行业生命周期论文（精选12篇）
行业生命周期论文 篇1
0 引言
绿色制造是一个综合考虑环境影响和资源消耗的现代制造模式,其目标是使得产品从设计、制造、包装、运输、使用到报废处理的整个生命周期中,对环境负面影响极小,资源利用率最高,并使企业经济效益和社会效益协调优化,绿色制造已经成为了国内外很多企业优先发展战略之一[1]。目前,机床的节能环保、绿色制造技术已成为研究热点。文献[2]提出了若干齿轮加工机床绿色设计与制造策略;文献[3,4,5,6]研究了干切削、半干切削技术及最少量切削液加工技术。也有不少文献对机床再制造进行了研究,如文献[7]运用多体系统运动学理论建立了三轴再制造机床的空间几何误差模型;文献[8]提出了用BP + GA的混合算法优化分配可修复零部件精度参数的方法;文献[9]提出采用先进的表面工程技术(如纳米复合电刷镀技术、微脉冲冷焊技术、高强度纳米黏接技术等)恢复机床的机械精度。当前已经出现了不少专门从事机床再制造业务的企业,美国已有200多家专门从事机床再制造的公司(如Maintenance Service Corp.等),此外许多机床制造商(如德国吉特迈集团股份公司等著名机床企业)也非常重视机床再制造业务[10]。
然而,绿色制造是面向产品全生命周期的,对于如何系统全面地在机床行业实施绿色制造这个问题,目前还缺乏深入、系统的研究。本文正是从这一视角出发,围绕机床产品生命周期对机床行业绿色制造运行模式进行研究,以期对机床制造企业产生一定的指导意义。
1 基于两条主线的机床绿色制造运行模式
面向产品全生命周期,提出基于“两条主线”的机床行业绿色制造的运行模式,如图1所示。两条主线具体来讲,一是绿色设计主线,它包括产品设计、材料选择、制造环境设计或重组、工艺设计、包装设计、回收处理方案设计等环节;二是产品生命周期主线,在传统的机床产品生命周期的基础上,又重点考虑了产品生命终期的回收再制造,主要包括原材料生产、供应、制造加工过程、产品装配、包装、使用维修以及产品寿命终结后的系统拆卸及其再利用和处理。产品生命周期主线具有两个重要特征:一是废弃物的最小化;二是整个物流主线基本上是闭环的,以实现资源循环利用。
可以说,产品设计是产品生命周期主线的一个主导环节,产品整个生命周期的绩效在很大程度上是由设计阶段决定的,即产品在其生命周期过程中能否达到绿色标准要求,关键取决于设计时是否采用了绿色设计。因此为了突出设计的重要性,图1中特别强调了绿色设计主线。此外,机床的生产过程消耗大量的资源并产生环境排放,回收再制造过程有利于废旧资源的再资源化,所以,下面将重点介绍机床行业的绿色设计、绿色生产过程和绿色再制造。
1.1 机床绿色设计
机床绿色设计过程如图2所示,包括以下几个部分。
1.1.1 机床绿色设计过程
机床绿色设计过程包括产品需求分析、产品功能配置、产品概念设计、产品详细设计、产品方案综合评价等过程。需求分析的信息主要来源于市场用户调查、对竞争对手产品的分析、对国外同行业产品的分析三个方面。产品功能配置包括预设计的该种产品的型号、规格、参数、机床布局及主要结构、主要精度指标、产品大概价格;产品概念设计包括这种产品的主要结构的实现方式及实现该方式的主要配置、产品成本的估算;产品详细设计包括产品设计、材料选择、工艺设计、产品回收方案设计、包装设计等。设计过程实际上是一种并行设计,如机床的具体设计过程中需要与工艺人员就制造工艺不断进行沟通、交流,以保证设计方案的可制造性,同时还要考虑其使用过程中的能耗、可维护性,以及产品报废后的可拆卸性和可回收性等。产品方案综合评价是对已设计出的可行的方案进行评价,尤其是资源消耗和环境影响评价,如果满意则作为最终绿色设计方案,否则重新进行设计。
1.1.2 设计目标层
设计目标层在传统的设计目标时间(T)、质量(Q)、成本(C)、服务(S)的基础上,重点考虑资源消耗(R)和环境影响(E)。在设计初期就要设定具体的设计目标值,如资源消耗方面,要设定材料有效利用率、可回收利用率等具体目标值。这些目标值是设计过程中的依据,也是方案综合评价时的重要依据。特别需要注意的是,由于机床属于装备制造业,是工作母机,因此机床设计的目标不仅包括机床自身加工制造过程中的目标,还要考虑其在使用过程中的目标。
1.1.3 优化设计方案层
优化设计方案层包括一些常用的机床优化设计技术和方法,如减量化设计、高速干式切削机床设计、数控化设计、机床热平衡结构优化设计、环境友好型设计、模块化设计、面向回收和再制造的设计等。
(1)减量化设计。
在同一性能情况下,零件结构越小,所用材料越少,可节约资源的使用量,使零件的绿色性能得以提高。因此,在零件的设计过程中要提高机械零件计算载荷的准确度,尽量降低安全系数,尽量使结构简单而不降低功能,原材料消耗最少而不影响使用寿命。
(2)高速干式切削机床设计。
高速干式切削技术是在使用具有很好的热稳定性和很高的刚度的机床的前提下,选用具有良好导热性、耐高温和高硬度的刀具,在切削加工过程中不使用任何切削液的一种切削加工技术,它完全消除了切削液的负面影响,是一种符合生态要求的绿色切削加工方式。要实现高速干式切削,必须开展高速干式切削机床的设计。与传统机床相比,高速干式切削机床要求床身有足够的刚性,便于强力切削时机床变形小,产生的振动小;排屑系统应通畅且具有热平衡性,保证将高温切屑迅速排出,避免机床温度升高。
(3)数控化设计。
普通机床传动系统的设计主要是变速机构的设计,其传动链多、传动关系复杂。与之相比,数控机床的主传动采用交流、直流主轴调速电动机,电动机调速范围大,可无级调速,使主轴箱的结构大大简化,并且由于齿轮的减少,降低了噪声,也减少了功率或效率损耗。
(4)机床热平衡结构优化设计。
机床热平衡结构优化设计主要是各种基础件(如床身、立柱等)内部腔室对称结构的设计与合理布局,使冷却液能在内腔循环流动,有利于机床的热平衡。加工过程中的冷却油与在内腔中循环的冷却液达到一定的动态平衡,对控制整机的温度、保证热稳定性、降低热能排放等有较好的效果。
(5)环境友好型设计。
保证湿式加工过程中不产生或产生较少的污染,如采用全密封护罩,使加工过程中不发生切屑液飞溅的现象;冷却油和润滑油采用独立不同的油路,以降低冷却油、润滑油相互混油的可能性;对冷却油进行强制冷却(主要措施是通过油冷机)并进行过滤,循环冷却;采用油雾分离器对加工过程中产出的雾化油烟进行分离后排放;应用磁力排屑器对切屑与冷却液进行分离,既可利于冷却液的循环利用,又可减少冷却液随切屑的排出量。
(6)面向回收和再制造的设计。
面向回收和再制造的设计就是考虑机床的维修和报废后的回收利用。如在机床设计时,设置合理的调整环节及精度补偿环节,以便于机床精度丧失后的重新恢复;在床身导轨设计时就必须考虑导轨产生磨损后的修复措施以及机床报废后的重用或材料回收利用等措施。
1.1.4 产品结构层
典型的机床的机械结构主要由基础件、主轴传动系统、进给传动系统、回转工作台、换刀装置、其他机械功能部件以及电器系统、液压系统等组成。基础件主要是指床身、立柱、工作台、主轴箱体等大件,除特殊情况下采用板焊材料、人造花岗岩材料外绝大部分都是用铸铁材料。其他机械功能部件主要指润滑、冷却、排屑和监控机构。
1.2 机床绿色生产
机床制造行业绿色生产过程如图3所示。图3中,左边是机床制造的三个主要阶段,即原材料加工成毛坯、毛坯加工成零件、零件装配成整机。中间是主要的工艺及其环境排放。主要工艺过程包括材料下料、铸造、锻造、焊接、机械加工、热处理、涂装、装配等,其中,原材料加工成毛坯可以通过铸造、锻造、焊接和下料四种工艺进行,毛坯加工成零件的工艺主要是机械加工(包括车、钻、镗、铣、刨、磨等)、热加工和涂装,零件装配成整机过程包括装配、调试、整机涂装等;主要环境排放包括固体废物、废液、废气、粉尘、热污染、噪声等。右边是生产过程绿色化的目标和一些基本措施,目标即资源利用率高和环境排放小,绿色化措施可以从绿色化设备、绿色化工艺、废弃资源回收利用、无害化末端处理等角度考虑。
由于涉及的工序比较多,下面重点分析环境污染比较严重的涂装工序的环境排放及其处理方式,如表1所示。
1.3机床再制造
机床再制造过程如图4所示,一般包括废旧机床回收、拆卸、清洗、检测分类、机床及零部件再设计、再制造生产加工、整机再装配、调试、检验及销售等过程。一般来讲,机床再制造可分为产品级再制造和零部件级再制造两种形式。
机床产品级再制造是对机床整体性能进行提升,包括机床功能化再造、数控化升级、节能化提升等。这里重点介绍机床功能化再造。机床功能化再造一般是解决机床最容易出现的运动精度及重复定位精度出现超差等精度丧失问题,其典型的措施有运动间隙的重新调整(如垫片的调整)、零件的重新修复或加工等。此外,为了方便这类问题的解决,在机床设计时就需要考虑其维修方便性,如将镶条设计成1∶100锥度,压板设计成由安装面与调整面组成,导轨设计成三角导轨形式等。
机床零部件级再制造根据零部件的不同可以分为四个层次,即再利用、再修复、再资源化及废弃处理。床身、立柱、工作台、箱体等大中型铸造件,由于时效性和稳定性好,再制造技术难度及成本低,而重用价值高,应力求完全重用。主轴、导轨、蜗轮副、转台等机床功能部件,精度及可靠性要求高,新购成本也很高,因此通常需要对其进行探伤检测及技术性检测,然后采用先进制造技术和表面工程技术对其进行修复再制造,以达到新制品性能要求而重用。废旧机床中还有一部分淘汰件和易损件,如电机、齿轮、轴承等件,一般采用更换新件的方式以保证再制造机床的质量,这些废旧件的重用一般采取降低技术级别在其他产品中再使用的方式实现资源循环重用。此外密封件、电气部分通常会作报废弃用处理。
2 应用案例
以重庆机床集团绿色制造实施作为案例对机床行业绿色制造运行模式的具体应用进行说明。重庆机床集团的绿色制造发展战略是,在满足用户对产品功能多样化要求的前提下,更加注重产品的环境因素,通过产品的资源化循环利用,及对新产品开展生命周期分析的研究,努力做到产品功能与环保性能的和谐发展。按照“总体规划、分步实施”的原则,目前重庆机床集团重点开展了机床绿色设计和废旧机床回收再制造。
2.1 机床绿色设计方面
在机床绿色设计模式支持下,重庆机床集团已经成功开发了一系列拥有自主知识产权的高速干式切削机床,如YKS3112/YS3116CNC7/YKS3120/Y3180CNC6六轴四联动高速数控系列滚齿机、YS3118CNC5五轴四联动高速数控系列滚齿机等,既可适应湿式切削又可适用干式切削。其主要特点如下:
(1)采用高速切削设计,切削效率高,节省能源。传统机械滚齿机滚刀主轴转速最高为500r/min,工作台转速最高为32r/min。而YKS3112系列六轴数控高速滚齿机的滚刀主轴转速最高达1500r/min,工作台转速最高达200r/min。
(2)采用干切技术,不使用冷却液,无污染,并降低成本。以YKS3112机床为例,采用专用干式滚刀(MACH7高速钢,表面涂有专用涂层),用传统的滚切速度滚切时,其寿命可延长到一般湿切方式的5倍。这一系统在加工汽车末级传动齿轮、大型载重齿轮、汽车小齿轮及行星齿轮时效果都很理想,生产成本至少降低40%。
