美的的核心优势

美的的核心优势（共9篇）

美的的核心优势 篇1

经典国际贸易理论告诉我们, 比较优势是国际间贸易产生的原动力, 不同国家或地区之间存在的资源禀赋差异所带来的比较优势是产生进口或出口动力的一个重要源泉。而通过对外贸易, 利用比较优势, 输出本国具有优势的农产品、自然资源、劳动密集型产品, 以换取先发国家的资金、技术, 进而实现经济赶超和制度优化, 是后发优势理论的核心思想。但对于一个后发国家来说, 更有可能的现实情况是由后发带来劣势, 与先发国家的差距越来越大。

那么是什么决定了有的后发国家能够成功赶超, 而有的国家则陷入后一种情况呢?在贸易史上, 有一个绝佳的对比例子——19世纪中晚期的中日两国的贸易发展。当时, 这两个国家同样面对西方国家的坚船利炮, 同样被动地卷入了以贸易为核心的早期全球化进程, 同样主动地进行了两个国家各自第一个“赶超战略”, 洋务运动和明治维新, 但结果却是日本在1894年赢得了甲午战争。因此, 对这段贸易历史中的两个国家进行探讨, 可以帮助我们更好地理解贸易在后发国家赶超中的意义, 理解成功的赶超是怎样实现, 而失败的赶超又是如何失败的。

1 比较优势和竞争优势

在贸易理论中, 有两个优势理论:比较优势理论和竞争优势理论。前者重在强调各国资源禀赋差异所决定的贸易模式, 而后者则是由企业竞争力演进而来的关于国家经济竞争力的理论。竞争优势理论将一个国家在国家贸易竞争中的优势分为了低端优势和高端优势, 认为要增强国家经济竞争力必须培育具有高端竞争力的核心产业优势。一些竞争优势理论的追随者将竞争优势与比较优势看作是两个相互对立的范畴, 或者认为提出竞争优势理论的目的就是为了取代比较优势理论。

林毅夫先生曾专门撰文探讨了这两种理论对于发展中国家经济路径选择的意义, 而且不同于把这两种理论对立起来的观点, 林毅夫先生认为将二者结合起来, 更有利于后发国家理性地进行经济发展路径的选择。后发国家要首先认清并充分发挥自己的比较优势, 积累资本选准目标, 进而最终实现在某个或某些产业的高层次竞争优势[1]。下面, 我们就来看看19世纪中日两国在采取了类似的“赶超战略”时, 是为何产生了南辕北辙的结果的。

2 中日两国进出口贸易的结构转变

2.1 中日两国出口情况

在19世纪下半叶, 中日两国和英美帝国主义间贸易的最初需求是清晰简单的, 西方列强觊觎的是两国的茶丝陶瓷以及自然资源;中日两国需要外国先进的轻工业制品满足部分消费需求, 更需要机器设备等高技术含量的产品来启动本国的工业化。也就是说, 从出口上而言, 两国的比较优势都在于初级手工品、农产品、资源类产品, 而要发展工业化, 都必须从西方进口大量机器。而中日两国赶超战略是否成功, 则应主要考察两国是否改善了本国的出口结构, 在出口中的工业制成品比例是否有显著增长。

到1893年, 中国出口中占最大比重的是茶、丝两项, 占出口总比重的50%[2]以上, 而且占出口比重前列的其它产品仍然是豆类、棉花、糖等农产品, 因此虽然洋务运动自60年代就开始进行, 但经过近30年的发展, 中国的出口没有实现从依靠低端农产品、手工业品转变为拥有高端竞争力的工业品出口国。而日本同时期的出口产品结构则发生了巨大变化, 八九十年代, 不仅其初级产品的出口在总量上降低到了30%以下, 而且纺织品 (棉布、棉纱) 的出口接近50%[3]第一次工业革命发生在纺织业, 它是早期工业化的主导产业。也就是说, 在短短二三十年间, 日本从一个只能出口手工生丝的国家, 发展到了纺织品占到其出口总量的近50%的工业品出口国。化学品、金属制品、机器也都出现在了该时期日本主要出口项目之中。当时, 日本国内的工业化开展已经涉及到近代工业的方方面面, 不但建立起了相关企业, 而且这些企业的产品已经能够在国际市场上取得一定的贸易份额, 开始拥有高端产业竞争力。

2.2 中日两国进口贸易的结构转变

进口最基本的效应是满足本国对他国商品的需求, 但落实到对经济增长方面的影响则可以分为正负两个方面:其一, 进口可以提高本国供给方面的产出能力。进口生产所需的资源、生产设备、新产品生产线, 可以以满足生产需要, 可以开辟新的市场需求, 诱发新的经济增长点, 这是进口替代战略的核心;而另一方面, 如果本国有能力生产出与进口产品同质的产品, 那么该产品进口的数量就是本国少生产的数量, 此时, 进口对本国产业就会构成冲击, 这也是贸易保护主义的重要理由之一。

进口对经济增长的最终影响, 与进口产品的性质有直接关系。如果进口的是国内生产急需的原材料、先进技术和设备、新产品生产线等, 那么这种进口自然是有积极作用的。而且对于后发国家而言, 进口先进国家的技术和机器是在短时间内培养起本国企业的捷径。当然, 如果进口的是纯消费品、或是本国有的同质产品, 这种进口对经济增长是无甚正向作用的。

以上述理论为基础, 我们来看看处于同一时期的19世纪八九十年代的中日进口情况。在中国的进口商品中, 鸦片仍然是居于首位, 此外, 其它主要进口产品仍是消费品, 包括棉布、棉纱、粮食等, 直到19世纪90年代初对机器的进口才初次达到了总贸易额的0.5%[4]。在这个阶段, 中国进口商品基本为消费资料, 基本上没有生产资料, 对民族经济自生能力的培育没有产生太大的积极影响。

反观日本的进口情况, 明治维新尚未开始之前, 除了数量极小的铜、木蜡以外, 其它进口产品均是初级产品;而到了1882~1896年, 工业产品是初级产品的3倍以上。从总体上来看, 日本进口的产品种类中工业产品所占比重要比中国多得多, 其中又以金属和机械占有较大比重, 而在初级产品方面其农矿产品增长迅速。具体而言, 初级产品方面, 随着民族经济发展而来的人口增加和越来越多的人脱离传统产业, 日本国内农产品生产不再能够满足需求, 19世纪八十年代, 日本进口的农产品比重跃升了超过10%, 而矿产品也从微不足道的0.6%上升到了5%[5], 这既说明了该时期需要使用矿产品的工业企业的大幅增加, 同时也折射了日本从传统农业国家向现代工业国家的过渡;从工业产品来看, 日本到19世纪八九十年代进口产品的数量和质量都有了质的改变, 除了直接用于消费的食品和纺织品, 进口商品中有着大量作为生产资料的化学品、金属、机械制品。这从一个侧面反映了日本国内企业生产的需求, 进口替代效应在这里是有迹可循的。

3 贸易结构转变背后的深层原因

上述进出口贸易结构的转变展现了中日两国在19世纪末期的赶超战略的高下。日本在19世纪下半叶近30年的时间内, 贸易结构实现了从传统农业国家向先进工业国的转变, 从只能出口手工业品和生产生活原料的后发国家转变成了能够大量出口工业制品的先发国家, 其比较优势在这一过程中发生了优化, 产业竞争优势得以培育。而中国的贸易结构虽然也有缓慢的变化, 但并没有质的飞跃, 仍然是以原料、农产品、传统手工业品出口为主的后发国家。那么, 回到本文开头提出的问题, 为什么日本成功实现了这一转变呢?

3.1 建立贸易“两重环节”, 充分发挥比较优势

张东刚教授曾针对日本贸易的国别结构总结了“两重环节”理论。这一划分也可以针对进出口结构中的商品性质进行:第一重, 日本出口轻工业品如生丝、丝绸以及具有奢侈品性质的杂货类、陶瓷品和玩具等商品, 进口钢铁、先进机械和美国棉花等, 这些贸易针对欧美发达国家。第二重, 进口食物 (稻米、砂糖) 和印度棉花, 倾销本国针织品、玻璃制品、灯、洋伞、火柴等工业制品, 其贸易的主要对象是东南亚、非洲、拉美、澳大利亚、中国等落后国。

本文所涉及的这段贸易历史正是日本建立这一贸易结构的主要阶段, 面对先进国家日本贸易呈现的是“进口先进工业品+出口旧式产业产品”传统国家型, 而对落后国家则是“进口原料、食品+出口近代工业产品”的先进工业国型, 二者有机的结合形成了日本独特的从后进国向先进国转变时期的贸易结构。这一贸易结构使得日本以己之长较彼之短, 充分发挥了其在不同产品上对不同类型国家的比较优势。

3.2 进口替代战略的成功

在“明治维新”中, 日本政府在工业领域实行了“殖产兴业”政策, 以提高产品质量和劳动生产率, 加强民族企业的生产能力和竞争力, 最终目标是要将外国商品驱逐出日本市场。这也就是我们现在所熟知的进口替代战略。

在宏观政策上, 关注技术引进、政府对企业给予无息贷款、积极为国内主导产业开辟原料进口和成品出口市场。在具体贸易层面, 与贸易为外国洋行所把持的中国不同, 日本的贸易始终掌握在本国大型经销商社手中, 由此, 日本能够培育出大型的商业资本, 这些商业资本又能进一步投身工业生产领域, 三井、三菱、住友等财阀都是从最初的垄断贸易商社转而投身工业领域的, 这些商社为日本国内的工业化铺路, 进而实现国产化替代。

3.3 找准重点产业, 培育产业竞争优势

在描述日本贸易结构的转变时, 本文曾特别指出了其棉纺织品在这三十年所占比重的变化。棉纺织业是早期工业化的主导产业, 中日两国政府都对该产业进行了大力扶植, 但效果却大不相同。

日本的成功主要可归结于以下两个方面:一方面, 政府支持产业发展而不是实际参与, 避免了中国出现的官商与民商争利的情况。比如, 明治政府为了加速机械纺织业的发展, 在70年代末, 动用政府资金, 大量引进外国先进设备, 以无息贷款的形式, 将机器设备售卖给私人企业家, 货款分十年还清。而相比洋务运动时期, 同为扶植棉纺织企业的“十年专利”政策只针对官办企业, 对民办企业反而是一种打击。另一方面, 日本政府利用商社为纺织业的原料采购开拓新来源, 为纺织品的销售保驾护航。例如, 1887年成立的内外棉会社和江南会社在印度采购棉花, 开辟了比中国棉花价格低廉却更适合日本早期粗纱生产的原料;而在1893年日本纺织联合会的纺织公司成员、棉花进口商社、日本邮船三者签订的排他性购销和运输合同, 以政府的海运补助为后盾, 为棉纺织业发展合力开辟道路。

综上, 中日两国的这段贸易历史对于今天仍然处于赶超之中的中国有很好的启发意义。对于后发国家而言, 比较优势是一个相对和动态的过程, 当代中国应该抓住现有时代机遇, 建立多层次贸易体系, 充分发挥比较优势, 而在这一动态变化过程中, 一方面要充分发挥已有的优势, 一方面则需要找准重点产业, 培育核心竞争优势。

参考文献

[1]林毅夫, 李永军.比较优势、竞争优势与发展中国家的经济发展[J].管理世界, 2003, (7) .

