限原理, 纵使组织再“节支挖潜”, 其降低成本的空间也是有限的。比如说, 组织购进商品的价值是100元, 不管如何“节支挖潜”, 该商品的价值必定是100元, 成本也不可能低于100元。同时, 随着环境的不断变化, 组织不可能独善其身, 受到诸多因素影响和制约越来越凸显。比如生产的产品, 在市场上肯定会受到同类产品、相似产品、替代品甚至冒牌产品等的冲击;正常经营中, 如体制机制的不完善, 员工素质参差不齐、不良的行为意识, 供应商供货的价格上扬、质量不稳定, 国家地方法律法规的约束等。对此, 组织一般从产品和市场出发, 本着可控与否进行管控, 势必难以优化管理。对此, 组织不应仅凭自己掌握的资源划分成本的可控与否, 并进行相应的管理, 而应将传统成本和外延成本相结合, 把管理的空间拓宽, 形成企业内外、因素可控与不可控的立体式管理;同时, 拓宽管理的时间视角, 形成一事一时的管理、产品生命周期的管理以及企业生命周期的管理等的时间管理理念, 从而进一步优化成本管理, 提高整体的管理水平。

3.加强外延成本管控, 是增强危机意识的需要

任何一个组织都会存在显性问题和隐性问题。对显性问题, 组织就如同青蛙对沸水的反应一样, 会马上采取相应的措施, 及时地将其扼杀在萌芽状态。但对于外延成本管控的上到国际政治经济形势、政策变化, 下到员工的素质行为意识等的隐性问题, 由于其相对隐匿, 往往不易察觉, 稍不留神, 便会给组织带来不必要、不可估量的损失。对组织来说, 危机和收益无处不在、无时不在, 笔者赞同各有关专家学者引入的风险管控理论, 外延成本管控的对象亦不乏该方面的内容, 但从成本价值牺牲和成本收益的角度衡量, 从导入和增强危机意识, 利于日常管理的层面出发, 笔者更主张将其纳入外延成本的范畴。

外延成本探索的主要是别人认为不可以控制的事项, 换句话说是不可能的事情。但世界上的事情都不是绝对的, 成本的可控与否亦是相对的, 只要达到一定的条件, 两者是可以互相转换的, 就像阿基米德说的“给我一个支点, 我就可以举起整个地球”。一般情况下, 外延成本的管控有点“懒”, 与很多组织传统的成本没有直接的联系, 甚至没有关联, 即眼前效益不明显, 但风险与收益并存, “冰冻三尺, 非一日之寒”, 就看谁“先侦察到新的食物源”, 成为第一个吃螃蟹的人, 以及怎么吃。

4.加强外延成本管控, 是拓宽成本管理思路的需要

传统的成本管理, 把眼光停留在组织内部, 且局限于组织的产销环节, 力图控制可控费用, 主要表现为“成本维持”、“成本改善”, 管理思路相对较窄, 不利于组织的持久竞争和长远发展。并非传统的成本管理已过时, 但外延成本更多关注的是不可控因素, 如对组织有利的, 如何转化成更为有利或更为积极的因素, 如不利的, 如何将不利变为有利, 或者可对其产生重大的影响, 甚至可以直接控制。它视不可控因素的变化而变化, 出发点与传统成本刚好相反, 不是可控的, 而是组织现有的资源或能力衡量, 视乎无法选择或不存在选择余地的诸多因素, 关注的范围更宽、更广, 表现出一种更为积极的管理行为, 更为主动的进取态度。思路决定出路, 为了更好地发展, 组织应在现有成本管理的基础上, 再上一个台阶进行外延成本的管控, 以拓宽成本管理视角, 提升管理的理念。

四、加强外延成本管控的主要对策

1.转变思想, 导入理念

思想是行动的指南, 更是影响世界的利器。没有思想的时代是可悲的时代, 没有思想的行动是苍白无力的。一个好的思想, 胜过千军万马。试想如果没有马克思卓越的思想, 就不会有中国共产党的诞生;没有毛泽东的杰出思想, 就不可能有新中国的诞生和社会主义中国的存在;没有邓小平的改革开放思想, 就没有中国的改革开放和繁荣小康的今天。外延成本管控理念导入组织何尝不是如此。

笔者并非否定传统成本管理思维, 并非否定现用的成本管理方法, 既然战略成本管理可以拓宽成本管理的“空间”和“时间”, 如果我们暂把可以控制的成本称之为内涵成本, 那么是否可以把不可以控制的成本视为外延成本, 两者相结合形成立体式的成本管理。把“空间”拓宽到可能影响企业的所有因素, 而仅非内部, 包含到组织行为学、体制机制的影响等, 答案应该是肯定的。把“时间”拓展到组织的生命周期, 而并非产品的全生命周期。也就是说, 组织应把自己摆在主动的位置, 不要认为不可以控制的因素就真的不可控了, 而顺其自然, 以致错失良机。组织要换一个角度来思考问题, 把成本的眼光放得更宽一些, 更长远一些, 把涉及组织要付出价值牺牲的行为、因素等从“空间”和“时间”两个视角出发, 将其纳入到成本和管理的范畴来进行管理和控制。

组织导入外延成本管控的理念, 需深入到员工的心中, 尤其是决策者, 必须了解外延成本内涵、对象, 哪些因素可能形成外延成本, 该如何应对等。同时, 应建立、完善、倡导和实施以人为本、荣辱与共的成本文化。

2.实事求是, 搭建外延成本管理和控制的架构

外延成本的管控, 工作量较大, 耗时较长, 为了将此项工作做好, 组织应实事求是搭建相应的架构, 进行专门的管理。它可以是专设的机构, 也可以是兼职的机构, 可以是紧凑型的, 也可以是松散型的, 但无论如何, 组织应有人对此负责, 不管是员工, 还是外部的组织、机构或人员, 这些都是根据实际而定, 视组织对外延成本的重视程度而定, 不能一概而论, 但要有组织, 有纪律, 分工协作, 明确责任, 否则人浮于事, 成事不足败事有余。

3.归集整理, 构建不可控因素的数据库

传统成本分析的主要目的是, 通过分析已成事实的历史数据, 找出影响成本升降的因素, 然后对可控因素加以管理, 以降低成本支出, 增加收益。外延成本的管控的主要目的达到某种目的, 两者明显不同, 故外延成本的信息来源亦与其不同。正如前文所述, 外延成本研究的对象是不可控因素, 只要是对组织的生产经营、生存发展有影响的不可控因素, 都是外延成本管控的对象, 也即是构建组织不可控因素数据库的内容。

