物质激励（通用10篇）
物质激励 篇1
有研究发现, 在缺乏激励的一般岗位上, 员工仅能发挥其实际工作能力的20-30%, 而受到充分激励的员工, 其工作能力能发挥到80-90%左右, 其中50-60%的差距是激励的作用所致。这充分显示了激励机制对员工积极性的调动有着多么重要的影响。如何正确认识物质激励和精神激励的作用, 并把两者有机地结合起来, 充分调动人民群众的积极性、创造性和主动性, 促进个人的自由、自强、自尊精神的发展, 保障正当的个人利益的获得, 从而促进社会经济的繁荣、生产力的极大发展, 两个文明建设同步、协调发展, 这是当前建设有中国特色社会主义面临的一个重要课题。
一、激励的内容
(一) 物质激励
所谓物质激励就是从满足人的物质需要出发, 对物质利益关系进行调节, 从而激发人们向上动机并控制其行为的趋向。物质激励多以加薪、发奖金的形式出现。在目前社会经济条件下, 物质激励是激励机制中不可或缺的重要手段。因为我国现在生产力水平还比较落后, 人民物质生活还不富裕。全国总工会宣传部对员工价值取向的调查统计显示:员工的就业目的主要是挣钱。现在企业要想留住人才, 就需要为员工提供有竞争力的薪酬, 满足员工基本的生存需求。企业更应该根据员工的工作成效给予合理的报酬, 激发员工的工作热情。物质利益是决定人们活动的非常重要的因素。一句话, 劳动者的劳动积极性取决于他的利益的实现程度。
在企业中, 把劳动者的物质利益通过劳动收入体现出来, 是劳动者劳动积极性产生和不断增长的源泉, 也是企业发展的客观要求。由于物质利益对于企业职工的活动具有巨大的刺激力量, 因而能够把它作为管理的手段, 用来引导、推动、控制和协调职工的活动。
物质利益是我国社会主义经济发展的一个重要推动力量。邓小平指出:“不讲多劳多得, 不重视物质利益, 对少数先进分了可以, 对广大群众不行, 一段时问可以, 长期不行。革命精神是非常宝贵的, 没有革命精神就没有革命行动。但是, 革命是在物质利益的基础上产生的, 如果只讲牺牲精神, 不讲物质利益, 那就是唯心论。”企业的经济效益是靠每个企业员工充分发挥其积极性、创造性干出来的, 只有当每个成员认识到在为自己的利益而奋斗时, 才能迸发出巨大的能量。
(二) 精神激励
精神激励就是从满足人的精神需要出发, 对人的心理施加必要的影响, 从而产生激发力, 影响人的行为。它也是一个社会健康发展的动力源泉之一, 而且, 随着经济的发展和人们生活水平的提高会日益显得更为重要。
物质利益固然是激发积极性的基本因素, 但精神需求也是种巨大的推动力, 是较高物质需求更高层次的需求, 可以持久地起作用。而且, 精神激励是非报酬性的, 利用精神激励企业可以减少对物质激励的依赖, 使企业从不断加薪、再加薪的循环中摆脱出来。不仅如此, 在当今高速发展的知识经济时代, 人力资源管理的对象多是知识型员工, 他们更加注重精神激励。
在现代企业管理中, 精神激励的主要作用有:第一, 强化作用。强化包含着方向相反的两极:对有机体的某种行为给予表彰、肯定和奖赏, 使这个行为巩固、保持, 就是“正强化”, 相反, 对这个行为给予批评、否定和惩罚, 使它减弱、消退, 这就是“负强化”。通过强化, 一方面可以使职工的积极行为良好地表现, 充分地发扬光大;另一方面可以使职工的不良行为受到批评、禁止。第二, 引导作用。精神激励可以通过提倡什么、表彰什么, 树立什么样的榜样来启发动机、引导行为。一般说来, 职工的思想状况有两种因素, 即积极因素和消极因素。这两种因素在不同职工的思想上的对比有所差别。即使思想落后的人, 也可以发现其积极因素。所以, 精神激励的目的, 就是调动职工的积极因素, 克服消极因素。心理学研究表明, 内在的刺激动机效应强烈而持久, 外来的刺激动机效应较差而短暂。只有当外来的要求转化为职工的内心需要时, 才能产生符合这种要求的自觉行动。因此, 精神激励就是要充分发现和激发每个职工的内在积极因素, 使之成为把外来教育转化为内在需要的动力, 有效地克服某些消极因素。第三, 激发作用。精神激励可以通过树立典型来激发职工的积极性。典型, 特别是劳动模范、先进工作者, 代表着前进的方向, 最能感染群众, 最有说服力, 也是群众最愿意最便于学习的。
二、物质激励必须和精神激励相结合
心理学家马斯洛把人的需求划分为5个层次, 虽然激励的过程一样, 但人的需求却有许多种, 因此4层次的需求所需的激励内容也各不相同。人不仅有物质生理、安全需求) 的需要, 还有精神的追求, 我们的激励方法也应包括物质激励及非物质激励, 而且管理者应该把二者有机结合起来, 使其共同对调动员工的积极性起作用。
物质激励与精神激励作为激励的两种类型, 是相辅相成、缺一不可的, 只强调物质激励而忽视精神激励或只强调精神激励而忽视物质激励都是片面和错误的。在实际工作中, 一些人总以为有钱才会有干劲, 有实惠才能有热情。正是这种片面的理解, 致使部分人斤斤计较、唯利是图, 甚至弄虚作假、违法乱纪, 给组织环境和社会风气都带来极大危害。另有一些人总爱把大道理挂在嘴边, 只讲贡献不讲需要, 只讲觉悟不讲利益。为了避免以上两种片面性的发生, 防止“单打一”现象的出现, 在激励中一定要坚持物质激励与精神激励相结合的方针。
强调物质激励与精神激励相结合, 并不是不需要有所侧重, 一些心理学家所做的试验说明了激励的强大作用, 还生动地揭示出精神激励比物质激励所具有的优势, 为侧重精神激励提供了一定的行为依据。
物质激励与精神激励是对人们物质需求和精神需求的满足。而人们的物质需求和精神需求在层次与程度上受多种因素的制约, 并随主客观条件的发展而不断有所变化。物质激励的作用是表层的, 激励深度是有限的。物质激励是基础, 精神激励才是根本, 从社会角度来看, 社会经济文化发展水平越低, 人们的物质需求越高;而社会经济文化发展水平越高, 人们的精神需求越高。从个人角度来看, 一个人受教育程度、所从事的工作性质及其自身的道德修养也会对其需求产生很大的影响。所以, 从我国人力资源的现状来看, 不论从个人发展还是从社会发展角度来看, 精神激励将逐渐占据主导地位, 人的追求将被引向更高的精神境界。
在我国当前和今后一个时期, 我们急需解决的一个重要问题是:把物质激励和精神激励有机结合起来, 在充分利用物质激励的同时, 加强精神道德的培养和教育, 尤其要加强以伦理道德为核心的精神文明建设。只有把物质激励和精神道德、社会荣誉、责任力量等有机结合起来, 才能推动社会主义现代化建设事业走向新的繁荣。
三、激励中需要注意的问题
(一) 找出适合自己企业的激励方法
首先, 激励要为实现企业目标服务。激励的存在是为了鼓励员工向实现组织目标的力向做出努力, 为了更快、更好地实现企业的目标, 所以激励要为目标服务, 千万不可背离目标。企业应该先明确自己的目标, 根据自己的目标选择适合自身的激励力法。
其次, 激励的方法要考虑员工的特点及员工的个性。员工的情况千差万别, 不同的员工有不同的需求, 所以每个员工对激励的反应就不一样, 因此, 采取激励措施应考虑员工各自的情况, 区别对待。
再次, 激励应注意激励成本。企业是以赢利为目的的经营单位, 谋求以最小的成本获取最大的利润, 因而企业要考虑投入产出关系。无论物质激励还是精神激励都是有成本的, 企业应衡量激励的成本与收益。如果激励的成本过高, 超过了激励所能带来的收益, 这种激励对企业来说就没有任何实际意义。
最后, 企业管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人, 企业文化是人力资源管理中的一个重要机制, 只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时, 他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标, 因此用员工认可的企业文化来管理, 可以为企业的长远发展提供动力。
(二) 制定精确、公平的激励机制
首先, 激励措施要有透明度, 特别是物质激励。现在许多公司采用秘密工资制, 使员工无法判断报酬与自己的工作是否有直接的联系, 这就会挫伤员工的积极性。对于努力工作的员工, 要让他们相信“只要有付出, 就会有回报”, 这样才能激发员工的积极性。
其次, 激励要保证公平、公正。一个人对他的所得是否满意不是只看其绝对值, 他要进行社会比较和历史比较看其绝对值。每个人都把个人所得与贡献的比率同他人作比较, 判断自己是否受到了公平对待, 从而影响自己的情绪和行为。因此, 公平激励非常重要。要做到公平激励, 就必须反对平均主义, 克服“一刀切”的简单做法。
再次, 要和考核制度结合起来, 这样能激发员工的竞争意识, 使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力, 充分发挥人的潜能。
最后, 要在制定制度上体现科学性, 也就是做到工作细化, 企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息, 全面了解员工的需求和工作质量的好坏, 不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
事实上激励的方式多种多样, 还有激励理论、激励机制、激励方法等, 主要是采用适合本企业背景和特色的方式, 并且制定出相应的制度, 创建合理的企业文化, 这样综合运用不同种类的激励方式, 就一定可以激发出员工的积极性和创造性, 使企业得到进一步的发展。
摘要：文章分析了物质激励与精神激励的概念, 阐述了物质激励和精神激励两者应有机结合起来, 指出精神激励应占主导地位, 强调了精神激励和物质激励所需要注意的问题。
关键词：物质激励,精神激励,管理
参考文献
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物质激励 篇2
需要是激励的基础和前提，人的需要的多样性自然导致激励方式的多样性。从当前的文献看，非物质激励方式的内容多种多样，而且互相之间的内在联系也较为混乱，因而对非物质激励方式进行科学的归类和整理有着十分重要的意义。根据著名心理学家阿德佛（Aldefer）研究，人的需要主要包括生存、关系和成长三个层次。因此本研究认为，将非物质激励方式划分为与此相对的三个方面对于我们更好地认识和运用非物质激励形式是有益的。
（一）与员工生存需要满足相对应的非物质激励方式
员工的生存需要是员工追求基本生活稳定和保障的需要，这是人需要的基础，为此可以采取安全、公正和企业发展目标激励的形式，以有效满足员工的生存需要。
其一，安全激励。
安全是人生存的基本条件要求，一旦缺乏安全感，人就会处于焦虑、紧张状态，过分缺乏安全感将会导致人产生一系列生理反应并难以有效地投人到工作中，因而安全激励对员工而言足基础的需要形式。黄培伦、李鸿雁（20o5）通过问卷调查研究表明，企业员工对安全需要的重视程度排在第一位，其安全需要包括工作安全、职业保障等。
实施安全激励就必须注意给员工以职业上、工作上的安全感，诸如采取有效的制度措施保证员工工作环境的安全及生理上和精神上的安全，给予努力工作的员工以职业的保障，这些都会很好地促进员工更好地工作。
其二，公正激励。
根据亚当斯的公平理论，人都有公平需要，公平感对员工的激励十分重要。尽管亚当斯的研究主要是集中在物质激励方面，但是我们仍然可以发现，当员工感觉到自己在企业中在各种非物质方面受到‘不公正待遇。比如自己明显比别人优秀但是却得不到与别人同等的赞赏，这时员工会感到自己生存的环境恶劣，从而重新评估自己的生存条件，并产生一系列的消极应对方式。Carrell等（1978）指出，员工的工作积极性显著地受到相对报酬和绝对报酬的影响，无论任何时候，只要他们感觉到不公平，就会采取行动调整这种状态。实施公正激励的关键是尽可能地保证程序公平、机会公平，并通过制度来保证组织公平环境的产生，从而给员工心理上的公平感。
其三，企业发展目标激励。
企业的发展目标对于员工在企业的生存有着直接的影响。当一个组织缺乏明确的发展目标时，员工在企业的生存压力就会明显增加，他们会不断地思考企业的明天在哪里？我的明天在哪里？万一企业垮了我怎么办等一系列与自身生存有关的问题。李志、张华（2005）通过对十余家民营。企业员工问卷调查发现，民营企业员工了解企业发展目标的需要十分强烈，企业发展目标是企业凝聚人心、激发士气的重要要素。对此，企业要通过科学制定组织的发展战略及各阶段的目标，并注意把组织的目标与员工个人目标相结合，并作好员工的职业生涯规划，使员工切实感到企业是有发展前途的，自己的未来是有保障并且乐观的，从而增强员工与企业的融合，促进他们更好地为企业努力工作。
（二）与员工相互关系需要满足相对应的非物质激励方式
相互关系需要主要是通过人与人之间的相互交流沟通以满足自身对交往、尊重等方面的需要。与此相应。可以实施以下四种主要的非物质激励形式。
一是沟通激励。
