心理周期论文

心理周期论文（共3篇）

心理周期论文 篇1

全球经济一体化与快速变化的环境, 需要企业以一种更加高效的组织形式去应对, 而团队是组织应对环境变化的最好方法之一。关于高管团队的研究是从1984年Hambrick等［1］提出“高层梯队理论”开始的, 其后涌现出大量有关高管团队的研究。 目前的研究内容主要包括高层管理团队的特征、运作过程以及不同文化背景与高层管理团队绩效、组织绩效及战略选择的关系, 缺乏对高层管理团队成员的个体心理、社会心理以及基础行为的研究［2］。 对于高层管理团队在组织中的发展过程也极少涉猎。基于此, 本文采用理论研究的方法, 以高层管理团队为研究对象, 分析高层管理团队的特征, 建立高层管理团队生命周期模型, 通过心理定势理论, 分析高层管理团队在其生命过程中的成长机制。

1文献综述

将团队生命与个体生命类比, 建立生命周期模型, 并描述团队发展过程中所表现出来的一般性规律是团队生命周期的基本研究思路。20世纪70年代, 学者塔克曼最早对群体生命进行研究, 并提出了 “小型团队的发展阶段”模型［3］。在该模型中, 塔克曼将群体的生命周期划分为组建期、震荡期、规范期、执行期和解散期5个阶段。由于团队生命周期的5个发展阶段并不能明确划分, 存在由一个阶段向另一个阶段发展的过渡期。过渡期团队可能兼有2个阶段的特征。因此Robbins提出了群体发展的“间断—平衡”模型。“间断—平衡”模型是从生物进化理论演变而来。达尔文的生物进化理论认为进化是持续进行的。另一部分学者却认为生物进化是以“稳定—进化—稳定”模式进行的。这也是Rob- bins群体发展的“间断—平衡”模型的核心, 即发展并不是持续进行的, 而是先依惯例运行再经历短暂变革的循环［4］。Gersick通过研究任务结束日期的压力对团队生命周期的影响, 提出了团队生命周期的“间断- 平衡”模型。该模型将团队发展的过程分为2个稳定阶段以及由团队生命中点的剧烈变化引起的过渡阶段。稳定阶段1从团队的第一次集体会议开始到团队任务计划的中间点。在这一阶段, 团队建立了团队工作计划并形成了团队规范以指导这一阶段的工作。这一阶段的团队活动与塔克曼的 “小型团队的发展阶段”模型的组建期、震荡期及规范期相同。阶段1结束后, 团队进入过渡期。过渡期团队将对团队在阶段1形成的团队工作计划与团队规范进行评估。如果团队对团队工作计划与团队规范满意, 则保持原状; 否则, 则从团队外部需求建议优化团队工作计划与团队规范。经过过渡期, 团队进入到阶段2, 也就是塔克曼模型的执行期直至团队任务完成, 团队解散为止［5］。考虑到团队生命周期的复杂性, 我国学者金辉、钱焱［6］在塔克曼模型的基础上, 对团队生命周期模型进行了修正。他们认为, 由于团队在其生命周期的各个阶段的初期都可能遇到无法克服的困境而导致团队解散。部分学者另辟蹊径, 从不同的视角出发研究团队生命的过程, 丰富了团队生命周期理论。Katzenbach和在著作《团队的智慧—创造绩优组织》中, 从团队绩效的角度出发, 构建了团队的业绩曲线图及团队生命周期模型。他们认为团队从孕育到发展成熟需要经历工作组、伪团队、潜在的团队、真正的团队以及绩优团队5个阶段。这五个阶段也是对团队生命周期阶段性特征的描述［7］。斯蒂文. R. 雷纳［8］从团队领导权变视角出发, 构建了团队领导权力变化周期。 他认为团队权力变化经历依赖、反依赖、独立及互相依存4个阶段。学者凯普泽奥［9］对团队生命各阶段的团队效率与团队士气进行了研究发现: 团队工作效率随团队生命的发展呈抛物线状攀升, 而团队士气的发展则呈“S”形曲线状变化。这与塔克曼做出的“小型团队的发展阶段模型”的阶段性描述一致。

