市场经营战略

市场经营战略（精选12篇）

市场经营战略 篇1

目前中国从事跨国经营的企业已有三万多家,经商务部核准设立的境外中资企业已超过一万多家。中国企业在“走出去”过程中,必须重视和履行社会责任。在某种意义上,这也是对于东道国非市场环境的企业反应,由一种被动的反应到一种前摄性的主动地战略事项管理。

1 我国企业跨国经营的非市场环境

1.1 我国企业跨国经营的非市场宏观环境

我国跨国经营企业的非市场战略研究侧重从企业外部研究组织管理与控制问题,即企业生存和发展的外部环境。企业的经营活动不仅仅与宏观经济因素、消费者、竞争对手、供应商等市场因素发生关系,而且还要受政府政策、法规、社会公众和新闻媒体等非市场因素的影响。二战后,政府政策、公共机构、新闻媒体等非市场因素对企业经营活动的影响呈扩大趋势,企业的外部环境发生了翻天覆地的变化。在这种情况下,非市场战略应运而生,并且被用来描述环境、制度、组织和交易等问题。重视非市场战略,将它与市场战略有机整合,对跨国企业实现市场目标至关重要。国际经营环境由市场环境和非市场环境构成,过去企业似乎较关注市场环境,忽视非市场环境的作用。其实,非市场环境对跨国企业才是关键。

跨国经营中的政治环境中的非市场因素包括传统上划分为战争和内乱风险(政治暴力风险)、征收风险、汇兑限制风险(转移风险)、违约风险、延迟支付风险5类,在不同国家和不同时代,政治性风险各有特点。

1.2 我国企业跨国经营的非市场微观主体环境

从较为宏观的视角转向非市场微观主体环境,可以发现跨国经营企业生存和发展的外部环境涉及企业与企业、企业与政府、企业与新闻媒体、企业与各种社会团体和组织等不同利益集团之间的冲突与合作关系,主要针对直接利益相关者而言。

东道国政府违约,投资者无法或无法及时求助于司法或仲裁机关;或虽有裁决,但无法申请执行。中国出口信用保险公司承保的政府违约指投资所在国政府非法地或者不合理地取消、违反、不履行或者拒绝承认其出具、签订的与投资相关的特定担保、保证或特许权协议等。这类风险通常出现在一些法制不健全的发展中国家和前苏联东欧转轨国家。

2 我国企业跨国经营的市场与非市场战略

市场战略是在市场环境下的一致性行动策略,当企业决定进入某一开放市场国家的情况下,通过调整其经济行为创造价值便是如此。现代市场领域或竞争性战略的开创者之一波特(porter)曾经比较全面地概括了市场战略的基本特征,他认为:市场战略是现代战略管理的核心,其分析的单元是公司,焦点则集中于它所在的行业特点。一般产业与策略的框架是建立在现代产业理论的基础之上,即集中在产业结构和动态性,以及公司的明显特性。

Porter认为,每个企业必然面对竞争的五种市场力量:现存企业之间的竞争;新进入企业的威胁;替代产品和服务的威胁;买方的议价能力;供应方的议价能力。非市场战略有公共物品的特性,因此采取非市场行动的激励相对减少了。但是,私人激励仍然充分,尤其当公司有少数密切的竞争者。与市场战略比较,非市场战略具有以下特征:防范竞争对手,非市场战略能通过防范竞争对手提供竞争优势;抵御来自新厂商和替代品的威胁,非市场战略在创造市场机会和抵御新厂商和替代品方面是必不可少的;供应商和买商的议价能力,非市场战略也能应付由供应商和买商的讨价还价能力所引起的威胁。

由此可见,非市场战略如同市场战略通过发展和开发市场资产创造价值一样,它是通过利用非市场资产增加价值。非市场资产有许多形式,这些形式包括对付非市场力量,如政府、媒体、兴趣小组和活动组及公众的经验与能力。一个企业一旦具有了某种非市场优势,其非市场资产和能量在一定程度上是独立的,很难效仿。但为了保持非市场优势,其他企业必须在引起优势的资产和能量的效仿中付出代价。这种由非市场资产提供的优势不仅可以通过竞争者的模仿而分散,而且也可能被行动者(activist)和兴趣组(interestgroups)所损害。

不易模仿的非市场能力主要是知识、技能和处理非市场事务的经理们的经验。即使聘请了一位华盛顿的游说议员,国会成员更有兴趣同公司的CEO和当地工厂的经理们交谈,而不是同企业的游说议员交谈。CEO及其他经理们对事务、利益和非市场环境的机构的理解越深,就会取得更好的效果。

3 我国企业跨国经营环境的跨文化比较

企业文化是一种观念形态的价值观,是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格,包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化是社会文化的重要组成部分,它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养,是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。这一方面意味着企业文化是对本民族历史文化的继承和发展,但另一方面也给企业开展跨国经营带来了无形的压力。

跨国公司是跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊企业,在某种意义上说,跨国公司就是跨国文化公司。企业文化建设决定着跨国经营的成败。跨国公司必须在异域文化环境中努力建设具有本国公司特色的企业文化,树立共同的价值标准、道德标准和行为模式等,把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来,共同实施公司的经营战略。

4 我国企业跨国经营的非市场环境分析框架

中国企业跨国经营活动,将企业的网络延伸拓展到更加不可确定和难以预测的国外战略经营环境之中。中国企业因而作为一种外生变量嵌入于更复杂的企业网络之中,这张大网作为整体对于中国企业具有外在的约束。反过来中国企业可以运用在国内的非市场战略,尤其是企业公民策略,以维护合法的经营地位和正当的经济回报。本文运用网络协调理论与非市场战略理论,分析其外面现象的内在机理,从而可以面对中国企业跨国经营问题提出可操作化的对策与建议。

企业跨国经营战略理论一般是将战略管理与国际直接投资的经济学分析结合在一起,两者的理论框架实际上以市场体制和市场竞争为基本前提,同时将国际政治、社会经济体制、文化差异等非市场因素作为市场竞争的间接影响因素对待。但全球化本身是一个复杂的过程,相对于产品与服务、供给与需求等市场因素,国际竞争中的非市场因素对企业跨国经营所产生的影响不能仅仅用市场战略解决。近年来我国一大批有实力的国内企业在跨国经营中面临的挑战很多是非市场因素。这种状况对各国企业都具有普遍性,但我国企业的发展特征和背景使之更加突出[4]。

从目前的发展趋势上,中国企业跨国经营具有一些值得关注的共同特征,例如,(1)跨国经营的基本动机集中于获取相对短缺的资源和品牌;(2)在发展阶段上处于初步进入国际市场的阶段,(3)在方式选择上倾向于投资兼并。但是,我国企业在跨国经营中面临的许多困难恰好来自于国际政治、社会文化差异等非市场因素,借鉴非市场战略理论建立适合于自己的跨国经营非市场战略是非常必要的。

参考文献

[1]Baron D.P.Integrated Strategy and International Trade Disputes:The Kodak-Fujifilm Case.In,1995:1-1.

[2]Baron David P.Corporate Social Responsibility and Social Entrepreneurship.In:Working Papers(Faculty)--Stanford Graduate School of Business:Stanford Business School,2005:1-32.

[3]贺远琼,田志龙,高勇强.西方企业政治行为研究述评[M].2002.

[4]冯雷鸣,黄岩,邸杨.跨国经营中的市场与非市场战略[J].中国软科学,1999,(04).

[5]陈昀,贺远琼.我国企业营销控制模式研究[J].商业研究,2006,(08).

[6]田志龙,高海涛.中国企业的非市场战略:追求合法性[J].软科学,2005,19(6):56-59.

市场经营战略 篇2

 

企业经营战略：战略经营机制

 

。什麽是把握准确率的关键？经营管理的动作难度系数越高，准确率就越低；经营管理动作越简单，准确率就越高，管的少，其实才是真正管的好！从企业营销再造的角度，企业经营所有的门和墙都是虚设的，坚持简单经营管理的企业，面对的几乎所有问题都是简单的，奉行复杂经营管理的企业，面对的始终都是一大堆世界性的经营管理难题。

战略经营机制:

在百年盛世咨询的商业逻辑里，坚持简单经营管理的企业，必须经营的第二要素就是战略。从士气跨越到战略，这个跨度是不是大了一点？如果你有这样的疑问，其实并不过分，但我们必须面对的现实是：不能经营士气的企业，所有的经营活动都软弱无力；拥有了士气，但不会经营战略的企业，根本就不知道如何发力. 《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：企业软弱无力是一种悲哀，企业有力无处用更是一种悲哀！

战略最简单的解释就是：一个企业对未来的选择。战略是面向未来的，你的企业有今天的成就，来源于你3年前的决策，你企业3年后的结果，取决于你今天的决策，这就是百年盛世咨询所说的战略。百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，联手推出《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是要提醒所有企业：战略不是帮助企业解决今天的问题的，战略是帮助企业解决明天的问题的。企业今天有了问题，是企业昨天的战略出了问题，企业今天不去经营战略，企业的明天肯定有问题。所以那些等企业出现了无法解决的问题，才去制定或依赖战略的企业，根本不知道战略的真正价值，所以他们永远无法真正去经营战略。

《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书明确指出：无论是万科还是TCL，也无论是华为还是格兰仕，在它们的发展史上，都有经营战略的成功。比如万科在多元化扩张之后决定做减法，收缩于房地产业务，TCL在产业升级中的“王牌电视战役”与二三级城市的“精耕细作计划”，华为决定走“农村包围城市”的蚕食道路，格兰仕决心整合微波炉全球制造资源，打价格战等等，都对这些公司的未来产生了决定性的影响，

可以说，某一个时间段的战略成功，既构成了这些企业的成功基因，也同时设计了这些企业的战略天花板。我们决大多数的企业，甚至许多非常优秀的企业，根本还不知道，怎样去经营一个企业的战略。

对于战略，我们所有的企业，都已经接触和付出太多了.我们必须面对残酷的现实：同一个行业，100个企业做战略，99个的战略是进行业前10名，这就是我们的企业正在玩的战略游戏。在百年盛世咨询的战略逻辑里，企业战略不是标准化考试，标准化考试的规律是：100个人都选一样的答案，100个人都通过考试。企业战略的规律是：100个企业都选择相同的战略，就有99个必须出局！战略不是用来看的，战略是用来做的，再好的战略，没有一个机制来经营，也是空的。

经营战略很复杂吗？在百年盛世咨询的战略逻辑里，对于坚持简单经营管理的企业，经营战略比经营士气简单的多。为什么呢？因为我们的企业，通常都把经营战略想的太复杂了，把经营士气想的太简单了。经营士气还不简单吗？我们把工资和奖励提高一倍不就士气高涨了？经营战略太复杂了，根本就不是我一个人可以搞定的！

市场经营战略 篇3

水平多角化——杂志产品的系列化经营

古纳亚尔的水平多角化策略指的是在杂志业务范围内进行多品种经营。古纳亚尔在长期的经营中，不断细分读者市场，针对不同目标受众制作不同类型的杂志，以保持杂志主题范围的广泛性, 从而避免过于依赖某一类杂志而造成经营风险。目前，古纳亚尔几乎在每一个杂志细分市场都有领先刊物。如在德国拥有包括财经杂志《资本》、社会话题杂志《明星周刊》、女性杂志《布吉里特》、家居生活杂志《SCHOENER WOHNEN》、地理类杂志《GEO》等名刊，还拥有美国《国家地理杂志》欧洲版各种版本。

