富士康转型

富士康转型（精选6篇）

富士康转型 篇1

7月1日, 全球最大的消费电子产品代工企业——富士康科技集团宣布, 将在今年内将主要生产线由深圳迁往河北廊坊, 迁址工作预定在今年内完成, 届时将有部分产能留在深圳。另据《广州日报》同日报道, 深圳富士康不少厂房已经空置, 机器也已打包封存, 并送往廊坊。

今年以来富士康发生员工连续自杀事件, 其欠缴部分大陆员工社保亦东窗事发, 6月富士康又接连两次发布大幅加薪公告, 现如今, 富士康在中国大陆的内迁事宜再次引发热议。富士康为何内迁?内迁对富士康升级转型意味着什么?其间的种种细节, 值得一探究竟。

内迁压缩成本

6月1日, 富士康宣布上调最低工资标准, 将一线作业员的标准薪资无条件提高到每月1200元。6月6日晚间, 富士康再次发布加薪公布, 自今年10月1日起, 富士康位于深圳的各厂区将再度上调标准薪资, 经考核合格的作业员及线组长的标准薪资上调为每月2000元。

消息传出后, 分析人士迅速对富士康未来的用工成本进行了估算, 普遍的观点是, 如按10月1日起开始实行的加薪结果计算, 富士康用工成本涨幅将不低于30%。

但目前看来, 这一估算结果显然是被富士康有意误导了, 因为估算的前提是富士康位于深圳厂区的员工数目并未出现大的变动。随着富士康大规模内迁动作的展开, 对富士康用工成本至少上涨30%的估算值得商榷。

但即便富士康用工成本涨幅低于外界估算, 内迁亦避无可避。我们知道, 近年来富士康位于深圳厂区的各项运营成本不断增加。更何况, 随着近期人民币二次汇改有条不紊地展开, 未来一段时期人民币可能存在的升值压力或将削弱富士康的出口优势, 富士康迫切需要压缩加薪后水涨船高的成本。

富士康如何压缩成本?要么将现有生产线转移到越南、印尼等劳动力价格更低的地区, 要么将生产线转移到劳动力以及土地、水、电等资源价格相对东部沿海占优的中国大陆其他地区。

富士康将生产线全部转移到中国大陆以外的地区恐怕并不现实。这是因为:就工人的实际生产力而言, 中国大陆远超越南、印尼等地;大陆的工业集群效应也更具优势, 富士康在大陆可以轻易找到所需原材料, 至于货物运输、产品检测等其他配套服务也极为便利, 富士康在大陆的生产效率和交货期均非越南、印尼等地所能企及。

当然, 富士康内迁, 也是为了更好地适应近年来国内农民工流动方向的变化。

根据国家统计局农村调查司公布的《2009年农民工监测调查报告》, 2009年, 在东部地区务工的外出农民工为9076万人, 同比下降8.9%, 占全国外出农民工人数的62.5%, 同比下降8.5个百分点, 其中, 长三角、珠三角地区的农民工务工人数同比分别减少7.8%和22.5%;而在中、西部地区务工的外出农民工人数则分别增长33.2%和35.8%, 占全国外出农民工人数的比例, 同比分别上升了3.8个百分点和4.8个百分点。

在此背景下, 富士康决定将深圳工厂的主要生产线转移至河北这一劳动力资源相对发达的省份也就不足为奇了。况且, 富士康此次内迁的目的地廊坊位于河北省中部偏东, 地处京津两大城市之间, 向来被誉为“京津走廊上的明珠”, 或可在一定程度上削弱富士康主要生产线搬离东部沿海后运输成本骤升的影响。此外, 虽然廊坊市政府与富士康达成的引资细节并未对外公布, 但其能够在激烈的地方角逐中脱颖而出, 所提供的种种政策优惠已然不言而喻。

因此, 结合上述各种因素来看, 富士康将深圳的主要生产线内迁, 既是顺势而为之举, 也有望在一定程度上压缩加薪后跃升的成本。

转型两大细节

随着内迁这一关键举措的实施, 富士康的转型轮廓逐渐清晰。

首先, 在业务模式上, 富士康正从外销为主向内销进军。

一向被冠以全球“代工之王”、以外销为主的富士康正积极实施渠道扩张战略, 希望借此为客户提供从生产到销售的一条龙服务, 以便赢得更多订单并分得更多利润, 而凭借遍地开花的零售渠道所提供的第一手市场信息, 富士康尝试推出组装产品扩大利润空间的构想也将迎来用武之地。

2009年下半年, 富士康开始对零售渠道进行有计划的扩张。这一年秋冬, 富士康发布了“万马奔腾”计划, 预备斥资约21亿元, 在中国投资1万家3C连锁店, 整体布局在内地三、四线城市。年末, 富士康还推出了名为“飞虎乐购”的电子商务网站, 与“万马奔腾”实体店相呼应, 促成线上、线下零售渠道的互补。

今年5月, 富士康宣布与麦德龙共同出资2亿美元成立合资公司, 打造电子产品零售市场万得城, 其中富士康占股25%。

有必要补充说明的是, 3C是计算机 (Computer) 、通讯 (Communication) 和消费电子产品 (ConsumerElectronic) 的简称。富士康希望通过3C渠道的整合, 将这3类数字化电子产品互相渗透、互相融合的功能“打包”提供给消费者使用。