(3)减量化设计,机床重量轻。如表2所示,YKS3112、YS3116CNC7、YS3118CNC5等机床同其他加工能力接近的机床比较,质量小,且其高速全密封机床结构的支承件尺寸比普通机床的支承件尺寸大得多,可见其内部结构精简很多。
(4)全数控化设计,机床的传动链短,结构简单。高速干切滚齿机的传动链通过数控系统和电子齿轮箱来完成,即伺服电机→一对齿轮副减速→工作台,传动链大为缩短,结构简化得多。
2.2 机床再制造方面
(1)零部件再制造。
以滚齿机床中的关键传动零件分度蜗杆为例。Y3150滚齿机分度蜗杆制造工艺复杂,工艺流程如下:粗车削→钻孔→正火→半精车削→铣螺旋面→钳加工→粗磨削外圆→粗磨削螺旋面→渗碳→半精车削→钳加工→插削→钳加工→淬火→研孔→第一次半精磨削外圆→第一次半精磨螺旋面→磁力探伤→第一次油煮定性→研孔→第二次半精磨削外圆→磨孔→第二次半精磨螺旋面→车螺纹→铣削→钳加工→磁力探伤→第二次油煮定性→车中心孔→精磨削外圆→精磨孔→磨15°锥面→精磨螺旋面→磁力探伤→抛光。
蜗杆再制造工艺过程则相对简单,具体如下:利用现有蜗杆修复中心孔→修复基准外圆→精磨螺旋面与蜗轮相配达到要求。表3所示为蜗杆再制造与新制造相关指标的对比。
(2)产品再制造。
产品再制造主要是对机床精度进行恢复和数控化改造,再制造的新机床不仅可以达到以前的精度,而且可以实现主传动全变频无级调速、全变频交流伺服驱动,同时,成本也大大降低,以C616为例,再制造一台新机床平均单价为3万元,而购置一台新机床则需7万元。2007年重庆机床集团为某齿轮生产企业进行了车间老旧设备的批量再制造与提升服务,对车间150余台普通车床及滚齿机床进行再制造与提升,有效利用了废旧资源,直接为企业节约资金投入500余万元。
3 结论
(1)提出了一种基于“两条主线”——绿色设计主线和产品生命周期主线的机床行业绿色制造运行模式,绿色设计主线包括产品设计、材料选择、制造环境设计或重组、工艺设计、包装设计、回收处理方案设计等;产品生命周期主线包括原材料生产、供应、制造加工过程、产品装配、包装、使用维修以及产品寿命终结后的系统拆卸及其再利用和处理。
(2)重点研究机床行业绿色制造模式下的机床绿色设计、绿色生产以及废旧机床再制造。机床绿色设计包括设计过程、设计目标、优化设计措施、产品结构等;机床绿色生产包括机床的生产工艺、环境排放及绿色化措施等;废旧机床再制造包括机床零部件级再制造和产品级再制造。
(3)基于“总体规划、分步实施”的实施战略,将以上研究成果在重庆机床集团进行了初步应用,取得了良好的经济效益和环境效益。
摘要：为了在机床行业有效实施绿色制造,面向机床产品生命周期建立了一种基于产品设计主线和生命周期主线的机床行业绿色制造运行模式,并对其中的机床绿色设计、绿色生产、废旧机床再制造等进行了论述。机床绿色设计包括绿色设计过程、设计目标、优化设计措施等;机床绿色生产包括生产工艺、环境排放及绿色化措施等;废旧机床再制造包括零部件级再制造和产品级再制造。该绿色制造模式在某机床企业得到了初步应用,取得了良好的应用效果。
关键词：绿色制造,运行模式,机床行业,产品生命周期
参考文献
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行业生命周期论文 篇2
产业生命周期是每个产业都要经历的一个由成长到衰退的演变过程，是指从产业出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。一般分为初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个阶段。
1.初创期：这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。
2.成长期：在成长阶段，新产业的产品经过广泛宣传和消费者的试用，逐渐以市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，产业特点、产业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。其自身的特点赢得了大众的欢迎或偏好，市场需求开始上升，新产业也随之繁荣起来。3.成熟前期：在这一时期里，在竞争中生存下来的少数大厂商垄断了整个行业的市场，每个厂商都占有一定比例的市场份额。厂商与产品之间的竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段，如提高质量、改善性能和加强售后维修服务等。产业的利润由于一定程度的垄断达到了很高的水平，而风险却因市场比例比较稳定，新企业难以打入成熟期市场而较低，其原因是市场已被原有大企业比例分割，产品的价格比较低。目前，联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
生产周期短，生命周期也短？ 篇3
在我看来，是图书的本质或曰本质规定性决定和支配着其生产的周期，进而影响到其生命的周期。图书就其本质而言，是积累文化、传承文明的载体;是陶冶情操、净化心灵的源泉;是增加知识、推动人类进步的阶梯。尽管目前新闻化、泡沫化、过度娱乐化的图书充斥于市，但那不好说是图书的本质，图书的本质是深刻、深遂，是积累、积淀，是抽象思维和形象思维的融合，是绵延民族的血脉和延续历史的纽带。
正是由于图书的这些本质特性决定了图书的生产必须有相应的较长的周期，这就像在葡萄酒厂，葡萄原汁必须有足够的发酵期才能酿出好酒一样;又像分娩前要经历的十月怀胎一样，违背酿酒规律与生育规律只能导致先天不足之病诟，有的甚至难以成为成品或成活。就图书的生产而言，它需要深入的市场调研和准确的需求把握，精心地策划选题，然后要煞费心机地遴选作者;等到作品出来以后，尚需要资深编辑进行苛刻的审读，还要和作者切磋琢磨，达到共识，方可修改，这种修改也许会反复多次，其间有否颠覆性修改也很难说，还要经过校对关、终审关等等环节。尤其是一些工具书、教科书，属于母书性质，更是专家、学者群体长期研究、精心编撰的产物，不知还要经过多少道编辑工序和把关人的过滤，光校次的数量也很难说得清，它的周期能够轻率地短下来吗？
就图书问世后获得市场的认可和接受而言，也需要一定的时间段。先是尽力地宣传造势，再是各种目录的选取，还有通过各种渠道和方式的面世，借助书评专家和业内权威的推荐，借助先睹为快者的无意识肯定，才能逐步赢得读者、赢得市场。如果它的市场宣传不足，很可能摆不上柜台，或摆上来也很快被拿下来，“躲在深闺人未识”，库存积压惹人愁。
就图书的消费而言，也有其自身的特性。那些内涵丰富、底蕴深厚的图书，要把它读得“进去”并且“走得出来”，要把它转化为读者自身的知识或信息有机构成的一部分，转化为自己的素质、能力和业务，没有一定阅读时间保证，没有相对充分的消化和吸收过程，是不可能实现的。
至于说一本书、一套书、一种书的生产周期究竟有多长，它的标准怎么定，谁也说不准，但有一定的生产周期则是肯定的，并且生产周期与生命周期存在着正相关关系也是肯定的。而违背这种正相关关系，就会受到惩罚，就会出现生产周期短、图书寿命短的情形，这就是周期作为规律的强制性。这个结论不限于深刻的书，不限于抽象思维的书，凡是要想质量上乘、生命周期长的书都应遵循这一规律。建议业界同行就此问题多加讨论，以减少那些跟风、低俗、注水的短命书充斥于市的情形。
行业生命周期论文 篇4
一、获取阶段的营销策略
市场营销“五要素”在获取阶段的策略如下:
1. 市场细分与分析。
宏观层面, 分析区域经济发展情况、人口结构、家庭和企业数量等内容。微观层面, 分析、跟踪潜在客户的构成和购买因素。
2. 产品组合与定价。采取单业务的产品设计和定价。方法为入网优惠、终端赠送或设计资费套餐。
3. 渠道组合。最有效和成本最低的是呼叫中心。其次是营业厅和社会渠道受理。
4. 针对性广告。采取媒体广告、营业厅广告和销售人员促销。由于潜在客户数量庞大, 用公众广告的效果较好。
5. 忠诚度管理。
此阶段虽然还谈不上忠诚度管理, 但是要高度重视客户的忠诚度。切忌由于价格、政策等因素导致已有客户忠诚度下降。[1]
二、提升阶段的营销策略
提升期的目标就是通过客户价值的提升策略引导客户关系向前发展, 形成客户与企业之间互动、稳定的价值交集。营销策略如下:
1. 市场细分与分析。
分析客户获取后对基础业务的使用情况, 同时要进行新业务、增值业务的市场调研, 发现和挖掘提升客户价值的关键点。
2. 产品组合与定价。
采取产品捆绑和套餐优惠, 以及增值业务的营销。如中国电信将固话、宽带等组合捆绑成为“我的e家”套餐, 总价比单个产品单价之和有较大幅度的优惠。
3. 渠道组合。
仍以呼叫中心为主, 原因是呼叫中心不仅是进行客户调研的主渠道, 也面向目标客户群针对性呼出营销的主力军。
4. 针对性广告。采用直呼、直邮或短信宣传等手段, 在大型媒体上可辅以形象广告来提升企业的品牌效应。
5. 忠诚度管理。
该阶段要重视对客户的服务。要保证客户基础产品的质量不影响客户的满意度, 更要通过产品捆绑和优惠加大企业与客户之间的“粘性”。
三、客户成熟阶段的营销策略
该阶段要维持好客户的忠诚度, 主要途径就是在达到客户行为忠诚的基础上, 提高客户的满意度。
1. 市场细分与分析。
及时掌握客户所反映的问题, 并予以最快的响应与解决。分析成熟阶段客户的深层次需求, 了解并掌握延长客户在网时间的关键点。
2. 产品组合与定价。
以回报和反馈成熟客户为出发点, 一般可采取积分回报、在网优惠、充值赠送等手段, 使客户从行为忠诚发展为态度忠诚。
3. 渠道组合。还是以呼叫中心为主, 营业窗口为辅。此时渠道的作用主要是告知客户, 让客户了解所获得的回报与奖励。
4. 针对性广告。
在策略实施前可用媒体广告进行大规模宣传。实施后, 可通过呼叫中心系统渠道向客户进行一对一的宣传。
5. 忠诚度管理。增大客户忠诚度代价策略———“老客户新奖励”策略。
运营商适度让利策略———增大客户的消费者剩余, 给予老客户话费优惠。
消除客户不满意因素———“预存话费送话费”策略
四、衰退阶段的营销策略
针对衰退原因进行管理, 努力恢复企业有价值的客户, 并及时识别对企业意义不大的客户, 同样为企业带来巨大收益。可采取以下策略:
1. 市场细分与分析。
细分和分析客户的衰退原因。分析监控话务量变化, 辅以电话调研等手段, 了解客户行为规律和关键驱动因素。
2. 产品组合与定价。
采取针对高危客户的特殊套餐和费用或向高危客户赠送附加设备 (如话机) 等。针对其他运营商高折扣低价的电话卡分流长途话务量的现象, 可通过计费系统发现使用他网接入的客户, 然后通过长途话费包月限时等手段进行挽救。
3. 渠道组合。可采用多种方式进行, 视挽救不同类型衰退客户而不同。
4. 针对性广告。广告模式一般采用针对性广告为主, 以免影响到提升期和成熟期的客户。
