经营秘诀（精选5篇）
经营秘诀 篇1
1. 选择合适的商品
有些东西是不适合在网上销售的, 比如很重的家具等, 你要考虑到重量、体积的问题, 不方便邮寄的东西, 买家是否愿意在网上购买。除非你把顾客群设定为同城的。有些很常见的, 周围超市都很便宜就能买到的, 就别在网上发布了。加上邮费很不划算。
2. 淘到好货源
经常逛逛阿里巴巴, 还有当地的批发市场。好东西都是淘来的, 你会发现很多价格合理又好销的好东西。
3. 拍好照片
对网络销售来说, 一张好图胜千言。首先要拍好。就如同“做衣服容易改衣服难”一样。不要太指望拿一张拍摄得很差的图片去修, 除非你有特别高的修图水平。拍摄的时候, 让主体尽量突出、清晰, 背景简单。
4. 制作照片
了解游戏规则很重要, 淘宝的图片显示是正方形的。所以为了获得最好的视觉效果, 请把你的图片做成正方形, 并且尺寸为500×500像素。在这张上传的图片上尽量不加细节图, 让主体突出。这样, 买家在浏览的时候, 你的图片可以脱颖而出。缩略图的最大尺寸为:80×80像素, 所以, 尽量地占据这个空间。
5. 标题的功夫
淘宝目前的搜索是针对标题的, 所以, 如果你的标题里有合适的关键词, 那么就会被搜索到。关键词的设定要仔细考虑一下。不妨从买家的角度设想, 搜索的习惯是什么样的。把你能想到的关键词尽可能地放到标题里, 提高被搜索到的可能性。
6. 商品描述
当买家被你的图片和标题吸引来了, 这个时候商品描述要开始发挥作用了。尽量提供1-2张图片 (根据不同类别的需要可能需要更多) 作为细节展示, 文字说明详细。买家看不到、摸不到实物, 所以, 如果卖家能营造一种身临其境的氛围, 会对买家的购买产生促进作用。
7. 商品分类
分类无非是方便买家浏览的, 所以有几个注意:不要有空类别, 当我点到别人的空类别的时候, 感觉非常不好。类别最好一看就清楚, 别写太长的名字。如果商品特别多, 有必要做成二级类别。
8. 时间搭配
7天, 14天, 效果是完全不同的。无论是分类浏览, 还是搜索, 都是按照时间顺序来显示的, 即将结束的优先显示。所以如果你的商品时间短, 被看到的机会就多。尽可能把你的商品都设定一个短的时间。不要同时上架下架, 最好能保持每天都有上架, 让时间都错开。
9. 推荐商品
无论是店铺推荐, 还是橱窗推荐的商品, 请一定仔细斟酌, 并且充分利用资源。淘宝的橱窗推荐就相当于街边店的橱窗, 那里面通常都应该摆上最吸引人的商品, 不论是作为销售, 还是作为摆设的, 它们必须起到吸引人进店的目的。
1 0. 常换新货
有没有这样的经验, 你经常去逛的超市, 虽然东西的摆放位置基本固定的, 但是几乎每一天都有促销, 于是你看到的东西就会很新鲜。逛街也是一样。随着季节的变化, 商家都会调整自己的销售策略, 节日临近的时候, 一定会有相关的东西。圣诞、情人节等等, 是商家绝对不会错过的。即便我们经营小店, 也不妨定期上一些新货, 配合节日搞一些活动。让买家喜欢逛, 逛到新意。
1 1. 制定会员折扣计划
管理好自己的买家档案, 统计好他们在你店里的购物金额。第二次上门的买家, 可以有折扣或者免邮费。比如我在泰迪熊专卖那里买小熊, 第二次以后邮费就免了。你可以制定自己的折扣计划, 以吸引买家和回报买家。
1 2. 定期促销
圣诞、情人节、你的店庆、你的生日等等, 只要你想, 随便搞个理由都可以促销。定期有折扣, 或者赠送。选一两个东西就好了, 主要是通过这个吸引别人来你店里, 买更多的东西。
1 3. 赠送小礼物
我常常会送给自己的买家一些小礼物, 是在他们未知的情况下。前几天送了一位第一次网上购物的买家一盒口香糖, 他在旺旺上给我留言:说我很幽默, 呵呵, 心中的喜悦难以言表呀。其实, 礼物本身并不贵重, 但是那份情意却很重要。我在淘宝上买东西的时候, 也经常会收到卖家的礼物, 和他们亲手写的祝福的话。那么, 在我们之间传达的就是一份温暖的情意了。