数据库信息的来源可谓五花八门、琳琅满目, 但组织可以通过报告报表、市场调查、网络信息、已颁布或即将实施的法律法规、已发生的事实等途径去收集, 也可委托第三方去归集, 还可以两者相结合等不同的方式去进行。为了提高数据库的质量和今后的使用效率, 组织应根据实际进行分类收集、归类和整理。不可控因素数据库的信息, 至少应包括经济类、政治类、法律类、国家和社会类、科学技术环境类、人文类、地理类、环境类、组织行为类、供应商类、竞争对手类、消费者类和其他, 等等。同时, 根据组织管理的实际, 将各类细分成若干个层级。构建该数据库的目的是使组织更好的对外延成本进行管控, 为此要结合自身的实际, 不能拘泥于目前所拥有的信息, 而应高瞻远瞩, 采用放射性、发射性思维去看待, 不要眉毛胡子一把抓。同时, 应结合实际进行逐一筛选, 通过信息化的手段形成不可控因素的数据库。由于数据库的信息量较大、较广、较杂, 工作量较大, 耗费的时间可能较长, 故组织要做好充分的思想准备, 真正地沉得下去, 扎实有效地开展工作。

在产品质量的管理中, 我们对PDCA循环应不陌生。PDCA循环又叫质量环, 是管理学中的一个通用模型。所谓的P (plan) 是指计划, 它包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。D (do) 是指执行, 即具体运作, 实现计划中的内容。C (check) 是指检查, 即总结执行计划的结果, 分清哪些对了, 哪些错了, 明确效果, 找出问题。A (action) 是指处理, 即对检查的结果进行处理, 对成功的经验加以肯定, 并予以标准化;对于失败的教训也要总结, 引起重现。对于没有解决的问题, 应提交给下一个PDCA循环中去解决。不可控因素据库的信息, 是组织实施外延成本管控的基础, 信息来源的质量直接决定了外延成本管控的成败。故, 组织应采用PDCA循环的方式对不可控因素的数据库信息进行管理, 持续地收集, 及时地调整和修正, 确保该数据库信息的质量永远都是可信的、可靠的。

4.对信息进行评价

(1) 对不可控因素的评价和分析

组织为了实现某种特定的目的, 更有利于采取有效的策略, 应结合实际, 选择行业组合清单、部门汇总、头脑风暴法、SWOT分析、问卷调查等方式, 判断不可控因素发生的可能性、对组织的影响程度、时间的紧迫性、作用不可控因素的可能性以及付出代价的承受程度等方面, 对数据库中的信息进行逐一的适当的评价。

(1) 对不可控因素的评价方式

对不可控因素进行评价的方式, 主要有行业组合清单、部门汇总、头脑风暴法、SWOT分析、问卷调查等, 具体如下。

行业组合清单主要是指同一行业的组织可能具有相同或类似的不可控因素的情形, 以及其应对的结果。组织可以通过公开的渠道或第三方资源获取, 作为评价不可控因素的基础和参考。

部门汇总主要是指由组织各部门根据其职能和所掌握的信息, 对不可控因素进行评价的汇总, 也就是说, 发挥各职能部门的积极性和主动性, 集思广益。

头脑风暴法主要是指组织召集部门或人员, 对不可控因素的评价各抒己见, 形成的基本共识。

SWOT分析主要是从不可控因素可能给组织带来的优势、劣势, 创造的机会或威胁出发去分析、判断, 然后做出的评价。

问卷调查主要是指组织针对不可控因素, 向相关人员进行询问, 调查了解, 并汇总其结果的一种方法。

为了更好评价不可控因素, 组织应根据实际选择上述方法, 或采取其他可行的方式进行评价。

(2) 对不可控因素的分析

不可控制因素发生的可能性、对组织的影响程度、时间的紧迫性, 以及对其作用影响的可能性、付出价值牺牲的承受程度, 一般通过查阅已归集整理的信息, 利用专业知识或职业敏感进行判断取得。它可通过数理统计技术、概率技术进行测算, 可以通过职业人员或有经验的人员的敏感程度进行判断。

不可控因素发生可能性的结果一般有很少的、不太可能的、可能的、很可能的、几乎确定、已确定。

不可控因素发生对组织影响程度的结果一般有有利的和不利的两个方面。有利的方面主要是指在现有的基础上, 因不可控因素可能给组织带来新的利益或发展机遇。如组织属于三农企业, 现国家颁布三农的优惠政策, 则会带来更多的利好消息, 又如竞争对手退出市场、供应商经技改提高了原材料的质量等。它一般可以划分为轻微的、一般的、较好的、好的、非常好的。不利的方面主要是指在现有的基础上, 因不可控因素可能给组织造成的损失或伤害。如楼市调控对房地产及相关行业的影响、国家出台的“四风”建设对从事高端的餐饮娱乐行业的影响, 又如竞争对手市场份额的增加、员工消极怠工的现象加重等。它一般分为不重要的、次要的、中等的、主要的、灾难性的。

不可控因素发生时间紧迫性的结果一般有非常紧迫的、紧迫的、一般的、几乎没有影响的、没有影响的。

作用不可控因素影响的可能性。对不可控因素进行了发生可能性、影响程度和时间的紧迫性的分析、判断, 但是否可以作用影响, 或者进行自我的内部调整, 组织还得进行进一步的分析。一般来说, 对于客观的、宏观的不可控因素, 组织是难以对其作用影响的, 比如国家和社会、体制、法律法规、政治、经济环境、科学技术环境、资源环境、人文和地理环境等, 只能退一步作自我调整, 积极应对。对于组织内部存在的和拟人性的不可控因素, 组织是可以作用影响的。笔者研究认为, 组织内部存在的不可控因素包括但不仅限于管理机制、企业领导行为、员工的素质、意识、行为和已成现实但无法改变的资产现状等, 拟人性的不可控因素, 主要是指存在思想、意识和行为的不可控因素, 包括但不仅限于供应商、客户、消费者、竞争对手等。对不可控因素作用影响或进行自我调整的可能性与发生可能性、影响程度无关, 但与时间的紧迫性成反比例关系, 即时间越紧迫, 将不可控因素转化成对组织有利的因素就越困难。这就要求组织必须在第一时间, 对不可控因素做出反应, 拟定详细的计划, 并逐步实施对应的策略。