无论是塔克曼的“小型团队的发展阶段”模型, 还是Robbins的群体发展的“间断—平衡”模型, 都指明团队的发展是由无序到有序、震荡到规范的过程。形成团队规范是团队生命周期的一个重要方面, 也是团队由幼稚到成熟的标志。规范形成后, 团队绩效达到最大并趋于稳定, 因此团队如何形成规范是一个值得深思的问题。心理定势理论为这个问题的解答提供了一个很好的思路。心理定势这一概念最早由德国实验心理学家提出, 但真正使心理定势理论完备并为人们广泛接受的是苏联心理学家 Д. H. 乌兹纳泽及其学派—定势学派或格鲁吉亚学派。心理定势 ( 简称为“定势”) , 是指某人对某一对象心理活动的倾向, 是由于以往类似的心理活动的经验导致当前心理活动以一种固定的方式进行的倾向［10］。心理定势的内容十分广泛, 有注意、知觉、记忆、问题解决等认知定势; 认知进一步影响人的情感及行为, 因此也有情感定势及行为定势。亚多夫通过对心理定势的研究, 将心理定势研究范畴划分为4个倾向层次: 基本固定定势, 社会固定定势、基本社会固定定势及个性的价值定向系统。基本社会固定定势是在人对小团队的交往中的需要的基础上, 以及在由该团队的活动说决定的相应情境中形成的, 它为加入该层次的活动的社会客体制定了某些固定关系, 包含了认知、情感和行为3个成分［11］。 定势是在外部环境、个体的内在需要以及个体短期或长期经验因素交互作用中产生的［12 － 13］。当心理定势不再满足个体或者情境需要时, 就有必要改变这一定势而形成新的心理定势。这种改变需要个体对自身的状态、动机、情绪等因素以及环境因素做出正确的判断和面对全新情境的勇气和能力。

2高管团队的生命周期模型

高管团队是指公司高层经理的相关小群体, 包括CEO、总经理、副总经理及直接向他们汇报工作的高级经理［14］。目前对高管团队的研究几乎都集中在高管团队的传记性特征、运作过程与组织绩效、 战略决策的关系上, 对高管团队的生命周期研究较少。学者刘兵、李嫄从团队生命周期的视角对高管团队的演进过程进行了研究。他们认为高管团队生命周期一般要经过孕育期、诞生期、成长期和消亡期, 并从团队生命周期各阶段所面临的任务出发描述了高管团队的演进过程［15］。有些学者则采用塔克曼的“小型团队的发展阶段模型”分析在团队生命周期的各个阶段团队沟通、团队冲突等团队过程发生的水平。然而塔克曼的“小型团队的发展阶段模型”针对的是临时组建、任务简单、环境稳定且周期短的一般团队。高管团队作为企业的战略制定与执行者, 其任务是整个企业的存续与发展, 它与一般团队有许多不同。

高管团队需要在快速变化且复杂的环境中迅速地做出决策, 他们的任务更复杂也更艰难。高管团队的成员一般都要求是其工作领域内的专家, 它的组建较之一般团队, 要更加谨慎, 耗时更长。由于任务的长期性, 高管团队的生命周期较之一般团队要更加复杂。首先, 高管团队的生命周期过程也是团队优化配置的过程, 这就意味着有的团队成员融入到团队中, 有的则离开了团队。其次, 相对于任务的长期性, 高管团队成员的任期都是有限固定的, 任期结束, 团队成员就需要更替。最后, 若组织经营环境发生剧烈变化, 现有高管团队已无力应对, 企业将重组高管团队以带领组织走出困境。更甚者, 组织经营状况极度恶劣, 面临破产, 高管团队将直接面临解散。因此本文将高管团队的生命过程中可能会发生的变化定义为以下四种: 调整、非自然更替、自然更替及解散3种。调整是团队进行优化配置引起的一系列变化。当团队环境发生变化, 团队通过实施激励政策、培训或寻求外部专家的建议等手段来提升团队效能。非自然更替则是难以预期的、没有准备的、被动选择的高管团队人员变动, 如由于无法融入团队、团队变革等原因导致团队成员被迫离开团队, 引进新的团队成员。自然更替是指可预期的、有准备的、主动选择的高管团队人员变动, 如团队成员由于任期结束或到了退休年龄等原因离开团队。尽管高管团队作为一个整体进行组织的战略决策及战略执行任务, 但是CEO仍然是这个整体的核心。CEO对高管团队的影响体现在许多方面, 尤其在团队建立的早期, CEO倾向于选择他了解并信任的人进入团队［16］。CEO的领导行为对于团队内聚力、绩效有非常重要的影响［17］。因此CEO的更替可以作为原有团队解散, 新团队成立的标志。解散是指由于CEO的更替或组织经营失败导致的团队内部的一系列变化。正如章义伍学者在《如何打造高绩效团队》一书中指出: 团队最后的命运并不一定是解散, 团队最终可能的结果有3种, 分别是: 解散、 修整和整顿［18］。高管团队的命运虽然较为复杂, 却也印证了上述3种结果。综上所述, 本文在“小型团队的发展阶段”模型与“间断- 平衡”模型的基础上, 结合高管团队的特性及其生命过程中可能出现的变化, 提出了高管团队的生命周期模型, 如图1所示。