1 4. 适当拍卖
适当的搞些拍卖, 会吸引人气。但要做好心理准备。拍卖的商品有可能赔本。选择一元拍, 就要做好这件东西被一元卖出的准备。所以不建议你拿太贵重的东西来一元拍。总之你要三思。拍卖那件商品描述里面要加上其他商品的推荐, 这样, 你就能一举多得了。
1 5. 降低邮寄成本
如果量大的话不妨从以下几个方面做些尝试:找一家合作的快递公司, 谈一个优惠的价格;在淘宝里买一些邮局纸箱或者布袋, 这比在邮局直接购买来得便宜;购买打折邮票。
16.退换货
根据我在网下的购物经验, 即便是看到实物的衣服, 也有可能因为没有试穿, 回家的时候发觉尺码不对。网上更是可能会发生这种事情, 服装、鞋子, 或者其他商品都有可能面临买家因为担心不能退换而放弃购买的情况。各位卖家不妨大度一些, 主动承诺无条件或者有条件退换。让买家买得安心。在商品描述页面写清楚退换的原则, 买家拍下前也都沟通好, 对成交很有帮助。
17.技能和服务
很多人卖的不是产品本身, 而是产品+服务, 或者是纯服务。所以你的技能和态度是尤为关键的。每天坚持学习, 努力成为某一领域的行家, 对你的经营是非常有促进的。
18.营造氛围
你卖的东西越高档, 就越应该在整体包装和营造氛围上下功夫。并且提供适当的容易产生购买的东西。我还记得第一次在北京的东方新天地看到琉璃工坊, 惊讶于那份精致和美丽。但是我也实在没有闲钱去买那份奢侈, 转来转去, 发现有卖书的。于是买了一本, 于是了解到杨慧珊, 和琉璃工坊背后的故事。
19.参加消费者保障计划
这个有3个好处, 一是可以增加5个推荐位, 二是客户对你的信任感更强, 而且被搜索的机会更大。
20.经常参加活动和到社区论坛发帖和回帖
选择适合自己的活动, 这些活动都是免费的, 但是不一定所有活动都适合你, 也不是所有活动参加了有效果, 只能选择性地参加。发帖要发精帖, 发些灌水的当然就没有实际意义。
21.淘宝直通车推广
淘宝直通车是为淘宝卖家量身定做的推广工具。让淘宝卖家方便地在淘宝和雅虎搜索上推广自己的商品。
22.订购旺铺
加入消保和直通车的用户是90元/季度, 平均1元/天。这个需要各位从自己的利润和你所经营的产品销量考虑, 不要盲目去做。旺铺的最大优点就是使你的流量增加, 是你的产品能够很好地展示给客户。
经营秘诀 篇2
“压力”加“激励”管理法
压力管理,顾名思义就是在人为压力逼迫下的管理。具体地说,就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。
无论对人还是对己,王永庆都提倡严格的压力管理要求。
据说,台塑集团的主管人员最怕午餐汇报。原因是王永庆每天中午都在公司吃盒饭,用餐后便在会议室里召见各单位主管,先听他们的报告,然后提出很多犀利而又细微的问题。主管人员为应付这个午餐汇报,他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚,对出现的问题做真正的分析研究,每周工作时间不少于70小时才能顺利过堂,而王永庆每周的工作时间也在100小时以上。由于压力太大,工作又十分紧张,台塑的很多主管人员都患有胃病,医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”，
由于王永庆追根究底、巨细无遗,整个庞大的企业都在他的掌握之中,他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。
王永庆在经营管理中,计较细节,追求合理,他要求台塑各级主管领导做到两件事:“做公事要彻底,批公文要小心,绝对不允许闭着眼睛只盖章。”对于一件新事情的处理,往往成为星期天下午高层会议商议的议题,一旦得出结论,以后类似的事就照此办理。在执行过程中,王永庆的追根究底、打破砂锅问到底的精神,使得各级主管不得不实地了解, 否则开会时就无法回答他的询问。
