企业家要有企业家精神

企业家要有企业家精神（通用12篇）

企业家要有企业家精神 篇1

各位领导、各位来宾大家好, 参加今天的峰会我很有感触, 前面有几位企业家在这里讲了企业的发展状况和设想, 对我很有启发。这个时代真的在变, 企业如何变是个值得我们思考的问题, 我们这一代人经历了非常不同的年代。改革开放30多年来, 中国经济取得了伟大的成就, 但仍然处于工业化的时代。

人类历经工业革命, 或者说工业化时代, 大体解决了人类发展的三个重要的问题, 第一, 创造了巨大的物质财富。第二, 工业化根本性地改变了人类的生存状态, 改善了物质生活条件。工业化时代第三个重大的历史贡献就是创造了福利社会。从世界范围来看, 以上三个方面的成就是工业化所完成的最重要的人类发展使命。因此, 工业化时代是人类历史上经济增长最快的时期, 随着工业化的完成, 经济增长的高速度将回归到显著低于工业化时期的中低速度。世界各国无一例外。

对于今天的企业特别是制造业来讲, 应该如何应对工业化阶段的改变是很重要的。为什么我们会进入经济发展“新常态”——即从过去高速增长的状态必然会走到中低速的增长的状态?

在工业化的历史上, 第二次工业革命极大的改变了人类的生存方式。所以数十年推动了经济比较高速的增长。但是所谓的第三次工业命, 或新经济时代, 同第二次工业革命相比, 迄今还没有根本性地改变人类发展的状态。也就是说, 第三次工业革命的能量还没有发挥出来。世界还在“迎接”第三次工业革命的到来。除了一些发达国家之外, 世界上大多数国家还没有完成第二次工业革命的使命。即使进入第三次工业革命, 也还需要有更大的科技突破。现在科技突破主要体现在互联网和计算机方面, 除此以外, 还没有根本性、革命性的突破。

因此, 我们要科学客观地认识中国当前所处的工业化阶段。我们到底和国外差距有多大?前几天科学院的一个研究机构做出了一个判断, 引起很大的争议。他们说现在中的制造业和德国的制造业比还有100年的差距, 和日本还有60年的差距。这个判断可能有点夸张, 但他们认为中国制造业同德国日本相比还有很多差距的判断是可以接受的。根据我们的研究和观察, 大体上我们大多数的工业产业和德国等制造业强国相比差距大概在四五十年以上。我们用几十年的时间, 将200年的差距缩小到四五十年, 已经是非常了不起的了。切不可再过高估计中国制造业的水平, 以为我们很快就可以赶上德国等国家了。

所以现在国家制定了制造业发展规划, 表达了中国要成为制造业强国的意志。最近公布了《中国制造2025》, 提出, 经过2015、2035, 到2050, 我们将用30-35年时间使我们的制造业能够赶上世界的制造业强国的水平。到那时, 才能进入制造业第一方阵国家的前列。现在, 我们离那个水平还有很大的差距。根据轻工联合会的研究数据, 我们的轻工业品应该是中国各类产业里面国际竞争力比较强的, 但各个产业和国外产业的差距仍然不小。到底有多大差别呢?主办方提供了关于一个中国轻工业进出口状况的报告, 其中, 有些数据给我很深的印象。

在进出口环节, 我们衡量中国和国外产品的技术差别, 或国际竞争力, 有一个常用的指标就是进出口产品的价格差距。现在我们大部分的轻工业产品进出口的价格差距都在数倍到数十倍。有的最高达到六七十倍, 少的也在十几二十倍。价格差距可以在一定程度上反映出我们轻工业的技术差距, 或质量差距。为什么会有这样的技术差距?一个是历史原因, 别人走过200多年历史, 我们只走过20、30年的历史, 赶上也不容易, 哪怕我们用了二三十年的时间缩短了差不多和发达国家一百多年的差距, 也已经是很大的成就了。

问题是, 这个差距还能缩小吗?缩小的前景究竟是什么?我们也做了很多的具体研究。很多企业都谈有些产品尽管算不上是高技术产品, 技术含量在工业品里不能算是很高, 但我们和国外产品的差别依然是明显。这个差距不是一般的技术上的差距, 包括我们整个社会的工业文化基础所导致的深刻差距。我们的工业理念, 我们的工匠精神, 现代工业文化的积累, 乃至我们员工的素质和欧美发达国家有很明显的差别。

中国的制造业要赶上发达国家还有很长的路要走。现在出现“产能过剩”现象, 绝不是说在供求关系上的总体过多, 而是中国制造业的技术基础和国际竞争力还不坚实的表现。关键的问题不是我们生产太多了, 而是我们还生产不了高质量、高档次、高品味、高附加值的工业品, 而是在低技术层面上“拥挤”。中国还有很多问题没有解决, 有国家的强盛问题, 有国家安全的问题, 有老百姓生活的问题等等, 这都需要制造业提供坚实的物质技术基础。而我们的制造业还不能完全胜任使命。即使是大量“产能过剩”的产业, 例如钢铁, 仍然需要大量进口, 因为我们生产不了各种高品质的钢材。

从制造业的角度来讲, 有三个因素值得大家去思考。

第一个因素就是比较优势, 就是资源。我们适合生产什么, 不适合生产什么, 什么东西有竞争力, 什么东西没有竞争力, 首先收资源禀赋的影响。资源禀赋可以决定比较成本, 我的成本比你低, 竞争力就可能比较强。过去, 我们的企业主要采取低成本替代的战略, 形成产能, 占领市场。现在, 在一些方面低成本的优势我们中国还有, 这表现在我们和国外的产品价格还有很大差别。我们还有一定的空间, 但是这样的空间会越来越少。包括人口众多, 市场巨大都是我们的资源。我们也比过去有钱, 资金上也有实力。总之, 资源优势还是有意义的。

第二个问题就是技术。技术的创新, 现在我们对技术创新往往理解比较狭隘, 我们总是认为技术创新就是突发奇想, 创新似乎就是“狗熊掰棒子”, 旧的不去新的不来, 像是“腾笼换鸟”。其实技术创新是各种各样的, 有颠覆性的技术创新, 也有累积性的技术创新。刚才立白老总讲他们不断的进步, 就是一种累积性的技术创新, 或叫“连续性”创新。中国在技术创新上的理解不是很深刻, 以为技术创新一定是什么样的, 其实技术创新多种多样, 多层次, 多路线。其中, 很多都是累积性的技术创新, 很多事儿不可能通过很短的时间产生巨大的改变。但我们看到更多的好象是颠覆式创新, 有了新东西旧东西不要了, 当然这也是一种创新。但真正坚实的工业能力往往由累积性创新决定的。例如, 瑞士的机械手表, 为什么让我们望尘莫及?不是你想创新就能做好, 就能赶上的。

第三, 为什么中国很多的技术创新不行, 还有一个更深层次的问题就是文化的问题。中国的工业品特别是中国的轻工业品, 大家不要认为技术是唯一的决定因素。看看欧洲的一些产品为什么跟我们有这么大的差距。他产品里面的文化含量远远比我们要深厚。工业品做到后来一定是精致、极致的产品。无论是制造业还是建筑业, 最好的产品一定是这样。从经济学理论来讲, 就是有差异化。差异化最深刻的原因就是要把他做到别具一格。

中国工业品的文化含量太低, 虽然技术很重要, 但是技术在工业品里起什么作用?技术的进步起两个作用, 第一作用是使这个产品的性能更好, 功能更好, 这是技术的作用。技术第二个作用就是使这个东西更便宜。技术和附加价值没有必然关系。相反技术越进步, 附加价值可能越低。这是技术革命的本性:让东西越来越好, 让价格越来越便宜。什么让产品有附加价值和有品位?是文化, 是差异性。有差异性的东西, 有文化价值才可以做到比较高的附加价值和品位, 他可以进行消费者区隔, 满足消费者不同的需要, 这时候你才有附加价值。

