成本初探（共12篇）
成本初探 篇1
随着我国经济体制改革的不断深化, 企业面临的经营环境也不断发生着变化, 市场竞争更趋激烈。企业成本不仅影响到利润高低, 而且成为影响企业竞争力大小、生存发展潜力高低的重要问题, 实施成本控制是企业制定和实施发展战略的基础, 而我国现代企业的成本控制现状却不尽人意。本文针对成本控制中存在的主要问题, 提出了成本控制方案及注意事项, 为有效实施企业战略和提升竞争力提供了保障。
一、成本控制中存在的主要问题
1. 缺乏成本控制动力
成本的控制往往需要更高的工作效率及富有创造性的工作方式。而相当多的企业领导对成本控制不重视, 缺乏控制成本、费用意识, 成本控制手段和绩效体系不健全、不完善, 企业员工缺乏降成本的动力。
2. 不适应市场经济发展的需要
现行企业目标成本的确定主要有两种方法:一种是先结合过去的历史数据制定原材料的定额成本, 然后汇总计算产品定额成本;另一种是当工艺比较繁杂, 涉及到原材料种类较多的情况下, 不计算原材料定额成本, 而是按照产品的直接材料、工时定额、原材料、计划单价、计划工资率、计划费用率直接核算产品成本。这种目标成本的确定主要取决于过去的历史数据, 生产工艺过程和产品结构, 忽视了市场, 有可能超出市场能够接受的成本或产量, 出现亏损。
3. 成本控制责任制不完善
成本控制责任制是促使企业实现目标成本、落实经济责任、提高经济效益的重要措施。按照成本管理的全面性原则, 成本是公司各项活动共同影响的结果, 要控制好成本, 就必须对公司的生产经营活动实施控制, 成本控制应该融入到各层面、各环节的生产经营活动中, 同时明确各部门管理者在成本控制中的责任。目前, 在我国公司中, 普遍存在公司成本控制责任制并不健全和完善的问题, 成本控制没有完全融入到各层面、各环节的生产经营活动中, 如忽视产品开发过程中对成本控制的决定性作用, 没有对设计阶段人员提出成本控制责任, 没有从生产链源头实施成本控制等。
二、成本控制方案建议
1. 加强成本控制动力
将竞争机制引入企业内部的成本控制工作中, 使员工增强危机意识, 以激励方法最大限度地调动员工工作积极性、创造性和责任心, 挖掘潜能, 进而加强成本控制动力。考核进一步量化, 将个人岗位的成本控制成果纳入考核范围, 将考核结果与奖惩制度挂钩, 使员工产生压力感。真正体现多劳多得, 付出与所得成正比的分配原则, 形成人人争先、不甘落后的竞争局面。
2. 建立目标成本控制体系
目标成本控制以实现成本耗费最小化、资本增值利润最大化为目标。运用现代信息科学的基本原理, 对生产经营全过程中发生的资本运动及其结果进行全员、全过程、全方位的控制。
建立纵横交错, 责任分明的目标成本控制体系, 该体系以企业的总目标成本控制为核心, 将总目标成本拆分, 作为各部门成本控制的依据和标准, 包括横向分解和纵向分解, 并做到横向到边, 即把企业目标成本分解到各职能部门;纵向到底, 即把目标成本分解到实施车间、班组。在确定目标成本后, 要通过对生产过程的实时控制来实现对目标成本的追踪, 同时了解竞争者的行为是否如预期进行及目标成本的实现情况, 并定期由上级主管部门、内审机构等进行成本检查。
3. 完善成本控制责任制
目标成本管理作用的发挥需要借助于责任成本控制制度。它是考核评价各责任中心职责履行情况的一个重要依据, 防止各基层部门“各自为政”, 成为分权管理在企业顺利推行的必要条件, 以保证各基层单位与企业整体目标协调一致。
(1) 完善责任中心。为每一个责任中心设置责任负责人, 由该中心组成部门的主要负责人担任, 是成本责任的主要承担者。上级责任中心对所属下级责任中心进行全面控制, 各责任中心进行自我控制。建立一套完整的日常记录、核算和考核有关责任预算执行情况的信息系统, 及时报告责任中心执行责任预算的情况, 并针对预算执行进行调查分析, 迅速采取有效措施, 以保证控制所需信息的相关性、适明性和准确性, 各责任中心应根据具体条件及具体控制范围, 分别采取适当的核算方法, 并编制控制和考核所需的责任中心业绩报告;根据业绩报告, 对照责任预算, 找出差异, 调查分析产生差异的原因, 判明责任, 奖惩分明。
(2) 建立重大决策责任追究制度。对于明显决策失误, 决策付诸实施以后的实际成本远远超过预期成本的, 或者远远脱离预期目标的, 应该追究决策者的责任, 并给予必要的惩处。重大决策责任追究制的目的不在于惩处, 而在于警示决策者在进行重大决策时要充分考虑成本因素。
三、实施成本控制方案的注意事项
1. 树立人本特色的管理理念
传统的成本控制方法主要是“重奖重罚”为主, 它只强调企业控制成本的目的, 而不注重达到目标的过程, 行政干预过强, 忽视了人的主动性、创造性及多方面的价值需求。因此, 树立人本特色的成本管理观念, 重视人的自身价值, 调动职工成本控制的积极性, 建立成本管理文化具有重要意义。其内容包括:
(1) 树立全员成本管理意识。向全体员工进行成本意识的宣传教育, 加强成本意识, 重视成本控制, 培养全员参与成本管理意识。
(2) 调动员工成本控制的积极性。抓干部廉洁奉公, 带头厉行节约, 为员工办实事, 使员工全身心地投入工作;抓精神奖励, 使人本特色的成本管理中的优秀职工获得耀眼的荣誉;抓物质鼓励, 增强员工和公司的命运共同体意识。
(3) 提高员工成本管理的能力, 建设人才成长环境。一是心理环境建设, 提高全体员工对“搞好成本控制, 人才是关键”的认识;二是政策环境建设, 企业在实行技术研究开发和管理创新中, 出了问题应由领导承担失误责任, 而取得成绩时, 荣誉、奖励、署名权都属于具体工作人员;三是建立人才培养体系, 首先设立专职的责任部门和责任人, 制定以岗位培训为主, 以脱产培训、专题进修为辅的教育培训计划制度等, 其次通过在岗锻炼, 迅速提高员工成本控制的理论水平和业务技能。
以责任为压力, 以利益为驱动, 以权限为条件, 促使人们齐心协力, 以高涨的热情去实现成本控制, 效益提高的目标。
2. 利用流程制度强化成本控制
从成本控制角度看, 凡有可能引起成本发生变化的业务活动, 都需要通过必要的制度对其活动进行规范。成本发生于业务过程, 成本控制制度对影响成本的各项活动进行规范和约束, 在形式上必须适应业务活动的特点, 采取业务控制制度的形式, 对各项业务的发生过程和方式发挥作用, 这使得成本控制制度在形式上表现为业务控制制度。如材料验收与收发制度, 在直观上表现为材料的实物控制制度, 而其实质是为了保证材料质量、防止材料损失浪费。
成本初探 篇2
2010-08-18 10:03:47 来源: 作者: 【大 中 小】 浏览:45
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随着我国改革开放的不断深入，外商独资旅游企业正大举进入中国市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业正面临着前所未有的危机和挑战。这将对中国酒店业产生深远的影响，将会促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高，向国际标准靠拢。面对更加激烈的国际竞争，我国酒店业只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本扩张，才是中国酒店业发展的根本出路。
一、酒店成本管理概述
（一）酒店成本
酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。酒店是个特殊的企业，其成本构成较为复杂。企业内部发生的成本就是酒店在直接为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲的过程中所发生的成本。从酒店价值链角度来看，即价值活动中的基本活动所产生的成本。上、下游成本包括采购成本、技术开发成本、人力资源管理成本、信息化成本等等。
（二）酒店成本管理
酒店成本管理，就是对酒店成本进行的管理。这里所要强调的是成本管理不等同于单纯的成本降低。成本降低是以成本最小化为目标，不停的降低、降低再降低。成本管理关注是企业整体的效益和长远的发展。
成本管理在本质上并不是关注成本本身，而是要注意识别那些企业成功的关键因素。成本管理具有以下三个重要特征：
其一、全局性。成本管理不仅关注部门成本，更关注企业作为一个整体的长远效益，它实际上是一种价值管理，涉及到企业价值活动的任何方面，而不是仅仅局限于对产品成本进行管理。将成本管理定义为对产品成本的管理，缩小了成本管理的范围，限制了成本管理作用的发挥，也是对成本管理对象的片面理解。
其二、综合性。成本管理不仅关注财务信息，更需要利用非财务指标为管理决策提供服务；
其三、管理性。成本管理不仅是一项控制工作，更是一项管理工作，需要站在企业战略管理的层面进行操作。
（三）成本管理的一般原则
企业在构建成本管理体系和方法的时，为了发挥好成本管理的作用，实现成本管理目标，应遵守这样一些基本原则：及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、互相协调原则。
及时性原则。及时性原则是指成本管理系统能及时反映成本管理过程中实际发生与管理标准之间的偏差，使之能及时消除偏差，恢复正常。当成本管理系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时，间隔越长，企业遭受的经济损失就越大。因此，在成本管理过程中，应及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。
节约性原则。实施成本管理一般会产生一些费用，如人员工资费、办公费等，这些费用一般称为管理成本。实施成本管理的目的就是通过实行有效的管理活动，在花费一定支出的同时为企业带来更大收益，如果管理成本超出管理收益，则该项管理活动是不可行的。实施成本管理一定要符合节约性原则。
责权利相结合原则。为调动企业内部各单位积极性，许多企业都在推行责任会计制度。在实施成本管理时，就要同企业所实行的责任会计制度相结合，对于成本管理的结果要进行具体的分析，落实奖惩措施，才能促进成本管理和责任会计制度的加强，调动各单位的积极性。
互相协调的原则。成本管理是一项系统工程，既然是一项系统工程，就会涉及企业的各个部门、每个职工。要做好成本管理工作，仅靠成本管理部门的努力是不够的。在实施成本管理工作中，成本管理部门要加强与其他部门沟通协作，确保成本管理工作能实现目标。
二、我国酒店成本管理存在的主要问题
当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。我国酒店企业成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面：
（一）管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误
长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。某宾馆属典型的国有企业，其经营机制基本维持过去的一套，在岗位设置上，没有充分考虑科学经营的需要，甚至对因人设岗，在人员使用上没有引入竞争机制，不是能者上，而是看你有无关系、有无背景，整个酒店人事关系错综复杂，各有各的山头，各有各的靠山，形成许多派系。这里为了照顾各级领导的关系，安排了大量关系人员，而许多关系人员能力不行，干活不积极，却要指定位子、待遇。许多人有后台有关系可以不干、少干，但待遇却比在岗的人还好。对于有关系的人员自然要供着、养着，而对于没有关系的一般员工，表现不称职却不能解职，因他们都是正式工，谁都不服谁，否则就撒泼、耍赖，可以闹翻天。该酒店对一位不称职的洗衣房副经理降职调离原岗位，结果此人大闹总经理办公室，向上级各部门写信、上访，闹得满城风雨，影响了酒店正常经营。[论文网 ]
（二）对成本管理对象与内容认识不清
在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。
（三）适应市场经济要求的管理模式没有确立
首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。
其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。
第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；奖惩措施力度不够，起不到调动员工积极性的作用。对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。
（四）成本核算工作有待提高
目前，国内外很多酒店企业成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店企业所有的成本管理中。
在成本管理理论中，把成本视为可用货币表示的一种成本。如果把信誉损失、社会损失等也列入成本，则成本面则不是单一的货币计量形式所能表示的成本。还要兼用其它计量形式，从社会、经济的各个角度反映酒店成本的内在属性。即使是按传统的成本范畴进行统计核算，得到的也只是一个近似数据。因为成本的核算方法是因企业而异，没有固定的模式，其数据的来源是多层次、多方面的，特别是有些成本是属于隐性的，它独立于财务会计核算之外。如：酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，如果运输人员在肉上洒水，经过冷冻后就可以增加肉的重量，而运输人员就可以把多出来的货物据为已有，这种情况在实务中很常见，验收人员一定要严把质量关，尽快查明肉上形成冰块的原因，并及时上报给管理人员。
三、我国酒店成本管理存在问题的原因分析
（一）企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势
在我国酒店企业中，属于国有或国有控股的酒店多达酒店企业总量的90%。这些企业从计划经济体制转向市场经济体制的时间很短，这些企业的管理者还未能实现脱胎换骨，树立适应市场经济中的市场竞争观念。对一些国有企业管理者的任命甚至是任人唯亲，而非任人唯贤，这些人通过种种非正常方式走上企业领导岗位后，个人素质无法适应企业经营管理需要，使成本管理起不到应有作用。这些人在经营中的决策不是经过科学严格的可行性论证，而是盲目地“拍脑门、拍胸脯”就可敲定，草率的决策给企业的经营带来的后果是不言而喻。甚至有一部分企业领导将职权作为谋私手段，不择手段侵吞国有资产，导致企业员工人心涣散，无法加强成本管理。
（二）企业技术水平影响了成本降低
企业技术水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，企业管理者还应不断提高技术水平。高科技的应用现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于许多国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内企业利润的高低，不注重长期投入，影响了企业对高科技的应用，结果设备老化、陈旧，无法提高企业运作效率，也不利于企业成本管理水平的提高。
（三）缺乏成本约束和激励机制
酒店企业普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。管理者为了不正当目的，可较容易对成本资料进行人为调整，使企业的成本管理无法获得准确的资料，对这类企业的评价也是不真实的。同时，对成本进行有效管理，经济效益显著的企业激励也不到位，不能充分调动管理者和员工的积极性。
（四）财务人员地位低，直接影响成本管理的成效