再以“万马奔腾”计划为例, 根据富士康集团董事长郭台铭今年年初的演讲内容, 作为富士康业务模式转型核心的“万马奔腾”策略, 宗旨是“万马奔腾, 群英拓疆”, 方向是“家电下乡, 人才回乡”, 时机是“内需勃兴, 渠道为王”, 程度是“整合上市, 富士则康”。

为实现这一转型计划, 富士康将征召万名以上的资深员工, 前往国内三、四线城市开辟数码科技产品专卖店。这样一来, 包括原有一、二线城市的自有专业卖场、战略合作卖场、大型超市店中店在内, 富士将拥有一个全面覆盖大陆市场的渠道和服务系统。

面对几乎垄断国内3C连锁卖场的国美和苏宁, 富士康的底气在于:内迁压缩成本的关键举措有助于富士康在“贴身肉搏”的价格战中赢得重要的一席之地;内迁带来的种种政策优惠条款也将对富士康开辟内销渠道产生不容小觑的推动作用。

其次, 在产品结构上, “代工之王”富士康正努力向液晶面板发起冲锋, 尝试扮演3C上游关键原材料厂商的新角色。为避免与客户的利益发生直接冲突, 虽然富士康推出自主品牌产品的动作迟迟未有存进, 但对液晶面板表现出的浓厚兴趣足以反映其在产品结构转型上的十足“野心”。

2009年11月, 富士康台湾母公司鸿海精密旗下群创光电以53亿美元的大手笔收购奇美电子, 并命名为奇美群创公司, 新公司的规模超过友达光电, 在产能上成为台湾最大的液晶显示器面板制造商, 全球排名第三;今年6月28日, 欧盟委员会正式批准富士康收购索尼位于斯洛伐克和墨西哥的两家液晶电视生产工厂。此外, 在中国政府对液晶面板产能严格控制的情况下, 富士康正努力实现与长虹的液晶项目合作。

一如郭台铭在今年年初的演讲中所言, “‘三屏一云’ (电脑屏+手机屏+电视屏+云计算) 的产业转型趋势在加快”, 富士康“将成为这一产业趋势的有力推动者”。

代工脚步未停

值得注意的是, 综合多家媒体报道的结果来看, 前文所述的“届时将有部分产能留在深圳”对应的恐怕是富士康为苹果代工的ipad和iphone业务以及富士康自身在智能手机领域的研发工作。

事实上, 尽管出于压缩成本的考虑, 富士康希望尽可能地将全部生产线内迁, 但与大陆其他地区相比, 珠三角、长三角的工业集群效应依然具有比较明显的优势, 这在高端电子产品如ipad和iphone的生产环节上表现得尤为明显。难怪香港贸发局的调研结果亦显示, 在港商认为最具优势的五个生产基地中, 珠三角及长三角得分依然最高。

富士康深圳主要生产线内迁之后, 不包括深圳及其周边地区, 富士康在中国大陆将形成三大片区:

一是以昆山为核心, 辅以上海、淮安、常熟、杭州等城市的华东片区, 该区域以生产制造便携式电脑及其元器件为主业;二是以烟台、廊坊为核心, 辅以天津、大连、秦皇岛等城市的环勃海片区, 该区域以生产制造手机和通讯等移动和专业设备、研发制造与新能源等新兴产业密切相关的产品为主业;三是以太原、武汉为核心, 辅以重庆、成都等城市的内陆片区, 该区域以大力开拓中国内需市场的研发和生产为主业。

上述堪称庞大的片区分布反映了富士康投资大陆的信心不减。当然, 对ipad和iphone等高端电子产品的重视也反映了富士康难舍代工业务的复杂心态。

透过下列一组数据, 我们有必要重新审视看似日暮西山的富士康代工产业:

今年一季度, 在坚持研发、制造和销售一体化的背景下, 联想集团的净利润不到2.3%, 方正科技的净利润低于1.6%;同期, 以代工为主业的富士康共录得3.3%的净利润。

联想、方正这类仍在坚持研发、制造和销售一体化的中国品牌厂商, 该如何削减成本进而提升净利润?效仿惠普、戴尔等竞争对手, 尽早将生产外包给大型代工企业或是明智选择。就这一点而言, 受全球外包服务日益专业化、规模化的影响, 富士康未来在大陆接到的代工订单很可能有增无减。

问题是, 面对订单增长前景乐观的代工业务, 转型轮廓逐渐清晰的富士康能否适当控制自己的“食欲”以免“贪多嚼不烂”?对此, 我们拭目以待。

富士康一定要转型做品牌吗 篇2

2012年2月12日，美国爆发大规模请愿活动，呼吁苹果生产“有道德的iPhonc”。请愿的背景是，纽约时报发表一篇题为《追求廉价是导致富士康问题根源》的文章，指出这家中国代工厂为苹果生产iPhonc，这里的工人加班超时，各种有害物质处理不当，居住环境恶劣，工作环境危险。

一个自然而然的逻辑是：如果富士康不能从苹果那里得到很多，就不可能给予员工更多。于是，“13连跳”之后，人们呼吁富士康加快转型，郭台铭也有此意，“万马奔腾”就是在这一背景下诞生的。据悉，逐步推出富士康品牌的产品，也在郭台铭当时考虑之列。

然而，两年过去了，富士康转型之路未见起色。

一个问题不得不引发人们重新思考：转型做品牌，当真是富士康的必由之路吗?