[2]严中平.中国近代经济史统计资料选辑[M].科学出版社, 1955.

[3]大川一司, 南亮进.近代日本的经济发展[M].东洋经济新报社, 1975.

[4]姚贤镐.中国近代对外贸易史资料1840-1895[M].中华书局, 1962.

[5]梅村又次, 山本有造.日本经济史 (三) ——开港与维新[M].三联书店, 1997.

美的的核心优势 篇2

一、我国券商目前面临的现状与困境

与核心竞争优势和国外证券经营机构相比，我国券商尽管从纵向上发展很快，然而与国外投资银行相比在许多指标上则相差悬殊，不可同日而语。当前我国券商面临的现状与困境主要体现在：

(一)规模实力不足，运作不太规范

我国券商数量虽然众多，但普通规模偏小，资产质量低下，抵御金融风险的能力较差。目前，我国券商资本金规模最大的是银行证券，其注册资本金为人民币45亿元，这在国内券商中已称得上是“航空母舰”，但与国外著名投资银行的几千亿美元注册资本相比，仍是“一叶扁舟”。资本力量对比的悬殊，必将导致国内券商在抗风险能力和对市场的影响程度方面处于劣势。据统计，截止年底，全国证券公司总数达到101家，但其中只有3家公司的注册资本金达到或超过30亿元人民币，规模最大的券商中国银河证券的注册资本金也只有45亿元人民币。20末，华夏证券总资产320亿元人民币，国泰君安证券总资产371亿元人民币，而美林证券年平均总资产为3540亿美元，摩根斯坦利2000年11月末总资产为4267亿美元。另一方面是我国券商的运作欠规范，由于缺乏有效的管理机制以及行业内竞争的无序性，使得很多券商在经营上为求利润不择手段，甚至违规操作，和中有多家券商被查出在股票承销发行过程中造假、挪用客户保证金、向客户非法融资等违规行为，极大地扰乱了证券市场的正常秩序。

(二)经营理念陈旧，盈利模式落后

1.从各券商目前开展的业务情况来看，其业务主要高度集中在经纪、承销和自营这3个领域。由于这些业务的高度趋同性，使得券商们不惜成本、不择手段地争夺市场份额，这种低水平的、无序的恶性竞争，无疑使券商盲目采取佣金折让、片面追加投资、单纯扩大经营规模等措施，加大了券商的经营成本。据统计，近年来券商的经营成本呈逐年上升趋势，不少券商今年的成本较上年同期上升了20%左右。

2.从各券商的利润来源上看，券商们的盈利模式几乎一致。纪纪业务利润占60～70%，自营及其他业务利润占30～40%，这种粗放式经营方式和完全依赖市场的靠天吃饭盈利模式，已将绝大多数券商的生存之路维系在股市的系统风险之上，一旦行情转坏，券商们的整体经营状况立刻面临打击，却没有任何回旋余地。而从国外来看，美林2000年经纪业务收入仅占其总收入的26%，高盛和摩根斯坦利仅为14%(根据3公司2000年年报数据计算)，而我国大部分券商这一比例达到60%以上，由此造成我国券商过分依赖外部环境和市场行情，导致抵御风险的能力脆弱。

(三)业务创新不够，制度保障缺乏

1.从前已述及的券商业务种类单一，其主要业务是经纪业务来看，由于国家今年明文规定券商佣金的最高标准而不限下限以后，券商之间激烈的竞争使得降低佣金吸引客户成为主要手段，故佣金收入已大不如前，从目前得到的各种信息来看，今年已有三分之二的券商亏损，这种大面积的亏损对券商的影响和打击是十分巨大的。

2.从券商的投行业务来看，股票承销业务竞争已呈白热化，而收益下降，垫资已成“黑洞”。据不完全统计，一些配股股票的获配率很低甚至只有10～20%，迫使券商在收益下滑的状态下，不得不掏出巨资，“吃”进大量的余股，被迫成为上市公司的大股东，造成巨大的资金压力。以“南方证券”为首的承销团己为此垫付资金达8.5亿元。而承揽了多家发行项目的西南证券，几个月就“套牢”了4亿多元，占其注册资本金的40%。与此同时，投行业务的“贫富不均”现象也在加剧。从去年以来，券商的投行业务日趋集中，市场份额主要集中在几家大券商的手中。据统计，排名在前四位的券商，其投行业务约占全部新股发行承销业务的半壁江山，而同期具有主承销商资格的券商有近三分之一“颗粒无收”，一笔承销业务也未做成。

3.从券商的自营业务来看，由于已处于相对规范阶段，规模控制得当，透明度较高，又因这部分利润仅占国内券商利润的10～20%，相对来说无足轻重。

4.从券商的资产委托业务来看，潜亏将成“明亏”，其账面亏损大多在20%～30%之间。另据悉，目前已有券商的账面处于负债状态，证券公司破产也已经成为现实。由于其他业务发展受限，一些券商均将资产委托管理业务作为业务创新的重点，但由于该项业务是在市场规范欠缺的基础上进行的，在激烈的竞争中，券商不得不承诺保底收益，由此使得资产管理大多成了变相的自营，反而加剧了券商对股市涨跌的依赖。在今年股市行情低迷的市场状况下，非但没有成为盈利的来源，反而造成了一些券商的巨额账面亏损。

(四)经营陷入困境，短期摆脱艰难

由于受市场行情低迷、交投清淡的影响，我国券商今年的利润会有较大幅度的下降，有人预计绝大多数的证券公司将会出现程度不等的亏损。尽管一些券商开始注重修炼“内功”，调整其业务发展方向并开始采取裁员增资等措施，但要在短期内从根本上摆脱困境，一时还难以实现。据中国人民大学金融与证券研究所所长吴晓求预测，加入WTO后5年以内我国将会有三分之二的证券公司关门倒闭。

二、我国券商进行战略性调整和寻求核心竞争优势的基本途径

中国的证券市场尽管只有的发展历史，但是其发展极为迅速，是继日本和香港股市之后的亚洲第三大市场，现有上市公司1200多家，沪深两地投资者开户数达6500万个，市值占GDP的比重达45%左右，从任何一个指标看，我国资本市场的发展都是令人振奋的。但是，我国证券市场仍未摆脱一些新兴市场的特点，尤其是加入WTO以后，我国券商更面临着极为严峻的内外竞争压力。有人认为我国券商的核心竞争优势应包括以下3个方面：一是市场开拓能力;二是风险管理能力;三是业务创新能力。我们认为，只有从根本上转变经营管理体制，从体制上寻求突破，再加上资金和人才等方面的协同配合，并紧跟世界发展的潮流和趋势，一定能打造出更多的具有核心竞争优势的中国券商。

(一)组建中外合资证券公司

目前一些证券公司已经开始为迎接市场转型带来的挑战，利用我国加入WTO后5年的缓冲期调整其战略发展目标，寻求新的核心竞争优势。由于我国证券市场存在的问题较多，高素质的证券专业队伍和高质量的证券公司的运作成本很高，而人才优势和资本优势在目前低水平的证券市场恶性循环中无从体现，在某种程度上一家注册资本金30亿元的券商，与一家资本金10亿元的券商没有明显的差别，券商在考虑转轨的同时，这个市场能给予他们多大的空间值得考虑。为此，我国券商应明确发展战略，积极调整业务方向，尽快组建中外合资证券公司。在加入WTO以后，我们面临的一个非常重要的问题就是如何做到“与狼共舞”，与国外投资银行、证券公司共谋发展，而组建中外合资证券公司就是我国券商积极寻求外援合作，利用对方在经营管理、资本实力、人才技术等方面的.优势而重新进行整合的重要契机，即使外方由于其多方面的考虑在目前不可能把资金调度过来，我们也可以在其他方面进行卓有成效的合作，在合作中学习和提高。207月1日，中国证监会下发并实施《外资参股证券公司设立规则》及《外资参股基金管理公司设立规则》，我们认为，在合作中应当把握一些基本原则：第一，选择合适的合营对

象。从外资券商的国际影响或与我国券商联系的密切程度来看，国内券商选择合作的外资券商大致分为3类，即欧美券商、日本券商和港台券商，国内券商应根据自身情况和业务发展需要，根据优势互补的原则，寻找实力对等和文化相近的合作伙伴。第二，采取适当的合营方式。根据不同的情况可采取新设方式、收购方式及参股方式等。第三，解决好控制权问题。第四，高度重视文化磨合。跨文化管理直接关系到合资企业经营的成败与得失，合资证券公司首先要识别不同国家的文化差异，继而通过文化间的交流培训，建立一套具有广泛适应性的企业文化。