付出价值牺牲的承受程度。组织作用不可控因素是要付出价值牺牲的。一般来说, 组织付出代价的承受程度, 依对待不可控因素分析结果的态度而定, 依拥有的资源和能力而定, 依作用不可控因素影响或自我调整的程度而定, 依采取对应的策略而定, 一般成正比例关系。同时, 付出的价值牺牲往往与时间的紧迫性成正比例关系, 即时间越紧迫, 组织付出的价值牺牲就越大;与作用影响的难度成正比例关系, 即越容易作用影响的, 组织付出的价值牺牲就越小, 反之就越大, 甚至付出价值牺牲但未取得预想的效果。

从空间上, 构成了分析评价不可控因素的经纬度, 发生的可能性和重要程度交叉存在, 同时融入时间概念, 但哪个指标可以作为最终判断的结果, 应具体情况进行具体分析, 并结合组织可以采取的策略和付出价值牺牲承受的程度来进行判断。笔者有幸相识A、B两房地产企业的负责人, 对2014年初新闻媒体报导国家即将实施对楼市的某项严控政策, 两者判断不一, 结果迥然不同。A房地产企业经评价分析, 几乎确定会发生, 时间紧迫, 但鉴于其楼市在收尾阶段, 现房较少, 即使真的实施该项政策, 影响是次要的, 故静观其变, 暂停了拟开发的楼盘, 可以说基本没有损失。而B房地产企业经评价分析认为, 虽然时间紧迫, 且刚开始销售, 现房较多, 影响是灾难性的, 但它认为国家严控楼市已不是一次二次的事了, 也不止一年两年是这样了, 如政策所述, 势必会影响国家的经济发展, 则认为应不会严控的, 应不太可能发生, 故它依然如故, 到目前为止, 销售可谓步履艰难。

(2) 对不可控因素采取的策略

评价和分析是对不可控因素采取策略的基础, 它实现的途径如前文所述, 但会据组织的实际而异, 据负责人的判断而异, 据被作用不可控因素而异, 等等, 相应所采取的策略也各不相同。为了实现组织的目的, 不管白猫还是黑猫, 抓到老鼠就是好猫。

5.监控外延成本策略实施的过程

在外延成本策略实施的过程中, 随时都可能遇到这样或那样的情况。如昨天刚评价为外延成本管理和控制的重要对象, 即将实施相应的策略, 但情况突变, 今天已不然。又如由于预见性不足, 原对外延成本管控的某一重要对象实施策略过程中, 资源后继乏力。再如采取的策略不妥, 达不到预期的效果, 等等。为确保外延成本管控的效果, 组织应加强对外延成本策略实施过程的监控, 并根据实际情况及时进行评价和分析, 及时调整资源配置和相应的策略, 真正实施PDCA循环。

五、结论和展望

外延成本客观存在于任一组织, 它虽不像现行成本管理的效益立竿见影, 但能更好地适应组织环境的变化, 能优化成本管理, 同时增强危机意识, 以及拓宽成本管理和组织管理的思路, 且具有“懒蚂蚁效应”, 故值得组织在现有成本理论的基础上, 换一种成本管理思维去探索和研究。

摘要：世事不是绝对的, 成本的可控与否亦是相对的, 只要达到一定的条件, 两者互换应可能。本文基于相对论的基础, 提出了组织为达到特定的目的, 作用于不可控因素而发生的价值牺牲的外延成本。它客观存在于任一组织, 虽不像现行成本管理的效益立竿见影, 但能更好适应环境变化, 优化成本管理, 增强危机意识, 拓宽成本管理和组织管理的思路, 且具有“懒蚂蚁效应”, 故值得组织在现有成本理论的基础上, 换一种成本管理思维去探索和研究。

关键词：外延成本,管理,策略

参考文献

[1]陈萍, 潘晓梅.企业财务战略管理[M].北京:经济管理出版社, 2010.

[2]财政部会计资格评价中心.高级会计实务第[M].北京:经济科学出版社, 2013.

[3]财政部会计资格评价中心.高级会计实务第[M].北京:经济科学出版社, 2013.

[4]宋有林.煤炭企业外延成本的管理与控制[J].经济与管理, 2010, (10) :44-47.

嫁接生活拓宽外延 篇2

“大语文教学观”提倡语文来源于学生的生活，生活是语文学习的源泉，反过来，在语文课堂中应该观照联系生活。学生是社会生活的成员组成，他们最先接触的、接触最多的就是生活世界。语文课堂更是和生活息息相关，紧密联系。

一、语文教育的现状

我们常常发现这样的现象：传统的语文教学模式，都是老师拿着语文书走进课堂，一学期的语文课，就是翻来覆去学这本书。课堂环节千篇一律：教师教，学生听。临近考试，题海战术，知识点的罗列，训练点的考察，这样的课堂停留在了语文的最表浅的层面，带上了浓重的“应试色彩”，学生这样学习语文，学出来的必然是“死语文”。那么如何让学生正确认识语文，并且点燃学生学习语文的热情呢？

二、生活教育理论在语文教学中的尝试

新课标中把“为了每一位学生的发展”定义为了核心内容，提倡面向儿童的生活以及日常生活的实际，课堂中融入生活的原色。在此过程中，让学生最大限度地参与课堂中的活动，让课堂注入新鲜的血液，把教学课堂变成师生共处的和谐课堂，让学生充分享受课堂中的互动。

（一）引导学生回归生活，观察生活

由于教材受到某些因素的限制，所以课本中的写道的人物有时会与学生的时空距离有差距，和学生所处的时代背景相去甚远。有的课文内容虽然是学生常见或者比较熟悉的生活场景，但是他们却又很少深入了解或是广泛参与的。教师在教学时应着重指导学生通过细致的观察去认识生活，还原课文的场景。教师可以让学生通过查阅资料、参观访问等形式来体会课文中所描述的生活情景或是所处的时代背景。

笔者在教学《吃水不忘挖井人》一课时，由于年代相隔太远，学生并不了解革命历史背景以及经过。即便介绍课文发生的历史背景，学生的反应还是比较茫然。于是我就组织学生社会实践，以小记者的身份去采访你的爷爷奶奶。通过爷爷奶奶的讲述介绍，以故事的形式叙述，使学生兴趣盎然。《夕阳真美》一文，如果没有看过夕阳的学生就很难感知到课文所描绘的壮观景象，在这里就完全可以指导学生实地去观察夕阳的变化，了解夕阳西下时天空中会出现哪些变化。这样，让学生通过观察来认识生活，就可以加强与文本的对话，感受课文所描绘的场景。