过去我们走低成本替代路线, 以为找来技术, 我们填一个资源就可以制造出比较好的产品, 这个时代已经过去。我们的产品要在工业精神上更加深厚。比如说手表, 机械钟, 机械表, 统计上不是高技术产品, 为什么中国和国外的差距这么大?里面不仅有几十年、上百年的技术积累, 还有非常深厚的文化积累。制造业文化决定着长远的工业发展方向。

回过来我讲到我前面的问题, 中国的产业、制造业, 特别是轻工业, 你到底如何改变我们的世界。我们下一代人他们对生活的追求可能跟我们不一样。西方讲人类社会从物质主义时代走到后物质主义时代。物质主义时代就是东西越多越好, 这个时代中国还没有过去, 但正在经历这个时代。经历之后是后物质主义时代, 就是大家来追求生活的便利, 有品位, 生活质量等目标和非物质价值。不仅要劳动, 还要有休闲等等。那时候我们的工业能够提供什么?能够使一个变化的社会怎么样变化。社会的变化需要制造业的支撑。制造业是实现科技进步的产业载体。

很高兴有这个机会跟大家进行交流, 也看到了那么多好的企业, 也有很好的创新想法。中国经济所谓进入新常态, 目前客观的来说经济处于一个比较焦虑的状态, 过去那样的模式, 我们的优势已经释放的差不多了, 我们需要找新的优势, 更多的靠创业创新, 各个层次, 各种类型的创新。千万不要把创新想的太狭窄, 好象只能够是什么样的企业创新, 传统企业不能创新, 其实不是这样的。中国是需要一个全方位创新的工业文化, 才能够支撑中国制造业能够实现更大的发展, 谢谢大家。

(本文系中国社会科学院学部委员金碚在“笫四届中国轻工企业家高峰论坛暨轻工百强企业颁奖盛典”上的年度主题演讲内容)

企业家要有企业家精神 篇2

中国企业家应具备什么样的会计观念，这成其为一个独立的话题吗？

在传统意识中，会计部门固然是经济实体组织管理机构中的一个必要组成部分，但虽说缺了不行，作用也不过是帐房而已、管家而已。企业家与会计师之间的关系，不过是签字盖章批条子的单向指令关系。这样的传统落后观念，近几年已经有了很大转变，但仍然比较普遍存在着。本文将此问题单独提出并从三个方面展开分析，意在阐明，当今企业家应具备的现代会计观念，应是一个完整的观念架构体系。

企业会计体系观念

传统意识中，会计就是算帐报销，将已经发生的经济业务做过程中的支出控制和事后的核算总结。这种认识产生自中国不发达的.封闭经济和计划经济。殊不知，即使以国际上传统的企业会计体系观念看，这种观念也是大大落后的，更不要说与现代企业会计观念的差距。

传统的企业会计体系观念下，认为企业会计体系由五个分支组成：（1）财务会计，主要功能是对外报告企业的财务状况和经营业绩。（2）管理会计，主要功能是对内部管理者提供支持管理决策的信息。（3）成本会计，其功能具有二重性：一是财务会计提供成本信息，以合理确定存货价值及计算损益，二是为管理会计提供决策分析中的基础信息。（4）税务会计，主要功能是依据税法计提税金，订立税务规划。（5）内部审计，主要功能是维护企业会计体系的客观性和安全性。

从八十年代后期起，随着商科技化和经济国际化的迅速推进，引起企业会计体系在两个方向上的拓展，并产生了两个新的组成分支：（6）会计信息系统，这是电子计算机应用于会计的结果。值得强调的一点是，计算机应用于会计，直接结果是人工操作过程的电算化，但并不仅限于此。更重要的是促使会计信息更加体系化，一些在手工操作下不可能做到、甚至不可能想到的信息生成和功能，在计算机条件下成为现实（譬如复杂的可行性分析和决策控制方案比较）。（7）国际会议，这是经济国际化体现在企业会计的结果。由于涉外经济业务的发展，企业在国际贸易和国际资本交易中不得不面对多种货币计价，不得不关心跨国性会计规则和合融市场法规。

现代企业会计体系由七个分支组成，企业家应具备这样的会计体系观念。

会计信息用户观念

法律意义上的企业组织，可以有独资、合伙、公司等多种制度形态。企业的投资人可以是境内个人和法人，也可以是境外个人和法人，对不同类型的企业来说，会计信息的用户群体了自然不同。

在我国，传统意识中会计信息是封闭的，会计信息只对“上”报送给政府财政和税收管理机关，报送给上级主管机关。而对企业内部来说，会计信息服务于管理决策的作用极低，更提不到为其他用户服务。

在市场经济条件下，应当不断强化企业家的会计信息用户观念。这里有两面层含义：

一是明确企业会计信息的用户群体。不同类型的企业，其会计信息用户群体是不同的，如公司制企业的会计信息用户最为广泛，包括股东、贷款人、金融机构、税务机关、客户、政府机关、社会团体以及潜在的投资人。二是明确企业会计信息为用户服务的观念。必要的信息服务是企业应当对外界提供的各种服务之一。关系到企业

企业家要有野性 篇3

中国在加入WTO时，要不是中国领导人从长远的战略角度，站在为民族和国家整体考虑的高度上，肯定是做不出这样的决断。因为很多产业会受到冲击，很多既得利益者会出来抵抗，再加上每次真正的开放都是史无前例，决策人不免会对其负面影响而瞻前顾后。

但是，不接受小的牺牲，不接受暂时的痛苦，我国就会面临重大牺牲，忍受长期的痛苦。现在回过头来看，中国这几十年发展的最大原因都来自勇敢的开放，每当我国处于改革瓶颈时，都有一个重大的开放引擎重新启动，把我国的经济之舟推向大洋。

日本经济在实现腾飞后，经历了谁都没有预想到20年的失落，其最大原因就是对本国市场的保护过多。我和很多经商界人士一直在批评日本政府过于保守，我们认为应该推进中日韩FTA、东盟FTA，以及鼓励日本加入TPP。

但是，因为很多日本的企业和个人处于封闭的经济体系之中，他们受到保护，可以垄断日本市场，不愿走出去，更不愿让别人走进来。而这些产业，正是从经济和思想上拖累日本经济的主力军。

媒体批评他们守旧，他们可以收买媒体，而且这些企业也有自己的媒体，消费者没有发言权，在冠冕堂皇的国家安全或国家利益的幌子下，他们养尊处优，名利双收。但是，整体日本经济却在他们的“蛀虫”行为下每况愈下。

纵观这些和国际不接轨的封闭企业，他们都有共同的特征。他们不是没有人才，不是没有资金，更不是没有知识，他们什么都有，就是没有国际公平竞争力，没有内外的压力。

现在，日本右派大谈参加TPP是为了和美国联盟对付中国。也许有人真的这样理解，但实际上是通过强调中国的威胁来吓唬日本老百姓，让他们接受TPP，是安倍政权的政治手腕。

日本是一个非常守旧的社会，只有通过强烈的来自外部的恐惧和危机，才能达成开放的共识，日本人称其为“外压”。日本的第一次外压是美国战舰登陆横须贺，并且日本人看到鸦片战争后中国的惨状不得不开放。第二次是被美国占领后失去主权，不得不开放。但每次开放，日本都取得了巨大进步。在失去了20年后，日本正在寻求第三次外部威胁来帮助他们改革，我想这也是安倍一伙愿意强烈炒作“中国威胁论”的根本所在。