5. 忠诚度管理。对客户的话务量情况进行分析, 及时发现客户消费异常情况, 将客户从衰退状况恢复到稳定状态。
五、离网阶段的营销策略
针对离网阶段的客户, 就是根据诱导因素来合理设置营销策略, 可采取以下营销策略:
1. 市场细分与分析。分析客户离网的诱导因素, 建立离网客户的数据库, 开展针对性的保留和赢回计划。
2. 产品组合与定价。设立与竞争对手可比的营销方案和优惠套餐, 但要注意对在网客户的影响。
3. 渠道组合。
在营业窗口开展离网客户挽留计划, 了解客户离网的情况, 推荐适合的产品, 进行挽留, 同时调查客户离网原因, 为避免更大范围的客户离网准备数据, 为推出适合产品提供依据。[2]
4. 针对性广告。针对性广告在这一阶段的作用较弱, 其广告和营销大都是客户离网时的一对一接触。
5. 忠诚度管理。
提高客户离网壁垒—“合约管理”, 即运营商与其客户签订在网时间协议, 给予一定的优惠。在国内, 运营商已逐步采取这种策略, 其体现的是赠送客户相关终端, 然后客户承诺在网时间而签订合约。
六、结论
以上仅是从电信的客户生命周期给出相应的营销措施, 不够全面的地方只能在电信业务开展时总结经验来解决问题。随着电信企业的发展, 新的问题也会出现, 只要找出相应的解决措施, 增强电信企业的竞争力也就是水到渠成的事。
摘要：本文结合电信企业的营销特点, 从获取、提升、成熟、衰退和离网五个阶段进行改进, 对产品、价格、分销、促销进行组合, 制定新营销策略, 以期增强电信企业的竞争力。
关键词：电信客户,营销,策略
参考文献
[1]匡斌编著《电信营销》北京邮电大学出版社2003年
产品生命周期--PLC 篇5
概述：
案例：
Jim是A出版社的新上任的营销总监，这段时间他一直为新图书上市的事情烦恼不已。最近推出的几款书，都是在市场上只火了一下子，就很快被读者冷落。它们的生命都很短暂，为什么呢？
Jim提到了其实是关于产品的什么问题呢？
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PLC简介：
产品生命周期一词是美国哈佛大学教授雷蒙德?弗农（Rayond Vernon）首次提出的，后来，英国的戈拍兹等人，用数学的方法或类比的方法，把研究产品生命周期与研究生物老化现象的规律结合起来。从定量研究上形成了描述产品市场销售规律与竞争力的产品生命周期理论模型，并在市场营销策略选择中得到广泛应用。
四个阶段的案例结合：
四个阶段说明：产品生命周期是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程，产品在市场上要经历引入期、成长期、成熟期和衰退期。
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1、引入期：是指产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段。在该阶段中，产品生产批量小，
制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获利，反而可能亏损。
2、成长期：是指产品通过试销效果良好，购买者逐渐接受该产品，产品在市场上站住脚并且打
开了销路。这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升。生产成本大幅度下降，利润迅速增长。与此同时，竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降，企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。
3、成熟期：是指产品走入大批量生产并稳定地进入市场销售，随着购买产品的人数增多，市场
需求趋于饱和。此时，产品普及并日趋标准化，成本低而产量大。销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致同类产品生产企之间不得不在产品质量、花色、规格、包装服务等方面加大投入，在一定程度上增加了成本。
4、
衰退期：是指产品进入了淘汰阶段。随着科技的发展以及消费习惯的改变等原因，产品的销
售量和利润持续下降，产品在市场上已经老化，不能适应市场需求，市场上已经有其它性能更好、价格更低的新产品，以满足消费者的需求。此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品的生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场。
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案例结合：
刚才Jim谈到了他的图书产品的问题，我们下面就结合图书产品来讲解一下生命周期模型。图书产品的生命周期，是指图书的市场寿命或经济寿命，即图书产品从进入市场到最后被市场淘汰的全过程所经历的时间。
生命周期的战略支点 篇6
使命是饥饿感的催化剂
组织是为了共同的目标而凝聚在一起，充分调动组织内外资源实现目标的社团。企业要给自己定下一个很高的目标，而不是浅尝辄止。对这个所谓的高目标更准确的表达就是企业的使命。
关于这一点，我们可以向非营利组织学到更多，一家非营利组织动辄有超过其员工100倍的志愿者，他们愿意提供高质量的服务却不收取任何报酬，令很多人疑惑的是：这些不领薪酬的人到底想要什么呢？难道他们的本职工作不能满足他们？是什么让他们坚持在这里工作？
答案很简单：非营利组织有一个明确的使命，这个明确的使命能够推动组织的各项工作顺利开展。
与企业组织员工的契约约束不同，非赢利组织的志愿者随时可以离开，使命是凝聚志愿者的最强粘合剂。比如美国救世军的使命宣言是：“让酗酒者、罪犯和流浪者等社会弃儿成为社会公民”;美国大自然保护协会的使命是：“通过保护代表地球生物多样性的动物、植物和自然群落赖以生存的陆地和水域，来实现对这些动物、植物和自然群落的保护。”
使命让非营利组织本身产生饥饿感，开始努力为了实现这个使命而奋斗，对于志愿者来说，有意义的成就正是来自这里，那种对使命愿景的渴望所造成的饥饿感能够令他们对工作投入极大热情。
非营利组织在建立使命、凝聚人心方面显然比企业做得更好，对于企业而言也必须要有明确的企业使命，这个使命应是有感召力的，有吸引力的，能让员工可以从这里感受到自己工作的价值，感受到工作的饥饿感，而不是把股东权益、利润做为唯一的目标。同时，企业也可以从这里找到自己存在的理由和对这个世界的意义。
舍弃过去，立足未来
我们每天在做什么？是解决不断出现的问题，还是思考和创造企业的明天？
虽然很多人不愿意承认，但实际工作中，我们往往被层出不穷的问题所包围，以至于每天都把注意力放在了解决问题上。
关注过去的组织不会有饥饿感，因为无数的成功和荣誉摆在面前。以雅虎和微软为例，这两家企业早期都是基于新发现而进行创新，然后让创新产品化。这个过程他们都发展得很快。但是，当这些最初的发现与创新变成固化的产品后，他们的饥饿感开始慢慢消失了。当企业不再渴望超越和再次创新时，他们几乎是没有动力的。于是，曾经的新兴企业染上了大企业病，雅虎有些走不动了，而微软这两年也归于沉寂。成熟产品带来的丰厚利润让企业的饥饿感消失，它们停止继续寻找新机会和创新产品，让整个组织去维护主营业务，主营业务因此变得固化，而固化之后就是僵化。
时过境迁，在不同的时代，成功的标准有所不同。对于企业来说，真正决定绩效的是未来的机会而不是过去的成就。
重视机会，培养客户思维
创新是艰辛的，但是只要重视机会，饥饿感就会随即产生并有可能将机会转化为成果，从而比解决旧问题更有生产性。在企业经营方面，成功的组织不会迁就现有产品线来开发新产品的事业，而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。
2005年，一家国营机床厂发现，中西技术差距主要体现为运动控制系统这项核心技术以及高端轴承，而这项技术从发明那天开始，就被西方国家以法律的形式禁止对中国等社会主义国家输出。运动控制系统作为一个部件，以“黑盒子”的形式安装在机床上，中国人即使买来机床也无法破解其技术秘密。
对于机床厂来说，这无疑是一次突破的机会。虽然风险巨大，困难重重，但对这项技术的强烈渴望让他们开始尝试各种各样的方法，包括模仿、反向研发、在德国成立研发中心等。虽然这些尝试都曾遭遇失败，但强烈的饥饿感让他们从没放弃。2012年，控制系统终于开发成功。
困难始终存在，但是对未来的渴望会让组织充满饥饿感，会让组织努力排除万难并将困难转化为成果。
保持饥饿感的组织像雷达一样搜寻着机会，但是组织的机会只能来自企业的外部。如德鲁克所说，企业只是成本中心，成果全部存在于企业的外部顾客那里。只有通过顾客，成本才有转化为利润的机会。
在腾讯公司调研期间，我曾询问什么是互联网思维，腾讯人却很明确地回答：不知道。事实上，他们从不关心概念本身，而是热切关注“客户还有哪些需求没有被满足”，因为客户需求正意味着机会。正是源于这种理念，腾讯决定以14亿元补贴滴滴打车，使得微信支付在短短80天内从2000万元上升到了1亿元。对腾讯来说，让消费者习惯用微信支付的机会才是最重要的事情。互联网企业的商机类似于跑马圈地——圈住了客户就意味着将赢得机会。
重视机会需要企业建立外部导向战略思维，以顾客的视角来思考问题，需要回答的问题是：第一，我们的顾客是谁？第二，顾客的需要和偏好是什么？第三，何种方式可满足这种需要和偏好？第四，最适合于这种方式的产品和服务是什么？第五，提供这些产品和服务的投入要素是什么？第六，使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？
饥饿感构建于组织优势之上
研究数据显示，一个人从优秀到卓越以及从不及格到及格，两个过程所花的精力和投入没有太大差别。事实上，对于个人来说，能取得多大成就从来不在于克服了多少与生俱来的弱点，而在于在多大程度地充分发挥自身的优势。对于组织来说也是这样。任何组织都有自己的优势，机会只有建立在优势的基础上才能称之为机会，否则就只能说是陷阱。
2003年，当柯达走向破产的边缘时，彭安东加入柯达。在他的领导下，整个团队不断审视柯达的核心竞争力，进行各种各样的讨论和辩论。最后他们发现柯达最大的优势不是某项产品，而是它在三门学科上的交叉优势：材料科学、数码影像科学和沉淀方法。在这三个行业中，柯达的技术不仅都是当之无愧的世界领导者，也是唯一在这三个领域都处于领先地位的企业。当发现了这些优势后，柯达找到了适合自己的饥饿感，开始围绕这些核心业务开发和拓展柯达现有技术。
当我们比较富士和柯达时会发现，富士属于主动转型，基于其在胶卷时代积累的高端技术，延伸进入医疗生命科学、印刷等领域，成为一家跨行业的、以尖端技术为核心的多元化公司。而柯达则属于被动转型，经过破产保护，得以摆脱各种债务，实现了业务和债务的多重切割，迅速变身为一家“小而美”的公司，专注于商业印刷、包装印刷、功能印刷与专业服务市场。