（二）借助丰富的多媒体手段，为学生创设生活情境

多媒体技术的盛兴为教学带来了一场巨大的变革，丰富了教学手段，让学生从枯燥的讲解中脱离出来，利用现代信息技术这个媒介，描绘的生动的场面，虽然不能直接还原当时的场景，却能让学生身临其境，置身其中，刺激学生的阅读兴趣，让教材文字变得更生动，更鲜明，消除与学生的距离感，同时帮助学生理解课文内容。

例如《美丽的丹顶鹤》这课的教学，我们可以发挥计算机技术，让学生通过图片、视频看到美丽的仙鹤优雅的身姿，学生在身临其境的感觉中，进而能够将这份美感带到阅读中。通过现代多媒体课件可以制作还原出文字背后所描绘的美丽的场景，从而把抽象的文字变成一幅幅具体生动的画面，让学生能够充分感知文章所描绘的场景，从而置身其中感受文本作者所要表达的意图。

（三）教学生活化，丰富学生生活经验

教学如果脱离生活，浮荡于文字的表面，很显然，不能建立学生与文本的链接。即便在教师的讲解下，学生理解了文本的内容，想必也是不深刻的，更不能学有所用，拓展学生的视野，丰富学生的经验。我们提倡教学要紧密地联系学生的生活体验，让教学走向生活，依托文本，还原学生生活中熟悉的场景，嫁接生活与学习的桥梁，让生活为学所用，让学生的生活经验得以积累和丰富。

在教学《春天来了》一课时，我突破常规课堂空间的束缚，把课堂延伸到了乡村野外，让学生亲近自然，体验生活，在获得丰富体验的同时，试图牵引学生调动各种感官：视觉、听觉、触觉等，来从不同角度充分感受大自然春天的魅力。最后，以“找春天”为主题，让孩子们写一段话，学生有了亲身体验，作品精彩纷呈。

（四）作业生活化，拓展学生生活的外延

在大力提倡教学生活化的同时，我们还应该让生活对接学习的内容，改变以往单一、死板的作业方式，设计与学生生活实际息息相关的生活化作业，让作业中融入生活，在生活中做作业，让学生摆脱“作业”也是种任务的烦恼，开发新型生活化作业，在体验快乐的同时，完成作业，在生活中提升学生的语文知识素养，激发学生学习的热情和动力。

在教授在学习完《春到梅花上》以后，正值苏州的春天，我就布置孩子利用周末时间和爸爸妈妈一起去苏州的湖边、山中、公园里找找春天，让学生在这个过程中感受生活，拓展语文学习的空间。

（五）挖掘生活中的语文教学资源，实现语文教学与生活实践的和谐统一

“课堂譬花果，社会乃其根。土沃椒兰茂，源开江海深。”是啊，语文要想学得好，还必须到课堂之外广阔的生活空间去学习，去历练。让语文走进生活，让生活走进语文，天地非常广阔，让学生去尽情领略大自然这部伟大的书，去吸取大自然的乳汁，让学生尽情去翻阅浏览社会这部鸿篇巨制的无字书，去体悟社会万象的豪放与悲壮，去开辟一片新天地。

煤炭企业外延成本的管理与控制 篇3

煤炭企业成本管理与控制的主体在生产矿井,管理与控制的重点在生产过程,业界对煤炭生产成本的管理与控制方法,不论从理论还是从实践已有很多成熟和成功的典范,运用的效果也很好,这是公认且毋庸置疑的。但在煤矿实际管理工作中,存在对煤炭生产成本影响较大、在生产矿井的生产过程中又难于管理与控制的环节,这些环节无法应用目前生产成本管理的方法和途径去管理和控制。比如某集团在文革期间c矿井的设计上,为了早出煤,只在c矿井开凿了副井,而出煤系统与井田上部的b矿井主运输巷道联通,同时,为了加快开拓进度,又从井田上部的a矿井深部向c矿井开拓。这样的设计,当时是出煤早了,但三个矿井联通,给以后生产带来了很大的麻烦。a矿井报废后不能闭井,需要继续排矿井水,不然流入c矿井要增加80多米的排水扬程。随之b矿井报废后更不能闭井,不仅要为c矿井排水、维护3.5公里的运输巷道,而且主井提升、通风系统均需要b矿井维持,这些成本都要加在c矿井的生产成本上,即使加强管理也难将成本降下来。笔者凭借在煤矿工作30多年的经验,根据煤矿生产与管理的特点,将这些对煤炭生产成本有重大影响而在煤炭生产矿井或煤炭生产过程中难以或无法管理与控制的成本,权且称之为“外延成本”。能够划入这个范围的环节成本有:矿井规划设计、基本建设、技术改造、品种质量、生产服务、生活服务环节和管理体制等直接或间接对煤炭生产成本有重大影响的重要环节。

二、外延成本对成本的影响因素分析

(一)矿井规划设计与建设对生产成本的影响

煤炭生产成本与加工制造业成本的特点有许多不同之处,一是煤炭成本受地质条件等客观因素影响较大,煤层埋藏的深浅、煤层厚度、围岩的好坏、地质构造的复杂程度等都对成本有直接影响,而且在一定程度上难以克服,只有在矿井规划与设计时避让和利用;二是煤炭生产又受地下水、火、瓦斯、煤尘等自然灾害的影响,井下通风、排水、提升、运输、防爆、防尘、防水、防火等费用的大小直接影响煤炭成本的高低,只有在矿井规划与设计时科学合理布置,才能有效防止事故的发生,降低生产过程的预防难度,进而降低生产成本;三是煤炭生产是地下作业,工作地点不断移动,开拓、掘进和回采之间必须保持一定的比例关系,掘进量的大小、提升运输环节远近与繁简对煤炭成本的高低有很大影响,只有通过煤矿提升、运输、通风、排水巷道的合理规划与设计,才能为以后的生产环节打下降低生产成本的基础;四是煤炭生产没有原材料,上述这些凝固在前期环节上的先天成本(固定成本)要占煤炭成本的60%以上,所以,煤矿规划与设计是否科学合理,是决定煤矿生产成本高低的关键环节。