除了加大对名牌期刊的品牌维护外，古纳亚尔每年还不断推出新的杂志。如2006年，在德国推出定位为女性心理情感问题的杂志《EMOTION》，在中国推出科普杂志《新知客》。2007年，与全球最大的网上拍卖公司EBAY合作推出《E-BAY》杂志，这是著名的互联网公司和传统杂志公司的第一次合作。同年，在法国推出宠物杂志《DOGS》,在澳大利亚推出新的杂志《FIRST》。2003年至2007年，古纳亚尔一共推出60多种杂志，约占其遍布全球的300多

种杂志的1/5。

同心多角化——以内容生产为核心开展多媒体经营

古纳亚尔在经营中，不断将其在杂志出版中所形成的核心竞争力移植到其他与内容有关的行业领域。目前，它已经从一个纯杂志出版商发展成为一个多媒体内容提供商。在报纸领域，古纳亚尔与英国培生传媒集团建立合资企业，获得金融时报德国版的经营权。此外，古纳亚尔还经营多种德国本土报纸。随着数字媒体的不断发展，人们的媒体使用习惯发生了巨大的改变。古纳亚尔针对这一变化，不断改进杂志的内容和形式，以满足读者新的需求。

在网络领域，古纳亚尔为旗下的众多杂志建立了网站，一方面以网络电视的形式为读者提供更丰富的资讯，另一方面开辟网络社区服务，加强与读者之间的互动与沟通。网络电视是古纳亚尔当前经营的一个重点项目。2007年，古纳亚尔专门建立了一个发展音频及视频图片内容的部门。食物类杂志《ESSEN&TRINKEN》在其网站上为读者提供500多个烹饪视频；布吉里特的网站为读者提供关于化妆及发型设计的众多小建议；GEO网络社区为读者提供出版旅行见闻讲演及图片等服务；GALA网站上的“GALA之夜”板块，每天为浏览者提供不同的视频专题内容。

垂直多角化——沿企业价值链上、下游扩张

古纳亚尔的垂直多角化策略指的是通过自建或并购的方式，对企业价值链的上游环节（印刷厂）及下游环节（分销商）的控制，实现杂志的产业化经营。这种策略可以将企业外部交易内部化，达到减少交易成本、提高企业效率的目的。1979年，古纳亚尔购买了美国布朗印刷公司（Brown Printing Company），开始进军美国印刷市场。目前，布朗印刷公司已经成为全美第四大杂志与目录印刷商。基于布朗印刷公司近年来在美国市场上的良好发展态势，古纳亚尔加大对其投资，总投资资本达到5500万美元，进一步巩固了其在美国印刷市场上的地位。

除了对杂志出版上游环节印刷的控制，古纳亚尔还通过自建发行渠道来负责旗下部分产品的销售。2005年以前，古纳亚尔的杂志及报纸销售均由发行商DPV控制，2005年年底，古纳亚尔建立了自己的销售部，其经营收入与利润逐年增长。2007年，自建的销售部还负责GEO的百科全书及布吉里特电子系列书的销售。

市场经营战略 篇4

1、研究对象

本文将对麦当劳和肯德基在中国部分地区的门店数的数据进行分析, 并用分析结果与现实进行比较, 得出相关结论。

中国有34个省级行政区, 在本文的讨论中因数据无法获得, 故不考虑香港、澳门和台湾的情况。肯德基和麦当劳在中国的门店数如表1所示。

2、抽样方法:系统抽样法

根据2011年的统计年鉴, 各地区的生产总值如表2所示。将这31个省级行政区按生产总值的降序排列, 再用系统抽样法抽取出11个地区, 分别是广东、浙江、辽宁、湖南、北京、黑龙江、江西、吉林、新疆、海南、西藏。本文在之后将以这11个地区为样本进行分析。

3、样本数据初步分析

对抽取的11个地区的门店数进行整理汇总得到表3, 从表3可以看出样本中肯德基的门店数明显多于麦当劳的门店数。根据表3将样本数据结合地区生产总值做散点图 (见图1) , 可粗略看出肯德基和麦当劳门店数与地区生产总值具有一定的正线性关系。但要知道品牌和地区这两个因素是否都对门店数有显著的影响, 还需要进一步分析。

4、双因素方差分析

在这里, 我们假设:第一, 每个总体都服从正态分布;第二, 每个总体的方差都相同;第三, 观测值是独立的。则可以提出假设:

(注:数据来源:根据百度地图统计数据整理而来。)

(注:数据来源:根据2011年中国统计年鉴整理而来。)

单位:个

行因素

H1:μi (i=1, 2, …, k) 不完全相等

列因素

H1:μj (j=1, 2, …, r) 不完全相等

其中, μi为行因素的第i个水平的均值, μj为列因素的第j个水平的均值。

(注:其中系列1指肯德基, 系列2指麦当劳。)

二、结果输出

用Excel输出以上数据的计算结果 (见表4) , 其中α=0.05, 行因素为地区因素, 列因素为品牌因素。

由于行因素p值=0.000139<0.05, 拒绝原假设;列因素p值=0.004549<0.05, 拒绝原假设。故认为肯德基和麦当劳的门店数均值之间有显著差异, 不同地区的门店数均值也有显著差异。

三、分析与结论

1、品牌因素和地区因素均解释了门店数差异

根据表4中的SS值, 可以得出:

(1) 品牌因素分析。品牌因素单独解释了门店数差异的85.62%, 分析背后的原因, 笔者认为是因为肯德基的竞争策略更侧重于以数量获得竞争优势, 而麦当劳可能更注重于每个门店的利润。《21世纪经济报道》2009年的一次报道中提到, 麦当劳在全球市场上曾经有过一段时期的快速扩张。在十几年前, 麦当劳曾推行过销售收入和利润双增长的战略, 新开店面在全世界如雨后春笋般出现, 甚至创造过一年内在全世界新开2000家店面的惊人记录。但是, 此轮快速扩张却不可避免地导致了麦当劳在2002年第四季度出现亏损。随后, 麦当劳不得不重新调整了发展战略, 开始进入谨慎、适度扩张的时期, 而且将精力更多地致力于追求利润而非规模上。正因为如此, 麦当劳虽然已和肯德基竞争多年, 但在中国市场的店面数量仍然远远低于肯德基。麦当劳 (中国) 的CEO曾启山在麦当劳20周年庆典上也曾表示, 客流量、选址、资源等是麦当劳在开设新店时的主要考虑标准, 二三线城市的消费潜力不可估量, 但麦当劳却不会过于涣散地发展, 这也在很大程度上证实了本文的品牌因素分析。

(2) 地区因素分析。地区因素解释了门店差异的8.19%是影响门店数的次要影响因素。从图1我们也已经知道在生产总值越高的地区, 这两个品牌的门店数都普遍更多。因为在生产力更发达的地区, 消费能力也往往更高。从表1中不难看出, 肯德基的扩张脚步已经踏遍了全中国, 而麦当劳在广阔的西部地区 (新疆、西藏、贵州、宁夏、青海) 都还没有门店。肯德基显然扩张到了许多消费力不高但基本没有竞争的市场, 而麦当劳更专注于在现有的、竞争激烈的市场中挖掘更多的份额。现实情况也证实了这一点。麦当劳计划到2012年底完成全国超过80%的餐厅的形象升级, 而新形象定义为“让顾客拥有温馨、时尚、舒适而又宾至如归的就餐环境”。在升级完成的门店, 我们不仅看到有装修上的升级, 也看到门店里还多出来一块西点和咖啡的售卖区域。

值得注意的是, 图1左上方相对独立于这种线性关系的有两点, 这组数据的特殊性在于其生产总值较低但门店数却非常多, 因为这两点反映的是北京的门店数, 北京作为中国的首都和四大直辖市之一, 是中国的政治文化经济中心, 故具有一定的特殊性。

2、肯德基、麦当劳分别实施的是“蓝海战略”和“红海战略”

肯德基和麦当劳虽同为大型的连锁快餐品牌, 但其在中国的市场经营战略是不同的。根据上文的分析, 笔者认为肯德基实施的是“蓝海战略”, 实行粗放式的规模扩张模式, 注重的是开辟新的市场, 极力填补其在二三线城市的空白。在实施“蓝海战略”时有一个问题不得不面对, 那就是新开发的二三线城市的消费者对西式快餐的偏好往往小于一线城市的消费者, 而新开辟的市场的非同质性也要求肯德基在产品上做出改变。笔者认为这就是为什么肯德基总是在不断推出各种本土化产品, 如豆浆油条、米饭等。而麦当劳实施的是“红海战略”, 彻底改变麦当劳的快餐形象, 依靠提升单店营业效率的模式, 更注重在一个市场内所占有的份额。同时, 麦当劳公司通过集中采购降低了原材料供应量的成本, 如土豆来自内蒙古、生菜来自河北三河市等, 都是通过签订大型订单降低成本。从麦当劳如今的市场行为来看, 它很好地贯彻了波特的“三大一般性战略”, 即成本领先战略、差异化战略和集中化战略, 而这也是一个企业在“红海”中的生存之道。

四、结语

企业的市场经营战略的选择是一个包含了机遇与挑战的抉择, 轻则关乎企业近期收益, 重则会影响到企业的生死存亡。中国市场由于其经济制度和经济体制的原因而具有特殊性, 企业在中国寻求发展时, 适度调整其经营战略是必不可缺的。至于麦当劳的“红海战略”和肯德基的“蓝海战略”孰优孰劣还需要从更长时间的企业实践中才能得出。本文谨希望通过以上的分析与讨论给读者带来更多关于企业在中国经营战略制定的思考。

摘要：肯德基和麦当劳均为来自美国的大型连锁快餐品牌, 均主要出售炸鸡、汉堡、薯条和汽水等西式快餐食品。从世界范围来看, 麦当劳的门店数远远多于肯德基。但在中国, 肯德基的门店数却远远多于麦当劳。研究这种门店数的差异来源, 分析企业各自的市场战略, 对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。本文运用双因素方差分析等方法对相关数据进行分析, 并对两家快餐品牌的现实市场行为情况进行对照, 以揭示这两大快餐品牌在中国市场的经营战略差异。结果显示品牌因素和地区因素均对肯德基和麦当劳在中国的门店数差异产生了有效影响, 肯德基实施的是蓝海战略, 麦当劳实施的是红海战略。

关键词：肯德基,麦当劳,双因素方差分析,红海战略,蓝海战略

参考文献

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[8]王平换:企业战略管理[M].重庆:重庆大学出版社, 2002.