财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多企业中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映企业经营情况，对企业成本事前、事中控制只是空谈。许多管理者只认为企业经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个企业的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致目前企业财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响企业成本管理的成效。
四、改进我国酒店成本管理的建议
要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，我国酒店的成本管理水平便有望得到长足的提高。
（一）采用先进技术，降低酒店企业经营成本
新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强企业的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了企业成本管理，提升了自己的竞争优势。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。
1、重视运用信息技术，提升酒店竞争水平
今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而饭店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个饭店的绩效。
2、重视新技术运用，降低能源成本
由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。
（二）人工成本管理与调动员工积极性并重
针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。
酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性企业的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。
（三）加强采购管理，降低酒店采购成本
虽然采购本身的成本在企业整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对企业以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。
1、相关部门配合，确定最优采购批量
采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使企业采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。
2、建立完善的采购制度
为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。
完善的成本管理制度应包括：采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系是一个重要内容。如果价格超过档案，应该仔细分析。当然，由于酒店的某些饮食具有一定时令性，价格波动也很正常。故酒店建立的价格档案应考虑这一波动性的特点。为强化对采购人员的管理，应建立采购人员业绩考核制度。鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时，对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员，如无特殊原因，则应该给予惩罚。
3、提高酒店信息化水平，利用互联网降低采购成本
互联网和信息技术的飞速发展为建立现代采购系统提供了技术支持。运用互联网技术可以更好地实施成本管理，降低采购成本。利用互联网可将信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以获得最大批量折扣。利用互联网技术可将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，可以实现实时采购。企业可根据需要采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。这对酒店业来说意义重大，因为酒店采购产品的易损性决定了酒店不能有过多的积压库存，酒店应该根据经营需要实施实时采购。因此，提高酒店信息水平，充分发挥互联网作用，是酒店降低采购成本的一个有效途径。目前，我国酒店中，真正能利用互联网技术来达到实时采购的还很少，这说明我国酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐。
（四）全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力
战略成本管理是强化现代酒店成本管理的必然要求和趋势，它将丰富现代酒店成本管理体系的内容，开拓成本管理的视野，提升现代酒店成本管理的水平。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理。确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店的全面发展。
采购成本控制初探 篇3
摘要：控制采购成本对一个企业的经营目标至关重要。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低生产成本、增加利润的重要和直接手段之一。笔者所在企业在过去的一年里，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降15％以上，再加上对施工环节材料消耗的控制，使企业的整体生产成本下降了20％，取得了良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，讨论如何对采购成本进行控制。
关键词：采购成本控制
1建立完善采购程序和制度。控制采购成本
采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面：
1.1建立供应商档案和准入制度，并实行动态管理。合格的供应商是保证产品质量和制定价格的前提。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。重点材料的供应商必须经质检、物管、技术、施工等部门联合考核后才能准入，如有可能要实地到供应商生产地考察。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为合格归档供应商。
1.2建立严格的采购程序和制度。建立严格完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为和犯罪。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门的责任和关系、不同物料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物料要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在申购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供纪委监察或内部审计部门稽核。还可以根据不同料性规定额度采取竞争谈判或招标方式采购。
1.3建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。中石油原华北石油管理局纪委监察处就是这样做的，控制成本效果显著。
1.4建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。审计部门对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。
1.5加强企业物资采购的审计监督，有利于规范采购行为，堵塞采购环节中的漏洞，防止国有资产流失，抵制不正之风，对净化采购环境有十分重要的意义。
物资采购工作的流程：使用单位申报采购计划——领导批准采购计划——拟定采购价格——招标采购或议价采购——签订合同——质量检验——仓库验收——发票与合同核对——结算货款。
重点审计环节：①采购计划的审计。一方面通过对采购计划中采购数量、价格的审核，可以发现其中的“水分”，以核实企业是否存在物资积压和资金浪费：另一方面通过对采购计划中有关事项的审查，促进物资采购政策(如企业采购制度、招投标法等)的贯彻落实。②采购价格的审计。审计人员应审查申报价是否与市场公允价一致，有无高估虚报的问题，同时要对与物资采购相关的诸因素包括质量保证、售后服务及采购费用等一并进行审查，同时还要了解企业是否根据市场行情和物资供求关系适时调整了申报价格，综合考虑采购申报价格的合理性。③招标环节的审计。通过了解采购部门的招标方式、查阅存档的招标资料，审计是否所有应招标的物资都进行了招标采购。④采购合同的审计。根据制度规定，对于所有物资采购，不论金额大小，都必须签订正式的合同，以合同的形式来约束和规范采购行为，避免价格效益的流失和经济纠纷的发生，同时在合同中注明付款方式和期限。⑤货款结算的审计。审计人员应对购货发票、运费单据、入库单等结算票据进行审计，审查票据是否合法，采购的数量、价格、金额是否合规、准确。只有符合上述各项要求的票据才能办理货款结算手续。
2降低采购成本的方法和措施
2.1通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。如去年我公司从日本进口设备，由于考虑了美元的弱势走势，于是选择了美元为付款币种，从而降低了设备成本。
2.2以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。
2.3注意价格变动把握好采购的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。如果采购部门能把握好时机和采购数量，会给企业带来很大的经济效益。比如，近两年钢材市场就可以采取此种策略降成本。
2.4向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类公司可结成同盟联合订购，以克服单个公司订购数量小而得不到更多优惠的弊端。现中石油集团实行的一级目录物资集中采购，成效非常显著，在已实施的专用管材和高压钻探胶管采购中均同比下降40％。
2.5选择信誉好有实力的供应商并与其签订长期合同，结成战略伙伴。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
2.6充分进行采购市场的调查和信息收集。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。如有条件，企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。
医院成本管理初探 篇4
(1) 宏观层次:医院依赖政府扶持的局面, 随着市场介入而日渐转变, 参与竞争已成为医院改革的方向。
(2) 微观层次:成本控制, 提供数据分析, 领导管理和决策的需要。
二、成本管理普遍存在的问题
1. 成本管理意识淡薄
(1) 我国医疗卫生系统中的医院大部分属于公立的事业单位, 医院的各项资金由政府财政部门拨付, 不存在经营的风险, 因此各医务人员的风险意识极其淡薄。
(2) 院内科室大多是拿医院平均奖, 因此科室节约成本的动力不足, 造成这些科室尤其是行政后勤科室的办公用品、水电费、电话费等消耗品的浪费.
(3) 院长负责制不够完善, 短期行为严重, 只负盈, 不负亏, 只注重经济收入和医疗质量而忽视成本考核.导致成本控制的领导班子在工作的过程中缺乏管理的积极性和主动性。
2. 组织机构设置不合理, 管理制度不健全
(1) 部门权限、职责不够明确, 管理职能非常分散。普遍没有严格的成本费用核算, 与业务收入有关的费用和损失等得不到准确的计算。即使少部分医院尝试全成本核算, 其主要目的也是为了奖金分配而已。
(2) 层层分解的各责任中心, 其对管辖范围内的可控成本, 无预算, 无人控制, 缺乏有效监督机制。在应承担的成本责任方面, 没有形成一套责任核算、责任分析及绩效评估的管理体系。
3. 重点领域重点环节未有效控制, 成本逐年上升
(1) 根据成本核算的资料显示, 医院财产物资占总支出比例大, 达41%。目前成本管理中存在问题:一是使用设备、领用耗材没有相应完善的内部成本控制, 甚至有些经办人员缺乏责任心, 采购、验收、保管、领用等环节相当薄弱。结果耗费了大量的人力、物力却没有提高医院的经济效益, 投入大于产出;二是物资管理部门不从医院的实际出发, 无预算, 超预算采购, 致使一些不急用、不需用、不能用的物资也被购进, 从而造成库存物资大量积压, 占用了大量的流动资金, 影响了资金的周转速度。
(2) 职工薪酬支出在成本构成中的比例较高, 占到了总成本的30%多。但是, 某些职工的积极性却发挥的不充分, 还缺乏激动职工的动机。医务人员有效工作时间减少, 劳动强度和效率下降等问题还是存在。其次, 所有的成本控制措施都是靠人去实现的, 人的参与意识和责任感的不稳定性显然会增加重置成本。
三、完善成本控制管理的建议
(1) 应提高对成本管理工作的认识, 从思想上重视成本管理, 树立全员成本节约意识, 协调各部门之间的关系, 使每个科室要积极配合并支持成本管理工作, 定期提供领导所需的资料。真正将成本管理贯彻到医院管理的每个角落。
(2) 建立健全医院成本管理体系。制定合理工作流程, 做好成本核算的基础工作, 制定合理的内部结算价格, 科学确定成本责任中心。坚持成本与效益的前提下, 建立严密的成本管理监控体系.
(3) 重点领域重点控制。每月物资的耗量较大, 物资管理部门除了规范合理、有效的管理流程外, 还应关注到物资管理中的几个切入点:首先, 实现最小化的经济库存管理。影响存货的成本因素:进货费用、储存成本以及缺货成本。制定经济进货批量基本模型, 协调各项成本间的关系, 使其成本总和保持最低水平。其次, 使用标准成本法, 其包括制定标准成本, 据以计算和分析成本差异, 追查发生成本差异的原因三个环节所组成的完整系统。根据各病种的构成对科室所需的该类卫生材料等进行配送, 从而有效控制科室当期的材料等耗用情况并得以真实考核科室当月相应的成本对应指标。以便落实责任, 采取措施, 挖掘潜力, 降低产品成本。
(4) 人力资源是一种稀缺性资源, 从资料上显示, 取得、开发和使用人力资源都付出了很大的代价。医院不仅重视物质资本的管理, 也要重视人力资源的管理和控制。通过人员费用全成本核算, 带动人事制度改革。人力成本的控制应在科学合理的岗位设置和公平的薪酬体系的基础上, 对岗位实行总量、结构比例和最高等级控制。根据医疗人才的实际情况, 针对其专业技术和特长, 以及相关的工作经验和能力, 对其工作岗位进行具体安排.启动绩效管理, 协调和促进人力资源的积极性、主动性和创造性, 不断挖掘员工潜能.使医院所拥有的人力资源取得最大收益。与此同时, 改革医院内部组织结构, 简化管理层次, 减少管理人员, 把隐性收入、福利收入、灰色收入明朗化, 减少非业务性的各类考察、培训支出。降低管理费用, 有效的控制可有可无的支出, 实现高效管理。建立严格的临时用工制度, 实行后勤非专业的工作推向社会化, 减少临时用工开支。
医疗卫生体制的改革, 促使医院的管理模式从“政策依赖型”转向“市场导向型”。医院的成本管理不失为改革我国医疗卫生体系的重要举措。成本控制需要医院全体工作人员观念的转变与积极参与, 需要一个健全的体系。积极分析我国医疗体系成本管理环节存在的问题, 人力和物资是医院加强成本管理的核心。探索改善我国医院成本管理的科学方法.实现卫生院经济效益和社会效益最大化.
