生产计划体系（共8篇）
生产计划体系 篇1
自控所和传统研究所一样, 研制能力较强, 生产能力相对较弱, 现有的科研生产管理体系, 已无法适应新形式下对生产稳定性和研发快捷性的迫切要求, 不能保证企业的可持续发展, 这就需要我们对原有的生产计划管理体系重新审视。
生产计划管理体系包括生产需求计划、主生产计划、物料需求计划、部门生产作业实施计划四种不同的层次, 主生产计划是各部门作业实施计划安排的依据, 它安排的科学、合理与否直接影响着生产需求计划的完成。
1 重构主生产计划体系基本思路
主生产计划是以产品结构为基础对生产需求计划进行分解, 以订单形式安排所内各职能部门生产任务;也是物料需求计划、部门生产作业实施计划安排的依据和输入条件。
建立生产规划、生产策划、订单式月度计划、库存管理主生产计划信息平台, 在主生产计划层面, 通过对需求计划按产品结构进行分解, 形成生产规划, 并启动生产策划进行投产, 向生产的各承制部门下达采购/制造/装配/调试订单。 (如图1)
2 主生产计划体系建设取得的成效
通过对业务流程的梳理, 主生产计划以下形式出现:年度生产规划、生产策划、订单式月度生产计划、库存管理。
2.1 生产规划:
根据生产需求计划, 依据产品BOM结构, 在生产计划管理信息系统平台上进行年度生产任务规划
外部市场产品需求是变化的, 把外部变化的结果准确、高效、动态反映在我所任务的整体布划, 科学安排各部门任务, 为此我们在2010年8月策划并上线应用了生产规划模块。
规划遵循的原则如下。
(1) 任务承制方 (所内、联合生产) 专业化原则、继承原则、竞合关系原则。
(2) 综合确定性需求和潜在性需求, 平衡任务与能力, 规避风险, 适度滚存。
(3) 应对突发需求 (包括新品、批产、维修备件及其他特定需求) 的产能留空原则。
规划考量的因素如下。
(1) 任务的期量标准。
(2) 过程能力水平现状与提升期望。
(3) 在制品与库存状态。
规划输出的结果如下。
(1) 所级下年度生产任务工作总量。
(2) 所级下年度各任务类型工作总量。
(3) 各承制部门承担的任务工作总量。
(4) 各承制部门承担的各任务类型工作总量。
通过信息化平台管理工具的使用使我们规划生产任务的工作效率提高了2倍, 基础数据的出错率降低了50%, 实现了数据共享, 统计数据多纬度, 规划过程可追索。
2.2 生产策划
生产策划模块上线应用于2005年, 随着新产品增加、科研生产组织模式的变化, 产品投产模式、流程、订单内容, 下达方式都需要不断改进与优化。
(1) 生产策划包括两个部分:年度任务策划过程和项目策划过程。
年度任务策划过程主要完成以下工作, 输出是年度生产计划。
(1) 对生产需求的落实, 将组件级需求分解到承制部门。
(2) 对现有库存和在制品的梳理。
(3) 基于生产周期确定各承制部门的生产时序图。
(4) 匹配前后节奏。
项目策划主要改善投产驱动模式, 主要目的在于控制在制品数量, 追求有秩序的过程和有节奏的产出, 输出的是生产订单。
(1) 改变投产驱动源, 原生产策划流程中, 设计部门启动投产, 由于设计部门对计划的需求、生产过程的监控缺乏足够的掌握, 导致投产驱动随意性较强, 主要表现周期不足、数量过大。新的生产策划管理体系的唯一驱动源是所级生产管理部门。该部门基于对需求节点和资源状况的掌握, 启动投产流程;通过合理设置批次、有效批量、设定主要产品的作业期量标准, 达到了平衡前后端生产节律。
(2) 明确生产计划驱动的载体——生产订单。生产订单确定了订单的管理类别、紧急程度等, 同时规定了每一个生产项的代号、名称、数量、节点日期, 对承制部门给出了明确、清晰生产指令。
2.3 订单式月度生产计划:
是一个月内生产订单节点的集合, 同时包括上个考核周期内的未完计划项
(1) 以生产订单方式下达各部门月度计划, 计划内容清晰、明确;考核以订单中零组件计划数量的入库数量为准, 考核结果更精准。
(2) 以生产订单为纽带, 纵向将所级年度生产计划与部门级实施计划集成, 横向将物料下达、前端加工、后端装调、库存管理、等环节集成, 实现全流程管理。
(3) 明确了订单与计划的关系, 订单的节点、数量就是各部门的考核计划, 为计划考核的刚性管理搭建了平台。
2.4 集中库存管理
(1) 建立统一库存信息系统, 实现实物、虚拟入库, 成套、零星、虚拟出库, 缺件提醒, 装调配套等功能。
(2) 利用条码技术, 在管理上实现从顶层策划到现场执行的全流程信息集成, 面向产品实现从物料准备到外场服务的全寿命信息管理。
(3) 利用条码技术, 为生产现场提供更便捷的信息录入、查询方式。
(4) 建立需求统一管理平台, 强化订单计划引导作用。没有任务, 不能领用、不给配送, 超出任务数量, 必须专门审批。信息流、物流的融合, 有助于实现信息流驱动物流, 信息流闭环反馈物流运行状况。
3 结语
随着外部市场需求变化, 所内生产组织方式不断调整, 生产计划体协需要长期持续推定, 生产计划管理体系重构还需要不断的努力和探索, 我们要依托信息技术, 结合研究所科研生产组织特点, 积极创新生产计划管理的有效方法。
摘要：本文总结了自控所近年来在任务逐年陡增、产能不足的情况下, 主计划主管部门在计划体系建设方面的主要做法及取得的成效。
关键词：计划,生产规划,生产策划
精密电机生产体系的升级改造 篇2
【关键词】电机制造；线圈；升级改造
我公司是一家建于50年代的国有老厂，专业从事微特电机生产，长期以来都是按加工方式归类组织生产，生产设备老化，长期以来以单机制造模式为主。生产任务下单方式采用人工编制生产计划、人工查询缺件数量后编制缺件计划、然后根据制件内容编制材料零件的采购和加工计划。为了提高生产效率，我们尝试利用现代组态控制技术原理，通过对现有设备的改造组合，以工艺流程为主线，分门别类建立起精密电机生产线。经过实践的积累摸索提高了生产效率，扩大了生产规模。
1、精密电机生产的管理控制系统改造
控制系统改造的第一步，是库房信息系统的网络化。与生产相关的库房有材料库、零部件库、半成品库、成品库等等，这些库房分属于不同的部门，库房信息虽然以前也实施了计算机管理，但仅限于各个部门内部单机管理，没有联网进行信息共享，造成生产计划管理上的人为阻隔。我们改造的第一步，就是组建一个信息网络系统，由生产计划部门牵头，将各单位与生产相关的库存信息通过中央数据库集中管控。销售部在每次准备下达订单时，通过电脑系统输入计划产品的订单号、型号和数量，电脑终端可以自动显示当前库存的成品数量，这些成品的订单号和拟发货日期，若是无相关订单号或已撤除订单号的成品，则订单号位置会相应显示“备品”字样，可以避免重复生产，减少了库存数量的积压。生产计划在收到销售部的订货要求时，拟制出生产计划，计划输入电脑，系统会自动给出每一个拟生产型号下零部件的库存情况，以及这些库存部品的用途动向，计算机系统在自动识别库存部品的已确定动向后，会自动生成缺件计划，并在原有部品划为备选后，打上相应的订单标识。
在生产环节，由于原生产体系下的主要生产设备大部分都是单机独立工作，各项设备均有自己的控制系统，相互未联网互动，形成一个个孤岛式的制造单元，这种现象对于生产效率显然是一种制约。对此，我们引入工业控制网络技术，运用组态软件作为自动化系统“水平”和“垂直”集成的桥梁和纽带，为实施数据采集、过程监控、生产控制提供了基础平台，与检测部件、控制部件构成复杂的应用系统，有利于企业消除信息孤岛、降低运作成本、提高生产效率、加快市场反应速度。
在生产实施中，我们通过信息反馈模块，让生产线上的设备实现通讯连接，生产的信息和机器状态被生产线控制核心的信息处理模块收集起来。智能核心分析模块根据所得到的机器信息，以及系统设置信息，最优化的自动安排生产过程。并通过机器人通讯模块接口，对机器人发出控制命令，从而完成整个生产线的生产控制。如果发生故障或者异常情况，控制中心可以向单台生产设备发送控制命令，完成停机，报警或者其他指令。每台机器的产品加工情况、生产情况、维护情况、停机故障情况、等信息采集反馈到中控系统，录入中心数据库，进而进行综合分析、对比计算与显示，达到监测目的；从而达到分布式的优化调度、协调与控制，以实现整个生产线的最优化控制与运行。
2、精密电机生产的制造系统改造
在电机的构造中，电机线圈的制造是其最为重要的环节。电机线圈是实现电机基本功能：电磁转换的核心部件，电机的性能参数主要由其形成，因此电机线圈的制造也是电机生产的重中之重。电机线圈的制造工艺由以下工序组成：