经营战略 篇5

经营理念:

以市场为中心,科技为先导,质量求生存,诚信求发展

和平,和谐相处(良好的谈判态度)

信息互递,持续改进,质量至上,客户满意

信息互递:沟通要求(良好的开端就是成功的一半)

持续改进:持续不断(努力的方向和方法)

质量至上:企业目标(企业文化的实质)

客户满意:客户需求(最终目的)

发展方向:

第8年做P1、P2产品,研发 P３、P４产品，占领本地市场，打开国内市场：

第９年做P２、P３、P４产品，占领国内市场，打开国际市场。

二,公司文化

经营宗旨:品质为本,财富为果;互惠互利,共同发展.企业精神:以仁为善,忠诚待人,恪守信用,执事有恒.企业目标:先进科技,创新进取;始于顾客需求,终于顾客满意.企业使命:管理持续改进,技术不断创新,为客户创造价值.企业文化:自我提升,良性竞争,相互欣赏,相互支持,群策群力,集思广益.三,公司战略目标和经营目标

远驰电子科技股份有限公司经营战略规划与目标:

(一)公司战略目标:全力依靠技术进步和科学管理,技术创新,成本创新,管理创新,服务创新,争创行业一流,成为有规模有竞争力的高科技企业.(二)公司经营目标:

1,创建一流的企业技术中心;

2,具备预研一代,开发一代,改进一代的研发能力;

3,与市场需求实现同步开发.远驰电子科技股份有限公司是一家本地的电子制造企业,作为技术型的电子产品供应商,远驰正朝着成为卓越的电子产品供应商稳步推进.我们将以技术革新为契机,全面提高企业核心竞争力.——占领本地电子产品市场,开发国际电子产品市场,延伸拓展企业产品链条,丰富企业的产品线,启动新的利润增长点.——进行企业信息化和研发中心改造,全方位提升企业的综合管理和营运水平,加强研发投 入,不断提高产品技术含量,并进行前瞻性的技术和产品储备.——全力打造,建设,完善,高效营销骨干网,赢得细分市场,开拓国际市场,不断提高产品出口比例.(三)远驰电子科技股份有限公司在未来两年或更长一点时间内的总体发展战略是: “一坚持,二转化,三实现”

——“坚持新优特;相关多元化;实现优,强,大”.先科战略第一层——“坚持新优特”是强调“靠什么发展”(发展所依托的优势或手段);先科战略第二层——“相关多元化”是强调“如何来发展”(发展所采取的途径或路线);先科战略第三层——“实现优,强,大”是强调“要到达哪里”(所选择的目标或方向).1,坚持新优特

远驰的“坚持新优特”就是著名战略管理学家麦可·波特提出的四个基本战略之一——集中差异化战略.该战略强调将企业的战略重点集中到一个相对狭窄的领域上,在这领域中营造出差

异于竞争对手的,对用户极有价值的竞争优势来(窄覆盖,高品质).实施“坚持新优特”是先科实现所选择新的企业目标和定位的成功之本,必然成为先科的新世纪企业战略的核心性的内容.2,相关多元化

远驰的“相关多元化”战略包括两层涵义:一是强调必须跨出现事业域往外发展,实施多元化经营,以克服原事业域市场容量过小对企业进一步发展所造成的制约;二是远驰多元化不是一种随机性的多元化,而是在多元化过程中坚持新事业与现事业域的高度相关性.多元化的方向是其现有核心竞争力能充分发挥作用的领域,或者通过培育,引进和吸收新的关键技术来丰富和发展现有核心技术的内含物后能同样使企业拥有竞争优势的领域.企业要抓紧获取能与现有核心技术相兼容的新关键技术使创奕能捕捉更大的市场机会,具有更大的多元化可行空间的选择.对相关度不大的多元化发展市场机会,创奕坚持一贯的谨慎性做法,必须做更深刻的分析研究,努力把这种多元化发展的风险和对主事业域的负面影响降低到尽可能小的程度.3,实现优强大

“实现优强大”不仅是远驰的企业战略目标,而且更是远驰的企业战略的重要内容.“实现优强大”强调在发展过程中,发展的质量永远是处在首位上的.只有“做优”,才能“做强”;只有“做强”,才有可能“做优”;而“做大”是“做优做强”的必然结果.在未来的一段时期内先科必须壮大规模实力,但先科绝不以牺牲发展的质量来追求规模的扩大.这就要求创奕必须:在把现有的核心事业域做得更强的同时,开拓新的事业域;在新的领域中要尽快培育技术优势,形成自己的特色优势.不能仅仅凭借市场机遇来发展,而是要依靠自身的竞争能力来占领市场;区分好核心性领域和非核心性领域,在公司资源优化配置过程中确保核心性领域的需求;非核心性领域的发展主要依靠外部资源和企业内部暂不属于关键性的资源,不可动用核心性领域的关键战略资源.四,实现战略目标与经营目标的行动计划

(一)创建泛亚的产业基础,形成能使现有各种可利用资源有效配置的,互补的, 多元化的产业结构,奠定可持续发展能力.1,改造远驰电子科技股份有限公司的产权结构,推进远驰电子科技股份有限公司的产权多元化,发展社会化,管理职业化,经济一体化,形成有自己的科研开发力量,生产制造能力,市场销售网络,稳定的现金流量和外部资金支持,政府政策倾斜的各种优势相对集中的紧密型的高科技企业集团.2,充分利用多面现有的生产,经营,盈利能力,以远驰电子科技股份有限公司新的面貌接过原有市场,统一组织进一步开发国内外市场,逐步培育,扩大市场份额.3,用机制,机遇,效益,分配,挑战和使命感共同作用的综合效应吸引,凝聚,留住转制而来的科技人员,在此基础上形成,培养,造就零创电子股份有限公司的科技队伍,保持企业的发展后劲.(二)以市场为取向,建立远驰电子科技股份有限公司的市场营销体系,扩大市场占有份额,形成泛亚的市场体系和市场战略.建立泛亚的市场营销网络,扩大市场占有份额,形成泛亚的市场体系和市场战略.为了集团的生产经营任务,扩大市场占有份额,实现集团的长期发展目标,必须建立泛亚市场营销网络,形成体系,这是集团的战略要求.由于市场体系的创建在很大程度上有赖于生产经营体系的建立和完善,所以必须分两步走.第一步,即第八年下半年,主要任务是借势,造势,形成市场影响.第二步,即从第八年底到第九年底,着手建立泛亚的销售网络体系.经营建国内销售网络,是一项投资行为.应该量力而行,循序渐进.根据集团的生产经营规模有重点,按计划,分区域分期分批地纹波状实现幅射,建网.形成公司—经销商—技术服务中心或维修站的阶梯形分布发散的网状营销服务体系.(三)强化集团研究开发部的职能,增强企业发展的内劲,形成远驰电子科技股份有限公司的科研开发队伍.1,目前集团已经确定的主营产品以及新申报立项的项目范围内,加大科研开发力度,特别是在M3的应用开发方面,尽快综合,吸收,消化两院一所已经取得的成果,研究解决在产业化过程中遇到的技术问题,并争取能有国内同行业的技术领先水平.2,尽快建立研究开发部的信息技术情报系统,广泛汇集公司经营领域内的行业动向,科技政策,技术水平,经营动态,国内外工业标准,产品技术标准,行业规范,工艺标准等技术情报,为科研开发和公司投资决策服务.3,寻找,引进,聘请拥有发明,专利,技术成果或在专业领域内有成就的专家,技术人员,充实公司的研发队伍.聘请公司经营领域内权威的专家组成顾问机构,作为强大的外围支撑.同时,争取在今明两年参加与集团经营业务相关的行业技术协会,真正进入行业领域,专业领域,才能进而进入行业市场,专业市场.(四)以公司为基点,逐步有计划地开辟海外窗口,为实现公司的经营目标,拓展国际市场准备条件.以公司确定的产业目标和产品构成来看,在积极扩大国内市场份额的基础上,拓展国际市场是根本出路.一定要走出去,真正进入世界经济圈,才是中国企业应该追求的企业家境界.在公司创业的初始阶段,公司承担着历史使命,责任重大,关系重大.第八年到第九,公司肩负如下使命:

1.利用中心的优势,与国家和地区(包括与我国没有建立外交和经贸关系的国家和地区)的企业(特别是中小企业)建立联系,为公司寻找新的代理产品和贸易机会;

临近空间：战略经营新高地 篇6

实际上，临近空间近年来不仅在民用领域得到越来越广泛的开发利用，在军事领域也正在成为各国战略经营的新高地。

临近空间具有独特的军事应用价值和战略地位

临近空间，或称为“亚太空”“超高空”“近空间”或“亚轨道”，是指距地球表面20千米到100千米之间的区域，是传统航空空间和航天空间的结合部。因此，又被形象地称为“空天过渡区”。由于受到物理高度和空气密度的影响，传统航空器和航天器都无法在这一空间内飞行，因而成为普通航空飞行器最高飞行高度和天基卫星最低轨道高度之间极为特殊的区域。

临近空间在物理构成上跨越平流层、中间层和热层3类大气层，空气相对稀薄，水汽和大气杂质少，云雨现象少见，温度几乎不变，湿度则接近零度。因此，适合浮空器和采用吸气式动力的飞行器平稳飞行，在这一空间内，飞行器也特别适合进行超声速和高超声速飞行。更为重要的是，临近空间特殊的位置使其成为连结空与天的桥梁，更是实现空天一体不可逾越的环节，在战略上可达到上可制天，下可制空、制地、制海的特殊效果，也是一个独立于航空空间和航天空间之外的新高地，具有独特的军事应用价值和战略地位。

临近空间飞行器则是占领这一新阵地的主力军。与传统航空航天飞行器相比，临近空间飞行器在活动范围、运行时间、功能作用和使用效费比上均具有较为明显而独特的优势。目前，根据科技水平的发展，临近空间飞行器主要由两类组成。第一类是包括高空气球、平流层飞艇、太阳能无人机等在内，速度小于1马赫的低速临近空间飞行器，主要特点是留空时间长，载荷能力大，飞行高度高，生存能力强，可以携带可见光、红外、多光谱、超光谱和雷达等多种载荷。第二类是包括超声速、高超声速巡航飞行器和亚轨道飞行器等在内，速度大于1马赫的高速临近空间飞行器，具有飞行速度快、飞行距离远、机动能力强的特点，既可以携载弹药作为杀伤性打击兵器，也可搭载传感器作为情报侦察监视平台。

各国竞相发展临近空间飞行器抢占新高地

为了抢占临近空间这一新的战略制高点，以美国为首的发达国家早就开始了相关技术和装备的研发，力求占领先机，领先对手。

美国国防部于2005年首次将临近空间飞行器列入无人飞行系统发展计划，并在随后将临近空间飞行器的概念引入了“施里弗-Ⅲ”太空军事演习之中，将其用于侦察、监视和通信。这意味着，美军已经将其视为一个战场空间，着力展开战略经营。同时，美国国防部和各军种也都有各自的临近空间飞行器发展计划，从而建立了目前世界上最完善的临近空间技术装备研究体系。其中，在临近空间高速飞行器发展方面，有研制8马赫速度巡航导弹的空军“高超声速技术”计划、研制6～8马赫速度巡航导弹的海军“高速打击导弹”计划和国防部的“快速反应导弹演示”计划，以及国防部的X-51高超声速试验飞行器计划；在临近空间低速飞行器发展方面，有基于浮空气球实现通信和预警的空军“战斗天星”计划、基于飞艇实现高空侦察与探测任务的“临近空间机动飞行器”计划、基于飞艇上搭载有源相控阵雷达的空军“集成传感器结构”飞艇计划，以及国防部的高空监视飞艇计划。