参考文献
[1] .于富生等编.成本会计学, 1997.
[2] .财政部会计资格评价中心编.财务管理, 2007.
[3] .http://www.hxyjw.com/guanli/renli/323484/
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[5] .http://www.ltbka.com/Html/c29/2012-12/4713.html
成本初探 篇5
---浅析华光大酒店成本控制及优化
摘要 中小企业的成本管理在激烈的市场竞争中面临很多不利因素，必须从成本管理观念、成本管理战略、成本管理制度以及成本管理方法等方面加强成本管理，从而提高竞争能力。加强企业成本管理提高中小企业竞争力 经过金融危机的冲击，在原材料价格上涨、劳动力成本上升的背景下，中小企业的成本管理面临挑战。关键词 中小酒店 成本管理控制 竞争力 挑战
一、引言
华光大酒店是一家三星级度假型酒店，位于风景旅游名胜区，周边的其它温泉酒店近十家左右。在这种高投资低收入的行业中，面对同行之间日益竞争的趋势，在这种大环境下，怎么才能做到使酒店的利润最大化呢？成本费用的控制，将起到一个决定性的因素。利润是什么？简单的讲那就是收入—成本＝利润。成本越高，利润越少，成本越低，利润越高！换句话说，我们成本控制的越好，利润就越高，反之利润就越低。增收节支，创造利润最大化是每个企业的最终目标。面对市场竞争日趋激烈，对成本控制的需要是重中之重，成本控制的加强，不但会提高酒店的竞争力，也为企业利润最大化奠定了基础。成本的计算是计财部，但真正的控制却在各部门。华光大酒店能否在市场中站稳脚跟，能否不断发展，取决于企业的技术创新，取决于生产适销对路的产品，而这些都离不开过硬的成本管理。
二、酒店成本的概述
（一）酒店成本的含义
什么是酒店成本？ 酒店成本不同于工业企业产品成本，工业产品成本是完全成本，而酒店成本，则专指直接成本。即食品、菜肴、经销商品的直接成本。包括：餐饮成本——指制作食品菜肴使用的原料、配料和调料的消耗；商品成本——指酒店所售商品的进价。酒店的营业成本（直接成本），实际上只是酒店经营支出的一小部分，大部分表现为营业费用，其中包括客房、餐厅等处的多种物料用品的消耗，此外还包括工作人员的工资、福利费以及折旧费、能源费、宣传广告费、货款利息等等，这些都是酒店经营支出的内容，但按规定这些支出不在“营业成本”中核算，而在“营业费用”等其他科目中核算。如果商品原料或商品是泊来货，则其成本还应包括进口来交纳的关税、运费、运输保险费和海关代征的增值税。酒店成本费用控制的常见误区和五大重点100 ％的酒店经理对这样一个公式都十分熟悉：经营利润＝营业收入－营业成本－税金－营业费用－财务费用，从该公式中我们不难看出，成本费用是酒店经营支出补偿的最低界限，其管理水平的高低会直接影响企业的获利能力。然而，这一简单公式所蕴涵的深刻管理哲学并非为每位酒店经理所掌握。
（二）对酒店成本控制认识存在的误区
有效控制成本和费用对经营目标的实现如此重要，使得绝大多数酒店决策者都十分注重成本费用管理，甚至还出现了“成本总经理”的说法。而正是由于过分强调成本问题，酒店往往不知不觉地陷入成本费用控制的误区和怪圈之中。特性顾客合法利益，在控制成本费用时，每个酒店经营管理者都应该牢记两个公式，即“利润＝价格－成本”和“低成本，低质量”。前者是日本著名企业丰田汽车公司的经营观，其基本涵义为在产品价格由市场决定的情况下，减少成本就能增加企业利润；后者则是对第一个公式的约束，对酒店而言，即指降低成本不能以损害客人的利益为代价。然而，在现实经营过程中，有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。这种对酒店成本认识的误区，严重不利于酒店的长足发展。
三、华光大酒店成本控制存在的问题
（一）成本管理观念与方法落后
我国中小企业普遍存在成本管理观念落后的现象，也是华光大酒店亟需解决的问题，主要表现在企业成本管理控制的方式和范围。首先，华光大酒店忽视了对外部市场及相关领域成本行为的管理，将成本管理的范围局限于企业内部，甚至仅仅在于生产过程。其次，华光大酒店将成本管理的目的局限于降低成本，没有考虑到成本降低到一定程度，可能会导致产品质量和企业效益的下降；最后，华光大酒店在成本管理上缺乏全面性，仅仅依靠财务人员以及企业的高层人员来管理成本，在实施成本管理时，企业往往只注重成本核算，单纯从报表中的数字去管理成本，缺乏对成本进行事前控制和事中控制。
（二）管理人员素质水平比较低
华光大酒店管理人员素质水平普遍偏低。在知识经济时代，企业之间的竞争日益激烈，对管理人员素质的要求日益提高。目前，除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，管理人员学历偏低在大部分的中小企业中是普遍存在的现象；同时，中高层管理者缺乏现代企业管理的基本知识，不懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段，缺乏创新意识，同时管理人员往往只具有某一专业的技能，没有全方面的知识技能，致使管理水平低下，严重制约了中小企业的发展。
（三）成本管理制度不规范
随着华光大酒店规模的壮大，酒店里库存的原材料、半成品、成品的数量也在逐年增长，但是由于缺乏科学合理的管理制度和体系来对酒店的存货进行有效的管理，造成对于材料的使用缺乏精确的计算，验收和领用也缺乏严格的监督制度。对于存货的盘点也不及时，一般仅在年末盘点一次，无法及时掌握存货的结存情况，造成资源的浪费。
四、中小企业成本控制的对策
（一）树立系统全面的成本效益观
在传统的成本管理中，成本管理的范围主要针对企业的生产过程，仅仅局限于降低成本，却较少从效益角度来看成本的效用。尤其是中小企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识偏差，迫切需要更新管理念。
1、全面管理观。全面成本管理在系统管理的基础上进一步深入，包括成本管理，从“温州制造”危机分析中小型企业成本控制策略环节进行分析研究,按照成本全程管理的要求,对产品的信息来源成本、技术成本、生产成本、库存成本、销售成本等成本范畴进行管理。企业进行成本管理时, 不应局限于生产阶段, 而应拓展思路, 在产品设计、生产准备、物料供应、生产实施、质检、销售、售后服务等阶段都应采取相应措施进行成本控制；成本管理方法不应局限于成本核算, 而应加强成本预测、决策、预算、控制、考核、分析等全方位的工作，成本管理的主体不只是企业的管理层和财务人员。
企业进行成本管理时，不应局限于生产阶段，而应拓展思路，在产品设计、生产准备、物料供应、生产实施、质检、销售等应该采取科学合理的方法来降低企业的成本。成本管理的全方位是指成本管理不应局限于成本核算，而应加强成本预测、决策、预算、控制、考核、分析等全方位的工作。成本管理的全员参与是指成本管理工作不仅是财务人员的事，也是企业的全体职工共同参与的事，在成本管理的各个环节，各个方面应在全体员工中得到全体员工的一致认可，这样才可以团结员工，形成有效的合理，促进科学合理的企业管理理念的发展。
2、成本效益观。面对激烈的市场竞争, 中小企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而是立足于投入与产出是否有利可图。企业不仅要关注产品的生产成本, 而且要关注其产品能在市场上实现的效益，运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如通过对市场需求进行调查分析, 确认增加产品功能, 会使产品的市场占有率大幅度提高。那么, 尽管为实现产品的新增功能会相应的增加成本, 但只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力, 最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念。
（二）做好成本管理战略规划
在经济全球化的新环境下，中小企业通过延伸供应链推进经营国际化的同时，必须重新规划自身的成本管理战略。因此，企业在成本管理工作中, 应将成本管理与企业战略管理相结合, 在不同的竞争战略下正确组织成本管理, 在成本管理中导入战略管理的思想, 以实现两者的有机结合。
1、加强产品开发与技术创新过程中的战略成本控制 战略成本管理通过对产品开发设计到生产制作直至市场销售全面监控, 因此可在更大范围内分析企业成本发生及其内部联系。事实上, 产品成本设计才是全面成本管理的关键。尽管产品设计费用只占产品总成本的5% , 却决定了产品成本的70%～80%, 设计不合理引起的产品技术和经济性方面的先天不足, 是生产过程中质量和成本控制措施无法挽回的。
2、重视差异化战略中的成本问题。中小企业在满足消费者需求方面具有服务多样化、特色化的优势，在市场竞争中宜选择差异化战略，可使企业获得超常收益。在面对供方压力、潜代品威胁时，拥有特色的企业或者产品，往往比其他竞争对手更为有利。
3、优化价值链网络，提高成本管理的效率 价值链是一种系统性研究企业竞争优势的方法，其核心内容是分解企业价值链、确定价值活动成本，以价值最大化为目标重构价值链，建立其优化结构，从而提升企业的核心竞争优势。高新技术的迅速发展为中小企业技术创新提供 广阔的前景，（三）规范成本管理制度
成本管理是企业各项管理工作的基础，随着作业应建立成本核算、预测、计划、控制和分析评价的整套全面成本管理制度，在强化目标成本管理的基础上，规范成本核算的业务，提高成本管理水平。
1、规范成本核算制度，健全内部控制 由于中小企业内部控制水平和管理人员素质不高，导致成本费用核算不实，控制不严。为了保证成本信息真实完整，必须通过制度规范加强成本管理与成本核算的基础工作，合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额、健全计量、检验和物资收发领退制度、健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录等；制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限，采用合适的成本计算方法等。
2、建立成本预测、计划、控制制度。
事中要定期对生产过程的生产经营情况进行成本预测，根据预测结果，及时采取控制措施，使成本得到事中控制。而成本计划必须以成本预测为基础，根据企业的经营几乎目标和预测数据，制定年度成本计划，确定和落实年度降低成本措施，以实现成本目标。
（三）更新成本管理方法
科学的成本管理方法主要有目标成本管理、责任成本管理、厂内经济核算、本量利分析、价值工程、成本效益分析、班组成本管理、作业成本管理等多种方法。而目前中小企业绝大多数采用的是传统的成本计算方法，主要以产品为成本对象计算制造产品成本和以标准成本为核心手段进行成本预算，很少采用先进的作业成本法。
1、推行以顾客为中心的作业成本管理法。作业成本法是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。作业成本管理把着眼点与着重点放在成本发生的前因后果上，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。与传统成本核算方法不同，作业成本法的成本计算对象是将企业视作为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，以客户和作业流程为中心来对工作任务进行管理。以作业为成本分配对象，不仅能够合理地分配各种制造费用，提供较为客观的成本信息，而且能够通过作业分析、追根溯源，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，实现持续降低成本的目标。