本文将高管团队的生命周期划分为稳定的组建期、震荡期、规范期、执行期及解散期, 以及间断的过渡期。曲线a、f表示高管团队生命周期的一般过程, 即组建期、震荡期、规范期及执行期。曲线b表示, 震荡期团队成员因为无法转换角色而离开团队, 新的团队成员进入到团队中引起的团队绩效发生的变化。曲线c表示, 执行期团队为了追求更高的团队绩效, 重新评估并不满团队规范的有效性, 采取调整手段提升团队效能。曲线d表示, 团队环境发生变化, 团队调整团队规范或非CEO的团队成员自然更替所引起的团队绩效的一系列变化。曲线e表示, 团队环境发生较大变动, 团队通过非CEO的团队成员的非自然更替调整团队规范所引起的团队绩效的一系列变化。曲线g、h、i表示的是高管团队的三种解散方式。曲线g表示的是CEO的自然更替引起团队的解散。曲线h表示, 团队环境发生巨变, 团队通过甄选新的CEO来扭转局势, 即经历了CEO的非自然更替, 引起团队解散。曲线i则是指团队环境发生巨变, 企业破产所导致的团队解散。由于高管团队生命周期有时非常长, 高管团队可能多次经过过渡期。

3基于心理定势理论的高管团队生命周期分析

3. 1高管团队生命周期各阶段特征

在高管团队的生命过程中, 团队成员的心理状态在不断地变化。在变化过程中, 高管团队完成了从稚嫩到成熟、震荡到规范的成长历程。

组建期: 高管团队从组织外或组织内搜寻团队成员, 组建团队。初入团队, 团队成员的士气高涨, 他们以极大的热情投入到团队工作中。然而, 高管团队成员对团队所要面对的环境、团队的目标以及如何实现目标、团队结构以及团队如何发展运作都没有明确的认识。他们对团队其他成员也不熟悉。高管团队成员在进入团队之前, 在其它组织或团队积累了丰富的经验, 这些经验塑造了团队成员在进行本职工作、团队活动及与其他团队成员交往时的心理定势。因此, 在组建期, 团队成员以各行其是, 并没有形成有效的团队, 团队凝聚力较低。

震荡期: 在这一阶段, 高管团队成员对于团队的情况有了一定的认识, 对于其他成员也逐渐熟悉。 高管团队成员不再各行其是, 而是开始寻求团队合作。但是在团队合作过程中, 团队成员不同的心理定势导致冲突频发。高管团队成员发现原有的心理定势已无法满足新的团队工作需要, 他们需要改变心理定势以适应新情境。然而, 改变心理定势是一件非常困难的事情, 不同个体在改变心理定势上存在着巨大的差异。有的人易于接受新的事物, 有的人则较为困难。在冲突过程中, 有的团队成员适应了新的环境, 有的人则因无法调整自身的心理定势而被迫离开团队。团队成员调整心理定势的同时, 面临多方面的冲突, 既有团队成员自身改变心理定势所经历的心理冲突, 也有与团队其他成员心理定势在团队活动过程中所产生的冲突。震荡期是高管团队成员在团队工作中心理定势不断冲突—改变的磨合过程。团队成员在这一阶段逐渐地明确了团队角色。团队角色则是指一个团队对特定成员的行为的共同期望。震荡期结束, 团队将形成一个较为稳定的团队结构。

规范期: 经过震荡期, 高管团队成员心理定势之间的冲突不断磨合, 团队合作能够更加顺利地进行, 这时高管团队就进入了规范期。进入规范期并不意味着就没有任何的冲突, 只是冲突以某种方式压抑以至于不影响到团队工作的进行。在团队工作不断深入过程中, 改变后的高管团队成员的心理定势不断融合, 形成群体心理定势—即基本社会固定定势。 群体心理定势又不断地内化为团队成员共同接受的价值观和行为规范。团队规范具体指出所有团队成员都应有的行为方式, 而团队角色则规定了团队中特定位置的人应有的行为。团队角色以及团队规范的形成是高管团队生命成长的里程碑, 团队发展至此已经成熟。

执行期: 高管团队成员遵照团队规范及团队角色, 积极高效地投入到团队工作中去。高管团队成员对于团队环境、团队的目标以及如何实现目标、团队结构以及团队如何运作充分认识, 对于其他成员也非常熟悉。团队成员对于团队工作变得熟练, 团队的效用发挥到最高水平, 团队绩效也将达到最高水平。因为团队工作的顺利进行, 团队凝聚力也会变强。

