交叉销售模型（共7篇）
交叉销售模型 篇1
随着经济全球化的迅猛发展,企业之间的竞争也日趋激烈。在这种全球趋势背景下,我国钢铁行业生存和发展的环境也发生了根本性的变化。2005年7月20日,我国建国以来第一个真正意义上的《钢铁产业发展政策》正式对外颁布实施,钢铁产业新政策明确提出支持和鼓励有条件的大型钢铁企业集团,进行跨地区的联合重组。近年来钢铁企业的兼并重组经常发生,例如:武钢重组柳钢;鞍钢、本钢联合组建鞍本钢铁集团;济钢和莱钢组建山东钢铁集团等。如何提高钢铁企业的竞争力,以实现在企业竞争中利于不败之地,或者在兼并重组的过程中获得主动权,除了资金实力外,还有最重要的一个因素,那就是客户。客户是企业的重要资源,也是企业利润的重要来源。因此钢铁企业要抛弃过去“以产品为中心”的经营战略,牢固树立“以客户为中心”的理念,即确定增加客户价值,维系并提升客户忠诚的价值链方向[1],以实现全面的客户关系管理(customer relationship management,CRM)。
钢铁企业的CRM是一种旨在改善钢铁企业与分销商以及最终客户之间关系的新型管理机制,通过信息共享和优化商业流程有效降低企业经营成本,提高客户满意度、吸引和保持更多的客户,增加持续盈利能力。其要求“以客户为中心”来改进钢铁企业经营管理模式,完善对客户需求快速反应的组织形式,规范以客户服务为核心的工作流程,建立客户驱动的产品/服务设计,进而培养客户的忠诚度,扩大企业可盈利份额。它为企业在销售、客户服务和决策支持等领域提供了一个业务自动化的解决方案,从而实现由传统企业模式到以电子商务为基础的现代企业模式的转化[2]。
1 钢铁产品的交易行为特征分析
钢铁企业为了更好的向客户提供服务,提供更多的让渡价值,首先就要对客户购买钢铁产品的交易行为特征进行分析,其特征可概括为以下三个方面:
(1)购买次数少,金额大。钢铁产品多为原材料,规格复杂,作为购买者要综合企业各个方面的因素,例如:市场需求、生产能力、资金状况和库存情况等进行采购决策,因此其购买的次数相对于日常消费品的购买次数要少得多。另外,钢铁产品重量重、体积大,且受运输条件的约束,许多企业往往有减少购买次数的偏好,所以使每次的购买数量尽量多,因而涉及的交易金额也大。
(2)客户直接与钢铁厂商联系,进行供货。钢铁产品一般价值大,有高度的技术性,作为钢铁产品的购买者除了对品种、规格、交货时间提出具体要求外,还要求供货商提供钢铁产品在使用过程中的技术服务,因此,作为钢铁产品的供货方,为适应市场,往往采用了直接销售为主,中间渠道为辅的销售策略,这一方面有利于钢铁生产企业与用户之间的直接交流和信息沟通,为客户提供更为快捷的增值服务;另一方面有利于降低企业的营销费用,降低用户的搜寻成本,实现顾客价值的让渡。
(3)购买者的购买行为方式。一是直接重购型,即购买者为了生产的需要,继续购买已经采购过的钢铁产品,这是例行的常规购买行为,采购部门通常只按过去的订货目录,向原来的钢铁生产企业订货。二是更改重购型,客户由于改进生产或更新部分设备,需要更改某些采购产品的规格、型号等。三是全新采购型,为满足生产新产品,采购新品种的钢铁产品。
无论企业采取何种策略,它的目的就是要盈利,CRM也不例外。针对以上钢铁企业客户购买钢铁产品的交易行为特征,我们认为交叉销售不仅会为钢铁企业带来客户关系管理上的优势,而且也在企业与客户之间建立起了双赢(win-win)的关系:对客户来讲,得到更多、更好满足需求的服务且从中受益;对企业来讲,也会因销售额的增长而获益。可见,交叉销售是对CRM的深度挖掘和应用,是CRM中一个非常重要的方法。
2 交叉销售的界定
学者们关于交叉销售的界定有很多:Nash指出交叉销售就是“鼓励一个已经购买了公司A产品的客户也购买其B产品”[3];Yasar F.Jarrar和Andy Neely认为“交叉销售是指借助客户关系管理,发现现有客户的多种需求,并通过满足其需求而销售多种产品或服务的一种新兴营销方式”[4];Kamakura等从相同角度进行研究,认为“交叉销售是增加客户使用同一企业产品或服务数量的营销努力”[5]。
作者认为交叉销售是一种营销思想,在这一指导思想下,企业需要交叉它可以利用的一切资源,在深入了解客户多样化需求的基础上,提供客户满意的整体解决方案,最大限度地发掘客户价值,让客户购买更多的产品,在市场疲软的情况下,再次激发客户购买兴趣,从而大大提高客户份额。
因此,本文提出钢铁企业的交叉销售就是借助钢铁企业现有的CRM信息数据,研究客户对钢铁产品的购买行为特征和使用情况特点等,利用数据挖掘技术发现现有客户的多种潜在需求,通过满足其需求来销售钢铁企业的多种相关产品和服务。
可见,要在钢铁企业成功运用交叉销售,前提是整合钢铁企业现有的CRM信息数据,核心是建立完整的客户订货信息数据仓库,关键是利用先进的数据挖掘技术,对客户的购买行为进行挖掘,结果是发现客户的多种潜在需求规律,为其提供相应的产品和服务,以增加企业的销售额和利润。
3 钢铁企业交叉销售模型研究
数据仓库是面向主题的、集成的、稳定的、随时间变化的数据集合[6]。数据仓库倾向于逻辑概念,它建立在一定数量的数据库之上,这些数据库在物理上可以是分开的,但在逻辑上是一个整体,为对综合的数据信息进行决策分析提供了基础。
数据挖掘是从数据仓库中发现潜在的、新颖的、有价值的、可用的、能被用户理解的模式和信息的过程[7]。
目前应用在交叉销售中的数据挖掘方法主要关联法、聚类法和分类法,在此本文提出钢铁企业交叉销售模型,采用关联规则的方法对钢铁企业客户订货信息数据进行挖掘和分析,并针对挖掘出的交叉销售模式和规则制定相应的交叉销售策略。钢铁企业交叉销售模型如图1所示。
3.1 数据仓库的建立
(1)数据仓库的概念建模
数据仓库的概念建模是数据仓库实施的重要环节,因为它能直接反应出业务部门的需求,同时对数据仓库的物理实施有着重要的指导作用。可以用几种方式来构建数据仓库,例如采用实体关系模型、多维数据库、星型模式和雪花模式等模型。