2、部门耗品的控制。各部门要了解本部门的相关的一些成本开支，准确掌握部门成本信息，关心部门成本开支，是做好成本费用控制工作的第一步。必须密切关注，做到心中有数。首先比如餐饮部在日常经营的过程中，要随时留意酒水饮料的保质期，若保质期快到，需提前通知采购，再由采购跟供应商联系，进行商品对换。而食品成本费用在餐饮部又是占一个重要的因素，在鲜货这块由于它保质期较短，那么厨房须根据次天的预订情况来申购，库管收货的同时也必须根据厨房申购单上的品种和数量来收货，合理使用原材料，边角材料也要充分的利用起来。在食品成本率的控制上，不仅要在每一天的控制上，还要在每一桌菜、每一份菜上都要有所控制，这样一个月下来整个成本费用都不会超过控制范围内。
3、采购控制。（1）物资的价格。就鲜货这一块来说，由于鲜货的市场价格涨浮波动较大，酒店采用的是每月定时报价，财务上需要提前询价了解市场价格，再根据市场价格结合供应商的报价，定出一个合理的价格。干货价格相对要稳定一些，故可采用不定时定物的抽查，把好食品成本的第一道关。（2）物资的申购。必须根据部门实际情况申购，可买可不买的则不买。同意购买的物品，采购根据申购单上的要求，遵循“货比三家”的原则，在保质保量的前提下，尽量以最低的价格购买。
（四）管理人员应提高对“成本”概念的认识
只有通过降低成本来降低销售价，才能达到增强竞争力和扩大市场份额的目标，继而实现饭店的预期利润。可以采用两种成本管理方法：边际分析法和机会成本分析法。
1、边际分析方法：着重于分析变化的成本，用来描述一个因素的单位变化会给相关因素带来什么结果。例：某餐厅连续创营业收入的新高，为保护员工合法利益，保证服务质量，餐厅经理准备增加5名员工，前提是必须维持原有的利润不变。利润P=营业收入S－固定成本F－变动成本V，假设餐厅月营业收入100万元，工资等固定成本15万元，变动成本为65%，即100×65%=65万元，那么利润=100－15－65=20万元。如果要保持现有的利润，必须相应增加营业收入，增加5名服务人员的月工资总额为3500元。那么，新增加的营业收入应为新增工资总额除毛利率，即3500÷35%=10000元。每月的营业收入达到101万元时，才能保持利润的平衡。按人均消费80元计算，每天应比原来多接待4位顾客。
2、机会成本分析方法：当被迫做出两者取其一的决定时，就要付出机会成本，一项决策的机会成本是另一项可得到的最好决策的价值。机会成本分析方法着重于分析选择的成本。例：饭店有50万元资金，拟投资快餐业，预计年收益为3万元。而如果用于改善客房条件，预计可以提高2%的客房出租率。如果客房出租率提高后的收益比3万元高，那么机会成本就是3万元。减少成本就能增加企业利润；后者则是对第一个公式的约束，对酒店而言，即指降低成本不能以损害客人的利益为代价。然而，在现实经营过程中，有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。
（五）创建绿色饭店经营理念
这种经营理念无疑值得大力倡导。通过开展创绿活动，酒店既可以帮助客人树立人本主义的消费观，又能有效节约经营成本。举个简单的例子，假设一位客人在某酒店住两晚，如果该客人没有特别要求，酒店就不必换洗床单，第一天没用完的香皂也可留给客人继续使用，这样更能让客人有家处之家的感觉，同时也无形中减少了酒店的营业成本。然而，在为客人提供绿色食品时需要注意三点，一是满足顾客的合理要求，不降低酒店的服务品质；其二，提高创绿活动的透明度，让客人明明白白消费；三是将所节约成本的相当一部分让利于客人。否则，客人会觉得店方在借机省钱，进而认为酒店的产品没有“物有所值”。
（六）规范成本控制过程
成本控制过程主要指成本费用控制的制度出台、执行监督和方法改进等活动。
1、实行成本控制责任制 成本控制责任是经营目标责任制的一部分，其实质就是酒店在财务预算的基础上实现成本费用的目标管理，使各部门目标明确、责任到人。预测一个部门或某类具体商品的目标成本，常见的做法有标准成本目标法、预测价格倒扣法和计划平衡指标法等，其中，前两者运用得较为普遍。所谓标准成本目标法，即酒店以标准成本为基础，确定某个部门或具体商品的目标成本(如公式1、2，以餐饮部为例)。Cf=∑ QiSi(公式1)式中 Cf为餐饮部的总目标成本 Qi为第i种商品（食品、饮料）的目标销售量 Si为第i种商品（食品、饮料）的标准成本 某食品的标准成本=预算营业收入×按标准配方的成本 销售价格 预测价格倒扣法，即酒店根据当前时常供需状况，以合理的预测价格和目标利润、目标销售量为基础，推导出商品的目标成本（如公式3，以客房部的标准间为例）。C=P（1-Tr）-E/Q(公式3)式中 C为单位标准间的目标成本 P为标准间的预测价格 Tr为综合税率 E为客房部目标利润 Q为客房部目标销售量。
2、加强监督、改进缺陷。为配合成本控制责任制的实行，酒店应成立专门的监督机构。该机构可由财务总监直接领导，或另高独立的审计部门(与财务部分开)，负责全面处理成本费用控制事宜，具体来说包括：协助各部门编制科学的成本、费用预算；开展成本差额分析，及时查清成本费用管理中的漏洞；对物料采购、设备维护、菜点制作等环节进行适时监控，发现问题要迅速处理；制定富有人性化的奖惩制度，有效推进节约成本费用的进程。酒店的成本费用控制是一项系统工程，它涉及酒店的每项业务、每个部门和每位员工，归根结底都与人有关，因此，控制成本费用的关键仍在于提高经营者的管理水平和增强全体员工的成本意识，只有这样才能标本兼治。利润最大化是企业经营活动的最终目标，对于酒店行业，在客源及出租率一定的情况下，合理地在各个环节降低运营成本，是增加饭店利润收入的关键。烟台汇泉饭店始终将“不断完善成本控制体系，坚持开展全员参与增效节支活动”作为一项长期的重点工作来抓，取得了较为显著的效果。结语
与大型酒店相比，中小酒店虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但其生产经营规模偏小带来的成本偏高问题开始显现，加之成本管理观念落后、成本管理基础薄弱，成本核算数据和成本分析技巧相对缺乏，成本的控制没有有效进行，使其在激烈的市场竞争中举步维艰。因此，中小酒店必须从管理观念、战略规划、制度建设、管理方法等多方面加强成本管理，才能有利于酒店正确地进行成本预测、决策、从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系、提高酒店整体经济效益。
通过对华光大酒店进行研究，了解到了华光大酒店内部的管理问题及其需要采取一系列的措施来改善企业的内部管理状况，企业可以发挥自己的地理和资源优势，克服自己的内部管理劣势，这样对该企业的未来的发展起着至关重要的作用，从而也为这类企业存在的共同问题提供了范例。
参考文献
高等院校教育成本初探 篇6
关键词高校 教育管理 教育成本
一、高校教育成本的概念
高校教育成本是高等学校在教育活动过程中，为培养国家优秀人才所耗费的物力资源和人才资源，它是综合反映学校办学经济效益和管理水平的一项重要指标。
高等学校教育成本有广义和狭义之分。广义的高校教育成本既包括以货币支出的教育资源价值，也包括因资源用于高等教育所造成的价值损失。狭义的高校教育成本是指高校用于培养学生所耗费的，可以用货币计量的教育资源的价值，不包括资源用于高等教育丧失的机会成本。广义的教育成本并不适用于高校微观的成本核算对学生培养成本的计量，高校应该借鉴企业产品生产成本的概念，从会计学的角度来定义高校教育成本，即高校教育成本是高校为培养学生所耗费的能够用货币来可靠计量的教育资源耗费。
二、高校教育成本核算的现状及存在的主要问题
（一）教育成本观念淡薄，成本核算缺乏动力。目前，我国普通高校以国有普通高校为主，其性质属于非盈利性单位，在成本核算方面没有强烈的内在要求，且教育成本的范围和内容尚未形成公认的标准，成本核算的主观意识淡薄。
首先表现在，高校决策层最关注的是为社会培养合格人才和提供高水平的科研成果，认为财务管理和成本核算并非是高校管理的重要组成部分；其次，目前国家尚未要求高校按成本核算进行财务管理，政府部门也未把教育成本的核算作为评估高校绩效的重要指标；再次，高校教育成本的相关机构尚未成立，教育成本核算的规章制度尚未建立，没有统一的教育成本核算体系与方法，因此高校成本核算缺乏内在动力和外界压力。
（二）现行财务会计制度，影响教育成本的核算的真实性。目前，现行高校会计制度一般采用收付实现制为会计核算基础，以资金是否收付作为确认成本是否发生的基础，不考虑该项资金的取得和付出的归属期间，收入和支出不需要进行配比。例如固定资产购建费是一次性投入费用，会使当年支出增大，结余减少，以后受益各年份却没有分摊，收支不配比，使得会计信息不能真实反映经济业务的本来面貌。
而教育成本核算应实行权责发生制。权责发生制原则是以应收应付作为标准确定本期的收益和费用，凡属于本期的收益和费用，不论是否收到或付出，均作为本期的收益和费用处理；凡不属于本期的收益和费用，即使已经收到或付出，都不能作为本期的收益和费用。权责发生制强调配比原则，在計算损益时，需要核算与获得收益相关的费用，要涉及折旧和许多费用分摊的计算。
比较两种会计核算基础，高校教育成本核算采用的收付实现制不能正确反映高校当期的收入和成本，制约了成本核算和管理的要求。
（三）会计期间不确定，影响教育成本的核算的可靠性。会计期间是将会计主体的整个持续运作过程划分为间隔相等的若干时期，以便定期进行核算和报告。高校会计核算采用公历年度自1月1日起至12月31日止，高校学生普遍采用学年制自9月1日至次年的8月31日。高校的学杂费、住宿费是按学年收取并使用的，各项教学活动按照学年规律运行的。而政府部门的财政拨款，每年的年终财务报告则是以以自然年度来反映。因此，以自然年作为高校的会计核算年没有考虑到教育活动的特点，不能给学校提供一个真实反映财务状况的时间范围，难以对教育成本核算提供可靠依据。
三、高校教育成本核算的必要性与意义
（一）有利于高校资源的优化配置。目前，高校尚未形成有效的成本约束机制，资源短缺与浪费并存。一方面教育经费严重不足，另一方面教育资源配置不当造成浪费。有些高校盲目扩大招生规模，高校中二级学院、系、部的设备重复购置，且没有形成有效的资源共享，闲置设备普遍存在，物资设备使用率不高。特别是随着招生规模的扩大，教师增加的同时，行政人员也在增加，高校专职教师比例不足，在经费来源增加不多的情况下，人员支出所占比例明显过高。高校应通过寻找降低成本途径，建立教育成本评估考核机制，进而达到科学配置资源，进一步优化人员结构，强化内部管理，提高办学效益。
（二）有利于高校拨款标准和收费标准的制定。高等教育是一项非义务教育，按照“成本分担论”、“谁受益谁负担”原则，需要由国家、社会、学生个人共同负担培养成本。培养一个大学生的教育成本有多少？个人、国家分担多少？目前没有统一的计算口径。按照教育部的规定，学费应为教育培养成本的25%，但由于没有出台教育成本的具体核算规范，各高校一般是按照物价部门的规定制定学费标准。实行科学化的教育成本核算，可以为制定合理的收费标准，确定财政拨款额度提供科学依据。
（三）有利于提高财务管理水平。加强高校教育成本预算管理，也是适应市场竞争，强化内部管理，提高资金使用效率和财务管理水平的必由之路。高校建立教育成本约束机制，有利于考核高校的财务运作成果、管理水平和领导业绩，增强领导当家理财意识，量入为出，合理安排资金，调动自主办学的积极性，为领导决策提供依据，同时也为切实可行的经费预算制定提供真实依据。
四、加强高校教育成本核算的建议
