中国数据库营销误区

中国数据库营销误区（共3篇）

中国数据库营销误区 篇1

摘要：本文根据对消费者进行的实际调查结果, 针对肯德基 (中国) 的营销策略进行详细的分析, 指出其在产品、价格、促销活动方面存在的问题, 为企业的良性发展提出建议。

关键词：肯德基 (中国) ,营销策略,本土化

肯德基 (KFC, 是Kentucky Fried Chicken肯德基炸鸡的缩写) 是世界最大的炸鸡快餐连锁企业, 隶属于百胜全球餐饮集团 (Yum!Brands Inc.) 。总部座落在美国肯塔基州的路易维尔市。1930年, 肯德基的创始人哈兰?山德士上校 (Colonel Harland Sanders) 在美国肯塔基州开了第一家餐厅。目前肯德基在世界80多个国家和地区拥有11000多家连锁店。1987年11月12日, 中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1992年10家, 1996年100家, 2004年1000家, 2007年2000家。截至2008年3月底, 肯德基餐厅数量达到2100多家。肯德基近年来以每天至少一家的开店速度快速发展, 成为中国餐饮业规模大、发展快、效益好的连锁品牌。山德士上校一身西装, 满头白发及山羊胡子的形象, 已成为肯德基国际品牌的最佳象征。

2 0年来, 中国肯德基坚持“立足中国、融入生活”的策略, 推行“营养均衡、健康生活”的食品健康政策, 积极打造“美味安全、高质快捷;营养均衡、健康生活;立足中国、创新无限”的“新快餐”。

肯德基在中国的发展速度远远超过其竞争对手麦当劳, 就店面来看, 麦当劳在2008年11月底才迎来第1000家店的开业, 而肯德基已经超过2100家。就产品种类来看, 肯德基的产品种类与麦当劳接近, 特别是配餐、饮料、甜品等方面两家产品相似程度很高。但是在主食方面, 肯德基的主食突破了传统西式快餐的种类限制, 将中式口味引入其主食品种, 并且在其早餐中加入中式口味的蔬菜汤和油条。这些新产品的引入在很大程度上吸引了国人, 从而造就了肯德基的快速扩张。

在肯德基发展的过程中, 可以说其营销策略从整体上来看是成功的, 其成功原因归于一下几个方面:

1.选址的准确性。在肯德基进入中国后, 首先选择攻占大城市, 在大城市的商业区迅速占领有利地点。2.标准化服务, 让肯德基的产品和服务在全中国得到认同。3.特许经营的模式使得肯德基迅速扩张。4.本地化策略让肯德基的产品吸引力优于麦当劳。

尽管肯德基的营销战略到目前为止表现尚佳, 但是, 在经历了2 0年的飞速扩张之后, 其营销过程中的问题也开始逐步显现出来。

笔者就肯德基的客户满意度、忠诚度;肯德基北京某店面以及肯德基新产品嫩牛五方进行了小范围随机抽样调查, 调查样本数超过100位消费者。调查结果显示, 消费者对于肯德基 (中国) 的整体满意度较好, 这种满意度主要体现在就餐环境、食品质量和食品口味方面。大多数人选择肯德基的首选原因是“充饥”, 这与其便捷的布局和快速可靠的食品战略相吻合。但是人们对肯德基食品的营养结构感觉一般, 即使肯德基在推广过程中强调其产品营养均衡, 消费者对其食品的营养并不十分认同。当调查肯德基的购餐时间时, 相当多的消费者提出等候时间较长, 尤其在高峰期, 等待时间过长觉得难以忍受。在价格方面, 消费者普遍认为肯德基的产品价格比较贵, 尤其对于年龄在30岁以下的消费者来讲, 食品价格昂贵、优惠力度比较小是他们认为肯德基与麦当劳相比的弱项。在问到首选的西式快餐这一问题时, 选择麦当劳的消费者要超过选择肯德基的消费者, 其主要原因在于麦当劳的优惠政策非常多, 而且会提供学生卡等折扣方式刺激消费, 另外, 麦当劳也开始直接降低产品的价格, 这与肯德基居高不下的价格和不够实惠的折扣相比显然更吸引消费者。从消费者对肯德基的兴趣来看, 人们更希望得到“优惠活动”, 排名第二的是“新产品”, 这一结果表明, 消费者对肯德基产品价格的敏感度要大大超过其他方面, 人们并不关心肯德基的其他促销和公关活动, 如感恩中国30年、早餐营养中国人、阳光计划等, 这一结果表明肯德基的公关活动并没有达到预期的目的, 花费不菲的各项活动远远比不上价格折扣的效果。

