实用为先的创新

实用为先的创新（精选7篇）

实用为先的创新 篇1

1985年发生了什么事呢?翻阅中国当年的历史,可以发现许多重大事件:

中共中央、国务院颁发《关于进一步活跃农村经济的十项政策》;

邓小平《建设有中国特色的社会主义》一书开始在中国各地陆续发行;

中国第一个南极考察站建成;

中共中央发布《关于科学技术体制改革的决定》;

英国女王签署将香港归还中国法案;

邓小平提出“贫穷不是社会主义,社会主义要消灭贫穷”;

《中华人民共和国专利法》实施并颁发首批专利证书。

......

就在这些影响深远的重大事件发生的同一年,在改革开放的最前沿,有一个小企业“深圳市中兴半导体有限公司”悄然注册成立,这就是中兴通讯的前身。次年,这家公司就成立了研究所开始产品的自主研发;5年后,自主研发的第一台数据数字用户交换机ZX500成功面市;12年后,成功在深交所A股上市,并开始迈出国门。

如今,其产品已销往全球160多个国家和地区,在全球范围内与230个运营商、300家渠道商有着紧密的合作,并与全球50家顶级运营商中的47家达成战略合作关系,还拥有超过6000万的活跃用户。

30年,在中兴通讯员工孜孜不倦的努力下,中兴通讯从初期只能避开国外厂商占据的城市市场而专攻农村的小企业,发展成国际有名的通信产品制造商。不过,这仅仅只是中兴通讯通向成功的第一块基石,走过而立之年的中兴,目前正锐意革新,尝试从“中国制造”转向“中国品牌中国制造”的输出,完成从“产品到品牌”的转换。

创新为先,打造全球化民族品牌

查看最新的财报,我们可以发现:2014年中兴通讯运营盈利能力持续提升,实现营业收入814.7亿元(人民币,下同),同比增长8.3%;净利润26.3亿元,同比增长94%;基本每股收益为0.77元,同比增长97.4%。中兴通讯创造了近3年的最好业绩,实现了营业收入和净利润双提升。

其中,2014年中兴通讯的运营商网络业务实现营业收入467.7亿元,同比增长15%;手机终端实现营业收入231.2亿元,同比增长6.5%;电信软件系统、服务及其他产品,实现营业收入115.9亿元,毛利率达35.6%。

把创新视若生命

之所以取得这样的成绩,与中兴通讯长期坚持的“创新”密不可分。事实上在中兴通讯走过的这30年中,创新一直是中兴通讯的首要战略核心,从纯粹的加工制作工厂到自主研发;从CT行业转向lCT,再到当前M-lCT行业;从技术上落后于国际“巨头”到跟随、到齐头并进、再到领先。中兴通讯用30年的自身经历抒写了一个民族企业的崛起史。

中兴通讯的创新,主要包含体制创新与技术创新两大部分。在体制创新方面,中兴通讯历经三次产权改革,最终形成了如今国有法人控股、多元经济成分并存的所有制结构。这种综合吸纳国有和民营优点的“国有民营”模式,最大限度地避免了国企和民企各自的缺点,对中兴通讯实现“改革”和“开发”的整体战略部署具有重大的意义。

至于技术创新更是被中兴通讯视为生命。中兴通讯首件专利的发明人,如今的集团董事长侯为贵非常注重产品技术研发,他认为“巨额的研发投入是中兴通讯超越国际通信巨头的基础”。为此,中兴通讯现有研发人员约2.7万名,占公司总人数的37.5%,并在中国、美国、瑞典及法国等地设立了18个研发中心,并与世界领先的电信运营商成立了10多个联合创新中心。每年在科研开发上的投入均保持在销售收入的10%左右,近5年中兴通讯的研发投入总额已超400亿元,其中2 014第三季度研发占比(研发费用占销售收入的比例)达到11.54%。

持之以恒的长期投入

不管是在开拓期还是收获期,即便是在201 2年中兴通讯因业务调整,遭遇利润大幅下滑时,中兴通讯也从未放弃或减少过对研发的投入。经过近30年的积累,目前中兴通讯已发展成为全球领先的ICT领域解决方案提供商之一。

10%研发占比是什么概念呢?《高新技术企业认定管理办法》曾对技术驱动力最强的高新技术企业的研发占比做了以下规定:销售收入为5000万元以下企业,比例定为6%;销售收入为5000万～2亿元的企业,比例定为4%;销售收入为2亿元以上的企业,比例定为3%。

显然,中兴通讯10%的研发占比是远高于行业平均水平的,这也表明,中兴通讯已经成为创新驱动型企业的代表。

“在与全球市场的接触中,我明白了一件事:电信产业已经成为一个国家现代化发展的基石和引擎。这让我坚信,中国一定需要自己的通信设备制造商。掌握核心技本和专利对于中国电信产业的发展和信息安全具有重大意义。”中兴通讯董事长侯为贵颇有感慨地表示。

正是由于中兴通讯持之以恒的技术创新投入,截至2014年12月31日,中兴通讯专利资产累计超过6万件,其中,授权专利累计超过1.7万件。据WIPO (世界知识产权组织)发布最新数据,中兴通讯凭借2179件专利位居2014年全球国际专利(简称PCT)专利申请第三。这是中兴通讯连续第5年稳居PCT专利申请全球前三甲(2010年、2013年居第二,2011、2012年蝉联第一),同时,中兴通讯也是中国惟一连续5年获此殊荣的企业。据悉,目前中兴通讯涉及4G标准的LTE基本专利已超过800余件,全球占比13%,居全球领先地位;同时,中兴通讯还积极开展5 G关键技术预研及专利布局,并取得实质性进展。

从“渐进式创新”到“颠覆式创新”,通过创新中兴通讯不仅在4G、5G时代成为运营商产品的全球领导者,还通过智慧语音手机创新为用户打造全新体验,更是在诸多新兴领域获得重大突破,在更广阔领域市场打造其核心竞争力。

应时而变,以M-ICT战略重塑酷公司

2014年12月30日,中兴通讯宣布2015年将在全球范围内启用新的企业标识,更换之前的品牌标识为,并发布全新品牌标识语“未来,不等待”。这是中兴通讯的首度换标,标志着中兴通讯未来将进行重大的全新改变,不仅要对外年轻化企业形象,更重要的是,对内重塑企业文化,影响并推动全员进行新的“CGO”企业文化和思维模式重塑。

以M-ICT为指导解决行业痛点

这种全面的自内而外、由软到硬的创新,对中兴通讯而言是一个里程碑。说明这家来自中国的通信厂商在技术、产品、市场份额、业绩等领域全方位进入国际先进行列之后,开始独立思考行业的未来。如果说独立思考是一个人成熟的标志,那么作为一个企业而言,独立思考也是其成长过程中最关键的一步。因此,可以说M-ICT战略的提出,标志着中兴通讯正从行业领先开始迈向思想领先。

中兴通讯在今年3月1日发布的《M-ICT战略白皮书》中详细阐述了其对这个时代的理解以及M-ICT的涵义。

中兴通讯认为,我们这个时代,人类的本性需求”自由”和“存在感”被进一步增强,这些人性融合时代的发展,就形成了这个时代的四大典型特征:随时随地的连接;服务无所不在,生活工作难分彼此;虚拟与现实合二为一;安全与隐私引起重视。正是源于对以上时代特征及用户需求的深刻理解,中兴通讯给ICT产业发展赋予“M”时代标签,也就是“M-ICT时代”。在这个新的M-ICT时代,中兴通讯的角色就是做这个时代的Enabler(用IT化语言表述为“Enabler@M-ICT”),让信息创造价值,这就是M-ICT战略。

为此,中兴通讯计划从2015年开始,在未来3～6年内,全力推进M-ICT战略,解决行业核心痛点问题,并推动产品和服务领域的创新,为客户创造价值,让其轻松应对市场变化的挑战。通过这一愿景,中兴通讯将在移动宽带互联网时代,释放产品和解决方案的一切可能。

通过CGO零距离服务客户

而M-ICT战略的落地就是CGO(Cool、Green、Open)公司的打造。正如中兴通讯总裁史立荣在2014年8月的全员信中所表示:“一个全新的时代已经降临,需要我们奋力站在潮头,把CT视野扩展到M-ICT视野,从一个3500亿美金容量的市场扩展到一个3.5万1亿美金的市场。我们的M-ICT战略最终要顺应新世界的潮流和规则,要在重塑了的新价值链上找到自己的方向位置,找到新的增长点与盈利点——M-ICT战略因此而生。而拉近客户M-ICT则要‘CGO’做起。”

中兴通过新的CGO核心价值(“酷”、“绿色”、“开放”)指导公司业务,使公司专注于对用户有吸引力、对环境负责、有创意、合作的创新。

具体而言,酷(Cool),就是要因应客户而变,从贴近客户甚至客户的客户的核心痛点找到市场引爆点。这就需要通过极致的产品体验、创新的商业模式把用户吸引到自己的生态圈。为此,史立荣呼吁必须要先改变自身:“如果我们自己都不能成为一家够酷的公司,我们又何以为客户创造够酷的体验?如果我们的管理干部和员工知识陈旧,又怎么能进发出全新的创意火花?”