高校教育成本是衡量学校培养优秀人才消耗的合理尺度，是财政拨款的科学参照，是确定学生收费标准的基本依据。因此应完善修正高校会计制度，建立教育成本核算机制。
（一）树立成本意识，加强成本管理。高校投资办学效益不仅关系到国家科教兴国的失败，而且直接影响到学校的生存和发展。因此高校应树立成本意识，建立健全成本核算体系，加强成本管理，首先应完善高校办学的评估指标体系，把教育成本指标作为评估体系中的重要考核指标；其次建立高校成本管理的有关制度、准则、办法。
（二）修正现行的收付实现制，引入权责发生制。坚定教育成本核算的原则是加强高校成本核算的关键。教育成本核算应以权责发生制为基础，采用权责发生制原则来确认收入和费用的归属期，避免了现金收付具体时间对成本核算的影响。它是高校进行成本核算收支配比的需要，能如实反映高校在教育活动中的权利和责任。目前我国会计核算采用收付实现制，这很难适应教育成本核算的需要，容易形成财务管理漏洞。因此，高校按照成本核算的要求，需要重新修改现行的会计核算基础，以“权责发生制”代替“收付实现制”进行教育成本核算。
（三）以教学年度确定教育成本计算周期。从正确核算成本的要求看，以自然的业务运作周期为成本核算的期间比较适当，即高校教育成本计算周期应与正常的学生培养周期一致，不适宜采用自然年度，建议采用教学年度。原因在于学校的教学是按学年组织的，学费的收取也是按学年收取的，所以这个“年”应该是学年比较合适。这虽然与我国会计年度的要求不一致，但学校可以按月生成报表，1至12月的公历年度报表可以满足宏观管理的要求，按照当年9月1日到次年8月31日生成成本报表，可真实反映高校办学耗费，满足成本管理的需要。
（四）加强固定资产管理，实行固定资产折旧制度。固定资产是真实反映高校办学规模的基本物质条件。由于历史和制度的影响，高校固定资产信息一直不够真实完整，因此高校应加强固定资产管理，定期组织资产的盘点、清查，对固定资产的报废、报损、有偿调出严格履行报批、审批手续。现行会计制度规定，固定资产是按原值核算，不计提折旧。从会计信息准确性角度来看并不合理，固定资产也应计提折旧。因此，高校应根据实际情况，按照固定资产的用途、性质，将其划分归类，然后按一定折旧方法和折旧率计提折旧。高校资产计提折旧，既能真实反映固定资产的真实价值，又能达到资产价值管理和实务形态管理的统一。
（五）调整现行的高校会计科目。要实行高校教育成本核算，就必须以权责发生制为会计核算基础，制定建立一套既能正确核算高校教育成本，又符合高校预算管理要求的会计科目。为核算教育成本的需要，要对现行的会计科目进行调整，应增设“教育成本”、“累计折旧”、“待摊费用”、“预提费用”、“成本结转”等会计科目，这几个科目对高校教育成本核算非常重要，且必不可少。
参考文献：
[1]黄嵘.高校教育成本核算探讨[J].会计之友，2009，(17) ．
企业成本费用控制初探 篇7
一、加强成本的事前控制
(一) 制定行之有效的成本控制标准
成本控制标准就是在产品生产之前, 对影响成本的各有关因素进行分析研究, 制定出一套适应企业具体情况的成本控制制度, 将各项经济指标层层细化, 分解到各责任部门。同时, 相应地制定可控费用的管理办法, 做到控制指标与任务和奖罚激励措施并举, 增强广大员工完成指标的信心, 积极参与成本管理。该标准应尽可能制定得可以衡量, 比较具体且可以考核, 如果不能衡量差异, 就不能界定成本控制结果的好坏, 使控制进程难以操纵。该标准应抓住关健点, 而且数目不宜太多, 以便有利于控制。
(二) 建立成本控制的归口、分级责任制度
在成本控制的归口负责制下, 各职能部门在成本管理和控制方面分别承担一定的责任。其中, 生产部门负责生产任务的安排、下达, 保证完成产量;供销部门负责制定物资储备定额, 控制物资的消耗, 节约物资的采购、保管费用;劳动部门负责劳动的合理组织, 制定劳动定额, 提高工时利用率和劳动生产率, 控制工资支出。
(三) 制定切实可行的目标责任成本
目标责任是建设性、创造性的, 而不是处罚性的, 目的是通过实行管理控制来促使全体职工实现企业管理目标。因此, 该责任成本就具有挑战性, 而同时又切实可行、经过努力是可以达到的。
二、强化成本的日常控制
(一) 对材料成本的控制
1. 加强对采购过程的控制。
物资采购应实行归口管理, 集中批量采购。企业应设立专门的物资采购定价委员会, 该委员会由单位负责人直接领导, 主要负责对企业所需采购物资的信息采集、价格制定, 定期发布常用物资价格采购表或其他形式的价格表及已定价格的监督实施等, 该定价委员会不与供应商接触。按照“招标采购、货比三家”的原则, 合理制定采购方案, 尽可能就近采购, 以减少物资的运输费用。物资采购时, 物资采购部门应根据经管理层批准的采购计划和由价格委员会提供的采购价格, 进入正常的采购程序。对单项采购额在10万以下的物品货比三家进行采购, 单项采购额在10万元以上50万元以下物品的实行议标方式采购, 单项采购额在50万元以上的物品招标采购尽可能实行定点采购, 以保证物资的质量和交货期。建立物资采购来源渠道档案, 对物资采购来源渠道实行动态管理, 定期评审, 不符合要求的及时调整。
2. 加强对存储过程的控制。
制定合理的存储定额, 物资的存储定额通常是在一定管理条件下为保证生产顺利进行所必要的、合理的物资储备数量标准;不同的材料有不同的标准, 特别是大宗原材料和燃料要根据不同的季节制定不同的合理库存, 以减少资金浪费。加强存储管理, 应重点防火、防盗、防变质, 对于已经失去使用价值的物质要及时处理。
建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案, 从材料的投入、使用、转运等过程进行监控, 全部登记档案, 进行动态管理, 同时, 测算各类大型配件的使用寿命, 达不到使用寿命的, 对原因进行分析, 属人为原因的照价赔偿, 从而达到提高对大型材料的合理使用意识。对材料按类别或金额实行划片管理, 责任到人, 并对材料库存分类核定最佳储备量, 减少库存资金的占用。
3. 加强对生产过程的控制。
一是改进产品设计, 在保证产品质量的前提下, 改进产品结构, 降低材料消耗;二是改进工艺, 研制并使用新材料或代用料, 争取低投入、高产出;三是注重边角余料的回收利用, 实行合理套裁和修旧利废, 提高原材料的利用率;四是提高产品质量, 减少废品损失, 开展全面质量管理。
要控制材料消耗量, 首先, 应按标准消耗量 (定额) 为依据, 严格实行限额发料制度。各部门只能在规定的限额内分期、分批领用, 需要超过限额领用材料时, 必须先查明原因, 经过一定的批准手续, 采用超额领料单进行补偿;其次, 要实行材料总量控制, 即对原来的各种定额实行重新测定, 降低各种定额的消耗量, 从而达到控制总支出的目的。
对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法, 重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。
建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品, 必须建立交旧领新的制度;对于应交回旧的物品而未交回的, 决不允许领取新的物品。
(二) 对工资的控制
对工资的控制, 主要是从有效利用工时、提高劳动生产率和监督工资基金的合理使用等方面进行。在日常生产中, 应根据工时或产量标准分配生产任务, 及时正确反映实际产量的标准工时与实际工时, 以及工时差异和差异的形成原因, 按照责任归属, 把这些差异反馈到责任者或责任部门, 以便结合具体情况, 制订出新措施, 迅速防止不利差异的扩大, 巩固和发展有利差异。
(三) 对制造费用的控制
对制造费用的控制, 应从有效利用生产能力、提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。制造费用的日常控制, 必须按月编制费用指标, 控制费用开支。每月开始前, 企业财务部门要会同有关费用的归口管理部门, 根据季度费用预算并结合各月具体情况, 对各单位确定和下达各项费用控制指标。部门要在确定的指标范围内控制费用开支, 其中固定费用应按项目控制开支绝对数额;属于变动费用的, 还应结合工时、工人人数、设备数量和产量的多少控制费用开支。财务部门和归口单位要根据下达的指标对费用开支进行监督和检查, 促使费用指标的完成。
(四) 对销售流通过程的控制
销售流通过程的成本费用控制主要包括产品包装、运输装卸、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。应避免不顾成本地采取各种促销手段, 要在效益与支出之间进行权衡。
三、发挥成本事后控制的作用
成本的事后控制是事中控制的延续, 而事中控制是事后控制的前提。成本有事中控制, 就能在每一项生产费用发生之前或发生之时加以控制, 把它限制在合理范围以内, 以达到降低成本的目的。
(一) 形成一个正式的成本控制报告制度
应从下而上逐级编制成本控制报告, 向企业有关部门报送。成本控制报告的内容同责任单位承担的成本责任相一致, 但应根据例外管理原则突出重要的信息, 而且还要同岗位责任制相联系, 区分可控费用与不可控费用。报告的形式尽量采用表格的形式, 一般用责任单位的实际消耗同应达到标准相比较, 其差异反映了责任单位的工作质量。财务部门可以建立并完善有关成本台帐制度, 将每月的产量、材耗和工资等费用及时收集、汇总编制成绩效快报, 把成本管理贯穿于生产经营和投入产出的全过程, 提高对事前、事中和事后的成本监控能力。为企业管理和领导决策提供详实和准确的依据。
(二) 开展成本差异调查, 尽快采取措施纠正偏差
成本控制将会使企业管理层注意到目标责任成本控制的偏差, 但它只是指出了存在问题, 而没有说明应采取的措施。那么, 就应该有针对性地采取措施, 查明差异产生的原因, 并分别情况, 分别轻重缓急, 提出改进措施, 加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正, 可发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论, 提出多种可能的解决方案, 然后进行各种方案的对比分析, 从中选出最优方案, 并确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。
(三) 建立奖惩制度, 把各责任中心工作与物资利益紧密结合
把责任成本指标纳入考核范围, 按照“责、权、利”相合和“多节多奖、少节少奖、不节不奖、超支罚款”的原则进行考核。同时奖惩机制必须健全, 促使全员积极参与。根据不同的需求设定不同的激励方式, 例如, 对于普通员工的激励可采取奖罚浮动工资的办法实现激励;对于中层领导则以绩效考核为主, 辅以精神鼓励和一定的物资奖励。
总之, 成本控制的好坏, 直接关系着企业经济效益的好坏, 这已是一个不争的事实。但成本控制不是一句口号, 也不是一个人、一个部门能做好的, 它需要企业领导坚定的决心和勇气, 需要企业每一位员工积极参与, 需要采取科学的预算, 滚动的、准确的动态管理以及具有激励作用的奖罚方式等措施, 才能使企业的成本得到有效的控制。
摘要：对于企业管理而言, 成本费用控制是永恒的主题。面对众多企业在市场中竞争, 看哪家企业具有成本优势, 服务优势, 品牌优势, 其中成本优势是最基本的也是最关键的因素。成本控制作为企业管理活动中的重要组成部分, 最直接结果就是降低成本, 增加利润。加强成本控制管理是企业提高管理水平, 增强市场竞争力, 提高企业效益重要手段之一。
关键词：成本,控制管理,方法
参考文献
[1]罗剑.试论成本费用的核算与控制[J].农业会计, 2008 (1) .