让我们先回归竞争本质的层面思考一个问题：市场竞争，什么样的企业才能胜出?唯有那些独具竞争力的企业，才是不可战胜的。

那么，什么才是企业独特的竞争力?在我看来，所谓“独特的竞争力”，就是别人无可替代的核心优势，不管这个核心优势体现在哪些方面。对于苹果来说，其独特竞争力就是强大的产品创新能力及品牌号召力；对于富士康来说，独特的竞争力就是别人难望项背的规模生产能力，以及建立在此基础之上的快速反应机制。

一个故事最能说明富士康的优势无人能比。当美国总统奥巴马问乔布斯为什么不把iPhone放在美国生产时，乔布斯回答：这些工作机会回不来了。

故事说：2007年，iPhonc上市前1个多月，乔布斯召集公司几名高管到办公室开会。几个星期以来，乔布斯口袋里一直揣着一部iPhonc原型机。

据出席会议的高管称，乔布斯愤怒地举起iPhone，让在场的每个人都能看到塑料屏幕上十几道细细的刮痕，然后，他从牛仔裤兜里取出了一串钥匙。他说：“我需要一款玻璃屏幕，我希望在6周内拿出完美的解决方案。”会议一结束，一名高管立即订机票飞往深圳，要得到一款完美的产品，除了中國，别无他处。

接下来的情景是：富士康的经理当晚即叫醒上千名员工，立即回到车间手工组装新产品。在三个月内，苹果卖出了100万部iPhone。自那时起至今，富士康已经为苹果组装了超过2亿部iPhone。

这就是乔布斯说“工作机会回不来了”的原因，折射出的是苹果对富士康能力的认同。

应该说，苹果、惠普、三星、联想等著名企业纷纷选择富士康代工产品，的确在情理之中。

因此，无论做品牌还是做代工，都要努力做到极致，做到别人做不到的高度。无论做产品还是做营销，都要把水烧到100度而不是99度。100度和99度看起来仅1度之差，实乃天渊之别。

这么看来，富士康“全球代工行业第一品牌”的定位并没有错，建议富士康放弃代工转做品牌，既不合理也很危险。

对于今天的富士康来说，最大的问题不是转型做品牌的问题，而是如何改善工作环境、提高薪资待遇、清洗“血汗工厂”恶名、重树社会形象。据悉，苹果公司已邀请非营利性机构美国公平劳动协会(FLA)对包括富士康在内的多家总装供应商劳工状况进行检查评估，这为富士康从苹果那里争夺更多的权益提供了可能。对于苹果而言，它绝不希望背负“无道德”的恶名，有可能提高下游代工商的“加工费用”，用于改善工作环境与员工待遇。

另外，苹果此举，有可能对惠普、联想等其他富士康客户形成示范效应，富士康应抓住这个机会，与国际合作伙伴建构出健康、双赢的合作格局。

富士康:内迁与转型 篇3

今年以来富士康发生员工连续自杀事件, 其欠缴部分大陆员工社保事件亦东窗事发, 6月份富士康又接连两次发布大幅加薪公告, 现如今, 富士康在中国大陆的内迁事宜再次引发热议。富士康为何内迁?内迁对富士康升级转型意味着什么?其间的种种细节, 值得一探究竟。

内迁压缩成本

6月1日, 富士康宣布上调最低工资标准, 将一线作业员的标准薪资无条件提高到每月1200元。6月6日晚, 富士康再次发布加薪公布, 自今年10月1日起, 富士康位于深圳的各厂区将再度上调标准薪资, 经考核合格的作业员及线组长的标准薪资上调为每月2000元。

消息传出后, 分析人士迅速对富士康未来的用工成本进行了估算, 普遍的观点是, 如按10月1日起开始实行的加薪结果计算, 富士康用工成本涨幅将不低于30%。

但目前看来, 这一估算结果显然是被富士康有意误导了, 因为估算的前提是富士康位于深圳厂区的员工数目并未出现大的变动。随着富士康大规模内迁动作的展开, 对富士康用工成本至少上涨30%的估算值得商榷。

但即便富士康用工成本涨幅低于外界估算, 内迁亦避无可避。我们知道, 近年来富士康位于深圳厂区的各项运营成本不断增加。更何况, 随着近期人民币二次汇改有条不紊地展开, 未来一段时期人民币可能存在的升值压力或将削弱富士康的出口优势, 富士康迫切需要压缩加薪后水涨船高的成本。

富士康如何压缩成本?要么将现有生产线转移到越南、印尼等劳动力价格更低的地区, 要么将生产线转移到劳动力以及土地、水、电等资源价格相对东部沿海占优势的中国大陆其他地区。

富士康将生产线全部转移到中国大陆以外的地区恐怕并不现实。这是因为:就工人的实际生产力而言, 中国大陆远超越南、印尼等地;大陆的工业集群效应也更具优势, 富士康在大陆可以轻易找到所需原材料, 至于货物运输、产品检测等其他配套服务也极为便利, 富士康在大陆的生产效率和交货期均非越南、印尼等地所能企及。