沟通是一种有效的非物质激励方式。Carolyn和Matthew（1995）认为，员工在工作中有沟通的动机，这些动机包括渴望与上司或者同事沟通以获得愉悦、避免当前不愉快的场面、接受友爱、获得放松、取得更高的绩效水平以及获得归属感。通过沟通，不仅可以很好地满足人的被尊重的需求和社交需求，也使人产生强烈的被重视的心理感受，对调动人的积极性有直接的促进作用。沟通还可以使成员间相互理解，密切人际关系，创造良好工作环境。因而，企业要注意营造充分沟通、信息知识共享的文化环境，让员工与企业能够有效沟通，把各种可能产生的心理思想障碍在沟通中妥善解决，通过沟通有效消除员工与员工之间的冲突，从而促进企业形成和谐的关系。
二是尊重激励。
心理学研究表明，每个人都有尊重的需要，这包括自尊的需要和受人尊重的需要两方面。在对惠普公司20位高级管理人员的调查中，有18位都主动提到，他们公司的成功在于“惠普之道”。惠普公司创始人比尔·林利特说：“惠普之道就是那种关怀和尊重每一个人和承认他们个人成就的传统。因此，个人的尊重和价值是惠普之道的一个极其重要的因素。”李志、向征等（2003）通过研究发现，领导重视、尊重员工是提高企业科技人员创新能力的主要措施。在企业管理过程中，要树立以人为本的管理思想，尊重员工的人格、思想、感情、行为等，使员工的尊重需要得到满足，在工作中有更多的自豪感、自信心和责任心，从而极大地激发其工作积极性、主动性和创造性。
三是信任激励。
信任是管理和激励员工，建立高绩效组织的基本要素。Jane Cote和Claire（2006）提出，信任对绩效提高有直接作用，管理者对员工的信任可极大地鼓舞员工的工作热情。为此，管理者要多与员工交流，充分肯定员工的能力和水平，要大胆授权，给予其能力发挥的空间，努力做到“用人不疑。疑人不用”。
四是认可激励。
美国学者范佛斯特认为，受人重视、得到赏识、引起注意的愿望是一个人最强大、最原始的动力之一。哈佛大学教授康特说，薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。赵曙明（1995）提出荣誉压力势概念，他认为企业应把荣誉视为一种压力诱因，促使职工产生更大、更稳定的荣誉感，进而产生内部压力，主动提出高目标，出现向上行为。可见，认可激励是一种非常有效的非物质激励方式。企业管理者应该对员工的.工作成绩及时给予肯定和赞美，如口头表扬、发给奖章、内部刊物表扬等，激励他们更好地完成工作。
（三）与员工发展需要满足相对应的非物质激励方式
发展需要主要是一种希望自己能够在事业上得到发展的愿望。可以通过以下四种非物质激励形式满足员—V的发展需要。
第一，事业激励。
事业激励的基础是员工的事业发展需要。有研究表明，事业型员工希望自己一生能够在事业上有所成就，不愿意一生碌碌无为，为了他们事业的发展往往愿意忍受物质生活条件的不满足。李志、张华（2005）调查发现，90% 左右的员工都希望在工作中能够有所成就，发挥自己的特长，而且多数民营企业员工认为，如果在企业中不能发挥自己的特长，事业上不能有所成就，自己的价值就不能得到有效的体现。对此，在激励中要注意激发员工的事业动机，为他们事业的发展搭建成功的平台，使他们能够更好地致力于事业的成功，从而为企业发展做出更大的贡献。
第二，晋升激励。
晋升是指员工在职位或者职称等方面的升级，在一定程度上也是满足员工事业发展的途径。晋升往往意味着对一个人成绩的充分肯定，并由此带来权利需要的满足和自尊需要等方面的满足，因而晋升激励对员工而言意义十分重大。
张秀娟（2003）提出，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径，员工获得了晋升机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志，从而可以充分调动员工积极性。企业应建立有效的职务晋升和职称晋升机制，让每个员工到一定年龄、资历都有晋升的机会和可能，从而以此为动机促使他们更加积极努力地工作。
第三，培训激励。
培训激励是指给员工提供培训及学习机会的激励方法。调查发现，培训是企业员工高层次需要的重要内容，能够满足员工不断提升知识经验水平的需求。Miron和McClelland（1979）提出，通过培训可以激发员工的成就需要。给予员工培训激励能够很好地调动他们学习的积极性和主动性，并全面提升自身索质，因而培训激励受到人力资源管理者的高度关注。美国摩托罗拉公司在培训激励方面的做法有持续性的教育培训、摩托罗拉大学等。可口可乐人事部克劳迪亚说：“可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业。”对此，企业要建立有效的培训制度，加强员工培训需要的调查研究，采取科学有效的方法进行培训，并切实提高培训效果，由此全面调动员工工作的积极性。
第四，参与激励。
参与激励主要是指不同程度上让员工参与企业的决策及各项管理工作，以此调动员工积极性的方法。当企业要作出决策或者制定计划时。广泛征求员工的意见和建议，不仅能够激发员工的潜力。还能够使员工产生强烈的责任感，真正感觉到自己与企业的命运是息息相关的，从而自觉热情地为企业工作。Randall和Kim （1976）指出，员工参与绩效目标的制定能够提高员工的工作绩效满意度。在实施参与激励时，要注意调动员工参与管理的激情，让他们在参与过程中尽情地发表自己的意见和建议，不管他们的意见正确与否都要切实地保护他们的参与积极性。
在上述三种层次的需要中，生存型激励形式是基础，关系型激励是保障，成长型激励是关键。而且三种激励形式是相互依存的关系，缺一不可。值得说明的是，由于人的需要具有复杂性，因而在非物质激励的具体形式会有不同的内容，并非仅仅只有本文中提到的一些非物质激励形式。
（四）在非物质激励中，必须注意以下几个原则：
第一，差异性原则。由于员工个体之间存在不同程度差异，而且随着企业内外环境的变化和实践的推移，员工的需要和思想观念也会相应改变。这就要求管理者必须根据激励对象和环境的差异采取不同的激励方法，以达到最佳的激励效果。
第二，与物质激励相结合的原则。管理者要全面了解员工的需要构成，不但要高度重视精神激励的作用，全面满足员工的尊重、发展和成就等方面的精神需要，而且要善于运用工资、奖金、福利、工作条件改善等物质手段，通过满足物质需要来调动员工的积极性。
探析非物质激励在团队中的重要性 篇3
【关键词】激励；物质激励；非物质激励
1.激励的内涵
在日常管理过程中，激励主要是指通过满足企业成员的各种需要来激发员工的工作动力，也就是说管理者采用各种措施来激发员工工作的积极性和创造性，使员工能认真高效的完成工作任务。据有关资料记载，缺乏激励的员工在工作中仅能发挥其工作能力的20%～30%，而受到激励的员工其工作能力可以达到80%以上。由此可见，激励在日常管理过程中起着重大的作用。
目前在企业管理中，激励主要分为物质激励和非物质激励。物质激励主要是指给予物质奖励，如工资、福利、奖金等等，来调动员工工作的积极性、主动性和创造性。非物质激励，即以精神资源作为激励手段，具体方式如表扬、表彰、晋升、鼓励、关怀、信任等等。
2.物质激励与非物质激励的优缺点
在市场经济的激烈竞争中，人力资源已成为决定企业竞争力的关键因素。如何吸引人才、留住人才，充分发挥员工在工作中的积极主动性成为企业人力资源管理的核心问题。从当前企业实践来看，仅仅依靠物质激励已不能充分激发员工的工作能力。物质激励固然对提高员工的积极性很重要，但它也存在很大的局限性。例如它有时效性，有递增的效应等。从长期来看，这种激励手段不仅容易养成员工的惰性，又会给企业带来沉重负担。另外，从马洛斯的需求层次理论分析，物质激励满足的只是员工的低层次需要，对于员工的归属感和自我实现的需求就难以满足了[1]。
相比物质激励，非物质激励在现代人力资源管理中有着明显的优势。研究资料表明，当代企业员工在追求物质的同时，更注重精神、感官等层次的追求。这就需要管理者在人力资源管理中擅用非物质激励，比如表扬、鼓励、晋升等。目前的企业员工对成功的的追求才是他们工作乐趣的所在，他们喜欢在具有个人责任、个人成就的工作上全力以赴，并且期望从工作中获得反馈，他们从成就中获得的非物质激励远超过物质激励的作用。
3.非物质激励的方法
非物质激励的方法总的来说有数十种，以下就几种主要非物质激励法进行阐述。
3.1榜样激励法
在日常工作中，管理者要为员工树立一个行为标杆，在任何一个团队里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。领导是员工们的模仿对象，激励别人之前，先要激励自己，要让下属高效，自己不能低效，塑造起自己精明强干的形象，做到一马当先、身先士卒，用自己的热情引燃员工的热情，你们干不了的，让我来，把手“弄脏”，可以激励每一个员工，在员工当中树立起榜样人物。
3.2目标激励法
在工作中，管理者为员工设定一个工作目标，以此来激发员工不断前进的欲望。研究表明，人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的，这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。让员工对企业前途充满信心，用共同目标引领全体员工，把握“跳一跳，够得着”的原则，制定目标时要做到具体而清晰，要规划出目标的实施步骤，平衡长期目标和短期任务，从个人目标上升到共同目标，让下属参与目标的制定工作，避免“目标置换”现象的发生。
3.3授权激励法
重任在肩的人更有积极性，有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能干的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。不要成为公司里的“管家婆”，权力握在手中只是一件死物，用“地位感”调动员工的积极性，“重要任务”更能激发起工作热情，准备充分是有效授权的前提，在授权的对象上要精挑细选，看准授权时机，选择授权方法，确保权与责的平衡与对等以及有效授权与合理控制的结合。
3.4尊重激励法
给人尊严远胜过给人金钱，尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。尊重是有效的零成本激励，懂得尊重可得“圣贤归”，对有真本事的大贤更要尊崇，责难下属时要懂得留点面子，尊重每个人，即使他地位卑微，不妨用请求的语气下命令，越是地位高，越是不能狂傲自大，不要叱责，也不要质问，不要总是端着一副官架子，尊重个性即是保护创造性，尊重下属的个人爱好和兴趣。
3.5沟通激励法
下属的干劲是“谈”出来的，管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别大的作用。而建立这种良好上下级关系的前提，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。沟通是激励员工热情的法宝，沟通带来理解，理解带来合作。管理者要建立完善的内部沟通机制，与员工消除沟通障碍，确保信息共享。除此之外，还要善于寻找沟通的“切入点”，与下属谈话要注意先“暖身”，沟通的重点不是说，而是听，正确对待并妥善处理抱怨，引导部属之间展开充分沟通。
3.6信任激励法
信任是诱导他人意志行为的良方，领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径，而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗？信任是启动积极性的引擎，用人不疑是驭人的基本方法，在工作中不断向下属表达信任，既要信任，也要激起其自信，这样才能使员工在工作中不断开拓新思路，工作更加积极认真。
3.7赞美激励法
赞美激励法是效果奇特的零成本激励法，人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。贊美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。最让人心动的激励是赞美，“高帽子”即使不真也照样塑造人，用欣赏的眼光寻找下属的闪光点，懂得感恩才能在小事上发现美，摆脱偏见，使称赞公平公正，赞美到点上才会有良好的效果，当众赞美下属时要注意方式，对新老员工的赞美要有区别。
此外，非物质激励法还包括情感激励法、竞争激励法、文化激励法、惩戒激励法等，以下就不一一进行阐述。
4.结论
在现代人力资源管理中，激励是一门很深的学问，它是一个系统化的过程。单一方面的激励不能从根本上解决员工对企业的认同感，不能起到持久的提高员工积极性的作用[2]。物质激励与非物质激励是相辅相成的，只有做到物质激励与非物质激励的有机结合，才能最大限度的调动员工的积极性和主动性。
【参考文献】
[1]田爱荣.非物质激励在人力资源管理中的作用[C].中国知网，2006.