(二)允许券商通过增资扩股来壮大实力，同时创造一个券商相互兼并重组的环境

3月，中国证监会下发《关于进一步加强证券公司监管的若干意见》的通知，规定开始受理证券公司增资扩股申请。5月24日，经证监会批复同意，湘财证券有限责任公司注册资本从1亿元人民币增加到10亿元人民币，成为第一家增资的证券公司。其后，又有多家证券公司被批准增资扩股。20以来，共有10余家证券公司获准增资扩股，其中更名为天同证券的山东证券注册资金由5.08亿元扩充至18亿元，海通证券也由10亿元增至33.6亿元。目前，还有多家证券公司正在申请增资扩股。增资扩股已使一些券商的地位和竞争力得到了极大的提高，一些地方性、经纪类的小券商变成了全国性、综合类券商;行业格局也发生了变化，一些资产质量较好、管理规范的券商在增资扩股中脱颖而出，而另一些因管理不善、负债经营的券商逐步退市;在中国加入WTO和开放国内资本市场的背景下，特别是国内券商的行业垄断地位在不断削弱的情况下，增资扩股、行业并购已成券商的当务之急。最值得称道的是198月8日两大证券公司――国泰证券与君安证券，以合并方式整合组建成为当时国内规模最大的证券公司――国泰君安证券股份有限公司，注册资本金达37亿多元。此后许多证券公司都进行了大手笔的并购重组，如西南证券、广发证券、银河证券、南方证券等，在今后的几年内，券商间的兼并重组和“洋券商”对国内券商的购并将会此起彼伏、愈演愈烈。

(三)加强对从业人员的素质培训，大力开展新兴业务

人才资源是证券公司发展的灵魂和源泉。在华尔街随处可见的是精英中的精英，一个优秀的投资银行家本身就是一笔巨额财富。由于国内券商缺乏投资银行专业人才，这已成为制约其发展的根源。故加强对证券从业人员的培训，造就一批高级专业人才，已成为我国券商长远发展之根本。同时，我国券商还应注重开展兼并收购业务、投资理财业务以及资产管理业务、投资咨询等投资银行业务，改变目前我国券商传统的单一盈利模式。同时，加强对证券市场现有金融产品的研究和业务创新，逐步研究和开发股票期货、组合投资和境外投资、融资，以及金融衍生产品的设计等，使其业务不仅丰富多样，而且实实在在。

(四)走证券控股集团的道路，打造我国自己的投资银行“航母”

1.证券控股集团是国际投资银行提高竞争力的成功经验

美国曾根据《格拉斯――斯蒂格尔法》拆散了一些较大的金融财团，如摩根集团。到了20世纪末，随着商业银行和投资银行市场内部的激烈竞争，以及他们彼此均有跨越警戒线向对方市场渗透的需求，于是美国于年11月4日颁布了《金融服务现代法案》，重新确认混业经营的法律地位，美林、摩根斯坦利等才能组建以证券控股为特色的金融控股集团公司，通过兼并重组，重振雄威。美林、摩根斯坦利等公司的成功运作向我们展示了证券公司做大做强的发展方向――证券控股集团公司。

2.证券控股集团是我国券商发展的内在要求，也是外部环境的形势所迫

我国证券市场的发展，为建立证券控股集团提供了必要条件，历史上也曾因重组而产生过大的券商。如1995年末初，以深圳长城证券公司与海南江通证券公司的合并为开端，上海申银证券公司与上海万国证券公司的合并为标志，拉开了我国证券经营机构在分业经营制度下的撤并、重组的序幕。这些经过重组的证券公司在组织与管理模式上都没有发生质的变化。仍旧是公司制管理模式下的证券公司。在加入WTO之后，人们看到混业经营已是必然趋势，迅速做大做强也是必然要求。我国证券公司在同质化竞争中认识到在资本规模和业务领域不断扩张的同时，原有的公司化管理模式已经落伍，在业务分拆、发行上市、兼并重组、强强联合以及与境外投资银行合作等新的发展机遇下，要尽快构建一种新型的组织与管理模式，即证券控股集团公司，以适应新形势条件下专业化、个性化、大型化和国际化的市场竞争。

【参考文献】

[1] 龚浩成，戴国强.2000年中国金融发展报告[M].上海：上海财经大学出版社，2000,4.

打造新能源汽车核心优势 篇3

目前, 随着国家对新能源产业加大投入, 客车业在新能源领域的竞争日益白热化。在新能源领域深耕细作已有七年之余的福田汽车, 更是提出了到2015年, 新能源汽车要占福田汽车总产销量的15%以上的目标。

抢占市场制高点

福田早在2003年便开始布局新能源, 并把“新能源的研发与应用”作为企业发展的核心战略。2011年新春伊始, 欧VBJ6123混合动力客车再获台湾地区111辆采购大单。继2009年欧V新能源客车成功获得台湾地区首批75台混合动力客车订单后, 再次包揽台湾地区新能源客车订单。据了解, 此次台湾除了向欧V新能源客车采购混合动力客车之外, 双方签订备忘录, 决定从2011年开始, 欧V新能源客车与台湾将在8米旅游车和公交车领域展开广泛合作, 大力推进欧V系列客车, 力争在2011年实现欧V客车在台湾地区150—200台的销量。

作为我国乃至世界最大的商用车生产企业, 福田汽车对新能源汽车研发、生产尤其市场化推广不遗余力。自2003年开始, 福田汽车欧V客车就开始了新能源汽车技术的应用开发, 在进行了广泛的市场调研和技术论证的基础上, 通过考察、比较国内外新能源技术路线的优缺点, 立足于自主开发, 应用了整体轻量化技术、电子电控技术、先进内燃机技术、创新承载式结构技术和匹配优化动力等技术, 运用引进消化吸最具代表性的城市客车研发为突破点, 率先在BJ6113及BJ6123系列城市客车上进行整车匹配, 在国内率先研发出了具有自主知识产权的油电混合动力城市客车, 并在国内首次实现品化批量销售。福田欧V自主研发的氢燃料电池客车也早北京奥运会和上海世博会期间成功示范运营。

知识产权的油电混合动力城市客车, 并在国内首次实现了商品化批量销售。福田欧V自主研发的氢燃料电池客车也早已在北京奥运会和上海世博会期间成功示范运营。

战略转型

今年是“十二五”规划开局之年, 按照汽车业“十二五”规划纲要提出“推进产业结构调整、优化产业布局、加强企业技术改造、引导企业兼并重组、促进中小企业发展”的发展目标。“十二五”期间国家将继续大力倡导发展新能源汽车, 开展插电式混合动力汽车、纯电动汽车研发及大规模商业化示范工程, 推进产业化应用, 力争使我国新能源汽车产业成为参与国际竞争的突出优势。

福田汽车把“新能源的研发与应用”作为企业发展的核心战略, 成立了北京新能源汽车设计制造产业基地, 并发起成立了中国第一家新能源汽车产业联盟。研发生产的福田欧V新能源汽车在北京、济南、昆明、杭州、广州、长沙、浙江义乌、台湾等地的运营状况良好。同时, 在美国、俄罗斯、埃及、英国、泰国、波兰等国家也进行了试运行。截止目前, 福田欧V新能源客车在混合动力方面, 使用并联混合动力, 同时也正在开发增程式或串联的混合动力。同时, 随着新能源推广向地级城市的扩展, 产品也在向10.5米以下车辆延伸。

企业文化打造核心竞争优势 篇4

松下公司曾在一次大规模重组后，销量锐减库存增加困境凸显。当时，公司高层井植和武久下决心裁员。然而，松下幸之助先生在平静听完他们裁员建议后，忽地从椅子上坐起来：“不，员工一定都不能裁!”他说，“作为高层，这个时候就应该与全体员工同同舟共济，共渡难关!人心难买，懂吗?”松下指示：①产量可以压缩一半;②员工一个不能裁减，也不可以减少薪水;③减产后，实行半日工作制;④要把工厂面临的实际困难如实地告诉员工，求得他们的理解与配合;⑤但也不能以降价售销的办法来推销，要采取诚心实意的促销办法，尽可能给予客户周到和完善的服务。松下先生的决策深深感动了每一个员工，虽说生产减半员工们只需上半天班，但没有一个员工在在家休息，大家都全力以赴想尽办法推销库存产品，不到两个月时间，仓库里堆积如山的产品销售一空，产品甚至出现了供不应求。松下先生后来总结到：“企业的经营是对人的经营，所以，只有经营是符合人性的企业，才会获得尊重和成功，才会持久。”

同样的案例还有福特公司和杜邦公司。191月12日，福特宣布将工人日薪金提高到五美元。福特公司的决定是这样的：“我们将一次性把工时从九小时下调到八小时，并向每名员工提供利润分成，22岁及22岁以上的员工每一位的最低收入将是五美元。”要知道当时产业工人的日收入还不到两个半美金，这是一个让人疯狂的消息。多年以后，历史学家布林克利(Douglas Brinkley)在总结福特的一生时，发出了这样的感叹：“如果没有福特管理层的执著努力与过人才能，工业化民主上的这种双重进步，可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取，使革新在短短的一年内就完成了。”福特公司通过提高薪资的方式向社会证明，福特是一家伟大的公司，福特就是这样回馈其赖以生存的社会的。也正因为如此，这个组织在此后近一百年的产业进程中，在战乱、骚动、社会变迁中受到持续的尊敬并获得了稳健的发展!