绿色(Green),不仅意味着节能环保、自然生态友好,还意味着生机勃勃的创新环境。不仅指狭义上的珍视环境、重视节能减排;还要求企业通过技术创造更加生机勃勃的发展原动力,让新的客户价值在这里萌发。为此,中兴通讯特成立了CGO实验室,旨在面向更长远的未来进行基础创新,探索符合人性的体验创新。

开放(Open),是指全面开放,打造产业新生态,构建全新组织能力。为此中兴通讯将全面开放,吸引各方客户、行业专家、合作伙伴等共同参与到价值链中,通过价值“吸引”而非“推送”聚合各方力量。实际上,从中兴通讯近一年来不断推出的努比亚拍照手机、“星星”语音手机、GRAND眼纹解锁手机,以及中兴通讯赞助美国NBA三大球队,已可窥中兴通讯向年轻、时尚化“酷”品牌所做的转变。其新标设计圆润、流动,充分体现出年轻、自由、开放、融合的时代特征,与中兴通讯倡导的新CGO企业文化的契合;其新标识语——“未来,不等待”,则寓意在万物互联时代,中兴通讯需要顺势调节自己的前进步伐,不断改变才会获得新时代入场券。

未来,掌握在自己手中!

时代造就伟大的企业。在立志百年基业的中兴通讯眼里,其正迎来企业发展史上划时代的转折点。

过去30年中,中兴通讯一直聚焦信息产业,亲身参与并经历了全球信息产业快速的换代,成长为全球五大电信设备商之一。在全球移动通信50亿人的连接中,中兴通讯参与了至少10亿人的连接。当前万物移动互联M-ICT时代正在推动世界发生巨大的变化,各大企业的产业界限已非常模糊,甚至不复存在。预计2020年全球移动互联终端设备产生的连接将超过500亿,增长超10倍。

因此中兴通讯在此时,从传统CT市场竞争者的定位,转向参与M-ICT万物移动互联建设,这样一个更加广泛的价值定位,是在充分研究和评估宏观环境变化及其趋势的基础上做出的决定,也是企业战略跟随环境变化调整典型的范例。

因为面向更为广阔的市场、更加复杂的生态、更加多变的客户,中兴通讯必须要重新构建自己的战略形象,以迎合和匹配崭新的发展形势,CGO是中兴在既有基础上结合时代特征和市场需求所做出的选择,有着很好的适应性和创新性,也充分显示出中兴通讯参与并引领新的超级万物移动互联MHCT时代的目标和雄心。

“未来,不等待”,历经30年风雨、创造无数奇迹的中兴通讯,在而立之年纵观全局、审时度势、重新定位,这种自我审视是一个成熟企业的标志,也是企业走向下一个成功的必经之路。相信,调整后的中兴通讯将更加富有凝聚力和竞争力,我们也期待共同见证中兴通讯的下一个辉煌!

从“渐进式创新”到“颠覆式创新”,通过创新中兴通讯不仅在4G、5G时代成为运营商产品的全球领导者,更在诸多新兴领域获得重大突破,在更广阔领域市场打造其核心竞争力。

实用为先的创新 篇2

对于大多数人来说，并不打算买块CPU超频来用，而同属4系列的P43芯片组则只不过是屏蔽了部分功能（比如对于DDR3 1333内存的支持）的P45而已，因此相对于高质高价的P45来说，还是P43乃至集成了显卡的G41更适合普通玩家。目前P43和G41芯片组的主板已经全面降价至399元，可以说已经完全取代了3系列芯片组的市场。

盈通的P43战神是市场上首款降至399元的4系主板，采用五相供电设计，提供2条PCI-E 16×插槽，并且在主板背板出提供了同轴及e-SATA接口，以及清空CMOS的按键，十分实用。另一款斯巴达克的黑潮BI-520主板别看价格低廉，却在供电部分采用全固态电容和封闭电感，能够有效增强系统稳定性，同时具备一定的超频潜力，整体来说设计用料都比较精致，没有太多花哨的功能，值得考虑。七彩虹的C.G41K采用G41芯片组，内置GMA X4500显示核心，并提供了D-Sub、DVI和DisplayPort三种视频接口，以及光纤输出接口，这是同价位产品中唯一提供DisplayPort接口的主板，简直就是为HTPC量身定做的，虽然相对来说扩展功能有限，不过2条内存插槽、2条PCI插槽和1条PCI-E 16×插槽也足够组装HTPC所用了。

实用为先的创新 篇3

众所周知, 苹果和三星目前是全球智能手机产业的双霸主, 一个拼命抢夺利润, 另一个则狂敛市场份额。最新统计显示, 过去的2012年, 二者合计拿走全球智能手机近一半的市场份额和99%的利润 (剩下的1%利润据称是HTC获得) 。而正是由于二者在智能手机市场的强势表现, 令诺基亚、RIM、HTC、摩托罗拉等这些曾经辉煌的厂商挣扎在生与死的边缘。从目前它们在智能手机所占市场份额比较接近 (3%～5%) 看, 谁能率先拉开距离, 谁就有可能在今年重新走上复苏之路。

Lumia仍需时间诺基亚应守住功能机

诺基亚在过去的2012年丢失了14年的全球最大手机厂商的宝座。市场调查公司IHS iSuppli统计显示, 2012年的全球手机出货量中, 三星占29%, 高于2011年的24%;诺基亚所占份额将从2011年的30%跌至24%。探究三星兴诺基亚衰的原因, 在2012年全年手机出货量中, 智能手机占据近半份额, 三星的成功和诺基亚的困境取决于他们在智能手机市场的不同命运。

此外, 诺基亚积极拓展的Windows Phone之路也并不平坦。这从去年Windows Phone 8手机的发布现状就可见一斑。微软一方面给诺基亚一个月的独家销售Windows Phone 8的时间, 另一方面却默认三星抢先发布首款Windows Phone 8手机。对此, 诺基亚也只能表示无奈, 唯有继续与微软合作。为此, 诺基亚不仅继续之前的裁员举措、精简部门, 甚至变卖了芬兰的总部大楼以缩减开支, 全力支持微软Window Phone系统。

据市场调查公司StatCounter的数据显示, 在2012年11月26日到12月25日的这一个月时间里, 诺基亚智能手机的使用频率以每天0.04%的速度提升。

对此, 手机中国联盟秘书长王艳辉告诉记者:“Lumia看似疲软中的热销, 证明基于微软WP的Lumia智能手机仍具有迎合市场和用户的亮点, 从长远看, Lumia会将诺基亚带出低迷。”

王艳辉的预判不是没有道理。诺基亚近日宣布了2012年第四季度的初步财报, 在Lumia手机方面的优异销售成绩令其股票价格大涨。诺基亚在发布相关成绩时表示“智能设备”的净销售额大约为12亿欧元, 设备销售总量为660万台。在此诺基亚特别注解, 其中440万台皆是Lumia系列智能手机。

这个成绩意味着诺基亚本季度售出的Lumia智能手机比前两个季度的还要多, 诺基亚在发布2012年第三季度财报时称Lumia设备的销量为290万台。

“不过在Lumia销量增长的同时, 业内应密切关注其功能性手机和Symbian智能手机出货量及智能手机ASP (平均价格) 的变化, 否则极易被Lumia表面销量的增长所迷惑。因为从之前Lumia的销量变化看, 其多是以大幅牺牲Symbian市场份额和ASP作为代价, 而一旦ASP上升, 销量随即大幅降低。”有业内人士提出了不同看法。

“智能手机ASP的下降, 非智能机 (即所谓的功能手机) 则有演变成准智能机的趋势, 两者正处于融合的进化阶段, 这对长期盘踞中低端新兴市场的诺基亚品牌大有益处, 开发价格适应这部分市场、同时增加一些智能手机特性的产品, 所以守住功能机是诺基亚的机会。”某分析人士认为。

不过也有行业分析师预测, 诺基亚在今年将撤出智能手机业务, 并将资产卖给微软或华为, 专注于软件和服务。至于诺基亚是否加强软件和服务, 这点看来是毋庸置疑。现在移动手机业都在跨界发展, 微软和谷歌进入硬件, 苹果加强云服务, 三星还有Bada/Tizen, 所以诺基亚加强地图/导航、照相等服务与软件方面的投入也属正常。

RIM押宝黑莓10能否如期发布是关键

曾经在在企业市场占据绝对优势的RIM 2012年同样一路下滑。市场调查公司IDC的数据显示, 2011年, 黑莓是企业购买最多的智能手机, 出货量达2240万部, 但2012年IDC预计企业员工购买黑莓数量仅为520万部, 而Android手机企业员工购买的出货量为8770万部, 企业采购的出货量为1510万部;iPhone企业员工购买量为3710万部, 企业购买量为3110万部。相比之下, 黑莓可谓相形见绌, 其企业市场龙头地位也被Android和iPhone夺去。