物质激励 篇4
关键词：物质激励,精神激励,激发热情
现代管理学认为:各项管理工作的核心是对人的管理, 作为一个现代企业来讲如何管好人, 用好人, 最大限度地激发员工的工作热情是搞好各项工作的关键, 那么怎样才能激发员工的工作热情呢?许多管理的实践证明:单靠物质激励不行, 单靠精神激励效果也不好。坚持物质激励与精神激励相结合, 并以精神激励为主, 才是激发职工工作热情的有效方法。
一、物质激励的必要性与局限性
物质激励是物质利益原则在思想政治工作和生产管理工作中的具体应用, 正确地认识和运用社会主义物质利益原则, 实行必要的物质激励对激发广大员工的工作积极性, 促进整个社会经济的发展有重大的作用。
1. 物质利益原则的重要性
物质利益是人类赖以生存和发展的必要条件。正确贯彻社会主义物质利益原则, 有利于调动各个方面的积极因素, 相反, 一个企业如果没有物质利益原则, 员工的工作积极性无法提高, 造成生产率下降, 企业经营管理混乱。分配中就会出现绝对平均主义, 这些都会挫伤单位、企业、干部、员工的工作热情, 使社会经济遭到严重的损失。在十一届三中全会以后, 党和政府采取积极措施, 正确贯彻物质利益原则, 国民经济得以新的发展。
2. 我国的国情决定了物质激励的必要性
物质激励是物质利益原则在思想政治工作和生产管理方面的应用, 其主要形式包括奖金和奖品等实物激励, 使劳动者由于工作的业绩不同, 而在物质收入方面有所差异, 从而提高员工的工作热情。
改革开放三十多年来, 我们国家在政治, 经济, 科学, 体育等各方面都取得了可喜的成绩, 但是, 我国的特殊国情决定了我们要在相当长的时期内继续发展社会主义商品经济, 为此, 我们对生产、工作、学习、科研方面成绩显著的个人和单位给以必要的奖金、奖品, 适当的提级加薪等物质激励, 是完全必要的, 它是由我国国情决定的。
但是, 物质激励并不是万能的, 它所激发的员工工作积极性和工作热情是有限度的, 因此, 在市场经济条件下, 不管是国有企业还是私有企业在管理好人的方面都不能单纯依靠物质激励, 必须与精神激励相结合, 才能激发员工的工作热情, 挖掘员工最大的工作潜能。
二、需要层次理论说明精神激励有强大的激发力量
所谓精神激励, 就是运用表扬先进, 给予荣誉等办法, 包括发给奖章、荣誉证书和授予光荣称号, 或者其他各种形式的表扬, 以此来激发人们的工作热情, 使他们为企业的兴旺而努力工作, 为国家的繁荣昌盛而奋斗。
美国心理学家马斯洛的需要层次理论告诉我们:人的需要是有层次的, 按其重要程度和发生的先后顺序由低级向高级发展的。人既有物质的需要, 也有 (安全、社交、尊严、自我实现等) 精神需要。因此, 在满足人们需要方面时, 既要有物质的, 又要有精神的。在市场经济条件下的今天, 我们不难发现, 传统的物质激励法开始出现局限性, 多数人主要更在意高层次的精神方面的需要, 以实现自己的人生价值, 如在2008年汶川地震中涌现出来的伟大人民教师谭千秋, 用自己的双臂作保护, 使四个学生获救的英勇献身精神;江苏盐城一位83岁的拾荒老人, 将自己拾荒多年积蓄下来的10万元钱捐献给青海玉树地震区, 他不为名不为利, 连政府颁发的捐赠书都不要, 说只想帮助受灾的人, 只想留下精神教育下一代。以上事例表明, 在人的需要总和中, 精神方面的需要不断增加。因此, 重视对员工的精神激励, 满足职工精神需要, 是必不可少的, 它能补偿物质激励的不足。实践证明, 满足员工精神上的需要所激发出来的力量强度更大。但是, 在现代企业的管理体制下, 片面强调精神激励, 忽视物质激励仍然是不可取的。
三、合理运用物质激励与精神激励理论
在社会主义初级阶段, 物质激励与精神激励是互为前提与条件, 它们之间既不是相互对立的, 也不能相互代替。只有将二者有机地结合, 思想政治工作才不会成为无源之水, 无本之木。
1. 物质激励不能代替思想政治工作
在改革开放、发展商品经济之初, 曾一度出现了用物质激励代替一切, 淡化精神激励的倾向。这种局面是由两种因素引起的, 一是企业领导把物质激励作为调动员工积极性的唯一方法, 致使部分员工认为自己与企业的关系就是赤裸裸的金钱关系, 工作上不主动、不进取, 长期下去势必造成员工对物质需要的期望值超过了企业生产的发展, 请问这样的企业管理还有效益吗?还有就是有的人自己把“金钱万能”奉若神明, 为了钱可以不择手段甚至丧失自己的良心, 武汉长江大学的学生救人事件的背后是附近打鱼船上那些人只捞死人不救活人 (原因是救活人没有钱赚) 的“金钱观”致使三位大学生永远的离开了我们, 由此可见, 片面强调物质激励, 忽视思想政治工作, 其教训是惨痛的。许多管理方面的残酷现实提醒我们;如不及时解决这个问题, 必定影响整个社会经济秩序的良性发展。要扭转这种倾向, 必须在企业加强思想政治工作。
2. 发展市场经济, 加强思想政治工作、扭转“一切向钱看”
社会主义市场经济条件下“思想政治工作仍然是经济工作和其他一切工作的生命线”, 它是建设社会主义市场经济的重要保证, 在我国特定的历史条件下实行物质激励的同时, 必须加强思想政治工作, 抓好爱国主义、集体主义、社会主义的思想教育, 同时搞好价值观, 人生观、世界观的教育不断提高人们的思想政治觉悟, 充分发挥人的主动性创造性。实践证明, 如果放弃了思想政治工作, 人们就会失去精神支柱, 在这种情况下, 单靠物质激励, 不仅不能激发员工的积极性, 甚至会腐蚀员工队伍。
3. 合理运用物质激励与精神激励相结合理论, 激发员工工作热情
20世纪50年代, 赫兹伯格发展了需要层次理论提出了“需要激励双因素理论” (维持因素和激励因素) , 也就是说人们的工作积极性的调动要靠物质激励和精神激励, 它要求我们的企业在管理上既要关心职工的物质生活需要, 又要关心职工的精神需要, 一个企业管理的水平、发展与壮大, 在很大程度上取决于物质激励与精神激励相结合的程度。华润雪花啤酒集团每年都要评选出一批优秀员工, 对这些优秀员工不仅要给予物质上的激励, 还要送他们出去旅游, 这种特殊形式的表彰既让先进的员工找到了自我价值实现的平台, 促使他们在工作中积极努力, 不断进取, 同时这些优秀员工在工作中会产生一种带动雪花啤酒集团所有员工奋发向上, 勇往直前的精神, 雪花啤酒集团在管理上正是将物质激励与精神激励完美地结合运用, 使得雪花啤酒集团的各项管理工作都取得了骄人的成绩, 雪花啤酒从2005年到2009年连续5年创全国销量第一, 雪花啤酒还是唯一进入全球销量前6名的中国啤酒品牌。
在社会主义市场经济条件下, 为了使我们的企业在管理上永远立于不败之地, 就要认真贯彻党的十四大精神:把物质文明和精神文明都搞好, 实行物质激励与物质激励相结合并以精神激励为主的激励原则, 对开拓创新、振兴社会主义经济成绩显著的先进集体, 先进个人进行表彰的同时, 适当地给予物质激励, 发挥员工最大的工作热情, 对不断地发展社会主义市场经济、建设富强、民主、文民、和谐的社会主义现代化国家有极大的指导作用。
参考文献
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[5]文跃然张兰:《认可激励计划》, 载《企业管理》2009 (3)
关于企业非物质激励措施的思考 篇5
来源：中国集体经济·上 2009年3期
摘要：文章针对非物质激励的特点，对员工的非物质激励机制进行了分析，并提出了一些可行性措施。
关键词：激励；精神需要；企业文化
非物质激励主要作用于人的心理，通过物质、福利以外的途径来满足人的精神需要。它不仅可以弥补物质激励的不足，而且可以成为长期起作用的力量，在很大程度上激发员工的工作热情，满足自我发展的需要。现在西方企业管理的潮流已在强调满足员工非物质的需求，营造和谐、健康、积极的软环境，让员工不光为金钱、更为个人发展前景而努力奋斗。同时企业的文化、名气、员工的发展机会、企业的经营业绩、领导者的个人魅力等因素也会促使员工乐于加入薪酬并非最高的企业。可见人们对金钱以外的“福利”的要求日益增加。因此，在企业管理中强化非物质激励是十分必要的。在非物质激励中，必须注意以下几个原则：第一，差异性原则。由于员工个体之间存在不同程度差异，而且随着企业内外环境的变化和实践的推移，员工的需要和思想观念也会相应改变。这就要求管理者必须根据激励对象和环境的差异采取不同的激励方法，以达到最佳的激励效果。
第二，与物质激励相结合的原则。管理者要全面了解员工的需要构成，不但要高度重视精神激励的作用，全面满足员工的尊重、发展和成就等方面的精神需要，而且要善于运用工资、奖金、福利、工作条件改善等物质手段，通过满足物质需要来调动员工的积极性。第三，个体激励与团体激励相结合的原则。个体激励是以满足不同个体需要为前提，最大程度地实现组织目标的个体意愿的集合，它体现的是激励对象的个体差异性；团队激励是以团队整体作为对象来进行的一种激励方式，目的是通过合作来实现组织的目标。两种方式存在互补性，把握好两者的平衡，既能让优秀人才脱颖而出，又能带动全体员工工作热忱的普遍高涨。
非物资激励到底应该如何实施，才能真正做到“人尽其才，才尽其用”，最大限度地发挥人力资源的作用呢？
一、通过情感激励，拉近与员工的距离
满足人的需要，学会情感激励，正日益成为每一位成功管理者的必备素质。“经营之神”松下幸之助曾经指出：“要尊重员工，对员工心存感激之情”，给予员工更多的信任与肯定；与员工换位思考，理解员工的需要；关注员工情感上的细微变化，施以恰当的感情诱导，积极满足员工的情感需求，努力增强企业的亲和力。但是，管理者要想真正了解员工，满足员工的情感需求，还需要管理者与员工之间的多角度、多层次、全方位的沟通。一个善于倾听下属意见、鼓励和表扬职工每一点进步的领导，将唤起员工巨大的工作热情和动力。
二、通过参与激励，让员工真正当家作主