俄罗斯在临近空间飞行器研制领域仅次于美国，也较为成体系。在临近空间低速飞行器发展方面，有俄罗斯Augar航空公司研制的大型飞艇，它是以临近空间飞行器为平台的侦察监视系统，专门用于支援海上作战。在临近空间高速飞行器发展方面，俄罗斯在苏联基础上发展起来的高超声速技术也是处于世界领先地位。其中，包括由C-200防空导弹改装而来的“冷计划”导弹、由C-300A防空导弹系统48H6导弹改型而来的“针-31”计划、由AS-4远程战略巡航导弹改装而来的“彩虹-D2”计划。

此外，其他发达国家也都展开了临近空间飞行器相关项目的研发。如法国目前在研的以Promethee导弹计划和LEA计划为主的临近空间高超声速项目，速度已经达到7.5马赫。而其提出的“斯特拉赛特”稳定式无人飞艇发展计划，可完成载荷达1000公斤，执行长达5年的监视任务。英国也曾研制过名为“天猫100”“天猫200”的两种运输飞艇，运载能力最高达到200吨。以色列为了取代价格昂贵的间谍卫星，也展开了平流层侦察飞艇的研制，专门用于对周边阿拉伯国家的侦察、预警和通信。

临近空间成为战场侦攻防的新阵地

目前，各国装备和在研的形形色色的临近空间飞行器，主要用于完成侦察监视、远程打击、反导预警等作战任务，此外还用于完成通信中继、力量投送等保障任务。

在侦察监视方面，临近空间侦察平台最突出的优势就是留空时间长，非常适合用于对固定目标或特定区域进行长时间连续监视。同时，由于临近空间侦察平台运行于航空空间和航天空间之间，因此可以执行对地对天双重监视任务，既可以用于对地面目标进行侦察监视，也可以承担对航天器的持久观测。如美军的“集成传感器结构”飞艇计划利用搭载的有源相控阵雷达可以远距离跟踪敌方地面部队和低空飞行的巡航导弹，雷达探测范围达到600千米。

在远程打击方面，临近空间超高声速打击兵器可在极短时间内向全球任何目标发起攻击。美军的临近空间超高声速打击兵器是美国常规快速全球打击计划的重要部分，既包括临近空间巡航打击兵器，也包括临近空间助推-滑翔式打击兵器。尤其是其在研的X-51A超高声速飞行器的试验成功，意味着美军正在实现1小时打遍全球，这类武器不但能够打击固定目标，还能够打击临时出现的时间敏感目标，以达到全球瞬时打击的效果。

在反导预警方面，临近空间预警平台具有视野广阔、反隐身和探测超低空目标等方面的优势，可以有效克服预警机续航时间有限、预警卫星机动性不足，以及地面预警雷达作用距离短的缺陷。美国展开的高空飞艇项目就是专门服务于导弹防御系统中的预警功能。按照构想，美国将至少在其太平洋和大西洋沿岸部署10艘此类飞艇，每艘飞艇上都装备有可覆盖直径1200千米圆形区域的监视雷达和其他传感器，以监视任何飞向北美大陆的弹道导弹和巡航导弹目标。

在通信中继方面，临近空间通信平台作为战场高空通信中继平台，可以比卫星接收到更强的通信信号，且不受电离层反射的影响接收更宽频段的通信信号。因此，能够不受地形的限制实现大容量、大范围的超视距通信，从而成为天基、空基和陆基通信手段的有效补充。特别是以浮空器为代表的临近空间飞行器具有留空时间超长的优势，很适于担负战区级广域通信中继任务。如美国海军在研的“高空中继路由器”就是用于战场通信中继的临近空间气球平台，在两万米的高空可以实现322千米的通信距离。

在力量投送方面，以飞艇为代表的临近空间飞行器可以用于重型装备和物资，甚至作战部队的大范围、高机动投送。美国众议院拨款委员会曾于2014年8月要求国防部重启一项重型混合飞艇的演示验证项目，其最终目标是研发可到达全球的货运飞艇。这种货运飞艇是目前世界上最大的大型运输飞艇之一，总体积约为1.7万立方米。而今年6月16日，美国的洛克希德·马丁公司在巴黎航展上公布了新型混合式重型运输飞艇计划，载重量达到20吨，可以满足军民两用的运输需求。

未来，随着临近空间相关技术的进一步发展，临近空间飞行器可能会担负更多的战场重任，在战略上发挥更大作用，甚至催生出新型作战和军事理论。各国对这一新军事高地的战略经营也将愈加重视。

零售经营战略 篇7

借用新思路新创意Save Mart、Unified Grocers和IGA USA超市站在了品牌最先列。

加州北部超市Albertsons'在海湾地区成倍拓展举措从而成功地获取该领域的主动权, 而拥有Albertsons'的Save Mart Supermarkets超市正是抓住该机遇获得大发展;U n i f i e d Grocers借助Associated in Seattle的经营理念迅速扩大其在西海岸的影响力;IGA USA则是利用经营体制改革在短短一年时间里重振百年零售基业。

上述三家零售商都借助机遇获得巨大发展, 正是智慧和胆量让他们成为年度大赢家, 而且展现在他们面前的路也显得更宽广。

他们这种先锋精神获得了Progressive Grocer杂志青睐, Save Mart Supermarkets成为2007年杰出区域零售商, Unified Grocers被评为杰出批发商, 而IGA USA则获得杰出社区零售商美誉。

赢取'Pitch'

Save Mart Supermarkets加里福尼亚Modesto超市执行总裁Bob Piccinini可能是最热衷于“签名”活动的总裁。公司23000员工都可以在生日当天获得由B o b Piccinini亲手签名的生日卡片。“一小时内, 我可以签400到500份生日卡”, Piccinini骄傲地说, 他被职员亲密地称为“Pitch”, “每个星期我都会抽空给职员写生日卡, 到年底的时候, 才发现这个数目高达23, 000份。”

对于多数人来说, 作为250家连锁超市总裁每周花两小时签发生日卡片非常不可思议, 而且Piccinini去年还收购了北加里福尼亚133家Albertson超市。但是在Piccinini眼里, 给员工签名生日卡同样重要:收购增强公司业务, 签名巩固公司融合力。

生日卡只是一部分, 每位员工在生日当天还可以获得15美金礼券 (相当于一个火鸡的价格) 。但是让员工映象深刻的更是圣诞前夕Piccinini的巡回访问。

“游览商店这个传统由来已久, 在我之前就有这个习俗”, 他表示, “我们有10到15家商店, 公司的管理层可以花几个下午拜访每家分店, 向员工传递圣诞节和新年快乐, 如果你愿意, 还可以和员工握手。这些为了生计奔波的员工喜欢这种方式。”

即使公司规模再扩大, 这个传统依然保持。但是后来超市的发展几乎让巡回拜访变得不可能, “本以为2006年是最后一年, 因为花费的时间太多了。”

去年我们的规模增长了两倍, 完全有理由取消该项目, 但是Piccinini确对此更加热衷了。“想到这些为Albertsons和Lucky工作了一辈子的员工却没有机会看到老板, 我们则完全不同。这些员工可能根本不知道我们这家公司, 但我们是中庸者, 注重家庭观和团队合作精神。相比一个握手, 一次微笑或新年祝福, 我们更愿意员工感受到我们的关怀, 让他们相信他们是公司成长的一部分。我只是做了该做的事。”

“当然做这些事情非常花精力, ”他承认, “仅为此, 我们就用了23天时间, 每天我们都会去拜访14个分店。除了这些, 分销中心, 子公司和汽车运输公司——只要涉及公司每一环节, 我们就会去拜访, 每一站我们都会逗留45分钟, 颁发几个服务奖”。

正是这种文化帮助公司在员工之间树立了良好形象, 每位职员都以Save Mart为荣。也正是这种荣誉感让S a v e M a r t获得成攻——成为Progressive Grocer杂志2008杰出区域零售商。一个好的团队

优秀的零售商必定拥有一支如斯巴达勇士般的管理团队, 300勇士其利断金。Piccinini对自己的团队非常有信心, 公司的不断壮大和发展会给员工带来成就感, 这种成就感在去年7月Save Mart收购Albertsons时得到很好体现。“每星期我们都得处理8个门店, 包括换用设备、重新装修、更换所有标示牌、制定新的销售计划, ”Piccinini说, “这些工作都由25到30一组的团队在48个小时内完成, 而且开展得非常顺利。”

但是, 如此快速发展也给Save Mart提出挑战, 特别是公司针对消费者的服务理念。“以前, 杂货商控制市场, 现在像Trader Joe's、Costcos和Tesco's这些零售商也进入这些市场。了解客户的需求才能获取市场份额, 我们必须实施‘neighborhood marketing邻居销售’战略”。

“收购这100家超市本身就是一种挑战, 我们必须进行目标客户群和市场调查, 从当地人们日常生活的每个方面收集细节信息, 然后针对个别市场制定相应市场计划。能否成攻取决于我们对市场的了解。”

在旧金山海湾地区, Save Mart完全得从头开始, 这项任务的开展就显得十分艰巨。“没有收购前, 公司在该区域的发展非常困难, 根本无从谈起, ”Piccinini说道, “如果你去海湾地区做个调查, 你会发现Save Mart根本不算什么, 即使知道, 他们也不了解公司业务, 甚至不知道公司从事超市生意。”正因此, Save Mart决定收购Lucky。

“在Albertsons收购Lucky前, Lucky是发展成熟而且口碑良好的一个品牌, ”据Piccinini阐述, “几年前的一份调查问卷表明Lucky是海湾地区仅次于Safeway的第二大零售商, 然而该品牌确由于Save Mart的收购消失了。但在我的观念里, 在那时候收购Lucky是一种强制行为。”

L u c k y复苏带来的市场轰动效应证实了Piccinini的猜想。他将Save Mart旗下72家零售商店更名成Lucky, 在每次剪彩仪式上至少一名前Lucky员工会泪眼朦胧, 随之而来的便是源源不断的感谢信。

零售经营战略 (B) :零售商品牌占尽先机品牌争夺战

Save Mart在伯克利地区却遭遇到一次针锋相对的品牌争夺战, 加里福尼亚零售商Grocery Outlet同时要求获得Lucky品牌。双方甚至请求法院裁决相关决定, 但是Piccinini坚信介于Save Mart的巨大决心, 公司必胜无疑。

“上周我听说Grocery Outlet仍试图索要巨额的商标使用权, ”他说, “我们可以把思维放得更开阔点, 即使明天法院判定L u c k y品牌归Grocery Outlet所有, 他们知道如何经营该品牌吗?大概半年前, 我们已经对Lucky进行品牌再造, 他们以前想塑造的品牌已荡然无存。你能想象这会在公众间引起多大骚动, 还有公司的设备配置该如何处理?”