钢铁企业客户订货信息数据仓库模型采用星型关系模式,星型关系模式的关键是确定事实表和各数据维之间的联系,并针对各个维做了大量的预处理,如按照维进行预先的统计、分类、排序等。钢铁企业客户订货信息数据仓库星型模式如图2所示。系统通过客户订货信息事实表将各数据维联系起来,根据订货合同,可以获得客户购买钢铁产品的具体信息,包括:供货单位(集团所属分公司)、货物发往地区、客户所属行业、产品类别(钢类)、产品明细(钢号)、产品规格、采购价格和重量等,为多角度挖掘和分析客户购买钢铁产品的行为模式提供了数据基础,实现了将企业数据仓库从业务层面到客户层面的转变。
(2)数据集成和数据清洁
数据集成是将与研究问题相关的多文件或多数据库运行环境的数据进行合并处理。数据清洁则解决数据中的语义模糊性、处理数据中的遗漏、噪声和脏数据等。
随着钢铁企业的大规模兼并重组,目前集团型企业的信息资源都是在原有基础上进行改建和升级,由于原有公司信息化建设的不一致性及发展的多样化,使得数据环境存在异构的情况,因而在建立数据仓库的过程中需要对异构数据进行集成,对问题数据进行清洁。
(3)数据选择与抽取
数据选择与抽取的目的是辨别出需要分析的数据集合,缩小处理范围,提高数据挖掘的质量。
可以根据钢铁企业客户订货信息事实表中的分公司、签订时间等条件对数据进行选择与抽取,为制定分公司的短期交叉销售策略提供数据支持;也可以根据钢号、钢类等条件对数据进行选择与抽取,为制定集团的长期交叉销售策略提供数据支持。
(4)数据转换
数据转换是将数据转换为适合于数据挖掘的形式,是针对特定的算法对数据进行有序的组织和排列。
传统的关联规则挖掘算法利用的是横向数据库,针对钢铁企业客户订货信息事实表,其横向数据库形式的客户购买钢铁产品的订单事务T可用一个二元组来表示:T=(Cid,Itemlist),Cid是客户ID,Itemlist是客户购买的钢铁产品列表。为了减少数据库扫描次数,以提高数据挖掘的效率,本文将传统的横向数据库转化为纵向数据库形式。在纵向数据库中,数据被表示成如下的二元组(Item,Cidlist),钢铁产品Item与购买它的一个客户列表Cidlist相对应。
3.2 数据挖掘的过程
(1)应用关联规则挖掘算法进行数据挖掘。
在数据挖掘研究中,关联规则挖掘是一个非常重要的研究内容,关联规则挖掘问题可分解为两个子问题:①生成支持度大于给定支持度的项集。给定的支持度称为最小支持度,生成的项集称为频繁项集;②对于给定的频繁项集,从中生成关联规则。由于最大频繁项集已经隐含了所有频繁项集信息,而且许多数据挖掘应用也只需要挖掘最大频繁项集,因此我们选择了最大频繁项集挖掘方法来挖掘钢铁企业的客户订货信息,并提出了改进的最大频繁项集挖掘方法,即利用了一种图形数据结构表达形式(有向项集图)来存储数据仓库中有关频繁项集的信息,提出了有向项集图的三叉链表式存储结构和基于有向项集图的最大频繁项集挖掘算法,显著提高了挖掘效率。由于篇幅所限,详细的挖掘算法流程已在另文发表,请参阅文献[8]。
(2)模式解释与评价。
模式解释与评价是对挖掘出来的模式进行解释和评估,以及知识的表达。
根据关联规则挖掘,本文提出了钢铁企业交叉销售模式的评价指标体系结构,如图3所示。
基本评价指标是支持度和置信度。定量评价指标包括相关度、新颖度和时效度等。定性评价指标包括简洁度和实用度等。基本评价指标是在关联规则挖掘中必须应用的评价指标。定量评价指标和定性评价指标在一定程度上需要领域专家和决策、管理者的参与,利用已有的知识对挖掘出的模式和规则进行定量和定性的评价。部分指标的定义和计算公式,请参阅文献[9]。
钢铁企业可以对挖掘出的客户购买钢铁产品的行为模式进行评价,分析挖掘出的模式的前件与后件是否紧密相关,即相关度如何;挖掘出的模式是否是普遍已知的规则,即新颖度如何;是否是偶然事件,即时效度如何;是否具有可理解性,即简洁度如何;是否能够被市场和客户所认同,即实用度如何等,最终产生钢铁企业的交叉销售模式和规则,即成为知识,为钢铁企业交叉销售策略的制定提供科学的决策依据。
3.3 知识的转化
知识的转化就是将挖掘出的交叉销售模式和规则(知识)应用到企业中,为企业的经营管理提供科学的决策依据。
根据挖掘出的交叉销售模式和规则,在一定分析的基础上,进行钢铁企业交叉销售策略的制定和决策。
4 钢铁企业交叉销售模型的应用
由于目前的钢铁产品品种(钢号)多达上千种,而且比较复杂,因此各钢铁企业都会依据国际、国内的技术标准,并结合本企业的产品特色,将钢号进行归组分类,即划分成钢类。为了充分描述钢铁产品归组分类的信息,可以考虑将钢类设定为钢小类和钢大类两个层次(钢大类包含钢小类),以满足钢铁企业不同应用的需要。
应用本文所述的模型和方法,挖掘某钢铁集团的交叉销售模式和规则,从而制定相应的交叉销售策略。如果企业需要制定较为细致的产品销售策略,可以采用基于细粒度的挖掘原则,即按照钢号进行产品挖掘;如果企业需要制定具有一定灵活性的产品销售策略,可以采用基于粗粒度的挖掘原则,即按照钢类进行产品挖掘,此种方法可以让客户对相应钢类分组下的各钢号产品留有选择的空间。
现有该钢铁集团钢铁产品——小钢类代码表,如表1所示。
在此,本文以基于粗粒度的挖掘原则,对该钢铁集团大连分公司华北地区2007年度客户订货信息进行挖掘和分析为例来加以说明。当最小支持度阈值设为3.5%时,生成频繁项集(即客户购买行为模式)为{JF},{CAF}和{ADF},当不限制最小置信度取值时,对应频繁项集生成的交叉销售模式和规则如表2所示。当置信度大于60%时生成的交叉销售模式和规则如表3所示。
若公司管理者仍然认为规则过多,可继续采用其它定量和定性评价指标进行筛选或提高基本评价指标的阈值,重新挖掘。
根据上述挖掘出的规则,建议大连分公司对华北地区在2008年度可以采用如下的交叉销售策略:
(1)若客户只购买公司以往单一产品钢类时没有折扣;
(2)若客户购买公司新产品时,公司承诺给予这种钢更大的折扣,以有效解决新产品的冷开始问题;
(3)若客户购买铬系不锈钢,并同时购买轴承钢、碳素结构钢、合金结构钢、铬镍系不锈钢的一种时,公司承诺给予这种钢一定的折扣;
(4)若客户购买铬系不锈钢,并同时购买碳素结构钢和合金结构钢时,公司承诺给予这两种钢更大的折扣;
(5)若客户购买合金结构钢,并同时购买碳素结构钢时,公司承诺这两种钢分别都会给予一定的折扣;
(6)若客户购买铬镍系不锈钢,并同时购买合金结构钢时,公司承诺这两种钢分别都会给予一定的折扣。