员工参与是一种有效的激励员工的方法，松下幸之助曾经说过，“领导者再强，但员工冷漠，仍难于推动工作，必须设法使每个人都认为自己是负责人。”日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时，指出“工作的报酬就是工作本身”，赋予员工权力则意味着管理者必须将自己的权力下放。让员工积极配合企业政策的制定，其中大的政策由领导者来定，详细的执行程序由员工来自行决定，这样既让员工受到了极少的限制，又充分发挥了他们的创造才能。因而韦尔奇说：“只有那些经过实践检验，真正发挥作用的想法才是一流的创意。除此之外，别无他法。”要尽量使员工都参与其中，如果真正做到了这一点，一流的创意就会传到最高领导者那里。
三、通过文化激励，以认同求发展
良好的文化氛围能产生一种激励机制，使每个员工所取得的成绩和做出的贡献能得到大家的赞赏和认可，由此激励员工为实现自我价值和组织目标而努力进取。而优秀的企业文化确实能激发出员工的创造热情，培养员工对企业的认同感和与企业共命运的精神，从而发挥出其他管理制度所无法比拟的激励力量，产生超常的激励效率。但是培养员工对企业文化的认同感，是一个渐进的、潜移默化的过程，并不是一朝一夕就可以培养出来的。在这个过程中，就要充分利用积极的心理定势和重视心理正强化。把这些运用到企业文化上，就是及时
表扬与企业文化相一致的行为，批评与之相背离的行为，这种心理上的强化，对员工激励的作用很大。
四、垂范激励，用领导者的个人魅力留住员工
美国社会学家彼德·布莱认为，领导的有效性和稳定性取决于下级的社会赞同。受到下级承认和赞同的领导人，在对下级施加影响时，要比那些未受到承认或赞同的领导人更为有效。领导者首先要做到自身廉洁，公正不偏，不任人唯亲；经常与员工进行沟通，尊重支持下属；以身作则，率先垂范，通过展示自己的工作技术、管理艺术和办事能力，培养下属对自己的尊敬，以优秀的个人品质、独特的个人魅力留住员工。同时，要求员工做到的自己首先要做到，禁止别人违犯的自己决不违犯，自觉地把自己置于监督之中。一位以身作则的领导，可以更加有效地鼓舞员工的士气，领导自己的团队；一个企业拥有了一大批这样的领导干部，就可以在激烈的市场竞争中更加协调快速的发展，使企业立于不败之地。
参考文献：
物质激励 篇6
企业中层管理人员是介于高层领导者和基层员工之间的一类特殊群体, 企业的决策要由他们贯彻和执行, 企业各个部门和基层员工要由他们领导和管理, 他们发挥着上传下达、承上启下的重要作用, 是企业最稀缺的人才资源。因此, 他们一直是企业重点激励和保留的对象, 他们也获得了比基层员工更高的职位和薪酬。但为什么中层管理人员工作积极性不高?对企业的满意度低?甚至会选择“跳槽”?归根结底, 是企业对中层管理人员的激励上出现了问题。
在企业间人才竞争加剧和劳动者自我意识觉醒的大趋势下, “高薪”等传统的物质激励措施已逐渐成为企业对中层管理人员激励的“标准配置”, 物质激励对中层管理人员的激励效果越来越不明显。近几年, 更多的企业开始意识到:对中层的激励不只是花钱那么简单, 企业要在做好物质激励的同时, 更加注重非物质激励。
2 激励的概念和需要层次理论
激励 (motivation) , 通常与动机是连在一起的, 主要指人类活动的一种内心状态。美国管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯把动机定义为:个体通过高水平的努力实现组织目标的愿望, 而这种努力又能满足个体的某些需要。我们可将激励理解为:通过满足员工需要调动其积极性, 使员工付出高水平努力去实现组织和个人目标的过程。激励是一个循环往复的过程, 如图1所示。
由图1可见, 企业要想有效激励员工就要满足员工的某些需要。那么, 员工的需要主要有哪些?美国社会心理学家马斯洛认为, 人的需要分为生理需要 (Physiological needs) 、安全需要 (Safety needs) 、社交需要 (Love and belonging) 、尊重需要 (Esteem) 和自我实现需要 (Self-actualization) , 它们像阶梯一样从低到高排列成一个等级层次, 各层次需要及其主要表现形式如图2所示。
马斯洛认为, 一个层次的需要得到相对满足后, 它就失去了对行为的主要推动力的作用, 这时, 更高一层次的、尚未完全满足的需要就会凸显出来, 于是, 人们就继续采取新的行动来满足这个新的需要。每个人都潜藏着这五种不同层次的需要, 但在不同的时期, 人对各层次需要的迫切程度是不同的。同一时期内, 人最迫切的需要才是激励人行动的主要推动力。因此, 企业对员工实施激励前, 先要弄清员工需要什么, 最迫切的需要又是什么, 再进行有针对性的激励, 才能达到期望的激励效果。
激励分为物质激励和非物质激励 (精神激励) 。物质激励是以物质或货币的形式对员工激励, 主要有薪酬、奖金、福利等形式, 物质激励主要满足员工生理需要和安全需要。非物质激励主要是指精神层面的激励, 是以非物质或非货币的形式对员工激励, 主要有关怀、尊重、授权、培养、晋升等形式, 非物质激励主要满足员工社交需要、尊重需要和自我实现需要。
3 中层管理人员的需求分析
中层管理人员具有以下的特点:
(1) 在工作层级上, 他们介于高层领导者和基层员工之间, 既是被管理者, 又是管理者, 肩负着上传下达、承上启下的重要职责, 并承担着巨大的工作压力。
(2) 在工作能力上, 他们一般具有较高的业务水平和较强的管理能力, 工作中具有较强的自主性和独立性, 特别重视自己的想法和知识能否在工作中受到重视并得以应用。
(3) 在薪酬待遇上, 他们比基层员工的薪酬待遇更高, 这既是对其工作付出的回报, 也是自身价值的一种体现。虽然薪酬待遇仍是中层管理人员最看重的, 但长期、稳定的高薪会逐渐让他们认为这是“理所当然”的, 薪酬的小幅增长已不能对中层管理人员产生多大的刺激。
(4) 从社会关系看, 他们在企业内部受到领导和员工的爱戴, 在企业外部受到他人的尊重, 在家庭中他们是核心成员, 在社会上他们拥有良好的人脉。
(5) 从职业发展看, 他们年富力强, 正处于职业黄金期, 对自身及未来均充满了信心和希望, 他们对于成就感有较高的追求, 他们是高层领导者的接班人选, 良好的职业发展空间和具有挑战性的工作比“稳定的岗位和收入”更有吸引力。
(6) 从对工作的认知看, 他们比工薪阶层更加理性, 更加注重工作和生活的平衡, 薪酬待遇已不再是衡量一份工作好坏的唯一标准, 他们也许更看重企业愿景、职务权力、工作环境、人际关系、社会地位等非物质因素, 这些因素逐渐成为中层管理人员跳槽的主要原因之一。
由此可见, 中层管理人员在生理需要、安全需要和社交需要已经基本得到满足, 而尊重需要和自我实现需要才是他们最“梦寐以求”的。
4 中层管理人员非物质激励措施
纵观国内外企业对中层管理人员的激励, 不难发现, 我国企业长期以来一直重视对中层管理人员的物质激励, 而对中层管理人员的非物质激励不够重视, 或“心有余而力不足”, 感到无从下手、无法落地。究其原因, 有的是盲目照搬照抄西方企业经验, 但水土不服, 不适合我国企业及人员实际;有的则是只停留在“理念”层面, 光是“喊口号”, 看不见、摸不着, 缺乏可操作性的具体措施。鉴于此, 企业应高度重视非物质激励的重要意义, 以“满足中层管理人员需求”为出发点, 实施一系列有效的非物质激励措施, 探索实践, 积累经验, 步步为营, 与物质激励有机地结合起来, 建立中层管理人员激励机制, 从而使“激励”在吸引、培育、保留人才方面的作用得以真正发挥出来。
4.1 为满足尊重和自主需要, 采取以授权为主的领导方式
高层领导者是中层管理人员的直接上级, 也是中层管理人员最主要的激励者, 他们对中层管理人员的领导方式直接影响中层管理人员的绩效和积极性。
美国管理学者保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德通过研究领导者和下属的关系, 提出了著名的领导生命周期理论。他们认为, 下属成熟度是影响领导者选择领导方式的重要因素, 成熟度被定义为:个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。以工作意愿为横轴, 以工作能力为纵轴, 可得出一个下属成熟度的二维四分图, 两个维度的不同组合形成了下属成熟度的四个阶段, 如图3所示。
中层管理人员不论是工作能力, 还是工作意愿都是比较高的, 因此, 中层管理人员成熟度主要处于第四阶段 (高能力-高意愿) 。其中, 对于年轻的中层管理人员, 成熟度偏向于第二阶段 (低能力-高意愿) ;对于年迈的中层管理人员, 成熟度偏向于第三阶段 (高能力-低意愿) 。
另一方面, 领导者领导下属的行为分为任务行为和关系行为两个维度。其中, 任务行为强调对工作任务上的指导, 而关系行为强调工作关系上的支持。以任务行为为横轴, 以关系行为为纵轴, 可得出一个领导方式的二维四分图, 两个维度的不同组合形成了四种领导方式, 如图4所示。
赫塞和布兰查德提出, 领导者对不同成熟度的下属应采用适合的领导方式。匹配关系如下:
R1——S1:对无能力且无愿意的下属, 采用“指导型”领导方式。
R2——S2:对无能力且有愿意的下属, 采用“推销型”领导方式。
R3——S3:对有能力且无愿意的下属, 采用“参与型”领导方式。
R4——S4:对有能力且有愿意的下属, 采用“授权型”领导方式。
因此, 高层领导者对中层管理人员应主要采用授权型的领导方式, 给予中层管理人员足够的信任和空间, 让他们充分发挥自身的才干和热情, 这才是对他们最有效的激励。其中, 对于年轻的中层管理人员, 要更注重工作上的指导和帮助, 保证工作能够顺利完成, 为他们创造一个良好的学习成长环境;对于年迈的中层管理人员, 则应更注重感情上的关心和鼓励, 对他们曾经为企业做出的贡献给予肯定, 希望他们能为企业做出新的、更大的贡献, 为他们提供一个继续实现价值的动力。
4.2 为满足成长和发展需要, 实施内容适合、满足个人需求的培训
培训是企业提升员工素质和能力的主要方式, 也是企业对员工最重要的激励手段。对于每一位员工而言, 学习和成长是他们走上更高层次的岗位的一个必要条件;即便不是所有人都能被提拔到更高层次的岗位, 但学习和成长本身就会给员工带来快乐和希望。大多数企业对中层管理人员的培训非常重视, 也舍得投入经费和时间, 但为什么培训效果不佳?为什么中层管理人员没有被激励, 反而会不满意呢?