高校成本控制初探 篇8
一、高校成本控制概述
1、高校成本的概念及构成。
对高校成本的概念, 国内外学者有着不同程度的界定。笔者认为, 高校成本是指以现代教育理论、学习理论为基础, 培养具有一定层次的合格的高校人才应由社会、受教育者个人和家庭直接或间接支付的全部费用。
2、高校成本控制的内涵及意义。
高校成本控制, 是指高校在培养人才的过程中, 按照既定成本目标, 对构成成本的一切耗费进行严格计算, 考核和监督, 及时揭示偏差, 并采取有效措施, 纠正不利差异, 发展有利差异, 使成本控制在预定的目标范围之内。
二、高校成本控制存在的问题
1、成本意识淡薄, 教育经费投入不足。
在某种程度上, 我国高校管理模式的改革相对落后, 依然是政府管理职能的一种延伸。在教学、科研乃至人事制度、分配制度等方面与目前的市场经济不适应, 由于缺乏成本控制意识, 一方面高校教育经费十分短缺, 投入与支出相当紧张, 造成高校教育活动难以开展。另一方面, 不同程度的存在着教育资源的浪费, 例如存在的多余的教学人员费用, 铺张的各种经费等发生的支出, 造成管理成本的高昂和管理效率的低下难以避免。再者, 众多高校的管理者没有真正起到领导与监督的作用, 在日常管理中, 腐败思想的侵入, 铺张浪费的现象风靡。
2、财务部门没有尽司其职, 不能及时提供财务信息。
财务部是维系高校赖以生存的部门, 对高校的稳定和发展以及制定各项方针政策起着举足轻重的作用, 然而, 众多高校内部由于管理不到位, 造成许多财务人员不专, 没有尽司其职, 在上级部门需要各项成本核算指标时, 不能及时准确提供决策所需的指标, 忽视了成本的控制。按照现有的高校会计核算体系, 根本无法准确及时的提供相关的数据, 仅仅起着收付记账和代为监督的职能。
3、资产管理混乱, 没有归口统一管理。
一是固定资产管理方面, 绝大多数高校没有统一归口的固定资产管理部门及统一的管理人员, 往往是谁使用谁就是管理者。财务部门也没有固定资产明细账, 造成使用者既是管理者又是明细账目的记录者, 容易造成腐败行为和浪费现象。
二是无形资产管理方面, 部分高校校内团体, 教师以及学生在社会活动中随意使用学校名称, 知识产权的管理也很不健全, 对教师及科研人员从事的科研活动, 不能实施有效的成本控制, 往往造成一些不必要的浪费和损失。
三是在资金管理方面, 由于对资金的使用和管理缺乏科学性和计划性, 造成成本资源浪费和缺口大, 资金使用效率低, 以及不合理的预算造成大量资金浪费, 使本来就经费匮乏的高校更是捉襟见肘。
三、实施成本控制, 提高办学效益的途径
1、严格控制预算调整, 增强预算约束力。
高校财务预算是高校根据教育事业发展规划和教学目标任务编制的, 并经过规定程序批准的年度综合财务收支计划, 它是各高校完成计划和任务的有力保证, 也是高校财务管理工作的基本依据。财务预算必须具有约束力, 注意提高执行预算的权威性及其严肃性, 不给增支减收留口子, 防止随意变动, 导致教育成本增加。
2、实行内部成本核算, 促进经费开源节流。
首先, 强化高校后勤服务功能, 促进后勤服务社会化。高校的后勤部门是个“小社会”, 门类很多, 队伍庞大, 包括食堂, 医院, 车队, 维修水电队, 招待所, 幼儿园, 中小学甚至学生公寓楼等, 这些部门的收支是一不可忽略的数字, 因此, 在高校的成本中也要考虑后勤部门的相关费用和专为学校服务的设施设备完善所投入的部分成本, 实行定额补贴, 按师生人数或后勤资产总值的一定比例补助, 并且各高校要重视监督和调整工作。
其次, 强化校办企业管理, 促进校办企业市场化。校办企业是学校经济活动的组成部分, 是学校教育主体的补充, 是解决安排非教学人员的经济实体, 亦可为高校增加收入, 但是, 校办企业与学校尚未脱钩, 学校或多或少要投入人力, 财力, 物力去经营管理, 既占用了教育资源, 又加大了管理成本, 而且一旦出现意外或亏损, 学校将不可避免要承担连带责任和经济损失, 因此, 校办企业必须积极稳妥地按市场经济规律办事, 引进风险和激励机制, 真正实现市场化经营。
再次, 学校职工住房商品化、货币化, 各高校为了改善教职工的生活条件, 投入了大量的教育经费建设教职工用房, 而且承担了大量的维修管理费用, 这些支出占用了学校大量的资源, 教职工住房也占学校固定资产的大部分, 应由社会和教职工个人去承担这部分费用。
3、实行归口管理, 节约经费开支。
一是固定资产方面。固定资产是高校不可忽视的部分, 对高校的生存与发展有着极其重要的作用。首先是够用原则, 不一定全部购置高标准, 高配置的固定资产;其次是实用原则, 系统要简单, 便于操作, 并减少固定资产的闲置, 提高使用效率。最后是招标原则, 凡达到一定程度价值的设备必须通过招标方式选定, 选购过程透明, 有利于降低直接技术成本。
二是无形资产方面。无形资产是组成高校资产的另一重要部分, 重视高校的无形资产管理, 建立健全的无形资产管理制度, 不得随意使用学校名称, 加强高校学生的素质教育, 培养他们热爱学校的思想。
三是在货币资金管理方面。建立和完善货币资金的内部控制制度, 健全监督制约机制, 结合本单位自身情况, 确定合适的货币资金存放量, 注意适时加以调整。并加强对货币资金运作环节的控制, 严格不相容岗位的分离, 确保货币资金安全。
4、建立合理的成本控制及激励奖惩制度。
建立奖惩制度是成本控制系统有效运行的重要保障。在工作中的努力程度总是受业绩评价、奖惩办法的影响, 具体措施可归类为:第一是“成本否决制”, 即完不成成本指标, 别的工作干得再好, 也否决全年奖金;第二是“实行教师计时工资制”, 即真正体现多劳多得;第三是鼓励教师在校内的成教, 中专担任教学工作, 避免师资的闲置浪费;第四是发挥退休教师的余热, 聘用水平高, 教学急需的教师任教, 以较低的人员经费支出实现人才培养目标。
总之, 为了适应教育国际化、市场化、大众化改革的需要, 解决诸多由于忽视成本控制所引发的问题, 提高办学效益, 高校必须树立成本意识, 建立以财务管理为中心的成本管理体系, 推行高校成本核算制度, 才能实现教育资源的合理配置和利用, 不断提高高校办学效益。
参考文献
[1]、张永昶.高校成本控制探析[J].经济师.2006 (.10)
[2]、胡华曼.高等学校教育成本控制探析.无锡商业职业技术学院学报[J].2005 (.9)
[3]、张亚芳, 郑爱华.高校教育质量成本控制模型研究.财会研究[J].2006 (.2)
成本初探 篇9
1 目前我国成本管理中存在的问题
1.1 整个施工企业经营思想上存在问题。
各个部门没有互相配合, 没有将责权利三者结合起来。没有形成完善的成本管理体系。有些施工总承包项目部因为各部门、各岗位责权利不完善, 以至于无法考核其优劣, 特别是有些国有企业长期受大锅饭思想的影响, 更是奖罚不到位, 由此严重挫伤有关人员的积极性, 而且会给后续的成本管理工作带来不可估量的损失。有的分包商是属于关系单位, 对他们的管理不严格, 对于整个工程质量不承担风险, 没有压力, 总承包单位经常充当“老好人”的角色, 结果分包商对于上层指令不能很好的执行, 造成施工成本增加。
1.2 整个组织管理中存在问题。
因为成本是一项综合指标, 它不仅是财务的问题, 也包括设计、施工、采购等各个方面, 每个方面的每一项开出, 都能影响整个项目的成本。仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制, 这就需要建立一个严密的成本控制责任体系, 用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作, 保证施工项目达到预期的经济指标。
1.3 施工方案上存在的问题。
我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够, 项目经理部对各个部门的关系很少进行深入研究, 有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度, 造成工程成本的额外增加。目前, 在我国的工程项目施工中, 不少工程项目在没有充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较, 即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较, 达不到有效降低成本。
2 项目成本管理的原则
随着我国经济的发展, 城市化的进程也加快了, 各种城市化建设迅速发展, 这就给施工企业带来了发展的机会, 而企业在保证质量和进度的前提下, 就要追求一定的经济效益, 这就需要在项目实施过程中进行有效的成本管理和成本控制, 这样才能创造好的经济效益, 工程项目施工成本管理应该遵循以下几个原则:
2.1 实施节约的原则。
整个工程项目的运行过程需要消耗大量的人力、物力、财力, 而这正是成本的主要组成部分, 企业运行的目的之一就是为了取得一定的经济效益, 而减少这三方面的消耗是控制成本的最主要一项基本原则。而节约要注意三个方面:一是要严格执行成本开支范围, 要做到每一笔大的开支都要查相应的预算, 把开支尽量控制在预算之内, 不需要的支出坚决要杜绝;二、提高项目进行中的管理水平, 采取合理的施工方式, 节约时间和提高生产效率;三、在施工中根据工程的要求不同, 在保证质量的前提下, 不一定要选用最好的材料, 防止不必要的浪费。
2.2 全面控制的原则。
我国的施工企业存在一种现象, 就是在整个项目进行过程中, 设计只管设计, 采购只管采购, 施工只管施工, 各个部门看起来有条不紊, 但是由于各自为政, 不互相沟通。就象机械中, 设计出来的东西非常完美, 但是在实际生产过程要不根本没有办法进行加工生产, 否则就是即使能生产但是代价太高。而建筑企业的设计有时候也是这样, 根本没有考虑生产和采购, 有时候根据图纸无法施工, 有时候采购不到东西或者需要的东西根本不经常用, 采购成本过高, 造成成本降不下来。这就需要在整个项目过程进行全面有效的控制, 从设计到施工都要互相配合。
2.3 建立责权利相结合的成本管理体制。
在整个工程项目中, 必须把成本控制落实到项目经理、设计、施工人员、各班各组, 定期对各个部门进行业绩检查与工资分配挂钩, 奖罚分明。使每个人从思想重视起来才能有效的控制成本。如实行项目经理责任制, 落实施工成本管理的组织机构和人员, 明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工, 权利和责任, 编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。
3 项目成本控制措施
3.1 要做好工程项目的前期工作。
实行工程项目咨询评估制度, 仔细准备标书, 对工程项目进行评估, 确保项目的投资效果。一份好的标书, 能反应企业对这个项目事先做的工作是否充分, 对这个项目的预算是否合理, 合理的成本预算能够增加中标的机会。
3.2 保证设计图纸的质量。
设计图纸是施工的依据, 也是成本控制的一个重要条件, 设计图纸应该由资质深的单位进行设计, 或者由本单位极富经验的设计师进行设计, 单位要积极采用技术先进, 经济合理的设计方案, 提高投资估算和初步设计的质量。设计图纸一旦确定, 尽量不要修改, 否则整个项目预算又要重新进行修改, 这样不仅耗时耗力, 而且容易出现差错。在设计过程中对产品质量直接控制, 减少漏项、添项、定额套用不准确的现象, 为工程项目投资控制打下良好基础。
3.3 编制经济合理的施工方案。
施工方案主要包括四项内容:施工工艺的确定、施工机具的选择、施工顺序和流水施工。施工方案的不同, 工期和质量就会有所差异, 因而发生的费用也不尽相同。因此, 编制合理的施工方案是成本管理的关键所在。
编制施工方案要领会施工总承包合同、设计图纸等经济、技术文件的精髓, 联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素。
3.4 实行项目经理负责制。
项目施工过程中要实行项目经理负责制, 项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目经理是项目成本管理的核心领导, 形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。全面组织项目部的成本管理工作, 使各部门互相配合, 有效运行。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。
项目成本管理和成本控制是一个庞大的工程, 需要各个项目经理进行有效的管理, 需要建设单位 (业主) 、设计、施工、监理单位的相互支持和配合。成本控制只是表现为倾向, 他不仅是财务部门就可以解决的问题, 而是从投标到施工过程需要各个部门的互相配合, 才能真正的有效的降低成本。
3.5 对分包商实行有效的管理。
一个大的工程项目需要很多分包商来共同完成, 这就需要建立长期、合理的分包商档案, 执行严格的招投标制度。对分包合同要严谨管理, 增强约束力, 分包责任要明确, 分包单位要承担一定的风险和压力, 这样可以避免出现劳务纠纷和超付工程款的现象。在现场施工中, 物资管理要加强对分包商队伍的约束力度, 避免造成现场物资浪费, 不能充当老好人。要保证指挥层不能层次太多, 因为中间因素太多, 容易造成指令不顺畅, 致使施工出现错误, 造成施工成本增加。
4 竣工决算阶段的成本控制
竣工决算阶段是基本建设投资控制的最后阶段, 也是工程投资效果的检验阶段。竣工决算阶段对工程造价控制的重点应抓住以下几个方面: (1) 对建设成本的控制。重点对竣工决算的真实性、可靠性、合理性进行审查, 防止不应列入基本建设支出的计划外费用挤入建设成本。 (2) 对工程决算编制依据进行控制。包括对施工合同、协议, 使用的预算定额、费用定额、材料价差计算方法, 设计变更及图纸会审记录, 施工现场变更签证单的审核, 在审核中要查看设计变更及图纸会审记录是否经设计单位盖章, 施工变更签证单是否有甲、乙双方共同签字盖章确认。通过审核合同查看工程决算取费标准与合同签订的施工企业级别是否相符。 (3) 严格审查工程预算中的各种不合理因素, 如:多算工程量, 高套单价, 重复计算取费。
我们研究成本控制的目的是为了降低成本, 以增加施工企业的经济效益。企业在施工结束后应该对此次施工的卷宗进行整理, 对于在施工过程中存在的问题进行改正, 对先进的管理经验及时地进行总结并推广, 好的方法进行归纳整理, 以及形成一套本企业标准化的资料, 这样才能在以后的施工中有据可循, 节约时间, 减少成本支出。
摘要：工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求, 在工程项目实施过程中, 在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下, 对项目实际发生的费用支出采取一系列监督措施, 及时纠正发生的偏差, 把各项费用支出控制在计划成本规定的范围内, 以保证成本计划的实现, 以达到降低成本, 创造良好经济效益的过程。企业能否在市场竞争中立于不败之地, 关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品, 而企业能否获得一定的经济效益, 关键在于有无低廉的成本。因此, 在工程施工中实行有效的成本管理和成本控制就显得尤为必要。
关键词：工程项目,成本管理,成本控制
参考文献
[1]张检身.工程项目承包与管理.机械工业出版社, 2006.