就肯德基的新产品来看, 虽然新产品的推出速度很快, 但是未必有很好的效果。笔者的调查中包括一项对肯德基最新产品“嫩牛五方”的调查, 被调查者普遍反映, 虽然肯德基的新产品具有吸引力, 但是消费者对该产品的味道不喜欢的居多, 并没有得到大多数人的认同。同时, 嫩牛无方的广告也受到消费者的质疑, 认为该广告 (为牛按摩) 不利于保护动物、过于残忍、缺乏人道精神等。从对嫩牛无方的反馈来看, 消费者对肯德基的新产品怀有期待, 因此, 新产品一经推出就有很多消费者乐意尝试。但是, 口味及口感的不伦不类让该产品的口碑很差。这些反馈并没有直接到达肯德基, 而是在消费者口中或网络上广泛流传。这与上一个调查结果是相吻合的, 即消费者很少有人会向肯德基的服务人员反馈信息。

从上面几个调查中我们可以看出肯德基 (中国) 的营销策略其实已经出了问题, 主要表现如下:

1.产品定价过高, 优惠券力度小, 促销活动无法满足消费者需求。2.新产品口味亟待改善, 尽管本土化是肯德基成功的重要原因, 但是本土化的过程是漫长的, 在开发新产品时注重中国人的普遍口味是非常重要的, 不能仅在名称、创意上本土化, 口味上也要做到本土化。3.广告与其他公关活动的效果不好, 消费者对其广告的不认同和对各类公关活动的漠不关心让企业浪费了很多资源。4.由于快餐行业的竞争剧烈, 竞争对手麦当劳的优惠政策远远超过肯德基, 因此, 忠诚客户群不稳定。

尽管肯德基在中国的成功有目共睹, 但从其最近的发展态势上看企业存在着隐患。根据上述调查分析结果, 笔者认为肯德基要想在中国继续保持其增长态势, 势必要从消费者出发, 主动与消费者进行产品及服务方面的沟通, 让企业的活动得到消费者的支持, 让消费者真正对肯德基产生认同感、归属感, 才能形成稳定的忠诚客户群, 也才能为企业带来持续的利润。西方文化与中国本土化的结合是一个漫长的过程, 在这一过程中, 不断修正企业的失误才能做到两者完美的结合, 这也是肯德基在中国不断成长的力量源泉所在。

参考文献

[1]http://www.kfc.com.cn/kfccda/default.aspx

[2]http://brand.icxo.com/htmlnews/2005/12/06/733027_0.htm

中国数据库营销误区 篇2

1后的今天，世界茶叶销售额为1800亿元人民币，而中国茶叶市场规模仅为180亿元人民币。

目前，中国茶叶在世界上是面积第一，产量第二，出口第三，创汇第四，处在茶叶大国而非强国的尴尬局面……

笔者多年来一直从事市场营销策划诊断与行销分析工作，帮助过一些中国茶叶企业的发展，本篇只就中国茶叶企业(品牌)的“市场营销能力”表现，谈几点自己的看法：

当代中国茶叶，最缺乏市场营销与品牌建设

1、茶叶企业品牌建设不力：

纵观中国茶叶市场20多年的发展，中国茶叶在 “品牌竞争力”建设中明显处在下风，中国茶品牌竞争不赢英国的“立顿”、日本的“三得利”就是品牌建设不力的证明。

2、中国茶业行业行销能力缺乏：

随着竞争的加剧，茶业行业竞争的边界将被打破，茶叶品牌不仅要与其它茶叶品牌竞争，还要跨行业与咖啡及其它饮料进行竞争，来，中国茶叶市场经受过三次跨行业冲击：

1)第一次是80年代“咖啡的冲击”