综上所述,根据所筛选出的交叉销售模式与规则,制定企业的交叉销售策略和价格策略,即在销售时,将产品捆绑销售并分别给予一定的折扣;或者当客户购买交叉销售模式中一种产品时,企业同时以优惠价格向客户推荐交叉销售模式中的另外一种或几种产品,只要企业合理定价产品(既低于客户的库存与运输成本,又能够保证企业赢利),结果不仅使客户得到了更多更好满足所需求的服务,提高了客户满意度及忠诚度,而且也使企业的各种产品销售量均有不同幅度的上涨,取得了巨大的经济效益。另外,制定交叉销售策略时往往伴随着降低产品价格,这将促使钢铁企业力求成本降低,进行成本领先和成本控制,完善日常的经营管理,提高了企业的竞争力。
5 结论
交叉销售作为一种销售成功率高、成本低的营销方法,已经越来越得到以客户关系管理为中心的企业的认同和采用。本文将交叉销售引入到钢铁企业中,提出了钢铁企业交叉销售模型,并对其构建过程及关键技术进行了研究,最后应用在某钢铁集团,结果表明该交叉销售模型,能够为钢铁企业制定交叉销售策略提供科学的决策依据,具有一定的借鉴意义。
参考文献
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交叉销售模型 篇2
1 渠道协同分析
这里笔者将建立一个基于营销资源分配的多渠道协同发展模型。假设保险集团公司计划在两家子公司A和B之间开展交叉销售。利用的渠道分别是传统渠道的个人营销员代理 (直销)、新型渠道的网络和电话营销,以及中介代理渠道。A和B公司对每条渠道的掌控力度不同,资源分配不同,各条渠道的优势也不尽相同。集团公司的目标通常有两个: 一是通过交叉销售带动新产品的销售,提升新产品销售业绩; 二是扶持新子公司、新渠道的发展。执行过程中涉及的问题包括: 一是A和B两家公司各拿出多少资源出来开展交叉销售; 二是资源付出的多少决定最后利益如何分配。A和B两家公司交叉销售活动的优、劣势情况如下图所示。A公司是一家新成立不久的子公司,渠道优势不明显。B公司相对是一家发展历史长久, 各方面资源优势都比较明显的子公司。通过下图两家子公司在交叉销售活动中的优劣势分配情况可以初步判断两家子公司协作的程度。
集团公司制定交叉销售实施战略,计划在A和B两家子公司之间开展产品的交叉销售。A公司欲借助B公司的优势带动A公司新开发的一款具有相当市场价值的新产品的销售。A公司也尝试在其自有渠道销售B公司的传统产品。因为B公司已经在市场中积累了相当的渠道优势,他们会根据资源的分配情况以及产品情况做出反应,积极参与交叉销售,或者消极对待交叉销售,即协作与不协作。对于集团公司而言,更多关注的是A公司开发的新产品能否在B公司渠道得到最大限度的销售,B公司是否全力在配合A公司以及集团公司完成产品销售的任务。但是,现实的交叉销售行为是,B子公司不会过多关注集团公司的目标是否达成,A公司的产品是否销售成功。他们只关心一点,就是在帮助A公司销售产品的过程中, 自己公司的利益是否得到保护,渠道成员对利益分配是否满意。
我们还假设,产品价格,产品销售的接收和拒绝条件,以及有关产品的完整信息在所有渠道之间是完全一致的。所有渠道成员都可以互相彼此了解到对方有关产品销售政策,以及资源分配的信息。假设集团公司给A公司配备了两类资源: 一是有关产品的资源 (p),包括产品开发、产品定价以及产品销售方案的支持; 二是销售资源配备 (o),包括指定渠道,指定客户群、指定目标市场以及销售人员的支持。给B公司配备的资源包括: 一是考核及奖励机制的力度倾斜 (e),即给予足够的奖励激励以提升销售人员对终端客户的销售能力; 二是技术支持 (t),即CRM客户关系管理系统的全面开放,为销售人员提供销售支持。集团公司给予B子公司的资源与A公司开发的新产品的销售是相互匹配的。
选择p作为模型的关键变量是因为产品开发技术的强弱以及定价的合理性会影响到B公司是否积极协作参与产品销售,特别是新产品的销售。选择o作为变量是因为集团公司为A公司产品销售所配备的销售资源可以作为B公司现有销售资源的必要补充,能有利带动B公司销售积极性,投入的多与少决定了协作程度。考核及奖励机制e被选作协同模型中的关键变量是因为两家子公司在交叉销售过程中利益分配是协同合作的前提与基础,两家公司要联合营销,建立联盟,有关营销的各个方面的利益都需要考虑到,因此,两家子公司在进行交叉售时,实际上是将有关营销的各个方面的因素在两个家公司之间建立起线性关系。CRM技术支持t变量也被纳入到协同模型中是因为CRM技术是一个与成本有关联的因素,例如,通过CRM技术可以有效识别客户的有效需求,能提升资源分配效率,以及营销成本和其他内部运营成本,这些都与两家公司协同发展有着必然联系。
2 规范分析
A和B子公司各自拥有的渠道种类和数量不尽相同, 集团公司虽给两家子公司配备了相应的渠道资源,以及考核及奖励机制,但是,子公司对每个渠道的资源投入不会完全一致,这又决定了奖励机制不会完全一致。渠道与渠道之间若能达成一致目标,便能协同开展交叉销售,否则,渠道冲突不可避免。这里使用n人合作博弈理论的不可转移效用理论 (n > 2) 作为规范框架模型来提出我们的协同问题[2]。在博弈当中,各条渠道是否协同是在于资源的非对称性,协同前提下的合作博弈为规范分析提供了自然框架。合作博弈的理论框架通常关注一系列可能的结果,例如: 博弈各方能获得什么收益; 博弈各方的联盟将可能组成什么; 联盟后的收益如何在各方之间进行分配; 以及联盟结构的稳定性[3]。
当A和B两家子公司协同合作,博弈的框架模型将允许两家子公司进行战略联盟,并为了最大化交叉销售利润而去制定一系列的政策和实施计划。实施计划将对A, B两家公司协同合作后交叉销售收益的分配进行评估。下面即将建立的模型也是基于交叉销售的执行政策以及协同后的利益分配的考虑。
与非协同合作博弈不同的是,协同合作很少关注联盟是如何形成的。在实际的交叉销售实践中,一些特定的经销售是如何形成联盟,以及对信息不对称的A和B公司而言,其战略选择的数量很大程度上不得而知,因此也很难去量化。协同方法并不试图去描述协同各方都要执行的战略,而主要是关注协同公司将从中获得什么利益。
然而,在某一特定行业中,许多研究者都会采用非合作协同博弈理论去研究最优合作框架。合作的n人博弈理论则为不对称企业之间的多边联盟提供了一个可行的以及仍未被采用的研究。非合作方法通常认为创造出来的外部性是特定联盟结构行成的原因。相反,合作的方法是假设一个联盟的价值是以独立的方式安排自己剩下的合作方。因此,正的或负的外部性,通常没有考虑合作的方法。这是一个备受争议的两种方法之间的差异。