当然, 富士康内迁, 也是为了更好地适应近年来国内农民工流动方向的变化。

根据国家统计局农村调查司公布的《2009年农民工监测调查报告》, 2009年, 在东部地区务工的外出农民工为9076万人, 同比下降8.9%, 占全国外出农民工人数的62.5%, 同比下降8.5个百分点, 其中, 长三角、珠三角地区的农民工务工人数同比分别减少7.8%和22.5%;而在中、西部地区务工的外出农民工人数则分别增长33.2%和35.8%, 占全国外出农民工人数的比例, 同比分别上升了3.8个百分点和4.8个百分点。

在此背景下, 富士康决定将深圳工厂的主要生产线转移至河北这一劳动力资源相对发达的省份也就不足为奇了。况且, 富士康此次内迁的目的地廊坊位于河北省中部偏东, 地处京津两大城市之间, 向来被誉为“京津走廊上的明珠”, 或可在一定程度上削弱富士康主要生产线搬离东部沿海后运输成本骤升的影响。此外, 虽然廊坊市政府与富士康达成的引资细节并未对外公布, 但其能够在激烈的地方角逐中脱颖而出, 所提供的种种政策优惠已然不言而喻。

因此, 结合上述各种因素来看, 富士康将深圳的主要生产线内迁, 既是顺势而为之举, 也有望在一定程度上压缩加薪后跃升的成本。

转型两大细节

随着内迁这一关键举措的实施, 富士康的转型轮廓逐渐清晰。

首先, 在业务模式上, 富士康正从外销为主向内销进军。

一向被冠以全球“代工之王”, 以外销为主的富士康正积极实施渠道扩张战略, 希望借此为客户提供从生产到销售的一条龙服务, 以便赢得更多订单并分得更多利润, 而凭借遍地开花的零售渠道所提供的第一手市场信息, 富士康尝试推出组装产品扩大利润空间的构想也将迎来用武之地。

2009年下半年, 富士康开始对零售渠道进行有计划的扩张。这一年秋冬, 富士康发布了“万马奔腾”计划, 预备斥资约21亿元, 在中国投资1万家3C连锁店, 整体布局在内地三、四线城市。年末, 富士康还推出了名为“飞虎乐购”的电子商务网站, 与“万马奔腾”实体店相呼应, 促成线上、线下零售渠道的互补。

2010年5月, 富士康宣布与麦德龙共同出资2亿美元成立合资公司, 打造电子产品零售市场万得城, 其中富士康占股25%。

有必要补充说明的是, 3 C是计算机 (C o m p u t e r) 、通讯 (Communication) 和消费电子产品 (Consumer Electronic) 的简称。富士康希望通过3C渠道的整合, 将这3类数字化电子产品互相渗透、互相融合的功能“打包”提供给消费者使用。

再以“万马奔腾”计划为例, 根据富士康集团董事长郭台铭2010年初的演讲内容, 作为富士康业务模式转型核心的“万马奔腾”策略, 宗旨是“万马奔腾, 群英拓疆”, 方向是“家电下乡, 人才回乡”, 时机是“内需勃兴, 渠道为王”, 程度是“整合上市, 富士则康”。

为实现这一转型计划, 富士康将征召万名以上的资深员工, 前往国内三、四线城市开辟数码科技产品专卖店。这样一来, 包括原有一、二线城市的自有专业卖场、战略合作卖场、大型超市店中店在内, 富士将拥有一个全面覆盖大陆市场的渠道和服务系统。

面对几乎垄断国内3C连锁卖场的国美和苏宁, 富士康的底气在于:内迁压缩成本的关键举措有助于富士康在“贴身肉搏”的价格战中赢得重要的一席之地;内迁带来的种种政策优惠条款也将对富士康开辟内销渠道产生不容小觑的推动作用。

其次, 在产品结构上, “代工之王”富士康正努力向液晶面板发起冲锋, 尝试扮演3C上游关键原材料厂商的新角色。为避免与客户的利益发生直接冲突, 虽然富士康推出自主品牌产品的动作迟迟未有存进, 但对液晶面板表现出的浓厚兴趣足以反映其在产品结构转型上的十足“野心”。

2009年11月, 富士康台湾母公司鸿海精密旗下群创光电以53亿美元的大手笔收购奇美电子, 并命名为奇美群创公司, 新公司的规模超过友达光电, 在产能上成为台湾最大的液晶显示器面板制造商, 全球排名第三;今年6月28日, 欧盟委员会正式批准富士康收购索尼位于斯洛伐克和墨西哥的两家液晶电视生产工厂。此外, 在中国政府对液晶面板产能严格控制的情况下, 富士康正努力实现与长虹的液晶项目合作。

一如郭台铭在今年年初的演讲中所言, “‘三屏一云’ (电脑屏+手机屏+电视屏+云计算) 的产业转型趋势在加快”, 富士康“将成为这一产业趋势的有力推动者”。

代工脚步未停

综合多家媒体的报道, 前文所述的“届时将有部分产能留在深圳”对应的恐怕是富士康为苹果代工的ipad和iphone业务以及富士康自身在智能手机领域的研发工作。

事实上, 尽管出于压缩成本的考虑, 富士康希望尽可能地将全部生产线内迁, 但与大陆其他地区相比, 珠三角、长三角的工业集群效应依然具有比较明显的优势, 这在高端电子产品如ipad和iphone的生产环节上表现得尤为明显。难怪香港贸发局的调研结果亦显示, 在港商认为最具优势的五个生产基地中, 珠三角及长三角得分依然最高。