如今，胶片时代全球双雄各自经历了变革起落，焕然新生：富士做加法，走多元化道路，日益风生水起;柯达做减法，变身小而精，摒弃短期的高利润业务。二者看似迥异的路径选择，本质上却有着相似的基因：两者都看到数码行业利润微薄，都对技术执著迷恋，转型也都是从各自技术优势出发，坚持技术领先，以技术创新作为核心竞争力。
行业生命周期论文 篇7
尽管我国的电子产品行业相较于美国、英国、日本等发达国家起步较晚, 但是从20世纪20年代到现在也已经有了将近100年的历史, 尤其是在改革开放的三十几年来, 随着经济的快速发展, 电子产品已经渗入到我们生活的各个角落, 该行业也有了长足的发展。我国在此过程中也跻身成为全球电子产品制造强国之列。2013年以来, 我国电子产品行业的营业收入稳步上升, 电子产品行业中不管是制造业还是软件业, 销售收入每年都呈稳步增长的趋势, 但是其增长幅度在逐年降低, 电子产业中的企业成本管理质量将严重影响电子产业的健康发展。
1.1 过时的成本管理理论导致企业的成本控制局限于生产阶段
我国的企业对成本管理的理念依旧停留在传统成本管理的方式下, 即便是引入了新的成本管理观念的企业也缺乏相应的人才将其恰当地运用到实际当中。具体来说, 企业的管理者对成本的研究是针对单个产品, 重点关注的仍旧是产品的生产阶段, 通过控制料、工、费的投入来减少企业的成本, 而忽视了前期研究开发和后期营销阶段的资金投入。
1.2 成本核算方法不当致使产品在其生命周期中的经济效益得不到正确反映
成本管理中的一个重要步骤便是成本核算。产品各项成本的完整归集、合理分配以及正确计算时企业进行成本核算的重要组成部分。但是, 当前仅注重料、工、费, 而忽视了现代企业日趋增长的研究开发以及售后服务等环节的投入, 使得产品的相关成本内容不全, 甚至是扭曲了产品的成本, 导致产品的经济效益得不到准确评价, 影响企业的经营决策[1]。
1.3 企业的成本控制活动停留在企业内部, 缺乏价值链分析
如今企业在进行成本控制时, 只注重企业内的一个成本情况并实施相应的成本控制措施, 而忽略了从战略高度去综合考虑一个行业内的成本情况平均值, 以及在市场上具有代表性的几家企业的成本情况。
2 产品生命周期成本的研究——以A公司移动电源为例
2.1 横向产品生命周期成本角度下的成本研究
2.1.1 K112移动电源在全生命周期中的成本
A公司K112款移动充电器从2012年8月推出市场, 经历两年多的时间, 基本已经停止生产, 退出市场。该移动电源在整个产品生命周期中的成本主要包括了研发、生产、销售、环境, 其中研发成本主要包括了市场调研、可行性分析以及产品的设计及研发三个部分。研发成功并且通过试用测试后就可以进行批量生产, 该阶段就是最基本的产品生产过程中料、工、费的投入。对于现在电子产品更新换代的速度, 企业必须在产品正式投入市场前就进行大量的宣传, 并为之付出高额的广告费用。当产品正式销售之后, 企业还需支付销售人员的工资、店面的租金等销售服务费用。企业想要让消费者继续购买本公司的产品, 除了产品本身的质量外, 售后服务的质量也是消费者的考量之一。伴随着社会对于环境保护的呼声愈发高涨, 企业也不得不将环境成本纳入企业的成本管理范围之内。
2.1.2 结合横向产品生命周期对移动电源的成本进行分析
(1) 研发阶段的成本管理。研发成本在产品全生命周期中只占了22%, 相较于占了超过一半比重的生产成本, 因此研究开发阶段的成本管理并没有得到企业管理者的重视。与此同时, 生产人员认为研究开发是研发人员的事情, 而研发人员他们认为只需设计出产品, 无需考虑产品成本。波音公司有一项研究表明, 研发阶段对后面阶段成本的影响会逐级放大, 放大的比例甚至会达到1∶10。因此, 增强该阶段对成本的控制是有其重要意义的。
(2) 生产阶段的成本管理。产品生产阶段的成本是在生命周期全过程中占比最大的部分, 也是一直以来最为人们所重视的环节。尽管如此, 企业在该阶段的成本管理也不尽完善。主要是以下几个方面:一是对于生产过程中必不可少的原材料, 企业较多的是考虑原材料的购买价格, 而忽略了原材料的储存成本;二是机械化程度的提高, 使得制造费用的分配不再那么单一;三是机械化设备的使用及更换速度的加快使得企业固定资产的折旧发生变化;四是完工产品的成本得不到及时的核算, 使得产品的成本得不到及时调整。
(3) 销售阶段的成本管理。企业的收入主要来源于产品的销售, 故企业在产品的销售阶段必须投入资金, 以努力地扩张其自身市场, 刺激销售收入的增长。但是, 这并不意味着企业可以毫无计划地投入广告费用等。在产品销售完成之后的售后服务对企业来说也是至关重要的, 在此过程中的成本亦是企业的一大支出。因此, 企业也要对销售阶段的成本进行控制。具体可以从广告费用、售后服务支出等方面进行管理。
(4) 废弃阶段的成本管理。废弃阶段的成本是指环境成本, 不仅仅指产品报废后对环境产生影响而支出的成本, 而是指产品在其全生命周期中任何一阶段的废弃物对环境造成影响付出的各项成本的总和。例如污水的净化成本, 废弃物的运输和处理成本以及为此而支付的罚款等。随着人们对环境保护要求的提高, 企业环境成本的支出比重会不断上升。因此, 企业对废弃阶段的成本控制不仅会减少企业的环境成本, 亦会提升企业在消费者心目中的形象, 从而给企业带来间接利益。
2.2 纵向产品生命周期成本角度下的成本研究
2.2.1 K112移动电源在其导入期、成长期、成熟期及衰退期的成本分布
由于产品生命周期的四个阶段的划分没有一个确切的界限, 因此, 在对纵向产品生命周期成本的不同阶段进行分析时也没有确切的分界线。我们可以根据产品销售量的变化, 对四个阶段进行大概的界定。再依据划分的四个阶段, 对其成本进行归纳。K112款移动电源的销售量分布如图1所示。
结合图1, 考虑到产品生命周期四个阶段的时间长短存在差异, 以及各类成本在不同阶段所占的份额不同, 我们可以用各阶段面积的大小来表示各个阶段成本支出的多少以及各阶段图形的大致形状来区别不同阶段成本分布的特点。
2.2.2 纵向产品生命周期下对移动电源成本的分析
(1) 导入期的特点和企业采取的策略。新产品刚投入市场, 同类型的企业较少甚至没有竞争企业, 因此产品在市场上的竞争较小。但此时顾客对该种产品不多的了解导致其销售量不高却保持着缓慢的增长。在该阶段, 企业投入了高额的研发费用来开发产品, 还为将产品推出市场支付了大笔的广告费用, 这一系列的支出和销量的不乐观导致企业出现亏损。在该阶段, 企业可以从以下几个方面着手打开自己的市场:一是企业要保证自身产品的质量, 为自己赢得良好的口碑;二是企业可以根据产品、分销、价格、促销四个基本要素来确定适合自己产品的市场营销策略以赢得目标客户, 打开销路, 提高市场占有率。如案例中的移动充电器一类价格相对较低的产品就可以使用渗透性价格以打开初期市场。
(2) 成长期的特点和企业采取的策略。随着企业对产品营销费用的投入, 产品愈发被消费者了解并接受。产品的销售量开始快速增长, 企业开始盈利。但是, 当其他的投资者发现该产品有利可图时便会纷纷进入该市场, 使得产品间的竞争加剧。因此, 在该阶段企业仍需投入研发费用对产品的种类、属性和外观等方面继续进行研发, 以吸引不同偏好的消费者, 进一步打开产品的销量, 保持产品的市场份额。此外, 面对众多的竞争者, 企业想要提高市场占有率就需要继续进行营销费用的投入。
(3) 成熟期的特点和企业采取的策略。随着企业产品销售量的不断增加, 表明该产品已进入成熟期。在该阶段时期, 产品的销售增长率有所降低并维持在一定的水平上, 销售量也会在此阶段达到整个生命周期中的最大值。此时产品的设计、生产已经趋向于稳定, 大批量的生产模式使得产品的单位生产成本达到最低。这时, 同类型的企业虽有所减少, 但由于产品在市场上开始趋向饱和, 使得剩余企业间的竞争加剧。因此, 企业想要在该阶段赢得目标客户, 保住原有的市场份额, 就需要实行低成本战略并且加强对产品的售后服务以留住消费者的目光。
(4) 衰退期的特点和企业采取的策略。随着科技的进步有更高性能的新产品被开发进入市场, 原产品由于在质量、性能各方面落后于新产品, 因此销量就会快速下降, 导致企业的利润急速下滑甚至出现亏损, 企业可以继续选择低成本战略。此外, 企业也可以通过适当的营销手段来为产品的销售量做出贡献。此时的售后服务不容忽视, 良好的售后服务不仅有助于增加老产品的销售量, 还可以提升企业自身的信誉, 为增加新产品的市场份额做出贡献。
3 产品生命周期成本在实施时仍需考虑的问题
3.1 充分结合长期成本管理理念和短期成本管理理念
传统的注重生产阶段的成本管理其实是一种短期成本管理理念, 而现代的企业都讲究长期的可持续发展, 这一思想与产品生命周期成本管理理论中强调企业要追求产品在其整个生命周期中实现成本最低的长期成本管理理念有异曲同工之处。但是, 这并不意味着企业可以忽视短期成本, 因为正是一个又一个的短期成本管理才组成了长期成本管理[3]。两者的差别是长期成本管理理念是在保证企业长远利益的前提下降低短期成本的支出。因此, 企业有必要将两种管理理念相融合, 使得企业在产品全生命周期中寻求一个均衡点, 以保证产品成本保持在一个最低水平, 从而实现企业盈利最大化的根本目的。
3.2 充分结合横纵两种产品生命周期成本管理
横向产品生命周期成本管理是将原本的成本管理从生产阶段向前延伸到研究开发阶段, 向后扩展到销售阶段和售后服务阶段以及弃置阶段的环境成本也被纳入其中。而纵向产品生命周期成本的注重点则是指明产品生命周期四个阶段各自成本管理的侧重点[4]。将两个不同方向的成本管理结合运用于企业成本管理的实践, 就能发现两者将相互依赖, 取长补短, 产生更强大的成本管理效率, 共同作用于企业的成本管理。
3.3 充分结合产品生命周期成本管理与信息化管理手段
科学的产品生命周期成本管理是跨越产品的整个生命周期的, 因此必须将每个阶段独立的成本信息加以联系, 否则, 基于产品生命周期的成本管理也将只是纸上谈兵。企业应当建立起适合自身企业并能共享、沟通企业所需的各种内外部成本信息的管理信息系统。这样的信息系统的主要功能便是帮助企业辨别当下企业的产品所处的生命周期阶段, 帮助企业及时制定并实施相应的成本管理措施以及反馈成本信息, 从而使产品生命周期成本起到辅助企业进一步实现产品生命周期成本管理的作用。
产品生命周期成本思想是一种全员参与、全面规划、全程负责的成本管理理念。面对当今机械化程度越来越高的生产阶段, 企业在直接成本上的支出占总支出的比重不断下降, 在研究阶段和销售、售后服务阶段以及弃置阶段的支出在逐步上升。在这样的环境下, 产品生命周期成本管理的引入正好可以满足企业对产品成本的管理要求。它不仅有利于企业从长远角度降低产品成本, 更能帮助企业建立和保持在市场上的竞争优势, 从而最终实现企业在产品全生命周期中利润最大化的目标。
参考文献
[1]柳敏.现代企业成本管理存在的问题和解决对策[J].当代经济, 2007 (10) .