3. 2情境变化对高管团队的影响

高管团队所处的情境变化是由2个方面的变化引起的, 一方面是团队成员的更替, 另一方面是团队面临的环境变化。高管团队成员变更之后, 新成员与其他老成员类似, 都要经历心理定势冲突- 改变的磨合过程。在这一过程中, 他们需要找准自己的团队角色, 了解并遵循团队规范, 使自己融入到团队当中去。由于新团队成员的加入, 团队规范也发生了变化, 但变化并不如团队成长过程中剧烈。高管团队生存的环境是非常多变的, 若变化较小, 则高管团队仍然可以采用现有的群体定势或对群体定势进行微调去应对; 若环境变化剧烈, 则需要重建团队群体定势。团队可以通过调整团队规范, 或重新定位某些团队角色去适应新环境。在经过调整之后, 高管团队仍然不能适应新的环境, 团队就将面临重组。重组之后的团队将会是一个全新的团队, 它也会经历团队生命周期各个阶段的发展。

3. 3影响高管团队心理定势形成因素

高管团队在其生命周期的发展过程中形成的群体心理定势是在团队面临的环境, 团队成员的内在需要以及团队成员过往的经验相互作用中产生。高管团队面临的环境较之一般团队比较复杂, 它受到团队环境、组织环境、行业环境及文化环境的影响。 团队环境指的是团队内部的氛围及文化, 它是团队成员的内在需要及过往经验的外在表现。团队环境对于团队凝聚力及团队绩效有较大的影响。组织环境是指企业的经营状况及企业文化等, 它直接影响高管团队要完成的目标和任务以及完成目标和任务的方式。行业环境将会影响高管团队的运作方式。 不同的行业环境会塑造不同的高管团队。文化环境会影响团队成员认知、情感及行为定势, 最终融入到群体定势当中。不同文化背景的高管团队表现出来的特征不同。个人主义的西方文化背景下的高管团队将更侧重任务的完成, 而集体主义的东方文化背景下的高管团队相较而言更加侧重人际关系。全球经济一体化, 高管团队也是由多元文化背景的成员构成, 这将给团队的发展带来何种变化也是值得深思的, 如图2、图3所示。

4研究结论展望

本文基于心理定势理论, 建立高管团队生命周期模型, 分析高管团队生命周期各阶段的特征。高管团队生命周期是一个动态变化的发展过程, 但有其发展的脉络, 可将其分为组建期、震荡期、规范期及执行期。在高管团队生命周期的各个阶段, 高管团队的心理定势在不断地变化。组建期, 高管团队成员采用原有心理定势进行团队工作, 他们各行其是, 并没有形成有效团队。震荡期, 高管团队发现原有心理定势无法满足团队工作的需要, 他们改变心理定势以寻求团队合作。在改变心理定势的过程中, 高管团队成员逐渐找到自身的团队角色定位。 规范期, 改变后的心理定势在高管团队进行团队工作的过程中不断融合形成了群体定势, 群体定势不断内化为团队成员共同接受的价值观和行为规范。 高管团队发展至此, 已经完成了其成长过程中的2个里程碑———团队角色及团队规范的建立。执行期, 高管团队成员遵循团队规范及团队角色开展团队工作, 随着团队工作的熟练度的提高, 团队绩效达到最高。此外本文还阐述了高管团队的成员更替及环境变化对团队内部状态的影响。不论高管团队面临何种变化, 高管团队都面临群体心理定势的变化。 最后本文探讨了影响高管团队心理定势形成的环境因素。

以往对于高管团队的研究都是横断研究, 即在研究某一时期高管团队的特征及团队过程对团队绩效的影响。高管团队生命周期理论则是纵向研究, 它研究的是高管团队从组建到解散的整个成长过程。在未来的研究中, 研究者可以通过对高管团队进行纵向研究, 甚至是序列研究, 全面地了解高管团队的效能。本文仅是高管团队生命周期的理论分析, 如何清晰地界定高管团队生命周期的各个阶段, 并对高管团队各阶段的心理特征进行数量分析是未来研究的方向。

摘要：高管团队作为企业的决策制定和执行层, 在企业中发挥着重要的作用。对高管团队在企业中的发展规律进行研究, 有助于创造高效团队。回顾团队生命周期研究, 分析高管团队的特性, 建立高管团队生命周期模型, 并引入心理定势理论深入分析高管团队生命周期各阶段的心理发展变化。

关键词：高管团队,生命周期,心理定势

心理周期论文 篇2

鉴于女足运动员特殊的生理结构和心理状况这些特点,作为女足运动员的作者很想深入的了解训练的心理变化和月经周期的心理变化,以及怎样更好地将二者结合在一起,对此,本研究试图透过自身的状况和观察其他队友的情况,以及收集文献资料对女足月经周期训练的心理特点进行讨论分析。