富士康深圳主要生产线内迁之后, 不包括深圳及其周边地区, 富士康在中国大陆将形成三大片区:

一是以昆山为核心, 辅以上海、淮安、常熟、杭州等城市的华东片区。该区域以生产制造便携式电脑及其元器件为主业;二是以烟台、廊坊为核心, 辅以天津、大连、秦皇岛等城市的环海片区。该区域以生产制造手机和通讯等移动和专业设备、研发制造与新能源等新兴产业密切相关的产品为主业;三是以太原、武汉为核心, 辅以重庆、成都等城市的内陆片区。该区域以大力开拓中国内需市场的研发和生产为主业。

上述堪称庞大的片区分布, 反映了富士康投资大陆的信心不减。当然, 对ipad和iphone等高端电子产品的重视, 也反映了富士康难舍代工业务的复杂心态。

透过下列一组数据, 我们有必要重新审视一下看似日暮西山的富士康代工产业:

今年一季度, 在坚持研发、制造和销售一体化的背景下, 联想集团的净利润不到2.3%, 方正科技的净利润低于1.6%;同期, 以代工为主业的富士康共取得3.3%的净利润。

联想、方正此类仍在坚持研发、制造和销售一体化的中国品牌厂商, 该如何削减成本进而提升净利润?效仿惠普、戴尔等竞争对手, 尽早将生产外包给大型代工企业或是明智选择。就这一点而言, 受全球外包服务日益专业化、规模化的影响, 富士康未来在大陆接到的代工订单很可能有增无减。

富士康转型 篇4

为了富士康的正常运作，郭台铭唯有牺牲股东利益。

6月8日，台湾当地时间上午11：52，鸿海股价重挫4.26％至112.50元新台币，创自去年8月31日以来的新低。与此同时，相关的投行调低了对鸿海股票的评级。麦格理集团的分析师张博淇将其股票从“增持”调至“中性”；大和证券集团的分析师卡尔文·黄将鸿海的股票从“买人”调至“增持”。张博淇称：“在未来一段时间里，鸿海将面临盈利降低等挑战。”至于鸿海股价为何下行，分析师们无不将原因指向此前该公司的“加薪事件”。

6月7日，富士康正式公告，称公司考虑控股股东鸿海集团的建议，公司管理层批准进一步调升深圳地区生产线员工的薪资，将经考核合格的一线员工(含作业员及线组长)的基本薪资由1200元调升至每月2000元，升幅达66％。

这是富士康今年以来的第二次加薪。短短6天前，郭台铭宣布将基层员工薪资上调30％以上，其中作业员从原来每月基本薪资900元上调至i200元，线组长在原有薪资标准基础上调升30％以上。

事实上，郭台铭也不得不承认加薪对公司的影响，他表示，“在短时间内，加薪不利于鸿海盈利的增长。”但当面对12起员工跳楼自杀激发的负面社会效应时，郭台铭必须作出抉择。

二度加薪

自2010年开年以来，鸿海旗下的富士康集团连续发生12起员工跳楼事件，引起了官方和民间各界的广泛关注。富士康公司随后作出了制度调整，在一周之内两次表示将提高员工的工资。

本刊记者获悉，富士康推出的具体操作方案是：现在职作业员及线组长必须经过三个月的工作考核并通过(考核作业办法另行公告)；自即日起，新进作业员及线组长考核期均为三个月；生产线线组长薪资依次基准往上修订(作业办法在8月1日前公告)；集团其他地区之厂区依当地生活物价指数及各项社会保障规定自7月1日起另行公布。

但有点令人搞不懂的是，富士康方面称此次加薪与公司连续发生的自杀事件没有直接关系，而是在此之前就已经开始酝酿薪资改革。

受富士康二度加薪事件的影响，大和证券集团将鸿海的股价从144元新台币降至105元新台币，并在报告中称，富士康第二次加薪将直接增加公司的运营成本，预计2010年成本将新增加60亿元新台币，至2011年，这一数字将攀升至160亿元新台币(4.94亿美元)。苏瑞士银行也将鸿海的股价从i89元新台币降至173元新台币，法国巴黎银行更是看低至140元新台币，它同时将鸿海2010年的毛利率从原来的10.7％调降至7.1％。大和证券集团则将其净利润率调低至5％。

花旗银行的调查报告进一步指出，这次鸿海调升员工薪酬对富士康的影响较大。由于富士康逾七成员工均在深圳工作，估计现时直接员工成本占富士康销售成本约为3.3％，若整体员工开支增加30％，可能对公司今年盈利预测有24.6％的下调压力，而增加六成员工开支更会带来49.3％的下调压力。

除了表示加薪会在短期内对鸿海产生影响外，郭台铭还表示“加薪可以保障员工尊严，加快经济转型”。不过，有分析师对郭台铭的这一说法不敢苟同，麦格理集团的分析师张博淇表示，“鸿海作为一个有80万员工的企业，让其改变商业模式为时已晚。”

4月28日，鸿海公布了公司2009年财报，全年获利新台币756亿元，年增37.3％，每股盈余8.84元新台币，而2008年为6.47元新台币。

盈利模式僵化

目前，鸿海已经成为全球最大的代工公司，其年收入甚至超过了苹果、戴尔、微软等公司。它不仅是惠普、戴尔等电脑生产商的重要代工公司，还获得了苹果iPhone和iPod的订单。