[2]王伟, 王琳.产品生命周期成本管理研究[J].生产力研究, 2008 (14) .
行业生命周期论文 篇8
目前中国通信行中众多企业都在实施或已经实施了集成产品解决方案 (IPD) , 并建立了符合企业自身特点的IPD流程, IPD流程作为一整套解决方案, 需要在配套的IT系统落地, 才能够完成流程固化的目标;IPD本身是一个庞大而复杂的系统, 以通信产品为例, 在IPD落地架构中, 软件研发过程可以由应用程序生命周期解决方案来实现。
二、应用程序生命周期管理系统实施原则
笔者参与了某大型通信企业的应用程序生命周期管理系统实施过程, 通过学习和不断总结, 认为应注意遵循以下原则:
(1) 应用程序生命周期管理系统涉及领域广泛, 要循序渐进, 不能贪大求全, 有些公司规划项目时, 将应用程序生命周期管理所有模块管理都纳入实施范围, 没有考虑到应用程序生命周期管理领域复杂性, 以及合理规划和现有系统关系, 导致项目失败;和任何研发管理产品相同, 不同供应商产品都支持软件工程相关的方法论和实践, 不同公司的研发文化千差万别, 在实施应用程序生命周期管理平台时, 要结合公司实际, 充分考虑与现有平台关系, 应该首先完成主航道功能, 有些部分如公司已有平台支持可以先通过与现有平台对接完成。
(2) 充分考虑用户使用习惯和易用性, 目前实施的应用程序生命周期管理产品以国外为主, 国内外的习惯和文化差异较大, 实施过程需要充分考虑公司内部用户对软件产品的操作方式接受程度, 从目前实施经验来看, 微软, IBM在中国扎根多年的公司产品风格较符合国内用户的使用习惯, 其他的很多产品往往都需要或大或小的进行改造, 更换UI, 重新开发, 当然用户习惯是可以培养的, 但是不少企业的IT系统都有自己的风格, 在重构UI时应该与现有IT平台保持一致, 这样用户迁移过来学习成本较低。
(3) 系统设计时需要考虑与工具的集成, 应用程序生命周期管理平台重要理念即需求结构化, 以取代传统交付件, 但是并非所有文档都能结构化, 并且在企业中, 并非所有场合都可以使用IT平台, 例如线下评审, 领导汇报等场合, 很多情况下都需要线下处理, 离不开桌面电子表格和文字处理工具, 目前无论哪个平台都无法做到彻底取代Office系列工具, 因此实施ALM需要考虑与Office工具深度集成, 提供系统数据与Offce格式相互转换的功能, 除此之外, 开发工具, 构建工具, 自动化测试工具等都需要与平台集成, 以完成工具级任务, 从这个角度来讲, 应用程序生命周期管理系统实际上是一个平台, 而非简单的IT系统。
(4) 流程设计简单高效, 从软件工程方法的演进来看, 敏捷开发逐步成为主流, 敏捷开发强调团队合作及沟通, 不强调流程, 应用程序生命周期管理产品基本都有工作流设计引擎, 但是产品研发流程中, 效率才是最重要的, 应用程序生命周期管理平台实际为工作平台, 其价值就是取代原来的手工传递需求和任务而导致的需求丢失和产品缺陷, 保证数据完整, 可追溯, 提高研发效率, 如果设计的流程过于复杂, 可能效率得不到提升反而降低的情况。
(5) 可以走自研道路建立和完善自己的研发管理平台, 虽然国外应用程序生命周期管理产品相对成熟, 但是和国内企业文化和研发管理的差异, 国外产品并不一定都适合国内企业, 国内企业包含其他行业的如金融, 传统IT行业应用应用程序生命周期管理平台成功案例不多, 国内通信企业在实施应用生命周期管理平台时, 不要盲目跟风, 过于迷信国外产品, 应用程序生命周期管理本质上属于软件工程领域, 虽然国内研发过程管理行业本身信息化管理相对落后, 但是其他类似平台行业还是有经验积累的, 国内企业通过自研其实也是可以建立自己的应用程序生命周期管理平台。
三、结语
国内研发型企业越来越多, 以华为, 中兴这些大型企业为代表的企业在引入和吸引了国外产品研发的先进的管理经验后, 应该建立完善与之配套的IT系统平台, 使管理流程固化在IT系统中, 在实施应用程序生命周期管理平台时, 应该结合公司实际情况, 选择适合的产品, 合理规划, 循序渐进, 在IT系统支撑下, 提高企业研发能力, 在国际竞争中获得更大的优势。
摘要：国内通信企业在引入集成产品解决方案后, 在软件研发管理中使用了应用程序生命周期管理平台落地, 应用程序生命周期管理平台的实施在中国处于起步阶段, 很多公司走了不少弯路, 遇到一些困难, 本文将结合国内大型通信公司的实施经验, 介绍实施过程中需要注意的问题和遵循的原则, 帮助企业正确实施应用程序生命周期管理平台。
关键词：研发管理,应用程序,生命周期,管理,ALM IPD
参考文献
[1]刘博.研发项目过程管理与信息控制[D], 2007.
行业生命周期论文 篇9
高管薪酬与公司绩效的关系是财务学长期以来研究的问题, 国内外学者对于高管薪酬与公司绩效关系这一问题尚未得出一致结论, 而且国内外学者将企业生命周期纳入两者关系的研究还很少, 因此从企业生命周期角度出发, 研究高管薪酬与公司绩效的关系具有一定的现实意义。
二、研究设计
(一) 样本数据选择及分类
本文选取2010~2012年A股制造业上市公司中的电子行业为研究对象。样本数据主要取自国泰安CSMAR数据库, 所有数据由EXCEL和SPSS19.0统计软件处理完成。为保证数据有效性, 剔除了数据残缺的公司, 最终整理取得114家上市公司。参照Dickinson现金流符号组合法, 把114家电子行业上市公司分成五个阶段:引入期企业19.3%, 增长期企业50.9%, 成熟期企业20.2%, 淘汰期和衰退期合并统计9.6%。
(二) 研究假设
假设1:上市公司高管薪酬与公司绩效呈正相关关系。假设2:企业不同生命周期阶段高管薪酬的多少所依据的绩效指标存在明显差异。
(三) 变量定义
本文采用的变量如下:AP:高管薪酬, 即董监高前三名薪酬总额;ROE:净资产收益;EPS:每股收益;AS:总资产增长率;AT:总资产周转率;RPC:成本费用利润率;NCF:经营活动现金流量净额。控制变量:总资产的对数 (Ln (ASSET) ) 、资产负债率 (DA) 。
(四) 模型构建
本文选取高管薪酬作为因变量, 建立如下模型:
α0为常数项, α1为各项业绩变量回归系数, β1和β2分别为Ln (ASSET) 和DA的回归系数, ε为随机变量。
三、实证分析
(一) 描述性统计分析
运用统计软件进行变量描述性统计分析可得, 引入期、淘汰衰退期的高管薪酬均值 (110~130万元) 明显低于增长期、成熟期高管薪酬均值 (180~220万元) 。从高管薪酬的数据分布可知, 引入期高管薪酬低于110万元的公司近50%, 淘汰衰退期, 高管薪酬小于110万元的公司高达63%。而增长期和成熟期的公司的高管薪酬状况优于引入期和淘汰衰退期, 这表明高管薪酬与公司绩效在一定程度上相关。
(二) 相关性分析
引入期, AP与ROE、AS在0.01水平上显著相关;增长期, AP与ROE、AT和NCF在0.05水平上显著相关;成熟期, AP与EPS、NCF在0.05水平上显著相关;淘汰期, AP与R PC在0.01水平上显著相关。经检验, 上述变量之间不存在严重的共线性, 因此进行回归分析。
(三) 回归分析
由表1知, 引入期AP与ROE显著正相关, 与AS不相关。增长期AP与AT显著正相关, 与ROE不相关。成熟期AP与EPS和NCF显著正相关。淘汰期AP与R PC的关系不显著。
四、结论与不足
通过对我国电子行业上市公司2010~2012年的相关数据进行研究, 得出如下结论: (1) 高管薪酬与公司绩效呈现显著正相关关系; (2) 在企业不同阶段, 高管薪酬的多少所依据的公司绩效指标存在明显差异。引入期, 高管薪酬应考虑企业的净资产收益率;成熟期, 企业总资产周转率的大小影响高管薪酬;而在成熟期, 企业更多地应当关注股价以及每股收益。淘汰衰退期, 成本费用利润率对高管薪酬的影响不显著, 这一结果与假设不相符, 可能在于所选取的行业的局限, 有待以后研究得以完善。
摘要：本文以20102012年我国电子行业上市公司为研究对象, 通过实证分析检验在不同生命周期阶段高管薪酬与公司绩效相关指标的关系。结果表明, 引入期高管薪酬更多地考虑净资产收益率, 增长期公司营运能力的指标是高管薪酬制定时的影响因素, 成熟期公司更偏好股票收益及股票价格, 而淘汰衰退期, 成本费用的控制成为重点, 会对高管薪酬的制定产生影响但是关系并不显著。
关键词：企业生命周期,高管薪酬,公司绩效,实证分析
参考文献
[1]孙世敏, 高丽丽, 王昂, 赵希男.不同生命周期阶段高管薪酬契约与业绩标准选择.[J]东北大学学报, 2012.7 (33) .