如果大联盟的形成产生于所有的博弈各方,而不是协同结构中某一部分博弈方,那么,潜在外部性就不是问题。假如把通用产业模型运用到我们的资源模型中,我们也不可能明确的说产业区中的某个公司进入到联盟中会对其他公司产生正面或负面的外部性。因此,我们忽略外部性,简化分析。的确,在列出合作博弈的基本原则过程中,冯·纽曼 ( Von Neumann) 和摩根斯 坦 ( Morgenstern)[4]最初假设联盟支出可以是支付给特定联盟的最低支出。我们的分析就基于冯·纽曼和摩根斯坦有关联盟支出的这一定义。
尽管纳什均衡理论通常只与非合作博弈有关,但是这些理论的确为广泛合作博弈的合作解提供了基础。因此, 在许多案例中,这两种方法并不互相冲突。本论文实现了非对称信息方、多行业水平以及非超附加特征 ( 支出) 的综合博弈。基于这个前提,不管是非合作博弈还是合作博弈都将不会产生一个明确的解。我们的目标是要提供一个宏观层面上的观察,通过联盟获得资源价值创造。因此,合作博弈理论为我们的目标提供了很好的切入点,因此该切入点并不依赖于要列出先前所有的潜在战略结构。
3 n 人合作博弈
在特征函数形式中,n人合作转移效用博弈 (A cooperative n - person transferrable utility game) 被定义为一组有限数组n = {1,2,3……},用特征函数v (S) 表示,S表示数组n中的每一个元素。对数组n中的任意一个元素 (即合作成员) S而言,在n中所有成员都对彼此之间所能获得的收益 (分割单位的效用) 不超过v (S) 的值这一事实达成共识的前提,v (S) 的值就是合作的价值[5]。n中任何一个非空子集S都可能是一个合作联盟。包含n中所有人的联盟用过v (n) 表示,我们称为“大联盟”。通常而言,如果v (S) 是一个有具体值的含数用来表示n中的所有子集S,且满足:
那么Г≡ [n,v] 就是一个n人合作博弈,并且v (S) 就是合作博弈Г的特征函数,其中v ( {i}) 表示第i个合作方的付出。
联盟结构用于描述n人中的博弈各方是如何把他们分裂为相互排斥,相互损耗的。n人中任何被建议的或者是真实的分裂都可以用一个由n联盟组成的数组来描述: α = { S1,S2,S3,…Sn}。联盟结盟α的博弈包含有三个元素。[n,v,α] 数组α是n人博弈中的一部分,它需要满足三个条件:
这三个条件指出: 联盟中的所有参与者在联盟结构中都是非空M联盟中的一员,并且联盟中的所有成员相互结盟但不与外部成员结盟。
合作博弈可以是超加性的,也可以是非超加性的。如果S和T是N集合中两个互不关联的子集,那么超加性博弈就可以表示为如下:
如果所有联盟结构不能用上面的公式 (3) 表示,那么我们说博弈就是一个非超加性的。超加性是指对博弈中的所有n人而言,大联盟产生了最大的总回报。任何一个涉及成本 (例如,参与者的数量) 的博弈,都是非超加性的。因此,在本研究报告中笔者将采用非超加性特征函数。此外,非超加博弈中的最优联盟结构可能不是一个很明显的先验,因此它通常比超加博弈更少提供直观的结果 (超加博弈中所有企业更可能形成大联盟)1。
S联盟中的每一个参与者都有权力获得总v( S) 中的一部分。假设S中的每一个参与者(iS) 可以获得的回报是xi,那么分配可以用回报向量来表示,即:x = (x1,…xs)。资金的分配通常有两个重要限制:
公式 (4) 是基于“个人理性”为前提的,如果不基于这个前提,那么参与者i将会拒绝接收提议的分配方案,因为它不加入任何联盟也可以确保获得v (i)。公式 (5) 是基于“集体理性”前提的。然而,个人理性必须保持所有合作游戏,而集体理性则不需要。后者取决于特征函数的形式———非超加博弈2。对联盟结构的非超加博弈而言,它可以取代超加性去覆盖它。换句话说,最大限度提高收益的联盟结构应当被形成。然而,即便是这种情况不可能 (因为每一个参与者在联盟中会最大化它的收益),集体收益也不可能得到最大化。
4 模 型
给定一组资源和参数值,模型预测哪个联盟将形成, 以及联盟中各个参与公司的收益。基于特定的联盟的情况下,特征 (支付) 函数有三个组成部分:
这里:
效率损失参数δ是指,在一个联盟中,随着联盟规模| S |的增加,管理成本或 / 和机会成本将增加到一定程度[6]。一个联盟的整合能带来既与合作联盟方活动有关又与联盟各方不确定行为有关的交易成本。因此,随着越来越多的企业加入到联盟中,δ| S | - 1将会缩减特征函数, 创造一个子增加函数 (δ < 1) (凹形图)。因此,较大的δ意味着降低了特征函数的缩减程度,从而提高了合作联盟效率。这个模型假设有效管理一个联盟的能力不是一个特有公司的属性,但却通常适用于整个行业。
垂直协同参数γ是指,在A和B公司纵向的协同渠道中,彼此的纵向贯穿的能力,以及获取联盟 ( 集团公司) 给予的主要领域资源的能力。从极端值来看,这个参数能缩减特征函数,同时也反映出主要资源的缺乏,以及A和B公司各自渠道彼此进入的困难。其实,大多数时候γ值是增加特征函数的,为了反映通过垂直联盟增强市场营销的能力。此外,它还能说明由于通过垂直联盟获得的特定资源能使预期价值得到提升。选择公式1 + γ是为了允许γ 有负数从而缩减函数,或者有正数从而增强特征函数。与效率损失参数δ不同的是,γ是一个能自由改变的参数。
和均代表营销能力,分别表示B公司对于A公司产品的销售的技术支持能力,以及B公司各个渠道成员对于A公司产品销售的协同合作能力。因此,对于B公司中ch4,ch5,ch6的渠道联盟,代表销售支持的平均能力。同样,和代表的是A公司的产品研发及售后服务能力,因此,对于ch1,ch2,ch3的渠道联盟,代表的是A公司产品研发和售后服务的平均能力。
5 模型解
联盟形成的过程中,适用于任何特征函数的 ( 非超加性或其他) 一个普遍定理在当前情况下并不可用。因此,我们研究的关注点是对某一公司决策的分析,而不是要解决我们博弈中一个或多个均衡的问题。我们试图在各种具有代表性的联盟中,通过比较指定公司的SV值制定与联盟形成规则有关的前提。