在上次收购中, Save Mart并没有连带收购Lucky的自由品牌, 只是将Lucky的商标标语, 包括“There’s a Crowd”和“低价格领导者”列入品牌推荐活动中。

如何融合家文化和企业发展也是一种挑战, Piccinini说道:“只拥有一家到两家零售超市的老板知道每一个商店的顾客、职员, 包括职员的家庭成员, 这样超市就有了家文化。当我们的企业从一家扩展到现在现有的规模时, 如何维持这种家文化就变成一种挑战。今天, 当我坐在这里, 我可以说我们更像是一家企业, 名叫Safeway的公司, 而不是当年组建这家小超市的老板。”

即使这样, Piccinini仍然努力地经营这种家文化。“今天当我踏入任何一家我们的零售商店, 超市经理肯定会说‘您好, Bob (或Pitch) , 而不是Piccinini先生, 事先没通知您会来, ’这就是家的感觉。”

Save Mart会一直寻找发展机遇, 但是此刻, Piccinini并不知道接下来公司发展机遇将是什么, 他坚信机会是给有准备的人, 而不是单纯的等待。

“接下来公司将如何发展?对于我来说根本无法回答这问题。从1952年第一家超市的开业, 公司的定位就是成长型企业。六个月后, 第二家超市成功成立。如果两年前有人问我公司的下一步发展战略是什么, 想破天我也想不到公司会收购Albertsons, 今天又是同样的问题, 我想是回答不了这个问题了”。

“我们的观念就是保持公司强大, 所以当机会出现的时候, 我们才能抓住它”。

非常重要的尺度

凭借至关重要的收购和新的战略倡导, Unified Grocers已经拥有光明前景。

美国西部最大食品杂货批发商U n i f i e d Grocers遵从简单确富有洞察力的战略:“成功在于零售, 持续发展在于批发商”。该标语表明U nified Grocers认识到在今日的零售环境, 批发商就是顾客。

这种思维转变证实了现在的零售批发商将更关注顾客的需求, 或更重要的帮助零售商满足客户需求, 而不像以前仅关注批发销售收入。

Unified的总裁兼执行总监Alfred A.Plamann表示:“如果站在零售商的角度来帮他们满足客户的需求, 你就会跳出固有的思维模式来思考问题”。有趣的是当Unified将自己变成这种中间环节时, 公司同时取得了巨大经济效益。

财务方面, 坐落在洛杉矶由Certified Grocers of California, Ltd和United Grocers, Inc.of Portland, Ore两家公司合并组成成立于1999年的Unified Grocers在2007年完成31.3亿美元净销售额 (该年度报表截止于2007年9月29日) , 比2006年增长了6.1% (2006净销售额为19.5亿美元) 。

“今年Unified的销售额将达到40亿美元”, Plamann说。另外, 公司今年将消除过去四年1.3亿美元坏账, 达到收支平衡,

公司规模方面, Unified则在2007年获得了里程碑式成绩, 以3850万美元收购了知名西海岸批发商——西雅图Associated Grocers, Inc., 获取该公司杂货商品财产清册、设备、室内装潢包括650名AG员工, 以及一批独立经营的零售商。

这次收购是U n i f i e d整体计划的一部分, Plamann解释道:“这是第一步, 我们的目的是确保独立经营的零售商依靠能提供全方位服务的批发商在竞争激烈的西海岸市场生存下来。”

这些“独立”经营的零售商, 更确切地说是那些没有分销中心的零售企业, Plamann阐述道, Unified要做的就是帮助他们实现更快的运营效率, 提供更具竞争力的价格和更好的服务。“所以尺度真的非常重要, 从这个角度上来说”。服务第一

当Unified寻找服务其475户零售商以及另外2000家商店途径时, 零售商必须关注西海岸市场动向。“我们会花更多的时间来理解客户的消费趋势, 做到‘未雨绸谬’而不是‘亡羊补牢’, ”销售副总监Joe Falvey说道。

这种工作中心也促成公司新战略名为“在销售和利润间找到成长”的部署, 为此Unified重新制定了市场计划、客户服务和广告推销规划。“新倡导的焦点紧扣那些能帮助公司成长各个环节, 但是目的是为了增加公司销售额”, Plamann解释。

紧接着Falvey接手管理Unified的销售部门, 同时副总裁Dirk Davis接管市场部门。这是非常经验的双举措。“事实上市场拥有两只手, ”Plamann说明道, “一只手是为了支持零售商——或者推广给消费者, 而另一只手则是针对批发商, 把我们的产品和服务推销给零售商”。

Unified用户市场的推广多数采用活动方式, Plamann继续阐述道, “就拿墨西哥独立日那天活动来说, 我们和一批独立经营的零售商共同赞助了南加里福尼亚9月16日的一场音乐会。这场活动吸引了20万人, 参加该活动的唯一途径就是购买独立经营零售商的产品。”

同时, Unified也会给客户服务部配备了新技术。“这项新技术称为‘顾客关怀’”, Plamann解释道, 该项新技术能更好地解决客户在送货、信用以及各方面的服务。

在新的广告推销架构下, Unified更关注提供美食、特产、有机产品和民族产品的市场中心。“这非常重要, 使我们区别于其他批发商, ”Plamann说道。同时Unified也更加注意易腐烂品、日用商品和健康美容产品的推广策略。

接下来U n i f i e d将会使用顾客关系专家 (CRM) 管理系统来支持销售, Unified财务部执行总裁和财务总监Rich Martin提出。“该系统可以帮组公司更好地跟踪顾客消费习惯, 捕捉销售时机, 同时改进客户服务应对能力, ”Martin解释道。

零售经营战略 (C) :借东风, 乘风破浪

借助国际食品商联盟 (IGA)

公司2007年年度另一项战略举措——符合公司服务更多零售商的计划——Unified成为国际食品商联盟一员, 向该联盟下的会员 (独立经营零售商) 提供零售商品, 或者将IGA商标授予那些愿意加入该联盟的零售商。

Plamann解释说:“比起美国其他区域, IGA在西海岸的分布比较零散, 当Fleming停止歇业, 几家零售商就不知从何入手”。Unified希望能帮助解决这些问题。

一些在南加里福尼亚的零售商一度将Unified作为临时替代品, 但最终还是加入了国际食品商联盟 (IGA) 。“当我们也成为IGA成员时, 我们就可以说:‘你不必要选择其他批发商, 因为我们都是IGA成员’”, Plamann强调说。

现在这些新举措已被执行, 而且Unified准备在年前整合Associated Grocers资源。如果整合完成, Unified将拥有500到600成员。

随着会员数的增加, Unified和卖主要的关系也变得更加密切。“卖主看中的就是零售商的数量, 当批发商能给他们带来各种不同类型的零售商时, 我们就能更广泛地支持他们的品牌战略, ”Plamann说。

事实这也是Unified的多样性 (包括成员和合作商) , 按照Plamann所言, 也是公司的优势之一。“现在我们所有零售商都很好, 同时也获得发展, ”他说, “这些年他们一直通过改变货架或格式来应对不断变化的消费者。”

作为Unified的合作商, “过去几年我们组建了一支多样性的管理团队, 因为每个人都有不同的购物经验, ”Plamann表示。这种多样性在我们的管理团队里得到很好体现, 他继续说道:“我们不喜欢挑选最好的人, 我们的管理者来自不同的领域——食品、无线设备、网络等等, 这样才能让我们站在零售角度来思考问题”。

为了Home movers

当I G A零售商与社团建立深厚的联系后, “故乡情节”联盟必将重燃。不要告诉M a r k Batenic独立经营零售商依然健在, 他不会听这些。“这有很多例子, ”芝加哥IGA主席/执行总裁Batenic说“独立经营零售商是赢家, 他们免于轻度经济衰退影响, 最重要的是他们赢得市场。”2008年那些获胜的独立经营零售都支持老牌红色IGA标志的零售商。

Batenic今年年初接管IGA, 自他接管后, 实施了一系列改革, 增加董事会人员, 组建更具权威的零售顾问团, 重振全球零售联盟, 增加会员数, 就像Batenic常说, “我们正在行动中”。最近和Batenic交谈过的人们对以下内容都不会感到陌生, 这也表明Batenic实施改革的决心。“当我第一次佩戴IGA别针我感到十分荣幸, 这一刻我等了40年。去任何地方我总能听到人们对我说, ‘哦, 我知道IGA, 我的父母以前就在那里买过东西, 原来IGA还在’, 我马上意识到让人们以现在或未来的观念来谈论IGA会成为公司的主题。我们想听到, ‘我知道I G A正在改革中’”。

很显然Batenic和他的团队也在行动中。早些他拜访了IGA中枢供货商以示重要性。“IGA的零售商是我们成功的必要因素, 但供货商是我们成功的决定因素, ”Batenic解释道, “这种联盟具有特殊意义, 是IGA将供货商和零售商连接在一起, 但是供货商才是该纽带的最底端, 也是最关键一环。”

今年IGA的董事会成员从7人增加到12人, 包括分销中心主管和3位零售商, “这样每人都有发言权”, Batenic说。通过听取这些意见, IGA管理者起草了2007年议程, 其中一项就是重组机构, 增强关联性。

其一就是重建IGA零售品牌。“很多批发商告诉我们, IGA三个字母就是资产, ”Batenic说。其二就是开发IGA的自由品牌, 保持一致性。其三就是寻找IGA全国配发中心, 为此IGA在西海岸联合Unified Grocers, 而在德克萨斯州和俄克拉荷马州则联合A s s o c i a t e d W h o l e s a l e Grocers。

“现在才是真正的行动, 为了能让更多的零售商加入到IGA”, Batenic。这也解释了公司为何加强董事会和顾问团的建设。其实董事会在几年前就已建立, “但是没有像现在具有权威性和责任心”, Laurel Grocery Co.公司总裁, 也是IGA董事Jim Buchanan谈论道, “从政策制定方面, 这是最有影响力的董事会。”

“从市场方面, 由Archie Mc Gregor举办的顾问团会议 (一年三次) 召集了IGA经销商以及内部成员, ”Batenic补充道。零售顾问组首先给评估程序提出新要求, “我们有了一套由零售商和批发商提倡的新系统, 包括评估内容和四次匿名访问”。

市场经营战略 篇8

企业融资的目的是为了投资,该融资决策是由财务战略指导的,投资的最终结果则形成企业的各种资产,企业不同的投资结构会形成不同的资产结构,形成不同资产结构的过程是由经营战略指导的。通常情况下,当企业资产结构和资金总额固定不变的情况下,增加短期资本如流动负债的比例,企业的盈利水平则会增加,同时企业的财务风险也会上升;反之,当增加长期资本的比例,企业的盈利水平则会降低,当然企业的财务风险也会下降。另外,对象性资产的偿债能力强但盈利能力差,功能性资产的盈利能力强但偿债能力差,当企业资产总额和资本结构固定不变的情况下,若增加对象性资产投资的比例,则会使企业的盈利能力下降,同时企业的风险也会下降;反之,功能性资产增加,则企业的盈利能力会增加,企业的风险也会增加,因此,在资本结构一定的情况下,企业应合理安排其资产结构,保持适当的流动比率和速动比率,即在财务战略一定的情况下,企业要根据财务战略制定经营战略,合理配置协调战略关系,使风险和收益均衡,才能实现企业价值最大化的目标。