企业需要对中层管理人员培训什么?根据美国管理学家罗伯特·卡特兹三大技能理论, 有效的管理者应具备的三大技能:技术技能 (Technical Skill) 、人际技能 (Human Skill) 和概念技能 (Conceptual Skill) 。技术技能是与特定专业领域有关的知识和技能, 人际技能是处理与他人和团队关系的能力, 概念技能是对问题进行思考和推理的能力。卡特兹认为, 越是高层次的管理者, 概念技能越重要;越是低层次的管理者, 技术技能越重要, 而人际技能对各层次管理者均很重要, 如图5所示。
中层管理人员既要在高层领导者的领导下, 参与公司重大的计划和决策, 又要指导作为下属的专业技术人员开展技术工作, 因此, 他们既应具备较高概念技能和人际技能, 又要具备一定的技术技能。由于大部分中层管理人员都是从专业技术人员中选拔的, 一般都具有较高的技术技能, 却欠缺系统的管理知识, 因此, 对中层管理人员的培训应侧重以管理为主的概念技能和人际技能的培训, 这样的培训内容符合中层管理人员职业发展方向。
如果企业能够充分征求中层管理人员个人的培训需求和愿望, 制定有针对性的培训计划, 并有效地组织实施, 本身就是对中层管理人员的一种巨大激励。以某化工生产企业为例, 在近两年中层管理人员有关“最想接受的培训”的调查结果中, 2013年排名前三名的是“管理”、“专业技术”、“其他企业先进经验”, 2014年则是“管理”、“法律法规”、“专业技术”, 部门正职需要通用性、系统性的管理培训, 部门副职更需要与其分管业务相关的技术培训。从中我们不难发现, 一是中层管理人员明确地知道需要的培训是什么;二是中层管理人员普遍缺乏管理方面的培训;三是他们的培训需求是在不断地发展变化。该企业根据调查结果优先集中开展了中层管理人员最需要的培训, 除此之外, 还让中层管理人员根据个人需求自主选课、网上自学。与以往“填鸭式”的培训相比, 中层管理人员参与度、满意度均大幅提升, 在培训后的问卷调查中, 中层管理人员普遍反映:“这样的培训对工作很有帮助, 也充分感到了企业对他们个人需求的重视”。
因此, 基于中层管理人员需要开展内容适合、满足个人需求的培训, 能够对中层管理人员起到更有效的激励效果。
4.3 为满足自我实现需要, 建立规划合理、公开竞聘的晋升机制
中层管理人员晋升机制的建立, 要把握“职业规划”和“选拔任用”两个关键点。
职业规划要从个人特点出发, 以“满足企业发展需要和个人发展需求”为目标进行前瞻性的设计和规划, 这是一个将企业目标和个人目标相统一的过程。例如, 为满足企业做大做强的发展需要, 企业以“培养复合型高级管理人才”为方向规划中层管理人员的职业发展, 并让中层管理人员本人参与到职业规划中来, 制定横向轮岗、挂职锻炼等方案, 为中层管理人员创造接触相关业务的机会, 拓宽中层管理人员职业发展通道。
中层管理人员被企业选拔任用到高层领导岗位或能够发挥所长的岗位, 是自我实现的最好方式。企业要做好选拔任用, 一是要明确选拔人才的标准, 二是执行科学公正的选拔程序, 应大力倡导内部公开竞聘。以内部公开竞聘方式选拔高层领导人才和中层管理人才, 已成为当前企业选人用人的大势所趋。以某化工生产企业为例, 企业在选拔中层正职 (部门负责人) 时, 将传统的领导层研究的选拔方式转变为公开竞聘方式, 在企业内营造了公平、公正、竞争、择优的选人用人风气。在工作实施层面, 一是企业领导层高度重视, 统一思想, 大力支持;二是制定公平、公正、公开的选拔程序, 通过基本素质打分、笔试、心理测试、结构化面试、会议研究、组织考察、民主测评等程序进行严格选拔;三是充分借助外部优秀人才测评机构之力, 运用先进的测评工具和成熟的管理经验;四是让企业纪检部门工作人员和员工代表参与监督。通过公开竞聘, 让中层管理人员看到了通过学习和努力而获得晋升的机会和希望, 得到了鼓励。另一方面, 随着中层管理人员选拔标准的提高, 优秀的新鲜血液加入中层管理人员队伍, 中层管理人员又感到了“逆水行舟, 不进则退”的危机感, 受到了鞭策, 从而在激发中层管理人员工作积极性上发挥了巨大的作用。
5 结语
随着当前经济持续低迷和企业竞争的加剧, 中层管理人员对企业生存和发展的重要作用日益显现, 如何激励和留住中层管理人员, 并充分调动他们的积极性和创造性, 已成为大多数企业亟待解决的问题。企业应充分重视非物质激励的重要意义, 从本企业中层管理人员实际需求出发, 综合运用物质激励与非物质激励, 实施切实有效、事半功倍的激励措施, 建立完善的激励机制, 为企业凝聚和储备一批高水平的中层管理人才。
摘要：本文从马斯洛需要层次理论出发, 通过分析企业中层管理人员的需求特点, 提出了非物质激励对中层管理人员激励的重要意义, 并探讨了一系列基于满足中层管理人员精神需要的非物质激励措施。
关键词：需要层次理论,中层管理人员,非物质激励,措施
参考文献
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知识型员工的非物质激励体系研究 篇7
关键词：知识型员工,非物质激励,体系
随着知识经济以及科技时代的到来，知识性工作成为新经济形态下的主要工作形式，知识成为社会的关键性和稀缺性资源。而其中资源的载体———知识型员工(knowledge worker)，作为知识创造、利用、增值的主体，日益成为决定企业竞争成败的关键性因素。在国外，20世纪80年代开始了大量对知识型员工管理激励相关理论的研究;在我国，近来在管理咨询和企业管理实践中对知识型员工的激励策略得到广泛关注，但是对于知识型员工的非物质激励策略的相关研究，一般只是对一些非物质激励方式的简单罗列，缺乏对整个激励体系的构架。笔者在本文中，尝试利用不同非物质激励之间的关系及作用层次，建立起较为系统的知识型员工体系。
一、研究知识型员工非物质激励的意义
1. 知识型员工和非物质激励概念的界定
美国著名的管理学家彼得·德鲁克(Peter Drucker)在1959年就提出了知识型员工的概念，它是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，“他们生产的不是物质产品，而是知识和思想，他们比组织中任何其他人更了解他们的工作”。
国际著名咨询企业———安盛咨询公司在长达数十年的新经济研究中，提出知识员工的定义，他们认为知识工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作，而知识员工主要包括以下人员： (1) 专业人士; (2) 具有深度专业技能的辅助型专业人员; (3) 中高级经理。他们通常在以下领域工作：研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等。
加拿大学者弗朗西斯·赫瑞比认为：“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”
目前在学术方面关于知识型员工的概念，尚无公认的定义。本文中所用“知识型员工”是指，具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力，为企业或组织带来知识资本增值，并以此为职业的人。简单来说，在一个企业或组织之中，其脑力劳动所创造的价值高于体力劳动所创造的价值的员工，就可以称之为知识型员工。
激励是通过满足企业成员的各种需要，调动人的积极性，使个人的行为目标与组织行为目标相一致。按照激励手段的不同，激励可分为物质激励与非物质激励。物质激励，是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等;还有负激励，如罚款等。非物质激励主要作用于人的心理，通过物质、福利以外的途径，如使员工工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身体现出重要性、负有较大的责任、在职业上能得到发展等来满足人的精神需要。
2. 非物质激励对知识型员工的意义
心理学研究表明：人在没有激励的状态下，只能发挥自身能力的10%～30%;在物质激励状态下能发挥自身能力的50%～80%，在得到适当的精神激励状态下，能将能力的80%～100%甚至超过100%发挥出来。美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格曾在《再谈激励员工》一文中对金钱与激励之间的关系提出了质疑。他指出，与工作满意相对的不是不满意，而是缺少满意感。同样，不满意的反面也不是满意，而是使员工产生抱怨的因素不多。他把体现在薪酬上的金钱归为后一类，也就是说，付给员工金钱只是让他们不要缺乏动力，却无法激发员工更有动力地工作。可见，物质的激励手段会把员工注意力引向外部激励因素，从而无法专心于手头的工作。而非物质激励直指知识型员工的核心价值观，具有强大而持久的作用力。由于激励的边际效用递减，对于知识型员工，通常其物质激励的水平较高，物质激励的激励效用下降，非物质激励的边际效用优势就凸显出来了。而且由于知识型员工的个性心理特点，知识型员工对非物质激励的需求更为丰富多样，对非物质激励的敏感度较高。不言而喻，非物质激励在提高员工的工作效率、挖掘企业发展的潜力方面的成本优势也非常明显。