富士康连续自杀事件发生后，苹果、惠普和戴尔等公司表示对该公司的生产条件进行调查。但对于富士康的二度加薪，这三家公司均未给出相应的评论。

近日，美国《商业周刊》撰文分析，苹果、惠普等公司离不开富士康。规模庞大且体制成熟，这些因素让富士康成为大科技公司代工的不二选择。美国供应链专家帕姆·戈登也认为，让一家科技公司更换具有富士康这样规模和成熟体制的代工企业是很难的。她说，“离开一家代工公司是痛苦的”，主要是因为生产线的改造和供应链的复杂性，这对于苹果尤其困难——它已经拿到i-Pad的订单，“在不到60天内，苹果售出了200万台i-Pad，现在待购队伍已经很长，如果苹果在此时淘汰富士康，队伍会更长”。美国咨询公司技术预测公司分析师帕梅拉-戈登在分析后声称，富士康从默默无闻成长为行业巨头的原因很简单，那就是代工价格。对高品质的产品而言，他们的价格是低廉的。

另据两位知情人士透露，富士康之所以能获得苹果公司iPhone订单，在于郭台铭指示生产零部件的业务部门以零利润销售组件。2009年富士康净利润增长37％至23亿美元，这是富士康历史上市场表现第二好的年份。

尽管，凭借着规模，鸿海的年营收超过了苹果、微软等公司；依托成熟的生产线、价格优势也让它的客户对其“难舍难分”，但与苹果、惠普等大科技公司相比，鸿海的利润率远低于前者。去年，鸿海精密利润率仅为4.3％，苹果利润率为27％，惠普利润率为9.6％。

法国巴黎银行分析师帕蒂·刘称：“我们相信终端消费者最终会消耗这部分增加的成本，同时，生产厂商也会分担一部分成本。”

此前，有报道称，苹果公司准备对其在富士康代工的产品进行直接补贴，用于提高相关生产线工人工资。据悉，第一个受补贴的产品将是i-Pad，补贴额为苹果iPad产品利润的1％—2％，相关事项已提交苹果公司董事会。

不过，在6月8日鸿海召开的年度股东大会上，富士康董事长陈伟良向股东们表示，随着深圳劳工成本的增长，公司可能将新厂址选在成本低的地方。他说，目前公司已经将一部分工厂向中国北方和印度转移。

下一波浪潮

事实上，陈伟良的观点体现的是大陆发达地区制造业升级前的阵痛。从整个国内行情来看，富士康加薪除了有安抚员工之意，也是为了因应当前浓重的社会背景——诸多城市纷纷上调最低工资标准。

本刊记者获悉，上海市4月起最低工资标准将从960元调整为1120元，小时最低工资标准也从8元调整为9元，涨幅约为16.6％。北京也宣布从今年7月起，最低工资也将从原来的每月800元上调至960元，非全日制从业人员最低工资标准也由每小时9.6元提高到11元。在用工量最大的珠三角地区，广东于今年5月1日起上调最低工资标准，平均提升幅度超过20％，升幅超往年。以珠海、佛山、东莞、中山为例，根据广东省发布的调整后的标准，这四地的最低工资为920元／月，增幅为19.5％。

业内人士由此推测，国内市场通货膨胀压力增大以及用工成本上升，这将促使全球代工工厂寻找用工成本更加低廉的地区建厂，如越南、印度、印度尼西亚，或者是中国的内陆省市湖北、重庆等。

以鸿海为例，早在2007年公司为苹果代工iPod、iPhone等时，该公司便已在越南建厂，以缓解大陆市场中的成本压力。近日，台湾电机电子工业同业公会理事长焦佑钧也表示，在成本考量下，未来三五年内，大陆台资电子厂离开大陆势不可挡，公会今年将推动“南进策略”，带业者往印度、印尼、越南等地布局。

作为惠普、戴尔等IT企业的代工公司，台湾冠捷科技称，将工厂从中国大陆转向成本更低廉的越南等地，这是全球趋势。他们同时也称，目前80％的产品线都在中国，因此转移的成本也将是巨额的。

面对潜滋暗长的用工浪潮转移，英国的《金融时报》撰文指出，这让人感觉像是一个时代的提前结束，它很可能标志着中国已经不再是提供无穷无尽廉价劳动力的地方。对中国经济而言，这可能是一件大好事。

鸿海夺下戴尔300万台笔记本代工大单

2010年5月，市场传出，鸿海从纬创手中抢下戴尔商务款笔记本电脑(NB)代工订单，年出货量为300万—350万台，明年3月陆续出货，推升明年鸿海NB出货突破2000万台，成为一线笔记本代工厂，为笔记本代工业投下震撼弹、

鸿海董事长郭台铭曾宣示，去年为笔记本元年，却遭同业质疑其研发接单能力。分析人士指出，鸿海从同业手中夺下戴尔逾300万台的大单，等同于向市场宣告，其代工实力，不客小觑。近期笔记本产业面临欧元大贬压力，鸿海“危机入市”，预料将左右业界版图变化、