随着企业规模的扩大,1968年台塑又成立专业管理机构,具体包括总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这种金刚石的分子结构,只要自顶端施加压力,自上而下各个层次便都会产生压迫感。
解读“老家快餐”的经营秘诀 篇3
天上掉下来的肉饼
早在1992年,一家叫做“二友餐厅”的小饭馆在石景山开业了。这是田老师和他大学时的同学一起投资3000多元开的小店。田老师说:“我们一开始都想得很简单,弄个饭馆,想聚会就聚会,想什么时候开张赚点钱就赚点钱。可是这怎么可能呢?一个饭馆的经营需要有连续性,而且要有信誉。怎么可能说人家跑来吃饭,结果一看,饭馆根本没开门,或者过来一看,老板们正在那里聚会呢……哪有这么开饭馆的?在几年以后我们才明白,这些都属于品牌建设与品牌维护的范畴,即使买卖很小,但道理也是一样的。可是那时候不懂,既不会品质控制,也不会成本控制,服务特色、拳头产品一概没有。大家脑子简单到了以为开了店就会有人来送钱,只是想不想收钱的问题。结果,惨淡经营的现实彻底打破了我们原来的预想。”
由于缺乏经验,仅第一个月,田老师他们就赔进去6000多元钱。第二个月,二友餐厅依然毫无起色,继续亏损。大家不得不再次坐在一起商量对策。面对当时的严峻局面,大家很快总结出了能够选择的两条出路:一是止损出局,立即停止经营;二是想办法调整经营策略,赚钱把亏空还上。
最后意见比较一致,大家虽然都认为自己已经“一不小心掉入了陷阱”,但还是认为应该想办法用饭馆赚点钱把亏空补上。于是,一群朋友开始在北京各处考察,目的就是想找到一种适合小店经营的餐饮项目——这个项目一定要小本,而且一定要赚钱。
工夫不负有心人,这个小本项目他们还真找到了,那就是肉饼。大家认为,肉饼项目投资不多,但是喜欢吃肉饼的消费群却十分广大,而且作为一个比较有特色的项目,也容易打动消费者。
田老师说:“那时,三河刚刚由县改市。一个小小的三河市,也就是原来的小县城,肉饼店少说也有几十家。这个发现让我们感到很振奋。后来,我们打听到,在三河市的市委招待所有一位非常有名的老张师傅,叫张杰。三河市举行肉饼比赛的时候,老张师傅就是评委。”顺着这个信息,田老师找到了老张师傅,请他到北京去传授技艺。
这期间还有一个至关重要的转变,那就是,传统的肉饼强调面皮要厚,也就是所谓“嘴唇子皮”。这是因为过去人民生活水平低,肉比较贵,故而烙出厚皮薄馅的肉饼,既降低成本,也比较抗饿。老张师傅一开始也是这种思路。但是田老师坚持认为,如今生活发生了很大的变化,城市人不喜欢摄入太多淀粉,因此一定要做出馅大皮薄的肉饼来。
逼出的品牌
1993年,二友餐厅正式打出了京东肉饼的招牌。几个月之后,这家餐厅的人气就达到了顶点。到就餐时间,小小的店铺根本没有餐位,买肉饼吃的人都蹲到了马路上。
看到肉饼好卖,周围一夜之间又冒出了众多的京东肉饼,有的店还到二友来挖肉饼师傅。“那时候周围全成京东肉饼了,只我们周围500米之内就有五六家。看到大家学我们,然后还要跟我们竞争,我就在我们的招牌前面加了两个字—‘正宗’。结果,那一天我教书回来,服务员就告诉我说,周围那些家也全改成‘正宗’了。到这个时候,我们意识到,应该有一个属于自己的名字了。我们的肉饼技艺来自肉饼的家乡,于是当时我们就想把名字改成‘家乡肉饼’。”
可是,等到名字起好了,大家却发现,“家乡肉饼”已经有人叫了。于是又只好再次改名。这时,田老师的同学,如今已经是很有名的诗人阿坚提了个建议,说叫“老家肉饼”就很好。大家一听都觉得不错。
老家肉饼的名字就这样定了下来。可是即使如此,田老师也并没有想到注册商标,更没有注册老家公司。直到两年之后,石景山区工商局的一位科长对田老师说:“老家肉饼现在发展了七八家连锁店,在京西也是小有名气,为什么不注册商标和企业名称呢?如果有人比你们先行一步,去抢先注册,你们不是还得改名字吗?”