为此, RIM则将复兴的希望寄托在了今年年初将要发布的黑莓10系统上。据称, 在黑莓10正式推出时, 黑莓将会有超过7万个应用程序。虽然这个数量无法与iOS系统和Android系统数十万的应用程序相比, 但对于黑莓10来讲也已经相当不错。另外, 为了重新赢回企业用户的青睐, 黑莓向120家美国企业展开黑莓10智能手机的使用测试, 显示出RIM重返企业市场老大的信心。

“业内对于黑莓更多来自乐观的预期, 毕竟黑莓10尚未正式发布, 但既然是预期就难免出现变数。而从上个季度RIM黑莓手机出货量同比下滑34.7%看, 至少在今年一季度结束之前, 黑莓止跌的压力依然很大。况且从RIM官方公布的BB10智能手机只有触屏和全键盘两款机型看, 其与诺基亚较长的Lumia系列相比, 产品线仍显得过短。”某业内分析师告诉记者。

不过与诺基亚占据有利一面类似, 二者均在新兴市场 (亚非拉) 拥有较强的用户基础和品牌忠诚度, 这为其今后向智能手机 (诺基亚主要是让用户从功能性手机转向自己的Lumia系列) 及新系统的转换 (让现有的黑莓用户转向BB10) 奠定了一定的基础。

鉴于之前RIM系统更新推出时间过长, 且经常跳票, 贻误战机看, 能否按照预计的时间发布至关重要。毕竟目前智能手机市场竞争的更新周期已经不是以年计, 而是以月计。

lumia最新季度的热销, 让诺基亚看到了2013年可能复苏的希望。

发力新兴市场HTC创新、营销应并重

不可否认, HTC正处于“全面受困”的境地:在高端市场备受苹果和三星的打压, 在低端市场又被联想、中兴、华为等厂商重挫, 而将赌注压在Android和Windows Phone“旗舰机”上又收效甚微。三星牢牢称霸Android平台, 而仍有发挥空间的Windows Phone市场又被诺基亚插上了大旗。在刚刚过去的2011年第四财季, HTC净利润为109亿元新台币。相比之下, 上一财季该公司净利润同比下滑逾九成, 创下自2004年以来的最差业绩。

其实HTC不乏与Android系厂商三星Galaxy S III叫板的智能手机, 例如HTC One X, 但就像HTC自己所言, 产品营销上的忽视, 是导致其销量和业绩下滑的主要原因之一, 针对于此, HTC称今后要加强市场营销。

“所以, HTC的目标应是:与那些竞争对手形成足够的区分度以争取高端市场, 同时在亚洲及其他新兴市场与中兴、华为和联想等二线厂商拼一拼。HTC不能再出现失误了, 它必须推出有竞争力的创新设备, 而且要不吝成本地做市场宣传。”某咨询公司终端项目总监告诉记者。

但也有业内分析师对HTC的前景不乐观:“该公司今年能否推出创新性产品并加强营销推广还有待观察。毕竟与两年前HTC因较早采用谷歌Android系统而获得快速份额增长相比, 如今的竞争环境已经截然不同。重要的是, 有效的市场营销不但需要巨额的费用支出, 更需要营销的创意, 二者缺一不可, 这也是三星在Android阵营后来居上超越HTC的主要原因之一。”

另外, 与RIM一样, HTC上个季度智能手机出货量同比下滑42.5%, 短期内遏制出货量下滑的压力也很大。而更让HTC未来充满变数的是, 其在新兴市场始终犹豫不决, 而最新统计显示, 在去年全球智能手机新增用户中, 来自中国、亚洲其他地区和非洲用户占到75%。所以能否在新兴市场有所起色也是HTC走出阴霾的关键。

谷歌力挺摩托罗拉X Phone成救命稻草存疑

尽管去年与英特尔合作发布了基于英特尔芯片的智能手机, 但从去年摩托罗拉大幅裁员 (20%) 、关闭办事处和相关网站以及谷歌Android平台负责人John Lagerling收购摩托罗拉, 是朝着1.7万个专利去的, 而并不是摩托罗拉公司本身的言论, 让摩托罗拉手机业务不要说复兴, 就连去留都是个问题。另外, 摩托罗拉业绩拖累谷歌的运营利润已是不争的事实, 这也使得摩托罗拉智能手机未来的变数陡增。

事实上, 自摩托罗拉移动今年被谷歌完全收购后, 产品线策略从过去的“机海战术”收缩为“精品战术”, 即每年只推出少量机型, 但会确保每一款都是具备特色的产品, 兼顾市场竞争力。例如易主谷歌后的摩托罗拉移动近期只推出了两款机型, 包括搭载英特尔2GHz单核处理器的TD-SCDMA网络智能机MT788, 以及支持CDMA 2000/GSM双模的千元智能机XT788, 表明精品战略已然在实施过程中。不过效果并不明显。

其实, 在谷歌收购摩托罗拉之后, 除了与英特尔合作的RAZR手机之外, 摩托罗拉再无新作, 虽然谷歌曾明确表示过收购摩托罗拉是为了其拥有的大量技术专利, 被雪藏了一段时间的摩托罗拉有望在谷歌的帮助下重返智能手机市场, 谷歌和摩托罗拉正在开发高端智能手机X Phone。

据传X Phone项目由前谷歌产品经理Lior Ron主导, 摩托罗拉希望以在拍照和图片处理上优于其他高端智能手机, 此前收购成像App开发商Viewdle所获得的技术将应用在X Phone上, 并在外观设计上有所突破, X Phone有可能采用柔性屏幕。

虽然Android在全球市场份额高达七成, 但由于三星等手机制造商开始开发App市场, 谷歌从Android系统上获得的利润额度下降, 面对越来越强势的Android厂商, 谷歌不再满足于与厂商合作开发Nexus手机和平板电脑, 谷歌CEO Larry Page承诺为摩托罗拉提供充足的营销预算, 并希望摩托罗拉能达到三星手机的业务规模, 但是在Android系统方面的资源, 摩托罗拉将不会得到谷歌的任何优待。

实用为先的创新 篇4

建立科技研发、价值共享、健康和谐型企业, 致力于让农民用上更好的种子, 致力于让农民增产增收, 这是其企业使命;

为客户创造真实的价值, 为员工搭建广阔的发展平台, 为股东带来长期的收益, 为社会作出最大的贡献, 成为最具影响力、最受尊敬的以种业为核心的现代农业综合服务公司, 这是其企业愿景;

自1999 年公司成立以来, 立足科技创新, 充分发挥客户和人才“两种资源”, 稳健推动品种和市场“两个轮子”, 以育繁推一体化的玉米种子产业为核心, 实施低成本、专业化、差异化战略, 实现价值增长;

其精进研发、精益生产, 誓以更好的种子、更好的肥料、更好的农药、更好的农机、更好的农艺服务于广大农民朋友, 让农民增产增收;

面对行业新态势和企业新平台、新使命, 其将立足本土, 信誉至上, 善待别人, 讲究道德自律, 讲究兼济天下;其以肩负央企使命、引领民族种业为己任, 立于思、践于行, 携手8 亿农民的梦想, 共创民族种业的美好未来。

山西潞玉种业股份有限公司, 正以跨越式的发展, 创造着一个又一个令人瞩目的奇迹, 在种业画卷上添注着浓墨重彩的一笔。

欲做强种业, 首先是种子企业要自强———扎扎实实投入, 规范化经营, 为用户创造价值, 打造自身的核心竞争力。 近年来, 种业市场竞争愈演愈烈, 众多种企面临内忧外患之境地。 在越来越狭小的市场空间里, 企业和经销商如何依靠品种和市场策略生存和发展, 是目前种子行业普遍面临的问题。如何在一片竞争的硝烟中求得生存和发展, 这考量着种企的智慧和眼光。

山西潞玉种业就是这样一家有远见、 肯实干的公司。 经过16 个年头的成长, 潞玉现已成为注册资金1 亿元, 固定资产5 043 万元, 以玉米种子产业为核心、产学研相结合、农业部颁证的育繁推一体化现代种子企业。近年来, 潞玉种业已由单纯的育种企业发展成为向家庭农场、农机合作社、农户等提供包括种子、化肥、农药以及农业技术、农用机械等服务的玉米种植综合服务商。通过不断的努力与精进, 潞玉种业成为中国种子行业信用评价AAA级企业, 连续3 届荣获山西省名牌产品, 并获得山西省质量信誉AAA企业、山西省著名商标、山西省民营科技企业、山西省“守合同、重信用”企业、山西省农业产业化经营省级重点龙头企业、 山西科普惠农十佳企业等荣誉, 成为山西省最具发展潜力的种子企业之一, 也是中国最大的玉米新品种种植鉴定基地和示范展示基地、国家玉米产业体系西北区主持单位。