浅析产品生命周期与品牌生命周期 篇10
1966年哈佛大学教授雷蒙德·弗农在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出了产品生命周期理论。费农认为:产品也要经历开发、引进、成长、成熟、衰退的周期。
产品生命周期是指产品从进入市场到被市场淘汰所经历的一个市场生命循环过程, 亦指产品的经济寿命或市场寿命。因此, 产品只有经过研发、试销后进入市场, 它的生命周期才算开始, 而产品退出市场, 则标志着其生命周期的结束。一般来说, 典型的生命周期可以分为四个阶段:导入期、成长期、成熟期和衰退期。
1. 导入期。
导入期以新产品投入市场为开端。在这一阶段, 通常只有少数敢于尝试新鲜事物的顾客可能购买产品。而由于技术和市场方面的原因, 新产品难以大批量生产, 导致成本较高, 因此企业很有可能处于亏损状态。企业作为开拓者, 如果以全新的产品打开市场则很难生存下去。对此, 企业应充分考虑自身实力和消费者的特点, 采取合适的价格策略和促销策略。企业应该设想各种可以进入的市场, 分析各个产品市场单独和叠加的潜在利润, 并决定市场扩张的路径, 而不是一下把所有产品都投入同一个市场。
2. 成长期。
产品进入成长期后, 老顾客已经熟悉产品并重复购买, 带来了大量的新顾客, 市场逐步扩大。大批量生产使得成本降低, 企业销售量激增, 利润也迅速增长, 吸引了大量竞争者的加入。于是市场竞争加剧。对此, 企业可以通过改变产品款式、增加新功能等改善产品品质的手段以及寻找新的子市场、适当降价的策略延长其获取最大利润的时间。
3. 成熟期。
经过成长期后销售量的增长逐步放缓, 利润也开始缓慢下降, 产品进入成熟期。大多数的产品都都处于这一时期。此时企业利润由最高点开始下降, 而各种品牌、款式的同类产品不断出现, 市场竞争异常激烈。针对这些特点, 企业可以通过发现产品的新用途来调整市场进而扩大销售量, 也可以对营销组合综合调整从而刺激销售量的回升。
4. 衰退期。
这一时期, 由于技术进步、新产品层出不穷、顾客消费习惯改变等原因, 产品销量急剧下降, 企业的利润很低甚至为零, 竞争者纷纷退出市场。此时, 企业可以继续实行过去的营销策略直至产品完全退出市场, 也可以适当降低促销水平并且将资源集中到最有利的子市场上。当然, 对于无利可图又占用大量资源的产品企业应该放弃经营。
二、品牌生命周期
菲利普·科特勒 (Philip.Kotler, 1997) 认为, 品牌也会像产品一样, 经历一个从出生、成长、成熟到最后衰退并消失的过程。而英国学者约翰·菲利普·琼斯将品牌生命周期分为孕育形成阶段、初始成长周期阶段和再循环阶段。国内学者潘成云认为品牌生命周期有广义和狭义两种理解。广义的概念包括品牌的法定生命周期和品牌的市场生命周期, 狭义的概念特指品牌的市场生命周期。本文主要讨论狭义的品牌生命周期, 即新品牌从进入市场到退出市场的全过程。鉴于此, 本文采用余明阳、姜炜在《品牌管理学》一书中的观点, 将品牌生命周期划分为初创期、成长期、成熟期以及后成熟期四个阶段。事实上, 很少有品牌能够完整的走过生命周期, 大多数品牌只经过其中的某个或某几个阶段, 这就要求品牌管理者针对不同阶段的特点, 制定合理的营销策略。
1. 初创期。
在初创期, 企业要有足够的勇气去承担巨大的风险。为了不致于让新品牌胎死腹中, 企业必须进行深入的市场调查, 综合考虑自身资源、竞争者的实力以及消费者的态度来准确定位。由于品牌刚刚建立, 只有少数消费者知晓, 因此企业应从成本与效率的角度出发, 组合运用广告、公共关系、人员推销、销售促进等营销传播工具, 以便迅速有效的建立品牌知名度。
2. 成长期。
当品牌经过初创期迈入成长期后, 品牌已经积累了一定的知名度, 销售量迅速增长, 市场份额逐步扩大。但是竞争对手的纷纷涌入使得同类竞争品的品牌增加。为了在日趋同质化的市场中领先, 企业应实施差异化战略, 不仅要加大投入打造本土品牌, 保持品牌特色, 还要采用新技术, 开发新优势。企业可以采取“独特的销售主张” (USP) 理论, 利用传播工具大力宣传品牌的核心价值, 从而提高品牌的知名度, 建立品牌的美誉度和忠诚度, 在实现品牌重复购买的基础上, 吸引潜在消费者。另外, 企业应切忌好大喜功, 不顾自身实力, 像山东秦池酒一样盲目投放广告, 最终惨淡收场。
3. 成熟期。
当品牌享有较高的知名度、美誉度和忠诚度, 占据着大片稳定的市场份额, 远远领先于竞争品牌时, 就进入了成熟期。这时会有不法分子生产假冒伪劣商品来牟取暴利, 还会有新品牌“搭便车”、“傍名牌”, 采用与成熟品牌相似的包装、名称等增加销售量。例如目前中国市场上屡见不鲜的“米老爹”饼干、“瓢柔”洗发水等山寨品牌。因此, 企业应将营销重点放在品牌的维护和完善上, 不仅要及时注册、续展商标, 还应重视防御性商标注册, 坚决打击假冒伪劣产品。例如, 红豆集团还注册了“虹豆”、“相思豆”等保护性商标。此外, 企业需慎重考虑, 适当的采取品牌延伸和品牌创新策略, 进而完善品牌。
4. 后成熟期。
所谓的“后成熟期”包括两种情况:一种情况是品牌逐步衰退最终被市场淘汰, 另一种情况是品牌通过成功的经营管理得以“永葆青春”, 从而实现永续经营。菲利普·科特勒说:“品牌生命周期是一个由营销活动来决定的因变量, 而不是一个要公司的营销方案适应它的自变量”。这说明品牌生命周期是一个自我实现的概念, 其或长或短取决于企业的营销策略正确与否, 成效如何。那么如何让品牌焕发新的生机呢?创新是进步的不竭动力, 对于品牌而言也是这样。企业应该以消费者的需求为为中心, 严谨、科学、系统地执行品牌创新工程。企业可以从包装、产品、技术、理念等不同方面进行创新, 以满足消费者的需求, 甚至是创造消费者的需求。例如:1979年SONY公司推出第一代WALKMAN, 使得边走路边听音乐成为了可能。海飞丝洗发水所含的“ZPT”因子和“活力锌”成分强化了去屑功效, 使得消费者在基于去屑需求而选购洗发水时第一个联想到海飞丝。
三、产品生命周期与品牌生命周期的关系
既然产品和品牌都有着各自的生命轨迹, 那么它们的生命周期之间存在着怎样的关系呢?产品是用来满足消费者需求且提供给市场的任何东西, 而品牌则是消费者对产品的所有感受之和。产品会被模仿、会过时, 而成功的品牌却有独特的价值, 永不凋落。这就决定了产品生命周期与品牌生命周期间既相互独立又相互作用的关系。
1. 产品生命周期与品牌生命周期相互独立。
产品作为物理属性的结合, 是一种有形资产, 而品牌时一种文化和理念, 是无形资产。这种本质上的不同决定了它们各自的生命周期有着不同的活动规律。此外, 产品生命周期和品牌生命周期的营销策略的发展目标不同。产品生命周期各阶段的营销策略都是为了提高产品销量、扩大市场份额进而实现净利润的增长, 而品牌生命周期各阶段的营销策略都是为了建立并提高品牌知名度、美誉度、忠诚度进而实现品牌的永续经营。
2. 产品生命周期与品牌生命周期相互作用。
产品的生命周期是有限的, 任何产品进入市场后无论其如何茁壮成长、成熟期有多长, 它最终都会退出市场。而品牌如果妥善经营, 适当的采取品牌延伸策略, 并且不断进行品牌创新, 就会实现品牌的不老神话。所以, 从理论上来说产品生命周期是从属于品牌生命周期的。如果品牌生命周期得以延续, 那么就可以大大缩短新产品的导入期和成长期, 延长成熟期, 减弱衰退期对企业的冲击。产品是品牌的载体, 产品生命周期各阶段营销策略会制约品牌的生命周期。在品牌的初创期, 品牌几乎没有知名度, 消费者主要基于产品的质量、价格等因素来决定是否购买。即使是在品牌的成熟期, 若产品处于导入期, 功能不够完备, 质量不能让消费者满意, 也会损害品牌的声誉和企业形象, 进而影响品牌生命周期。
这二者的关系启示企业在宣传时既不能只注重产品的功能而忽视品牌带给消费者的利益, 也不能一味的夸大品牌的理念而不顾产品的实际功能。企业将新产品投入市场后, 也可以适当的利用强大的品牌来造势。总而言之, 如果企业能正确认识并合理利用产品生命周期与品牌生命周期的关系, 有效经营管理品牌, 就能够增加利润甚至实现品牌的永续经营。
参考文献
[1]菲利普·科特勒, 凯文·莱恩·凯勒.营销管理 (第14版·全球版) [M].中国人名大学出版社, 2012.
[2]薛海霞, 李波.基于品牌生命周期的大同刀削面品牌管理研究[J].山西农业大学学报 (社会科学版) , 2013, 12 (9) .
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[4]纪丽华.浅谈品牌生命周期[J].现代商业, 2009 (18) :95-95.