杜邦公司到如今存活已经超过200岁。是什么力量让杜邦公司能够穿越跌宕起伏的历史时空呢?是对员工和社会的责任。18杜邦公司发生了一次爆炸事故，并造成人员伤亡，老杜邦把家搬进厂区，让杜邦家族的人和工人共担风险。如果发生意外，企业主和员工的生命财产都会被波及，充分体现了企业主对安全的重视和对员工的关怀。本着对员工和社会的责任，杜邦公司经历了三次转型，第一次从黑火药转型为化工类企业，上世纪80年代末转型为科技公司。杜邦公司在转型中创新，对于整个社会的发展没有太大帮助的产品，公司会淘汰或者提前缩短它的寿命。1930年代，杜邦对可持续的认识是注重保证员工和生产的安全;到了1970年代变为尊重法律法规;1980年代又提出了比法律法规做的更好的“零标准”;1990年代，提出了温室气体排放减少65%……正是这些，让杜邦实现了基业长青，

让我们产生兴趣的还有西方的很多家族企业，他们的历史几乎可以和美国一样悠久。比如《纽约时报》、《华盛顿邮报》、沃尔玛和宜家等等。他们是如何做到基业长青的呢?加拿大蒙特利尔商学院的教授研究后发现这些企业尽量满足所有利益相关者的利益，以此来保证企业的健康运转—绝不仅仅是高层管理人员的利益，还包括所有员工、客户、合作伙伴、社会和所有者的利益。这种强调长期发展、注重所有利益相关者利益的哲学，诠释了杰出家族企业的全部内涵。

事实上，企业文化发展也随着产业进步而不断进步。作为互联网翘楚的微软，它能够从一个胜利走向另一个胜利，就在于微软的文化有效的迎合了一个平时代的文化管理诉求，其文化管理对于中国的诸多企业同样具有参照意义：①公司人人平等，资深人员也没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大;②公司施行“开门政策”，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人;③自我批评、追求卓越;④虚怀若谷、服务客户。微软在价值观中强调，所有员工都要信守对客户和合作伙伴的承诺，而且在产品研发过程中，不仅要考虑到产品的技术特性，还更要关注客户和合作伙伴最需要的功能。

通过深入研究知名跨国公司，美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神—未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎每个美国的大公司，都在发生着企业文化的变化，旧的企业文化在衰变，新的企业文化在产生。美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值原则之中。

◎ 目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标

◎ 共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力

◎ 卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神

◎ 一体原则，全员参与，强化组织的一体感

◎ 成效原则，成效是激励的基础

◎ 实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话

◎ 亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神

◎ 正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作

正是这样的企业文化—孜孜不倦的追求组织共同的梦想、团队的凝聚以及与合作伙伴的良好关系，成就了今天我们依旧仰视的企业巨头。亨利·福特想要使普通大众能拥有自己的汽车;苹果的创始人则希望借助电脑帮助组织和个人更具力量。正是把这种高远的追求和对人类生命价值与幸福的关注根植于各自企业文化当中，这些企业具备了自己的核心竞争优势。反观中国诸多企业，对员工的盘剥、对顾客的藐视、对社会责任的弃之不顾几至让人绝望，此次三鹿事件更是把所谓的三十年中国企业进步打回原形。

美的的核心优势 篇5

1 企业核心竞争力的基本内涵

企业的核心竞争力应当是一种竞争体系, 它不应当是由单一要素构成, 而应当是一个要素的集合, 这些核心要素之间具有相互依存、密切联系、互为条件、互为融通, 相互协调与互促发展的作用。因此, 企业的核心竞争力要素应当是一个完善的竞争要素体系, 依靠这个竞争体系, 企业就能够在提高品牌质量、扩大品牌影响、提升品牌功能、扩展品牌市场、迅速增加品牌市场竞争力等方面确定强势竞争能力和地位。

2 企业核心竞争力的基本内容

我们只要简单地分析一下世界500强企业, 就会发现几乎无一不是在技术决窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等等方面都具有核心竟争力。而核心竟争力正是这些企业在战略上的核心竟争优势, 这种战略上的核心竟争优势使其在所属产业内取得巨大成功, 成为市场上大超级明星企业。

2.1 企业核心竞争力的内容类型

著名的麦肯锡管理咨询公司认为, 不管一个企业在结构上有没有竟争优势, 只要它在少数技能或者知识领域出类拔萃, 就可以实现成功, 这少数出类拔萃的技能或知识就是企业的核心竟争力内容。从这个意义出发, 企业的核心竟争力分为三种基本类型:第一, 企业的市场渠道能力。指推动企业更加接近消费者或市场的能力, 主要包括品牌管理、市场营销、分销渠道、后勤和技术支持等方面的能力;第二, 企业的整合能力。指使企业更快、更加灵活地或更加优质地生产产品或提供服务能力, 主要包括质量、产品周期和即时生产与库存管理等方面的能力;第三, 企业的功能性能力。指企业通过提供具有差异性功能的产品或服务, 为消费者创造差异性价值的能力。

2.2 企业核心竞争力的外显指标内容

在实际理论与实践中, 企业的核心竞争力有其具体的内容和指标。近些年来, 以企业创新能力成为理论界公认的企业核心竞争力, 而且企业围绕企业创新能力, 还具有不同的核心竞争力, 这些都成为企业发展核心要素, 具体来说它们的基本内容包括:

第一, 创新的科学技术。科学技术是第一生产力, 科技在企业竞争力是先决核心要素, 它决定产品的功能性、独特性和尖端性。具有较高技术创新的企业产品, 其产品在市场中能够做到独一无二或世界顶尖水平, 这种独占的技术地位可以为企业带来源源不断的订单和客源, 是企业发展的关键, 是企业发展的最为核心的资源要素。

第二, 创新型的人才。人才是生产力最为活跃的要素, 有了创新意识、创新思维、创新能力和创新发展的人才, 才能使得企业的管理、产品研发、营销活动、市场开拓走到市场的潮头, 才能领新企业的发展。因此, 人才作为企业核心竞争力的要素, 是较为关键和重要内容。

第三, 企业文化内涵。企业文化是企业管理、人才队伍建设、企业产品研发中的社会价值、人为价值、艺术价值、教育价值等多方面内涵和内容。企业建立起了具有社会责任感、具有凝聚员工力量的文化, 企业就能具有坚强的发展后盾和强有力的人力资源保障;有了产品的文化内涵, 就有了容易让社会认可, 引起消费者功能的契机;有了文化的内涵, 就能播撒企业文明的种子, 形成在市场中的知名度和美誉度。因此, 企业文化是企业竞争中的软实力重要内容。

第四, 企业品牌的影响力。企业及其产品的品牌是区别于本企业与其他企业产品的明显标志, 是能够彰显企业及其产品特色、价值、影响力的重要符号。企业品牌以商标为标示, 以文化内涵、产品功能为扩展力, 以实体的产品使用为载体, 形成对广大客源市场的影响, 推动消费群体的对其良好的认知和美誉度的认可。因此, 企业的品牌影响力决定消费群体的直接消费和认可。

第五, 企业的资金、资产和融资能力。企业的资金、资产是企业核心竞争力中的硬实力, 它是企业软实力如技术要素、人才要素、文化要素和品牌要素的基础。没有资金和资产的企业, 就成了无源之水、无本之木, 企业的发展就会没有条件, 市场竞争就成了一句空话。同时, 企业的筹资能力也是一种硬实力, 它决定企业在激烈的市场变化中的应急能力, 对于防范企业风险, 抵御市场风云发生了重要作用。因此说企业的资金、资产和融资能力是其他软实力竞争要素的物质基础, 是其他竞争要素的前提条件。

第六, 企业的经营战略与策略。企业的经营战略和策略, 是企业发展的规划和方向, 是企业实施经营发展的方案、步骤和措施, 它直接关系到企业参与竞争的效果, 决定企业应对市场的成效。是否有前瞻性的眼光谋划企业发展, 制定发展战略、实施科学的、有针对性的发展策略, 是企业应对市场发展的关键。

第七, 企业的市场营销能力。企业的营销能力是企业将自己的产品顺利地实现销售价值的要素。它包括市场渠道、营销队伍、营销策略、售后服务等内容。市场营销也是决定企业发展成本的关键, 直接影响企业产品是否能够顺利、有价值地推向市场。因此, 企业都就将营销作为战略性工作来抓。

3 企业核心竞争力的基本特征

在企业发展要素中, 并不是任何因素都能够成为企业的核心竞争力, 企业的核心竞争力具有一些鲜明的基本特征。

3.1 价值特征

企业的核心竞争力能够为企业和客户带来价值。由于核心竞争力是一家企业持续竞争优势的源泉, 因此, 核心竞争力的价值特性, 表现在三个方面: (1) 创造消费者价值的能力。核心竞争力通过创造符合市场需求的产品来实现顾客所特别注重的价值, 比竞争对手为顾客提供更多的价值。 (2) 创造企业价值的能力。核心竞争力在企业创造价值差异和成本差异方面具有核心地位, 能显著提高企业的赢利能力。可以使企业以比竞争对手更低的成本满足顾客的需求, 同时核心竞争力能够为公司创造更多的价值增值。 (3) 利用机会或抵抗危机的能力。核心竞争力的价值使企业能够在相同的环境中比竞争对手更好的利用或抵抗危机, 是一种宗合的和动态的竞争力。

3.2 关键性特征

核心竞争力是企业最关键的价值驱动因素, 对最终产品或服务的价值具有最重要的贡献。核心竞争力具有支持多种最终产品或服务的潜能, 它既是联系企业现有各种业务的“底盘”, 也是开展新业务的“发动机”, 使企业拥有进入其他市场的潜力。事实上, 选择侧重于一两项具体竞争力, 并不能消除规模或范围的劣势, 也不能弥补其他领域的不足。要想通过核心竞争力导向型的战略取胜, 该核心竞争力必须比该行业相关的所有战略因素都更为重要, 比结构性优势或者获取廉价资源的能力就属于这种强大的核心竞争力。

3.3 独特而稀缺性特征

企业的核心竞争力是一种独一无二的、不同寻常的竞争力, 这种竞争力体现在其相比其他所有竞争对手更加优越。核心竞争力相对于对手的竞争力不仅是超出, 而且是远远的超出。核心竞争力的差异决定了企业经营效率之间的差异。这种独特性同时也表明核心竞争力是稀缺的, 很难形成的, 而且形成后其他对手很难模仿。核心竞争力的独特性也表明其他一般性能力所等效替代, 从而能支持企业实施与众不同的战略并取得竞争优势。

3.4 不可模仿性特征

企业的核心竞争力不可模仿。竞争对手在仿制企业的核心竞争力时会面临成本劣势, 这使具备核心竞争力企业有了持续的竞争优势。核心竞争力之所以难以模仿, 主要原因是存在模仿障碍, 使其他竞争企业望而却步, 从而使企业保持持续的竞争优势。

3.5隐蔽性特征

核心竞争力也会表现在企业的独特技术、操作技能、诀窍、以及组织管理和企业文化等方面, 其内容难以用语言、文字、符号来直接描述, 因而可能会是一种隐性知识。这种隐性知识对于外界甚至企业自身都是模糊的, 常常隐藏于企业的管理体制、企业文化和企业技术流程中, 并且分散在不同的部门或个人手中。

参考文献

[1]赵经彻.打造具有持续竞争优势的核心竞争能力[J].山东经济战略研究, 2003, (2) .