2)第二次是90年代初“碳酸饮料、果汁、啤酒的冲击”

3)第三次是“矿泉水的冲击”。

目前，茶叶跨行业竞争不过咖啡就是中国茶业行业缺乏营销能力的证明，

中国茶叶企业在市场营销工作中存在的严重误区

一、“文化”的误区

茶业在中国有几千年的发展历程，自然有厚重的文化背景与底蕴，历史上也不知被多少文人墨客盛情讴歌。

但是茶叶行业倡导的“文化”，首先应该是一种“商品文化”，一种“主题包装文化”，一种可以和消费者产生共鸣、促进销售，培养忠诚度的“文化”;而非孤芳自赏、不食人间烟火的“纯文化”。部分儒商、艺术家的“茶以载道”， 它只是极少数人曲高和寡的嗜好，只代表个体的艺术品位，而不代表商品定位与产品销售主张(USP)……

企业要发展，“货币承认”才是市场营销行为的第一要素!市场需要“量”的支持，茶叶的销量与产品赢利能力是检验真理的唯一标准。我们要时刻清醒认识，轻飘飘的艺术行为代替不了厚重残酷的商业竞争!材米油盐 酱醋茶!它首先是生活必须品!才能成为艺术品!

市场行为必须分清主、次;分清“皮”、“毛”――正所谓：皮之不存，毛之焉呼?!

“文化”是为了产品服务，而不是产品为文化服务;“文化”是为了产品的销售，而不是牺牲销售来证明自己的品牌(企业)有文化!

茶是商品不是艺术，中国茶叶企业，不能为了文化做文化，更不能被艺术误导：印度、斯里兰卡供养着世界十大排名茶商，中国为何没有世界级大茶商?因为中国人把茶当艺术，而西方人只把茶当商品。

麦肯锡解读中国大事件营销误区 篇3

事实上，由于营销理念、营销实践和执行力等方面的欠缺，不少国内企业在参与大事件营销中仍有较多遗憾。世界奥运营销大师麦克尔·佩恩针对北京奥运会中国赞助商的表现评价道：“中国赞助商中，那些有创意、有水平、真正能够在奥运营销史上留下一笔的作为寥寥无几。”

麦肯锡经过调查和研究发现，国内不少企业在大事件营销过程中存在着八大误区，影响了大事件营销的效果。

误区之一：赞助大事件就一定会给企业带来好处。

麦肯锡观点：如果事件影响的不是企业的目标客户群，企业就不应该赞助；如果事件与企业品牌形象不吻合，企业就不应该赞助；如果企业品牌形象比赞助事件更强，企业就不应该赞助。

大事件营销具有较广的影响面，需要企业动用特殊的营销资源，一直是国际大品牌如可口可乐、VISA、阿迪达斯等采用的营销手段，而它们的成功案例也表明借助大事件营销可以为企业带来独特的价值。

企业赞助某大事件和利用营销工具进行权衡时，可以从四个方面进行考虑。

首先，要评估赞助对目标客户群的影响程度。更重要的是，赞助事件是否能够有独特的影响消费者的机会，而这是一般媒体提供不了的。丰田赞助2005年爱知世博会，通过在丰田企业馆内的机器人高科技表演，向近300万游客展示了丰田的技术实力，增强了消费者对丰田的好感和认可度。而且丰田建造的场馆得以长久保留，成为最佳的品牌展示点。这些宣传机会是丰田赞助爱知世博会得到的独特机会。

其次，要判断赞助对象与企业品牌的吻合程度如何，品牌信息如何通过双方的联系有效地传达出去。每一个大事件都有其品牌特性，当一个大事件的品牌特性与企业要树立的品牌形象一致时，企业才可以借东风。例如，麦肯锡的调研结果显示，世博会的品牌特性是“创新”，因为每一届世博会都展现了人类在科技、文化、经济等方面的最高成就和最新发展，人们将世博会与“创新”紧密相连。如果一个企业想树立创新企业的形象，那么世博会就是一个绝佳舞台。