所以，对于知识型员工的非物质激励，在边际效用、知识型员工的个性心理特点针对性和经济方面都存在优势，研究知识型员工的非物质激励就显得非常必要了。
二、知识型员工的特点分析
知识型员工大多受到过系统的专业教育，拥有较高学历，把握一定的专业知识和技能。根据相关的心理学调查，与普通员工相比，知识型员工的心理和行为特征有以下几个方面:
1. 思维重理性，逻辑性、系统性强
知识型员工大多受过系统的思维训练，有较强的逻辑思维能力，比一般员工更加理性，具有一定的判断能力和决策能力。
2. 求知欲强，不喜欢墨守陈规，创新意识强
知识型员工一般接受先进知识理论和新科技的洗礼，不喜欢从事简单重复的工作，而更愿意在易变和不完全确定的系统中，充分发挥个人的资质和灵感;能够接受新思想，具有很强的创造性思维能力。
3. 不迷信权威，独立性、自主性强
知识型员工的独立思维能力较强，注重科学和事实，喜欢自主的工作环境，强调工作中的自我引导，对上级的命令不会盲目服从。
4. 善于沟通和团队合作
知识型员工能够理解他人的行为，愿意征求他人意见;有一定的修养，愿意承认错误，接受批评;有较强的语言表达能力，包括书面和口头表达能力。
5. 追求意义，有强烈的成就动机
知识型员工具有独特的价值观和较高的需求层次。与一般员工相比，他们往往更注重自身价值的实现，更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果和更高的个人成就。知识员工注重得到组织及社会的认可和尊重，也希望得到关于自己工作业绩的及时反馈。
6. 忠诚于专业而对组织忠诚度较低，流动意愿强
知识型员工拥有企业所缺少的经济要素———知识资本，他们往往忠诚于专业而不是忠诚于雇主。出于对自己职业发展前景的强烈追求，知识型员工与企业长期保持雇佣关系的可能性大大降低，因此，知识型员工可能对组织的忠诚度较低，表现出较强的流动意愿。
三、知识型员工的非物质激励体系
针对知识型员工的非物质激励方式很多，笔者将这些方式分为环境和文化、组织认可、自我成长与自我实现3类，这3个类别也是知识型员工非物质激励3个层次。体系中层次之间的关系如图1所示。这3个层次按照外因→内因的顺序，由外部影响渐渐接近知识型员工的核心价值，激励越来越强，作用越来越持久。每个层次又包含几个部分，每个部分之间也有类似的递进关系。不同层次和部分之间相互关联，相互作用，相互配合，形成系统的非物质激励体系(参见图2、图3、图4)ㄢ
1. 环境和文化
(1）良好的硬件环境
首先，为知识员工提供一种宽松、自主的工作环境。工作环境是对人的感觉器官的刺激物。一定的工作环境会使人产生一定的心理状态，而心理状态决定着工作的竞技状态，必然影响到工作的效率。办公空间应该干净整洁，工作所需的硬件设施齐全，互不干扰，有一定心理舒适度。配套的服务设施和娱乐环境，更能增加员工对企业的认同感和亲切感。
(2）相互尊重、和谐的人际沟通氛围
知识型员工的工作往往需要各方面专业人才的相互配合与协作，每一个成员必须团结协作，各司其职。所以，建立良好的团队氛围，可以更有效地发挥组织的潜能，提高知识型员工的满意度。这通过营造公平、友好的竞争氛围，多组织集体活动，鼓励非正式组织的存在等手段来实现。
建立完整的沟通体系，使不同层级之间的信息可以及时准确地传达，形成相互尊重、和谐的沟通氛围。管理者对员工的关怀、认同和尊重，可以满足他们自我实现等多方面的需求。
(3）优秀的企业文化
任何一个成功的企业都有与每个员工价值观一致的企业文化氛围，在这个环境中每一个员工都可以感到自己的工作的价值、领导和同事们的认同，他们自身可以伴随着企业的发展而成长。企业文化对于知识型员工的影响在于：一是导向作用，企业文化为知识员工树立了正确的价值观和共同的利益表现，可以把知识型员工的思想观念和行动引导到企业所确定的目标上来，同心协力地为实现企业的目标而努力奋斗;二是凝聚作用，共同的价值观、信念激励把知识型员工凝聚在一起，增强对企业的集体感、认同感和归属感;三是激励作用，优秀的企业文化有助于形成一个良好的工作环境，使员工产生满足感、荣誉感和进取心，激励知识型员工发挥能力。
为了使知识型员工更好地发挥能力，就要形成提倡变革、敢于冒险、坦诚交流、以人为本的企业文化。
2. 组织认可
(1）公平的绩效评价体系
激励强化理论认为：行为的结果得到认可，行为主体就会巩固和保持原有的行为;行为的结果没有得到认可，行为主体就会改正或者放弃原来的行动。所以，对实现目标的行为进行实事求是的评价，有助于建立知识型员工的公平感和满意感，起到正面的激励作用。知识型员工对工作有更高的自觉性，所以重视组织对自己工作的反馈，如果这个反馈和实际情况有较大偏差，必将极大损伤员工的积极性。
(2）赞美和荣誉
对于知识型员工来讲，他们具有强烈的求知欲、自信心、自尊心和荣誉感，其高层次精神需求尤为突出。因此，管理者不能把他们视为“经济人”，仅仅满足其生存和物质的需要，而是要在管理知识员工中贯穿尊重、信任、沟通、关心、赞美等情感激励手段，及时通过口头和书面等方式对员工给予赞美和荣誉，将给员工带来极大的满足感，使他们能够发挥更大的潜力。
(3）授权
知识型员工具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导;其次，知识型员工往往比管理者更加专业，更有能力作出正确的决策;再次，下放决策权满足了知识型员工被组织委以重任的成就感需要，使他们对工作抱有更大的热情。因此，企业一方面要根据任务要求，进行充分的授权，允许员工制订他们自己认为是最好的工作方法，而不应采取详尽监督和指导甚至强制规定处理的方法;另一方面为其提供创新活动所需要资源，包括资金和物质上的支持，也包括对人力资源的调用。
下放决策权，谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，使员工感到上级主管的信任，从而体会到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，给予知识型员工一定的权利，让他们参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，这种方式为知识型员工提供了一个取得别人重视的机会。
3. 自我成长与自我实现
（1）学习和培训计划
在知识经济时代，知识更新与技术更新的速度在不断加快，这意味着知识员工的知识效价以同样的速度在不断贬值和老化，因为知识员工的人力资本价值，必须通过他们的工作实践和不断学习才能形成，因此，保持技术与知识的领先是知识员工最重要的需要。在一些可持续技术创新能力较强的企业内，学习机会被视为吸引知识员工，激励他们投身于产品开发与技术创新的重要工具。企业应为每位员工制订符合个人工作需要和学习能力的学习计划，使他们能够在工作中不断更新知识，及时学习到业务领域最先进的知识与技术。
(2）职业生涯发展规划
企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间。将员工个人的职业生涯发展规划与组织目标相结合，提供升职的机会，让知识型员工能够随企业的成长及自己的贡献，获得公平的职位升迁。或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前途，使之与企业成为长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。
(3）企业愿景和员工自我实现目标相融合
最后，也是最重要的，是建立起由每个员工自我实现的个人愿景汇聚而成的企业的共同愿景。一个共同愿景应该是组织中所有成员都真心追求的、发自内心的意愿。只有当企业愿景成为员工的个人愿景时，员工才能激发出强大的动力，朝着个人和团体的共同目标前进。这才最接近知识型员工的核心价值，是真正激发知识型员工巨大潜能，使之奋斗一生的巨大力量。
总之，在知识经济时代，企业或组织要重视非物质激励对知识型员工的巨大作用，针对知识型员工的自身特点和工作动机，设计适合企业和个人的非物质激励体系，提高员工的保留率，才能使组织形成高效的知识团队，不断进行知识创新，实现知识资本的价值增值。
参考文献
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[4]曾维希, 张进辅.MBTI人格类型量表的理论研究与实践应用[J].心理科学进展, 2006 (2) .