美的的核心优势 篇6

人们越来越注重拥有一个舒适的生存环境, 随着房地产市场的膨胀, 家居装修的市场容量急剧扩大, 据中国建筑装饰协会透露, 目前家装市场已经达到5 5 0 0亿元, 并且每年以2 0%的速度持续增长, 预计到今年年底可达到6000亿元到6500亿元的规模, 从业人员有1200万人。家装行业的高利润和低门槛, 导致这一行业内竞争激烈, 其中不乏某些短视的企业混水摸鱼, 以次充好, 欺骗顾客。据中消协统计, 2003年房屋装修建材投诉比例高达36.6%, 这使整个行业信誉度偏低。

对一些有雄心的企业来说, 混乱的局面, 巨大的市场正是进入这一行业的绝好机会, 对无数提心吊胆的消费者来说, 谁先做出品牌, 谁就可以得到消费者的信任, 就可以在这一行业独领风骚, 切走最大最肥美的蛋糕。

在以某地市场为例:“游击队”力压正规军。“游击队”主要以本地和安徽地区为主, 在本地区大多有几年根基, 以低价吸引消费者, 虽无法提供品质保证, 但做某些做活实在的装修小队大多数已有一定的口碑, 在亲友的推荐和顾客自身的实地观察下, 不少对价格敏感的顾客还是会选择这些“游击队”。但这些“游击队”无营业执照, 在完工后消费者发现问题无法找到相关法人投诉索赔, 所以这些顾客一般会全程监督。对一些收入不高但却有空闲时间的顾客来说, 这种“游击队”在装修质量上的瑕疵能够被其低价所抵消, 是相当不错的选择。和“游击队”相比, “正规军”要交税, 要雇用设计人员, 要聘请业务员, 成本偏高。在相同的收益率下价格比“游击队”要高一些。但在本地区的几家家装公司中, 没有一家真正形成自己的品牌, 在质量承诺方面又没有真正的让顾客放心。对顾客而言, 这些家装公司价格偏高, 在装潢质量上又无法预知, 质量出现困难能否方便足额得到索赔也是个求知数, 顾客购买的心理阻力较大。现在本地几家家装公司主要靠老练的业务员与顾客交流, 在互动中“引诱”顾客与公司签单。根据正规军在设计、质量上的优势, 其目标市场应该是对价格不太敏感, 但对家居的设计水平和装潢质量十分挑剔的顾客群。随着房价的大幅攀升, 能买得起商品房的人大多有正式的工作, 家境殷实, 大多数顾客还受过良好教育, 生活的品味和要求较高, 这部分人由于工作时间固定, 不太可能对装修全程监督。

商品房市场如此火爆, 本地的几家正规的家装公司市场份额却并不大, 大部分家装工程还落在游击队手中, 这不能不引起管理者的沉思。

以本地区地区一家中等规模的装修公司为例, 该公司是集设计、装饰、监理于一体的一条龙服务企业, 正取得建筑装饰三级和室内装饰乙级资质等级证书, 公司还参照国家规定的有关装饰施工流程规范和江苏省《住宅装饰质量》质量等内容, 结合实际特制定了公司家装工程的“企业标准”, 使广大业主能自己掌握住宅装饰、装修、验收标准。公司还声明能确保透明、两个保修、终生维修的服务, 公司的施工队伍来自苏州, 施工员均有上岗证且施工队伍做工精细, 比本地区和安徽地区的施工队伍有明显的优势, 已有一定的口碑。

虽然这家公司在本地区业务发展迅速, 但和房地产市场的迅速发展带来的家装行业发展速度比, 还是相对落后。公司的潜力还是没有发挥出来, 企业如果能找到制约本身发展的瓶颈, 则必能进入发展的快车道。现对该公司发展瓶颈分析如下:

1. 公司的设计能力本是公司的一个很大的卖点, 个性独特、

大方简洁、易于清洁而又造价适中的设计, 本是对居家装饰有一家品味的中高收入工薪阶层来说是十分重要的选择因素。但公司的设计师是刚刚毕业的中专生, 在经验和学识上略逊一筹, 设计质量不够高, 且无法与顾客有效沟通, 让顾客理解他的设计思路。此外, 业主大多虽受到良好教育, 但却很难看懂装潢的平面图, 公司的设计上的优势无从表现, 无法和“游击队”拉开差距, 导致潜在顾客流失。

解决方案: (1) 解聘低水平的设计师。 (2) 为了得到高水平的设计又尽量降低成本, 公司可把设计外包给有经验的设计人员用兼职方式, 这些设计人员大多有正式而稳定的工作, 业余时间捞外快, 在外包价格谈判中易占上风。 (3) 以效果图代替设计图, 让顾客形象理解设计风格, 沟通容易。但这对设计人员的能力要求较高, 人才永远是企业最重要的资源。

2. 诚信表达有障碍。公司的规定没有能够让顾客在施工之前

相信无原材料价格和施工质量上的欺诈问题, 而且施工完成后如出现质量问题如何能快速、方便、足额的得到赔偿。这使顾客在选择该家公司后同样没有安全感。同样需要花时间打听原材料的行价和全程监督, 其诚信上的优势没有得到充分应用, 而其价格又比“游击队”偏高, 等于把顾客赶到“游击队”那边去。

解决方案:服务赔偿有效承诺。公司应能够用清晰简明的语言界定其承诺的标准, 以有效的手段让顾客相信其承诺的严肃性, 而不是引诱顾客签单的表面文章, 给顾客一颗定心丸。顾客一旦相信企业赔偿承诺的有效性, 顾客也就可以相信企业必然会尽心尽力的把施工搞好, 且不会利用企业对装修工程的知识优势来欺骗顾客, 采用一些施工队常用的以次充好, 在隐蔽工程上偷工减料等不良行为。因为顾客相信一旦查出企业欺诈, 在承诺有效前提下, 企业会付出大笔赔偿, 欺诈行为得不偿失, 且砸了自己的牌子, 所以企业必然会采用诚信经营。综上所述, 服务赔偿承诺是建立企业和顾客之间信任的最重要工具, 在欺诈猖獗的家装市场上, 一旦企业和顾客之间建立了这种信任, 企业就会吸引大量的潜在顾客, 实现业务的快速腾飞。

3. 价格偏高, 虽然该公司的目标顾客群对价格不太敏感, 但

价格也是顾客考虑的一个重要因素, 价格比游击队高太多, 会让顾客有吃亏感, 影响顾客的购买意愿。同时价格竞争也是企业能够在一个其它正规家装公司的竞争中最重要的制胜手段, 企业如果能最大幅度的降低成本, 必将打造出企业的竞争优势, 使企业的地位不可动摇。

解决方案: (1) 众所周知, 家装公司的固定投入不大, 成本主要由人力资本构成。从该公司的现状来看, 公司采用高耸型管理组织架构, 成本高昂且冗员太多, 工作量不饱和。员工上下班不准时, 上班时无事干, 喝茶聊天等现象很严重, 导致成本上升, 组织内工作气氛恶化, 服务质量下降, 且对客户的服务要求兑现不准时。所以公司当务之急, 必须采取扁平化的组织架构, 尽可能精减员工, 加大人力资源的开发, 激励员工高质高效的工作, 从而降低人力成本。 (2) 乘着家装市场的快速膨胀, 采用低价策略, 迅速占领市场, 扩大规模, 通过薄利多销来获得利润;同时打响知名度, 并建立良好口碑, 以利企业下一步的发展。在企业规模扩大后, 企业的材料采购量增加, 企业与供应商谈判能力加强, 可以压低采购价格, 导致施工成本的下降, 用进一步降价把下降的成本回馈给顾客, 继续扩大规模进入良性循环, 直到确立市场竞争优势, 建立自己不可动摇的价格优势, 最终获得比行业平均利润率更多的利润。

总结:从现状看, 该公司没有充分认识到自己的优势, 并充分发挥自己的优势, 对目标市场顾客群的购买心理认识不清, 没能采取有效的营销攻势。公司目前的业务强烈地依赖业务员的推销。由于公司的营销战略的缺陷, 使前线业务员的工作效果大打折扣, 公司的发展远没有达到应有的水平, 实际上, 在房地产蓬勃发展的今天, 公司营销上的瓶颈正在使公司]错失这一千载难逢的市场良机。

摘要：根据现在装修市场混乱无序的现状, 和市场容量较大的特点, 提出乱中制胜的战略营销规划。首先紧紧依托诚信表达, 规范经营, 从而赢得消费者信赖, 和其他企业相区分。其次在规模扩大的基础上降低成本, 建立自己的核心竞争力, 实现企业的长期发展。

美的的核心优势 篇7

一、集团品牌建设基本情况

集团自1999年成立以来, 统一思想, 统一行动, 进行战略定位, 实施战略布局, 大力实施“做市场、做品牌、做资本”发展战略, 找到了一条适合自己的发展道路, 在构筑“一链两翼多支撑”的总体格局中, 参与市场竞争, 立足自身优势, 整合品牌资源, 培育核心品牌, 取得了突出的成绩。可以说, “三做”战略第一次提出了品牌创新、品牌强企的思想, 为集团品牌建设指明了方向。

企业在成长的过程中都有一个共同的目标, 那就是创造和发展自己的品牌, 树立良好的品牌形象, 带动企业追求更高的品牌价值, 实现较好的经济效益和社会效益。企业在发展的过程中, 必须树立品牌观念, 按照品牌规划的方向和目标前进, 紧紧围绕自己的品牌进行推广和建设, 才能逐渐塑造自己的品牌和企业形象, 最终成就自己的品牌。因此, 在“三做”战略的统领下, 通过中长期发展规划, 重点打造粮油食品、现代物流业和粮食专业物流在内的古船品牌、环京品牌和京粮物流品牌, 形成了较为健全的品牌体系。