探索潞玉种业的发展历程, 不难发现这样的规律———坚持自主创新, 以争做中国种业玉米种植综合服务商为抓手, 不断增强公司的核心竞争力, 在科研育种、生产经营、管理提升等方面, 探索新型种业体系建设路径, 加快种业创新和成果产业化, 推进企业转型升级。

科研:科企合作精进研发

立足于上党大地, 秉承“神农尝百草、制耒耜、教民作农、使民宜之”的精神, 潞玉种业曾经也只是一颗种子, 如今, 汲取着这浑厚且质朴文化的养分, 历经风吹雨打, 根系日渐发达, 枝繁叶茂, 一片盎然……

回顾来路, 公司总经理武志兴认为, 潞玉种业之所以能在种业竞争日益激烈的今天立于不败之地且获得较快发展, 主要是行业发展趋势把握得比较准确和超前。至于这个度如何掌握, 武志兴笑着说, “太超前也不好, 容易变成先驱、成为先烈, 超前半步者才是英雄。 ”公司自创办之日起, 便始终坚持把育种科研工作放在首位, 在以公司首席专家王贵为核心的育种团队推动下, 潞玉种业坚定不移地走着自己的科技研发之路。

1999 年公司成立的时候, 全国种子企业几乎没有自己的品种可言。当时的普遍情况是农科院育种、种企进行生产和推广, 专家育出的品种企业可免费使用, 并无知识产权一说, 大多数企业没有丝毫育种热情, 仅靠销售种子获取利润。潞玉种业没有走这条“寻常路”。 科研总监郭文忠告诉记者, “作为一个种企, 没有自己的产品是很可怕的。”于是, 在公司成立的同时成立了科研部, 修建科研楼, 将科技创新立于首位, 组织专人收集资料, 请种业专家加盟, 给专家股份, 共积累了上万份科研材料, 这也使潞玉坚定了科研这条路并不断坚持下来。 2010 年, 潞玉种业重新整合扩充了公司的育种科研力量和资源, 在原有育种科研团队的基础上成立了 “山西潞玉种业玉米科学研究院”, 进一步扩充发展了公司农作物新品种育种科研基地和品种资源筛选与亲本提纯繁育基地。

除了加强自身的研发队伍, 潞玉种业还十分注重与育种科研的合作。“国家鼓励科研人员向企业转移, 我们要把握住这个政策机遇。 ”公司利用一切可以利用的科研资源, 与一切可以合作的育种科研院所合作, 力图打造一个科企共同参与、合作共赢的平台, 让科研资源真正做到“物尽其用”。潞玉种业与省内乃至国内多家院所开展紧密的合作, 构建起高效强大的育种科研体系。潞玉人明白, 仅仅依靠自身的育种科研力量是不够的。

公司按照“改扩建长治、海南两个育种基地, 完善育种目标决策、育种技术创新、品种生态测试、玉米育种信息4 个体系”的工作思路, 加大力度构建结构合理、布局科学、条件先进、功能完备、管理高效的繁种制种基地, 进一步加强海南基地建设, 提高南繁基地综合管理水平。目前, 该公司在山西长治及海南乐东建立了46.7 hm2育种研究基地, 拥有基础材料15 000 余份, 每年测配组合1 万余个, 优选新组合200 个, 参加生态测试达1 000 品次。

品种:创制良种用心呵护

有了品种, 就有了立业之本和生存之道;有了好的品种, 就有了竞争的能力和发展的潜力。

在精进研发环节, 潞玉种业于2010 年成立了“山西潞玉种业玉米科学研究院”, 成为科技创新的主体, 进一步促进良种繁育体系建设, 支撑种业科技推广和全产业链创新创业。通过搭建潞玉种业pipeline商业化玉米育种平台, 实现玉米育种流程化;建立了48个生态试验站, 完善品种测试体系;建设一流的育种团队, 培养专业的岗位专家, 从事生物育种、常规育种、作物栽培等多领域研究。同时, 公司建立广泛的合作平台, 与中国农科院、中国农业大学等院所及美国、法国、西班牙等发达国家积极开展国内、国际合作研发。

公司坚持以品种为核心, 截至目前, 已选育出玉米新品种20 余个, 还有10 多个新品种正在参加国家或省级试验; 建有稳定的生产基地2 000 hm2, 并已通过ISO9001:2008 国际质量管理体系认证, 质量体系健全;玉米杂交种行销20 多个省市, 其中潞玉6 号成为陕西春播玉米主推品种之一, 潞玉13 成为西南地区的主导品种, 潞玉36 再创山西玉米产量新高, 有望成为东华北中晚熟密植型强势品种。

当记者问到目前潞玉种业在玉米产业方面发展势头良好, 有没有拓展到其他领域的打算时, 武志兴坚定地说, “我们的目标是做专业型公司。 公司发展之初也曾涉足过蔬菜、谷子、小杂粮等行业, 但在探索过程中发现, 未来企业发展的长远之计, 一味强调企业规模大、 品种数量多并非明智之举, 靠精细化、高品质来站稳市场才是上策。 于是, 我们将全部精力集中到玉米产业, 争取做全做实玉米行业的各个门类, 在玉米产业领域开拓出属于潞玉的一片天空。 ”

质保:精益生产品质为先

小小一粒种, 关系千万家。 质量是理念, 质量是根本, 质量就是品牌。

在精益生产环节, 潞玉种业坚持“科技为先, 求实创新, 一切为种子用户服务”的质量方针, 用心呵护每一粒种子, 从生产到包装, 经过13 道严格的质量控制程序, 以保证每粒种子的品质。 在国家、省、市各级机构抽检中, 由潞玉种业生产的玉米种子合格率为100%, 顾客满意率≥95%。

沁县册村农民刘伟峰激动地向记者说道, “春天经老乡介绍种了几亩潞玉36, 没想到真是苗壮、粒重、籽长、产量高, 我明年还要多种几亩”, 话语中难掩喜悦之情。

公司生产总监姚生才为记者详细介绍了潞玉种业在种子生产和质量保障环节的投入。 “公司新建了一条优质高效、 经济适用的10T/H生产流水线, 并对长治加工中心原生产流水线及防伪防窜货物流跟踪管理系统进行改造升级, 由条形码升级为二维码, 这样既能查询产品真伪信息, 还可以进行产品展示、防伪标签介绍、农机服务等。 对种子运输实行托盘管理, 种子的倒运、装车全部实现机械化, 节约了大量的人工成本, 同时便于质量管理的批次跟踪, 降低了物流成本, 提高了质量管理水平。 种子包衣配方全部采用先正达和拜耳进口种衣剂, 从杀虫杀菌到促根保苗都是顶级配置, 种子加工质量和内在质量较往年有了大幅度的提高。 建立了物流跟踪管理系统, 实现从物流管理到质量追溯全程信息化跟踪。 ”

营销:坚持品牌价值最大

没有比人更高的山, 没有比脚更长的路, 打造一个品牌艰难, 经营一个品牌更为不易, 唯有努力开拓, 不断精进……

在精准营销环节, 潞玉种业坚持品牌战略, 积极拓展营销网络, 立足巩固山西市场, 持久稳定西南市场, 全力挺进东北市场, 积极开拓黄淮海市场, 全面推行精品战略。 公司在全国设立了350 余个县级经销商、4 000 余个科技示范户, 网络遍布20 余个省、市、自治区。 潞玉种业还根据产业形势发展的需要, 依托自身的科研和资金实力, 全面实行转型升级, 立志做玉米种植综合服务商, 为农民朋友提供全方位的种子、农药、化肥、农机、农艺和玉米收储等综合服务, 并推出潞玉种业微信平台和二维码平台, 取得了极佳效果。

多年来, 为了让公司、经销商、农户三方共赢, 实现价值最大, 潞玉种业不断推广好品种、推进好技术, 努力让农民用上更好的种子, 促进农民增收增效。 对经销商, 公司则竭力为他们提供更好的产品、技术、服务与方案, 协助其获得最大利润。

伴随潞玉种业一路成长起来的公司营销总监李真杰说, “品牌代表一种软实力, 要打造优秀的品牌, 就必须软硬兼备, 建立公信力、竞争力、影响力。 ”为此, 公司将产品定位为确保真实, 把好的种子送到最适宜的区域。 在产品质量方面, 杜绝伪劣, 将每个细节做得更好, 做到精益求精。 在产品管理方面, 努力构建健康和谐的市场环境, 竭力保障客户权益。在产品与企业宣传方面, 不夸大、可感知, 立风格、有规划, 用创意、树形象, 以真诚、做品牌。经过多年发展, 潞玉种业通过“抓五会、抓展示、抓机手、抓服务、抓大户、抓收储”六大抓手, 现已形成“大服务引领、大策划提升、大技术配套、大展示表现、大体系支撑”的服务营销体系, 销售范围遍布全国20 余个省、市、自治区。