随着经济的发展,一是原来政府主办的煤田(矿区)规划演变为煤炭企业的跑马圈地,一块煤田多个采矿主体的情况已屡见不鲜,不仅给生产矿井带来不安全的问题,而且给煤矿的生产过程带来较高的“一通三防”费用,进而增加煤炭的生产成本。二是煤矿设计单位由吃“皇粮”的事业单位,变为到市场“找米下锅”的企业,国家规定的煤矿设计规范不敢坚持,一味按照煤炭企业的要求降低建设费用、少要设计费用,配合一些煤矿的短期行为,把矿井开拓方式由“后退式”改为“前进式”,矿井是早投产了,但后期生产成本成倍上涨。矿井设计不合理将导致煤炭成本刚性增加弹性降低,成本控制难度增加。三是原来煤矿基本建设与煤矿生产在行业内并列管理,现在逐渐弱化为各煤炭企业的一个管理部门。原来由国家出资建设、政府组织专家参与验收、然后移交生产,转变为企业组织设计、组织管理、组织专家验收。弱化的专业管理和煤矿多元投资对煤矿基本建设费用降低的要求,形成了一个个新矿井巷道失修、采掘比例失调、申报技术改造的案例。煤矿基本建设的急功近利必然结出后期生产成本猛增的苦果。

(二)煤矿技术改造对生产成本的影响

众所周知,煤矿是地下作业,一些地质构造勘探不清是不可避免的,到实际生产阶段,地质构造逐步显现,再加上科学发展、技术更新,煤矿原设计的某个环节发生变化,影响矿井效率整体发挥是常见的。通过对某个“卡脖子”的生产环节、高耗能设备进行技术改造,可以提高矿井产量、降低生产成本、提高矿井整体效益。所以,对一些老矿井来讲,应结合实际情况,合理集中生产,更新高能耗设备,通过技术改造最大限度地发挥、推广和应用新技术、新工艺和新设备,提高企业经济效益。

目前,一些煤炭企业为了争产量、争排名,出现了对新矿井进行技术改造的怪现象:崭新的设备被更换,一个矿井增加几个提升井,年产量猛增,矿井设计的服务年限快速递减。这些废弃的“新设备”增加的新投入最终都要增加矿井生产成本,通过煤矿的生产成本进行补偿,矿井生产过程再加强管理也难承担。同时,按照原矿井服务年限设计的各种附属设施、设备都要提前报废,这不仅降低了投资回报,而且降低了矿区整体服务年限,影响了国家资源开发战略和布局。

(三)煤炭品种质量对成本的影响

所谓质量成本,就是指企业为稳定或提高产品质量所支出的一切费用以及因产品质量未达到规定水平所产生的一切损失。质量成本主要包括预防、检验成本和损失成本。一般来讲,对于预防、检验成本环节,我们要加大投入;而对于损失成本,则需要控制支出。

由于煤炭产品的特殊性,其质量成本管理与控制的方法也不相同。一是煤种及关键指标的天然性。煤的十大种类是天然形成的,是不可能经过洗选加工、质量控制而改变,如无烟煤加工不成焦煤。有些技术指标也是无法通过加工方法改变的,如煤炭的焦质层厚度这项越高越好的指标和硫份这项越低越好的指标,不会因为加工成本的增加而提高或降低。二是部分煤炭具有极难改变质量指标的特性。一般煤炭的灰分有外来和内在之分,外来灰分通过井上下拣矸、分储分运和一般洗选加工,即可降低灰分指标,但内在灰分是较难降低的,特别是对于极难洗选的煤炭,通过牺牲较大的精煤回收率,只能收到较小的降低效果,不是靠加大成本投入能解决的。

(四)煤矿服务体系对成本的影响

生产任何产品的企业都离不开生产服务和生活服务,煤炭企业的特殊性,决定了这两个服务对煤炭成本的较大影响。一是煤炭企业远离城市,多在偏远的矿区,每个矿井又相距较远,每个矿井就是一个“小社会”,除火葬场外生活基础设施全由企业建设,而单个矿井的服务设施又形不成城市规模,水电气暖成本高,就是按市场收费,也是亏本,必然要通过不同方式摊入生产成本。随着煤炭资源的枯竭,再好的设施也要废弃或贬值。这样分散的服务设施,即使移交给政府也是亏损,所以,虽然中央一再强调,但地方政府由于承受能力问题,不愿接受。二是每个矿井都有物资(设备)采购供应、工程队、维修队、产品销售等“小而全”的生产服务辅助机构,人少有活干不了,人多平时没活干,由于量小、专业技能低且单位价格高,必然相应增加生产成本。

(五)煤矿管理体系对成本的影响

煤炭企业多为大型、特大型企业集团,在管理模式上,一般为3~4级,但核心管理层仍然是煤炭企业(原来的矿务局)和矿井。计划经济时期,企业比照政府机构模式建立企业管理机构,搞上下对口,职能重叠,形成了局矿两级一样齐全的管理机构。甚至有的企业集团,由多个煤炭企业(原来的矿务局)联合重组,仍然是按照对口模式设立了管理机构。这样三重、四重同样模式的管理机构,一方面没有体现其职能的特点,容易造成职责不清,或上级机构对下属企业干预过多,难于发挥各自的积极性和创造性;另一方面大量、重叠的管理机构和人员,一定会增加煤炭企业管理成本的支出,进而增加煤炭生产成本的支出。

三、控制外延成本的方法

(一)矿井规划设计与建设

做好矿井规划设计与建设工作,一是政府主管部门应当坚持一块煤田只颁发给一个采矿主体的原则,支持采矿主体投资多元化,取缔一块煤田采矿主体多元化。同时考虑煤炭资源的不可再生性,通盘规划老煤炭企业的矿区接替问题,科学、合理有序地开发利用国家的煤炭资源,特别是稀有的焦煤资源,为国家能源安全和煤炭企业降低煤炭生产成本奠定基础。二是国家应当对矿井设计立法,依法实施矿井设计规范,建立国家专家评审库和设计评审专项基金,由政府组织没有利害关系的专家参与矿井设计的评审、监理、验收,为煤矿安全和成本控制把好设计、建设、验收关。三是要求设计人员、技术人员、管理人员尊重科学、依法设计、紧密配合、充分论证,切实从节约的源头抓起,挖掘设计和技术工作在控制成本中的潜力。实行多队伍设计、多方案论证,背对背评比、多层次专家验收。只有坚持科学的态度,依法执行煤矿设计规范,才是降低煤矿总体生产成本的必由之路。