线圈绕制-铁芯叠压-下线-绝缘测试-端部邦扎整形-浸渍。
线圈绕制采用自动绕线机，根据不同的规格型号，线模、漆包线不同，绕制的参数不同。换绕线模、换漆包线、调整参数这些工作是人工操作，一副线圈绕制完成后，需要人工撤下线圈，放入转运箱，送到下线工位。此次改造的内容之一，就是把这些各自独立的工序用新的工作模式串联起来，让其无缝连接，形成高效连续工作模式。改造的第一步，是把绕线机与下线机组合在一个工位，绕线完成的线圈取下后，直接放入下线机拉模内，通过下线机将线圈拉入定子铁芯。绕线下线的控制要点是绕线张力、漆包线平滑度（不能有搅疙瘩）、线膜无损伤。如果绕线张力不合适，或造成线圈蓬松，或漆包线崩断，都会使产品不合格，影响下一工序的进行。我们在改造中将绕线机、下线机的控制检测系统与生产线的中央处理器联网，利用各单机自身的检测系统，将生产中的数据实时反馈到中央处理器，出现异常状况时，一方面单机自身进行调整修正，另一方面中央处理器发出指令，让后续工位作出相应的动作，配合工作。
制造设备中，有一部分是普通机械设备，日常操作是完全人工進行的，要使这部分设备适应自动化生产线系统的改造，需要从保证质量，控制精度的原则出发，找出相应的软肋进行改造，并加入必要适当的数据检测和信息反馈接收功能使其与生产控制系统溶为一体。铁芯的制造就是这样一种情况。
3、精密电机生产的性能测试与试验系统改造
电机试验是对电机装配质量及技术性能综合评价的重要环节，是电机制造和生产的重要工序。电机试验是利用仪器、仪表及相关设备，按照设计要求，对电机制造过程中的半成品和成品，或以电机为主体的配套产品的电气性能、力学性能、安全性能及可靠性等技术指标进行的检验。电机试验及检测是电机生产过程中不可缺少的重要环节。
电机性能主要是电气性能。除了常规的绝缘、耐压、直流电阻外，一般还要进行空载电压试验，加载后的电压、电流、温升等，计算功率、铜损、铁损，过电压试验。
传统的试验设备和方法由于操作时间长，需观测的仪器多，人工读取测试数据和进行数据分析、计算，在一定程度上影响了电机试验的工作效率、质量和精度。在这次生产体系的改造升级中，鉴于目前电机设计水平、工艺水平的提升，以及用户要求的不断提高，电机的性能和质量指标都较以前大幅上调。因此，对电机测试技术的要求也日益提高。
以前面所述的线圈制作工艺为例，该制造过程中，有一个重要环节，就是绝缘测试。这项测试的目的，是检验在线圈绕制、嵌线过程中，可能产生的漆包线绝缘层破损，导致绝缘性能下降，通过测试绝缘电阻值，检查在制品是否合格。
以前该工序的绝缘测试，全是在线下操作，也就是将嵌入漆包线的定子，用推车送到试验室去检测。这是一种费工费时的方法。在重组生产线中，我们将这一绝缘检测工作纳入到生产线中，直接在生产线上进行。绝缘性能检测分两个部分：耐压测试和绝缘电阻测试。在实践中，我们把耐压测试放在前面工序进行，合格后再检测绝缘电阻。生产线上的这些检测首先要解决的是通电触点的连接，铁芯的触点采用微动开关，漆包线引线的连接采用微触夹头，工作时，通过对检测仪的控制，每组检测对象顺序通电，分别检测相间绝缘、对地绝缘、匝间绝缘性能，检测数据通过测试设备的电脑进行分析判断，合格通过，不合格报警。检测数据同时传送中央处理器进行贮存。
4、小结
生产计划体系 篇3
在我国钢铁行业超常规快速发展之后, 全国钢铁产能已经开始过剩, 同时我国又面临经济全球化的压力, 钢铁企业间的竞争更是异常激烈。现代钢铁企业要在竞争中取胜, 提高服务水平、降低生产资金和生产成本成为关注的核心。
经过十余年的发展, 国内钢铁企业基本都已经较好地使用了制造执行系统 (Manufacturing Execution System, MES) 、企业资源计划 (Enterprise Resource Planning, ERP) 以提高管理水平。然而, 实际运行过程中却存在种种问题。
在销售和需求管理方面, 由于没有合适的系统支撑, 全厂的季度、年度综合销售计划和生产计划只能进行非常粗略的编制, 由于编制难度较大, 因此较少进行调整。订单承诺和交期应答, 主要依赖销售人员和工厂计划员之间反复沟通获得。
在厂内生产计划管理方面, 全厂的合同计划排程和下达, 包括物流平衡和交期控制主要依靠合同计划员的人工经验, 由于MES或MRPII等工具都是基于无限产能模式, 对计划员的支持非常有限。实践证明, 这些生产管理方式, 在一段时间内, 确实能够比较好地适应钢铁行业的生产组织活动。但在准时交货和降低生产成本已经非常迫切的今天, 企业逐渐发现, 既有的ERP、MES确实无法很好地解决这些问题, 需要专门的计划和供应链方面的解决方案。
2 钢铁行业生产计划的分层体系
为了解决以上问题, 各类供应链和排程优化系统逐渐发展, 目前已近形成了比较清晰和成熟的生产计划分层体系。在这个体系架构下, 供应链管理 (SCM) 和高级计划排程 (APS) 两个系统被研发出来, 并逐渐在一些钢铁企业实施, 并取得成功。
2.1 钢铁企业的计划层次和体系
如图1所示, 根据计划期的长短, 一般将钢铁行业的计划分层三个层次:中长期计划、短期计划和日计划。
图2则说明了不同计划期通常由哪些系统负责, 以及各个系统之间的关系。
中长期计划属于决策层, 主要负责企业的营销计划, 其计划的时间跨度从4~16个月, 甚至更长。由于其更注重在销售层面的预测和计划, 因此其计划对象是分类比较粗的产品, 并且该层计划的主要目标并不是指导实际生产, 而是考虑一定的产能约束, 并建议在工厂级别排产是要考虑中长期计划的结果。该层计划通常需要构建SCM系统。
短期计划属于执行层, 主要负责企业的全厂全产线级别的生产计划, 其计划跨度从4周天到4个月。由于该层计划要直接指导全厂的生产物流, 因此其排产对象已经接受的订单, 并且是经过生产设计和质量设计的, 符合用于生产的明细质量、工艺要求。该层次计划通常需要构建APS的合同计划优化排程系统 (Order Planning System, OPS) 。
日计划同样属于执行层, 主要负责某1-2个生产厂、区域、工序或机组级别的生产计划, 其跨度为1-3天。该层的排产对象可以是生产合同或工单。该层计划即要考虑非常详细具体的机组工艺约束, 也要适当考虑交期和物流情况, 以便能够比较好的与短期计划互动和衔接。该层次计划通常需要构建APS的一体化作业计划排程系统 (Integration Planning and Scheduling, IPS) 。
由于钢铁生产的不间断性, 在工厂级别通常配备一天三班的调度员, 以监控和调整设备的生产。其中在优化层面比较有意义的是炼钢厂中炼钢-精炼-连铸工序的调度问题, 他的管理对象是炉次, 调度周期通常不超过一个班次 (8小时) 。该层次计划通常需要构建APS的炼钢调度系统 (Tapping Scheduling, TPS) 。
根据上面的论述, 我们也可看出, 根据排程特点的不同, APS也被分为三个层次, 他们分别是全厂合同计划层、工厂、工序作业计划层和机组调度层。
2.2 各计划层上信息系统间关系
SCM、APS、MES作为三个独立的系统, 都涉及计划的组织与安排, 但计划对象、实现方式、优化效果各有侧重与不同。
SCM根据订单需求进行企业中长期生产计划优化排程, 以年、季、月为优化周期, 旨在优化市场客户需求与企业生产能力之间的综合平衡, 通过企业中长期营销计划的优化, 最大程度满足客户需求, 发挥企业产能, 最终获得企业效益最大化。
MES与APS系统都涉及合同计划、作业计划, 对象虽然相同, 但是MES系统中合同计划与作业计划功能只满足基本业务需要, 以人机结合方式辅助计划人员完成合同计划和作业计划编制, 以及对计划的调整、确认和释放。APS系统中合同计划与作业计划功能通过建立数学模型和智能优化算法来实现, 计划编制效率高, 计划结果更加合理。
3 整体计划解决方案
3.1 SCM方案说明
SCM业务覆盖范围:从市场客户需求预测、收集开始, 经产能平衡优化、需求分配, 形成企业中长期销售资源配给计划, 指导客户订单接收, 实时给出订单交期承诺的应答, 以更好地支撑生产排程, 提高合同交货精度, 提升客户满意度, 从而增强企业市场竞争力。其核心功能模块包括需求收集、产能平衡、资源管理及订单应答, 所需要的主要基础数据来源于ERP的订单数据和MES系统的生产合同及物料数据。