服务:想农所想促农增收

把顾客当作企业的衣食父母, 始终坚持利用自身科研实力, 为农民朋友打造优质的希望之种、丰收之种, 把产品和真诚服务当作唯一生命。

潞玉种业以打造为 “三农” 服务的新平台为目标, 以科技示范户为载体, 以良种、良法、农艺、农机和玉米收储配套服务为突破口, 创建科技示范新体系, 打造农业服务新模式, 进一步提升“潞玉”品牌的影响力与公司产品的市场竞争力。同时, 通过推介企业形象, 充分展示和提升“潞玉”品牌的知名度和美誉度, 让科技示范户深入了解公司的发展优势, 消除合作顾虑, 增强合作信心, 达到互利共赢的目的。

公司加强对广大农户的田间指导, 重视后期的跟踪监测, 从以往的“卖产品”向如今的“卖服务”转型。 定期举办新型职业农民培训班, 就企业发展状况、产品特性、农业综合服务及科学种田的专业知识作详细的介绍与讲解。 开展潞玉种业科技下乡服务活动, 通过专家讲座、现场展示、农民互动、套餐优惠等形式, 为农民朋友在病虫害防治、化肥除草剂使用、品种选择、种植方式改进等方面进行生动的讲解, 让农民认可潞玉种业是实实在在为民服务的公司。

针对2015 年粮食销售难的现状, 借助农发种业申请国家粮食收储资质的东风, 潞玉种业正在积极开展玉米收储业务, 这是下一步公司发展的着力点。“我们的目标不仅是要生产出好的种子, 让农民增产, 增产不增收等于白搭。目前公司正积极申请收储资质, 努力实现种子从种到收的全产业链条, 真正给农民创造价值。 ”

战略:强强联合再创佳绩

有了战略就有了方向, 就有了站立在高山上那种俯瞰全局、放眼未来的高度, 有了那种极目远眺、无限风光尽收眼底的感觉。

2013 年11 月, 潞玉种业与中农发集团旗下的农发种业“联姻”无疑是行业内的一件大事。 中农发集团作为国资委管理的唯一一家农字号中央企业, 拥有全资及控股子公司19 家, 境内外上市公司4家。作为中农发集团发展现代种业的唯一核心平台, 农发种业本着“产业投资”的坚定理念, 积极围绕现代种业发展目标进行产业整合, 以资本为纽带, 优化资源配置, 不断提升市场竞争力, 责无旁贷地担当着中农发集团发展现代种业的社会责任和历史使命, 目前已成为推动我国现代种业发展的重要力量。 在业务涵盖水稻、小麦、甘蔗、马铃薯、棉花和油菜等多种农作物种子 (苗) 的基础上, 农发种业试图将业务范围扩展到玉米领域。 而潞玉种业股份有限公司, 作为民营企业里管理极为规范的种企, 为了上一个更高的台阶、寻求一个更高的平台, 双方一拍即合。 他们根据各自公司发展需要, 以农发种业控股潞玉种业, 全面进入玉米种业板块, 快速、全面开展玉米种子业务, 进一步完善了农发种业战略布局, 显著提升其行业影响力和地位。 而潞玉种业则按上市公司的高标准严格要求自己, 在内部控制、风险控制、财务管理等方面规范自身建设。

在武志兴看来, 潞玉与农发种业联姻为潞玉的发展壮大打下了坚实的基础, 而其发展运营良好很大一部分功劳要归结于体制给力。 “其实我们是沾了体制的光。 十八大上提出混合所有制经济, 潞玉目前就是这种形式。 我们以民营企业身份进入, 现在又被中农发集团这样的央企控股, 占有了 ‘天时’, 已经是比别人先进了一步, 我们还有什么理由发展不好? ”潞玉种业本身拥有实力雄厚的科研团队, 品种资源丰富;多年扎根于种植户心中, 品牌影响力强。 与农发种业这样的央企合作, 既能够获得更多的资源, 同时还能学习农发种业科学的企业管理方式, 提升其市场化水平。 如在农业综合服务方面, 潞玉种业正在积极学习并落实农发种业以种肥药为核心、延伸产业链、带动农业产业化发展的战略。 如今, 潞玉种业已成为农发种业打造集农资、农机、农业技术服务、农产品深加工及粮食贸易为一体的现代化农业综合服务企业的排头兵。 除此之外, 在人员管理方面, 公司采用薪酬体系改革+绩效考核机制的做法, 调动每位员工的工作积极性。 不难看出, 在某种程度上, 潞玉种业的决策中处处体现着农发种业的意志。

合作2 年多来, 在农发种业董事长陈章瑞的带领下, 潞玉种业发生了很多积极的变化。 如同农发种业的其他兄弟企业进行了战略合作, 在科研和市场上强化了协同效应;借助农发种业平台, 强化了国际科研合作, 搞农业综合服务底气更足、步伐更大;在企业的经营管理上, 市场化、规范化理念贯穿企业上下, 推动潞玉种业由传统走向现代。

实用为先的创新 篇5

出访国简况

1、美国, 全称是“美利坚合众国”, 由华盛顿特区和50个州组成, 国土面积963万平方公里, 人口3.2亿, 自1776年宣布独立以来, 只有240年的历史, 是一个高度发达的资本主义超级大国, 2015年GDP为17.97万亿美元, 占世界总量 (约80万亿美元) 的22%, 是中国 (10.8万亿美元) 的1.6倍。美国在世界500强企业中有128家, 销售收入8.69万亿美元, 占500强总销售收入 (31.2万亿美元) 的28%;利润6623亿美元, 占500强利润总额 (1.67万亿美元) 的40%。美国是世界第一的石化强国, 炼油能力和年加工量都是世界第一, 页岩气开采技术世界领先, 由于页岩油/页岩气技术的突破, 原油产量与沙特相当、重回世界第一;我们熟悉的杜邦、陶氏、亨斯迈、伊斯曼化学等11家化工公司位列全球50强, 数量上占22%, 销售收入2137亿美元也占全球50强总额 (9613亿美元) 的22%。

2、加拿大, 是北美洲最北端的国家, 国土面积为998万平方公里, 仅次于俄罗斯居世界第二位, 人口3560多万, 华人约150万, 英语和法语同为官方语言。全国分10个省和3个地区。1867年, 英国将加拿大省等三省合并为联邦, 成为英国最早的自治领。此后, 其他省也陆续加入联邦, 1926年, 英国承认其“平等地位”, 始获外交独立权。1931年, 成为英联邦成员国, 其议会也获得立法权;1982年, 议会获得立宪、修宪的全部权力。加拿大是西方七大工业国家之一, 2015年GDP约1.57万亿美元, 继续列世界第10位, 人均4.4万美元。制造业、高科技产业、服务业发达, 资源工业、初级制造业和农业是国民经济的主要支柱。加拿大地域辽阔, 森林和矿产资源丰富, 矿产有60余种, 其中:钾 (44亿吨, 世界第一) 、铀 (43.9万吨, 第二) 、钨 (26万吨, 第二) , 镉、镍、铅等储量也都列世界前列;原油储量仅次于委内瑞拉和沙特居世界第三, 加拿大已经探明的石油储量约为2000亿桶 (其中97%以油砂形式存在) , 约占全球已探明石油总储量的12%;其中油砂原油储量占全球探明油砂储量的81%;已探明的天然气储量为2万亿立方米。中国在加拿大投资主要集中在石油天然气和钾矿钾肥领域, 中海油前几年成功并购了加拿大尼克森石油公司, 中石油以及一些民营企业都在加拿大投资油气产业, 投资石油资源的公司大都集中在阿尔伯塔省卡尔加里市;中川国际矿业公司和兖矿煤业以及一些民营企业都在加拿大投资钾矿进而生产钾肥, 投资钾矿钾肥的公司大都集中在萨斯喀切温省萨斯卡通市, 进展最快的要数中川国际和兖矿煤业, 都已完成可行性研究, 其中兖矿煤业280万吨/年钾肥 (采用水采技术) 的环评报告将于近日获批。中国是一个农业大国, 目前农业使用的钾肥约50%靠进口, 去年进口942万吨, 其中从加拿大进口超过200万吨。

收获与思考

这次出访时间很短, 但日程安排得很满。这次到美国与前几次直观感觉最大的不同就是:在美国也能看到施工工地了, 在华盛顿特区从华盛顿纪念塔到国会山那一大段绿化带, 是一个被围起来的施工工地;到辛辛那提市进市区和出市区有大段的高速公路也在施工, 难道美国也在通过投资拉动经济增长吗 (没有得到答案) ?下面重点交流在访问过程中了解到的美国公司是如何创新发展?如何实施责任关怀行动以及企业品牌战略等, 也许在“十三五”由石化大国向强国的跨越过程中能带给我们某些借鉴。