把握生命周期保健康等 篇11
生命健康期：０～３５岁为生命活跃期，身体的组织器官从开始发育至功能完善，其各方面功能总体趋势是积极上升的，所以称为生命健康期。此阶段如果染上疾病，是较易康复的，但应彻底根治。０～３５岁是人类从诞生，成长，到成为年轻父母的时期，也是人类为获取生存知识、奠定人生基础的最繁重的学习时期。
生命危险期：３６～４５岁，是工作与家庭负担最为繁重的阶段，很多人自恃年轻力壮，奋力拼搏，耗尽潜力，身心皆已疲惫。人的生理功能从峰顶开始下滑，部分器官开始衰退，比如动脉硬化开始形成，糖尿病症状开始显现等。所以这一阶段称为疾病的形成期。及时调节机体，确保身心健康应列为此阶段的日常事项。
生命高危期：４６～５５岁，是生命闯关期。大多数疾病易在此阶段爆发，尤其是高血压、冠心病、糖尿病、癌症等。一些英年早逝的悲剧，大多就发生在这个年龄段。其原因与身体长期处于工作和家庭的压力下，忽视了自我保健，甚至无暇顾及，一些疾病一经查出已到晚期，失去了最佳治疗时机。健康应作为此阶段的头等大事，累了你就歇歇，不适就去检查，有病抓紧医治。
生命安全过渡期：５６～６５岁，由于完成了个人及家庭的主要责任，精神、经济压力逐步减轻，自我保健意识逐步增强，生命旅程步入安全过渡期。人过中年，更应倍加珍惜、保养身心健康，坚持适量运动，有病及时治疗，不争强好胜，笑对人生。
生命相对安全期：６５岁以后，如果没有明显的器质性病变，则是生命相对安全期。如果您体弱多病，则应特别注意以下几个高危期。凌晨：凌晨是心脑血管疾病猝发期，高龄老人和心脑血管病人，清晨应缓慢起床，减少运动。月中：农历十五是好发心脏病和中风的日子，注意稳定情绪，避免剧烈运动。岁末：每年岁末，西风萧瑟，气候寒冷，人体代谢和免疫功能下降，应特别注意避风防寒。７０～７９岁：老人在这个年龄段，每月平均有两次健康问题，对气温湿燥变化十分敏感，欲获高寿，７０～７９岁间的保健和防护至关重要。失伴之后：丧偶半年之内是老人的死亡高危险期。此期间的免疫功能只有其他时间的１／１０，安抚老人情绪，调整老人生活，才能让老人重新过上幸福的晚年。
日常防治糖尿病四招
专家认为，糖尿病患者要注意自身的心理控制、饮食调节和适量运动，才能促进药物治疗产生良好效果。日常生活中采取下面几种方法可防治糖尿病及其并发症。
日光浴：冬天可选择天气暖和时在室外进行，上午９至１１点和下午３至５点为最佳。可选择空气清新的野外草地或公园，若附近有水源则更理想。由于冬季阳光辐射较弱，每次照射时间为两小时，夏季半小时即可。日光浴对心脑血管并发症、神经病变并发症、皮肤感染并发症等糖尿病并发症有较好的防治作用。
黄连浴：黄连５０克，加水２５００毫升，煎煮３０分钟后去渣取液，倒入浴盆中，加温水３０００毫升，浸泡洗浴全身，每次３０分钟，每日２次，１５日为１个疗程。对糖尿病患者多食易饥、口渴多饮、形体消瘦等症状，有较好疗效。
苦瓜茶：鲜苦瓜１个，切开去瓤，装入５克茶叶后合上，放在通风处阴干。每次用６～９克，水煎或开水泡，作茶饮用。此茶常饮有较好降糖效果。
叩齿鼓漱法：练习者心静神凝，口轻闭，然后上下齿随意念轻叩２４～３６次。叩齿后，可合唇咬牙，口内如含物，用两腮和舌做漱口动作２４～３６次。漱口时，意念相随，口内多生津液。津液满口时，分３～５次慢慢咽下。此法有补肾滋阴的作用，对于糖尿病肾虚多饮、多尿者有较好疗效。
亚健康逼近老年人
在部分老人中出现了一些如心烦、焦虑、失眠、紧张、消瘦、情绪急躁、与人难以沟通等无明显诱因之症状，去医院检查身体一切均正常，咨询医生后才知这是老年人中的“亚健康”现象。
根据世界卫生组织调查显示，生活在城镇的成年人约有３０％处于亚健康状态，只是表现程度不同而已。主要表现有：
１．失落与孤独感：部分老年人离开工作岗位后，无所适从，虽然全社会都关心老年人和老年工作，可部分老年人总感觉有种“隔墙听戏，两样天地”的失落感，与子女分开居住的老人孤独感就更为明显。
２．衰老与无用感：老年人随年龄、生活的变化及功能的衰退，部分人出现无用、消沉、悲凉感。
３．恐惧与求助感：老年人的恐惧感主要来源于疾病和死亡的威胁，这种恐惧并非完全是怕死，主要是对疾病的担心，担心自己患病后给子女带来负担而被讨厌，得不到应有的照顾。
怎样调整亚健康状况呢？主要是注意心理保健，调整不良的生活习惯。例如，多参与群体活动，适当改变自己的生活环境；或根据自身条件老有所学，充实自己的生活，延缓脑组织的萎缩和功能衰退；在生活中要多份乐观，多份爱心，不要让生活琐事增添烦恼，等等。
重症自救
心肌梗塞。症状：胸腔剧烈、窒息性疼痛，并且影响到左臂、左颌，胸闷气短，嘴唇发青。
应对方法：将２—３片硝酸甘油片含在舌底；咀嚼吡托非农和阿司匹林；让病人躺卧，并将头部放低，脚稍抬高；不要自己做心脏按摩——如果心律不齐，这么做是非常有害的。
中风。症状：剧烈头痛头晕，身体失去控制，视物重影或眼前有移动黑影，乏力或面部、手脚失去知觉，单眼或双眼视力下降。
应对方法：忌服盐酸屈他维林或其他舒张血管药剂。可服一片巯甲丙脯酸，甘氨酸或吡乙酰胺。开窗使室内空气流通，让病人平躺，头侧向一边。
高血压。症状：血压高于１６０／９０，晕眩，乏力，伴有恶心和头痛，眼前有移动黑影。
应对方法：迅速采取降压措施，服用降压片。用芥末膏贴于脑后或腿部，最后将头垫高躺卧。
肾绞痛。症状：剧烈腰痛，有时是一侧腰痛，尿痛，体温上升。
应对方法：用暖水袋敷在腰部或洗热水盆浴（温度为４０摄氏度），一杯热麻黄冲剂也能起到舒解疼痛的作用。
高烧。症状：体温高于３８．５摄氏度，可能是由于感冒，也可能是脑膜炎引起的。后者的症状还包括，颈部肌肉僵硬（病人无法低头），头部和眼睛疼痛。
应对方法：尽量不要使用阿司匹林对付高烧。最好用醋或加入安乃近的白酒为病人擦身。在额头上放块冷湿毛巾。
慢性咽炎的简易疗法
慢性咽炎为慢性感染所引起的弥漫性咽部病变，多发于成年人。常由急性咽炎反复发作，引起咽部粘膜经常充血、粘膜下淋巴组织增生，而呈慢性咽炎，有慢性鼻炎、鼻窦炎的病人，常因鼻塞而张口呼吸或因脓性分泌物刺激咽部引起慢性咽炎；慢性扁桃体炎和龈齿的炎症可向咽部扩散；经常接触粉尘、化学气体或烟酒过度刺激咽部；过敏或全身慢性疾病等等，均可导致慢性咽炎的发生。病人常感咽部不适，如咽痒、咽部微痛、咽干、异物梗感以及分泌物增多等。检查可发现咽部粘膜充血，呈暗红色，咽后壁及咽侧淋巴组织可能增生。
全生命周期应急管理 篇12
中国中化集团公司 (以下中文简称中化集团, 英文简称SINOCHEM) , 是国资委监管的国有重要骨干企业。已连续20次入围《财富》全球500强。中化集团1950年成立, 前身为中国化工进出口总公司, 是我国最早的外贸企业, 代理国家出口石油, 进口化肥、农药等业务。改革开放后, 中化集团继续承担石油、化肥、农药等采购, 并开始进入快速扩张阶段, 涉及房地产、酒店、金融、实业等领域。中化集团积极探索企业转型发展之路, 形成了以农业、能源、化工、金融和地产5大产业为支柱的产业结构, 是中国最大的农业投入品一体化经营企业、第四大国家石油公司、领先的化工产品综合服务商, 并在高端商业地产和非银行金融业务领域具有广泛影响。
一贯高度重视安全生产
作为国资委监管的国有重要骨干企业, 多年来, 中化集团高度重视安全生产工作, 始终将安全生产作为履行社会责任的一项重要内容, 并将其贯穿于整个集团的可持续发展战略之中。
特别是随着集团战略转型步伐的加快, 实业规模迅速扩张, 生产企业不断增加, 许多业务涉及高危行业, 安全生产风险不断加大。面对安全生产工作面临诸多新问题、新挑战, 中化集团把实行安全生产分类分级监管、优化和改善安全生产监管模式作为工作重点, 把提升企业安全生产领导力作为工作难点, 把企业现场安全生产管理作为薄弱环节, 将工作重心向重点转移、向难点凝聚、向企业下移, 不断加大安全生产培训和管理推动力度, 突出重大危险源监管, 积极推进安全标准化建设, 严格对建设项目和并购项目的安全监管, 落实各级安全生产责任, 强化安全基础管理, 加大隐患排查治理和检查审核力度, 各项工作得到有力推进, 安全生产形势持续保持稳定。
为找到症结, 对症下药, 中化集团对应急管理进行了全面系统的评估。在整个评估过程中, 仅通过对企业预案管理一项的评估, 就归纳出以下若干问题:预案的有效性不足, 培训的有效性、演练的有效性差, 预案对事故征兆分析不够、对策不细、措施不具体, 应急预案往往是由负责安全的人员编制, 企业领导和基层员工对应急预案了解不够等, 除此之外, 还有预防管理的前瞻性不够、应急资源管理不到位等问题。找到了问题症结, 就有了解决问题的答案。评估结论使我们认识到, 企业的应急管理系统亟待“升级”, 而应急管理系统的升级首先应从理念开始。
为此, 中化集团确定了应急管理的24字管理原则:“预防为主, 防救结合;关口前移, 准备在先;平时管理, 战时应急”。提出了“全生命周期应急管理”理念, 明确要求:一个项目从立项开始, 到设计、建设、运行, 直到项目终止, 每个阶段都要制订实施建设项目全过程安全管理及事故应急行动计划;明确要求:从研发, 到生产、储存、销售、运输、使用, 乃至销毁各个环节都要制订实施产品服务全周期安全管理及事故应急行动方案, 把应急管理贯穿企业整个生产经营活动的始终。同时, 还要关注企业、关注产品、关注生产运行、关注相关方。
“全生命周期应急管理”
曾几何时, 应急管理这个话题在中化集团总是遭遇到困扰:应急管理在有些企业软件过软、硬件不硬, 要么是应急管理重应急轻预防, 要么是预案管理重编写轻质量, 大的事故没有, 小的事故总是不断。面对种种困扰, 我们不禁产生思考:每个单位都有完善的管理体系制度, 但事故仍然发生, 为什么?每个单位都有应急预案, 都进行演练, 但事故发生时不能很好地应急, 为什么?为此, 我们不禁产生疑问:我们的应急预案能够经得起实践检验吗?遇到突发情况能真正“应急”吗?