2 女子特有的生理结构

女足的生理结构要从女子特有的生理结构说起,女子从10―12岁进入青春期以后,就逐渐显示出女性的形态特征。主要表现为乳房的发育,皮下脂肪增厚,外形丰满骨盆加宽;躯干相对较长,四肢绝对长度较短;女子的重心一般较低,稳定性较好;女子的肌肉仅占体重的23%左右,而男子占体重的40%左右;从身体各围度来看,女子臀围、大腿围、胸围、臂围、小腿围等的值均比男子小。女子的骨骼较细,肌肉的横断面积较小,臂力、腿部力量、下肢力量均比男子小。从解剖学角度看,女子固定关节起主要作用的肌肉力量差、韧带松,故关节的稳定性相对差而灵活性好,活动幅度大[1]?一般女性月经周期20-40天范围内均属于正常,一般为28天。在经期时部分女子会出现一些特殊的生理反应,如有轻度不舒适的感觉、下腹部和乳房发胀、腰酸等。少数人会出现全身性异常反应,如食欲缺乏、疲倦嗜睡、情绪激动、感到头痛等。在经期运动员运动能力相对降低,随后逐渐升高,在月经期一周后(增生期末和分泌期初)达到相对较高水平,保持一段后又逐渐下降,到下一次月经期又落入较低水平。月经期运动负荷安排的一般特征是:从月经来潮的前一周开始,运动负荷逐渐减少,直到月经期内维持相对较小的运动负荷,月经后期运动负荷逐渐加大,月经后一周达到相对最大负荷,维持一段时间后,在下次月经的前一周又逐渐减小。月经周期运动能力的波动具有个体差异.为了提高科学训练的严谨性,还应做好个体安排。

2.1 女子月经周期的情绪

女子情感特征明显表现为丰富、细致,感情脆弱,讲究情面[2]。由于女子在月经周期的情绪不是很稳定,再加上女子本身的心理特点较难理解,所以在月经周期的心理特点就更加显露出来了。对待队友的态度可能会有180度的大转变,情绪波动得厉害,感情较为丰富,很容易引起队内的矛盾。因为女子本身来说心胸较为狭窄,想法很多,喜欢斤斤计较,自尊心很强,感情又很脆弱。对于女性经期间的心理问题就更多了,脾气很暴躁,与人相处起来不愉快,喜欢以怀疑的态度去对待任何人。所以教练员在处理队员月经周期时的心理问题,应该从多方面去关心队员的心理变化,注意观察队员的日常行为,制定每个队员的月经周期专用表和制定相应的训练计划。

2.2 女子月经周期训练时的情绪

女足运动员月经周期时的训练常常会感到力不从心,感觉很疲惫,不想去理别人,注意力也不集中,常常是教练员在上面讲,自己却在下面想其他的事情,结果轮到自己做示范的时候常常是心不在焉,示范是常常让别人看不懂。常常会被教练责怪,自己心理的情绪又开始浮躁起来了,根本无心训练,脾气想爆发出来又不知道在哪里去发泄。于是常常会在对抗中和队友引起矛盾争执,在比赛训练中发泄自己的情绪,很容易受伤,也容易把别人弄伤,更是影响队内的团结。训练和比赛中往往情感体验深刻,易受外界干扰,情绪起伏比较大,容易产生焦虑状态,导致思维行为的失调,从而影响竞技能力。因此,教练员应该注意去调节队员内部的矛盾,从实际出发,站在公平公正的原则上面去批评和教导队员,要耐心细致地做好思想工作,避免因简单粗暴和在公开场合下对女足队员进行严厉的批评,挫伤运动员的自尊心.不要存在私心,以免引起队内更大的矛盾。对于在比赛中出现的焦虑状态,教练员应引导运动员正确对待比赛胜负,提高运动员在不利情况下的忍受力。并根据运动员水平掌握好训练难度,使她们有不断进步的成功感等,逐步发展她们的自信心。

3 女子的心理特点

竞争是竞技体育固有的属性。竞争欲是指人渴望通过竞争取胜来证明自己的实力,维护自尊心的一种心理趋势。研究表明:女子运动员的竞争欲并不亚于男子运动员.但胆量和冒险精神不如男子。这种差异主要于男性荷尔蒙激素有一定的关系.女子运动员自信心较男子运动员差,因感到自身身体素质薄弱,对承受大负荷训练缺乏自信心,在训练中对掌握难度较大的技、战术动作以及在激烈比赛中容易产生焦虑的心理倾向。因此,教练员在训练中应根据女子运动员的心理特点,通过设置各种对抗的环境,采用各种有助于提高竞争欲望和锻炼勇气胆量的训练手段,来提高女子足球运动员竞争欲望和胆量。

3.1 女子运动员的性格特征

女子运动员在性格特征上面自制能力强,责任性、自觉性好,守纪律,好管理,对单调乏味工作的忍受性大,这对于保证训练质量,加强队伍的管理具有积极的作用。但是,由于女子心胸相对较为狭隘,容易神经过敏,一点小事处理不当,往往会互相埋怨,影响队内团结。因此,教练员应注意言行举止,并随时注意观察和分析她们的心理动态,以便因情而异做好思想工作。