1、关于创新发展。出访与交流过程中, 所到企业的创新带给我的冲击力最强。去年中共十八届五中全会把创新置于“五大发展理念 (创新、协调、绿色、开放、共享) ”之首, 国家实施“科教兴国”战略也有20多年的历史, 去年发布的《中国制造2025》再次提出从“十三五”开始分三步走, 努力实现由制造业大国转向制造业强国;前几天石化联合会刚刚发布的《石油和化学工业“十三五”发展指南》, 也将“创新驱动”确立为石化行业“十三五”期间重点实施的两大战略之一, 足见创新的重要性及其社会各界的重视程度。近年来我国的创新成绩显著, 尤其是航天、高铁等领域的成绩令人刮目;可在工业经济领域与发达国家相比, 还有很大的差距, 还有很多值得深入思考和健全完善之处, 尤其是以企业为主体的创新体系差距更大, 每年鉴定或获奖的成果很多, 申报的专利数量已连续排名世界第一, 可科研机构和科研人员重数量轻质量的状况没有从根本上改变, 最近刚刚发布的“2015全球创新100强”中, 日本有40家、美国有35家, 却没有一家中国企业的身影 (上年度发布时中国仅有1家是华为) 。这次出访美国企业对创新有了更新的认识, UOP公司是国内石化行业熟悉的技术公司, 自1914年创建至今, 在国际炼油、石油化工、气体加工和化工技术领域久负盛名, 以其一流的技术、一流的工程设计和一流的技术服务在国际石化行业享有很高的信誉。有十几项技术世界领先, 如连续再生式重整技术已在世界上建成150多套, 加氢裂化技术已在世界上建成132套。UOP公司与中国石化行业的技术交流与合作已经有20多年的历史, 其催化剂在石化行业大量应用, 最近几年大家最为熟悉的就是丙烷脱氢制丙烯装置的建设, UOP设计的装置独占鳌头, 现有的10套装置中8套是UOP的技术;另一个典型案例是变压吸附技术 (PSA) , 十几年前曾进入中国, 但是当时西南化工研究院也开发成功了该项技术, 并且由于西南院在竞标过程中由于吸附剂、关键阀门等技术水平相当、而报价更低, 使得UOP接连几次竞标未果以后主动退出了中国市场, 而最近UOP再次进入了中国市场, 其吸附剂的吸附效率和操作压力更高, 关键阀门的开启频率更高, 使得吸附塔数量减半、投资大大减少, 而连连在中国市场胜出。这次访问UOP的过程中, 与其交流的工程师告诉我们:UOP将继续以石化领域作为创新的重点, 因为他们预测到2050年石油储量的2/3还将在地下, 这一预测对我原来的“石油枯竭论”的概念产生不小的冲击!令我们更加难以企及的是他们的催化剂中试评价装置, 陪同我们参观的工程师带我们走进一间大型厂房, 里面整整齐齐的排列了多排催化剂评价装置, 每两套为一组, 并告诉我们这样的评价装置在这个研发中心共有100套, 我们正在参观的这个评价车间内共60套, 另一个车间还有40套;我在国内也调研或参观过很多大型研究院、高等院校的催化剂研发或工程中心, 也看到过很多催化剂的评价装置, 但每个单位一般都是小试评价多也就3组、4组, 这种规模的中试评价装置也不过2组、4套。如此一来, 其催化剂的评价效率和研发周期是不言而喻的, 差距一目了然。我们这次还专程访问了COOPER轮胎, COOPER是北美第二大轮胎公司, 是较早进入中国市场并与中国轮胎企业合资合作的外国企业, 最近又控股了格瑞达公司, 以高端轮胎和美国市场为首选目标。这次访问主要考察了COOPER轮胎的研发中心和磨具加工厂, 研发中心内除了轮胎的普通分析测试仪器外, 轮胎的多套台驾试验装备是一流的, 可以设置不同的路况、不同的气候条件等进行轮胎性能与寿命测试;在磨具加工厂, 设计工程师把研发中心发过来的胎侧或胎面的新的花纹或设计方案, 进行再设计以后加工成磨具, 送试验车间加工出新的轮胎, 经严格的轮胎性能测试以后性能优异的投放市场。另一个创新的案例就是这次去访问的宝洁公司, 它在全球有28个研发中心, 在总部辛辛那提市就有6个。从参观他的博物馆了解到, 两个女婿:一个做蜡烛、一个做肥皂;一个姓的第一个字母是P、另一个是G, 在岳父的建议下于1837年合并, 即诞生了P&G (就是我们称的“宝洁”) , 在179年的历程中一直是靠着创新, 成为了今天世界第一的洗涤用品公司, 其产品让我们从早到晚、从头到脚、从里到外都难以割舍。

2、关于责任关怀。“责任关怀”概念的提出已有30多年, 这次在华盛顿参加国际化工协会联合会 (ICCA) 会议, 其中一个很重要的议题就是责任关怀, 当前ICCA正通过59个国家的石化协会共同努力在全球推进责任关怀行动, 责任关怀的理念正在全球石化界日益成为共识。这次出访使我深刻地认识到, 在发达国际和跨国企业责任关怀已经不仅仅是理念, 已经成为企业可持续发展和运营管理的自觉行动, 这次访问的霍尼韦尔、宝洁、固铂轮胎、UOP以及加拿大的Canpotex (加拿大钾肥出口公司及其所属的出口港区) , 与每一家交流中履行社会责任的情况是他们必不可少的内容。最典型的要数宝洁公司, 他们讲:现在宝洁公司不仅保证自己生产、提供给市场和消费者的产品是绿色安全的, 他们在供应链的把握上也严格要求供应商提供的原料的生产过程也必须符合绿色可持续的要求;例如他们洗涤用品用的棕榈油、包装材料用木材等, 要求供应商的生产及砍伐方式都不能是破坏性的。由此引起我“责任关怀在中国”的深思, 2002年的中国石化协会首次在中国石化行业倡导责任关怀行动, 2005年起连续举办了几届责任关怀促进大会, 2011年中国石化联合会又成立了“责任关怀工作委员会”, 去年又组织430多家石化企业和园区签订了“责任关怀全球宪章承诺书”。随着绿色可持续发展战略的推进, 责任关怀委员会的发起单位已由最初的56家发展到目前的97家, 并有527家石化企业和园区签订了责任关怀承诺书, 今年6月还将与ICCA共同在北京举办责任关怀高峰论坛 (这次在华盛顿期间共同商定了会议的日程安排) 。“十三五”期间, 石化联合会将携手ICCA和国际化学品制造商协会, 将深入推进责任关怀作为一项重大战略决策, 科学制定未来五年责任关怀的目标、任务和举措, 认真梳理责任关怀中的差距和问题, 通过责任关怀典型企业和园区的示范带动, 大力开展绿色设计、绿色生产、绿色制造和绿色供应链, 推动石化产品的全生命周期管理, 引导广大企业大力开展节能降耗、减少排放、防止污染、循环经济、清洁生产、职业健康、社区沟通等, 将绿色可持续发展的理念在企业落地, 走出一条资源消耗少、技术含量高、质量效益好的新型石化工业的路子, 真正实现发展方式向绿色低碳安全转变。

3、关于品牌战略。品牌的起源要追溯到古代的马匹标识而打的烙印, 真正具有商品属性是从公元1200年的意大利开始的。伴随着商品经济的发展一路走来, 越来越重要, 今天品牌已成为人们对一个企业及其产品、售后服务、文化价值的一种评价和认知, 是一种信任。品牌不仅是产品质量与信誉的保证, 也是消费者对企业或产品核心价值观的认同。现在每年都要推出《世界品牌500强》, 主要是根据品牌影响力的三项关键指标, 即市场占有率、品牌忠诚度和全球领导力, 对全球8000个知名品牌进行评分, 最终推出世界最具影响力的500个品牌。2015年《世界品牌500强》榜单中有27个国家入选;从品牌数量的国家分布看, 美国占228席、占45.6%, 英国以44席居第二、法国以42席居第三, 中国内地有CCTV、联想、海尔、中国移动等31个品牌入选, 相对于13亿人口大国和世界第二大经济体, 中国品牌显然也属于“第三世界”。榜单第一名是谷歌、苹果位居第二、亚马逊继续保持季军的位置。正因为品牌的重要性和特殊性, 各国及其企业都十分重视品牌建设, 都把品牌纳入企业战略的重要位置。品牌战略分单一品牌 (统一品牌) 或多品牌, 大多企业都采取统一品牌, 如人们熟悉的苹果、三星、阿迪达斯、耐克、沃尔玛、宝马、波音、星巴克以及中国移动、中国联通等。但也有一些企业采用多品牌战略, 如通用汽车就生产凯迪拉克、别克、雪佛兰、宝骏、霍顿、欧宝、沃克斯豪尔以及五菱等;最典型的要数这次去访问的宝洁公司, 仅洗发水在中国销售的就有“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“伊卡璐”、“润妍”、“沙宣”等;香水也是品牌众多, 最主要的有古驰 (Gucci) 、安娜苏 (Anna Sui) , 波士 (Hugo Boss) , 杜嘉班纳 (Dolce&Gabbana) , 艾斯卡达 (Escada) 、登喜路 (Dunhill) 、来格仕 (LACOSTE) 、万宝龙 (MONT BLANC) 等;另外还有护肤品、洗衣剂 (液) 等。对于是统一品牌好, 还是多品牌好, 大家都有不同的理解, 不同的企业根据自己不同的产品制定不同的品牌战略, 大多数企业都偏向于统一品牌, 以便于资金、技术的集中, 减少营销成本;而实施多品牌战略的公司虽然认识到运营成本高、风险大, 但是也体会到其灵活性, 便于市场细分, 更避免单一品牌一荣俱荣、一损俱损的情况发生。国内企业多品牌战略做得比较成功的要数中粮集团。