富士康转型 篇5

所谓“代工企业”，实际上，就是“加工厂”或“组装厂”。从富士康的全球布点来看，掌管研发和渠道的网点主要分布在北美和西欧，负责加工与组装的网点则主要集中在中国大陆。从富士康的发展足迹可以发现，它与中国经济发展同步扩张，并以职工人数的无限增长来表达它的劳动密集型及低科技含量的程度。

现在，富士康每年为深圳贡献税收超过100亿元。目前，富士康集团加工贸易出口占深圳市外贸出口总额的17%，工业总产值占全市的15%，工业增加值占全市的8%。据测算，如果富士康产值减少1/3，将造成深圳市工业总产值减少850亿元，工业增加值减少约80亿元，拉低工业增加值增速2.2个百分点。2010年，受年初用工荒和5-6月份集中跳楼事件影响，富士康集团在全国的布局进一步加快，一旦富士康集团大规模将生产线及订单转移至外地，对深圳工业经济发展将造成重大影响。(广东经信委发布于2010年12月2日官网)

正因如此，富士康科技集团十分醒目地在大门外一直挂着红底白字的警示招牌：“本厂区经政府批准核发设立，未经许可不得入内，违者送警法办!”这是富士康的大户人家气势，更是有政府撑腰而表现出来的底气十足!

2008年，处于鼎盛时期的富士康在深圳厂区拥有员工40万人。来自世界各地数量惊人的加工订单，不断压向厂区的每一个工人，工厂仍感人手不足。实际上，这些源源不断的加工订单，并不需要任何科技含量，它们只要求年轻力壮、手快、眼快。为了赶工期、上产量，工人除了“两班倒”，还要自觉自愿地接受企业“加班文化”理念，工人基本上没有周末。如果不加班，你根本无法在富士康立足!

2010年是富士康多灾多难的一年。年初遭受“用工荒”(廉价劳动力不再廉价)，随后发生14起员工跳楼事件(主要集中在5-6月份)，终于引发企业高层的危机公关及深圳地方政府的高度重视。在社会舆论压力下，富士康开始进行战略调整：一是加薪;二是缩短加班时间;三是将流水线逐步迁往其他廉价劳动力地区，深圳的厂区将逐步转型为研发、试产、内销、物流中心。

(1)工厂逐渐迁往深圳以外地区。事实上，早在2003年开始，富士康就已着手在深圳以外的东中部地区建厂发展。目前在珠三角地区，已建成深圳、佛山、中山、东莞等科技园;在长三角地区，布局昆山、杭州、上海、南京、淮安、嘉善、常熟等地;在环渤海地区，布局烟台、北京、廊坊、天津、秦皇岛、营口、沈阳等地;在中西部地区，投资太原、晋城、武汉、南宁、郑州、重庆和成都等地。

(2)裁减深圳厂区职工人数。在职工跳楼事件发生后，富士康高层打算将深圳厂区职工从40万人逐步降至30—35万人，并表示未来富士康希望能够将员工总数增加到130万人，事实上，它早已成为中国境内雇员人数最多的企业。

(3)缩短加班时间。以前，一个工人一个月加班时间超过100个小时，现在已控制在80个小时，目前正在向36小时靠拢，工人的“两班倒”将变成“三班倒”。

(4)为工人加薪。深圳园区的基本工资将从2010年10月1日起提高至2000元。

其实，不管富士康的名头如何响亮，也不管它能给地方政府带来多大的GDP和税收，总之，有两点我们可以肯定：其一，富士康只是一个“加工厂”或“组装厂”，并无多大科技含量。尤其是富士康的“微笑曲线”，两端高附加值的研发与渠道在国外，而中间低附加值的加工或组装则在国内。其二，富士康只是一个“劳动密集型”加工企业。

在“十二五”期间，经济转型、产业升级，让劳动更体面，让劳动者更有尊严，我们究竟需要一个怎样的富士康?是GDP至上的富士康，还是税收至上的富士康?如果廉价劳动力不再廉价，富士康在中国还有立足之地吗?它还需要130万工人吗?

行业被巅覆下的转型:柯达与富士 篇6

而到2009年6月，美国柯达公司宣布，将停止生产拥有74年历史的Kodachrome品牌胶卷。“这意味着一个时代的结束。”24年前曾使用柯达克罗姆反转片拍摄《阿富汗少女》的著名摄影师史蒂夫麦凯瑞公开表示。

但这也意味着另一个时代的如日中天——数码技术，它巅覆了传统的胶片业务，并将柯达、富士等胶片行业的巨头送入水深火热之中。

柯达的悲壮大转型

2001年，传统的影像行业遭遇了前所未有的生存危机，数字技术革命摧毁了传统胶片行业得以安身立命的产业基础，全球胶卷的需求出现拐点，消费市场以每年10％的速度急速萎缩，靠胶片为生的柯达面临着抉择。

是放弃传统胶卷市场进军数码领域还是坚守?