中国人向来不缺开拓创新精神，但就怕被关。清末是一个反面的验证，改革开放是一个正面的验证。到世界各地走走，我没见过有中国人行乞的场景。而他们中的很多人都是些不识字的人，只带走了一条命，也许开始他们都活得很艰辛，但他们都活得有滋有味，而且大都一代好于一代。

改革开放以后，民营企业在国民经济里的比重一直在提高，纳税额不断增加，对国家的贡献也越来越高。可是，那些得天独厚的国企一方面垄断着很多领域；另一方面它们单位资产的盈利能力却低得可怜，如果除去国家给它们的特别政策和融资，它们能够公平地创造利润的能力非常可怜。这使得中国国企和日本那些被保护起来的企业一样，他们不是没有人才，不是没有资金，更不是没有知识，他们只是没有开放。

那些占据国家资源，却不肯开放的特殊企业，会说出和日本守旧派一样的措辞：我们是国家利益的守护神，我国有自己的国情，开放了就会失去民族产业，甚至给社会带来隐患。

我要强调，开放并不是简单地对外开放。开放的本质是接受公平竞争，接受和陌生市场的碰撞，首先是思想的开放，必须首先对内开放。那些利用爱国拒绝公平竞争才是不爱国的行为，不发展、不纳税的企业没有资格谈爱国。如果开放便让中国灭亡，中国可能早就灭亡了。而事实恰恰证明，越是开放的时代，越是接受陌生的时代，中国越是强大富有。

现在很多中国企业都碰上了发展瓶颈，这实际上是件大好事。“发展瓶颈”是发展的结果，它意味着一个发展阶段的终止，更意味着企业家必须走出自己的成功，自己解放自己，走向世界，走入陌生环境。

随着中国经济的粗放而高速的发展，很多企业家赚到了一大笔钱，他们有了自己的工厂、土地，更有数套房产和广泛的人际关系。此时的他们不愿意光脚走路，也不愿意走进陌生环境，甚至不愿意放下架子。

但这并不可怕，因为我们有很多年轻的企业家正在崛起，他们还没有穿鞋。更可喜的是，我们还有很多居功不傲的企业家，宗庆后先生不是今天还一边消费50块钱，一边为社会创造巨额财富吗？任正非不是把高科技产品卖进先进国家之后，还乘经济舱出差吗？

企业家就是要有野性，开放就是把自己置身于荒野。

博主简介：日本软脑集团创始人

做企业一定要有后劲 篇4

从目前来看, 做大做强主业后, 不光在国内同行里, 我们后劲会比一般的强, 在国际上, 也得到了某些跨国企业的青睐, 最近来谈品牌并购、战略合作的比较多。

雅戈尔品牌从1991年开始投放市场, 通过20多年的运营得到了市场的认可, 市场份额也在不断壮大, 每年保持了20%以上的成长, 销售毛利率高于中国的任何品牌, 品牌生命力和发展前景都是好的。

为了弥补雅戈尔原来的顾客群以商务人员居多、相对正规、跟大众时尚存在一定差距的特点以及基于市场多元化的考虑, 雅戈尔在2009年实施多品牌战略, 创建了五大品牌。主打品牌YOUNGOR面向公务商务人群;MAYOR旨在打造中国量身定制的高端品牌;GY品牌以时尚风格构筑年轻人的概念世界;HANP品牌源自天成, 倡导健康环保理念;Hart Schaffner Marx则传承美式休闲风。

让品牌走得更远

从服装产业来说, 我认为中国总体的产业水平还处于初级阶段, 现在拿雅戈尔去跟欧洲比, 还是有距离的, 无论是在工业化水平、信息化程度、设计理念和品牌运行上。15年前, 我看遍了欧美和日本的所有大服装企业, 当时盲目地认为10年后能超越他们。5年前, 他们把产业都转移到亚洲——中国和东南亚来了, 尤其是北欧和南欧转型都非常成功, 完全采用信息化的手段和设计、品牌运行的理念在做大品牌。而在中国的大文化背景下, 服装业的从业人员, 无论是管理团队还是营销团队, 在信息化水平和外语上都有所欠缺, 套用田忌赛马的故事, 是三类马在做这个行业, 因为这个产业跟中国人所期望的价值取向不同, 优秀的人才都更愿意投向金融、IT行业。而欧美的服装业管理者一般都拥有专业学历和管理学历两个学历。参与行业的人才结构不同, 也直接影响了与国际接轨的速度。中国企业要参与国际化竞争, 还有很长的路要走, 媒体也要给予我们足够的时间和宽容, 不要拿欧洲标准来要求中国企业。

现在整个世界服装业, 真正的大牌如杰尼亚、阿玛尼、BOSS等, 因为运营成本高, 市场价格高, 实际销售额并不大, 基本处于不盈利状态。真正盈利的反而是比较大众化的品牌, 如POLO、ZARA等。反过来再看雅戈尔, 实际毛利润在65%上下, 基本跟LV持平, 销售利润率和投资回报率也都在20%以上。现在很多被热捧的高科技行业毛利率只有17%。

把品牌做成文化产业

雅戈尔品牌从1991年开始投放市场, 通过20多年的运营得到了市场的认可, 市场份额也在不断壮大, 每年保持了20%以上的成长, 销售毛利率高于中国的任何品牌, 品牌生命力和发展前景都是好的。针对的顾客群以商务人员居多、相对正规、跟大众时尚存在一定差距的特点以及基于市场多元化的考虑, 我们在2009年创建了GY品牌。

GY是对雅戈尔主品牌在年轻系列上的一个补充。目前我们的目标受众基本定位在25—35岁 (核心年龄在28岁—33岁间) 的年轻精锐群体, 既要体现年轻活力的特色, 同时也要吻合社会对职场人士成熟度的需求, 符合社会主流群体审美和价值取向。实际上, 我们推出这个品牌, 也综合考虑了国内人口结构变化的因素, 从上世纪90年代末至今, 业内运动品牌发展非常快, 间接反映了学生——高中生、初中生的需求是非常大的, 这拨人就像美国的婴儿潮一样, 正处于消费成长阶段, GY的诞生, 顺应了时代需求。

从这几年的渠道建设和品牌推进情况来看, 我们以华东为核心, 已建成网点100多家, 今年销售能过亿, 尤其是江浙的销售非常好, 杭州银泰一个厅就能上千万。随后我们会将触角延伸到北京、天津等一线重点城市, 通过形象店、旗舰店带动周边城市的发展。

GY跟“雅戈尔”是既各有内涵、又血缘相连的两个独立品牌, 放在一起是因为它还没长大, 要吃“雅戈尔”的“奶”, 目前还处于“输血”期, 下一步是品牌独立运作。

国家已经非常明确地把汉麻产业定为国家“十二五”规划纲要的一部分, 并在安徽批了一个汉麻产业园区, 说明国家对这个新兴产业的期望值还是比较高的。

2003年, 汉麻产业作为一个概念出现在脑子里时, 我们大致做了一个框算:中国每年从国外进口麻70多万吨, 如果我们能替代一半, 再另外开拓一些新市场, 如应用到医药、食品、保健品、装饰材料、纤维等领域, 就能达到100万亩的种植规模, 带动几十万农民致富, 为中国带来1000亿的固定资产。

从规划到2008年建成投产, 所有的生产设备, 都是我们自己研发出来的。边摸索边成长, 得到了联合国粮农组织的认可, 获得了创新奖。我们所生产的产品, 明年开始就可以装备总后士兵了, 这是一个利好的消息和转折点。今年基本保平, 明年开始可以盈利了。已经走过冬天, 进入春天阶段了。

目前汉麻世家在全国共有22家专卖店, 明年可能会达到30—35家。我们并不急于快速拓展市场, 而是希望把产品和品牌再深挖一点, 做得更完美一点, 带给社会和消费者更独一无二的享受和体验, 造福人类。同时也希望有更多的人能参与其中共同发扬壮大这个新兴产业。