至此,田老师他们才感到问题的严重性,这才到工商局正式注册了老家商标和老家公司的企业名称。
随着市场的拓展,老家快餐的食品逐渐形成了烙、蒸、煮、炸四大系列,品种已经十分丰富。1998年5月,以包子、油条、豆浆、豆腐脑等北方人喜欢的早点系列正式在老家快餐推出、老家快餐正式由两餐制改为三餐制,从而大大提高了盈利能力。
如今,老家快餐已经拥有了100多家店。
“老家”的12条金科玉律
老家公司数年来是摸着石头过来的,从开始到现在,老家的高级管理人员中没有一个是管理专业毕业的,也没有一个是搞过餐饮的。那么,老家公司发展到今天这样的规模,靠的是什么呢?老家的管理者为我们提供了一把解开这个谜团的钥匙,那就是在老家内部流传的12条管理原则。看懂了它们,你就看懂了老家。
第一条,永远热爱自己的事业,永远忠于自己的事业
选择一行就得专心一行,才会有所发展,三心二意、见异思迁者必失败。现在老家公司不再是无资金企业,而有很多行业的利润都要比餐饮业利润丰厚,如房地产、信息业,但老家只把中式快餐当作自己的事业,公司永远会一心一意,所以他们希望加盟商也要有为老家公司的发展奉献自己全部精力的思想。
第二条,永远和员工、顾客、合作者分享利益
这一条是管理原则的核心部分,它的另一个说法是:自私者必失败。
1、要和员工分享利益。一个好老板、一位好经理不能克扣职工工资,不能阻碍人才流动。要想让员工热爱餐厅、热爱自己的工作,惟一办法就是尊重员工,并与之分享利益。应该做到:在效益不好时,保证职工的工资、福利;在效益好时,增加职工的工资、福利。
2、要与合作者,即供货商分享利益。不能无限度地压低供货商的价格,要确保供货商有合理的利润空间,使他们有可能为我们提供质量最好的原料。
第三条,永远为客人提供比竞争对手更好的商品
老家公司一向是竭尽全力地采用最好的原料,最好的制作工艺,为客人提供最好的食品。老家在面粉方面达到了世界先进水平,不惜加大成本用同类产品中最好的酱油和醋,老家还从未见过哪一家快餐厅能为客人提供这么好的佐餐用品。
第四条,永远比竞争对手更节约开支
只能节约与客人无关的开支,如办公费、运输费、经营费用等,与客人有关的如食品、桌椅、空调、灯光等等一定要尽量选用好的。
老家总公司的办公室一律不配备空调,公司不购买高档办公用车,就是为了尽可能地把利润与客人和股东们分享。可以肯定地说:老家公司的办公费低于任何一家同等规模的快餐企业。
第五条,永远超出顾客的期望
现在公司正在实施的超出客人期望的举措,至于将来怎样超出客人的期望,那正是老家永远面临的新课题。
第六条,庆祝每一次成功,每一点进步
任何成功都是大家的。老板虽投资,但离不开辛勤劳动的员工。所以,一定要和员工共同庆祝每一点进步。
第七条,感谢员工为餐厅和公司做的每一件事
公司必须知恩图报,忘恩负义的人根本不配在老家公司任职。老家公司也永远不和忘恩负义、见利忘义、唯利是图的人合作。
第八条,经常激励自己和员工,我们一定能做得更好
从只有几张桌的小店起步,老家靠自己的努力已经发展到了今天的规模,你难道还不相信老家能够克服困难做得更好?