再次，要评估赞助事件品牌形象的影响力，将企业品牌和事件品牌联系在一起是否可以创造“溢出”效益。联想、三星等品牌希望借助奥运会强大的全球品牌效应增强其全球影响力。德国电信、韩国电信赞助世界杯足球赛更多的是借助世界杯足球赛的品牌活力和创新元素增强企业品牌的相关形象。相应的，如果企业品牌形象比赞助事件更强，赞助投资所带来的回报价值较小，则不应赞助。

最后，要从定量的角度评估赞助大事件的投资回报。由于大事件赞助往往需要巨额赞助费，再加上后续的市场营销投入，因此企业必须系统性地评估回报，包括品牌提升、总销量的增长、新产品销量的增长等。

误区之二：大事件营销因其特殊性和独有性，应该有其独有的营销目标。

麦肯锡观点：大事件营销是企业整体营销的组成部分，应与企业的阶段性业务目标和营销策略相吻合。

在大事件营销上，企业应该认识到大事件营销是企业整体营销的组成部分，与其他营销活动相比没有什么不同，都应该为实现企业的整体业务目标服务，应该与企业的阶段性业务目标和营销策略相吻合。三星在上个世纪90年代的主要目标是让三星品牌在全球范围变得家喻户晓，成为世界顶级品牌。作为营销的重要手段，三星赞助1998年冬奥会，并推出了一系列宣传活动强化其全球品牌形象。自2000年以来，三星的目标是加快实现业务本地化，加强在重点国家及地区的销售。为配合这一营销目标，三星赞助2008年北京奥运会，其营销方案的核心是提升三星在中国市场的品牌形象，创造商机，促进销售。

误区之三：大事件营销主要是帮助企业提高知名度。

麦肯锡观点：由于大事件能带来多重商业机会，可以通过大事件营销实现多个子目标，包括增强企业的影响力、提升品牌形象、促进产品销售、增进与相关利益方的关系，以及增强企业内部的凝聚力。

三星通过赞助奥运会树立了全球品牌形象，让中国企业认识到了大事件营销的独特价值，但也由此造成了某种误解，认为大事件营销的主要目的就是帮助企业提高知名度。但事实上，跨国企业通常借助大事件营销设立多个子目标，原因很简单，因为大事件往往能带来多重商业机会；与此同时，企业赞助大事件往往需要较大的投入，只有实现多重目标才能获得满意的回报。可口可乐围绕奥运营销设定了四个子目标：一是在奥运期间实现销量增长；二是重点针对青少年群体，提升品牌在青少年消费者中的认知度；三是扩大可口可乐在全球的影响力，同时向消费者传递充满活力、向上的品牌形象；四是建立“地地道道本土品牌”的企业形象。

麦肯锡针对全球顶级赞助商所做的研究表明，在设立子目标时，企业可以从五个方面入手。

其一，树立企业的整体形象，增强企业的影响力。可口可乐在2002年盐湖城冬奥会上推出了100％可生物降解的冷饮杯，并确保将所有的塑料软饮料瓶回收，树立了良好的社会公民形象。

其二，提升品牌形象。通过大事件的影响力和形象，以及赞助所带来的排他性权益等，达到与竞争对手品牌形成差异化、提升品牌形象的目的。

其三，促进产品销售。通过展示产品和技术实力，通过标识使用和会期安排权益开展促销活动，提升销售额并开发潜在的市场。德国电信赞助2006年世界杯足球赛，大力促进其3G业务和数据业务的销售。在全方位营销计划的引导下，德国电信在世界杯足球赛期间的直接收入超过了3.5亿欧元。根据德国电信发布的季报，2006年三季度，德国电信的移动用户增加了23.6万人，其中超过一半的新用户选择了3G服务；德国电信移动业务的净收入比上一个季度增加4%，达到了81亿欧元。

其四，增进与相关利益方的关系。利用会期安排权益等，企业可以维护和增进与相关利益方的关系。作为F1法拉利车队的赞助商，沃达丰邀请自己的重要客户观看F1比赛并和舒马赫一起用餐，有效地巩固了自己与重要客户的关系。