如何才能“走出去”

从2008年开始, 雅戈尔花了1.2亿美元收购美国新马, 经过3年的运行, 我认为我们在这次国际并购中获得了三方面的收益:

第一, 整合了我们的产业链, 原来我们的纺织企业——日中纺 (盛泰) , 它的大订单要去全世界找, 并购后, 形成了从上游到零售终端的一体化运行体系, 不再为订单犯愁。而且为雅戈尔的国际化运行探索出了一条路子, 现在我们在美国有销售公司, 在中国香港有营销总部, 在东南亚、越南、菲律宾、斯里兰卡有十几家工厂。这属于产业主体的整合。

第二, 我们整合了国际资源, 通过国际化并购得到了进出口银行的支持, 以低利率贷款八千万美元, 通过香港新马把它一拆为二, 一部分整合到了纺织产业里, 一部分在香港建立了国际融资平台, 又融到了几亿美金, 使我们的资金链有了国际化的支持。

第三, 也是最重要的, 我们通过新马并购后, 掌握了新马的一些核心技术, 比如雅戈尔的DP衬衫技术, 就是从新马拿过来的, 合作两年, 光衬衫就有了30%的成长。

经过三年的整合运行, 雅戈尔不但开阔了视野, 而且拥有了一定的世界知名度, 得到了国际国内同行的认可, 现在经常有高盛等投资银行来找我们并购。但收购新马相当于吃了个大汤圆, 需要慢慢消化, 等消化以后再吃小笼包就比较轻松了。

POLO和LV是两个概念。POLO旗下有很多品牌, 像绿叶一样撑着POLO这个主品牌, 光衬衫就可以从20美金卖到200美金, 整个POLO在美国能做到100亿美元的零售。我们所了解的LV好像只有包, 其实她有40几个品牌, 有专门的金融投资集团进行品牌收购, 但50%的盈利和销售能力来源于包, 还有50%的利润来自它旗下的香槟葡萄酒, 其它品牌其实很多都是亏的。

在品牌运营当中, 我们可以借鉴POLO的一些做法, 不一定要做专, 但跨度可以大一点。同时我们也可以借鉴LV集团通过大量收购、兼并, 把一些奢侈品牌收入囊中的做法。

杨俊清：企业工作一定要有计划 篇5

一、任何企业工作都要有计划

一个合理的计划对于企业工作的开展、对于企业的进步有很好的促进和推动作用。然而有的兽药企业尤其是兽药经营企业却没有对工作进行计划的习惯，工作推着干，走到哪算哪，做到啥样算啥样。没有计划是许多兽药企业不能做的更好的重要原因。在今天竞争激烈的市场环境下，企业的生产经营没有计划，工作就没有遵循，没有目标。员工就没有动力。并最终导致企业竞争力下降。

其实再小的兽药店本质上都叫企业，凡是企业的生产经营都需要有明确的计划。哪怕是一个人的小店也需要有计划来指导自己的工作。工作计划从时间上分阶段的、的、长远的计划。从工作角度分单项计划、总体计划。

企业有了计划工作就有所遵循，就有了目标。有了遵循就知道什么时候干什么，有了目标工作就有了方向，就有了动力。有了方向，有了动力工作的效果就会好。企业就会进步更快。因此兽药企业要想把企业做好，就一定要养成计划工作的习惯，并且一定要学会有效的计划工作。

二、如何制订计划？计划要有哪些内容呢？

实际生产经营中有许多企业也知道做计划的重要性，但是却不知道如何做出一个有效的可行的工作计划。导致计划的目标不明确、责任不明确、措施不明确、考核没尺度、业绩没奖惩。最终导致计划执行的不好，达不到计划的目的，对工作的促进作用有限。那么工作计划要怎么做，要包含哪些内容呢？下面以工作计划为例做以说明。

1、确定明确的工作目标

企业的工作目标可以是一个也可以是多个。兽药企业一般以产值、销售量、利润额作为总的主要的目标。不同企业还会把客户数量、品牌影响力、员工的工资收入以及单项工作做为次要目标。企业制定计划目标要科学合理，一般情况下企业确定目标的原则有两个：一是目标一定是可以实现的，二是目标一定是通过努力才能够完成的。如果目标过高让人觉得怎么努力都无法达到，责任人就会有抵触心理，就会放弃努力。如果目标过低无需努力就能达到，也起不到对责任人的激励作用。

一般情况下目标必须按时间细分到每个季度、每个月甚至每一天，把每一个时间段的任务明确下来。以便于考核并督促工作。比如某个企业的全年销售目标是1000万，根据市场的淡季旺季可以把1000万精确的细分到12个月，然后按月进行销售量完成情况考核。如果不进行细分，无论过去的一个月完成多少销售量你都不知道是超额了还是没完成，也没办法准确考核目标在某一个阶段的完成情况，没有办法对责任人进行阶段工作评价，更无法对责任人法进行奖励和惩罚。

如果有多个员工对总的销售目标负责，就必须根据每个人的市场情况、工作能力和具体的分工明确每一个员工具体负责的任务量，并且也要把他的任务量细分到12个月。让他准确知道每个月要完成的销售量是多少。让考核的人有明确的依据确定每一个员工销售量的完成情况，以便进行奖励和惩罚。

2、确定目标的责任人

企业的目标都是靠人来实现的，每一个目标都要落实到具体的责任人。每一个人也都要对具体的目标负责。没有责任人的目标很难保证顺利实现。不对目标负责任的人也很难对目标的实现保持长久的热情和责任感。一般情况下，企业的老总要对企业总的目标负责。销售部经理要对企业的销售额负责，业务人员要对自己市场区域的销售量负责。市场部经理要对企业的宣传和品牌目标负责。人事部要对员工的工资和福利收入目标负责，等等。为了增强责任人的责任感，增强完成目标的主动性和工作动力，必要时可以让责任人和上级领导签订责任状或者在全体员工面前对目标进行公开承诺。

3、明确制定达成目标的具体措施和办法

为了保证目标的顺利实现，增强目标的可操作性，在制订计划时就要对计划的实施过程给出尽可能具体的可行的措施和办法。措施和办法越具体越有操作性，越容易执行。比如可以增加产品线、启用更有能力的员工，采取一定的促销措施，扩大市场区域等等。如果不能给出具体的措施和办法就要给与责任人一定范围内的授权，以便其在必要的时候临机对遇到的问题和困难进行处置。

4、制定有效的考核办法

计划执行过程中必须及时对计划执行情况进行有效的考核。考核工作要有专门的人负责，考核的办法一定要公正公开，考核指标尽可能的达到可以量化并且一目了然。考核一般按照月度进行，对比计划考核每个责任人各种目标的阶段任务完成情况。对完成好的要鼓励，对完成不好的要明确指出差距，并帮助他找到问题，更要帮助他找到解决问题的办法，以便让他尽快赶上计划的进度。这样的考核才能起到检查和督促的作用，还可以随时发现计划执行中的问题以便及时解决问题或者修改计划。如果没有考核或者考核的方法不正确就不能起到检查和督促的作用。计划的执行也就没有保证。