[2]李军江.施工现场造价管理技术.化学工业出版社, 2008.
园林企业苗木成本计量初探 篇10
财政部在2004年颁布财会5号文件《农业企业会计核算办法》。2006年颁布企业会计准则第5号《生物资产》。2012年2月9日财政部公布《企业产品成本核算制度[征求意见稿]》, 苗木行业具有完整性、规范性的成本核算标准正在形成中。本文参照上述规定和准则, 结合行业特点, 试对苗木成本核算进行初探。
一、苗木生产特点
(一) 生命成长性:有生命是苗木区别于其它资产最大特征。苗木始终处于动态生长过程中, 苗木的形态、价值以及产生经济利益的方式, 随其出生、成长、衰老、死亡等自然规律和生产经营活动的变化而变化, 生产过程中如嫁接繁殖、插扦生长等生产方式较为常见。
(二) 低流动性:苗木生产周期基本在4年以上, 由于运输复杂程度高于一般其他资产, 从而限制了苗木的流动性。
(三) 受自然气候等外部环境因素影响大:如连续性降雨造成水涝灾害会对苗木毁来性伤害, 干旱病虫害等亦会对苗木造成直接或间接伤害。
(四) 种植秩序无规律:为了提高土地利用率, 企业常常对乔木、灌木、耐荫等品种进行套种, 而抚育时间越长, 规格区别越大。而出售时大多缺乏整体或规律性, 多是根据客户需要零散出圃, 各地块间又相互移补。苗圃地里的苗木种植秩序会逐渐变得没有规律性, 品种混杂, 参差不齐。
(五) 生产费用呈阶段性、季节性:在资本化前, 始终处于在产品状态, 生产费用繁杂, 费用呈阶段性, 前期准备作业, 如改土、整地, 到后期的排灌、施肥及苗期的除草、间苗、用药抚育管理支出很难精确分配到相应品种。
以上这些特点决定了苗木成本核算的复杂性, 核算工作量大, 计算成本时难以做到完全意义上的准确性。在进行苗木成本核算时应统筹考虑其合理性及工作效率, 根据专业判断, 确定一个经济、合理的成本核算方法。
二、关于郁闭度
根据准则, 郁闭是判断苗木相关支出资本化或费用化的时点, 郁闭之前的苗木处在培植阶段, 需要发生较多的抚育费、设施费、良种试验费、调查设计费相关支出, 这些支出应予以资本化计入成本;郁闭之后的苗木进入稳定的生长期, 基本上可以比较稳定地成活, 主要依靠自身的自然生长, 一般只需要发生较少的管护费用, 从重要性和谨慎性考虑应计入当期费用。
郁闭度则是反映苗木郁闭程度的指标。郁闭度本是林学概念, 指森林中乔木树冠遮蔽地面的程度, 它是反映林分密度的指标, 是以林地树冠垂直投影面积与林地面积之比。
从实务操作来看, 不同苗木品种等对郁闭度指标的要求有所不同, 比如, 生产纤维原料的工业原材料林一般要求郁闭度相对较高;而以培育珍贵大径材为主要目标的林木要求郁闭度相对较低。而苗木品种除乔木外还有竹类、灌木、花卉等, 根据本文作者了解, 郁闭标准基本适用乔木, 对其它种类很难套用。即使是乔木, 还存在着不同品种、不同种植期、不同起始种植规格的苗木混种情况, 因此对于各品种郁闭度标准的确定以及确定处于郁闭状态的各品种苗木的数量非常复杂, 据此划分应资本化和费用化的间接费用可能存在着较大的主观人为因素。
同时, 国内对郁闭度的调查、测定方法与机械仪器等方面的研究报道甚少, 在一定程度上制约了苗木生产与成本核算研究的发展。另国内苗木企业郁闭度的调查大多是目测或用样点法测定, 缺少相应的调查仪器, 其结果不仅数据一致性差, 同时也缺乏必要的精准度。从目前已上市企业的招股说明书来看, 只有广东棕榈园林股份有限公司《首发招股说明书》中对郁闭标准进行了明确, 其它上市公司多数未提及。
目前, 国外已形成较为成熟的调查方法, 并有多种仪器可供选择与应用, 能满足一定的精准度要求。随着研究和应用的深入, 对于郁闭度概念的认识、调查方法与仪器等的研究也在不断完善和发展。国内园林企业应积极借鉴国外先进的研究成果和方法, 为苗木成本核算提供依据。
在生产中, 出于统一管理、方便运输, 节省起苗包装的时间和费用等目的, 有企业直接栽植苗木于容器内或由地栽移植到容器内, 并形成完整根系, 一般称之为容器苗。它的优点是在一年四季均可移栽, 且不影响苗木品质和生长以保持原本树形, 提高成活率。这种苗木在移植后或容器内生长成一定高度后, 应视为已达郁闭。
三、苗木的初始计量
苗木一般通过外购、自行培育与无偿获得三种途径取得。外购和自行培育为最常用方式, 但在实际操作中中往往有一些财务准则和制度中没有细化列举的事项:
(一) 在《生物资产应用指南》和《企业会计准则讲解 (2010版) 》中均未明确苗木在采购途中如有毁损如何处理。由于苗木特性, 运输的复杂程度一般高于其他资产, 保护措施不周全、根系遭破坏等原因, 苗木在运输途中极易死亡, 参照企业会计准则第1号《存货应用指南》, 我们认为采购过程中发生的苗木毁损、短缺等也应计入苗木成本, 而非计入营业外支出。
(二) 《生物资产》中对自行培育列举了4种方式:自行栽培的大田作物和蔬菜、自行营造的林木、自行繁殖的育肥畜、水产养殖的动物和植物。而苗木自行培育方式主要为嫁接繁殖、插扦繁殖, 准则中对此并无明确规定。嫁接繁殖, 是指利用原有苗木的主干和根系, 采用嫁接的方法, 改良或更新苗木品种;扦插繁殖, 是指取植株营养器官的一部分, 插入疏松湿润的土壤或细沙中, 利用其再生能力, 使之生根抽枝, 成为新植株。
嫁接繁殖, 根据生产原理和过程, 应参照《生物资产》中“自行营造的林木类消耗性生物资产的成本, 包括郁闭前发生的造林费、抚育费、营林设施费、良种试验费、调查设计费和应分摊的间接费用等必要支出”的规定执行, 成本按照自行繁殖或营造 (即培育) 过程中发生的必要支出确定, 既包括直接材料、直接人工、其他直接费, 也包括应分摊的间接费用。
扦插繁殖因其特性和生产过程, 应按《生物资产》中照天然起源的生物资产名义金额为1元人民币计量。但其来源和投入又与完全天然起源有所区别, 应借记“消耗性生物资产”, 贷记“生产成本”科目。
四、关于苗木产品成本归集、分配
在苗木生产经营过程中有各种支出, 因存在共同产品和共同成本, 导致投入和产出之间的关系很不清楚, 使得成本在不同的苗木转化成果之间的分摊既复杂又繁琐。
《企业产品成本核算制度 (征求意见稿) 》中规定农业企业可以按照生物资产的品种、成长期、批别、种 (养) 殖面积、与农业生活相关的劳务作业等确定成本核算对象。根据经验, 在分配之前建议先设置成本中心 (如以林地面积划分的管理小组) 归集核算, 按成本中心设置二级明细科目。
在成本分配时, 以品种为对象, 采取直接计入和分配计入相结合的方法, 将生产费用计入各树种的生产费用明细账。凡是能够区分核算对象的费用应采取直接计入的方法, 凡不能够区分核算对象的费用应采取适当分配标准进行分配。可供选择的分配方法有:
(一) 直接分配:整地、作床、播种、起苗、养护人员工资等费用, 按实际人工工日数作为分配标准。
(二) 定额分配:按消耗定额作为分配标准, 这种方法优点是相对简单, 缺点是需要对苗木生产的定额进行精确确定各类标准, 如何设置不同标准系数可能存在着较大的人为因素。且实际操作来看较繁杂, 因树木的规格是在不断变化中、以及天气和环境变化等原因, 如果每月都采用同一标准的话则脱离实际, 如每月更新则不现实。
(三) 约当标准量法, 在月未每成本中心不计苗木的品种只按相同规格苗木的数量汇总, 如把直径为8cm的乔木当作标准量苗木, 将小于8cm和大于8m的苗木折合成直径为8cm的标准量苗木, 然后得到苗木标准总量, 再根据归集的费用, 讲计算费用分配率, 用费用分配率计算出不同规格苗木的生产成本。
(四) 按面积比例分配:土地面积与可种植苗木的数量、以及需要配备的养护人员的数量密切相关, 而土地成本的摊销和养护人员人工成本是间接成本的主要内容。在品种混杂种植的情况下, 可按下列方法确定好苗木种类的面积:1.实际测量面积法。2.种子量面积法。如果无法实地测量, 每苗木在一定面积育苗需要多少种子, 是有定额数量的, 可以按种子量确定面积。3.苗株量面积法。如果是苗株移栽育苗, 每苗木一定面积育苗需要多少苗株量, 也是有科学定额的, 可以按苗株量确定面积。4.用工量面积法。每苗木一定面积育苗需要多少直接人工成本, 是可以统计定额数量的, 可以按直接用人工成本确定面积。
(五) 按销售价格分配:苗木的计价标准主要是其规格, 如乔木的胸径, 灌木的冠幅的地径等, 理论上销售价格高的苗木相对应该承担比较多的成本。
五、关于苗木成本结转
由于苗木生产成本的持续发生性, 难以按一般企业所采用的存货发生方式结转成本。为了保证收入与费用的合理配比, 同时又不增加太多工作量, 实际工作中根据实际情况选择一个恰当方法很重要。
公立医院成本核算体系构建初探 篇11
关键词：医院；成本核算；实施框架；准备工作；成本软件
随着社会主义市场经济体制的建立，医疗服务市场竞争日趋激烈，卫生事业的发展模式正在由过去的高投入、高消耗、低效率的粗放型向优质、低耗、高效的集约型转变，医院要适应市场，在竞争中谋求生存和发展，除了利用技术优势和提供优质的服务之外，还必须加强医疗经济的核算，对医院实行成本核算。这样，才能提高竞争力，促进医院的可持续性发展。
一、构建成本核算的实施框架
由于医院成本核算涉及大量的数据收集及处理，是一个复杂的过程，因此，在全面实施成本核算之前，应制定出医院成本核算的基本框架，以此作为医院成本核算体系构建的思想和行动指南。
根据目前大部分公立医院管理的现状，医院成本核算实施框架应包括以下几个方面的内容：成本核算系统组织架构；成本核算数据的归集原则及成本分摊的原则；核算单元主要分类及设置的原则；完善物流管理流程及相关数据的核算的原则，财产清查的原则；基础工作完成的时间表和各项工作负责人。
1成本核算组织架构。由于成本核算体系的建立涉及到包括临床、医技、医辅、管理等各个部门，因此，成本核算体系在医院内部全面推行必须成立一个以院长为领导、各相关科室人员组成的专门小组，负责这项工作的统筹和协调工作。
2成本核算数据归集及成本分摊的原则。由于成本核算的数据以整个医院各个系统的数据为基础数据，如何将医院各个信息系统的数据整合并使之与成本核算软件对接是成本核算全面实施的关键。同时，成本核算是一个成本数据的归集并分配的过程，因此合理地分摊成本使成本核算的结果具有一定的可靠性和有用性是成本核算方案的核心内容，在一定程度上这个原则的确定也就确定了医院成本核算制度。