物质激励 篇8
按照激励的手段的不同, 激励可分为物质激励与非物质激励。物质激励, 是指通过物质刺激的手段, 鼓励企业员工为企业的目标工作。它的主要表现形式有正激励, 如发放工资、奖金、津贴、福利等;还有负激励, 如罚款等。非物质激励主要作用于人的心理, 通过工资、福利以外的非物质途径, 如使员工工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身体现出重要性、负有较大的责任、在职业上能得到发展等来满足人的精神需要。
美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格就曾在《再谈激励员工》一文中对金钱与激励之间的关系提出了质疑。他指出, 与工作满意相对的不是不满意, 而是缺少满意感。同样, 不满意的反面也不是满意, 而是使员工产生抱怨的因素不多。他把体现在薪酬上的金钱归为后一类, 也就是说, 付给员工金钱只是让他们不要缺乏动力, 却无法激发员工更有动力地工作。可见, 物质的激励手段会把员工注意力引向外部激励因素, 从而无法专心于手头的工作。而非物质激励直指员工的核心价值观, 具有强大而持久的作用力。由于激励的边际效用递减, 对于收入和文化层次相对较高的知识型员工, 通常其物质激励的水平较高, 物质激励的激励效用下降, 非物质激励的边际效用优势就凸现出来了。
本文将非物质激励应用于高校科研教师的激励策略, 消减因片面强调物质激励造成的弊端, 为有效遏制学术腐败现象提供有益的参考。
1 物质激励的弊端
在市场经济的大环境下, 多数高校采取了以物质激励为主要手段的激励措施, 一方面, 使高校教师在生活水平上有了极大的提高, 满足了高校教师作为“经济人”的物质需求, 同时, 物质激励的科研奖励极大的调动了高校教师的科研积极性, 短期内, 科研项目、科研成果有了较大的增长, 实现了数量上的飞跃。但同时也伴随着一些无法回避的问题, 主要表现在以下几个方面:
(1) 强调物质激励, 使高校教师产生攀比心理。
通过加大科研奖励力度的物质激励措施来调动教师科研积极性, 容易使高校教师产生攀比心理。学院之间争夺资源配置, 教师之间攀比科研奖励, 使得科研奖励评价体系不断调整, 复杂。部分教师为实现科研业绩、获得科研奖励而急功近利, 剽窃抄袭他人成果, 滋生科研腐败, 对教育、科研都产生了极其不利的影响。
(2) 单纯的物质激励, 造成科研团队不稳定。
单纯的物质激励, 使维系科研人员科研凝聚力的因素单一, 造成科研团队的不稳定, 高校科研文化的庸俗化, 科研人员得不到更高境界的精神享受, 这既不利于科研人员的身心健康与全面发展, 也容易使得高校的发展完全为物质利益所驱使和左右。
(3) 物质激励与科研业绩挂钩, 导致科研成果有量无质。
科研管理部门不可能对每个学科领域都有精通, 通过数个数的简单的办法衡量科研业绩, 将导致科研成果有量无质。高校科研教师为获得科研奖励, 将注意力转向项目经费、成果数量, 而不是潜心进行学术研究, 为了项目立项, 对研究热点蜂拥而上, 追求短频快, 而需要长期努力的研究方向则乏人问津。不但造成科研成果短期的虚假繁荣景象, 而且造成了人力、物力的极大浪费, 不利于真正优秀的科研成果的产出。
因此, 对高校科研教师的激励措施, 不能仅仅局限于物质激励。应根据高校科研教师的需求, 采取物质激励和非物质激励相结合的方式。
2 非物质激励的涵义
20世纪50年代, 美国哈佛大学的心理学家戴维·麦克利兰提出了成就激励理论。在满足了基本的生理需求、生存条件和物质需要的前提下, 这些比较高级的人才如企业的经理、政府职能部门的管理人员、医生教授等, 权力需要、关系需要和成就需要成了人的高层次需要。归属感、对成功的追求是大多数知识工作者的工作乐趣所在, 他们喜欢具有个人责任, 他们对自己感兴趣的工作愿意全力以赴, 并期望获得工作上反馈, 他们从成就中获得鼓励超过物质激励的作用。而这些区别于物质激励的措施统称为非物质激励。
非物质激励最初应用于管理学范畴, 主要作用于人的心理, 通过物质、福利以外的途径, 如使员工工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身体现出重要性、负有较大的责任、在职业上能得到发展等来满足人的精神需要。
非物质激励, 即以精神资源作为激励手段, 具体方式如表扬、表彰、晋升、鼓励、关怀、信任等等。由于非物质激励相对物质激励更为复杂、丰富, 难以把握, 因此, 管理者往往会忽略非物质激励的巨大作用。对高校教师的大量调查数据表明, 在满足了对物质财富的追求后, 科研教师所追求的是对自身价值的证明和自我实现。由于高校教师已经拥有相对稳定的物质条件, 非物质激励对高校教师的边际效用优势就凸现出来了。
3 高校科研教师的非物质需求特点
根据马斯洛的需要层次理论, 个体具有五个层次的需要, 分别是:生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要与自我实现需要。其中, 当一个需要被满足之后, 它的激励作用就会下降。随着一个需要被满足, 另一个需要便会逐渐浮现并取而代之。一般而言, 只有当低层次的需要被满足之后, 更高一层的需要才会被激活并影响个体的行为。满足高层次需要比满足低层次需要的途径更多。
高校科研教师是知识分子的典型代表, 不同于企业员工、政府管理人员, 其非物质需求更为丰富, 复杂, 对非物质激励的敏感度较高;又由于身处高校, 与企业环境不同, 需求也不同于企业的知识型员工。因此, 根据高校科研教师的个性心理特点分析, 高校科研教师主要具有以下几方面的非物质需求特征:
(1) 高校教师的知识需求
高校教师的基本工作是教书育人, 其职业实践使他们热爱知识、尊重知识, 能以强烈的求知欲望, 从其专业内外扩大和深化自己的知识才干;他们在物质需求适当满足的基础上, 优先通过潜心学习, 努力满足自己的求知, 发展需求;因此, 高校教师的知识需求是最基本的需求。
(2) 高校教师的自尊需求
教师的角色要求他们教导学生学会自尊、自信、自强。所以教师本人对自尊心、自信心、荣誉和威信的重视程度相对其他职业而言, 就更为强烈。
(3) 高校教师的成就需求
高校教师具有强烈的事业心和积极的进取心, 自我期望值较高, 希望在工作中不断提高和发展自己, 并得到社会认可。高校竞争激烈, 每个教师都想在自己所涉及的教学科研领域中取得显著成就。
(4) 高校教师的自我实现需求
每一位教师都希望自己培养的学生有所作为, 都希望自己能在所研究领域中有所创新。这就是高校教师的自我实现需求, 当这种需求被充分肯定和激发的时候, 他们对教育事业的执着和探索将是自发的、自觉的, 也将产生大量的成果。
上述四种需求逐级递增, 因此采取相应的非物质激励深度也是不断加深的。对高校教师的非物质激励应根据高校教师的非物质需求来实现。
4 对高校科研教师非物质激励应采取的措施
4.1 完善业务进修、培训机制, 满足知识需求
高校教师的最基本的非物质需求是知识需求, 因此, 首先通过建立与完善业务进修、培训机制来满足其最基本的需求, 同时这也是优化教师学历结构、提高师资队伍整体水平的重要手段。特别是要积极创造条件组织教师在职培训、脱产进修以及出国深造等, 以多种形式的培训满足教师的发展需要。按学校师资队伍建设的规划, 有计划地在工作出色的青年教师中选拔有培养前途、对学校长远发展有利的人员到国外著名高校做访问学者, 对要求在职攻读硕士、博士学位的教师给予鼓励和支持, 并视工作岗位的情况酌情安排工作量, 尽可能提供方便, 为其创造条件。
4.2 改善科研条件, 营造学术氛围, 满足成就需求
为提高教师的教学与科研能力, 应该尽可能积极创造条件, 如加大购买先进科研设备的资金投入力度, 配备实验室、科研仪器;积极开展双向学术交流, 使教师有机会了解国际最新的科研动态, 教师通过介绍自己的学术成果, 不仅扩大国际影响, 而且极大的提高教师的科研积极性, 营造良好的学术氛围, 在一定程度上满足教师创造与成就需要。
4.3 实施参与式管理, 满足自尊需求
实施参与式管理, 深入到教师中间, 多接触, 多交谈, 倾听教师对科研管理的意见和建议, 使教师感到自己有价值, 满足教师的自尊需求;同时要关心、爱护教师, 解决教师在思想、学习、生活、工作等方面的实际困难。在教师遇到困难或挫折时, 了解教师的甘苦, 排解教师的困难, 缩短彼此的心理距离。
4.4 强化教师的“自我激励”, 满足自我实现需求
满足高校教师的自我实现需要, 就是创造条件让高校教师在教学科研上有所建树, 在事业上不断进取, 最大限度的发挥个人的所有潜能。营造宽松的科研氛围, 鼓励教师从事跨科学、跨领域的科学研究, 鼓励新思想, 新发现。通过构建科技产业联盟平台, 组织教师积极参与, 推进教师科研成果与地方企业结合转化工作, 实现产、学、研之间有效互动的创新模式和长效机制, 使科研教师的科研成果能够真正应用于经济发展, 同时使高校教师深入企业, 真正了解企业需求, 在研发出具有实际应用价值的科研成果的同时, 实现教师的自我实现需求。
参考文献
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物质激励 篇9
对高管人员而言, 其需求是多层次的, 非物质需求的满足也是一种方式。同时对所有者而言, 非物质激励可以降低激励成本, 因此, 非物质激励无论对企业高管人员还是对企业所有者都会带来效用。本文就主要对陕西上市公司高管非物质激励与企业绩效关系做以研究。
2 假设提出
2.1 非物质激励指标解释
学术界对非物质激励的划分也是多样的, 本文将非物质激励划分为成就激励、成长激励、工作环境激励。成就激励主要是指在工作过程中获得的成就感所带来的激励;成长激励主要指企业良好发展前景、控制权与进入权、职业生涯发展规划、授权管理及参与决策;工作环境激励主要是指团队凝聚力、工作设施条件、企业文化、管理水平、学习环境、公开交流与沟通。
2.2 非物质激励效用分析
在经济学中, 效用是用来衡量消费者从一组商品和服务中获得幸福或满足的尺度。激励效用可定义为:受激励对象对激励目标的满意程度。本文对高级管理人员的非物质激励效应定义为陕西上市公司高级管理人员对非物质激励目标的满意程度以及这种满意程度在其公司绩效上的体现。因此, 本文实证研究中对高管人员非物质激励的效用测度, 将采用主观指标:高管个人满意度。
2.3 研究假设
基于以上分析, 就非物质激励中的三种不同方式与高管个人满意度的关系提出如下假设:
假设1:非物质激励中的成就激励越强, 高管个人满意度越高;
假设2:非物质激励中的成长激励越强, 高管个人满意度越高;
假设3:非物质激励中的工作环境激励越强, 高管个人满意度越高。
3 实证检验
3.1 样本及数据来源
文章以陕西省沪深两市上市公司高级管理人员为研究对象, 共发放问卷100份, 实际回收90份, 其中有效问卷达86份 (涉及10余家上市公司) , 有效问卷回收率为86%。
3.2 信度和效度检验
对假设进行验证前, 以SPSS提供的检验方法, 首先对指标进行了信度、效度分析。结果表明, 陕西上市公司高管非物质激励问卷中各个题项的α系数都超过了0.7这一最低可接受水平。且各个测量项目的偏α系数均低于其所属维度的α系数, 可以证明这些测量项目全部应该保留在量表中。在对测量题项的效度分析时, 非物质激励量表、个人满意度量表的KMO值分别为0.827、0.813, Bartlett球形检验的结果 (p=0) , 都远远高于判断值, 因此可以认为因素抽取结果具有很高的有效性。
3.3 相关性分析
对上述的因子分析所证实的研究变量:成就激励、成长激励、工作环境激励、个人满意度进行相关性分析, 对假设进行初步的检验。
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) .