第九条,尽可能和员工多交流。用专门的时间听取员工意见,即使是目前还不能采纳的意见
对员工不屑一顾的态度是不可取的,餐厅管理者离不开员工的辛勤劳动和从生产一线反馈来的信息。听不进别人意见、自以为是的人必失败。
第十条,自己勇于承担责任,任何经营失误都不是员工的责任
一位老板、一位经理只有勇于承担责任,才能赢得员工的信任,在员工中建立起威信。员工不参与决策,老家没有任何理由埋怨员工。
第十一条,留用品质恶劣的员工是你的重大过错
留用品质恶劣的人就会伤害好员工,也会损害餐厅和公司的利益。不要因为眼前缺人手就留用这种人,也不要以为你有能力把这些人教育好。老家应该挑选出品行端正,有上进心的员工,赋予他们权利,使他们发挥自己的聪明才智。
第十二条,在一切方面不墨守成规,以不懈的努力探索自己独特的崭新的经营方式
完全模仿别人必败,靠模仿不能使企业进步,只有创造才会使企业蓬勃发展。老家向沃尔玛学习、向海尔学习、向国内和国际上一切优秀的企业学习,但老家会创造自己的模式,制定行之有效的方法。
九阳豆浆机的经营秘诀 篇4
一直以来，九阳公司主要从事厨房小家电系列产品的研发、生产和销售，产品包括豆浆机、食品料理机、榨汁机、电磁炉、紫砂煲等。在所有的业务范围中，占主导地位的、被消费者认同度最高的还是豆浆机。
1、补缝广告打头阵
新生产品的生产者必须耗费大量资源去培养消费者消费习惯。1994年的一个意外，成就了九阳的市场“认可度”。当年11月，在某晚报上紧贴在通档广告上方出现一则1厘米高的宣传九阳豆浆机的反白长条补缝广告，花钱不多，效果却出奇地好。到1995年春节前，2000台豆浆机便销售一空。1995年，九阳豆浆机的销售突破了1万台。之后九阳便一发不可收，从与报刊共同推出专栏，宣传豆浆的健康功效，到参与央视的栏目活动，继而在央视《东方时空》和《开心辞典》投入品牌广告，九阳豆浆机的市场宣传策略也逐渐从“引导消费豆浆”转移到“引导消费九阳豆浆机”，九阳不但在市场中活了下来，并且带动发展起了一个新兴的豆浆机行业。
2、集中做好科普教育
豆浆是中国的传统饮食之一，是一种物美价廉的健康食品。随着中国城市工作节奏的加快，百姓更加青睐快餐文化，忽视了豆浆的食用。于是在1996年9月，国家正式启动“国家大豆行动计划”，九阳豆浆机便是此计划中家电企业中唯一的示范企业。
此外，九阳的品牌传播都集中在了科普方面，运用小册子、小软文和频繁的促销活动，发挥其神奇作用。九阳抓住“自己做豆浆卫生”的消费心理，用软文和主题促销活动，大量普及豆浆的健康常识，树立了自身在该行业的权威领导品牌形象。
营销：务实匹配的体系
九阳公司形式多样的终端科普、终端拦截和终端促销，有效地抵挡了竞争对手。当许多公司热衷于“大广告大产出”的时候，九阳公司的“地面一线部队”活跃在全国各地，直接抢占豆浆机市场份额。
1、合理的部门设置
在许多企业里，市场部与销售部的关系一般都较为紧张，原因是形成了“市场部比销售部高半格”的客观事实，两个本来是相互协作的部门却成为纠缠不清的冤家。在九阳，这些情况则正好相反，九阳的市场部不是销售系统的上司，而是营销副总裁的助手。这主要源于九阳当前特殊的营销管理架构。营销副总裁下面有两个直接下属：一个是企划部总经理，负责营销策划和预算管理工作;一个是销售中心副总经理，但同时营销副总裁兼任销售中心总经理，销售中心副总经理协助营销副总裁进行销售团队的管理工作。即销售过程的真正责任人不仅仅是销售中心的正副总经理，最主要的是营销副总裁本人。正是这种设置，使得九阳销售中心下属的七个大区和国际营销部的销售力量得以有力发挥。