5、制定必要的奖惩方案

有很多企业的计划其他方面做得很好，但是并没有得到有效的坚决的执行，究其原因就是没有奖惩条款或者奖惩条款没有力度。比如有的企业在计划的最后要求到：每个责任人必须积极努力工作，必须按照计划完成目标。但是却没有说完成目标怎么奖励，也没有说如果完不成目标怎么惩罚。也就是说作为责任人你是否完成计划目标对你并没有什么影响，换句话说就是你完成可以完不成也没什么。有一个情况大家很熟悉，就是每到节假日前我们总能在中央和各地电视台听到各级党和政府要求党员干部不准大吃大喝，不许请客送礼，不许收受钱物。这样语重心长的谆谆教诲和要求的效果如何呢？还不是大家左耳听右耳冒吗。为什么？因为没有人去考核，即使有个别倒霉蛋被撞见了，也会因为没有明确的惩罚依据不了了之。因此企业的工作计划里一定要包括一个非常明确的奖惩条款。就是完成目标如何奖励，没完成目标如何惩罚，并且奖惩力度一定要能够引起相关责任人的足够重视。原则就是奖励

要让人砰然心动、惩罚要让人真正心疼。

三、计划的贯彻落实

具备了上述五个方面的内容计划就具备了有效执行的基础，但是要真正把计划执行下去，保证计划目标的顺利实现，还要做好计划的宣讲和落实工作。一个企业的计划一般是由少数领导和主要员工制定的。要把它变成企业全体员工的工作计划，变成全体员工遵循的尺度和自觉行动，就必须通过开大会小会逐级传达贯彻。首先让全体员工都清楚企业的总目标和自己的目标，了解计划的内容，理解计划的意义，掌握必要的措施，明确自己的责任，知道计划考核的办法和奖惩条款。这不是一次两次就能做到的，计划执行前和执行初期要经常的在不同层次不同场合宣传贯彻。计划执行的不同阶段也要进行考核检查，并根据阶段考核的结果实时兑现奖励和惩罚。

武克钢：企业家要有颗向好的心 篇6

“中国太多企业家活得太累。经常晚上睡觉想，妈的!老子不干还不行么?但是早上起来，不行，还得干。中国的民营企业家就是这样，社会的评价体系并不完善，官僚体制的打击再加上企业经营自身的压力，让我们总是感觉到沉重的压力。”

2005年，《中国青年报》“冰点”栏目发表了《谁坐在中间》一文。这篇文章描述了武克钢在兴办企业过程中所遇到的种种麻烦，探讨了企业家和政府之间的关系。后来，武克钢抱怨说这篇文章把他害死了，得罪了太多人。嘴上虽这么说，但他我行我素、仗义执言的脾气却依然没变。

做企业、对政府是这样，对于企业家的社会责任，武克钢的见解也一语惊人。

“我们企业家最大的社会责任是把政府逼得担负起其应该担负的社会责任。如果企业家没有这个明确的诉求，许多事情就不好办。我们交了5万亿元的税，是为了我们的安全公平，为了社会的调节，起码是为了国家的安全，而我们每个企业家都要自己当保安，每个社区部有保安。这个公共利益是社会最主导的政府的缺位，他们的社会责任不能缺位，我缴了这么多的钱，他们却盖政府大楼，结果这些社会、教育和医疗又都变成了我们企业家的事。”

话虽说得客观严厉，但做起环保来，只受阿拉善SEE生态协会有需要，武克钢也义不容辞地出钱出力。他和众多的企业家一样，很少在SEE谈论协会以外的话题，在他看来，中国的企业家愿意集结起来，不分国企还是民企，认认真真地做一些好事情，充分表达企业家们都有一颗向好的心，就是这个协会存在最重要的意义。

《商界时尚》：上一届您担任了监事长，这一届却并没有看到你的参与。你怎么看待这一次的民主选举?

武克钢：呵呵，这群企业家坐在这儿搞民主选举真是挺不容易的，越是不容易，越是宝贵。我刚才还跟，另一个理事说：别又把XXX给选下去啊，人家XXX几千亿资产，都被选下去好几回了，我看着都不好意思。但就算我这么说了，也没用，大家坐在这里，就是平等的，你想竞选执行理事就得把你的优势说出来，否则，腕儿再大也没戏。

《商界时尚》：你一直花了很大一部分精力投身公益事业，比如孙冶方经济科学基金，比如参与阿拉善SEE生态协会的环境治理工作，您认为企业家在社会公共事务中应该担当什么样的角色?

企业的工作一定要有计划 篇7

2011年就要到了, 很多企业都要制定新一年的工作计划。一个合理的计划对于企业工作的开展、企业的进步有很好的促进和推动作用。然而有的兽药企业尤其是兽药经营企业却没有对工作进行计划的习惯, 工作推着干, 走到哪算哪, 做到啥样算啥样。没有计划是许多兽药企业不能做得更好的重要原因。在今天竞争激烈的市场环境下, 企业的生产经营没有计划, 工作就没有遵循, 没有目标。员工就没有动力, 并最终导致企业竞争力下降。

其实再小的兽药店本质上都是企业, 凡是企业的生产经营都需要有明确的计划, 哪怕是一个人的小店也需要有计划来指导自己的工作。工作计划从时间上分阶段的、年度的、长远的计划。从工作角度分单项计划、总体计划。

企业有了计划, 工作就有所遵循, 就有了目标。有了遵循就知道什么时候干什么, 有了目标工作就有了方向。有了方向, 就有了动力, 工作的效果就会好, 企业就会进步更快。因此兽药企业要想把企业做好, 就一定要养成计划工作的习惯, 并且一定要学会有效的计划工作。

2 计划的制订

实际生产经营中有许多企业也知道做计划的重要性, 但是却不知道如何做出一个有效可行的工作计划。导致计划的目标不明确、责任不明确、措施不明确、考核没尺度、业绩没奖惩。最终导致计划执行的不好, 达不到计划的目的, 对工作的促进作用有限。那么工作计划要怎么做, 要包含哪些内容呢?下面以年度工作计划为例做以说明。

2.1 确定明确的工作目标

企业的工作目标可以是一个也可以是多个。兽药企业一般以产值、销售量、利润额作为总的主要目标。不同企业还会把客户数量、品牌影响力、员工的工资收入以及单项工作做为次要目标。企业制定计划目标要科学合理, 一般情况下企业确定目标的原则有两个:一是目标一定是可以实现的, 二是目标一定是通过努力才能够完成的。如果目标过高让人觉得怎么努力都无法达到, 责任人就会有抵触心理, 就会放弃努力。如果目标过低无需努力就能达到, 也起不到对责任人的激励作用。

一般情况下目标必须按时间细分到每个季度、每个月甚至每一天, 把每一个时间段的任务明确下来, 以便于考核并督促工作。比如某个企业的全年销售目标是1 000万, 根据市场的淡季旺季可以把1 000万精确的细分到12个月, 然后按月进行销售量完成情况考核。如果不进行细分, 无论过去的一个月完成多少销售量你都不知道是超额了还是没完成, 也没办法准确考核目标在某一个阶段的完成情况, 没有办法对责任人进行阶段性工作评价和对责任人进行奖励和惩罚。

如果有多个员工对总的销售目标负责, 就必须根据每个人的市场情况、工作能力和具体的分工明确每一个员工具体负责的任务量, 并且也要把他的任务量细分到12个月。让他准确知道每个月要完成的销售量是多少。让考核的人有明确的依据确定每一个员工销售量的完成情况, 以便进行奖励和惩罚。

2.2 确定目标的责任人

企业的目标都是靠人来实现的, 每一个目标都要落实到具体的责任人, 每一个人也都要对具体的目标负责。没有责任人的目标很难保证顺利实现。不对目标负责任的人也很难对目标的实现保持长久的热情和责任感。一般情况下, 企业的老总要对企业总的目标负责。销售部经理要对企业的年度销售额负责, 业务人员要对自己市场区域的销售量负责。市场部经理要对企业的宣传和品牌目标负责。人事部要对员工的工资和福利收入目标负责, 等等。为了增强责任人的责任感, 增强完成目标的主动性和工作动力, 必要时可以让责任人和上级领导签订责任状或者在全体员工面前对目标进行公开承诺。