从表1中可以看出, 高级管理层的个人满意度与成就激励显著性正相关, 相关系数0.640, 可以证明假设一;高级管理层的个人满意度与成长激励存在显著性正相关, 相关系数0.681, 可以证明假设二;高级管理层的个人满意度与工作环境激励显著性正相关, 相关系数达0.665, 可以证明假设三。
3.4 回归分析
为了说明各个内生变量被解释的程度, 以及各前因变量对内生变量的贡献。采用强制进入法进行回归分析, 得到1个回归方程, 回归分析结果如表2、表3。
由表2、表3可以看出, F系数为24.458, 在0.001水平上具有统计显著性, 说明非物质激励变量对个人满意度解释程度较高;回归方程的t检验表明, 标准化回归系数β在p<0.01的置信区间内具有统计意义。R2为0.756, 表明自变量对因变量的解释程度较好, 方程的拟合度良好。DW (Durbin Watson) 值是对残差序列相关性的检验分析, 如残差间相互独立, 则该统计量取值应在2附近。表中数据表明残差间无显著相关性, 回归方程拟合效果较好。同时, 各个自变量的容忍度均大于0.1, 说明不存在多重共线性问题。
a. 解释变量:成就激励、成长激励、工作环境激励b. 被解释变量:个人满意度
4 研究结论
本文在已有相关研究成果的基础上, 对陕西上市公司高级管理层非物质激励问题作了一些研究, 主要研究结论如下:
(1) 通过以上实证分析结果, 证实了三个假设的成立。即非物质激励中成就激励越大, 个人满意度越强;非物质激励中成长激励越大, 个人满意度越强;非物质激励中工作环境激励越大, 个人满意度越强。根据非物质激励的效用分析, 高管工作中有较高的满意度, 可以通过其行为影响企业绩效。
(2) 如果把组织看作是一台结构完善的机器, 则高管就如其中的零部件, 物质激励就像动力装置, 为机器的运转提供能源, 使员工能够在各自的岗位上各司其职。而非物质激励就如润滑油, 不但能减少机器的摩擦和零件的松动, 使机器能够高效地运转, 更能起到保养零件的作用, 使零件和机器的使用寿命更加长久。因此, 非物质激励是一种主导的、持久的激励形式, 具有持续的内驱动作用。
(3) 陕西上市公司高级管理者是企业战略的制定者, 负责整个公司的组织、协调, 对公司的经营管理拥有很大的决策权和控制权, 他们是企业激励的主要对象, 在单纯的通过高薪等物质方式来进行激励显然是不够的, 从降低企业成本和加强对高管激励的长久性考虑, 应该加强对高管的非物质激励。
参考文献
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物质激励 篇10
晋商身股制度的物质激励是指身股分红。从目前资料来看, 晋商商号不一样, 其身股分红的方式也不一样, 一般有以下三类。
第一种是银股和身股根据比例进行分红。大部分商号, 银股和身股通常是六四分成, 虽然银股与身股相比会得到更多分红, 然而身股得到钱的绝对值依然很多。例如光绪三十四年泰丰源票号共赚取12090两银子, 按银六身四来进行分红, 银股能够得到7254两, 身股能够得到4836两。当然, 晋商商号不一样, 其分红比例也会有所不同。例如宁夏地区的合盛恒与百川汇商号银身股的分红比例则是五五平分, 店东荆家股金一共有12000两银子, 在所有的股金中占5股, 一股股金是2400两银子, 顶身股的人占5股, 财神股则占1股。财神股与扩大再生产的资本差不多, 其抽取方式是每隔三年抽取一次。所有股东都可以享有财神股, 这里所说的所有股东就包括顶身股者在内, 由于它可以给所有股东创造利润, 让整个商号的发展规模越来越大, 所以叫做财神股。晋商百川汇商号的创立时间是清末宣统三年也就是1911年, 雷泽霖是该商号的大股东, 而掌柜则是其一个老乡赵秉文。此商号每隔3年才进行一次总的决算并给每位股东分红, 分红方法大致是:根据六股进行, 每股是一分。股东算做是三股, 称其为财股。商号经理和商号的小掌柜称作人股, 经理至多就能占到一股, 而商号副经理和商号小掌柜则一般为六七厘, 最少还有一厘的。例如, 雷泽霖是商号股东, 就如上述所说, 其占三股, 赵秉文原来是商号掌柜, 而当其变为商号股东之后也开始占三股。从这些文献资料中可知, 百川汇与合盛恒这两大商号根据银身两股对商号所获利润公平地进行分配, 顶身股者能够获得更多的利润, 这也从侧面表明了当时当地非常缺乏经商人才, 财东必须以这样的方式尽可能地把人才留在商号。
第二种方式是银身两股根据股平分。这是大部分晋商商号广泛使用的方式, 比如名气较大的日升昌、宝丰隆等诸多商号皆采用的是这种方式。每个商号所拥有的银、身股数量具有很大的差异, 协同庆票号名为任汝梅的伙计曾说:人股傣之多少, 根据分庄广狭, 人寿命的长短当做等差, 增减不定, 没有规律。大概估计一下, 最多超不过三十股, 最少不低于十五股。在有的商号刚开始建立的时候, 身股数量不多, 然而随着商号不断地发展壮大, 顶身股数量也随之增多, 商号身股总数也增加了很多[1]3。如天成享商号1864年只有七股身股, 到了1898年的时候身股数量就变成了20多股;大德通商号在1898年的时候只有9.7股身股, 到了1908年的时候身股数量就达到了23.95股。整体来说, 有些比较有名的晋商大商号通常都有20股左右的身股。晋商商号广泛采用的银、身两股五五分红的方式分享利润, 此分红方式使顶身股者能够得到更多的利润, 也利于提高商号收益, 所以被广泛采用, 这同时也说明了这样的分配方式具有较强的合理性。
第三种方式是分红数量不因为利润变化而增减, 而是大概稳定在一个比较平均的数目上。这样的分红方式比较特殊, 所以, 仅仅在大盛魁与复字号等几个晋商商号中使用。如旅蒙商号大盛魁是当时比较出名的, 其具有非常大的经营规模, 在全国22个省份都设立了其汇兑的分支机构, 差不多垄断了对俄国与蒙古两地的贸易。因为商号所获利润相对稳定, 因此, 每逢账期分红时数目都比较多。大盛魁在很长时间内都根据固定数目分红, 分红不按照利润增减而变化。另外复字号商号也采取这样的分红方式, 大概每次都能分到三千两, 利润增加了也不会多分, 而是把多出来的当成商号的公积金积攒起来, 以备不时之需。
19世纪末, 晋商票号业发展迅速, 很多官款以及由于战争产生的赔款需要进行汇兑, 导致商号所获利润上涨, 身股所获分红也随之增多, 所以, 不管是总商号还是分号, 其掌柜与伙计都能获得很高的收入。日升昌是当时首家票号, 是由西域成染料铺演变而来, 李大全是该票号的财东。1823年改组成日升昌票号, 按照记载:日升昌股所获利润逐年增多, 一股大概是一万两, 总共差不多有30股, 总资本高达30万两。身股大概有30多股, 通常是4年为一个账期, 开始时每股分红时能得到大概几百两银子, 越到后来得到的分红数越多, 有时候甚至高达几万两。天成亨票庄一开始仅有8万两的本钱, 银股是16股, 人力大约是20多股, 每股到年底应得到200两分红, 每4年进行一次总决算, 不包括公积金在内, 劳资根据股份进行平均分配, 至多7000到8000两, 最少也有4000多两, 有时候分红高达万两。在票号发展非常繁荣的时期, 总商号掌柜通常能获得高达一万六千到两万两的分红, 一年大概是4000多两的收入。此外一股还能获得大约两千两的“统事” (商号股东与商号经理从分红中拿出一些银两, 将其存进票号之中, 叫做“统事”, 它不算作分红资金, 只是每年都会产生一定的利息分给股东) 利息, 这样一来, 每年就有七千两的收入, 假如其“统事”较多, 那么其分红数也就比较可观。而商号那些吃2厘股的人, 一年也能得到一千二百两的收入。
因为晋商商号的身股每年都能获得巨额分红银两, 因此在商号一直担任掌柜之人, 几十年下来就能达到家缠万贯的程度。例如毛鸿翙一直在蔚泰厚商号担任大掌柜一职, 当时他还享受到了“倍股”分红, 也就是说他可以拿到蔚泰厚商号一股与新泰厚商号一股共两股的分红[2]4。毛鸿翙多年来一直在蔚泰厚商号担任大掌柜, 每年都能得到巨额倍股分红让他本来不太富裕的家迅速家缠万贯, 成为了当地的名门望族。毛鸿翙把其获取的分红用来购买了安泽县的土地与中条山的山林, 它们为毛鸿翙赚取了巨额收入。为了更好地经营土地, 毛鸿翙在安泽城内创办了“义泰昌粮行”, 并创办了几处分店。此外, 他还在平遥城中创办了布庄、绸缎庄以及烟店等大商号。他在晚年的时候还跟侯东一起创办了蔚长厚票号, 这为毛家的迅速崛起打下了非常稳固的基础。毛鸿翙的子孙后代利用他赚取的巨额资金创办了永泰庆与永泰裕两家规模比较大的票号。另外, 毛鸿翔还修建了四座大宅院, 各种院落、设施一应俱全。与毛鸿翔的例子相似的还有侯王宾父子。他们先后在天成亨商号担任掌柜一职, 赚取了巨额收入, 攒下了丰厚的家产。在平遥城内的宅第直到现在依旧完好无损, 从中就能看出侯家当时是多么富有。在清朝末期票号业发展兴盛的时期, 志成信商号的身股每年都能获得上万两巨额分红。宣统三年的时候, 多年来一直担任志成信商号大掌柜一职的杨健, 一次性提出了在商号中积存多年的红利, 数目竟然有四十万两之多。
二、“应支银”制度是商号对顶身股者的体贴与关怀
身股制度经过长时间的实践活动逐渐得到完善, 并产生了一套相当完备的配套措施。所以, 身股制度利用应支和故股等来激励员工。因为身股分红通常是一个账期结束后才进行分红, 正常情况下一个账期大概是三到五年, 未得到分红的顶身股者没有多余资金, 为了让商号内的伙计及其家人在未得到分红之前能够正常消费, 晋商采取了给伙计发放“支使银”的方法, 人们叫做“应支”。也就是伙计可以预支其账期内应该获得的红利。每年伙计可以预支三百至五百两支使银, 这些银两分四季支用。等到账期结束分红时, 不管账期内“应支”多少, 都从每个人本该得到的红利中扣除。商号内不管是掌柜还是普通伙计, 一视同仁, 如果商号经营不善, 根本没有可以拿来分红的银两, 那么就“顶身股”者而言, 除了每年“应支”银两由商号负责出账, 基本上什么也得不到。通过大德通1884—1925年记录的账期分红, 得知:首先, 从整体来说, 大德通商号每年的应支银两数在逐年上升, 特别是一体、九厘等层次比较高的伙计每年应支的数量增加的速度较快;相比较来说, 那些商号中层次较低的伙计的应支数量虽然也呈现上升趋势, 但整体上没有太大变化。其次, 顶身股人数也在逐年增加, 其额度也开始越来越细化, 产生了以前没有的半厘数目, 因此1904年的时候应支银分红也产生了“半厘”等级, 例如出现了九厘半、八厘半等非常细化的额度。从中可知顶身股人数逐年增加导致其额度愈加细化。
另一方面, 因为身股不能转让给他人, 自己的子孙也无法继承, 一旦顶身股的伙计不在该商号工作, 身股也随之终止。为了对部分贡献突出的顶身股者起到长时间的激励作用, 部分商号给予在号内工作直至去世的顶身股者一项去世之后依然可以在特定期限获取分红的权利, 来表示对死者的慰藉, 叫做“故股”, 也有人称其为“故身股”。上述所谓的“特定期限”, 也就是在多长时间内可以享受分红, 不同商号有不一样的规定。设置“故身股”对那些号友来说, 不但是精神上的安慰, 而且还是一种潜在的激励, 自己活着的时候已经得到的利益还能让后人享受, 体现了浓厚的人文关怀。此外, 在发挥其影响力的同时还能使票号凝聚力和向心力得到增强, 这在某种层次上, 体现了票号的“以人为本”的重要宗旨。
摘要：明清晋商经营中的身股制, 提高了掌柜和伙计的工作积极性, 大力促进了各商号的发展, 身股制的积极作用与其中的物质激励机制是分不开的, 系统分析可知其物质激励主要包含身股的大量分红“、故股”制度和“应支银”制度三部分。
关键词：晋商,身股制,物质激励
参考文献
[1]刘志伟.晋商的诚信、和谐经营理念[J].现代国企研究, 2012 (3) .