2、推销“重心向下式”
从产品上市开始，九阳就站在行业的前列，建立了超前的渠道结构体系。九阳率先建立了能够控制和管理二级市场的业务队伍，使营销管理重心和营销工作重心直接下移。营销重心的下移，客观上为精耕细作创造了条件，这也是在终端上九阳比竞争对手工作做得更主动、更细致、更到位的根源。
3、以经销商为主体
具体的市场工作应该由谁操作，是经销商或者是企业?在九阳的规则中，是经销商。以年营业额近亿元的华中区(包括河南省、湖北省、湖南省)为例，该区拥有40多个经销商，包括大区经理和他的助理在内，营销团队共有11个人。就是这11个人能够做到收放自如、精耕细作。其秘密在于70%的市场都拥有一个品牌主管和导购主管及他们的下属。而品牌主管、导购主管和他们的下属，都是经销商的团队。此举是九阳的创举，值得其他企业认真研究和学习。因为，它从简单地与经销商建立良好的人际关系、单一地影响经销商中走了出来，进而与经销商建立全员、全过程和全方位的关系，并承担起了为经销商建立、管理和培训业务队伍的工作。
4、构建销售网络
九阳的营销网络由销售公司、一级经销商和销售终端三个层次组成。该公司通过严格的甄选标准和程序，值得一提的是九阳的导购体系非常有效，终端演示能力一流。选择450名一级经销商，以一级经销商为中心，在全国270多个地级城市、2000个县级城市，建立起8000多个零售终端，并与家乐福、沃尔玛、麦德龙、国美、苏宁等全国各大连锁零售机构建立紧密合作关系。
技术：“优势”定制法则
当一个企业在自己擅长的领域营销时，在成本和差异性上必然占有更大的优势，从而提高了自己的市场竞争力。因为，当优势集中到像一根锥子那样尖锐的时候，优势就不再是简单的优势了，它会变成营销最好的进攻武器。更重要的一点是，优势集中可以及时修正自己的运作方案，尽量减少运作失误带来的经济损失，可以在最低成本条件下，形成自己独特的营销模式。
1、产品研发是核心动力
一般说来，许多创新型的产品之所以失败，不是优点不突出，而是缺陷太明显。九阳豆浆机，则用智能不粘技术解决清洗难，使销量上了一个大台阶;用浓香技术解决口味问题，销量再上台阶。豆浆机不仅为九阳公司赢得了市场、财富和声誉，更重要的是培养了九阳重视产品品质、重视技术开发和寻求差异化的个性与能力。
2、成本革新
经济学上的一个普通道理，成本控制如何会直接导致毛利率水平高低。九阳的成本控制能力主要体现在两个方面：一是通过持续的研发带来的成本下降。网罩和杯体是豆浆机的主要原材料，在产品生产成本中所占比例较高。传统的浓香系列产品生产所需的网罩和钢杯体的平均成本价格约为10元和25元，而新的五谷系列产品生产所需的网罩和杯体的平均成本为6元和10元。相应地，它生产一台豆浆机所耗用的直接材料成本从2006年的164.48元降至2007年的132.70元;二是推行“阳光采购”模式。2005年以来，九阳对零部件的供应商和产品的装配商采取统一招标方式，使得产品的若干关键部件由原外包给其他厂商生产转变为公司自产，自产毛利率高。
美国人掌握了日本企业的经营秘诀 篇5
在这当中，就包括美国在20世纪60年代所提出的现金流量的概念和长期计划，以及20世纪70年代所提出的战略管理理论。