(二)煤矿技术改造

政府主管部门应当依法维护矿井设计的严肃性,对煤矿的技术改造论证审批,要像对待新矿井设计一样。严禁单纯追求产量、严重降低矿井服务年限、掠夺式开采的“新矿井”技术改造。防止以技术改造为名、扩大矿井产量为实的假技术改造。各级政府及主管部门,要把矿井技术改造纳入国家法律法规。一是规定新矿井在一定期限(如8-10年)内,不准进行重大生产环节的技术改造,防止“新矿井”轮番进行技术改造;二是规定矿井技术改造费用不能超过多少额度(如不得超过新建矿井的1/5),防止在技术改造中贪大求洋;三是如果必须进行技术改造,要说明技术改造的客观原因,经专家论证,属设计原因的,要追究原设计单位和审验机构的经济和法律责任。属于矿井开采原因的,要追究开采主体的经济和法律责任。只有维护矿井科学合理的服务年限,才能科学合理的利用矿井资源,才能使矿井主要设备设施物尽其用,才能有效地降低煤炭生成成本。

(三)煤炭品种质量

根据煤炭的特性,在其质量成本的管理和控制上,不能一味地通过增加加工成本、牺牲回收率这种较大的成本支出来实现微小的质量收益。应根据煤炭的特性,通过“配”的方式来提高煤炭的质量和达到用户需要的质量指标,相对降低煤炭的加工成本。如将焦质层厚度和硫份较高的煤、焦质层厚度和硫份较低的煤按一定的比例配洗,高质量煤和中低质量的煤配洗、配装,既可达到用户的质量要求,又可降低质量成本和保护稀有煤炭资源。把燃点低、发热量高的无烟煤粉碎,配入发热量低的烟煤,可提高烟煤的发热量。“配煤”要抓住三个环节:一是矿井“配建”,在矿区井田规划时,对煤种较多的矿区,不同煤种、不同煤质的矿井要搭配建设,为配煤奠定基础;二是“配采”,在同一矿井,一般厚煤(大煤)与薄煤在质量上具有互补性,实行薄厚煤层配采,不仅可以均衡矿井产量,而且可以相对提高煤质,降低质量成本。三是“配洗”、“配装”,就是按照冶金企业的质量要求,通过不同煤种、不同煤质的煤配洗冶炼用焦精煤,按照电力企业的质量要求,通过不同煤种、不同煤质的煤配装动力煤。这样将煤炭质量问题控制在生产的源头直至运输、入洗、分储等各个环节,才能提高商品煤产品的质量,降低商品煤产品的质量成本,合理利用稀缺高质煤种,增加煤炭产品的深加工能力和提高产品附加值,不断提高煤炭企业的经济效益和社会效益。

(四)煤矿服务体系

政府和企业都要重视煤矿生产的特殊性,搞好煤炭企业生产和生活“两个服务”的集中管理。一是对新矿区、新矿井要合理规划生活区。原则上煤矿单个矿井不再单独建设生活区,要纳入附近城市或按城市规划集中建设,形成具有城市规模和城市功能的生活服务区。对于老矿区,要结合国家“棚户区改造”、“采煤沉陷区治理”的优惠政策,也要将新的生活区纳入附近城市或按城市规划集中建设,形成具有城市规模和城市功能的生活服务区。这样不仅可以降低煤炭生产成本,合理开发生活区下压煤资源,而且可以改善矿工生活,解决矿工的后顾之忧。同时,国家要在试点的基础上,像山西省那样建立煤炭城市建设基金,解决资源性城市的后顾之忧。二是集中生产服务。每个煤炭企业集团,都要组建集团的专业化物资采购、设备租赁、设备制修、工程施工、产品销售、汽车运输等专业团队,发挥规模效益,降低生产成本。如有的企业集团,实行物资集中采购、集中配送,建立井口物资超市,实现矿井物资“零库存”,大大降低了采购成本,推进了生产成本的降低。

(五)煤矿管理体系

按照现代企业管理模式,一般机构设置模式为:一是企业集团。其应以规划战略、投资决策、资本运作为主,习惯称资本运营中心,该机构应少而精,主要负责集团的发展战略和发展目标、投融资决策和资本运作。二是煤炭企业(原来的矿务局)。其应以市场销售、安全生产、经营管理为主,习惯称利润中心。由于其是一级完整的法人企业,应承担产供销全过程的经营管理责任,机构职能相对较全。三是矿井。应以安全生产为主,负责生产过程的组织与成本管理,习惯称成本中心。由于矿井一般不是独立法人,机构应相对精简,侧重安全生产和成本控制。这样“小、大、小”的机构设置及管理体系,既体现其管理特征,又能提高工作效率,更能降低整体管理成本。

摘要：根据煤矿生产及成本构成的特点,将对煤炭成本影响较大,而且在生产过程中难以管理与控制的成本称之为“外延成本”。研究表明:矿井规划设计与建设、煤矿技术改造、煤矿服务体系和管理体系对成本影响较大,应该加强煤矿技术改造,完善煤矿的服务体系和管理体系,合理规划和建设矿井等。

关键词：煤炭,企业,外延成本,控制

参考文献

[1]陈立群.企业成本管理战略[M].上海:立信会计出版社,2000.

[2]王欣.ERP环境下成本管理模式研究[M].西安:西安科技大学出版社,2004.

[3]石新武.现代成本管理模式[M].北京:经济科学出版社,2001.