需求收集主要协助销售部门针对客户需求进行预测及管理。产能平衡主要负责协助销售部门排定中长期生产计划、资源计划、库存计划。订单应答则负责排定配置计划、订单交期应答及交期承诺。总体功能架构如图3所示。
其核心理念主要体现在以下方面:
●建立一套支持中长期需求与销售计划的系统管理平台, 并能适应不断扩张的业务需要;
●统一用户的需求管理, 建立灵活柔性的需求收集及分析体系;
●在统一管理模式的前提下, 实现制造基地内部及多个制造基地之间的产能、物流与资源平衡;
●使用优化排程模型, 提升产能平衡的精确度和准确度;
●支持多制造基地产品的资源分配、并提供智能的订单应答方案, 以快速响应客户订单要求。
●支持开盘作业流程, 在开盘作业的整个过程中, 为管理者提供决策支持。
3.2 APS方案说明
宝信APS系统是一种基于供应链管理和约束理论的先进计划与排程工具, 包含了大量的数学模型、优化技术。在计划与排程的过程中, APS综合考虑企业内外的资源与能力约束, 通过优化模型, 实现企业生产管理的全局优化目标, 提供企业管理者在生产计划管理方面的决策支持。系统涵盖了钢铁企业复杂的生产环境下进行合同计划与作业排程的需求, 所有的模块都采用先进的基于约束的运算规则和优化算法。同时, 系统提供丰富的参数配置方式, 使得系统用户只要通过参数设定即可满足不同工厂的实际需求。宝信APS的系统架构如图4所示。
生产计划排程是一个多层次的计划过程, APS主要是对生产指导作用最强的中期计划、短期计划和产线排序三个阶段分别推出了OPS、IPS和TPS三个模块, 功能定位与相互关系如图4所示。
MES为APS系统提供合同信息、合同欠量信息、材料申请信息、轧制计划信息、板坯信息、热卷信息等数据, APS系统主要向MES系统提供合同计划信息、合同与物料匹配关系、炼钢连铸计划信息、热轧计划信息。
4 结语
目前, 国内一些钢铁企业已经开始实施SCM和APS。绝大部分系统实施后, 有效地解决了销售和计划层面的各类问题。宝信软件作为钢铁行业MES、ERP的主要软件供应商, 依托多年来专注于钢铁行业的深厚背景, 以及对国内管理模式的深刻理解, 形成了一整套钢铁计划体系的解决方案, 并且已经在国内多家钢厂实施, 并取得了良好的效果。这对于提升我国钢铁行业信息化的水平, 增强与国际先进企业的竞争力, 都具有着重要的意义。
参考文献
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生产计划体系 篇4
1 电力生产项目规划和投资计划管理体系研究思路和方法
1.1 研究思路
生产项目规划和投资计划管理体系的研究思路可以根据以下步骤构建:第一, 搭建主体框架;第二, 对项目的命名规范原则, 命名标准及工作内容进行确定;第三, 确定预算标准分类原则;第四, 根据分类原则和消息面工作内容对预算标准进行编制;第五, 在技改大修项目当中, 需要对其建立项目可行性研究, 并建立相关规范标准。最后, 通过以上步骤对其项目优选实现研究思路。
(1) 主体框架搭建。用管理体系研究内容对生产项目进行划分, 可以分为主网技改、配网技改、其他技改、主网修理、配网修理、其他修理、试验检验、委托运行维护、其他材料和生产低值易耗品等10种。在项目划分当中, 我们都是最大程度的根据项目大类进行划分, 如果一个子项目具备同一类型, 就可将其放在工作内容当中, 思想生产项目立项的科学简单处理, 且搭建工程当中, 我们可以根据项目名称、项目类型、项目准入条件、工作内容和预算标准来实施。 (2) 项目命名规范原则。在对项目进行命名的时候, 我们需要秉持“统一、清晰、明确”的原则, 且在项目的命名当中应当具备三大命名要素, 即项目所在站、线名称, 项目范围 (或项目涉及主要设备) 和项目性质及内容。 (3) 项目准入。我国对于项目准入方面出台了相关法律法规, 比如《南方电网公司生产技术改造指导原则》, 其技术导则能够规范电网公司的技改修理制度, 并通过这些制度确定准入。 (4) 项目工作内容和预算标准。我国对技改检修和典型项目改造实施内容进行正式发布, 并确定各项目工作实施内容;《电网技术改造工程预算编制与计算标准》、《电网技术改造工程预算定额》等行业计价依据与标准和项目具备实施个工作内容相结合确定预算标准。 (5) 技改大修可研规范。在以前的技改大修可研规范当中我们添加投资估算计算过程, 在进行到可研阶段, 要确定拆除资产的处理方法。 (6) 项目优选评分模型。项目优选评分模型要根据操作简单的原则实施, 并要能够符合项目准入当中的充分条件才合格, 在评分过程当中, 需要遵循三大要素, 即综合考虑安全生产评价、技术发展评价和经营效益评价。
1.2 研究方法
此方法可以对工程造价、蒙特卡洛模拟、统计Fenix和层次分析法等进行研究
(1) 工程造价。在对技改修理典型项目基价进行确定的时候, 可以利用《电网技术改造工程预算定额》和《电网检修工程预算定额》等作为理论支撑, 但其取费标准是和当地的综合调整系数有关。 (2) 蒙特卡洛模拟。对于同一种典型的日常修理项目而言, 二者属性相似, 但在造价上面却存在很大的不同, 对其样本进行分析的时候, 我们可以利用蒙特卡洛模拟和置信区间对该类项目的预算进行确定。 (3) 统计分析。近年来, 电网公司的人力、物力和机价差产生的幅度调整做统计分析, 并进行拟合分析;各地区的综合价和基价调整系数的技术, 对其编制年价差进行综合考虑, 从而得出其调整幅度对预算的影响。 (4) 层次分析法。对安全生产、技术发展和经营效益的各种影响因素进行总结, 然后在项目优选评分模型当中运用层次分析法, 最后得出项目准入的必要因素。
2 生产项目规划及投资计划管理体系的建立
2.1 项目命名规范
为了提高生产项目标准化、信息化管理, 我们需要对项目命名进行规范, 命名规范当中具备三大要素, 即项目站线名称、项目范围和项目性质及内容, 比如以以下命名为例:“110k V某变电站110k V断路器更换项目”、“110k V某线14号至40号老旧杆段改造项目”、“110k V某变电站1号主变压器大修项目”、“500k V某线路直升飞机巡线项目”、“110k V某线路8号至17号地线检修项目”。
2.2 项目准入和工作内容
项目准入的充要条件和设备缺陷、寿命、运行等方面有关, 并且设备存在一定的运行年限, 只有超过这个运行年限且运行条件不好的时候才会对其进行技改, 这种方法能够用在对各单位技改修理规划、项目类型申报和审查等方面进行指导。技改准入要满足两个因素, 一是符合相关条款, 二是实施风险评估, 确定其不符合生产运行要求, 但修理准入只需要符合其中一项就可以进行申报。
2.3 项目预算标准
(1) 项目预算标准建立。每个项目具备不同的项目特点, 因此决定了各自的预算标准分类原则:一类为给定基价, 由输变电设备技改、检修和调试项目组成, 典型项目基价和技改检修定额的实际项目、工作内容有关, 并规定技改、拆除、检修和调试专业的地区综合调整系数;另一种是给定综合价, 由主配网修理当中的日常修理、其他修理、委托运行为何、环化、化学、金属计量和工器具试验。 (2) 典型项目造价分析原则。在测算的过程中, 我们对选取了一些技改检修工程中出现率高, 具备代表性的典型项目进行分析。以以下工程为例:变电技改工程、选取变压器改造、隔离开关更换、保护屏更换工程进行测算。
变电检修工程, 我们主要是对主变压器大修、主变压器附件检修、高压断路器检修、隔离开关检修等工程进行测, 并套用综合预算标准。在进行实际工程测算时, 为了得到准确的测算结果, 我们可以进行同口径比较, 进而保证测算的科学性;编制测算工程时, 预算标准和工程量编制都会对预算结果产生影响。工程测算当中需要扣除材料费, 也不需要了解设备配件。
3 结论
生产项目规划和投资计划管理体系当中的项目立项阶段项目优选、可研和预算编制、预算审查方面提供一系列的解决方案, 且规范了技改修理项目的命名规范, 借此增强了技改大修项目的研究深度, 并能够在有限资金的条件下, 得到更大的投资效益, 并且能够得到相应的判定标准。当中分析了生产项目和投资计划管理体系的发展现状, 希望可以为电网公司之后的发展和进步提供参考, 并奠定基础, 同时也希望能够有利于检修工程的技改检修。
参考文献
[1]黎贵友, 黄邦明.电网改造概预算编制系统模型的研究田重庆邮电学院学报 (自然科学版) , 2010 (2) :88-91.