3.2 女足运动员训练时的心理特点

自信心不足,意志品质较差,易自暴自弃,情绪容易焦躁不安,不易控制。由于足球运动对抗性强,动作灵活多变,场地大,时间长,体力要求高,气候环境较恶劣,训练强度较大等的特点和困难,因此,女子运动员易出现心理变化这就要求教练员在训练过程中不仅要利用各种手段培养运动员顽强的意志力,使求懂得在冲击运动高峰过程中的艰辛,同时还要使运动员对自我能力有正确的认识,不断增强自信心和坚忍的意志品质.在进行难度较大的冒险性练习时,女子一般比较怯弱,心情过于紧张,行为犹豫不决而出现动作过程紊乱,有时甚至导致损伤,这一特点要求教练员的训练中安排练习必须谨慎从事,讲清道理,循序渐进,由易到难,求稳求实,认真落实好保护措施,以免动作失误造成心理创伤。女运动员独立性相对较弱。她们善于听取教练员指导并能集中注意力完成任务.这一特点有利于训练计划的落实和训练效率的提高。但是,若利用不好也会产生消极影响.如机械刻板的执行预定计划,从而导致战术运用僵化等。因此,教练员在训练过程中必须向队员讲清足球运动灵活多变的特点,注意培养和提高运动员战术意识和战术思维的灵活性、想象力和创造力,这始终是女子运动员在技、战术训练中应重点强调这方面。

4 女足运动员月经周期训练的心理特点

因为女子特有的周期性问题困扰着女足运动员的情绪,导致女足运动员在训练和比赛中的精力和情绪都不够饱满,投入的都不够多,所以那几天的训练或者是比赛都不够集中,达到的效果往往令人不满意。注意力的不集中,很容易引起自己的失误,和影响队伍的成绩。月经期间女足运动员应该如何调节自己的情绪和达到应有的精神状态这是值得讨论的。仔细观察了队友们月经周期时的状况和自己的亲身体验得出了很多结论。就我们女足队伍来说,月经周期是个很难解决的问题,一般来说前两天大家都会请假,但是遇到有重要比赛的时候一般是不请假的,那时候的训练强度一般比较大,但是处于月经周期的队友又迫于无奈要跟上我们大家的节奏继续练习。看见她们脸上的痛苦状态就知道她们内心中在承受小腹和腰部的胀痛和内心的烦躁不安。很想爆发出来的感觉,但是那时候又没有地方发泄出来,这是很痛苦的感觉,加上脾气的暴躁,很容易和队友产生矛盾.我个人认为我们应该在心理素质方面加强锻炼,克服一切的困难,争取让自己在月经周期训练和比赛时发挥出正常的水平,懂得控制自己的情绪,尽量少与队友发生摩擦。而教练员的任务就很重了,要了解每个队员的月经周期情况,制定相应的训练计划,尽量避免让经期中的运动员参加大运动量的训练和比赛。还应该了解女足运动员生理周期时的习惯和心理特点,多注意观察她们的一些日常习惯,不卫生和不良的习惯要用和善的言语去多开导她们,让她们乐观向上的面对和处理所有事物,这样队员才会在经期时感受到温暖,心理自然会开朗很多。

5 结论与建议

5.1 结论

对此,女足运动员的心理特点是情绪不够稳定,心胸不够宽阔,容易神经过敏,需要更多的关心。月经周期时的情绪更加烦躁不安,影响队内的团结,训练时注意力不够集中容易受伤,如果教练员不能及时或者恰当的处理好这些问题的话,对今后队员的训练、生活和感情方面都将会有很大的影响。

5.2 建议

我建议教练员在处理每个女足运动员的问题时应该更加细致,更加深入地去了解她们的心理和她们在生理周期时的情绪变化。教练员在训练中应根据女子运动员的心理特点,制定相应的训练计划。教练员在处理队员月经周期时的心理问题,应该从多方面去关心队员的心理变化,注意观察队员的日常行为,制定每个队员的月经周期专用表和制定相应的训练计划。

摘要：女足运动员在经期训练时心里情绪不是很稳定,容易神经过敏,影响队内的团结,训练时不够集中,易受伤.因此教练员应该根据队员的月经周期的心理状况制定适合的训练计划,同时也应该注意观察队员的心理变化,以便做好队员的思想工作。

关键词：女子,足球,月经周期,训练,心理

参考文献

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浅析产品生命周期与品牌生命周期 篇3

1966年哈佛大学教授雷蒙德·弗农在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出了产品生命周期理论。费农认为:产品也要经历开发、引进、成长、成熟、衰退的周期。