其五，增强企业内部的凝聚力。以大事件营销为契机，激励员工，提高员工的忠诚度、责任感和满意度，从而提高企业内部的凝聚力。

误区之四：大事件营销可以设立多个营销主题以满足不同客户群体的需要。

麦肯锡观点：由于目标受众会接收众多赞助商以及非赞助商的营销信息，大事件营销必须确立一个一致、稳定的营销主题，企业品牌才会脱颖而出。

大事件营销必须有一个营销主题贯穿始终。在盐城湖冬奥会上，VISA就创造了一个“你拥有所需要的一切”（You’ve got what it takes）的主题，所有营销活动都围绕这一主题开展。

误区之五：大事件营销只要在事件最热闹的时候做一下就行了。

麦肯锡观点：赞助企业应结合事件的阶段性和不断变化的公众兴奋点分阶段实施大事件营销，至少应该在大事件发生前两年开始实施。

在大事件正式发生之前或之后，通常有较长的时间供赞助企业开展营销活动。由于目标受众在不同的时间段对大事件有不同的认识和期待，赞助企业应结合事件本身的阶段性和不断变化的公众兴奋点分阶段实施。

可口可乐赞助北京奥运会，通过三个阶段演绎其整体目标，就是一个范例。基于进一步提升在中国市场上品牌影响力的总目标，可口可乐将奥运营销分为三个阶段：“自豪、祝福”、“关注、参与”和“庆祝”。在“自豪、祝福”阶段，公众的兴奋点是沉浸在申奥成功的喜悦中，可口可乐在第一时间推出了“金色的喝彩”纪念罐，将品牌与奥运紧密结合，提升品牌的影响力；在“关注、参与”阶段，公众随着奥运会临近，渴望参与奥运，针对此，可口可乐设计了“爽起来”营销主题，通过奥运明星营造热烈气氛；在“庆祝”阶段，公众的兴奋点是为金牌运动员喝彩，可口可乐为此推出了以“欢庆”为主题的营销活动，比如邀请奥运冠军举办畅爽地带金牌典礼。

误区之六：大事件营销重点是做好电视广告，让世人知道我们是赞助商。

麦肯锡观点：大事件有独特的营销渠道资源，如VIP门票、使用事件会场的权利、与其他赞助商的合作关系等等。如果企业能够将常规营销渠道（广告、促销）与大事件特有的渠道充分结合，就能够做到事半功倍。

要充分利用大事件的营销渠道资源，制订独特的营销方案。例如，利用赞助所获得的权利开展营销活动，向重要客户赠送门票；利用事件会场进行产品、服务展示；与其他赞助商结成伙伴关系，共同销售产品、服务。在盐湖城冬奥会上，VISA利用自己获得的赛事门票权益，推出了“you’ve got what it takes”抽奖活动，VISA卡用户刷卡就可以参加门票抽奖活动，将权益和促销巧妙结合，促使消费者多刷卡。

误区之七：赞助大事件最花钱的地方是赞助费。

麦肯锡观点：除了赞助费，大事件营销必须投入额外的费用才能“激活”权益。

国内企业由于在赞助费上投入了巨额资金，因此认为只要利用好获得的免费权益就可以了。麦肯锡的调查结果表明，众多赞助商会把大部分费用用于赞助上，而忽略了激活营销方案的投入。制订周全的、一体化的营销计划，以充分利用大事件，赞助方通常要投入赞助费用2倍左右的营销费用才能保证事件营销获得成功。而赞助奥运会，这个比率更是接近4倍。

误区之八：我们赢了竞争对手，成为正式赞助商，我们肯定能得到认可。

麦肯锡观点：非赞助商会利用各种形式进行隐性的市场活动，从而给赞助商带来负面影响。因此，企业要充分重视反隐性营销。

1984年洛杉矶奥运会，耐克赞助了很多著名的奥运选手，并在前往奥林匹克公园的路上挂满了这些奥运选手穿着耐克鞋的宣传画。结果根据调查，超过40%的消费者认为耐克是奥运会官方赞助商，仅有15%的消费者正确指出Converse才是奥运会官方赞助商。因此，要确保赞助权益价值最大化，赞助企业要开展反隐形营销的活动，减少潜在的隐性营销活动给自己造成负面影响。