[2]玉兰基于全寿命周期成本理念的检修成本建立方法[J]华东电力, 2008 (10) :87-90.
辅助生产费用分配体系优化 篇5
(一) 辅助生产费用分配方法体系
辅助生产费用分配方法体系包括五种分配方法, 分别是直接分配法、一次交互分配法、顺序分配法、计划分配法、代数分配法。这五种分配方法学校都在学习, 没有明显的重点非重点之分。而会计教学的内容和方式, 决定了会计人员的知识结构, 会计人员的知识结构又决定了其在工作中的思维及工作习惯。所以, 在企业中, 会计人员并未对五种方法认真进行比较, 而是哪个简单用哪个, 或者沿袭师傅传承下来的某一种方法, 并未考虑其合理性和改革的必要性。
(二) 各辅助生产费用分配方法瑕疵评述
辅助生产费用分配方法体系改革的主要动力, 是因为各辅助方法本身存在瑕疵。 (1) 直接分配法。直接分配法的最大优点是简单, 使会计工作因此轻松简易, 但是却抹杀了辅助生产车间之间相互提供劳务及产品的客观事实。无论辅助生产车间之间的紧密程度如何, 但相互之间不提供劳务的情况几乎是不存在的。这种方法很容易放松对辅助生产车间的成本控制, 也有违于会计的真实性和准确性原则。可见这种方法属于粗放型、低层次的管理方法。目前这种方法的使用还很广泛, 大大降低了企业成本管理工作的水准。 (2) 一次交互分配法。与直接分配法相比, 一次交互分配法加强了对辅助生产车间消耗其他辅助生产车间所产劳务及产品的考核, 成本管理水准应是提高了一个档次。然而, 其交互分配的费用分配率是以交互前的待分配费用为依据计算的, 故分配结果也不准确。此外, 由于需要交互分配, 导致需要两次计算分配率并进行账务处理, 由此拉长了会计处理的过程, 增加了成本计算和账务处理的工作量。 (3) 顺序分配法。与前两种方法相比, 顺序分配法本质上是有选择地对辅助生车间使用其他辅助生产车间所产劳务及产品的考核, 即只对受惠较多的、排在后面的辅助车间进行较严格的考核, 而对于排在前面的不考核。这种方法摈弃了直接分配法不考核辅助生产车间消耗辅助生产劳务及产品的缺点, 同时也不像一次交互分配法那样, 对所有辅助生产车间消耗辅助生产劳务及产品都予以考核。故从管理的疏严程度而言, 严于直接分配法, 疏于一次交互分配法;从会计工作量而言, 高于直接分配法, 低于一次交互分配法。但由于是有选择地对辅助车间消耗辅助生产劳务及产品进行考核, 故分配结果的准确性有所下降。更需要注意的是, 该方法要求预先对辅助生产车间进行排序, 这样不仅增加了工作量, 还导致分配结果增加了更多的主观任意性。 (4) 计划分配法。与前几种方法相比, 计划分配法省略了分配率的计算, 而采取了较稳定的“计划分配率” (亦称计划价格) 。其实, 这种方法的弊端很多。首先, 在该方法下, 将所有的差异计入“管理费用”, 使“管理费用”账户起到了“成本蓄水池”的作用, 掩盖了分配结果在准确性方面存在的不足。其次, 因为须将实际与计划分配间的差异计入“管理费用”, 也拉长了会计处理过程。再次, 由于“计划价格” (计划分配率) 的制定带有很大的主观随意性, 进一步导致了分配结果的不准确和“管理费用成本蓄水池”的滥用, 长此下去, 成本核算不仅在准确性方面存在不足, 而且使成本核算工作的责任心逐渐变得麻木, 因为所有差异都会计入“管理费用”这个“成本蓄水池”。 (5) 代数分配法。代数分配法是通过联立方程组并对其求解来获取分配率和完成辅助生产费用分配的。这种方法的逻辑最为严谨, 分配结果最为准确, 同时对辅助生产车间消耗辅助生产劳务及产品进行了较严格的考核。这种方法唯一的“缺点”是“计算量大”, 提高了分配工作的“难度”。
二、辅助生产费用分配体系优化指导思想及设计
(一) 辅助生产费用分配体系优化指导思想
包括: (1) 成本信息“准确性”优先。企业核算生产成本的根本目的, 是为控制成本及经营决策工作提供依据———准确的成本信息。若为了达到降低会计工作量和工作难度, 以及提高所谓的“及时性”等目的, 以牺牲“准确性”为代价, 则“及时性”就失去任何意义, 极度扭曲的成本信息“假情报”不仅没有任何价值, 还容易误导企业决策。提供这样的成本信息其危害甚于不提供成本信息。长期以来, 会计工作的“及时性”甚至已成为某些会计部门及会计人员掩饰其会计工作粗放浮浅的经典借口, 以糊弄不具备会计专业知识的企业高层决策者。 (2) 在保证成本信息“准确性”的前提下, 尽量降低工作量和提高“及时性”。在确保成本信息的前提下, 辅助生产费用分配过程应尽量降低工作量, 从而提高会计信息的“及时性”, 并可使会计人员将精力从价值较低的、简单化的计算工作, 向价值更高和更富有智力含量的成本分析、成本决策等方面的工作转移。这也是对会计人员精力和智慧的优化使用。
(二) 辅助生产费用分配体系优化设计
辅助生产费用“代数法”是最准确的辅助生产费用分配方法, 那么, 为了优先保证成本信息的“准确性”, 就应在分配辅助生产费用时普及使用这种方法。同时, 由于某些企业自身的特殊原因, 直接分配法、一次交互分配法还有一定存在价值。结合以上考虑, 提出以下优化设想。 (1) 优化后的辅助生产费用分配方法体系。优化后的辅助生产费用分配方法体系包括代数分配法、直接分配法、一次交互分配法等三种方法。其中, 代数分配法为普遍推广的主要方法, 直接分配法、一次交互分配法为特殊环境下的辅助方法。与以前相比, 其体系结构大为简约。简约的体系不仅突出了分配方法的应用价值, 还节约了学习精力和智力, 客观上也使学习者的精力、智力得到优化分配。 (2) 体系内各种方法的地位及应用指导。一是普及“代数法”应用并提高其应用技术和效果。首先, 条件较好的企业直接使用“代数法”。对这类企业, 建议其成本会计人员积极使用“代数法”并熟练操作会计软件。当辅助生产车间数量增加以后, 亦能及时地将会计软件升级, 提高成本信息的“及时性”。此外, 成本会计人员应将节约的时间用来加强成本分析的学习, 借以提高成本分析能力, 为企业决策工作当好参谋。其次, 会计部门配备计算机, 但尚未实行电算化、或电算化软件功能未包括“代数法”的企业。相当一部分小企业, 会计部门配备了计算机, 但由于经费原因, 尚未实行电算化, 或者虽实行电算化, 但电算化水准很低, 其会计软件功能里未设置“代数法”功能。对此类企业的成本会计人员, 建议利用EXCEL软件自行开发设计“代数法”的简易电算化程序。小企业的辅助生产车间较少, 短时间内其数量变化的可能性也不大, 所以针对自己企业量体裁衣设计的简易“代数法”EXCEL应用软件, 反而更具有较强的实用性和稳定性。二是将直接分配法、一次交互分配法作为辅助方法。直接分配法、一次交互分配法仍可作为辅助方法使用。比如, 有些企业的某些基本生产车间规模较大, 内部门类比较齐全, 即基本生产车间内也设有机修工段和锅炉工段等内部辅助生产部门, 内部也需要辅助生产费用的分配。基于其成本核算条件及管理目标定位。可以选择“直接分配法”、“一次交互分配法”等辅助方法。
三、辅助生产费用分配方法教学改革建议
(一) 加强辅助生产费用分配意义与正确理念的学习
让学生对辅助生产费用的意义、目的有一个正确的认识, 以正确的理念指导其学习和未来的工作。使学生明白, 目前会计数据处理已经以电子手段代替了手工手段, 成本信息“及时性”已无虞, 则辅助生产费用分配工作应完全围绕其工作的核心价值———“准确性”展开。