产品生命周期是指产品从进入市场到被市场淘汰所经历的一个市场生命循环过程, 亦指产品的经济寿命或市场寿命。因此, 产品只有经过研发、试销后进入市场, 它的生命周期才算开始, 而产品退出市场, 则标志着其生命周期的结束。一般来说, 典型的生命周期可以分为四个阶段:导入期、成长期、成熟期和衰退期。

1. 导入期。

导入期以新产品投入市场为开端。在这一阶段, 通常只有少数敢于尝试新鲜事物的顾客可能购买产品。而由于技术和市场方面的原因, 新产品难以大批量生产, 导致成本较高, 因此企业很有可能处于亏损状态。企业作为开拓者, 如果以全新的产品打开市场则很难生存下去。对此, 企业应充分考虑自身实力和消费者的特点, 采取合适的价格策略和促销策略。企业应该设想各种可以进入的市场, 分析各个产品市场单独和叠加的潜在利润, 并决定市场扩张的路径, 而不是一下把所有产品都投入同一个市场。

2. 成长期。

产品进入成长期后, 老顾客已经熟悉产品并重复购买, 带来了大量的新顾客, 市场逐步扩大。大批量生产使得成本降低, 企业销售量激增, 利润也迅速增长, 吸引了大量竞争者的加入。于是市场竞争加剧。对此, 企业可以通过改变产品款式、增加新功能等改善产品品质的手段以及寻找新的子市场、适当降价的策略延长其获取最大利润的时间。

3. 成熟期。

经过成长期后销售量的增长逐步放缓, 利润也开始缓慢下降, 产品进入成熟期。大多数的产品都都处于这一时期。此时企业利润由最高点开始下降, 而各种品牌、款式的同类产品不断出现, 市场竞争异常激烈。针对这些特点, 企业可以通过发现产品的新用途来调整市场进而扩大销售量, 也可以对营销组合综合调整从而刺激销售量的回升。

4. 衰退期。

这一时期, 由于技术进步、新产品层出不穷、顾客消费习惯改变等原因, 产品销量急剧下降, 企业的利润很低甚至为零, 竞争者纷纷退出市场。此时, 企业可以继续实行过去的营销策略直至产品完全退出市场, 也可以适当降低促销水平并且将资源集中到最有利的子市场上。当然, 对于无利可图又占用大量资源的产品企业应该放弃经营。

二、品牌生命周期

菲利普·科特勒 (Philip.Kotler, 1997) 认为, 品牌也会像产品一样, 经历一个从出生、成长、成熟到最后衰退并消失的过程。而英国学者约翰·菲利普·琼斯将品牌生命周期分为孕育形成阶段、初始成长周期阶段和再循环阶段。国内学者潘成云认为品牌生命周期有广义和狭义两种理解。广义的概念包括品牌的法定生命周期和品牌的市场生命周期, 狭义的概念特指品牌的市场生命周期。本文主要讨论狭义的品牌生命周期, 即新品牌从进入市场到退出市场的全过程。鉴于此, 本文采用余明阳、姜炜在《品牌管理学》一书中的观点, 将品牌生命周期划分为初创期、成长期、成熟期以及后成熟期四个阶段。事实上, 很少有品牌能够完整的走过生命周期, 大多数品牌只经过其中的某个或某几个阶段, 这就要求品牌管理者针对不同阶段的特点, 制定合理的营销策略。

1. 初创期。

在初创期, 企业要有足够的勇气去承担巨大的风险。为了不致于让新品牌胎死腹中, 企业必须进行深入的市场调查, 综合考虑自身资源、竞争者的实力以及消费者的态度来准确定位。由于品牌刚刚建立, 只有少数消费者知晓, 因此企业应从成本与效率的角度出发, 组合运用广告、公共关系、人员推销、销售促进等营销传播工具, 以便迅速有效的建立品牌知名度。

2. 成长期。

当品牌经过初创期迈入成长期后, 品牌已经积累了一定的知名度, 销售量迅速增长, 市场份额逐步扩大。但是竞争对手的纷纷涌入使得同类竞争品的品牌增加。为了在日趋同质化的市场中领先, 企业应实施差异化战略, 不仅要加大投入打造本土品牌, 保持品牌特色, 还要采用新技术, 开发新优势。企业可以采取“独特的销售主张” (USP) 理论, 利用传播工具大力宣传品牌的核心价值, 从而提高品牌的知名度, 建立品牌的美誉度和忠诚度, 在实现品牌重复购买的基础上, 吸引潜在消费者。另外, 企业应切忌好大喜功, 不顾自身实力, 像山东秦池酒一样盲目投放广告, 最终惨淡收场。