例如,当A公司要决策是在ch1渠道独立销售,还是与ch2渠道联合起来进行销售时,它就会比较联合销售与独立销售分别给它带来的期望收益。同样,当A公司的ch1渠道成员考虑是在自己渠道独立销售,还是与B公司ch4渠道交叉销售时,它同样要比较各种方法给A公司带来的预期收益。正如我们的模型中所描述的,联盟决策中一个具体重要意义的子集,计算它的特定SV值是为了说明特定联盟决策的分析逻辑。
5. 1 两家公司纵向联盟各渠道协同下的交叉销售
假设集团公司希望A子公司能交叉销售B子公司的某产品。此时,A公司需要决策的是,仅在自有渠道销售B公司的产品,根据交叉销售规则取得预期代销收益即可,还是借此机会也让B公司代销其公司的另一款产品。这里我们假设,A公司仅拿出ch1渠道资源,而B公司仅拿出ch4渠道资源作为互换。
A公司决策方案一: 仅代理销售B公司产品,获取代理收益; 决策方案二: 作为资源互换,B公司交叉销售A公司的产品。那么我们可以通过比较方案一的SV值和方案二的SV值作出A公司可能的决策。
选择方案一,两家公司的SV值分别是:
选择方案二时,这两个公司的SV值是:
为便于分析,我们把方案一中A公司的SV值与方案二中A公司的SV值进行比较:
通过求解δ,我们可以获得下面的管理决策规则:
在方案二的决策中,随着δ的增加,A,B公司之间交叉销售的协同趋于最优。两家公司的资源优势越强 ( pch1och1tch4ech4),渠道之间的更容易形成联盟,协同合作。这是因为资源优势是出现在分母中,因此,在公式 (17) 中δ就会出现大幅度下降。方案二的决策中,公司的t,e,p,o资源都很重要,这与方案一形成鲜明对比, 成为渠道成员联盟,协同合作的重要趋动因素。公司通常会选择那些有着较强资源整合能力的公司进行联盟,因为两家公司各个资源之间的乘法关系会增加联盟中公司的价值。所以,拥有相对丰富资源的公司通常更容易吸引到交叉销售中的联盟成员公司。相比,在方案一中,A公司不同渠道只能通过寻找不同渠道之间的互补性资源才能使销售利润达到最大,这个同样可以从公式 (17) 的δ值获知。
以上分析还指出: 方案二中的联盟决策不仅依赖于两家交叉销售公司的资源拥有量,还要依赖于这些资源拥有量的价值,即 ,,和。这点与方案一决策形成鲜明对比。当处于同一行业的两家公司联盟时,我们发现具有较强竞争力的公司通过联盟对另一家公司的收益产生负面影响。此外,如公式 (17) 所示,处于不同行业的两家公司联盟时,具有较强竞争力的公司通过联盟同样对另外公司的收益产生负面影响 (通过和影响)。这个命题指出公司联盟时要通盘考虑公司所属行业的所有其他公司。联盟之外公司的资源价值可能会对联盟中企业的机会成本进而对他们的收益产生影响 (通过SV)。因此,以上分析还指出如果在一个行业环境缺失的条件下去研究联盟问题,我们可能得到一个误导的或者不完整的结果。
命题1: 当A,B公司纵向联盟时,即A,B公司的渠道成员参与协同合作时,如果把Shapley值作为利益分配的方法,那么行业中所有公司的资源水平都将对联盟参与者的收益产生影响。
上述命题1体现了一个概念: 渠道参与者的相对依赖,即企业应考虑所有的外部合作机会。尽管本文没有对定价以及生产决策进行深入研究,但是在宏观层面上指出某个行业中的公司如何在给定资源差异的前提下影响其他公司决策。此外,尽管联盟决策与行业中其他公司决策彼此相互影响的观点并不是新的,但是我们的分析方法清晰阐述了一个或多个公司的决策彼此就是相互产生影响的。
最后,我们发现垂直联盟协同参数γ在垂直联盟决策中也非常重要。公式 (17) 指出: 随着γ的增加,δ值需要促进两个家公司垂直联盟的降低。通常,如果双方合作的企业比行业平均公司拥有更好的资源储备,考虑到δ (合作参数) 和γ (垂直联盟协同参数) 足够大的条件,两家公司更愿意垂直合作。
5. 2 两公司非联盟前提下的交叉销售
大多数集团公司执行交叉销售都希望能利用传统渠道销售新型产品,也即是希望B公司都全力销售A公司研发的新产品,在B公司中的所有渠道进行销售。这里要研究的是非联盟前提下某家公司所有渠道横向联盟的问题。
首先,我们来分析公司什么时候保持独立竞争 ( 独立联盟),什么时候横向渠道联盟。例如,要评估某公司的ch1渠道是否要与ch2渠道联盟合作,需要比较ch1渠道的SV值以及比较ch1与ch2联盟后的SV值。这两种方式分别的SV值如下:
假设没有一般性损失,即pch1> pch2,当渠道ch1与ch2横向联盟后,两家公司的SV值是:
为了分析ch1是否能从与ch2的结盟中盈利,以及因此是否会与ch2结盟,我们通过比较ch1与ch2联盟中ch1的SV值以及ch1不与ch2联盟时ch1的SV值,能够得知给定一组可变参数值的前提下哪个SV值最大:
参数δ值得我们关注,因为 (1 - δ) 不仅能捕获到联盟的协调成本,而且它还代表了来源于联盟的原始利益的损失程度。求解δ,我们能得到下面的管理决策规则:
δ越大表示协调成本越低,越容易促成渠道间的合作。通常,如果δ足够大,例如,大于公式 (23) 中的右边,那么渠道ch1将与ch2结盟。从公式 (23) 可以直观的看出只要ch1渠道结盟后的收益不少于不联盟时ch1渠道所获收益的一半时,联盟对ch1都是有利的。此外, 我们还注意到,在给定δ的前提下,ch1相对于ch2的渠道优势越明显,联盟对ch1的吸引力越大。
在上面的验证过程中,我们还发现某公司 ( 例如A公司) 的各渠道是否联盟的决策与另一公司 (例如B公司) 的资源价值实际是无关的。所以,如果B公司的渠道之间已经联盟,它也不会对A公司的渠道是否结盟产生任何影响。这是因为无论是A公司是否处于结盟状态, A公司 ( 或B公司) 都有可能进入到具有相当实力的B公司 (或A公司) 中。进而我们会发现只要横向联盟一直在创造价值,它对价值链上具有不同水平的渠道成员都会产生利益,因为它提供给垂直公司 (A和B公司) 更强的高于其他行业平均水平的资源 (例如,较高的 ,和 , ) 这样,我们可以得到以下命题:
命题2: 当考虑横向联盟时,如果把Shapley值作为利益分配的方法,那么只有在该联盟中公司的资源水平才会对联盟成员的收益产生影响。
模型指出,如果管理协同成本足够低,并且联盟收益由每个渠道的SV值分配,那么不平等资源分配下的两个横向渠道都可能从联盟中获取收益。换而言之,如果联盟增强了一方公司的优势力量,并且联盟成员彼此从中分享到了较大利益,那么联盟一定也达成了弱势一方的利益要求。因此,我们有了命题3:
命题3: 既使一个成员的资源优势强于横向联盟中的其他成员 (如: pch1> pch2,och1> och2,但它仍然可以从与弱势成员的结盟中获取收益。
通过观察公式 (23),当两条渠道的o资源优势相等 (即och1= och2),但另一资源p的优势不等 (例如: pch1> pch2) 时,p资源优势相差越大,两条渠道最佳联盟的可能性越高 (例如: 较低的δ值要求联盟达到最优)。
既便是在某渠道的o资源和p资源都相当极端的情况下,采用SV值去分配期望收益,每条渠道也都能从联盟中获得利润。就好比某公司拥有强大的技术优势,但它同样能从与拥有产品数量优势的较弱的另一公司的合作中获取利益。同样,拥有高效运营能力的某公司可以从与拥有广泛营销资源优势的另一公司的合作中获取利益。
命题3需要我们超越Bucklin和Sengupta思想1,他们从98家联盟企业中收集到数据显示,通过减少联盟企业中的管理不平衡性和权力差异可以使联盟更有效。然而, 与Bucklin和Sengupta的观点———营运经理更倾向于拥有相当规模公司之间的“平衡性”联盟相反的是,我们的研究分析指出,在合理情况下,利益可以从具有强烈不对称企业之间的“不平衡性”联盟中获得。因此,经理们必须认真考虑联盟的成本与收益,不仅要考虑管理联盟的难易,还要考虑随后带来的利益分配。
假设,pch1> pch2通过计算公式 (23) 我们发现,随着och1的增加,推动联盟的δ值也将增加 (设och2,pch1和pch2 为常量)。随着主要公司附加资源的增强,企业之间联盟形成的可能性降低。均衡分析显示,随着och2的增加 (设och1为常量),推动联盟的δ值将下降。如果站在拥有固定附加资源公司的角度,那些在附加资源上处于弱势的公司会成为更具吸引的合作伙伴。需要注意,这一结论是基于一个前提———站在相对于弱势公司而言的拥有更多附加资源的主要公司立场。
总而言之,横向联盟的决策取决于两个因素: 子附加资源 (A公司中的p和B公司中的q) 以及由于联盟合作成本导致的管理有效性缺失。A公司的经理需要对比联盟后B公司带来的附加产品数量的收益与联盟后的协同成本δ。通常,较低的协同成本 (δ值较大) 越有可能促成公司之间的联盟。
公式 (22) 同样可以用于求解pch1和och1。通过求解pch1,我们得到下面的联盟形成的管理决策规则:
这里我们要区别两种情况。第一种,对于常量δ < 0. 5,并且设och2为常量,我们发现,随着渠道ch2的och2 能力的增加,pch1的值将减少,且och1越高 (低),下降的程度越大 (越小)。然而对于常量δ > 0. 5,的第二种情况,则相反。随着och2能力的增加,pch1的值也增加 (设pch2为常量),且och1越高 ( 低),增加的程度越大 ( 越小)。这是因为较高的och2使得渠道ch2在非联盟状况下有着较大的价值。这些结果指出,联盟形成过程中系统管理效率与主要公司能力以及决定是否联盟的潜在公司的能力相互关联。我们认为的系统效率越高 (δ越大) 越有利于联盟形成的观点通常是违反直觉的。
从公式 (22) 可以求解och1,并为联盟形成提供下面的管理决策规则:
这里同样存在两种情况。第一种,对于常量δ < 0. 5, 并且设och2为常量,我们发现,渠道ch1与ch2联盟后, ch1的生产能力pch1下降。当渠道ch1的技术能力 (pch1) 增加时,och1增加。换句话说,当ch1的生产能力较高时, 联盟更容易形成。然而对于常量δ > 0. 5,的第二种情况 (och2为常量),随着pch1(pch1) 的增加 (减少),och1增加 (减少)。这些结果指出,联盟形成过程中系统管理效率决定了联盟是否能形成。这也是一种违反直觉的观点,因为它与我们所假设的δ越大越有利于联盟形成的结论相 违悖。
在δ < 0. 5的分析中,公式 (24) 和 (25) 的右边对某些特定的och1和och2(pch1和pch2) 来说可能小于零。在这种情况下,从ch1的角度来看,任意一个小的pch1(och1) 值都将有利于联盟形成。从表面上看,较高的协同损失甚至是较低的资源水平将使联盟达到最优状态,这点与我们的直觉相违悖,有待于我们进一步的分析和考虑。
下面我们再来比较ch2在联盟 (与ch1) 与非联盟情况下的SV值:
求解δ,ch2的决策规则与ch1的相同:
无论是ch1和ch2的联盟,还是更多渠道的联盟,渠道成员对于是否参与联盟都会采取相同的决策 (在我们的博弈模型中是完全信息)。
6 结 论
本文对联盟形成的模型进行了推导与分析,提出了纵向联盟即A公司和B公司的资源分布情况。A公司的企业资源包括有关产品开发、产品定价以及产品销售方案支持的资源,以及有关产品销售的资源; B公司的企业资源则包括奖励机制倾斜和技术支持资源。我们还基于纵向联盟结构和横向联盟结构定义了一个共同的特征函数。在横向与纵向联盟结构中,我们描述了资源如何组合相加和分相加。这些值与特征参数 (γ和δ) 共同说明了联盟大小函数中的管理协同效率,以及纵向联盟中制造渠道控制的协同,为集团公司交叉销售决策提供了参考依据。
摘要：交叉销售在国内已经有几年的发展历史,从执行交叉销售的各个集团公司的发展来看,交叉销售并没有取得理想中的效果。阻碍交叉销售发展的原因有很多,渠道冲突,资源分配不均,渠道成员协同程度不高,等等。本文主要从渠道协同的角度,利用n人合作博弈模型来分析,交叉销售渠道成员之间如何结盟,以及多大程度的结盟会使得交叉销售对集团公司的贡献度最大。
浅谈如何成功实践交叉销售 篇3
一、交叉营销
(1) 交叉销售的含义
在营销领域, 曾经有一个故事广为流传:美国的一家超市发现, 每当周末的时候, 尿布卖的特别快。公司的经营人员经过分析, 发现周末买尿布的大部分是男士, 他们在周末下班回家的同时将尿布买回家。于是公司就将啤酒同尿布放在一起销售, 从而两者的销售额大增, 提高了企业的利润。由于超市的这种做法大大方便了这些男士的购物, 他们就经常到超市来买东西, 成为了该超市的忠诚客户。这就是交叉销售的一个经典案例。