2.3 明确制定达成目标的具体措施和办法

为了保证目标的顺利实现, 增强目标的可操作性, 在制订计划时就要对计划的实施过程给出尽可能具体可行的措施和办法。措施和办法越具体越有操作性, 越容易执行。比如可以增加产品线、启用更有能力的员工, 采取一定的促销措施, 扩大市场区域等等。如果不能给出具体的措施和办法就要给予责任人一定范围内的授权, 以便其在必要的时候对遇到的问题和困难进行处置。

2.4 制定有效的考核办法

计划执行过程中必须及时对计划执行情况进行有效的考核。考核工作要有专门的人负责, 考核的办法一定要公正公开, 考核指标尽可能量化并且一目了然。考核一般按照月度进行, 对比计划考核每个责任人各种目标的阶段任务完成情况。对完成好的要鼓励, 对完成不好的要明确指出差距, 并帮助他找到问题, 更要帮助他找到解决问题的办法, 以便让他尽快赶上计划的进度。这样的考核才能起到检查和督促的作用, 还可以随时发现计划执行中的问题以便及时解决问题或者修改计划。如果没有考核或者考核的方法不正确就不能起到检查和督促的作用, 计划的执行也就没有保证。

2.5 制定必要的奖惩方案

有很多企业的计划其他方面做得很好, 但是并没有得到有效坚决的执行, 究其原因就是没有奖惩条款或者奖惩条款没有力度。比如有的企业在计划的最后要求到:每个责任人必须积极努力工作, 必须按照计划完成目标。但是却没有说完成目标怎么奖励, 也没有说如果完不成目标怎么惩罚。也就是说作为责任人是否完成计划目标对自己并没有什么影响, 换句话说就是完成可以完不成也没关系。有一个情况大家很熟悉, 就是每到节假日前我们总能在中央和各地电视台听到各级党和政府要求党员干部不准大吃大喝, 不许请客送礼, 不许收受钱物。这样语重心长的谆谆教诲和要求的效果如何呢?还不是大家左耳听右耳冒吗, 为什么?因为没有人去考核, 即使有个别倒霉蛋被撞见了, 也会因为没有明确的惩罚依据不了了之。因此企业的工作计划里一定要包括一个非常明确的奖惩条款, 就是完成目标如何奖励, 没完成目标如何惩罚, 并且奖惩力度一定要能够引起相关责任人的足够重视。原则就是奖励要让人砰然心动、惩罚要让人真正心疼。

3 计划的贯彻落实

具备了上述五个方面的内容, 计划就具备了有效执行的基础, 但是要真正把计划执行下去, 保证计划目标的顺利实现, 还要做好计划的宣讲和落实工作。一个企业的计划一般是由少数领导和主要员工制定的, 要把它变成企业全体员工的工作计划, 变成全体员工遵循的尺度和自觉行动, 就必须通过开大会小会逐级传达贯彻。首先让全体员工都清楚企业的总目标和自己的目标, 了解计划的内容, 理解计划的意义, 掌握必要的措施, 明确自己的责任, 知道计划考核的办法和奖惩条款。这不是一次两次就能做到的, 计划执行前和执行初期要经常的在不同层次不同场合宣传贯彻。计划执行的不同阶段也要进行考核检查, 并根据阶段考核的结果实时兑现奖励和惩罚。

企业形象设计要有大智慧 篇8

关于企业形象设计, 许多专家、学者都有过精辟的论述。要了解企业形象设计, 首先要了解什么是形象设计。形象设计包含很多, 不仅包括个人、产品、企业、单位的形象设计, 其实一个城市, 一个国家也需要形象设计。2008年北京奥运会的成功举办, 既是一个城市形象设计的典范, 又是一个国家形象设计的经典案例。也就是说, 形象设计的意义不仅关系到个人、产品、企业的形象, 同时也关系到一个城市、一个国家、一个民族的形象, 无论是中国龙、印度象、俄罗斯熊, 都是一个民族外在的形象体现。

如果不是基于对品位、价值的诉求, 形象设计将无从谈起。如果一个人甘于平庸, 没有超越自我的更高要求, 也就无所谓形象设计。企业如果不是基于对品牌的追求, 也没有企业形象设计的动力。今年, 中国首次超过日本成为世界第二大经济体, 已经成为名副其实的大国。但扪心自问, 我们又有多少可以向世界展示的民族品牌呢?

最近, 有两件事让我颇生感慨。一件事是:一位刚从英国回来的朋友告诉我, 现在有越来越多的英国人在学中文, 还有一些西方国家把中文作为小学生的必修课。因为中国经济持续快速、稳定增长, 世界影响力越来越大, 所以学习中文的国家越来越多, 这让作为中国人的我感到非常自豪。另一件事是:最近家里赶上装修, 在买彩电的时候, 售货员一般都推荐我买三星、飞利浦、夏普, 买抽油烟机, 也推荐我买西门子, 说使用这些知名品牌产品不但质量信得过, 也比较有面子。其实, 类似的情形相信许多人都会遇到。这其实反映了我们在由经济大国向经济强国迈进时的矛盾心态。一方面, 我们越来越自信;另一方面, 我们也在反思我们前进过程中的深层次问题。

以汽车为例, 外国品牌的轿车占据了国内的大部分市场, 很多的合资公司实际上只是相当于一个生产车间——我们虽然制造了产品, 但却没有生产自己的品牌, 导致的结果就是, 我们的汽车工业始终处于价值链的下游, 无法与世界市场进行充分交流, 告诉他们我们是谁?告知他们我们的理想是什么?这也是中国民族品牌在世界品牌之路上的尴尬。

中国能够走向世界的民族品牌之所以相对较少, 很重要的一个原因就是我们的民族企业欠缺了文化这一内在灵魂。企业形象设计需要文化的支撑, 文化也是企业形象设计的灵魂。一个人、一个企业, 如果没有灵魂, 又如何能赢得尊敬, 又怎么能够影响社会、影响世界呢?所以, 企业形象设计的出发点和落脚点就是对品牌文化内涵的追求。

企业家要有企业家精神 篇9

FedEx公司成立于1971年，主要经营业务是空中和地面的货物运输以及为一些企业进行物流配送。公司目前在全球约有20万名员工，每天运输的包裹量约500万件，运送地涉及150多个国家和地区，业务量美国境内约占2/3，美国境外占1/3。面对UPS和DHL等美国同行业的国际国内激烈竞争，一个经营历史只有30多年且又是经营传统运输业态的企业，能取得如此辉煌的业绩和市场份额并跻身世界500强企业，除了正确的企业战略，准确的市场定位，精心的品牌培育，成功的团队建设外，FedEx公司取得成功的一个很重要的原因是：在企业快速发展并不断扩大市场份额的同时，企业高度重视管理人员和员工的教育培训工作，并借助于各类标准化、普及化、集约化、系统化的培训，提高各类人员的专业素质和操作执行力，从而使企业各部门都能始终按照总部的要求规范运作。

一、FedEx公司教育培训系统的概况

●教育培训的标准化

主要特点是：培训教材的标准化，培训方式的格式化，培训要求的统一化，培训信息的公开化。FedEx公司把对各个工种和岗位的要求及做法，汇编成标准化的教材，并通过对各级各类岗位和工种员工的教育培训，使公司的各级各类人员都能按公司制定的标准要求操作和执行。公司把从管理层到一线普通员工共划分成8类人员，中层管理人员以下的员工约占公司员工的4/5以上，这部分人员是否能按公司标准化的要求进行日常的规范操作，事关公司意图能否贯彻落实到每一个岗位和工种。因此，该公司十分重视这部分人员的教育和培训工作。