到了20世纪80年代，美国又提出了著名的Z理论、企业成功法则、公司企业家精神、企业自主创新、风险投资、价值链、时间战略等一系列的理论。
到了20世纪90年代，美国人又提出了企业再造、管理学核心概念、最佳实践、信息资源管理、标杆管理法、BTO（产品按照客户订单生产）、六西格玛等一系列理论。
尤其是到了20世纪80年代以后，美国人又回过头来再次学习丰田的生产模式和品质管理方式。他们在学习日本的人才培养模式和企业管理方式的同时，也找到了属于自己的理念，从而在国际市场上和日本企业相抗衡。
就这样，美国人用了30年的时间彻底掌握了日本企业经营管理方式中的成功要素，将日本企业的经营管理方式分析得无比透彻。
比如，戴尔公司从1984年开始创业，仅仅用了15年时间，就一跃成为总销售额达到3万亿日元的美国代表性企业。戴尔公司之所以能够取得如此的成功，关键就在于其成功复制了日本企业的相关经营理念，包括产品按照客户订单生产，以及相应的库存管理方式。
关于这个问题，我曾经问过戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔，他的回答是：“确实如此，丰田的生产体系为我的企业带来了转机。”
戴尔公司不仅具备了美国人的冒险精神，还掌握了日本人的生产方式。可以说，戴尔公司的发展壮大得益于日本企业的经营理念。为什么日本人自己就不能创造出一个像这样的总销售额达到3万亿日元的企业呢？
如果你能考虑到这一点，你就能够从深层次的角度去理解，为什么20世纪90年代的日本企业会陷入困境。
日本企业的历代经营者只是一味地坚持传统的经营理念，没有任何创新意识。所以，它们错过了一次又一次的发展机遇。至于美国戴尔公司的发展壮大，就是这个事实的最好例证。虽然，如今有很多日本企业都在走戴尔公司当年的老路，但这只是跟在别人的身后跑，始终无法超越。
实际上，当年的美国企业之所以能够如此迅速地发展，还有一个很重要的原因，那就是美国人所具有的冒险精神。对于日本企业来说，由于缺少经营方面的人才，即使具备了这样的冒险精神，恐怕也不能给企业带来转机。在美国人看来，产业发展的速度决定了日后的胜负。美国的许多大型企业都参与到这场冒险活动当中，加速了产业的发展，最终美国人在很多产业当中都领先于日本人。
反过来再看日本，“二战”结束之后，日本企业迎来了快速发展的阶段。这并不是因为日本人具有美国人的冒险精神，而是因为日本人对待工作的狂热。随着时代的发展，日本企业将面临各种各样的问题，企业机制的僵化、企业员工的老年化、企业目标的缺失感，使得日本企业的发展速度逐渐变缓。
而在同一时期，美国企业的成长速度却越来越快，这对日、美两国企业的竞争造成了相当大的影响。这就是美国人在智慧上的胜利。
美国人在经历了一次又一次的尝试失败之后，终于找到了属于自己的经营理念。在这40年当中，日本企业在经营方式和经营理念上，又有哪些创造？
可以说，几乎什么都没有。日本人在提出“看板管理方式”和“QC小组”之后，几乎就再也没有提出过任何具有创造性的经营方式。至于日本企业所采用的执行董事负责制，也只不过是模仿了美国企业所采用的事业部模式。
一直以来，日本企业在经营战略上都缺乏思考。而日本企业的长处就在于，以中层以下的青年员工为主力，进行生产上的改进。
（摘自中信出版社《重返问题现场（逆转篇）》 作者：[日]三枝匡 译者：千太阳）（图片 733.jpg 图注：迈克尔·戴尔）