成本核算上目前大部分公立医院成本核算设计以五类科室四级分摊为成本核算的主要模式。五类科室是指将医院所有科室按照工作特点分为临床、医技、医疗辅助、管理和教学科研五类科室。四级分摊模式主要是指全院公共成本分摊到五类科室，将管理类科室分摊到其它四类科室、医疗辅助科室成本分摊到剩下三类科室、医技科室成本分摊至临床科室，最终形成所有收入和成本全部计人临床类科室和科研教学类科学的结果，以此核算医院收入产出的比率及各个核算单元的成本状况。
3确定核算单元及分类的标准。成本核算系统核算单元的分类必须适应医院经营管理与各个单元工作特点的需要。目前医院的成本核算单元分为管理、医辅、医技、临床、科研五类核算单元。
4完善物流管理流程及相关数据核算的原则。在公立医院目前涉及物流管理的物资主要是指材料的购、领、用的流程。物流管理必须根据成本核算单元重新规范其工作及核算，以保证其数据能符合医院核算的需要。
5财产清查的原则。财产清查是成本核算中一个不可或缺的组成部分，它决定着核算的效果，因此在成本核算实施框架中必须制定财产清查的原则和规范以作为相关人员工作的蓝本，确保财产清查结果符合成本核算的要求。
二、根据成本核算框架开展各项准备工作
成本核算的准备工作必须在工作小组的指导下进行，主要是通过科室及人员核查、资产清查、内部价格制定等一系列工作，产出成本核算所必须的基础数据。主要工作包括：
1以成本核算为准统一各个信息系统核算单元，保证核算口径一致。
2对医院成本构成进行搜查，根据成本项目属性分类收集相关数据。必须形成以下数据：(1)各核算单元房屋面积、固定资产清册。(2)各核算单元人员清单。(3)供应室及后勤各项服务内部服务价格。
三、根据医院经营的需要，选择合适的成本核算软件
成本核算是一个数据归集及分配的过程，必须依靠系统软件完成，因此根据医院自身成本核算的目标及思路选择一套合适的成本软件是医院成本核算顺利推行的有力保障。
一套合适医院使用的成本核算软件必定是能与医院各个信息软件相对接的软件，并且能够满足管理需要具有拓展性的软件。一般而言，医院选择成本核算软件必须注重以下几点：
1软件设计思路是否与医院成本核算的思路一致。
2软件是否具有能与医院其它信息系统数据自动对接的功能，自动提取成本核算所需的数据。
3成本核算软件具有可拓展性，其核算结果是否能够为医院绩效考核及全面预算管理提供数据基础，为医院整体发展奠定核算基础。
审计师心理成本初探 篇12
一、审计师心理成本分析
心理学家伊扎德的“分化理论”以整个人格结构为基础研究情绪的性质和功能, 认为在激活情绪的过程中个人与环境是相互作用的, 其中个体内部认知过程起着重要作用。因此, 本文以审计环境为逻辑起点, 探讨审计师在审计环境中逐渐形成的心理成本。审计环境是审计师心理成本的存在前提, 可以说审计环境决定心理成本。然而, 在环境影响下审计师个体心理的不断变化从而形成整个审计师群体价值观念, 审计师群体价值观念的形成又反作用于审计环境。审计环境与审计师心理成本之间作用与反作用的关系经长期的演变后会体现出一种对应的关系, 如图1所示。
(一) 社会文化成本
社会文化成本, 指审计师在执行审计业务过程中保持独立性, 维护社会人际关系所需成本。从审计的文化环境来看, 不同的制度造就了不同的人格结构。在我国千年儒家思想熏陶下, 形成了国人特有的性格结构———“讲人情, 讲面子”。这种社会文化对审计师维护独立性是一种伤害, 在自身讲求面子和受到有关单位或个人不恰当的干预下, 审计师出具恰当审计意见的难度加大。审计师为了出具恰当的审计意见不得不抵御各种文化压力。这种压力就构成了审计师心理成本中的社会文化成本。社会心理学把这一现象描述为“角色冲突”。“社会角色”是指客体所属的群体构成的其最直接的社会生活环境, 每个人都同时属于许多群体。审计师更属于众多群体, 在家庭中, 是儿女, 是父亲;在社会中, 是下属, 是同事;在工作中, 是经济警察, 是接受社会公众托付的审计人员。众多角色形成审计师的角色冲突, 要遵守审计师的职业道德, 就难免造成对其他角色的扮演不当, 构成了审计师在文化环境中的压力, 从而形成审计师的社会文化成本。
(二) 社会比较成本
社会比较成本, 指在社会经济发展环境中, 审计师承受着来自物质、地位等多方面与同行业以及其他行业人士的攀比而产生的欲望和带来的心理压力。从审计的经济需求环境来看, 我国自1981年成立第一家会计师事务所以来, 经济发展迅速, 人民生活水平不断提高, 与此同时出现了更多的奢侈消费, 审计师也经历着来自经济发展的考验。物质生活的提高, 使得人们有着更多对物质的追求, 社会群体中不同个体不同的生活水平, 造就了攀比心理的存在。物质的追求欲望在审计师行业中也不乏存在。在这种驱动下, 不合法收入和不恰当的攀比压力影响审计师出具恰当的审计意见, 同时在经济与社会环境的共同作用下, 进而生成审计师心理的社会比较成本。
(三) 社会职业成本
社会职业成本, 指由于会计师事务所行业的残酷竞争, 客户不断压低收费, 增大的审计风险而给审计师带来的心理压力, 以及科技不断发展要求审计师职业不断提升自身业务素质而带来的职业压力。从审计社会环境来看, 由于我国加入WTO, 国际会计师事务所纷纷加入我国市场, 同时《中华人民共和国行政许可法》的实施, 降低了会计师事务所成立的标准, 使得我国国内会计师事务所的竞争日益残酷。我国会计师事务所发展与国外比相对落后, 很多大型的业务没有能力完成, 只能由国际四大会计师事务所接手, 更加剧了国内事务所对中低端客户的竞争。为了争抢客户, 会计师事务所不断降低审计收费, 减少审计成本, 严重影响了审计质量, 增加了审计风险, 从而给审计师带来了沉重的心理压力。这些因素都形成了社会职业成本。随着审计科技环境的日新月异, 信息化逐步运用到了会计审计工作中, 为了完成审计目标, 审计人员不但应具有相关会计、审计知识, 同时应具有高水平的信息处理能力, 这无疑扩大了审计师的知识外延, 但与此同时也给审计师带来紧迫感。这种紧迫感就是审计师对于社会环境与科技环境共同作用下产生的情感和人格付出, 形成了审计师行业固有的社会职业成本。
(四) 社会认可成本
社会认可成本, 指现代审计的固有特性和审计师自身能力的限制与公众期望之间的期望差导致的审计师担心被社会公众不认可和被法律谴责、起诉而形成的心理压力及自身情感和人格的付出。法律环境中, 由于不同利益群体博弈产生的期望差, 审计师面临众多诉讼风险。社会对审计师要求过高, 而审计师自身能力有限, 这一差距加大了审计人员的被诉风险。目前, “深口袋”理论的盛行更是这种压力的最好表述。作为审计人员, 在社会中是拥有一定“身份”的社会人士, 被诉风险带来的可能是金钱、名誉、地位等多方面的损失。政治环境中, 出于维护正常市场秩序和行业监管的需要, 审计师一旦审计失败, 还有可能面临行业处罚的风险。因此, 在法律环境与政治环境的共同作用下, 这种压力和情感付出形成审计师的社会认可成本。从马斯洛的需求层次理论来看, 人有5种基本需求, 即生理需求、安全需求、爱的需求、尊重需求、自我实现的需要。在尊重需求中马斯洛提出所有人都希望自己有稳定、牢固的地位, 希望得到别人的高度评价。审计师面对审计失败而带来的诉讼处罚, 可能随时失去需求的满足, 这也是审计师的一种心理成本。
二、审计师心理成本缓解对策
基于以上分析, 笔者认为审计师心理成本的存在是客观的, 但只要细致分析审计师心理成本的构成, 是能够据此采取针对性的措施, 从而缓解审计师心理成本的形成。可以从以下方面着手缓解审计师心理成本:
(一) 加强文化建设
无论是社会文化成本, 还是社会比较成本, 追其根本, 就是审计师在主观认识上的偏差, 坚持了错误的价值观、世界观, 追求个人利益, 忽视社会集体利益。要解决该问题, 可以通过完善事务所内部正反激励制度, 树立正确价值观氛围, 加强事务所内部文化建设来实施。与此同时, 构建形成整个社会正确的价值观和塑造社会公众尊重审计师工作的良好氛围, 从根本上降低“讲人情, 讲面子”的不良现象。苗沂 (2007) 提出, 人性化改造公司软环境及建设和谐的企业文化和管理体制能够提高员工心理能力。笔者认为这种措施在事务所同样适用, 良好的文化建设在形成社会团体正确的人生观、世界观和价值观后, 审计师的社会比较成本可以大大的降低, 并能反作用于社会的文化环境, 更好地构建出和谐的社会文化氛围。
(二) 拓宽业务范围
社会职业成本中常出现“社会陷阱”现象。所谓社会陷阱是指任何一种鼓励那些最终不利于社会的个人行为的情境。在个体水平上, 经常可以看到一些陷阱, 人们被眼前利益所诱惑, 随后就落入了受损失或痛苦的困境。社会心理学中提出, 解决社会陷阱的办法有很多, 其中一条便是选取团体较高价值利益的目标系列, 并在具体操作上开拓业务领域。笔者认为审计师业务范围不应仅仅局限于审计业务、审阅业务, 应积极拓展其他鉴证业务以及相关服务, 减少社会职业成本中形成的行业社会陷阱。如蔡春 (2006) 提出在受托责任关系的推动下, 以一定的约束条件为前提, 积极拓宽审计功能的维度, 从传统审计、鉴证、认证三个层次, 从深度与广度两个方面进行审计功能的拓展。
(三) 转变监管理念
对于降低社会认可成本, 单靠审计师个人是无法解决的, 需要监管部门从审计监管环境上加以改善。监管部门中处于越来越重要地位的法院和仲裁委员会应更多地与审计师沟通, 避免因专业术语的理解有误, 而将自己的理解强加给审计师。吴溪 (2007) 发现从2003年起的监管实践中, 监管者更倾向于追究上市公司管理层的虚假陈述责任, 而对处于谈判弱势地位的审计师采取了更加合理和宽松的责任认定取向。这种监管工作理念的转变, 有助于缓解审计责任的压力。因此, 降低社会认可成本, 可以延续采用明确管理层责任的措施, 合理满足审计师的社会尊重的需求。
审计师心理成本的缓解需要对审计师心理成本的构成进行细致分析, 并基于该分析采用心理学的观察视角对缓解心理成本提出对应的措施。笔者将其中的对应关系进行了分析, 如图2所示。
参考文献
[1]Dennis Coon著, 郑钢译:《心理学导论——思想与行为的认识之路》, 中国轻工业出版社2004版。
[2]苗沂:《浅析公司心理成本》, 《现代商业》2007年第2期。
[3]蔡春、陈孝:《现代审计功能拓展研究的概念框架》, 《审计研究》2006年第4期。