培训方式的格式化和培训要求的统一化主要体现在：对于中层以下的管理人员和员工，相同岗位和工种的培训方式以及要求，在全美国以及全球都是一致的和统一的。因为公司需要这部分人按公司意图和要求的操作执行，不需要他们的创造和发明。例如：对于最基层的Manager (经理) ，公司甚至培训到第一天做经理应该做什么，怎么做，一周以及一个月、三个月、半年以及一年怎么做等，对于员工如何搬运货物能避免扭伤腰等内容，在培训中都有，这样标准化和精细化的培训，使该企业有一支训练有素，操作执行力较强的基层管理团队。另外，所有岗位和工种的培训教材、信息和要求等都是公开，任何员工都可以在公司内部的网站上查询。

●教育培训的普及化

主要特点是：上岗人员培训的普及化，员工每年培训的普及化，日常培训的经常化。FedEx公司意识到仅仅有教育培训的标准化是不够的，关键是如何把的规范化和标准化真正贯彻落实到实际操作人员的行为之中，以确保企业的各种经营管理行为按标准和规范要求执行。因此该公司规定：凡是中层管理人员以下的任何员工(包括管理和经营层甚至钟点工)上岗前，都必须接受与上岗要求相适应的岗位培训(包括从公司以外引进的专业人员);每个员工每年必须有40小时的脱产培训，培训什么可以由员工自己根据岗位和工种的需要在网上进行自由选择;对员工经常化的培训则由基层的各级经理在平时的日常工作中来完成。这些普及化的培训，主要是为了强化员工的标准化意识，增强员工的执行能力和规范员工的操作行为。因为这部分人员占公司员工的4/5以上，强化他们的标准化管理意识和规范化操作行为，对于FedEx公司普及并推广标准化管理，增强操作执行力具有至关重要的作用。

●教育培训的集约化

主要特点是：培训资源的集约化，培训对象集中化，培训形式情景化。这些特点在该公司的培训体系中，具体表现为：公司的教材资源是集中统一的，并且在公司内部网中是公开的，教材每半年必须根据业务流程和公司规定等的变化，由公司统一的机构进行修改完善;公司的教师资源也是集中的(培训教师都是该公司的员工，且绝大多数教师来自经营管理的第一线)，每个大区里(该公司将全世界的业务划分为四个大区)的教师资源实行共享，对经理以及员工的培训实行相对集中的方式，以使培训资源及效果最优化和最大化。培训对象的集中化体现为：同工种和岗位的人员实行相对集中的培训，经理及以上的管理人员都实行集中培训，全球中层一级的管理人员必须全部赴美国总部进行培训，以接受更为系统的培训以及接受公司文化和理念方面的训练等，在各类培训的形式上，更注重实战性、操作性和情景化训练，如：对一线经理的培训实行的是理论讲解和实务培训相结合的培训方法，一线操作人员也有培训的情景模拟训练等。培训资源的集约化和对象的相对集中，使这种情景模拟化的实战培训变得更贴近企业实际运营的要求，从而大大增强了培训的效果，使培训更具有针对性和可操作性。

●教育培训的系统化

主要特点是：公司的教育培训与公司的发展及人才培养的目标相一致，与公司的管理要求相配套，从而使公司的教育培训能更好地为企业的发展和经营管理提供基础保证及有效支撑。FedEx公司根据其经营业务相对单一的特点，实行的是总部集权操作型的管控模式，即公司的人、财、物等都由总部直接管理和控制，基层只负责具体的操作和执行。该公司根据管控模式的要求实行的是集约化、标准化、信息化和系统化的管理，因此也要求企业的教育培训与其管控模式及管理要求相适应和配套。

FedEx公司教育培训系统化具体体现在：教育培训目标的明确化，教育培训教材的标准化和系列化，教育培训资源的共享化，教育培训方法的格式化，教育培训的形式情景化，教育培训内容的信息化和公开化，教育培训对象的集中化等方面，并使之与企业的发展战略目标及管理要求相一致、相配套。

二、FedEx公司教育培训系统给我们的启示

通过对FedEx公司教育培训系统的深入考察和了解，我认为：该公司在对员工教育培训上的实践和做法，值得国内许多大型企业集团以及连锁企业学习和借鉴：

●培训形式的多样化

主要是将各种培训的内容和要求寓于多样化的形式之中，使培训形式更丰富，更吸引人，更具有启发性。如：在培训中，有看电影、外出吃饭、拼装玩具、团队集体游戏、集体自编自演小品以及学习情况的向上司反馈等。由于学习教材的标准化以及公开化，每个人可以自学和从网上学习了解，因此，集中的基层经理的培训更注重的是互动式、启发式的团队精神的培训和操练，使经理们能在集体活动中感受到要注重团队作用的发挥，也要注重领导力的培养和提高等。

●培训教师的专业化

该公司培训的教师都是具有一线经验的人员，每门课都有1-3个教师来完成，对于较为单一的课程一般由一名教师独立来完成，这样每人一统到底式的培训，不仅使教师更为专业，也更为经济实用，同时也有利于对教师的考核;对于教学和实务培训结合的课程，则可以由几名教师合作完成，这样既有教师间的分工，又有相互间的合作。这些专业教师在空余时间还要进行教材的修改完善以及到一线听取意见等，以按照公司的要求进一步完善和丰富教培的内容。

●培训内容的实用化

该公司的培训非常注重实用性和操作性，经过培训，能使培训人员确有收获和提高。如：Leadership Principle-1注重的是经理人员的团队意识的训练，运用的是多样化的启发式的方法;Problem Solving&Decision Making注重的是分析和解决问题能力的提高，讲课中注重方法的传授和案例的剖析及讲解等。针对不同的培训对象以及培训要求，注重培训的实用性和操作性，使培训更具有针对性和实效性，是该公司培训的一大特色。该公司所有的培训都是小班上课(一般不超过20人)，而且上课形式基本是互动式的，以促使参加培训的人员积极参与，相互交流，共同提高。

三、对于大型企业集团教育培训工作的建议

FedEx公司在培训管理人员及员工方面的一些经验、思路、方法等，对于进一步加强大型企业集团的系统教育培训工作，具有较好的学习和借鉴作用。

建议一：企业应该有标准化的培训教材

对于目前实行集约化管理且从事连锁经营的企业来说，首先应该做到岗位培训教材的标准化和系列化。对于管理人员的培训，应该从增强管理人员的敬业精神和团队意识入手，以管理人员基本的行为规范以及操作要求为切入口，形成具有本企业特色的管理人员标准化和系列化的培训教材。这样，我们在实施连锁经营的过程中，我们的经营和管理才能真正做到Copy不走样，才能进一步提高我们的操作执行力。待条件成熟，也可以用信息化网络的方式，使标准化的培训资源实施共享，以更有利于一线员工以及管理人员规范化操作和执行，也有利于一线管理人员知道应该做什么、怎么做以及怎样才能做的更好。

建议二：企业应该有自己专业化的培训教师

笔者认为：光有标准化和系列化的培训教材还是不够的，大型企业还必须培养和造就一支专业化的师资队伍，要有企业自己的职业化培训教师。现在一些企业培训中存在的主要问题除了没有标准化和系列化的培训教材外，还存在着教师外请，投入不少，效果不明显，针对性不强。世界上许多一流的企业都有着一流的培训和专业化的师资队伍，而且这些教师大多来自于经营和管理一线，有着较丰富的实践经验，对企业有着高度的责任感和忠诚度，他们本身训练有素，并贴近企业，他们知道企业需要什么，应该为企业培养什么样的人才。因此，尽快建立一支企业自己的且富有实践经验的专业化、职业化的教师队伍应该引起国内大型企业集团的高度重视。