资产结构和资本结构(经营战略和财务战略)相互作用,相互配置共同决定企业的财务和经营风险,盈利能力和偿债能力以及企业的市场价值。经营战略指导企业资金管理战略,而资金管理是一种营运能力。营运能力体现在企业对资产的利用效率,倘若企业资产有闲置浪费现象,说明企业可能缺少相应的可利用资金偿还自己的债务或者进行再投资。若企业的营运能力较强,说明企业的获利能力强,为企业按期偿还债务提供保障,同时,可以树立企业的良好形象,为企业融资提供便利。因此,企业营运能力越强,说明资产结构配置越合理,财务风险也就越小。其次,盈利能力是影响财务风险的重要因素。由于盈利能力是企业长期稳定的现金来源,是企业提升现金流量的一种方法,更是企业偿债和信誉的保障条件。一般而言,盈利能力越强,企业产生财务风险的可能性就越小。同时,经营战略在一定程度上决定盈利能力的大小,由于制定正确的经营战略,可以提升企业的市场竞争力,扩大产品销售量,增加企业营运能力,控制经营风险最终实现企业的长期盈利。

以上所述,由于财务战略决策会导致一系列涉及资源使用的“次一级”的决策和经营活动,也就是说财务战略决策会影响经营决策,因此在进行战略配置决策时,要充分考虑各种影响战略的因素,做到最优战略配置实现企业价值最大化。

二、基于财务风险和经营风险配置的战略关系分析

在企业的生产经营活动中,不同的经济结构会给企业带来不同程度的财务风险和经营风险,同时,风险管理的过程就是追求与战略目标相融合的过程,因此,从财务风险和经营风险的角度来探讨战略配置关系。

(一)财务风险的分析与控制

通常情况下,财务风险由企业的筹资决策决定的,企业的财务风险水平由企业的筹资结构所决定。而目前在国际上,通常用财务杠杆系数来表示财务风险,其计算公式为:

通过上述公式可以得出:债务利息和息税前利润这两个因素共同决定财务杠杆系数的大小。通常情况下,企业在正常盈利的时候,DFL通常大于1,也就是息税前利润的增加会引起每股盈余增长幅度更大,而当息税前利润呈负增长时,通常能够成倍的引发每股盈余下降。

财务杠杆作用包括两种情况:(1)现有主权资本与负债比例固定不变的情况下,息税前收益变动引起对所有者权益的影响。(2)在息税前收益不变的情况下,分析负债比率的变动对资本收益率的影响。假设某公司L为举债经营的公司,E和D分别表示其普通股东权益和负债的价值,则公司的资产价值为V=E+D。假设不考虑所得税,则公司L的资产回报率为

从上式可以看出D/E的杠杆作用:权益资本收益率的期望值与资产回报率的期望值之差等于D/E与资产回报率期望值和负债利率之差的乘积。当E(a)>d时,若D/E越大,则E(r)越大;反之,E(r)就越小。当资产回报率的期望值小于负债利率时,财务杠杆起负作用,权益资本收益率的期望值低于资产回报率的期望值,而且负债越多,权益资本收益率就越低。

由此可见,财务杠杆有正效应和负效应。因此,企业在做出财务战略决策时,需对财务杠杆负效应进行有效的管理,对财务风险进行合理正确的分析和评定,并在此基础上制定出有效的经营战略,从而合理构建战略配置关系以达到企业可持续发展。

(二)经营风险的分析与控制

经营风险是一种内在风险,它是由于企业的管理人员在经营管理中出现战略失误进而导致企业收益变动的不确定性。它源于企业不恰当的目标和战略,在一定程度上会影响企业的偿债能力和运营能力,进而激化企业的财务风险。任何企业都存在一定的经营风险,对于正在迅速变化之中的中国企业来说,经营风险往往是由各种原因所致,但在一定程度上,经营风险通常是由企业的投资决策决定的,而投资决策一定程度上是由企业的资产结构决定的。固定成本是影响经营风险的可定量分析的主要因素。而通常情况下,经营杠杆系数用来表示经营风险,计算公式如下:

假定企业的利润—销量—成本保持线性关系,可变成本在销售收入中所占得比例不变,固定成本也保持稳定,经营杠杆系数也可通过销售额和成本来表示:

由公式(2-4)可知,经营杠杆系数与安全边际率的乘积为一。按照国际标准,企业安全性检验标准如表1:

由表1可以得出:通过经营杠杆系数测定企业安全程度,正确判定企业经营风险大小,进而为财务战略决策即财务风险的制定措施提供依据。

三、基于杠杆匹配的风险收益分析

经营杠杆是企业选择经营战略即资产结构决策中一个重要因素。例如,以劳动密集型产业为主的企业与以资本密集型产业为主的企业成本结构就有所不同,相对于劳动密集型企业,资本密集型企业固定成本相对较高,可变成本相对较小,这使得资本密集型企业的经营杠杆系数较高,普通股股东的风险性相对较大。然而,企业在经营杠杆上所做的决策可以利用财务杠杆做出的决策进行补偿。为了节约股东的组合改变成本,平衡经营战略决策和财务战略决策所带来的影响,企业领导层可以在两类杠杆的战略决策上做出权衡。

在实际经营中,财务风险和经营风险怎么配置有待于企业考虑各相关具体因素之后作出选择。因此,企业可以通过控制经营杠杆系数来控制经营风险,与此同时,通过适度提高负债比率提升财务风险,这样就可以用较低的经营风险抵消较高的财务风险,进而控制企业的总体风险;企业也可以通过降低财务杠杆系数来降低财务风险,同时增加固定成本比例提高经营杠杆系数来控制企业总风险水平,增加企业的收益。因此,当配置财务战略和经营战略关系时,可以通过财务风险和经营风险的配置关系控制总风险水平提高企业总收益。

四、结论

企业财务战略和经营战略的配置决策决定了企业杠杆大小,即企业的财务风险和经营风险。因此企业在进行战略配置决策时,要在期限和数额上协调资产和资本结构,充分发挥财务风险和经营风险的相互稀释效应,均衡收益与风险的关系,进而增加企业价值。同时,从战略的角度看,投资者期望企业在风险一定的情况下保持经济收益的上升和可持续增长,因此,财务战略随着企业经营风险的变动而进行互逆性调整。

摘要：面对当今的市场竞争规则,企业为了实现可持续发展,不仅要制定完善的科学管理制度,还要从战略思维的观念发展企业,因此,从经济结构上分析财务战略和经营战略的联系机制,引出风险收益均衡下的资产资本结构,进而说明战略配置关系;同时,通过经济结构与风险的关系,阐述了战略配置与风险配置的关系,进而得出企业战略配置模式。

关键词：财务战略,经营战略,经济结构,风险

参考文献

[1]冯静.财务杠杆与财务风险防范[J].商业研究,2004(18):121—122.

[2]肖霞,陈万江.资产结构的财务意义[J].西华大学学报(哲学社会科学版),2006(12):51-52.

[3]陈吉东.企业战略风险管理探析[J].财会通讯,2008(04):114—115.

企业财务经营战略的思考 篇9

1 财务战略概述

财务战略是指为增强企业财务竞争优势, 为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略, 在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上, 对企业资金流动进行长期性与创造性、全局性的谋划, 并确保其执行的过程。财务战略可以按照职能类型和综合类型进行分类。按职能可分为投资战略、筹资战略、营运战略和股利战略;按综合可分为扩张型财务战略、稳增型财务战略、防御型财务战略和收缩型财务战略。

2 A公司财务战略分析

2.1 经过对A公司2010~2014年财务报表的分析, 可以发现A公司存在以下几个问题

2.1.1 A公司的应收账款周转率持续走低, 明显低于行业平均水平

在2010~2014年间, A公司的应收账款周转率分别为:1.07, 1.23, 1.12, 1.18, 而批发零售业和餐饮业的行业平均应收账款周转率均在8以上。如此看来, 该公司的应收账款周转速度慢, 周转次数少, 每次周转所需天数多, 表明A公司收账速度慢, 坏账损失大, 营运能力较弱。

2.1.2 A公司的营业利润增长率出现大幅波动, 对于A市值有一定影响

A公司2010~2014年的营业利润增长率分别为:87.74%, 65.17%, 326.36%, -182.81%, 在2004年当年第一季度中将3500万美元到4000万美元计入费用中, 公司采取此措施表明公司规模减小, 利润受损, 因此导致A公司的营业利润增长率极大不稳定, 这些数据导致分析师们对它的股票就愈发悲观。

2.1.3 A公司的销售毛利率较低, 与该行业平均值相比存在较大差距

A公司2010-2014年的销售毛利率分别为:16.64%, 19.63%, 22.39%, 23.77%, 而食品饮料业当年的平均值为:43.75%, 47.91%, 45.57%, 46.19%, 与行业平均值相比, A公司销售毛利率存在较大差距。并且A公司的成本费用净利率较低, 成本占净利润比重较大。在2010-2014年, 成本费用净利率分别为:5.13%, 7.14%, 7.50%, 10.45%。在不停扩大规模的同时, 成本战略选择不清晰, 没有根据自己自身的优势进行有效定位, 从而导致企业成本过高, 不利于企业发展。

2.2 A管理层关注经营的态度大不如从前

自2010年起, 公司门店数量翻3番, 管理层决策的失误, 选址不当, 在区域人流较少的市郊地段开设多家门店, 致使营业收入受到极大冲击。A最大的问题是增长太快, 为吸引华尔街的青睐, 他们通过太多的网点销售甜甜圈, 使他们的光辉形象每况愈下。A公司作为曾经的美国的最热门的品牌, 受到消费者与投资者的极大关注, 在2014年受到“低卡饮食潮流”的影响下, 公司采取的应对方式是停止运营旗下的多家分店, 而不是顺应潮流作出应对措施, 推出更加健康, 更加受欢迎的产品, 说明公司不能很好地应对经济环境作出的改变, 在经营管理方面存在问题。在材料中可以看出公司自营的门店收入占公司总收入的27%, 关闭旗下的门面意味着公司收入将减少, 并且还在当年第一季度中将3500万美元到4000万美元计入费用中, 公司采取此措施表明公司规模减小, 利润受损, 极大影响投资者的预期, 造成公司市值下降, 使市盈率和市净率不断走低。同时, 特许商们没有受到关于“店外”经营的正常培训, 势必造成了许多门店都在“店外”业务中赔钱的现象。此外, 公司在IPO的初始阶段没有对市场进行调查, 就采取激进的措施盲目增大公司规模, 产品线过于单一且在国外扩张, 公司预期收益容易受到市场波动的影响。

3 A公司面临的深层次问题的思考

3.1 公司在IPO初始阶段, 应对自身的市场进行定位, 对产品前景进行分析, 不应盲目扩大公司规模, 尤其是国外市场的规模;国外市场可能会因为消费者的喜好、口味不同, 导致企业对国外销售形势的估计不准确, 从而导致大量原材料库存积压等问题。

3.2 产品单一, 消费者口味的变化大, 公司没有针对主打产品甜甜圈开发出多样化的, 针对不同人群的产品品种, 自身产品只有做精做细才能立足市场;公司身为一个饮食行业, 只有甜甜圈一个品种显然是没有竞争力的, 而且从作为快餐和甜点来说, 在市场都有很多替代品, 这对公司的市场竞争力构成威胁。虽然公司有推出咖啡, 但是从其所占总收入的比例可以看出, 咖啡的销售量较低, 并没有得到大众的认可, 公司应该多注重研发更多更好符合大众口味的产品, 以满足不同消费群。