(二) 突出“代数法”的学习
既然“代数法”有无可替代的准确性, 且在在会计数据处理电子化条件下, “代数法”的“计算难”已经不是问题, 那么, 可将“代数法”作为主要方法进行学习。对其他方法, 仅出于拓宽知识面的需要, 作为一般了解即可。可采取教师简要介绍、学生课余自学的方法进行学习。
(三) 加强“代数法”所需的数学知识学习
“代数法”需要准确联立“一次方程组”并能准确求解。虽然这是初中数学知识, 但仍有少数会计学习人员不能熟练掌握。此外, 当辅助生产车间个数达到三个及三个以上, 相信有更多的人感到不习惯。因为人们更习惯于解二元方程组。这就需要教师具有较扎实的初、高中数学知识及耐心, 让学生掌握这一知识点并熟练运用。
(四) 强化设计“代数法”电算化软件所需的EXCEL知识学习
学生毕业后未必都能进条件较好的企业。若就业企业条件较差, 企业没有可供现成使用的“代数法”电算化软件, 可开发简易“代数法”电算化软件。教师应加强EXCEL简单编程知识的讲授, 并指导学生完成简单程序的设计练习。
(五) 加强对企业生产实践的观摩与学习
安全生产工作体系建设 篇6
1 安全生产工作体系整体性概念
系统论中有一个基本原理是“整体不等于各部分之和”,即所谓系统的整体性概念。各部分之和可以理解为所有的“体”简单算术累加。在各部分之间还缺乏有机联系或尚未集成为稳定和谐的结构时,就不是一个完整的系统,因而不具备系统的功能。当各要素之间建立有机联系,并按一定次序和结构排列并运行,这时才构成整体或系统,体系才具有整体功能。简单的例子是,当你把全部自行车零件(一件也不少)散乱地堆放在一起,这些零件并不具备自行车可被骑行的功能,只有把它们装配成一辆完整的自行车(整体)时,自行车才有可能被骑走。每一部分的“体”只有在体系中找到合适位置并为体系运行做出贡献时,才能具有“体”的基本属性和体现出其价值。实际上,任何一个“部分”如果脱离了整体,它也就不再具有系统的属性和功能。试想,再强壮的四肢如离开了身体,它还有什么功能上的意义?
但整体性也不是包罗万象,并不是所有与之相关的要素都进入体系之内。任何系统都具有相对性,当一些要素虽然对体系运行有影响,但从联系强度和属性上来看具有相对独立性,可归类于另外一些系统,可以将其视为系统的环境。系统要与环境保持良好的适应性。如,交通和火灾等公共安全领域主体就可形成各自的体系,具有相对独立性,它们与安全生产工作体系互为环境,既不能相互取代,也不能完全分离,应按照系统开放性的特征实现协同发展。从宏观系统论上讲,这些系统与安全生产工作体系又都是某个大系统中的组成部分,以更大的共同目标形成非常紧密的联系。
体系不但具有要素与结构完整的概念,还十分强调目标一致性的要求。无论一个工程设施多么庞大,或某一个工作领域多么复杂,但都必须在服从一个总体目标前提下形成一个整体,以确保目标实现。总体目标也就是我们常讲的“中心”或“全局”。安全生产工作体系是一个复杂开放巨系统,必须强调安全生产工作的全局观念和目标的高度统一,这样才能形成功能完整的体系,不断提高安全生产监管监察的效率和质量。
2 安全生产工作体系结构性要求
“系统功能最优取决于结构最优”,这是系统论和系统工程中所谓最优化的观念。实际上,即使都是由性能近似甚至完全一致的要素(单元)所形成的体系,但由于各自的结构不同,系统的属性和功能会有很大差别,甚至表现为完全的非同质性。在一些大型装置和复杂技术系统的设计施工中,其系统安全性能主要取决于系统的结构,例如,把十个可靠性为99%的元件,采用串联结构形成一个简单系统,其系统的整体可靠性约为90.4%左右;由100个这样的元件串联,可靠性则下降为36.6%;如由10000个这样的元件串联,可靠性竟会下降到接近于零!如仍然使用同样的元件,但采用并联结构,那么10个元件组成的整体其可靠性将增加到99.99%以上(P=1-0.1×10-10)。100个元件的并联系统结构,其失效概率几乎可以忽略不计。可见,系统的安全性不仅取决于元件的质量(素质),还取决于系统结构的最优化。
系统最优化除依靠其结构整体性外,还取决其层次性。如果所有要素无序地排列在一个水平线上形成单维结构,一般不可能成为最优的结构,只能称其为“联系”。显然,一个复杂巨系统,需要至少用二维或更多维的层次结构才能体现出系统的本质。就像人的机体,从系统论的角度可以划分多个层次,人体由呼吸、循环、神经和消化等七大系统组成,每一个系统又再分为心、肺、肝等若干器官,器官又由众多的组织构筑,而组织来源于不同细胞,细胞内又分成大量的细胞器,细胞器可以表现为不同的分子水平结构。这种分层方法是人类目前能够找到的认识人体结构性和功能性的唯一捷径。而对于像安全生产工作体系这样一个庞大复杂的系统,层次性概念对于结构最优化的意义显而易见。
就层次性而言,也有许多分层结构模型,如树枝状、扁平网格状和封闭循环状等,根据系统的特点可采用不同分层结构。安全生产工作几乎涉及社会各个层面,工作对象千差万别,应用的工作机制包括法律、监察、管理、经济、科技和文化等众多领域,构成了一个复杂的大系统,更需应用层次性的办法研究其系统的结构。目前,可以梳理出的安全生产工作体系要素大致包括:法律法规、政策措施、监管监察、工伤保险、目标责任、应急救援、科学技术、信息通讯、宣传文化、基础管理、教育培训、保障措施、事故调查等十多个。如果只是简单把这些要素并列在一起,笼统的称其为若干个要素,不仅在实践上不便实行,而且在逻辑上也难以讲通。实际上,这些体系要素并不完全处在一个层面上。梳理只是找出系统覆盖的范围,而分层则是通过集成和凝炼认识系统的结构。按照重要度和从属关系分析,可以找出其中的核心要素作为第一层,再分析其间的联系强度列出第二层,然后根据工作需求划出第三层,这样的结构才有利于保持系统的稳定性、均衡性。
在市场经济国家,安全生产监管监察工作起始于1833年,当时在英国成立了世界上第一个安全生产监察机构,而现代安全生产工作体制与机制形成于上世纪70年中期以后。目前,大多数市场经济国家安全生产工作体系是建立在政府、企业和工人三方协调机制基础之上,国家对安全生产工作的调控主要依靠制定法律、执法监察和经济政策,形成了“三角框架”(参见图1)结构,这个框架的意义是:法律是基础,执法监察是条件和保证,经济政策是动力,用三角形框架模型形象地揭示了三者之间互为依存,互为支持,紧密联系,而成为一个稳定的整体关系。法律、监察和经济政策这三者是核心要素(主体系),其他都是从属于它的次级要素(子体系)。按照系统论的认识,核心要素不宜过多,否则系统结构可能出现混杂与偏倚。考虑到我国现行行政管理体制和安全生产工作现状,建议中国安全生产工作体系应采用树状分层结构(参见图2)。
如图2所示,给出的是对安全生产工作体系的原型结构模型,该模型是以法律法规、执法监察、经济政策和技术支撑四个子体系应作为一级核心要素,而其他的内容作为二级要素可以根据其联系强度分别纳入上述四个一级子体系,例如,政策措施和技术标准应纳入法规体系;目标责任、基础管理、应急救援和事故调查可纳入执法监察体系;工伤保险是经济政策应有之义;科学技术、信息通讯、统计分析、教育培训则可纳入技术支撑体系范围之内,实际也可以把所有二级要素的内容都看作大系统的支撑体系。需要说明的是,上述意见不过是对安全生产工作体系设计的粗浅思路而已,对体系的具体分层与分类又另当别论。