外延增长难撑快牛 篇4

我们先来看一个有趣的数据：2006年最后一个交易日即12月29日上证指数收盘2675点，今年2月28日收于2881点，指数不过上涨7.7％，但是，沪市的算术平均股价却从7.63元涨至10.59元，上涨37.87％。为什么两个月指数涨幅不足1成，平均股价却涨了近4成呢?显然，原因在于普涨行情，特别是业绩平平的中低价股普涨。去年底，沪市加权平均股价7.45元，算术平均股价7.63元，二者相当接近；可到了今年2月底，沪市加权平均股价8.4元，算术平均股价10.59元，算术平均已大大高于加权平均。原因在于，一大批占权重很小的个股猛涨。在中小散户为自己手中的股票节节攀升欢天喜地之时，股市的危机也已悄然来临。

股指两次冲击3000点采用的完全是两种战术。1月24日最高2994点离3000点仅咫尺之遥，那时是靠大盘蓝筹股冲上去的；猪年开市第一天冲上3040点高地，则是众多绩平股、垃圾股以及形形色色的概念股摇旗呐喊猛打猛冲所致。大盘股领涨固然有股指期货即将推出以及国企资金炒股等外在因素，但许多蓝筹股毕竟有业绩支撑。正因为如此，1月底回调400多点后很快就掉头向上。可2月份许多低价股的短期翻番就是另外一回事了，靠的是重组、注资、买壳卖壳等传闻和猜测。在基金面临赎回压力、主力资金并不认同的情况下，2月27日的暴跌当在意料之中。据此我们可以预计，这次下来再要冲上去就得假以时日了。

如果说去年的大牛市靠的是7分估值、3分对价，主要是内在因素在起作用的话，那么如今的股票估值已经不低，以2月底收市2880点、沪市(加权)平均股价8.40元计算，市盈率为33倍(2005年沪市800多家公司平均每股收益0.255元)，假如2006年业绩增长30％(据刚刚发布的统计公报，2006年全国规模以上工业利润增长51％，其中股份制企业增长52.5％)，那么市盈率将降至25.3倍。纵然业绩增长40％、市盈率降至23.5倍也不能算太低，这就注定了股指不能快涨(快涨必快跌)，也不能长涨(长涨后必有回调)。在这种情况下，以整体上市为主要表现形式的注资行情，势将成为今年股市的主旋律。概言之，今年股市走牛主要不是依靠1400多家上市公司内在的业绩增长和估值提升，而是通过从外面注入资产和利润的外延式增长。

外延式增长同时带来几个特点：首先，这种增长的基础并不扎实，也不持久；二是如果某公司有注资题材其引发的增长必然是爆发性的；三是注资题材具有很大的不确定性，暴涨暴跌、急升直落也就成为股价表现的经常形式，与此同时还将伴随着信息披露的真真假假以及内幕交易的时隐时现。对信息获取滞后的中小散户来说，获大利、获暴利的机会可能会越来越少．也越来越难。

外延扩张向内生增长转变 篇5

外延式扩张放缓

收入规模领先的美邦服饰和森马服饰，都出现业绩下滑情况，营业收入和净利润均同比下降，这也反映出依赖于渠道数量的外延式扩张已经难以持续，成长面临一定的“天花板”。如何提高店铺单店效益增长、改善库存结构，如何提升产品的附加值和整体效益水平，成为未来发展的重要课题。

美邦服饰与森马服饰是被业内比较得最多的两个主营休闲服饰的品牌，无论是渠道困局，还是库存难题，他们的境况有诸多相似之处。

2012年，受宏观经济环境的影响，消费者需求有所下降，美邦服饰直营零售终端与加盟批发渠道均面临一定的压力。实现营业收入95.10亿元，较上年下降4%；营业利润8.94亿元，较上年下降38%；净利润8.50亿元，较上年下降30%。其中，直营渠道收入同比增长8%，毛利率下降3.67个百分点，主要是产品销售结构变化所致。就加盟渠道而言，由于受外部经济环境的影响，加盟商信心不足，全年来看加盟收入呈现下滑的态势。下半年美邦服饰开始提高季中补单比例，期货预订额有所下降。

森马服饰同样受宏观经济波动及行业竞争等影响，经营压力增加，休闲服饰收入同比下降。2012年，实现营业收入70.63亿元，较上年下降8.98%；营业利润9.89亿元，较上年下降38.85%；净利润7.61亿元，较上年下降37.81%。

其中，休闲服饰实现主营收入48.80亿元，同比下降12.64%，主要是受行业竞争、渠道成本上升、存货比例加大等因素影响，使得加盟收入减少18%所致；但其童装品牌巴拉巴拉实现主营收入21.15亿元，同比增长3.02%，加盟收入小幅下降4.12%，直营收入增长63.26%。

从2012年新开店铺数量来看，七匹狼、九牧王等很多成熟品牌的渠道建设有所放缓，着手于提升终端运营效率，提升终端平效。

在分析的15家上市公司中，雅戈尔的营业收入最高，其整体营业收入和净利润均出现下降，更多的则是多元化发展带来的瓶颈。品牌服装、地产开发、投资业务成为雅戈尔的三驾马车，仅从品牌服装业务来看，2012年雅戈尔回归服装主业，实现营业收入40.83亿元，实现净利润8.18亿元，分别较上年增长11.37%和18.47%。其中4个新兴品牌MAYOR、GY、Hart Schaffner Marx和汉麻世家也通过对细分市场的深入挖掘，实现了稳健开拓，合计实现货款回收2.34亿元。

提升内生增长力

转型得当，不断强化品牌建设，深化供应链管理，优化渠道建设的企业受大环境影响较小，呈现出内涵式增长的潜力，保持了营业收入和净利润的同步增长，并实现了净利率的持续提升，例如七匹狼、报喜鸟、九牧王、朗姿股份等。

面对复杂的宏观经济和行业环境，报喜鸟在逆势中沉着应对，大力整合优势资源，积极创新发展模式，在品牌集群协同作战格局的基础上，形成高档板块（BALDASSARI、TOMBOLINI、SOLOSALI），中高档板块（报喜鸟、HAZZYS、法兰诗顿），年轻时尚板块（圣捷罗、比卢特），高档职业装板块（BONO）的品牌群竞争布局；成功打造直营共享平台，成为一大亮点。

2012年，报喜鸟保持了业绩的稳定增长，实现营业收入22.54亿元，较上年增长11.13%；营业利润4.87亿元，较上年增长15.16%；实现净利润4.78亿元，较上年增长29.68%。

九牧王则制定了“品牌先行、商品拉动、精耕门店”的2012年度战略指导思想，重点围绕品牌传播、商品管理以及零售运营3个方面精耕细作，致力于企业内生增长能力的提升。2012年，实现营业收入26.01亿元，利润总额7.72亿元，净利润6.68亿元，分别较上年同期增长15.20%、28.35%和29.07%。

2012年，女装上市公司代表朗姿股份主营业务收入实现11.17亿元，同比增长33.63%；净利润2.31亿元，同比增长10.85%。截至2012年末，朗姿股份共有销售终端521家，其中自营店292家，经销店铺229家，自营店数量首次超过经销店数量，这也是该公司大力发展自营店铺，提高自营店铺销售水平和提升品牌影响力的重要举措。