一般来讲, 交叉销售是指借助客户关系管理的技术和经验, 发现现有顾客的多种需求, 并通过满足其需求而销售多种相关服务或产品的一种新兴营销方式。交叉销售是以客户需求为导向, 在深入地分析目标客户的各种个性化的基础上, 充分利用一切可能的资源进行营销活动, 这些资源既可以包括自己现有的或正在开发的, 也可能包括合作伙伴的。事实上, 交叉销售不仅是一种营销方式, 更是一种营销哲学, 最大特色就是充分利用现有资源来开展营销, 服务市场, 赢得顾客。
(2) 交叉销售的应用
交叉销售可以应用于多种不同的行业, 如银行业、保险业、证券业、通信业等。其前提是企业准确把握客户的需求, 核心是数据库的应用, 关键是与特定顾客高效率的沟通。所以, 这种营销方式很大程度上是对于客户关系管理的深度挖掘的应用。随着经济的全球化, 交叉销售越来越多的用于两个具有相关用户需求特点的企业之间开展, 这样能使各自的潜在用户数量明显增加而不需要额外的营销费用, 同时, 以交叉销售为基础建立起来的良好的合作关系, 对于两个或多个企业间的发展具有更多的战略意义。
可口可乐公司是交叉销售开展的十分成功的公司。早在20世纪30年代, 可口可乐就利用电影开展交叉销售;可口可乐甚至还和金融企业开展交叉销售。2002年, 可口可乐和汇丰银行联手, 选择可口可乐的消费者有机会获得价值10万美元的汇丰银行存款账户, 可口可乐认为, 几乎所有消费者都有对存款账户的需求, 这对饮料销售是个强有力的刺激。而汇丰银行认为, 与可口可乐的合作, 对汇丰的在线储蓄账户是个物美价廉的广告。可口可乐还与美国迪士尼等主题公园成功开展过交叉销售。在一些主题公园, 可口可乐是唯一的软饮料供应商。
二、实施交叉销售
1. 企业内部条件
(1) 企业拥有一定的客户以及能够满足客户多样化需求的服务或产品。
由于交叉销售是建立在原有客户的基础上, 挖掘和满足客户多样化的需求, 所以这一点是企业进行交叉销售的前提之一。
(2) 企业拥有相应的组织结构的支持。
企业进行交叉销售时, 需要企业各部门硬件和软件的配合, 内部的配合对交叉销售起着决定性的作用, 如果企业内部组织结构不能适应交叉销售的要求, 会有适得其反的影响。例如, 针对交叉销售的效绩考核机制和激励机制不能适应交叉销售的要求, 会影响销售人员的积极性, 从而影响交叉销售的实施。
(3) 企业进行交叉销售所需的成本要比其他营销手段少。
企业进行交叉销售需要一定的成本, 不同行业的成本也不尽相同。建立在客户关系管理数据库基础上的交叉营销, 对客户数据的保存和分析需要硬件方面的支持, 企业要衡量交叉销售和其他营销手段的成本进行选择。
2. 交叉销售成功的要素
(1) 观念。
实施交叉销售首先要求组织中各部门成员准确认识交叉销售, 不能仅仅把它当作一种销售手段, 追求短期利润, 而要意识到与客户建立亲密关系, 提升客户价值, 增加企业长期利润的重要性。
(2) 组织结构。
交叉销售是尽量满足顾客需求的一种手段, 企业的组织结构必须是以客户导向型的。若是企业组织结构以产品为导向, 势必导致在实施过程中出现职责不清、角色定位不明确等问题。同时, 交叉销售意味着团队销售, 需要与公司内部的专业人士合作, 致力着眼于客户最佳利益的服务, 组织结构的设计一定要能解决各部门利益分割和协调问题。
(3) 沟通。
沟通是交叉销售成功的一个重要要素。由于交叉销售提供给顾客的是基于其个人需求的定制化产品或服务, 因此企业的各部门和各层级的员工应当能够充分理解每个人在交叉销售中角色并紧密合作。客户经理需要理解顾客并实施销售, 这就要求把握同顾客沟通的准确性。IT专家需要给销售人员和管理人员提供数据支持, 力图让有关顾客的完整的信息能够传递到销售人员并使得销售人员容易理解。
(4) 有效的激励。
即便企业有完善先进的客户关系管理系统, 但毕竟是人在使用这套系统来实施计划和沟通, 因而有效的激励机制才能获得员工积极的努力。
参考文献
[1]、郭国庆.CRM与交叉销售在美国金融业的应用及其启示, 山东大学学报 (哲学社会科学版) , 2003, 第5期, 79-84
[2]、高玉荣, 李业, 交叉销售, 企业管理, 2002年第9期, 56-57
[3]、郭国庆.营销方式新进展:从CRM到交叉销售.管理评论, 2003第2期, 40-44
[4]、刘世平, 姚玉辉, 金融交叉销售, 数字财富, 2003年5月, 58-59
中国平安集团交叉销售模式分析 篇4
交叉销售作为一种向现有客户销售更多本企业其他产品的新兴营销方式, 既有利于现有客户的保持, 又能通过降低营销成本来提高企业利润率, 是金融企业充分利用现有客户资源的有效途径之一。但是, 交叉销售的实现需要企业在组织架构、产品、信息技术和人员等方面具备合适的条件。然而, 平安集团在90年代就率先开展了交叉销售的实践, 组建了金融控股集团。在平安集团的组织架构下, 各子公司可以通过整合信息平台, 共享销售渠道, 打破条块分割的局面, 实现银行、保险、证券等各个业务系列之间的客户资源共享, 向客户提供全面的金融产品和金融服务, 从而更好的留住客户。这也是在我国当前的综合金融的大趋势下, 一种典型的经营模式。
二、平安集团交叉销售模式解析
(一) 平安集团交叉销售模式
目前, 平安已经逐步发展成为集保险、银行、投资等金融业务于一体的金融服务集团。平安通过统一的品牌、共享的渠道和集约后台, 向个人客户和公司客户提供保险、银行、投资等个性化的金融产品服务。在平安的一个销售终端或是门店, 通过“一账通”的IT系统都能提供从保险到银行、到信用卡、到理财一系列的服务。因此, 综合来看, 平安的交叉销售模式被称之为资源整合模式。
1. 模式概述。
平安集团是中国金融业交叉销售的探路者。早在1997年, 深圳的一次会议上, 平安就按业务员能够销售的产品种类将其队伍划分成三类:铜牌、银牌、金牌业务员。他们分别是产险寿险专业的保险代理人, 能够销售产险、寿险、健康险、年金等多种保险类产品的业务员和能够销售所有金融产品的业务员。在平安集团的发展蓝图里, 要将交叉销售从保险衍生到银行、信托、证券等领域, 真正围绕保险、银行、资产管理三大支柱来开展业务, 从而使平安旗下子公司之间实现资源共享。2008年, 平安集团将这种综合金融服务模式描述为“一个客户, 一个账户, 多个产品, 综合服务”。