柯达一方面开始探索数码市场，另一方面依然不舍老本行，费尽周折擒获中国最后一个胶卷自主品牌一乐凯。2003年10月，乐凯与柯达达成一项为期二十年的合作协议，柯达将以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯胶片20％的股份。柯达决定通过置换乐凯股权合作，完成其在中国胶卷市场的最后布局。

但数码时代的产业竞争效率与胶片时代完全不可同日而语，柯达在传统业务上的优势，在数码市场上一夜尽失。数码市场发展速度之迅猛，完全超出了柯达的预期。就在柯达中国以4500万美元获得13％乐凯股份后，剩下7％的股份转让双方迟迟未能如约履行。

2005年底，柯达宣布实施一项重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数码产品转移。整个重组计划一是要通过收购，促进数码业务的发展；二是要削减传统胶卷业务的规模，并在必要时关闭工厂。柯达给自己的定位是成为数码时代的新宠，尤其是在图文影像上能够有所斩获。转型后的柯达分为胶片产品集团、消费数码影像集团、图文影像集团三大块。

紧接着，柯达开始了转型后的第一次战略重组，在全球花了约25亿美元巨资并购了6家数码印刷巨头，包括对克里奥、柯达保丽光等印刷业内品牌的重组。此举气势磅礴，可圈可点。

可惜，就在此间，三星、索尼、佳能、尼康等数码企业纷纷进入相机领域，赢得先机，柯达错失了数码业务发展的黄金时期。

没有狠下心把传统业务抛开，使柯达最终付出了不菲的代价。2007年，柯达中国公司将持有的乐凯股份以3700万美元低价转让给广州诚信创业投资有限公司(诚信创投)，至此，柯达不再持有乐凯股份。据柯达内部人士透露，当时，即使在充当传统胶卷和冲印业务缓冲区的中国市场，其传统影像业务也在以超过40％的速度下滑。

2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组——时间长达四年、耗资34亿美元的庞大计划。该重组过程中裁员2.8万人，裁员幅度高达50％。重组的目标，是把公司的业务重点从传统的胶片业务转向数码产品。气势同样恢弘，令人鼓舞。

然而，裁员并未改写柯达继续亏损的尴尬。

缘何不敌富士

有关部门曾做过这样一个调查，在消费者未来购买数码相机选择品牌的前五名中，根本找不到柯达的身影。佳能排名第一，索尼、尼康并列第二，富士、三星分别排在第四和第五位。对于柯达而言，这样的排名结果颇有些讽刺意味。世界上第一台数码相机就是柯达在1975年研发成功的，如今，柯达在数码相机领域却无法引领潮流。

更讽刺的是，富士向数码领域的尽早转型，相当程度上也是拜柯达所赐。

上世纪末，中国市场占有率一度高达70％的富士胶卷，却在与柯达公司对中国市场的争夺中败下阵来。1998年，柯达与中国政府达成了“全行业合资计划”(俗称“98协议”)，将富士结结实实地关在了中国胶卷行业大门之外。柯达胶卷的销量随之直线上升，柯达胶卷冲印店逐渐取代富士，富士胶卷的市场一落千丈。

这是无奈之举，富士却因祸得福。在中国市场惨败的富士胶片先于柯达，开始向数码领域进军。2000则年，胶片事业还占富士集团60％的收益，但到2004财年，在富士236亿美元的总销售额中，胶卷的比重已下降到6％左右。与此同时，富士数码关联产品的销售收入却上升至总销售收入的70％。

而此时，柯达还在转型路上煎熬。在数字化大潮中，它起了个大早，赶了个晚集。虽然早在1975年就研制出了世界上第一台数码相机，但柯达直到2003年才下决心追赶数码影像快车。而此时，索尼、佳能、富士、奥林巴斯、尼康等厂商，已牢牢把持了数码相机的绝大部分市场份额。在数字冲印市场，富士这个老对手则占据了上风。

在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日柯达影像王国的辉煌已随着胶卷的失宠挂冠而去。这时的柯达才警醒起来。

柯达守着数码相机的高端技术“秘而不宣”，指望通过这种消极的做法来延长传统胶卷的生命，结果是搬起石头砸了自己的脚。

柯达管理层作风保守，长期以来对传统领域的利润过于眷恋，满足于胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，对于数字科技的冲击反应迟钝，没能及时调整公司战略重心和部门结构，决策犹豫不决，导致错失良机。

这也体现在公司高层决策上，其中包括柯达公司股东对公司愿景的不一致。2003年，当时的CEO邓凯达曾宣布柯达全面向数码转型，柯达要削减72％的红利派发额度并向新兴的数码技术投资30亿美元，这遭到了部分股东的强烈抵抗。之后的几年，柯达的数码相机在美国本土市场的占有率曾一度达到20％。但终因未能狠心甩掉传统业务，止住业绩下滑。

这是柯达的病根所在，也是它不敌富士之处。

相比之下，柯达在胶片行业的老对手富士在“做事”上就要“激进”得多。在它们意识到胶片行业已经是一个末路行业后，迅速关掉了其胶片生产的绝大多数生产线，转投与之前业务毫不相干的医药甚至化妆品行业。

结语

跨国公司破旧立新的转型，大都会带来双重风险——原有的利润可能丧失，而新利润又尚未形成。在行业新的增长点面前，老牌企业最容易恋旧，因为他们是现有市场的既得利益者，他们并不想改变现状。

行业新的增长点在许多时候都是以新兴市场的面目出现的。主流企业因为有现成饭吃，往往容易故步自封，不思进取，甚至想依仗雄厚的实力和巨大的爆发力，等市场明朗之后，发挥后发优势，后来居上。因此，这些公司很少能像当年那样再一次站到行业创新的浪尖上。等发现了市场突变，其领袖地位受到威胁时再作应对，为时已晚。