建议三：企业培训应该有实用化的培训内容

如果我们有了自己的教材和教师，还需要有切合企业实际的培训内容。也就是说，培训的内容要紧紧围绕企业的目标和要求，使培训能真正提升员工的素质和技能，提高企业的执行力。实用化的培训内容应该包括：培训内容要全面和精细化;知识培训和实务培训要相结合;要让培训人员知道应该做什么以及怎么做，怎样才能做的更好;培训中应该融入企业的文化和经营理念;培训形式应该体现多样化和趣味性，培训方法应该是交流式和互动式的。

建议四：企业应该有规范化的培训模式

在一个大型企业中，虽然有不同的工种和岗位，但是对于相同的工种和岗位应该通过使用统一的培训教材，建立专业化的师资队伍，相对集中的授课方式，以实现资源共享;在培训方式上，应注重操作技能和实务能力的提高，以进一步提高培训的针对性和实效性;要适当加大对教育培训的投入，切实在指导思想和具体行动中重视教育培训工作，使企业的培训工作能真正为企业的快速、持续、健康的发展，提供坚实的保证和有效的支撑。

学习借鉴国内外成功企业在教育培训工作方面的理念、经验和做法，关键在于：如何结合企业自身的实际，通过理解、消化、吸收、提高和完善，以逐步建立和形成自己的教育培训模式及特色，使企业的教育培训工作在同行业中保持优势，并为企业快速、持续、健康的发展提供坚实有效的支持和保证。

教师要有创新精神 篇10

首先, 我们的课堂教学活动应由权威型向民主型转变。教学过程本应是师生双边活动的过程, 但是传统教学方式却把教学变成教师一方的活动, 教师是课堂至高无上的权威。“我讲你听, 我问你答”这种教学的基本模式, 使学生的教学主体地位得不到落实, 大大挫伤了学生学习的主动性、创造性, 已成为全面推进素质教育、培养学生创新精神的大敌。面对新的形势, 教师必须树立这样一种观念;当代教师的职责已不仅仅是传统意义上的传道、授业, 更重要的是解惑、启疑, 教师肩负的任务不仅是传递知识, 更重要的是激励思考。对学生来说, 教师扮演的角色不应当是高高在上的权威, 而应当是与学生平等相待, 教学相长的朋友。在学生遇到疑难问题时, 教师应当是一位参谋、一位顾问、一位帮助发现问题而不是拿出现成真理的人。实现由权威性向民主性的转变, 是实现创新学习, 培养具有创新精神的人才的必然要求。

其次, 教师要具有自主创新意识。要培养和造就具有创新精神的教师, 必须建立有利于教师创新的机制和环境。这种机制一旦建立起来, 能够有效地调动教师的创新意识, 激发教师的创新潜能。培养教师的创新能力, 一是, 要改革“应试导向”的评估体系, 建立“激励创新”的评估机制。单纯以考试成绩论优劣, 不仅扼制了学生的创造力, 也使教师的创新意识、创新能力受到限制。在符合教育规律, 遵循教改原则的大前提下, 我们应当鼓励教师“百花齐放、百家争鸣”, 形成不同的教学风格。二是, 勇于改革阻碍教师发挥创造力, 发展个性的规章制度, 鼓励教师根据自身特点实行个性化学, 从而充分发挥教师的主动性和创造力。

更重要的一点, 当代教师应努力从知识型向创新型转变。培养具有创新精神的教师, 树立教师的创新意识是前提, 营造创新机制是保障, 但最终要落实到提高教师创新能力上, 要达到这一目标, 应从以下几个方面入手:

一是, 要善于学习。面对信息社会的挑战, 教师必须具备宽广的视野和主动学习的能力, 要博采众长并融会贯通, 努力使自己成为精通现代教育理论, 善于实践和创新的复合型教师。

二是, 敢于大胆质疑。质疑过程是针对原有结论进行重新论证的过程, 也是一切发现和创新的基础。陶行知先生说:“发明千千万, 起点在一问。大胆提问, 大胆质疑, 是一切创造发明的前奏。要做一名具有创新精神的教师首先要做到“不唯书, 不唯上”。没有教师的大胆质疑, 学生创新思维火花很难迸发。

三是, 要善于启疑。作为一名具有创新精神的教师, 应将教学法的重点放在唤醒学生的主体意识, 倡导和培养学生的主动性和创造性上, 要爱护和培养学生的好奇心, 求知欲, 帮助学生自主学习, 独立思考, 保护学生的探索精神, 创新思维;为学生潜能的开发创造一种宽松的环境。

四是, 教学中注意尊重学生个体思维方式, 不强求使用统一的方法解决同样的问题。无论学生用哪种方法思考, 我们都要及时给予肯定。重要的是给学生提供一个充分交流、尝试、探索解决新问题的机会, 把解决问题的主动权交给学生, 从而保证学生自主参与学习, 主动发展。

小企业要有大志向 篇11

毛巾是快消品当中一个比较内用的产品，做品牌其实是很难。因为中国人比较好面子，相对而言外穿的东西比较容易做品牌，而毛巾或者类似于家庭内用的一些消费品，是很私密的，外人看不见。多年来，毛巾没能够做出一个品牌，不是企业不关注品牌，而是企业认为做一个毛巾品牌，在投入和产出上可能存在一些问题。

毛巾属于家纺行业当中一个很小的分支，全国一年的销售额大概是700 亿，洁丽雅集团销售额不到83 个亿，占了行业总销售额的七分之一左右。但是毛巾销售的品牌的集中度很低，前十大品牌的集中度不到60%。在这个前提下，我对它做了一个解析：第一，小行业要有大志向。行业虽小，但是一定要有目标；第二，小行业要有大舞台。品牌虽小，但是市场很大，要有大的宏观品牌意识；第三，要有大的执行，在传播上做到精准；第四，要有大的视野。做品牌不要随波逐流，必须坚持地干下去，否则不会有品牌的未来。

企业家精神 篇12

1988年, 中国首次把“优秀企业家”的称号授予给20位企业领导者。从那时起, 中国商业社会才真正开始承认企业家赋予社会的巨大价值, 至今也不过整整20年。

正是这20年, 中国经济发生了翻天覆地的变化和进步, 创造了举世瞩目的成就, 也诞生了一批具有时代特色的本土企业家, 如张瑞敏、柳传志、任正非、王石等等。中国的企业家几乎是全世界最“美国化”的一群人, 特别是在最近10年里, 在中国企业界最受膜拜的管理大师均来自美国, 一是GE的杰克·韦尔奇, 一是彼得·德鲁克。后者提出, 企业家精神中最主要的是创新。

创新是企业家精神的灵魂。一个企业, 要么增值, 要么在人力资源上报废, 创新必须成为企业家的本能。但创新不是“天才的闪烁”, 而是企业家艰苦工作的结果, 从产品创新到技术创新、市场创新、组织形式创新等等。

从这一理论出发, 松下幸之助创造的最伟大的“产品”不是自行车前面的小电灯;而是松下公司和它所代表的一切;山姆·沃尔顿最伟大的创造不是“持之以恒的天天平价”而是沃尔玛公司——一个能够以最出色的方式把零售要领变成行动的组织。

任何创新都面临着失败的风险。冒险是企业家精神的天性。在美国3M公司有一个很有价值的口号:“为了发现王子, 你必须和无数个青蛙接吻”。没有甘冒风险和承担风险的魄力, 就不可能成为企业家。企业创新是二维的, 要么成功, 要么失败;只能对冲, 不能交易。企业家没有别的第三条道路。

无论是1939年在美国硅谷成立的惠普, 还是1984年在中国北京成立的联想, 虽然这些企业创始人的生长环境、成长背景和创业机缘各不相同, 但无一例外都是在条件极不成熟和外部环境极不明晰的情况下, 他们敢为人先, 第一个跳出来吃螃蟹。