如前所述,最优化结构才能实现最优化功能,这不仅是出于事物客观规律的基本认识,更是安全生产工作实践的要求。一个工作体系的运行状况主要取决于制度化建设和运行机制,而且需要执行力做保证。显然,完善的体系顶层设计是实现这些目标的基础。
3 认识安全生产工作系统的动态性与开放性
系统的演化方向基本是从无序走向有序,我们对安全生产工作体系的认识也是在不断深化、升华。而且系统论中关于系统开放性和动态性的特征也告诉我们,任何一个系统都不会一成不变。随着系统外部环境变化和系统内部自组织性完善,系统也会不断扬弃、更新、与时俱进。从经济基础与上层建筑这个基本层面上来看,历史进程出现的包括各类体系在内的经济社会形态其发生、发展和消亡有着自身的客观规律,既无法超越,也不可能回避。改革开放三十年来,我国安全生产的工作体制与机制几经反复,不断发展,大家对安全生产工作体系的讨论许多,认识差别很大,观念变化也很大,理论和实践都在不断进步。尤其是今年夏天在安全生产监管监察领域开展的安全生产思想解放大讨论,改革创新气氛空前活跃,对安全生产本质和基本科学规律的认识更加清晰,基础工作更加坚实。“沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春”。随着系统内的良性调整和外部环境的不断改善,相信中国的安全生产工作体系一定会更加完善,并推进安全生产形势进一步持续稳定好转。
摘要：本文应用系统论的方法,将安全生产工作体系看作“复杂、开放、巨系统”,分析了安全生产工作体系整体性和总体目标一致性的特征。按照最优化理论,提出以法律法规、执法监察、经济政策和技术支撑四个核心要素为主体的安全生产工作体系,其结构宜采用树状分层结构模型。认为在当前安全生产领域里开展的思想解放、改革创新大讨论,必将有力推动我国安全生产工作的思想建设和制度建设。
关键词：安全生产,系统论,体系,安全生产工作体系
参考文献
[1]欧文.拉兹洛.系统哲学引论.北京:商务印书馆.1998.
生产预算定额体系探索与研究 篇7
本文根据目前烟草生产预算管理的现状, 结合烟叶生产的实际情况, 就如何实现烟草生产过程中的预算定额管理, 实现科学有效控制烟叶生产成本费用的目标, 提出建立以最小作业环节法和资源配置原理为基础的烟草生产预算定额标准体系, 最后针对该体系构建的要点进行了分析, 并提出建议。
一、烟草生产行业预算管理现状及存在问题
第一, 目前烟草预算与定额存在“两张皮”现象, 一边在制定定额, 另一边却不按照定额进行预算管理。这主要是因为对已制定的定额标准的合理性缺乏科学性的验证, 烟草企业主要采用归口部门控制方法对预算进行控制, 但归口部门在控制手段上单一, 控制的标准与关键环节并未掌握导致定额管理意识不强, 定额标准的制定与运用随意性较大, 定额管理水平相对比较低下。
第二, 烟草生产预算定额管理缺乏完善的理论培训和系统化的指导。在定额的过程中, 对定额的知识和功能的应用没有全过程的由浅入深的研究, 所以在对定额管理及其指定的全过程中缺乏企业运行整体效率的考虑。传统的定额是定量、定时的综合, 忽略了将定额标准与预算指标事项相结合, 其人员在对定额的管理上存在对时代动态观察不够细腻, 对定额管理的改进缺乏主动性和前瞻性。
第三, 烟草公司以体系文件的形式下达了预算指标标准, 如:差旅费标准、接待标准、生产投入补贴标准等, 实际上就是公司管理的各种定额, 在与生产定额标准相对应时, 缺少与之相对应的归口。已有预算标准体系缺乏实用性、预算编制与评价缺乏科学依据、生产作业标准化流程得不到统一实现等问题。
第四, 烟草生产预算定额一般情况下是根据下级上报进行汇总得到的标准, 缺乏实际应用性, 这主要是由于没有专门的部门对定额进行管理, 部分标准已经过时, 其准确性很难核实, 已经不能适应现代烟草发展的需要。
二、构建烟草生产行业预算定额标准体系
(一) 烟草生产行业预算定额标准的编制依据
烟草生产预算定额标准的制定依据主要有法律、法规、国家出台的政策以及烟草企业相关的规章制度等。首先, 应认真学习烟草生产成本定额标准的编制依据, 了解烟草生产制定每项成本费用定额的要求及规定;其次, 根据实际情况区分烟草生产各成本费用所涉及的预算指标事项, 并将各个预算指标事项尽量分解为最详细的可操作对象, 分别分析各个可操作对象的预算指标成本确切的金额、影响因素以及影响的程度等。然后, 根据烟草生产过程中具体情况选择适宜的成本费用定额标准编制方法, 计算相应的定额标准和数学模型。最后, 审查所制定的成本费用定额标准与预算指标事项相结合, 并根据实际的执行情况的反馈信息作适当的调整。
(二) 建立烟草生产行业预算定额标准体系
根据烟草企业对生产预算定额的实际应用, 并结合定额相关理论和企业组织结构, 烟草生产预算定额标准体系包括三个层级, 第一层级是以企业生产预算定额标准为基础中心, 企业生产预算指标事项为指导, 两者相结合, 相辅相成为企业生产预算定额标准体系做支撑;第二层级是业务环节定额和专用定额为项, 将生产业务环节定额标准和生产服务定额标准划分为各个子环节和各项职能活动, 进行最小作业环节定额和资源配置定额;第三层级分为两项:一是按照最小作业环节对企业实际生产过程以人工消耗、材料消耗、机械消耗、其他消耗数据和模型为依托建立生产环节定额表;二是按照生产服务过程中各项与生产活动相关的职能部门所需要的资金、人员、技术、信息等结合资源配置原理出具生产服务资源配置定额表 (如图1所示) 。
三、烟草生产行业预算定额标准体系构建要点
根据对烟草生产流程的实际调研, 结合预算指标事项, 在执行烟草生产预算定额标准体系时应该首先明确该体系中生产环节定额标准中关键环节作业的划分和生产服务环节定额标准中各项职能活动的资源配置。
(一) 明确生产环节定额标准中关键环节的划分
1. 育苗定额
育苗定额是指在苗圃、温床或温室里培育烟叶幼苗, 以备移植至土地里去栽种直至能独立生存的这个阶段合理地组织人工、材料、机械通过计算获得单位资源消耗。育苗关键环节由消毒清理、苗池垫膜放水、播种、苗期管理、苗棚清理五个环节。
2. 移栽定额
移栽定额是指将烟叶幼苗根据一定的技术规范移至田地进行种植的过程中组织人工、材料、机械通过计算获得单位资源消耗。移栽关键环节由拔运烟杆、喷药除草、机耕、开沟、施肥、起垄、覆膜、烟苗购买、起苗运输、插苗、施定根水十一个环节。
3. 大田管理定额
大田管理定额是指将针对烟地进行的一系列管理规范和技术过程中组织人工、材料、机械通过计算获得单位资源消耗。大田管理关键环节由查苗补苗、提苗、追肥、揭膜中耕培土、打顶抹芽、水分管理、病虫害防治、杂草控制八个环节。
4. 采收定额
指对成熟烟叶进行采收、烘烤这一阶段合理组织人工、材料、机械通过计算获得单位资源消耗。采收关键环节由烤房检修、采收、装卸搬运、绑杆、上棚、烘烤出棚、下杆、分级扎把九个环节。
5. 烘烤定额:
烘烤定额是指针对采收的成熟烟叶进行科学烘烤的技术阶段合理组织人工、材料、机械通过计算获得单位资源消耗。
6. 最小作业环节定额:
将烟叶生产作业环节链上每一细分关键环节的人工、物料、机械消耗、其他消耗运用定额理论和相关数学模型进行计算。
(二) 明确生产服务环节定额标准中各项职能活动的资源配置