朗姿股份主攻高端女装市场，采用多品牌发展策略，目前核心品牌包括自有品牌“朗姿”、“莱茵”、“玛丽”以及在中国获得独家授权的“卓可”系列品牌。各品牌在品牌定位、设计风格、目标客户等方面相互补充，使其得以更大限度地占领市场，分散了经营风险。2012年10月，朗姿股份又与大韩民国株式会社芭芭正式签订协议，授权该公司在中国大陆独家销售其吉高特产品。

值得一提的是，雅戈尔拥有各品牌零售网点2719家，其中自营的商场网点、专卖店网点合计2268家，占比达83%。自营网点特别是大型旗舰店的建设，对有力提升品牌形象、快速传导市场反应、促进产品调剂、优化加盟渠道发挥了积极作用。

“小众”公司逆势而上

特色鲜明、定位准确的“小众”公司反而逆势增长，实现了高成长、高收益，企业价值也保持了较高的估值水平。如定位于高级男装的卡奴迪路，专注户外用品的探路者，以及主攻三四线市场“大众时尚”的搜于特，成为营业收入增幅与净利润增幅前三强。

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在扩大内需、改善民生的政策导向下，城镇化发展步伐加快，城镇居民收入快速增长，互联网覆盖率快速提升更加快时尚服饰潮流向乡镇传播，促进时尚服饰消费向纵深发展。城镇居民时尚品牌服饰的消费意识逐步增强，因此国内三四线服装市场成长迅速，具有广阔的发展空间。

对于这一机遇，以“大众时尚”为品牌定位的搜于特走在了最前列，获得持续快速发展，在国内三四线市场建立了领先的竞争优势。2012年，实现营业收入16.12亿元，较上年同期增长达到46.64%；实现利润总额3.66亿元，较上年同期增长57.95%；实现净利润2.73元，较上年同期增长57.54%。

国内户外用品领军品牌探路者同样保持了较好的发展势头，销售规模及渠道数量持续扩大，经营业绩较上年同期取得较大增长，实现营业收入11.06亿元，同比增长46.68%；实现营业利润1.93亿元，同比增长56.26%；净利润1.69亿元，同比增长57.44%。同时，探路者切实推进多品牌发展战略，深化研发、营销、运营、供应链等方面的精细化管理，使其综合竞争力得到进一步提升。

2012年，探路者正式开启多品牌运作的战略布局，初步建成了以自有品牌“探路者”为现阶段核心业务，以合资授权户外休闲品牌“Discovery Expedition”、电子商务户外品牌“ACANU”（阿肯诺）为现阶段战略业务的多品牌业务体系。探路者品牌面向相对专业的户外运动市场，Discovery Expedition专注于国内高端户外休闲用品市场，阿肯诺品牌聚焦于22～28岁的电子商务户外用品主流消费群体。

三大品牌在品牌定位、设计风格、目标客户、细分市场等方面形成互补关系，在窄而深的专项开发特定产品的基础上使探路者公司旗下产品能够更大范围地覆盖目标消费群，进一步提升市场份额，以多品牌协同、良性发展带动经营业绩持续健康的增长。

2012年2月28日在深交所中小板成功挂牌上市的卡奴迪路的快速发展则得益于，其坚持国际高端品牌营销理念，致力于终端形象推广，推动品牌国际化的发展目标。2012年，卡奴迪路实现主营业务收入6.36亿元，较上年增长37.86%；净利润1.77亿元，较上年增长61.72%。

截至2012年末，卡奴迪路门店总数为443家，其中，直营店增至269家（含国际品牌代理店17家、机场店22家、港澳店7家），加盟店增至174家，成为国内覆盖一线、二线城市高端核心零售商圈以及枢纽机场的高级男装服饰品牌零售商之一。

同时，该公司已与巴利（BALLY）、万星威（MUNSINGWEAR）、新秀丽（Samsonite）、美旅（American Tourister）、菲拉格慕（Ferragamo）等国际品牌建立了品牌销售代理关系。国际知名品牌拥有完整的品牌管理、供应链管理体系和终端控制机制，通过与其合作，卡奴迪路吸收了国际先进的品牌管理经验，提升了自身的品牌运营能力；并通过参与国际品牌终端维护，获得了国际品牌终端零售的最新资讯，提升了品牌终端形象的国际化水平。

灵活有效的库存处理

2012年，服装企业库存问题备受媒体关注，这既有资本的外部因素，亦有经营的内部原因，有些企业为了短期业绩的快速增长，主动或被动采取了无序扩张，而忽视了内生增长能力的管理，导致了发展的不平衡性。不过很多企业在优化库存方面已经下了大力气，并得到了一定程度的缓解。

“库存”曾一度将美邦服饰推到风口浪尖。2012年，美邦服饰一方面完善订货机制，适度增加季中补单的比重，严格控制季前新品生产规模，保障新品毛利水平稳中有升。另一方面继续通过多种渠道消化存货，有效降低库存规模，优化库存结构，提升总体周转效率。同时适度控制加盟批发提货，鼓励加盟商消化渠道库存，防范和降低经营风险。

从一系列举措中不难看出，美邦服饰围绕库存进行了深入的思考和调整。美邦服饰采取较为稳健的经营策略，严格控制新品订货和生产规模、积极获取经营性现金流，并对组织架构开展优化及调整，使资产质量得以显著改善。截至2012年末，美邦服饰存货降至20.06亿元，占总资产的28.63%，占比较上年下降0.19%；应收账款同比降幅达60%，经营性净现金流超过28.5亿元，有息负债显著下降。

为缓解经销商库存压力，促使终端商品结构合理性，七匹狼则加大了渠道换货比例，并开展有效库存推广方案，协助渠道处理库存。除电子商务外，七匹狼与万千百货合作，进行集中库存处理，2012年，该公司及代理商与万千在厦门、福州等7个城市合作展开8场特卖活动。同时，报告期内该公司新增7家工厂店，集中进行库存处理。截至2012年末，七匹狼存货金额为5.66亿元，占总资产的10.21%，占比较上年下降9.91%。

截至2012年末，雅戈尔服装业务的库存金额合计为15.21亿元。以自营为主的渠道发展模式，有别于其他模式的特点之一就在于网点铺货的数量计入库存额，而从该公司795家自营专卖店、合计2719个网点的渠道结构来分析，该公司的库存保持着合理的水平。