4、关于智能工厂。自上世纪90年代, 克林顿总统提出“信息高速公路”以来, 信息化技术突飞猛进, 信息化、智能化已深入社会、经济的各个领域, 也深深地融入并深刻的影响着人们的工作与生活。这次出访对智能化又有了更加深刻的体会, 在华盛顿与霍尼韦尔进行了交流, 并参观了霍尼韦尔全球体验中心 (他们讲在上海也有一家) 。霍尼韦尔是一家全球领先的高科技先进制造企业, 年销售收入386亿美元, 业务涉及航空航天、自动化控制系统、特性材料和工程技术 (UOP就是其下属公司) , 另外在新能源和安防领域也处于领先地位。现在的亚太总部在上海, 在上海和武汉都有涡轮增压技术中心和生产厂, 中国的大飞机C919就是由霍尼韦尔提供的机轮、轮胎和刹车系统;在安徽、浙江巨化、江苏张家港等地都有合资企业或生产基地, 在中国的员工总数12000多人, 其中科学家和工程师有3000多人, 去年的销售收入达23亿美元, 是自2013年以来在美国以外的最大市场。霍尼韦尔华盛顿全球体验中心将智能化充分展现, 每一个展区前都有一个移动屏幕, 只要移动到展示的内容前面停下, 屏幕即刻自动播放和讲解所展示的内容;在体验他们的家居安防系统时, 熟悉的人在门前说话, 门禁安防系统会自动问答, 问清以后自动开门;而不熟悉的人叫门时, 因为生人的声音不能识别, 即自动开启视频识别系统, 识别通过以后再自动开门。另一个智能化的案例是UOP公司, 在UOP的体验中心, 他们把展出的最新技术和国际领先的催化新材料、油品分离新技术、催化剂评价装置等, 都做成了展品放在展柜上, 如果谁想了解更详细的内容, 只要把展品放在一个屏幕前, 屏幕上即可播出其具体内容, 与霍尼韦尔的智能化有着异曲同工之处。我们国内很多企业也都有自己的陈列室或展览馆, 每当有人来调研或考察都会走进去了解一个企业的过去和未来, 但都是通过讲解员来解说, 两相比较差别即现。目前结合《中国制造2025》, 提出了建设智慧工厂和智慧园区的方案, 不知道10年以后这种差距是否能够解除?

感悟与启示

加拿大是一个自然资源十分丰富的国家, 相对于人口用“地大物博”来形容加拿大还是很确切的。加拿大每年都有大量矿产品、石油、森林资源以及农产品 (大麦、小麦、豆类等) 出口, 基本上没有深加工工业。这次在加拿大对企业间的竞争与合作以及建设项目的前期沟通得到不少启示。

1、关于竞争与合作。有关竞争与合作的话题, 很多人都习惯性地认为市场经济竞争是主旋律, 实际上答案是肯定的、也是否定的!肯定的就是资本主义市场经济发展的初期, 企业间的竞争是主体、甚至破产就跳楼的现象也时有发生;另一个肯定的就是我国在产能过剩的今天, 企业间的竞争真是到了白热化的程度, 不论是国内市场、还是国际市场, 相互压价、恶性竞争的现象比比皆是, 结果就是企业无利润、甚至是严重亏损, 还给国家造成重大损失!再看看波音和麦道的合并, 当空客投放市场的时刻, 美国原来的两大飞机制造商宣布合并, 这是着眼于国际市场的竞争而为之。加拿大共有3家氯化钾钾肥生产企业, 其中加拿大钾肥公司 (Potash Corp of Saskatchewan) 是最大的、也是世界第一大生产商。加拿大钾肥的销售, 除北美地区以外, 全部由Canpotex (加拿大钾肥出口公司) 销售, 这家公司是加拿大3家钾肥生产企业共同出资组建的股份公司 (并出资并购了一家温哥华的港口作为出口港, 年吞吐量达1000万吨) , 负责北美地区以外的钾肥市场的出口价格谈判与出口事宜, 很好地解决了企业间在国际市场的竞价问题, 对于国际市场上的竞争是以合作为主。如果我们的企业间也能像加拿大钾肥企业间的这种竞争与合作的话, 无序竞争就可以很好地解决, 更不会出现恶性竞争的情况, 不仅可以较好的保证企业的利益, 还可以更好的维护中国企业的海外形象, 降低企业和国家的损失。

实用为先的创新 篇6

走进高继昌校长的办公室时,刚好碰见两名男学生因课间打闹纠纷在他这里“讨说法”。高校长示意我们坐下后,继续倾听两名同学叙述各自的“委屈”,在搞清了事情的来龙去脉后,他先分别安慰了两名同学,对他们各自所受的“委屈”表达了自己的同情和理解,在两名学生情绪和缓之后用似乎是好朋友又好像是父亲般的语气告诉他们,同学间应该相互体谅友爱。我以为最后他会要求两名学生当着他的面“相互道歉”“握手言好”,但他没有,而是跟学生商量道:“先去玩吧,要是到了明天心里还有疙瘩,再来找我好不好?”送走两名学生,高校长回头对我们笑道:“你看吧,明天这俩小鬼又会勾肩搭背如胶似漆得分不开了!”我好奇地问道:“校长怎么这么肯定?”高校长笑道:“他俩平时好得不得了,天天穿一条裤子似的,像这样闹翻,已经好几回了。”“学生闹别扭不是先找班主任吗?怎么直接跑校长办公室了?”“他们有什么事喜欢跟我讲,我也乐意听,一天好几拨呢!”

眼见高校长和学生这亲密无间的一幕,不由得使我好奇心大发,迫不及待地询问他的教育经历。

“我1983年初中毕业,开始当代课老师,87年考上师范,90年转正,成为一名正式的教师,说起来当老师也30多年了。”

说起跟学生亲近的原因,高继昌讲述了他初为人师的一段经历。1983年高继昌初中毕业,报考师范落榜。经历了短暂的苦闷后,他便到沾益县大坡乡石人小学做了一名代课老师。石人小学地处偏远农村,交通闭塞,条件极其艰苦。高继昌到校后既是代理“校长”,又是语文、数学、音体美一肩挑的全科老师。因为交通落后,很多孩子要走好几个小时才能到学校,走读非常不方便,高继昌便腾出一间教室,组织全校30多名学生全部住校。除了正常上课,还照顾学生的起居生活,和学生同吃同住。“那几年,除了寒暑假几乎时时刻刻都和学生在一起。课间一起游戏,晚饭后围着地炉烤土豆聊天,师生之间没有距离,什么都可以讲。我很喜欢孩子们,也为自己能跳出农门当一名教师感到自豪,虽然辛苦,但感觉非常充实、快乐。住校后,学生有更多的时间学习了,学习成绩也有了提高,这使我的干劲更足了。”

亲近孩子,走进孩子们的内心,对许多老师来说可能需要好好下一番功夫,但对高继昌来说,这是他从教伊始融入血液的东西,言行之间自然流露,不必“用心”去做。

高继昌就这样一边代课,一边继续学习参加考试,1987年时考入师范。1989年师范毕业后再次进入石人小学,直到1993年调入沾益县西平小学。此后20多年,高继昌一直在西平小学担任语文学科的教学工作,历任学校工会主席、副校长、党支部书记,2014年1月正式挑起西平小学校长的担子。

谈及由代课教师到校长的经历,高继昌坦言,担子越来越重,责任越来越大。“1998年担任学校工会主席后,除了完成既定的教学任务外,还要完成学校安排的管理工作。不过即便是2006年通过竞聘考试被任命为主管教学的副校长,也主要是完成领导交代下来的任务,担负的是教学工作这一方面的责任。但是当了校长后,学校的方方面面都要去谋划、决策,还要抓落实,负的责任是全方位的,一点马虎不得。当校长后,我的个人时间被压缩得几乎没有了,每天第一个到学校,各个角落走走,都没问题了才放心去吃早点;每天放学后,要去各个教室看看,一切正常了才敢安心回家吃晚饭。”