1. 生产服务定额标准定义
烟叶生产环节非直接相关, 并且辅助烟叶生产所必须的其他职能活动涉及的资源配置的单位消耗定额。包括烟叶生产服务各个职能活动所需的资金、人员、技术、信息等资源进行合理的资源配备。
2. 编制生产服务定额的流程
首先细分烟叶生产各项职能活动的业务流程, 梳理烟叶生产活动各项职能活动的业务流程中涉及到资源配置的事项 (资金、人员、技术、信息) ;其次, 将涉及到的资源事项进行梳理, 结合实际调研过程中资料记录和数据测量编制资源配置量进行科学地效度和信度检验;最后, 确定资源事项的归口部门与公司财务的烟叶生产预算事项相对应, 确立对应关系并编制生产服务定额 (如图2所示) 。
(三) 检验调研收集资料和测量数据的科学性
用信度与效度分析的方法检验统计调查所取得的资料是否符合客观实际以及符合实际的程度, 直接说明了统计调查的质量。其中, 效度是指问卷设计或实地测量数据表的有效性或准确性 (Accuracy) , 信度是指问卷设计或测量数据的可靠性或一致性 (Consistency) 。
信度是指使用相同研究技术重复测量同一个研究对象时, 得到相同研究结果的可能性。通常信度可以界定为真实数值与观测数值之间的方差之比, 常用的信度检验方法主要是Cronbach’sα系数。在编制生产定额表运用此方法对调研测量的数据进行检验, 通常,
其中, K表示量表中题项的总数, σ2i表示该题得分的题内方差, σ2T为总题项得分的方差。如果概念有多维, 则需要对每一维分别计算Cronbach’sα系数。α的取值范围是[0, 1], 0表示完全不可靠, 1表示完全可靠。对于α取值的接受范围, 没有绝对的观点, Nunnally (1978) 认为α系数值等于0.70是一个较低, 但是可以接受的量表边界值, De Vellis (1991) 提出以下观点:α系数值如果在0.60-0.65之间最好不要接受;α系数值界于0.65-0.70之间是最小可接受值;α系数值界于0.70-0.80之间相当好;α系数值界于0.80-0.90之间非常好。Santos (1999) 提出0.70的α系数值是信度可接受程度的分界线。
因此, 构建烟草生产预算定额标准体系时, 对搜集的资料和测量的数据整理方面应充分考虑对其取得资料的信度和效度进行检验, 这样才能充分体现其定额标准的科学性, 从而准确地反映预算定额标准体系的实用性。
四、完善烟草生产行业预算定额标准体系的建议
(一) 完善预算指标事项的设置
在构建烟草生产预算定额标准体系时, 发现预算事项与烟叶生产环节之间的归口存在较大的差距, 根据调研的实际情况增加预算事项的名称, 进一步完善预算定额标准体系的建设。
(二) 合理确定生产定额编制方法
烟草生产预算定额标准体系框架的构建, 需要对各个层级编制单位进行长期的历史数据分析和检验, 然后根据实际生产流程中各个环节所涉及的资源消耗不同采取相应的编制原则和编制技术。
第一, 对于生产环节定额, 通过实地调研数据测量和历史数据分析相结合的方法, 并利用信度和效度检验方法对前期调研过程的调查表和测量数据进行验证, 运用调研过程收集的资料和测量数据用最小作业环节思想编制烟叶生产标准定额表为构建烟草生产预算定额标准体系提供了科学的数据支撑。
第二, 对于生产服务定额, 通过历史数据分析、本年业务量和目前实际情况设置综合考虑其资源配置, 想要获得合理的配置方法, 应更加深入的对影响资源配置的因素进行定性和定量的分析, 建立资源配置模型。
第三, 针对突发事件和无法预先预料的事项, 应根据实际情况列出, 上报上级进行审批, 并以此类事件建立参考定额。
(三) 提高预算定额标准体系管理
提高预算定额标准体系管理的理论培训和系统化指导, 这样才能更加有效地应用高科技的管理系统, 将定额的系统知识和功能由浅入深的应用到烟草企业的全过程。
参考文献
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[4].程丽, 黄承锋, 基于定额思想的物流标准成本制定方法探讨[J].重庆交通大学, 2011 (2) .
制造企业生产预警体系的探讨 篇8
1 生产预警体系设计的原则
企业生产预警体系是一系列能敏感反映生产活动状态及存在问题的指标有机构成的整体, 在设计时应遵循以下原则。
1.1 全面性原则
即生产预警系统的监测对象具有完整性和全面性, 不仅要在危机发生前进行预测, 在危机发生过程中进行控制, 而且还要在危机过后总结危机发生的原因, 避免危机的再次发生。
1.2 动态性原则
生产预警系统的建立不仅要考虑企业过去的状况, 而且要预测末来的发展趋势, 因此, 它是一个动态的分析过程。一般来说, 监测的时间越长, 企业经营者的经营管理水平越高。动态性原则还体现在生产预警系统必须随着市场经济的发展, 企业风险的变化而不断修正、补充, 保证预警系统的先进性。
1.3 全员参与原则
企业生产风险的管理不仅仅是生产部门的主管事情, 同时也是与企业生产员工、采购等部门相联系的, 因此要实现全体员工对生产风险管理的参与。
1.4 成本效益原则
构建预警系统是为了提高企业的管理水平, 提高经济效益。如果为了构建预警系统所花费的成本远远大于其带来的收益, 则企业应该重新评价其预警系统的可行性, 量入而出, 制定出切合实际的系统。
1.5 定量与定性相结合
企业的生产过程中预警指标的设计不一定都能通过定量指标来表示。例如企业的生产管理能力大小而引起的企业生产风险, 由于其一般很难通过具体的数据来衡量, 因此一般通过定性分析。因此企业的生产风险预警指标体系的设计应该以定量为主, 定性为辅。
2 企业生产危机预警信号的确定
企业生产危机的出现并非一朝一夕, 它是企业长期经营和财务失效的集中体现, 企业生产危机爆发前会出现一些信号。
2.1 生产成本的大量增加
制造企业的很大一部分成本在企业的生产过程, 企业的生产过程的成本控制是制造企业降低成本的一个重要途径。但当制造企业在外部环境没有发生很大的改变时, 企业的生产成本的大量增加使企业的生产成本大大偏离企业的标准成本甚至远远高于行业的平均水平, 这是企业存在生产风险的一个重要的信号。企业的生产成本增加不能得到有效的控制, 那么会出现企业的利润大幅下降, 使企业失去成本的竞争优势。
2.2 生产出现大量的次品
企业在生产产品时或多或少的存在不合格的产品, 企业不合格的产品大量增加有可能是由于原材料的问题引起的, 也有可能是生产部门的问题引起的。但当企业的不合格产品到达最高警戒点时, 企业有可能会出现生产风险。例如:因产品的不断返工而引起的不能够按时完成生产任务造成的企业罚款等。
2.3 非正常的临时加班
企业的生产一般都是按照计划进行的, 不会出现经常加班的现象。当企业出现大量的非正常加班的情况, 但又不是由于出现大的订单的情况时, 那么企业的生产环节可能有问题, 出现生产风险。
2.4 固定资产的提早废弃等
企业固定资产的多少是衡量一个企业的生产能力的重要标志。企业的固定资产与企业的生产相适应时, 企业的生产风险就会减少。但当企业的固定资产不合理的提早废弃和不合理的改造, 使企业在需要时不能发挥其应有的生产能力, 在不需要时却是生产能力的闲置, 从而增加企业的生产风险。
2.5 大量裁减生产工人