应急管理实践活动
风险管控
中化集团当前在各个业务领域所面临的诸多风险有:在石油勘探开发, 炼化仓储, 矿山开采, 危化品生产、使用、仓储、运输, 农药、化肥生产经营, 建筑施工与地产酒店, 以及制药、细分化工等行业板块中的HSE风险;在资产并购/整合, 项目可研/设计, 项目建设/采办, 项目安装/投产, 项目运行/废弃, 项目资产处置, 投资并购和建设项目上的HSE风险;法规要求及社会责任要求, 国际化业务、专业板块, 来自NGO (non-government organization, 是指在特定法律系统下, 不被视为政府部门的协会、社团、基金会、慈善信托、非营利公司或其他法人, 不以营利为目的的非政府组织) 的压力和相关社区的诉求, 敏感时期的HSE管理, 还有季节性的风险, 自然灾害等。
中化集团的应急管理, 是基于预防为主的HSE风险管控。为此, 中化集团建立了“系统管理、文化引路、过程管控、绩效考核”的HSE管理策略。
1.系统管理, 即在全集团建设推行HSE管理体系, 用体系统管集团HSE事务。通过建立一体化HSE管理体系, 实行从上到下的HSE承诺, 制订可行的安全方针政策, 制订高水平易懂的HSE标准, 确立可实现的HSE目标, 建立胜任尽责的HSE管理队伍、有效的HSE审核评估机制、HSE事件调查跟踪管理机制、HSE培训体系和交流平台, 提出强化HSE管理工作原则, 建立起了快速高效的应急系统。
2.文化引路, 即建设具有中化特色的安全文化, 用安全文化推动HSE工作。按照杜邦安全管理阶段的划分, 中化集团和许多大型国企一样, 正处在介于严格监督和自主管理之间的阶段。因此, 中化集团正致力于安全文化建设, 努力建立自己的安全生产理念文化、管理文化、物质文化、行为文化。
3.过程管控和绩效考核, 即多措并举的HSE管理行动:
●确立以风险管理为核心的HSE理念。中化集团在全系统确立了以风险管理为核心的HSE理念, 把风险识别、评估及控制标准、措施的建立作为HSE管理的基础。企业一切HSE管理活动都围绕HSE风险识别与控制展开, 推行风险控制标准最低合理可行原则。
●建立运行HSE管理体系。通过实施一体化管理, 提升并持续改进HSE绩效。
●实行HSE规划滚动修订和预算审核制度。中化集团持续开展HSE规划制订和预算编制工作, 形成了HSE工作规划修订和预算编制审核制度。每年开展的自下而上滚动修订HSE 3年规划, 编制审核HSE费用预算, 确保了HSE“三同步”制度落实和HSE费用的投入。对企业HSE规划进行质询, 确保把HSE列入总体工作计划, 做到“三同步”。对HSE预算进行审核, 对执行情况进行跟踪管理, 确保HSE费用投入。对重点工作拉出清单, 明确责任人和完成时限, 确保工作落实。
●建立企业“一把手”HSE责任体系。推行“一把手”责任制, 落实企业“一把手”HSE责任, 强化企业的HSE领导力。集团总裁与集团班子成员签订HSE责任书, 下达工作指标和事故控制指标。班子成员与所管企业“一把手”签订HSE责任书, 企业逐级签订责任书, 把责任层层分解至每一名员工, 全集团形成横向到边、纵向到底的HSE责任体系。
●建立适合中化特点的分类监管机制。针对中化集团所属企业行业跨度大、监管难度大的特点, 对企业进行分类监管, 突出监管重点, 充分发挥集团、二级单位、三级企业的“三级”监管作用与优势。按照企业行业特点、危险程度和企业HSE现状, 对所属企业实行分类监管, 充分调动和发挥各二级单位和基层企业的作用与优势。
●加大集团对重点企业的监管力度。重点加大对危险程度高、基础薄弱的重点企业、施工单位和新并购企业的监管力度。集中力量研究解决深层次问题。深入开展HSE调研, 总结制约HSE工作的深层次问题, 集中精力解决重点、难点问题。提供技术支持, 发挥服务作用, 帮助企业解决疑难问题, 如:对整体安全管理提升问题、生产作业现场管理难点问题进行现场指导;对生产工艺改进提供技术支持等。
●建立HSE隐患排查整改长效机制。
集团层面:定期对重点企业进行检查、审计。对施工单位和新并购企业进行检查, 对企业隐患整改情况进行复查。
企业层面:主管单位对所属企业实施检查, 企业组织开展自查, 部门、班组、岗位开展排查。全集团形成合力, 做到全面覆盖, 突出重点, 发现问题, 消除隐患, 摸清安全底数, 掌握第一手资料, 追求刨根问底、不就事论事的整改, 对问题进行追踪式管理, 力求实现持续改进。
●建立中化集团HSE管理绩效考核体系。制定实施《中化集团HSE管理考核办法》, 对企业HSE管理工作进行考核评价, 把HSE考核与企业、企业主要负责人绩效挂钩, 充分发挥经济杠杆作用。季度考核评价与年度总考核评价相结合, 过程管理与结果评定相结合。考核评价主要通过日常HSE检查、审计、沟通等途径, 重点对企业HSE管理过程表现, 事故风险管控结果进行考核。突出既重结果, 更关注过程管理。对较大及以上事故, 实行“一票否决”。在近些年对企业的绩效考核中, 中化集团先后有3家企业因发生生产安全责任事故, 在年度绩效考核中被降级。
●建立实施承包商管理机制。中化集团一直把承包商安全监管作为企业HSE管理的一部分, 制定下发《中化集团承包商监督管理规定》。
严格监管:项目风险评价、承包商的选定、项目准备与实施、项目总结评估。
重视过程控制环节:在施工过程中, 如发现重点要害部位的风险没有得到控制, 立即停止承包商的工作, 直致风险得到控制, 经监督确认后, 方可重新开工。
●建立有效的HSE风险识别与管控机制。HSE管理的核心就是识别控制风险。一方面, 通过有效运行HSE体系, 持续改进HSE管理绩效;另一方面, 坚持有计划、有重点地组织开展风险识别活动。定期组织企业开展风险识别、评估活动, 定期对重点企业进行内、外部HSE检查、审计, 持续组织企业开展安全生产标准化工作达标工作, 对重点企业、装置进行危险与可操作性 (HAZOP) 分析, 持续开展HSE隐患排查与整改活动, 倡导实施“叫停政策”, 要求在员工或第三方的健康、安全或环境受到直接威胁时, 所有员工有权停止工作;鼓励员工停止工作的决定会得到管理层的支持。
●加强应急三级管理。突出应急中心建设, 完善应急指挥系统, 推进应急管理信息化建设, 强化应急预案管理, 加强应急培训和演练, 构建集团三级应急网络。
应急预案管理
全面审核找问题。近年来, 通过评估, 中化集团发现企业在应急预案编写、审核、效果评估、修改完善中存在着一系列问题。有的预案编写不科学, 仅1个或几个人“操刀”;预案内容不完整, 结构不完整、内容不全面;针对性、操作性差, 不切实际;缺乏有效演练, 不科学、走过场、应付差事;缺乏动态维护管理, 编完了事, 不维护, 不修改;预案之间衔接不畅。
在管理改善中提高。问题找到了, 接下来是解决问题。为此中化集团提出了建立预案评估、动态管理和备案管理制度等一系列加强预案管理的对策。
对全集团预案文件的层次进行了梳理和统一, 明确了集团总部、二级单位、一线企业的三级管理机制和由综合预案、专项预案、现场预案的三级预案构成要求。
明确应急预案编制工作的程序, 即:成立预案编制小组, 危险分析与能力评估, 编制预案, 预案的评审与发布, 预案实施“五步法”。
对应急预案的完整性、准确性、可读性、符合性、兼容性、实用性在评审和修订上做出了要求, 要求企业对预案的评审和修订要不放过任何时机, 如:年度评审后, 培训演习后, 紧急情况后, 人员变动后, 企业布局变动后, 设备设施变动后, 工艺原料改变后, 法律法规变化后等。同时要多问几个问题, 如:对脆弱性问题是否充分重视?企业的风险有无变化?如何动员各级各部门管理人员?应急管理和响应人员是否理解职责?人员姓名、职务和电话是否正确?新物质、工艺和职工培训是否达到目的?应急预案是否根据企业新、改、扩建而更新?企业地图、有关应急图表是否保持最新?应急管理是否融入公司的整体生产经营管理?社区周边对应急管理的参与程度如何?
集团还对企业的预案管理进行动态跟踪检查, 查预案编写过程、查预案的完整性、查预案培训实施、查预案演练情况、查预案维护管理。
应急培训与演练
中化集团在应急培训方面做了有益的探索。如:针对培训形式单一、内容不分类、对象不分级、忽视相关方的问题, 采取了分级培训、分类培训、模块化培训管理的解决对策。在分级分类培训上, 采取三级培训主要面向企业高层管理人员, 二级培训主要面向企业中层管理人员, 一级培训主要面向企业一线操作层人员的做法。实行模块化培训管理, 详细制订各功能组、岗位应急、技能培训、实际操作一系列培训计划和相关方宣传培训计划, 不仅覆盖全员, 还辐射社区周边、供应商、客户等。
针对在演练中存在的“重理论不实践, 重口头不实战;应付上级检查, 演练为了应付;假计划、假记录、笔上功夫;少数人参加, 简单走走过场”等练为看的问题, 提出了练为战的对策, 采取模块练习的做法, 分解预案, 分块练习;采取桌面推演方法, 模拟事故情景, 以综合练习为主;采取专项演练的方法, 突出功能演练和现场实战;采取联合演习的方式, 通过企、邻、地三方联合演习, 检验和锻炼协同指挥、资源调配等能力;通过应急测试, 实地抽查企业应急准备情况。还通过演练评估, 设立观察员对演习过程进行观察以识别差距。
组织开展集团层面的应急演习, 突出集团层面的危机应对能力、二级单位的靠前指挥和协调能力、一线企业的现场应急能力。注重企业一线常态化的应急培训与演练。
新闻媒体危机应对管理
目前, 中央企业时刻面临着生产事故类、环境卫生类、金融财务类、人员变动类、群体事件类、竞争合作类、涉外事件类、媒体事件类、自然灾害类等突法事件。
近年来, 中央企业经历了诸多重要事件的危机考验, 如:东航的包头空难、中石油开县井喷、吉化爆炸事故、杭州地铁施工现场发生塌陷事故、深圳华侨城发生重大安全事故等。
有些企业在媒体应对中存在着这样或那样的问题, 如:试图隐瞒或者对媒体撒谎、没有建立临时新闻中心、未及时召开新闻发布会、企业的新闻发布制度没有真正落实等。
企业赤裸时代已经到来, 企业如何应对媒体事件危机?面对国内外复杂的舆论环境, 企业必须积极地面对媒体, 做好准备。