“要说辛苦,的确辛苦。但是我们一线上课的老师辛苦不辛苦?其他学校的校长辛苦不辛苦?各行各业讨生活的人辛苦不辛苦?我想我们都是一样的。只要孩子们安安全全,健健康康,快快乐乐,在学校里学有所得,我们的辛苦就是值得的。”

继承创新德育为先

沾益县西平小学创建于光绪三十二年(1906年),历经百年沧桑薪火不断,从早先的沾益州立高等小学堂发展成为今天的云南省一级示范小学,是沾益县唯一一所百年老校。

面对这样一所百年老校,如何继承过去的优良传统,发展出符合新的时代精神的办学之路,是每一任西平小学管理者面临的共同问题,高继昌也不例外。面对学校百年沉淀,结合自己从教30余年的心得感受,在全校师生中进行调研后,高继昌和学校管理团队决定继承和发扬学校“明德笃行”的核心价值追求,把德育工作作为学校凝聚人心,陶冶情操,弘扬正气,展示形象,促进学校可持续发展的重要工作来做,并确立了“德育为首、以人为本、依法治校、以德立校”的办学理念。

德育工作千头万绪,从何做起?德育工作内容繁杂,如何做才能不脱离学校实际,不流于口号形式,使学校师生真正有所收获?高继昌提出两点:德育工作是学校的立校之本,非常重要,但不能作为一个孤立的内容推行,而是要结合学校教育教学的实际,通过渗透的方法融入教学、生活的各个环节,润物无声地进行;德育工作不能简单地通过讲授让学生“知道”,而是要在各类实践中让学生“感受到”。

在这两点意见的指导下,西平小学的德育工作以一种“内紧外松”的形式展开。所谓内紧是指学校为此专门建立了学校、家长、社会“三位一体”的德育管理系统,明确了德育管理的职责。由校长、大队辅导员和班主任以及社会热心教育事业的单位和个人组成德育领导小组,从组织上保证学校德育工作的实施。并将思想教育、道德教育、行为养成教育和心理素质教育等德育内容,依照德育大纲的要求,根据学生不同年龄特点,统筹安排,拟出了具体的施行方案,落实到位。此外,有意识地开发德育资源,整理本校德育教材,建立革命传统教育基地、家乡新貌教育基地、劳动教育基地和社会实践基地,为德育工作铺路搭桥,进行奠基。所谓外松,是尽量将德育工作的各项内容,渗透到校园文化建设、师德师风建设、教学常规、学科教学、日常行为习惯养成、少先队活动、主题班会、兴趣小组、知识竞赛、参观访问等教学、生活的各环节中,寓教于乐潜移默化。

在介绍德育工作的落实部分时,高继昌特别强调了“感受”与“知道”的不同。“只有让学生在实践中内心真正有所感受,他才会由内心的认同外化成言行的遵循,否则就落空了。比如进行爱国主义教育,这几年因为校园安全问题,很多学校将清明节祭奠革命烈士的活动改在校园内进行,形式简化为升旗的时候献个花圈,做个国旗下的演讲。从校园安全的角度出发,这样做无可厚非,但是总不如让学生走入烈士陵园,亲眼看到一座座烈士墓碑,在墓碑前聆听革命先烈慷慨悲壮的故事更能触动他们的内心。因为烈士陵园那种庄严肃穆悲壮的氛围在校园国旗下是感受不到的。西平小学坚持每年清明节组织学生去烈士陵园进行祭奠活动,就是强调让他感受到,而不仅仅是知道。而且我们相信,只要在各个环节做好组织工作,学生的安全是能够保障的,这点信心我们还是有的。”

“从这两年的实施情况来看,效果还是不错的。教师风貌焕然一新,教师业务水平的提升带动了学生成绩的提高。最可喜的是学生行为习惯的改善甚至带动了学生家长更积极地与学校老师沟通、交流,使学校教育和家庭教育连接得更加密切。这对我们后续工作的开展非常有利,使我们对这项工作的继续开展充满了信心。”高继昌最后总结道。

实用为先的创新 篇7

合作社先后获得2009 年平湖市农业创新转型提升十大典范, 2009 年浙江省10 大优秀粮食合作社, 2009、2010、2011 年浙江省订单粮食 “守合同重信用” 优秀售粮合作社, 2010 年度平湖市农民专业合作社示范社, 2011 年度嘉兴市农民专业合作社示范社, 2012 年浙江省无公害稻米基地, 2012 年浙江省农民专业合作社示范社等多项荣誉称号。

合作社在发展过程中, 始终坚持从实际出发, 主动融入当地农业生产的需求, 重视管理、舍得投入、强化技术、开拓创新, 一步一个脚印, 不断壮大发展, 以实实在在的行动为当地农业生产作出贡献。

1 谋长远, 以管理制度促进规范发展

合作社自成立之日起, 就将制度建设作为发展根本, 并制订了五年及中长期的发展规划。合作社董事会、监事会、社员代表大会等内部管理制度健全, 建立了完善的生产管理制度和财务管理制度, 实现了计划安排、农资供应、技术标准、生产管理、品牌销售等多环节的统一。通过抓好各项制度的贯彻执行, 加快合作社规范化建设, 使合作社进入到可持续发展的轨道。 合作社2008 年承包面积29.3 hm2, 服务面积213 hm2;2009 年承包面积83.5 hm2, 服务面积423 hm2;2010 年承包面积89 hm2, 服务面积467hm2;2011 年承包面积137 hm2, 服务面积790 hm2;2012 年承包面积207 hm2, 服务面积930 hm2;2013年承包面积213 hm2, 服务面积1 020 hm2;2014 年承包面积达到273 hm2, 服务面积达到1 200 hm2。 合作社规划的蓝图逐渐变为了现实。

2 重投入, 以先进装备提升服务能力

合作社按照自我管理、自我发展的原则, 不断加大投入, 优化农机装备结构, 提升服务能力。 先后投入资金600 余万元, 建立起育秧中心1 920 m2、烘干库350 m2、农机仓库650 m2、粮食仓库870 m2、加工房250 m2、 彩板仓库1 150 m2、 办公用房280 m2及晒场1 000 m2, 购置了半喂入收割机2 台、大中型拖拉机8 台、高速乘坐式插秧机11 台、工厂化育秧流水线及配套设备6 套、16 t烘干机及配套设备3 台套、担架机动喷雾机24 台、机动运输车11 辆、秧盘9 万只等设备。 2012 年, 合作社购置粮食加工设备1套, 开展“九龙”品牌大米的加工和销售, 标志着合作社从“工厂化生产、专业化管理、规模化经营”走向“精品化生产、市场化管理、品牌化销售”的新阶段。

3 强技术, 以基地建设提升生产效益

合作社秉乘“科学技术是第一生产力”的理念, 加强技术培训, 开展试验示范, 不断提升生产效率和效益。一是加强农机操作手的技术培训。合作社在加强生产内部管理的同时, 邀请生产厂家及农机管理部门有关专家, 定期对农机操作手进行业务培训指导, 全力提升农业装备的使用效率, 提升农机作业质量水平。二是开展技术试验。根据水稻种植的农艺要求, 合作社以水稻机械化育插秧技术为重点, 结合测土配方、统防统治等生产技术, 开展了单季晚稻、杂交稻及超级稻的全程机械化生产技术试验, 探索适合于本地区的粮食全程机械化生产配套技术。 三是开展基地建设。 合作社建立了甬优12、嘉优5 号、秀水564、 闵优香粳等多品种的粮食全程机械化生产基地, 总面积近200 hm2。 2014 年基地晚稻平均单产达到9 000 kg/hm2 (600 kg/亩) , 高产田产量超过12 000 kg/hm2 (800 kg/亩) 。

4 重拓展, 以品牌建设增加经营收入

合作社建立了无公害稻米生产基地, 加快优质大米开发销售。以闵优香粳和秀水564 为主, 以小包装和真空包装的形式, 向市场进行品牌宣传, 不断增强合作社的竞争力, 增加经营收入, 壮大合作社的发展。 2014 年, 合作社生产销售大米300 000 kg, 增加经营收入50 多万元。 同时, 合作社积极增加作业内容, 拓展作业范围, 利用合作社现有设备及人力资源, 开展外来有害生物的防治和土地整治等工作, 进一步提升了合作社的服务效益。 2014 年, 合作社开展外来有害生物的防治和土地整治等工作, 增加经营收入近15 万元。

5 讲回报, 以慈善事业凝聚组织合力

合作社在自身发展壮大的同时, 始终不忘回报社会。合作社开展了扶贫活动, 每年拿出8 万元资金作为扶贫资金, 补助残疾人55 名。从2011 年开始至今, 合作社为当地敬老院每月赞助150 kg大米。 同时合作社还积极参加村及其他扶贫慈善赞助活动。合作社以实际行动赢得了全体社员及当地农民的尊重, 也为自身的长期发展打下了扎实的基础。

6 结束语