经过十来年开拓与努力, 目前集团拥有品牌15个, 其中中国名牌一个, 北京名牌3个。集团以“京粮”为母品牌, 粮油加工业以“古船”品牌为核心, 在大米、面粉、油脂、食品、饲料等领域拥有“古船”、“火鸟”、“绿宝”、“古币”、“华藤”、“正大”、“大磨坊”等品牌群, “古船”品牌成为全国市场一线品牌, “绿宝”成为北京市场一线品牌, “火鸟”、“古币”等成为专业一线品牌。粮食专业物流企业和现代物流企业分别以“京粮物流”和“环京物流”为主打品牌, 不动产经营形成了“蓝座物业”和“龙德广场”为核心的服务品牌。

二、集团品牌建设的主要做法和取得的成效

在不断的品牌建设实践和发展过程中, 集团形成了以“京粮”为旗帜品牌, 以“古船”为核心, “绿宝”、“火鸟”、“古币”等构成的产品品牌和“环京物流”等服务品牌为子品牌的母子品牌体系。集团品牌格局基本形成, 在品牌系列逐步优化, 品牌实力不断增强。集团成立十年来, 品牌建设中积累了许多宝贵经验, 形成了一整套办法和机制, 也取得了良好的成效, 概括起来就是“战略先行, 打造核心, 强化理念, 有序延伸, 注重营销”。

(一) 战略先行, 健全品牌发展机制

一是制定集团品牌发展规划。集团制定《品牌战略发展纲要》, 在二五发展战略实施期间, 培育集团母子品牌群, 建设知名品牌系列, 提高品牌价值, 扩大无形资产, 打造出包括核心品牌、全国性品牌及若干区域性品牌在内的品牌集群。京粮母子品牌更紧密地结合在一起, 形成集团优势品牌格局和系列, 多品牌协调促进、共同发展。2003年集团制定《古船创建中国名牌五年发展规划纲要》, 计划用五年时间使古船品牌成为粮油食品行业内具有较高知名度、美誉度和影响力的一线优势品牌。

二是加强组织领导。集团成立专门的品牌管理机构, 由集团总经理、主管副总经理及企业负责人组成, 作为品牌决策、品牌管理、品牌建设、组织考核的领导机构, 指导整个企业品牌发展。设置品牌管理办公室, 负责品牌建设日常管理工作。这样, 形成了集团品牌建设和管理较完善的体系, 通过这个体系, 让品牌的精神实质, 实实在在地落实到企业主体上。

三是完善各项工作制度。完善品牌建设和管理制度建设是品牌建设的重要方面。集团围绕品牌发展战略制订了《品牌管理办法》、《广告宣传办法》、《品牌管理危机处置办法》及《营销行动战略》和《事业部营销分战略》等一系列品牌管理规范性文件, 每年制定《营销行动方案》指导年度品牌建设和市场营销, 各项工作制度建立起来, 促使一整套品牌管理体系和机制形成。

(二) 突出优势, 重点打造“古船”核心品牌

品牌从根本上来说, 是存在于消费者记忆中商品的标识。品牌形象是消费者对品牌的总体印象和判断。这一印象和判断是消费者在与该品牌长期接触的过程中产生的, 并通过消费者的品牌联想得以强化。集团成立之初, 品牌众多, 知名度不高, 着力点力度不大, 品牌发展整体思路不清晰。这些情况导致集团品牌知名度和竞争力不强, 消费者的认知度和接受程度不高, 严重制约了企业的发展。

企业品牌管理的最终目标, 就是在目标消费者群体心目中建立起企业所希望的品牌形象。为此, 集团组织专家和企业进行了周密仔细的调研分析, 痛下决心砍掉部分处于劣势地位的小品牌, 集中优势资源, 强化品牌管理, 着力打造优势品牌。以点带面, 突出重点, 基于“古船”品牌优势成立新公司, “古船”品牌浴火重生, 焕发新的活力, 品牌价值发生巨变。

2004年古船完成了从北京名牌向全国知名品牌的跨越, 古船面粉连续蝉联“中国名牌”称号。古船入选中国最有价值品牌排行榜, 品牌价值从2002年的15.56亿元跃升至31.3亿元, 取得了翻一番的大幅跃升。在品牌效应的带动下, “古船”品牌家族日益壮大, “古船”品牌的知名度和市场占有率大幅提升, 以“古船”为核心的粮油加工业实力不断增强。到2008年, 古船企业实现收入由4.3亿元跃升至23.6亿元, 增长448%, 利润由亏损1510万元到盈利1832万元, 净增长3342万元, “古船”品牌的核心竞争力大大增强, 品牌给企业带来的发展后劲逐步显现。

(三) 注重内涵, 放大品牌核心理念

品牌是最具有价值的资源, 作为企业的一种无形的资产, 在某种意义上它比有形的工厂、车间还重要。集团将古船品牌在内的品牌系列视为极具战略意义的无形资产来重点培养扶持, 赋予品牌在市场经济条件下以需求为导向的市场经济新理念。经过近年来的运作和经营, 集团品牌已经形成了具有自身特色的理念与精神, 这就是拥有先进的品牌理念、丰富多样的产品品种、安全放心的优良品质、优质周到的服务。粮油产品品牌的核心价值在于“安全放心, 营养健康”, 环京物流、蓝座物业等服务品牌的特色在于优质周到和精细化管理。

充分发挥出品牌所具有的内在优势, 加强核心理念的建设和宣传, 有利于进一步加快做品牌的步伐, 扩大品牌市场效应, 变品牌优势为经济效益。消费者对京粮集团粮油品牌最满意的是什么?如果用一个词来描述京粮集团粮油产品, 消费者会选择哪个词?像“古船相伴, 健康永远”这样的广告词就是对健康理念的再演绎, 消费者一看就知道京粮古船的核心理念就是健康, 看见“古船”这个牌子, 消费者想到的是“古船”产品可以信赖, 是放心的, 是安全的, “古船”是高质量、高品质的象征。

(四) 扩大效益, 品牌延伸顺势而行

产品价值是一个品牌价值的真实载体。产品价值一方面由产品的设计、材料、工艺品质的持久性等元素来体现;另一方面由企业围绕这个产品价值所提供的系列服务来体现。而一个高价值的品牌, 其产品注定是千锤百炼、精工细作的。“古船”品牌也有自己的成功载体, 其所代表的产品和服务真正体现了品牌价值。“古船”的成功来源于古船面粉的强势崛起, 也为品牌进一步延伸和拓展奠定了基础。

集团经过深思熟虑, 在品牌战略方面, 在实行“五统一”即“统一品牌、统一标准、统一宣传、统一监管、统一建设”的基础上, 除了实施多品牌或新品牌战略外, 一是实施产品线延伸, 将现有品牌名延伸到现有的一个产品类别上的新样式、新规格和新风格的产品上。二是实施品牌延伸, 把现有的品牌名延伸到新的产品类别。依托古船品牌优势, 2002年组建古船油脂公司;2005年古船米业公司登台亮相;2007年古船面包公司成立。至此, 集团完成了古船品牌系列米、面、粮、油加工业产业链的打造, 以“古船”为核心的粮油食品工业, 在古船品牌的引领下, 古船米、面、油、食品同台竞技, 各展风流, 粮油加工业完成了从亏损到赢利的“蜕变”, 如今, 古船产品囊括了面粉、油脂、大米、面包、杂粮多各品类, 已经走出北京, 遍布全国各地和大江南北。

(五) 搞好策划, 灵活运用营销策略

一是用发展的眼光做品牌。做品牌不能期望一招一式就会奏效, 而是需要审时度势灵活运用各种营销策略, 有时采用一种营销策略, 有时需要包含广告宣传、促销活动、公关营销、选秀营销、体验营销、形象代言等多种营销策略的组合。集团用创新思维来应对不停变化的市场, 认真研究市场、消费者、竞争品牌和企业自身的实际情况, 灵活运用最新的各种营销策略, 对品牌时刻创新, 包括从产品、品质、功能、设计、包装、质量和理念等方面进行创新, 切实把品牌做好。通过采用多种营销策略与消费者充分沟通, 跟消费者亲密互动, 逐步建立消费者对品牌的信任、支持、依赖、忠诚, 提升品牌影响力, 提高品牌产品的销售额。

二是整合品牌优资源势, 发挥整体合力。最近两年来, 集团以营销整合为重点, 形成整体概念, 制定品牌规范组合方案, 富有特色, 效果明显, 增强品牌和企业影响力。调动各品牌企业的积极性, 建立专柜、店中店和专卖店等集团产品的窗口展示系统, 发挥品牌的合力优势。全程参与“安全放心粮油市场工程”等重大惠民工程。建立了粮食主题展览馆, 挖掘粮食文化内涵, 追寻粮食历史脉络, 提升粮食产品品位。

三是加大投入, 专项支持。每年安排专项经费, 进行持续投入, 用于品牌宣传推介, 品牌宣传、包装设计、形象广告、市场活动等事项的费用近千万元。综合运用各种宣传方式和媒介, 在中国之声、北京电台、公交车体、户外广告牌投放形象广告, 举办企业年会、专场订货会、新品发布会等活动近10场, 以强有力的基础保障, 通过多渠道、多形式、多层次对品牌进行大张旗鼓的宣传, 形成了良好的品牌建设氛围和声势, 进一步提高品牌知名度和美誉度。

三、加强和改进集团品牌建设工作的建议及对策

集团十年品牌之路, 造就了一批知名品牌, 带来了良好的效益, 对集团的发展产生了巨大的促进作用。如何面对已有的成绩和战果, 利用现有优势和基础, 充分发挥品牌效应, 继续将品牌做大做强, 将品牌优势转化为经济优势, 这些都是我们需要深入思考和研究的。针对目前品牌建设中存在的一些难点和关键, 必须充分加强研究, 剖析到位, 对存在的薄弱环节和需要加强的方面, 敢于正视, 寻找对策, 真正做到量体裁衣、有的放矢, 推动品牌建设不断向前发展。