3.3 对于公司重大会计处理上, 由于公司在IPO后, 公司的一些重大会计处理将会影响投资者的投资行为, 比如公司在关闭旗下的多家门店的费用, 公司将该笔费用一次计入当季度的费用, 造成当季度的利润严重下降, 对于此会计处理, 公司可以采取费用摊销的方式进行, 在当年度进行摊销, 这样才不导致公司当年的利润波动过大。利润的波动反映在财务报表上, 会给投资者和债权人, 以及其他报表使用者传递一种不良的信号, 对公司股价造成了一定影响。此外, 对于特许经营权的购回形成的无形资产应进行摊销, 否则造成公司资产长期虚大, 资产回报率虚低的风险, 影响投资者的投资信心。

3.4 A公司及其特许经营系统中严重缺乏基本的管理运营、执行及成本控制, 造成了效率低下的局面。同时, A公司的战略规划与目标缺乏, A的利润过多地依赖于销售给每个新开门店的特许商们高价格的设备, 其利润与特许经营的店面数量的增长呈正相关, 而在2014年9月, A宣布将当年新开门店的数量从早前宣布的120家减少为60家左右, 这无疑说明了A在没有任何明确的企业战略与目标的情况下, 对于其自身的发展是不利的。这不仅使A不能与时俱进, 提供网上订餐业务, 造成销售量降低, 使销售收入大为减少, 同时还使A易被其他竞争对手超越。

3.5 产品存在健康隐患, 含热量高。

其他竞争公司的面包圈仅拥有180卡路里的热量, 而A公司的面包圈却拥有200卡路里的热量。在当前越来越提倡健康饮食的环境下, 这一因素无疑给消费者带来巨大的消费顾虑, 因此, 与其盲目扩张, A公司更应该多注重本公司产品的质量, 使用成本差异化战略, 把公司的产品做得更健康美味, 更符合消费者的需求。

从以上几个方面不难看出, 2010~2014年间, A公司没有明确的战略规划是导致出现该公司甜甜圈产品销量下滑, 营业利润锐减, 市值降低等问题的根本所在, 从而出现一系列盲目扩张的现象和其他经营管理不善的局面。A公司应根据市场变化和自身的优势与劣势, 作出企业战略目标和规划, 对本公司进行各方面的分析, 作出公司长期和短期的经营战略会有利于企业在激烈的竞争环境中处于有利地位, 并加强公司的内部控制建设, 对企业自身以及投资者等其他利益相关者都传递一种健康发展的信号。

摘要：本文从公司的营运能力, 发展能力两个方面分别计算A公司的应收账款周转率、销售毛利率、营业利润增长率等指标进行了相关财务分析, 探讨A市值下降等问题的原因所在。另外, 对上市公司来说, 要想在日趋激烈的竞争中脱颖而出, 其自身的战略管理以及经营管理尤为重要, 本文就A并没有对本公司的战略与风险管理进行有效分析与评估方面进行了思考, 最后, 对A公司的发展状况, 也提出了一些建议。

关键词：公司战略与风险,财务分析,会计处理

参考文献

[1]耿喜华.企业财务战略管理实施框架构建的研究[J].会计之友, 2012 (19) .

现代企业经营战略问题研究 篇10

1 A企业运营中存在的战略问题

1.1 激进的战略

A公司在IPO后决定进行一个激进的战略, 要在五年内将门店增加至500家, 我们认为这个激进的战略对其市值降低有所影响, 激进的战略为股东和消费者描绘了一幅美丽的蓝图, 当企业激进战略不能如预期做到时, 对股价的影响可想而知。

1.2 收入结构不合理

A公司的收入结构对其市值降低也有所影响。它的收入利润过度依赖于门店的扩张, 同时公司盲目相信市场巨大, 当市场饱和的时候, 若门店不再扩张, 并且原来的门店逐渐减少, 则企业的产品配方材料、机器设备等的收入将不复存在, 同时特许经营费和使用费收入也不存在的时候, 企业收入则会大幅度减少, 这种收入结构过于危险。若无法扩张发展, 企业利润将会锐减, 则会影响股东和消费者对企业的信心, 致使公司股价变动。

1.3 产品结构单一

A公司单一的产品结构虽然突出了主业, 但也降低了公司抵御行业变化风险的能力, 如果未来出现市场竞争加剧、市场上出现核心产品的可替代产品、下游需求下降等外部环境恶化的情况, 将会引发公司的经营风险, 对本经营产生不利的影响。准确定位市场并实施多样化的产品策略有益于企业在竞争激烈的市场中灵活的调整产品的供应, 尤其是现代社会的快速发现, 人们对于产品的更新换代需求很快, 企业一定要将目光放长远, 走在消费者的思维前面。

1.4 特许经营费过高

特许经营存在目标上的冲突, 特许经营企业的目标是扩张门店数量, 从而收取更多的特许经营费和特许权使用费, 增加收入, 而特许商则需要实现利润最大化。因各加盟店间的竞争加剧而损害整个系统。A公司对特许商收取2万到5万元和每年4.5%到6%的特许权使用费, 过高的特许经营费用会使新开业的门店资金紧张, 增加特许商的财务压力和经营压力。

2 公司战略问题分析

2.1 特许经营系统的管理

特许经营, 这种相互借势、力争双赢的模式正被越来越多的企业所采用, 它已然成为当今世界成功的商业模式之一。但是, 如果企业对其特许经营系统缺乏基本的管理运营, 会造成效率低下、影响企业发展, 甚至有可能引发企业的经营风险。对于特许经营系统企业应注意以下几个方面: (1) 明确特许经营观念; (2) 制定特许经营政策; (3) 加强对于特许商的管理; (4) 建立完整统一的特许经营管理系统。

2.2 纵向一体化的运用弊端

A公司采用纵向一体化的发展, 对公司的发展会产生不利的影响。首先, 纵向一体化迫使A公司只能依赖自己的场内活动, 没有外部的供应商, 不利于与外部交流开发新技术和新产品;同时也不会与自己的内部供应商有价格上的严重矛盾, 会减弱员工降低成本、改进技术的积极性。其次, 纵向一体化一环接一环, 若某个环节出现问题, 很容易使得整个供应链都难以运行, 风险颇大。最后, 企业在每一环节需要不同的技能和管理能力, 需要投入大量时间与成本区进行培训, 当门店过多的时候, 特许经营的培训和管理方面不可避免的会出现混乱。

2.3 成本战略对于企业的重要性

成本战略是企业根据自身所处的环境状况, 为实现总体战略目标, 运用一定计策或手段, 对自身成本战略目标进行定位, 以及为实现该目标所采取的一系列的一致性行动, 目的是为了建立和保持其长期的竞争优势。成本战略分为成本领先战略和差异化战略。成本领先战略是使企业的全部成本低于其他竞争对手, 从而获得竞争优势。为实现此战略, 企业会最大限度的减少研发、生产、营销、服务等方面的成本费用。对于A公司企来说企业没有完全的实行成本领先战略。

差异化成本战略是指企业通过创造自身产品、服务甚至文化的特殊性从而创造区别于其他竞争者为顾客创造的价值, 服务于差异化战略就是在企业创新、研发、设计、品牌形象方面的成本方面提供优先的保障, 以此来支撑竞争战略的顺利实施。A公司企业的“店外”销售是把B产品放到杂食店的货架上、便利店以及停车场来贩卖, 使得产品变得平常化, 没有了自己的特色, 影响了产品质量及品牌的形象。

综上看来, A公司企业并没有一个很规范、完整、适用于企业的成本战略, 这也是A公司企业走向灭亡的原因。所以企业应当合理定位企业竞争战略, 树立企业成本战略观念, 识别成本战略的影响因素, 恰当应用成本战略决策等, 只有建立完善的成本战略体系, 才能保证企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。

3 成熟期企业的经营战略思考

A公司在进入成熟期以后, 产品的销售量增长缓慢, 逐步达到最高峰, 然后缓慢下降;产品的销售利润也从成长期的最高点开始下降;市场上出现越来越多的替代品和竞争者, 市场份额和利润空间会越来越小。对成熟期的产品, 宜采取主动出击的策略, 使成熟期延长, 或使产品生命周期出现再循环。为此, 可以采取以下策略:

3.1 创新发展型投资战略

企业在进入成熟期后, 企业用以维持生产的支出在减少, 所以在成熟的早期会出现一定的盈余, 企业为了实现长远发展的战略目标, 会充分利用闲置资金实现多元化发展等创新发展型的投资战略。因此, 处于成熟期的企业的财务目标不再是抢占市场份额, 而应是重在关注其盈利能力, 维持已经达到的销售利润水平, 以及如何确保企业的长期可持续盈利性。我们认为A公司在进入成熟期后, 盲目扩张、遍地撒网的经营战略考虑欠佳。对某一类型的顾客或某一地区性市场做密集型经营, 企业可以利用顾客对品牌的忠诚度及由此产生的对价格敏感性的下降, 使企业能控制一定的产品势力范围, 由此企业可以确立自己的竞争优势地位。此外, 企业可以寻找地区之外的新的细分市场, 这是由于一个产品或产业在一个地区处于成熟阶段, 而在另一个地区可能刚进入成长期, 这就使企业进军地区以外的市场成为可能;另一方面在现有市场内, 通过进一步的市场细分, 寻找新的顾客群, 拓展其顾客群的范围, 从而增加销售额, 投资的对象侧重于如何促进产品的自行研发技术方向, 从而提高成熟期企业的核心竞争力, 实现长期可持续发展的战略目的。

3.2 稳定发展型投资战略

企业进入到成熟阶段, 企业的财务状况得到实质性改善, 如果急于产投资, 无视资金使用的配比原则, 会得不偿失。另外, 分散投资容易导致原有经营项目营运资金周转困难, 新项目如果缺乏必要的经营能力和管理经验, 也难以建立竞争优势。所以, A公司在进行新的投资或多样化投资之前, 必须先筹措必要的长期资本, 以确保原有经营项目营运资金周转不因新投资受到影响。

参考文献

[1]宋玉宇.关于制造企业隐性成本成因和控制的研究[D].大连海事大学, 2012.

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[3]生艳梅.战略成本管理在石油企业中的应用研究[J].中国管理信息化, 2013 (03) .