企业在正常的生产条件下是不会大量裁减生产工人的。当企业出现大量裁减生产工人的情况时, 可能是企业自身的管理问题或是经济的萧条导致的企业生产能力下降。这正是企业存在生产风险的一个信号。
3 企业生产预警指标的具体内容
3.1 生产人员素质风险
生产人员素质包括两方面的含义:一是指其专业技能水平;二是指其道德素质水平。
3.1.1 产品的合格率。
对生产人员的技能要求是很多的, 但主要是其生产的产品的专业水平。企业对生产人员最基本的一项要求应该是其生产的产品的合格率较高, 尽量减少企业生产的次品, 因此用产品的合格率作为一项监测指标。产品的合格率= (合格的产品数/总的产品数) ×100%。
3.1.2 目标未达率。
用来反映生产人员执行部门生产目标 (此处不包括合同的签订情况) 水准的指标, 目标未达率=未达的目标数/生产计划目标总数×100%。
3.1.3 培训费用/销售收入。
作为生产部门的人员, 接受培训的多少反映了其接受新事物的能力。该指标反映企业的生产人员适应企业的环境变化的能力, 当企业的生产流程改造时, 能迅速适应企业的变化而变化使企业的生产风险减少。
3.1.4 生产员工对生产技术熟练掌握的程度。
主要是用以反映生产员工的技能素质。一个企业, 一线生产人员的技术素质的高低对企业生产技术的发展和生产效率存在着很大的影响。员工技术素质越高对生产技术的理解就越深刻, 这有利于开发新技术, 增强生产效率, 减少企业的生产风险。
3.1.5 员工违纪率。
生产人员的违纪会使企业的生产风险增加, 会牺牲企业的利益。
员工违纪率=员工违纪人次/部门人数×100%。
3.1.6 生产员工流失率。
生产人员过于频繁地流失会影响企业生产组织的有序性, 增加企业生产的不确定性。生产人员流失率=生产流失人数/部门总人数×100%。
3.1.7 生产人员冲突频率。
由于不同生产部门内部人员之间存在矛盾以及管理人员不同的行为偏好, 使生产人员之间发生冲突, 进而影响生产工作的顺利进行。生产人员冲突频度是指单位时间内生产人员发生冲突的次数。
3.1.8 企业的开工率。
企业的生产人员与企业的目标冲突时有可能选择停工的方式来解决。企业的开工率=工作时间总数/法定总的工作时间。
3.1.9 职工对生产条件的满意程度。
在计划经济体制由集体主义渐渐转变为个人主义的时候, 利益主体的转变导致了人们在价值观念上有了很大的差异。生产条件的好坏直接影响到工作积极性和工作效率。如企业生产车间是否在夏天有较好的通风措施、危险系数比较大的生产是否有安全防范等。
3.2 生产管理能力引起的生产风险
企业的生产过程中由生产管理能力引起的生产风险对企业来说一般只能通过定性的分析。管理能力水平的局限而引起的生产风险包括管理人员的经验的成熟程度与应用管理理论、方法的水平及工作态度等引起的风险。
3.2.1 生产管理人员的管理水平。
企业生产管理人员的管理水平的高低直接影响到企业的生产能否顺利地进行及企业产品的生产成本。一个企业的生产管理人员具有很好的管理能力, 则企业的生产能够按时进行并且企业的生产成本也会控制在标准的范围之内, 使企业具有成本的竞争优势, 使企业的生产风险降低;反之则是企业的生产成本增加, 企业的生产风险也增加。企业的生产管理人员的管理能力指标的衡量=企业的实际生产成本-标准生产成本。
3.2.2 协调能力。
企业的生产管理人员与生产员工直接接触, 其协调能力的大小会引起对出现的企业非正常事件处理的不同。其协调能力越强则企业在生产过程中发生非正常事件时, 可以通过与员工及时的沟通及时的处理非正常事件, 企业的生产风险就会越小, 反之则越大。生产管理人员的协调能力的大小很难用定量指标来衡量, 但其与员工的协调能力则可以通过员工的问卷调查来反映。
3.2.3 发生生产事故的频率。
发生生产事故的频率是用以反映企业安全生产的指标, 如果企业在最近一段时间内发生事故的频率加大了 (如生产时出现了人员伤亡、非正常的断电等) , 那么就应该注意对生产造成威胁的可能性及其大小。
3.3 固定资产引起的生产风险
3.3.1 生产线的先进性。
一个制造企业的生产线的先进性水平在一定程度上决定着企业的技术水平及企业的生产能力, 知识经济的今天, 落后的技术就代表低下的生产, 技术的落后不仅增加产品的生产成本, 而且产品质量和差异性上也不能与其他企业竞争, 长此下去就会失去市场而影响到企业的生产。所以如果不改进技术就会造成企业面临停产的风险。因此生产线越先进其产生的生产风险就越小, 企业生产线的柔性越大就能面对企业的各种生产风险, 使企业由生产线引起的生产风险变小。企业生产线的先进性的测量可以通过企业的调查来获得。
3.3.2 生产设备维护引起的生产风险。
企业的生产设备维护在一定程度上决定着企业的生产风险, 由于企业的生产设备的不能及时维护使企业的生产不能按时进行, 加大了企业的生产风险。其衡量指标:生产设备引起的停工时间/总的停工时间。
4 生产风险预警方法
企业的生产风险的大小由生产设备、人力资源、生产管理能力三个部分的风险大小决定。这三个部分构成影响企业生产风险的三个要素, 分别用X1、X2、X3来表示。由于三个部分的影响因素不一样, 因此分别赋予三个影响因素一定的权数设为A1、A2、A3。对应各个要素加权之后相加于是得到企业的生产风险值的大小用R表示。于是建立模型如下:
R=A1*X1+A2*X2+A3*X3
对权数的确定采用专家评分法
4.1 专家评分法的基本步骤:
4.1.1 请30位行业专家为因素的权重打分, 每位专家的因素权重之和是1;
4.1.2 计算每个因素的平均数undefined和σX;
其中:undefined
4.1.3 求每个因素的置信区间。首先确定置信度e, 主要根据企业可接受的生产风险水平来确定。例如, 当置信度为0.05时, 查表得置信度e= 0.05时, λ=1.96。由于样本量较大, 服从正态分布, 所以置信区间为undefined
4.1.4 进行检验。在一组专家的打分中只要一个因素的权重不在区间内, 该组数据就要被剔除, 并重复4.12到4.14步, 直至无这样的数据。
4.2 对X值的确定:
不同行业、企业的x值是不一样的。对x值的确定主要采用调查问卷的形式, 通过对企业所处的行业进行调查得出本行业的各个指标的取值范围, 并分析该指标的变化趋势。对各指标可以用作图的方法来分析其不同状态对应的值域。由于行业的数目较多, 可以把这些数据组成的图形认为服从正态分布, 并把图形的频率累积数分为四部分。例如累计频率在5%以下, 认为高风险;5%—50%, 一般风险;50%—95%, 低风险;大于95%, 较低风险。具体情形如下图所示:
根据以上的数据和R=A1*X1+A2*X2+A3*X3就可以确定企业的风险值R, 并且把R的值分为四个不同的风险区间值 (较低风险区域、一般风险区域、高风险区域及较高风险区) 。各个企业可以根据企业的指标分布情况, 在不同区间能得到不同的风险取值 (x) , 再将 (x) 值加权就可以得出本企业的风险值 (r1) , 根据企业的风险在哪个风险值区域来判断企业的生产风险, 相应地制定措施, 使企业在生产过程中出现的问题得到有效的控制。
参考文献
[1]孙华山.安全生产风险管理.化学工业出版社, 2006.
[2]钟敏.企业发展与风险管理.铜业工程, 2004, 4.