(一) 品牌定位差异化还需要进一步加强

品牌定位是指企业在市场定位和产品定位的基础上, 对特定的品牌在文化取向及个性差异上的商业性决策。品牌定位是品牌经营的首要任务, 是品牌建设的基础, 是品牌经营成功的前提。品牌定位在集团品牌经营和市场营销中有着不可估量的作用。集团拥有的品牌众多, “古船”、“绿宝”、“古币”等品牌市场目标肯定是不同的, 这些品牌都有自己相应的定位, 每个品牌都有所对应的消费群体也是不尽相同的, 与目标消费者群建立内在联系的程度也是不同的。

只有按即定的品牌定位方向去经营, 实现品牌定位以产品为载体, 真正满足其目标顾客的消费, 让客户的物质需求和心理需求都得到满足, 并以拥有这个品牌为荣, 也只有这样, 这个品牌的定位才是准确的, 这个品牌也才是真正最具有价值的。目前看来, 部分品牌定位不清晰, 目标市场不明确, 消费群体不确定, 都需要着力进行解决。比如, 古船面粉除了生产销售标准粉、富强粉外, 可以下更大的力气、花更多的精力, 将主要定位放在专用面粉和高档面粉市场的开拓上;古币香油可以将定位主要放在调味品市场上;绿宝油脂可以主推高端食用油, 产品主要集中于高中档产品系列, 等等。

(二) 品牌产品规模化还需要进一步要扩大

一般说来, 品牌价值和品牌市场规模是一对统一体, 市场规模大小是和品牌价值高低成正比的, 两者相辅相成, 相得益彰, 互为促进。一个品牌的市场占有率越高, 产品销售量越大, 消费者人群越多, 品牌就越有价值, 知名度就越高, 影响力就越大, 所带来的经济效益就越大。

经过近十年的发展和运作, 集团所属品牌企业生产能力不断扩大, 市场销售数量不断增加, 消费者认知的程度也越来越高。古船品牌已经成为首都粮油食品市场一线品牌, 在国内外都享有较高的美誉度;绿宝食用油除了在北京具有较高的市场占有率外, 在石家庄、西安等外部市场也取得了良好的销售成绩;古船面包作为百胜餐饮京粮集团肯德基快餐的汉堡半成品指定供应商;古币香油每年销售量达到近2000吨, 古币麻酱成为首都消费者青睐的日常调味品。实践证明, 只有产品具有一定程度的销售规模, 品牌也才能具有相应的覆盖率。下一步要继续完善和开发销售渠道, 调整产品结构, 推进产品升级换代, 提升产品形象, 提高产品档次, 细分市场, 深耕细作, 做精做细, 提高市场占有率, 提升产品销售规模, 提高盈利水平, 使品牌具有更强的辐射效应。

(三) 品牌建设专业化还需要进一步提高

一是建立强大的品牌运营专业化队伍。人才是做好品牌的根本。品牌要做强做大做久, 在市场竞争中取得可持续竞争优势, 必须建立和培养一支比较专业化的人才队伍, 为品牌建设提供强大的人才保障和智力支持。这里的人才不仅是局限于营销部门, 而是整个企业各个部门都有优秀的人才, 诸如行政系统、生产系统、营销系统、物流系统等。通过多种渠道引进优秀人才、成熟人才、专业人才, 通过引才聚才, 优化配置, 实现集团内品牌运营人才资源整合, 使人才资源做到人尽其用。

二是固化服务供应中品牌效应成果。品牌效应是品牌建设的有利资源。要进一步放大服务奥运保障服务和市场供应以及特供工作成果, 利用多种形式进行宣传策划, 加强品牌和产品的推广力度, 全面树立京粮品牌系列安全放心、营养健康的形象, 彰显履行社会责任、发挥主渠道作用的良好风范, 树立自身良好形象, 为和谐社会贡献力量。

三是完善细节管理。品牌建设必须正确处理点和面的关系, 要有一定范围的宣传和推广, 但更需要注重的却是细节。企业可能花了很大的精力和资源去做广告、搞活动、造声势, 评估后发现反而没有取得应有的成效。细节决定成败。因为, 就是一些细节上的问题造成了这样的结果, 比如售后服务不到位、超市促销员服务态度不好、广告牌陈旧不堪等等, 正是这些看起来微不足道的细节直接损害了品牌的美誉度。所以必须更加重视涉及品牌方面的所有细节问题, 突出细节管理, 这样才能无往而不胜。

(四) 品牌建设系统化还需要进一步强化

一是树立先进的指导思想和理念。品牌建设是一项复杂的系统工程, 必须要有高屋建瓴、提纲挈领的宏观思想和微观方法进行统领和指导, 综合运用现代营销和品牌管理知识, 科学合理进行品牌策划, 推动品牌发展。

二是建立完整的品牌发展模式。模式的搭建是品牌建设的运行轨迹。品牌建设以市场营销为平台, 以营销整合为推手, 以质量安全为基石, 以市场细分为导向, 以科技创新为动力, 以产品结构调整为手段, 以提高市场占有率和盈利能力为目标, 推动集团品牌建设实现良好发展态势。

三是建立科学保障机制。产品质量安全和服务精良是品牌的安全防线, “安全放心, 营养健康”理念是集团产品品牌的精神, 安全是产品和品牌的生命线, 高质量和优质周到是品牌永葆青春的法宝。产品研发是品牌的持续后劲, 加大新产品开发力度, 加速产品结构调整, 进一步提升品牌影响力。做好品牌不易, 守住品牌更不易, 要想真正做好品牌, 就要在做品牌的过程里一刻不停的去珍惜、爱护品牌, 加强监管维护, 保护好品牌, 确保品牌安全。

(五) 品牌发展常态化还需要进一步巩固

品牌的真正价值在于消费者消费了该品牌的产品或服务。因此, 是不是品牌, 关键是看消费者是否消费该品牌产品, 消费者是否长期消费该品牌产品, 也就得出这个品牌的产品是否为有价值的品牌。正是因为这样, “顾客就是上帝“这句话在某种程度上就品牌建设的真理。可以分析一下, 一个消费者从消费该产品开始到认可该品牌, 在这个过程里消费者要经历选择、比较、判断、购买, 到再选择、再比较、再判断、再购买, 反反复复, 来来回回, 是一个相当长期和复杂的过程。直到消费者形成了购买习惯和消费以后, 才能获得消费者的认可, 这个产品的品牌也才成为一个真正的有力量的品牌。所以, 做品牌是长期而艰巨的, 不可能毕其功于一役。

做品牌, 搞好品牌建设, 必须横下一条心, 放眼长远、持之以恒, 只有坚持到底才能胜利。急功近利、投机取巧、见异思迁是做不成品牌的, 只有踏踏实实、长期打拼才有可能做好品牌。确实, 经过坚持不懈的耕耘, 集团品牌建设取得了阶段性的成果, 这是优势, 也是新的起点, 反而更需要冷静思考和对待。做品牌是集团发展的重要战略, 是长期必须坚持而且丝毫不能动摇的战略考虑, 是企业长久持续发展的百年大计, 必须正确处理品牌长期发展与眼前利益的关系, 正确处理品牌战略与品牌策略的关系, 正确处理品牌建设与经济效益的关系, 不计较眼前利益得失, 坚定不移, 放眼长远, 下大力气将品牌做久做大做强。

美的的核心优势 篇8

关于核心竞争力的论述可以追溯到1957年的菲利普.萨尔尼科。萨尔尼科认为,能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是企业的竞争力或特殊竞争力(Distinctive Competence)。美国经济学家普拉哈拉德和英国学者哈默尔1990在《哈佛商业评论》上发表的《The Core Competence of the corporation 》首次使用核心竞争力概念。自那以后,核心竞争力(又叫核心能力)问题受到国内外学术界的普遍重视。

关于核心竞争力的概念阐述,CKPrahalad,GHamel认为核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说,就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力[1]。我国学者陈衍泰认为,核心竞争力是指一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力,不断创新管理的能力,不断创新营销手段的能力[2]。还有学者指出核心竞争力( Core Competence )是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。但总起来讲核心竞争力的概念应该包括资源、难以复制(模仿)、整合、创新。等关键词。所以笔者认为企业的核心竞争力是指企业整合各种资源,通过不断创新,创造出使竞争对手难以复制的产品或技术的能力。

2 对我国优势体育项目的研究

2.1 我国优势体育项目的界定标准

谢亚龙等人编写的《中国优势项目的制胜规律》一书中指出我国优势项目的定义是指在重大国际比赛中多次取得优异成绩,并在未来竞争中具备有利条件的项目[3]。刘鹏局长在2008年“国家体育总局深入学习实践科学发展观活动动员大会”的讲话指出,我国的优势体育项目需要的界定需要符合三个标准1)具有一批世界顶尖运动员,在历年世界大赛中成绩突出且比较稳定。2)具有充足的后备力量储备,不因某一个运动员的退役而使整个项目的成绩受到大的影响。3)具有能够深刻把握项目规律的教练员,具有科学、领先的训练理念和方法,具有能针对性解决问题的包括高水平科研、医疗等人员在内的优秀保障团队[4]。

2.2 我国的优势体育项目

我国的射击、跳水、乒乓球、羽毛球、举重、体操、女子柔道等运动项目号称是我国的七大传统竞技体育优势项目,在以奥运会为最高层次的国际竞技体育比赛中屡建奇功。在2000 年悉尼奥运会上,这七大项共获得中国体育代表团金牌总数28枚中的26枚。在2004年的雅典奥运会上,这七大项共获得金牌总数32枚中的23枚。在2008年的北京奥运会上,这七大项获得金牌总数51枚中的38枚。由此可见,这七大项对中国体育代表团实现奥运战略目标贡献率极大。可以预言,在将来的奥运会等国际竞技体育大赛的激烈竞争中,这七大优势项目仍然是中国体育代表团在奥运会上争金夺牌的主力军和重点项目。