特许连锁：用战略意识经营企业 篇11

一、先量化还是先质化？

是先布局数量再提升经营质量，还是先将单店经营做好再辅射数量是一个争议性很强的话题，盟略方圆推崇的是结合产品与产业周期来进行评定。

大多数的特许企业操盘人员战略思维稍弱一些，在经营规划时思考的主要方向是产品生命周期。

以产品生命周期作为规划的基点，其常见的经营思维考虑更多的是现有产品的发展阶段，只是局限在自有产品与同一同业竞争者的比较中，简单的认为，如果是新产品要先做介绍性推广，如果是成长期的产品就要以形象或促销来提升，这种思维是基于产品周期的惯性思维，容易将经营者的思路局限化而失掉机会或增加进入风险。

以产品周期作为市场思路会使企业经营者忽略产品所在行业的产业周期，最科学的方式是评估产业周期后再进行战略布局的确定。

有的产品在立项时也许大家都认为不错，但有可能处在产业的衰退期中，贸然进入是一个非常危险的动作。

企业在进行经营动作前，一定要分析产业的曲线变化，预设出产业的曲线走向，再根据曲线变化制定出应该进行的步骤。如果所在的产业曲线与产业类型非常合适，就完全可以实施规模化战略，通过规模挤占市场份额后再进行质量的调整。

湖北有一个生产高科技降解材料的厂家，初次沟通时兴致勃勃地告诉我，他们的行业现在没什么竞争，市场空间很大，通过产业曲线评估后发现这家企业的产品正是产业的导入期，国内最大的同行年产值不到1个亿，属于典型的市场培育期，而且可以断定的是企业现在的投入很有可能是为后来者进行义务培育。在我们的建议下，厂家采取了业务剥离的方式，先做之前的主营业务，待降解市场培育期

过后再择机进入，避免不必要的投入风险。

二、筹备工作做到至善至美后再拓展？

筹备期时就力求做到完美也是部分厂家存在的一种思路，其实从市场运作来看是没有太大必要的。市场是一个动态变化的曲线，只要能将产品质量保证，后续的流程优化、服务、研发等都可以通过市场论证后随时修整。

市场初期，因为准备工作的疏漏与区域市场的文化差异，允许出现一些不完善的地方，只要根据市场需要随时调整即可，不影响整体的战略进程。一开始就去将工作做细的方式容易使意识进入一个狭窄的思路而影响大局。

三、组织架构要齐全完善？

组织架构的考察是我介入每个企业时首先要做的诊断，从组织架构与在岗人员的比例上就能很轻易地分析出这家企业的核心竞争力是什么，并且在核心竞争的前提下，看一下现有的组织架构是否围绕着提升核心竞争力的目标而进行的。

根据战略的发展规划来制定不同时期的组织架构是正

确的办法。不要一开始就将所有的岗位全部做齐，根据战略制定的每期要点来突出相对应的职能部门，待市场成熟后组织架构才会慢慢梳理完善。

例如，如果企业制定的战略前期是要并购为主，那么资本运作的部门则要作为主要的职能部门来体现，再配合收购后的具体工作来制定横向的管理部、营销部门，其余所有的部门设置均要纵横向体现提升收购后营销管理部门的工作能力，待并购期过后重点的部门则自然要梳理至管理与营销部门。

在拓展市场的同时，要时刻注意各相关活动对企业业绩的影响。

目前比较火爆的休闲零食连锁已经在产品质量上出现了很严重的质量问题，此时企业应该着重对采购部门的职能流程进行严格把控，或通过后向一体化来保证产品的可控性，促进企业的良性运转，否则必然面临重大的经营危机。

企业兴存经营战略 篇12

一、建立企业战略联盟的经营战略

随着世界经济的一体化, 企业 (尤其是跨国企业) 的竞争日益激烈, 无论是竞争的强度、方式、手段和策略, 还是竞争的范围及结果都大大超出了以往。企业为了增强其核心竞争优势, 优化产品、技术、资本、市场和人才等资源结构, 纷纷寻求与其他企业建立各种形式的企业战略联盟。企业要想在未来的市场竞争中立于不败之地, 在充分发挥自身核心专长的同时, 必须在新技术开发、新产品设计、新工艺采用、新质量标准控制、新市场拓展等方面与其他企业合作, 建立企业间的战略联盟, 实现企业内部资源和外部资源的优化组合, 提升企业的核心竞争优势。在科技进步日益加快的全球化市场竞争中, 越来越多的企业 (尤其是跨国公司) 已认识到, 单凭企业自身的资源能力已很难在较短的时间内研制出更先进的产品和技术, 很难在激烈竞争的市场环境中生存和发展, 更无法实现其更高层次的战略目标。为了企业的长远发展目标和应对强大的市场竞争压力, 企业间的竞争关系已开始进行战略性的调整, 纷纷从对立竞争转向合作竞争, 其合作竞争的主要形式就是建立企业间的战略联盟, 实现既合作又竞争从而避免两败俱伤的局面。企业战略联盟作为现代企业组织制度的创新, 既是企业制定经营战略的重要选择, 也是企业强化其竞争优势的重要手段。企业战略联盟的兴起与迅速发展推动了企业管理理论和实践的进步, 从而使企业管理逐步形成了以合作竞争替代单纯竞争为特征的新的企业经营战略模式。

企业间通过组建战略联盟将可能获取联盟企业的互补性技术并促使各自的技术专长相互融合, 从而解决单个企业无力解决的问题。战略联盟是对传统竞争方式的突破, 企业为了自身的生存和成功, 需要与竞争对手合作, 既为竞争而合作, 也靠合作来竞争。这样, 企业才能对内部业务重组再造, 实现企业内部的资源优化组合, 在外部与其他企业结成战略联盟, 充分发挥各自的核心专长, 实现企业间的优势互补, 提升企业的核心竞争优势并在激烈的市场竞争中取胜。

二、塑造企业品牌的经营战略

企业已由传统的产品经营战略发展到培育品牌、发展品牌、创造知名品牌, 并运用品牌拓展市场、吸引用户、扩大市场份额、增强企业竞争能力的品牌经营战略。企业的品牌所传递的是企业对顾客在商品质量、功能、服务和价值等方面的承诺, 是顾客判断并决定购买的重要依据。现在顾客的消费观念已发生了很大变化, 从数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。顾客不仅关注商品价格的高低和质量的好坏, 而且对商品品牌、售后服务、心理感受等也十分关注。顾客追求的是购买名牌所带来的自豪感、满足感和成就感, 因而也关注商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。可以说谁拥有了知名品牌, 谁就拥有了吸引顾客、扩大市场份额并在竞争中取胜的本钱。企业品牌的内涵至少应包含商品品牌和服务品牌, 并在两者基础上衍生出企业品牌。只有与企业的商品品牌相匹配的超值服务, 也就是企业建立有别于竞争对手的富有企业文化内涵的独特的服务品牌, 才能不断提升商品品牌的价值含量和提高企业的美誉度, 否则企业品牌的内涵就要大打折扣。正是有形的商品品牌和无形的服务品牌相互结合, 才成就了提升企业核心竞争优势的企业品牌。

海尔对名牌战略认识得最早, 实施得最认真最持续。早在1985年, 也就是海尔还刚刚起步, 还处在困难阶段, 就明确地提出了创造名牌的目标。著名的砸冰箱事件, 就发生在1985年, 也是发生在海尔的起步阶段。谈论这个事件, 许多人佩服张瑞敏抓质量的决心, 但没有充分意识到他抓牌子的聪明。单纯地从物质效应来看, 也许是可以不砸的, 因为那些冰箱还可以修理。但张瑞敏要的是向全国消费者表态:我海尔就是对质量一丝不苟!76台冰箱的经济损失和造就了一丝不苟的名声, 两者之间的得失是不成比例的。在国内坐稳了位子之后, 海尔不失时机地进入新的国际化经营的新阶段。用张瑞敏的说法是“国内无名牌”。对自己品牌的要求, 也由“品牌国际化”到“国际化品牌”。这个阶段的主要特点, 是不仅把自己的产品打到世界市场上去, 而且要在世界各地建立自己的经销和生产机构, 海尔提出的目标是“三个1/3”:1/3国内生产国内销售;1/3国内生产国外销售;1/3国外生产国外销售。海尔初步成为国际知名品牌。

目前仍然有许多企业认为, 自己的企业很小, 企业还没有更多的富裕资金, 所以没有能力实施名牌战略, 他们不明白, 企业不是等大了再搞名牌战略, 而是应该利用名牌战略搞大, 海尔就树立了最现实的榜样。它清楚地告诉我们, 名牌战略是企业从小变大的催化剂, 是从小成长到大的重要桥梁, 而不是等到大了之后才能收获的成果。

三、实行以顾客满意为核心的经营战略

随着市场竞争的日趋激烈, 企业越来越认识到争取并长期留住顾客的重要性, 认识到企业的使命就是要真正了解市场和顾客的需求, 提供优质的商品和服务, 满足市场或顾客的需求是企业一切经营活动的目标和中心。市场经济的实质是服务经济, 谁能提供优质服务, 谁就拥有稳定的顾客。否则, 即使品牌知名度高且质量好, 如果没有满意的服务, 顾客也会弃你而去。据1989年美国波士顿的佛鲁姆咨询公司的调查表明, 顾客从一家公司转向另一家公司的主要原因, 10人中有7人是因为服务不满意。服务质量每提高1%, 销售额也相应提高1%。一个满意的顾客会给销售商带来8笔潜在的生意, 而且至少有一笔成交。而一个不满意的顾客会影响25个人的购买意愿, 争取一位新顾客的成本是留住一个老顾客成本的6倍。所以, 以顾客满意为核心, 提供优质的产品和规范化的服务, 也就成了企业争取顾客、求生存和求发展的关键。

海尔“真诚到永远”。对谁真诚到永远?对消费者。对消费者真诚到永远换取的是什么?换取的是消费者对海尔的信任和喜爱。不是一时的喜爱和信任, 而是永远的喜爱和信任。这就抓住了名牌是最基本的实质, 那就是企业和消费者的关系。不是一般的关系, 而是以心换心的关系, 是由于企业对消费者永远不变的真诚, 换来消费者对企业真诚的、持久的、广泛的信任和喜爱的关系。许多人不明白, 以为名牌就是知名度, 以为不论用什么办法, 只要提高了知名度, 就可以成为名牌。不错, 确实有相当一些企业用一些绝招在很短的时间就大大提高了自己的知名度, 但后来又怎样呢?不是很快又下去了吗。

企业和消费者的良好关系是靠三个度来建立和维系的。第一个度是信任度, 消费者认为你真诚, 你可靠。第二个度是美誉度, 不仅认为你可靠, 而且认为你干得好。第三个度才是知名度, 这是在前两个深度基础上的广度的概念。就是说, 不是少数人知道你可靠、干得好, 而是有越来越多的消费者认为你可靠、干得好。不首先建立信誉, 而单一地抓知名度, 即使建立了广泛的知名度, 也会是像空中楼阁一样, 稍有风吹草动, 就化为乌有。

以顾客满意为核心的经营战略必须从顾客需求出发, 真正建立起以顾客满意为导向的组织体系, 建立以顾客满意为中心的企业组织, 完善企业产品的售前、售中和售后服务的整个服务流程, 建立灵敏的顾客基本信息系统和顾客意见反馈系统, 把顾客的每次意见作为改进服务水准, 提升服务品牌价值的机会。建立起激励机制和科学的服务质量考核制度, 调动全体员工的工作积极性, 把员工的服务质量、经营业绩与顾客满意度和收入直接挂钩。企业要培养长期满意和忠诚的顾客, 就应建立长期忠诚顾客的档案, 加强与顾客的情感交流, 对顾客的要求及意见迅速作出反应并加以解决。总之, 以顾客满意为核心既是企业提升核心竞争优势的重要途径, 也是构筑企业创新经营战略的重要组成。

总之, 现实的市场竞争力都不是某一个单独的孤立的要素可以形成的。这就是要对相关要素进行综合, 平常我们说“整合”, 要进行整合、综合, 必须首先发现和发挥自己已有的优势, 以此为立足点和人家进行各种形式的合作。但最重要的、最有发展潜力的、最有主动性的依托是品牌———自己的品牌。紧密联系几点, 使之相互协调、相互作用, 能够很好的迎合新的经营战略。企业才能在这个竞争激烈的市场上兴存发展。

参考文献

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