3. 成熟期。

当品牌享有较高的知名度、美誉度和忠诚度, 占据着大片稳定的市场份额, 远远领先于竞争品牌时, 就进入了成熟期。这时会有不法分子生产假冒伪劣商品来牟取暴利, 还会有新品牌“搭便车”、“傍名牌”, 采用与成熟品牌相似的包装、名称等增加销售量。例如目前中国市场上屡见不鲜的“米老爹”饼干、“瓢柔”洗发水等山寨品牌。因此, 企业应将营销重点放在品牌的维护和完善上, 不仅要及时注册、续展商标, 还应重视防御性商标注册, 坚决打击假冒伪劣产品。例如, 红豆集团还注册了“虹豆”、“相思豆”等保护性商标。此外, 企业需慎重考虑, 适当的采取品牌延伸和品牌创新策略, 进而完善品牌。

4. 后成熟期。

所谓的“后成熟期”包括两种情况:一种情况是品牌逐步衰退最终被市场淘汰, 另一种情况是品牌通过成功的经营管理得以“永葆青春”, 从而实现永续经营。菲利普·科特勒说:“品牌生命周期是一个由营销活动来决定的因变量, 而不是一个要公司的营销方案适应它的自变量”。这说明品牌生命周期是一个自我实现的概念, 其或长或短取决于企业的营销策略正确与否, 成效如何。那么如何让品牌焕发新的生机呢?创新是进步的不竭动力, 对于品牌而言也是这样。企业应该以消费者的需求为为中心, 严谨、科学、系统地执行品牌创新工程。企业可以从包装、产品、技术、理念等不同方面进行创新, 以满足消费者的需求, 甚至是创造消费者的需求。例如:1979年SONY公司推出第一代WALKMAN, 使得边走路边听音乐成为了可能。海飞丝洗发水所含的“ZPT”因子和“活力锌”成分强化了去屑功效, 使得消费者在基于去屑需求而选购洗发水时第一个联想到海飞丝。

三、产品生命周期与品牌生命周期的关系

既然产品和品牌都有着各自的生命轨迹, 那么它们的生命周期之间存在着怎样的关系呢?产品是用来满足消费者需求且提供给市场的任何东西, 而品牌则是消费者对产品的所有感受之和。产品会被模仿、会过时, 而成功的品牌却有独特的价值, 永不凋落。这就决定了产品生命周期与品牌生命周期间既相互独立又相互作用的关系。

1. 产品生命周期与品牌生命周期相互独立。

产品作为物理属性的结合, 是一种有形资产, 而品牌时一种文化和理念, 是无形资产。这种本质上的不同决定了它们各自的生命周期有着不同的活动规律。此外, 产品生命周期和品牌生命周期的营销策略的发展目标不同。产品生命周期各阶段的营销策略都是为了提高产品销量、扩大市场份额进而实现净利润的增长, 而品牌生命周期各阶段的营销策略都是为了建立并提高品牌知名度、美誉度、忠诚度进而实现品牌的永续经营。

2. 产品生命周期与品牌生命周期相互作用。

产品的生命周期是有限的, 任何产品进入市场后无论其如何茁壮成长、成熟期有多长, 它最终都会退出市场。而品牌如果妥善经营, 适当的采取品牌延伸策略, 并且不断进行品牌创新, 就会实现品牌的不老神话。所以, 从理论上来说产品生命周期是从属于品牌生命周期的。如果品牌生命周期得以延续, 那么就可以大大缩短新产品的导入期和成长期, 延长成熟期, 减弱衰退期对企业的冲击。产品是品牌的载体, 产品生命周期各阶段营销策略会制约品牌的生命周期。在品牌的初创期, 品牌几乎没有知名度, 消费者主要基于产品的质量、价格等因素来决定是否购买。即使是在品牌的成熟期, 若产品处于导入期, 功能不够完备, 质量不能让消费者满意, 也会损害品牌的声誉和企业形象, 进而影响品牌生命周期。

这二者的关系启示企业在宣传时既不能只注重产品的功能而忽视品牌带给消费者的利益, 也不能一味的夸大品牌的理念而不顾产品的实际功能。企业将新产品投入市场后, 也可以适当的利用强大的品牌来造势。总而言之, 如果企业能正确认识并合理利用产品生命周期与品牌生命周期的关系, 有效经营管理品牌, 就能够增加利润甚至实现品牌的永续经营。

参考文献

[1]菲利普·科特勒, 凯文·莱恩·凯勒.营销管理 (第14版·全球版) [M].中国人名大学出版社, 2012.

[2]薛海霞, 李波.基于品牌生命周期的大同刀削面品牌管理研究[J].山西农业大学学报 (社会科学版) , 2013, 12 (9) .

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[4]纪丽华.浅谈品牌生命周期[J].现代商业, 2009 (18) :95-95.