3 关于我国优势体育项目核心竞争力的研究

3.1 优势体育项目核心竞争力的概念

目前,我国研究学者尚未对优势项目核心竞争力的概念做出具体的阐述。通过查阅文献资料发现,对优势项目的核心竞争力的概念主要有以下几种解释:刘成,司虎克[5],指出竞技体育核心竞争力是指在长期的运动训练、竞赛、管理、科研、人才培养、组织结构与文化建设中形成的,建立在竞技体育各单个运动项目竞争力的基础之上,自身独有的超越竞争对手,能支撑运动项目可持续性竞争优势的内在超常整体竞争能力。刘颖认为优势体育项目的核心竞争力是指组织根据自身的特点获取资源和配置资源,形成并保持竞争优势的能力。这种能力是以核心知识、技术等资源为基础确定资源组合的生产力,具有独特性、相融性、动态性的特征[6]。李思民和张加生在《竞技优势项目核心竞争力探究》一文中指出竞技体育核心竞争力是竞技体育项目组织长期形成的、比竞争对手强大的、具有持久力的某种优势资源能力,这种资源优势是经过组织整合的、蕴含于组织内部的、组织独具的、能够应对激烈的竞争变化的资源能力[7]。通过以上对文献的总结,认为优势竞技体育项目的核心竞争力是指体育项目组织整合各种优势资源,形成的比竞争对手强大的、组织独具的、对手难以复制的、能够应对激烈竞争变化的能力。

3.2 我国优势竞技体育项目核心竞争力的特征

通过在中国知网查阅相关的文献资料,以发现对竞技体育核心竞争力特征得表述不一,理解的角度不一,是个存在争议的话题。对于竞技体育核心竞争力的内涵特征主要有以下几种观点:梁建平等人认为竞技体育核心竞争力的特性应包含:独特性、专用性、价值性、延展性。张加生、李思民则总结出竞技体育核心竞争力主要有三个特性即:异质性、融合性、动态性。刘颖对竞技体育核心竞争力观点包括了独特性、相融性、动态性[7],三方面的特点。

根据以上学者对竞技体育特征的总结,结合相关文献,对我国优势竞技体育项目核心竞争力的特征进行了概括,即

(1)异质性——即本身独有的、不易被竞争对手复制或模仿的特性。

(2)整合性——竞技体育的核心竞争力不是对某一指标或技术的比较,而是根据体育学科的特点,在整合多种资源的基础之上建立起来的。因此竞技体育的核心竞争力是一种综合能力的比较。

(3)动态性——竞技体育的核心竞争力具有动态性,是由项目的博弈特性所决定的,其核心竞争力是相对而言,不存在绝对性。

(4)延展性——项群训练理论认为,同一项群不同项目具有共同的规律[8]。那么,一个竞技团体开展多个运动项目,如果一个项目具有绝对的优势,那么,根据项群训练理论的共性规律我们进行多项目的训练活动,也就促进了一系列运动项目的竞争力发展。

3.3 我国优势竞技体育项目核心竞争力的构成要素

关于对优势体育项目的核心竞争力的构成要素的研究,鲁飞在《试论竞技体育的核心竞争力》一文中,从层次理论的角度把竞技体育的要素划分为三个层次:内部核心层(人才与竞技体育人口的质量成本、时间)、中间支持层(竞技体育文化、组织制度、创新)、外表表现层(运动员和组织最大价值、推动社会进步价值)。张加生、李思民在《竞技优势项目核心竞争力研究》一文主要从八个方面进行了阐述。包括:战略决策能力、科研能力、核心价值能力、组织管理能力、教练员的训练能力、新理论及新经验的学习率和传递率、后备人才资源及竞技体育人力资源、有形资源以及专业知识和技能资源。

通过查阅相关文献,对竞技体育核心竞争力的要素进行了总结,认为竞技优势体育项目核心竞争力的要素包括:运动员、教练员、管理者的创新能力(包括技术战术的创新,对项目制胜规律的把握能力等),后备人才资源储备能力(包括运动员的储备,此项运动的普及程度等),管理者的决策能力(包括团队的文化、组织制度、发展等),运动员的价值观取向能力(运动员的爱国主义精神,自我实现的心理等)。

4 对建立我国优势竞技体育项目核心竞争力的建议

1.加强后备人才的培养,造就高水平的竞技体育后备人才。

2.要建立和完善与社会主义市场经济相适应的新型的举国体制。举国体制是一种培养优秀运动员的好体制和高效率的体制,也是提高我国竞技体育实力的重要战略举措。

3.要加大对科技与科研项目的投入与创新,以科技创新带动训练创新。

4.要合理的利用体育资源、优化体育资源。

摘要：运用文献资料法和逻辑分析法。阐述了竞技体育优势项目核心竞争力的概念、特征和要素。

关键词：竞技体育,优势项目,核心,竞争力

参考文献

[1]CKPrahalad GHamel.The core competenee of the corporation[J].Harvard Business Review.1990.

[2]陈衍泰,陈国宏.企业核心竞争力研究评述[J].载中国企业管理研究会年度报告.2002,5.

[3]谢亚龙.中国优势项目的制胜规律[M],人民教育出版社,1.

[4]刘鹏.在国家体育总局深入学习实践科学发展观活动的讲话.

[5]刘成,司虎克.我国竞技体育优势项目与核心竞争力关系研究,北京体育大学学报.2010,6,33(6):105-107.

[6]刘颖.中国竞技体育优势项目核心竞争力的培育及研究[J].沈阳体育学院学报2006,25(3):1-2.

[7]张加生,李思民.竞技优势项目核心竞争力探究[J].体育文化导刊,2009,(7).

美的的核心优势 篇9

1.1 严格落实惠农政策, 切实保障农民利益

1.1.1 严格落实粮食直补、农资综合补贴政策

发放粮食直补和农资综合补贴资金5438.98万元, 小麦良种补贴10元/667m2, 经山东省招标采购通过种子差价的形式补贴到农民手中, 玉米良种补贴以10元/667m2的标准、棉花良种补贴以15元/667m2的标准均通过“一卡通”直接发放到农民手中。

1.1.2 扎实做好政策性农业保险工作

2012年, 全区10个镇、街投保总户数6.8万户, 投保玉米面积共计2.39万hm2, 总保费358万元。

1.1.3 落实小麦“一喷三防”资金

按照农业部、省、济宁市的要求, 结合我区实际情况, 对种植小麦的农户给予价值5元的物化补助, 以政府统一采购的方式, 对“一喷三防”所需的药剂, 进行了集中采购, 逐级分发到村、户。

1.2 集中资金攻坚克难

积极争取各级农业重点项目投入, 提高农业综合生产能力。今年争取实施的国家和省市项目11个, 资金3920.56万元。

1.3 扶持农业龙头企业的发展

依托农产品资源优势, 扶持发展农产品加工龙头企业, 形成农产品生产、加工、销售为一体的经营模式, 增加农产品附加值, 促进农村劳动力向龙头企业转移, 增加农民工资性收入, 促进农民持续增收。加强对国家、省级农业产业化重点龙头企业进行动态监测, 对全区规模以上的农产品加工企业进行统计, 并上报山东省农业厅, 对有发展潜力的农业产业化重点龙头企业进行指导, 扶持其申报济宁市级以上农业产业化重点龙头企业。

1.4 支持土地规模经营

全区农民专业合作社发展到近150家, 辐射带动农户1.5万余户。土地全部流转的村26个, 经村委会或镇经管站备案的土地流转面积近3333hm2, 占耕地总面积的10%以上, 发展6.67hm2以上的规模经营大户60户, 最大的种粮大户承包土地106.67hm2, 促进了土地规模经营。

1.5 搞好新型农民培训

以新型农民培训、高产创建、阳光工程等项目为载体, 开展多种形式的培训, 转变农民对待新技术、新品种的观念, 培育农民自主创业的能力, 让农民成为干事创业的主体。

1.6 农机与农艺的融合

大力推广“双宽”种植技术, 由过去的窄畦、窄苗带过渡到宽畦、宽苗带种植模式;推广深松免耕技术, 这项技术能够促进保墒、节水, 是于振文院士在兖州区研究成熟的一项技术;大力推广玉米单粒精播技术, 能够促进玉米出苗整齐, 苗匀苗壮, 减少玉米粗缩病预防后期倒伏, 促进粮食增产。

1.7 实施“1111”农业科技人才支撑计划

聘请1名院士;选聘10名大学教授, 涵盖小麦、玉米、蔬菜、植保、土肥、经济管理、企业管理、产业化经营等10个不同专业;选拔100名优秀基层农技推广人才;培养1000名农村科技致富带头人, 搭建农业科研、农技推广和农民培训人才体系, 推进科技人才、项目、产业一体化发展。

2 传统方法的主要困难和问题

农民组织化程度低、财力投入不足、项目操作不便、项目资金滞后、大型现代化装备少。

3 对优势农业产业发展的几点建议

3.1 增加财政投入

各级财政要明确支持优势农业产业发展的目标, 积极调整财政支出结构, 努力增加财政对优势农业产业的投入。

3.2 项目可操作性要强

设立项目要因地制宜, 便于操作, 农业技术部门提技术意见, 给农民补助资金, 让农民自己灵活操作。项目资金要早做计划, 提前下拨, 争取工作的主动权。

3.3 发展规模经营

培植现代农场、种粮大户、农民专业合作社数量, 鼓励和支持多种形式的农民专业合作经济组织发展, 按照“民办、民管、民受益”的原则, 积极稳妥地发展各种形式的农产品行业协会, 充分发挥行业协会在产业服务、行业自律等方面的作用。加强监督管理, 使得农场、种粮大户、农民专业合作社真正成为连接农户与龙头企业、农户与市场的桥梁和纽带。

3.4 完善扶持政策

在落实好现有各项政策的基础上, 进一步调整和完善政策, 加大扶持力度。积极争取上级财政逐步增加对优势农业专项扶持资金规模, 建议金融机构放宽贷款担保条件、增加贷款额度、改善金融服务等。

3.5 推广农业机械化

大力推广使用大型现代化农业机械, 提高现代化农机装备水平。推广农机农艺双配套, 促进优势农业产业效率、质量双提高。

3.6 做大做强龙头企业

加大政策扶持力度, 支持多样化的龙头企业和产业化组织发展。引导促进龙头企业推进技术进步, 提高科技创新能力, 支持龙头企业实施现代农业高技术产业化示范工程。实行标准化生产, 提高经济效益和市场竞争力。

摘要：本文通过生产实践归纳出了影响资金发挥效益的制约因素, 对国家农业项目提出了几条建议以供探讨。