概括起来说就是, 一方面进行分业重组:其一, 强化寿险、产险、健康险等业务子公司的专业化经营管理, 逐步将交叉性业务分离开来;其二进行公司业务资源重组。在2003年2月, 中国平安保险股份有限公司正式完成这项任务, 经国务院同意, 保监会同意, 更名为中国平安保险 (集团) 股份有限公司, 金融控股公司架构下的综合金融雏形初现。另一方面, 根据混合型金融控股公司的定位, 重新配置资源, 为方便各子公司的资源利用, 建立了上海张江后援中心、平安科技 (深圳) 有限公司、平安新渠道公司等, 深化集团信息化建设, 为资源共享提供数据支持和技术保障。
2. 主要特点。
由集团统一下达任务、统一年终考核、统一费用标准、统一结算;各子公司坚持专业化方向在集团利益最大化的前提下发挥各自特色, 有效避免渠道冲突, 产生协同效应, 扩大集团内部的资源整合优势。
3. 主要成效。
中国平安在2014年年报中提到“公司综合金融业务继续推进, 服务平台持续优化, 推动客户体验稳步提升, 并继续推动科技和互联网新技术的应用, 助力业务创新发展”。年报中的数据显示, 2014年核心金融业务之间的迁徙客户约702万人次, 集团内各子公司新增客户量中的26%来自客户迁徙。从公司开展交叉销售, 促使客户迁徙至2014年末, 累计欠息客户数已超过1510万。此外, 下表列示了2014年全年个人综合金融业务交叉销售业绩情况:
注:数据来源于中国平安2014年年报。
(二) 交叉销售模式中存在的问题
平安集团的发展愿景是“打造国际一流的综合金融集团”, 但是由于起步较晚以及政策法律环境等原因, 与国外成熟的整体营销模式相比, 仍然存在一些问题。主要体现在:
1. 基层机构费用负担较大。
国外的整体营销模式是将整个集团作为一个整体, 即整合重组各子公司的营销渠道, 由集团直接管理, 统一调配、建设网点, 不仅精简了管理层级, 而且不会出现重复的机构网点, 为子公司节省了开支。而在中国平安的交叉销售实践中, 基层机构承担了很大的费用支出。例如省级分公司一下的机构要开展交叉销售, 需自行向当地的保监会申请开具许可证, 而开展业务前期投入的保证金、监管费、媒体公告费等都由基层机构承担, 增大了其管理成本。
2. 专业化纵深发展有待进一步推进。
在国外的整体营销模式下, 产品、销售、服务是相分离的, 这有利于子公司专业优势的建立和发挥。而平安的模式仅仅停留在整合集团资源层面, 在子公司间实现资源共享, 以此为基础来进行交叉销售, 而对交叉销售的管理则是由总部及各省级分公司的综合开拓部来进行。这没有体现出分离的专业化经营, 各子公司既要负责产品又要负责渠道, 专业化纵深发展程度不够, 同时各个子公司间也会出现业务交叉以及恶性竞争的情况, 综合开拓部对交叉销售的大包大揽不利于三、推进交叉销售模式的升级。
三、完善交叉销售模式的对策建议
(一) 不断完善管理架构设计
国际上比较成熟的交叉销售模式是安联集团的整体营销模式。具体来说, 就是整合营销资源, 实现销售渠道资源的最大化利用。它将自己的营销网络整合成独立的销售子公司, 并且这些销售子公司是与集团相关子公司是平行的。也就是集团的专业子公司负责保险、理财产品研发和风险管理;而相对应的销售公司进行销售管理。
与整体营销模式相比, 平安集团的资源整合模式存在基层机构费用负担大和子公司专业化纵深发展程度不够的问题。对此, 平安集团一方面应该整合集团下各个子公司庞大的销售网络, 成立于上述子公司相平行的销售代理公司进行综合业务销售;另一方面整合区域总部, 加强总部集权, 确保资源整合效果。故总体来看, 平安集团在未来的交叉销售战略上, 还要继续整合营销资源, 在集团框架下对交叉销售的管理体系做出结构性调整。
(二) 积极进行跨行业合作
目前, 在中国平安的资源整合模式下, 交叉销售在集团旗下不同金融领域的子公司间展开。平安通过金融控股集团的组织架构, 在保险、银行、投资三大支柱的领域里, 实现了最大范围的交叉销售, 交出了一份优良的成绩单。据数据显示, 30%的寿险业务员取得了产险的保单, 同时销售了养老险的占5%;另外, 25%的信托公司客户同时也是银行的存款客户, 超过60%的信用卡用户同时也是寿险和产险的客户。 (1)
平安在集团内部的交叉销售固然成绩斐然, 但在未来更高阶段的模式应该是金融企业与非金融企业的跨行业合作, 进行交叉销售。当前随着金融业的广泛发展, 市场主体的日益增加和消费者对保险、理财意识的觉醒, 中国平安为了在激烈的市场竞争中立于败之地, 必须转变思维, 将战略眼光投放到金融领域之外, 抢占市场先机。通过和非金融领域企业的相互协作, 共享客户资源和信息, 开拓更广阔的营销渠道, 互相销售对方的产品, 互利共赢, 形成一种良性的竞争协作机制。在这方面, 平安的健康险走在了前列。平安健康险无论是在国内还是国外, 都与各类医疗机构和健康管理机构签署了合作协议。但是, 其他子公司与非保险企业的合作还有待进一步加强。
参考文献
[1]傅晓霞.浅析交叉销售在金融业的应用[J].中央财经大学商学院, 2007年07期.
[2]许晓明, 金明星.交叉销售——保险业新利润增长的战略选择[J].世界经济情况, 2010年02期.
富国银行小微企业交叉销售的启示 篇5
美国富国银行成立于1852年,在建立160余年里,通过大大小小的1600余次的并购,逐渐成长为一家以服务小微企业为特色的商业银行。目前,该行是美国最大的小微企业贷款提供者,每年受理的小微企业信贷业务超过200万笔,所占市场份额超过了花旗与摩根的总和,在美国及加拿大拥有70多万小微企业客户,主要服务对象为年销售额在200万元以下的小微企业。见下表:富国银行客户结构比例统计表。
在小微企业业务办理上,富国银行根据企业规模及资金需求的不同,设置两家专门的机构负责小微企业市场。分别为企业通(B usiness D irect)和小企业银行(B usiness B anking),两个机构主要区别如下。
二、富国银行小微企业交叉销售
富国银行享有“交叉销售之王(T he king of cross-sell)的称号,客户平均产品使用达到6个以上,这不仅得益于该银行内部一直所倡导的交叉销售文化,更得益于其所建立一套行之有效措施,确保了交叉销售的理念得以实施。
首先,建立高效的客户服务响应平台。富国银行建立了有效的客户管理服务平台,使每位信贷人员都能对客户的合理需求进行及时的响应。目前,富国银行的主要客户服务平台包括网上银行、客服中心及门户网站。富国银行通过平台能够及时与客户进行互动,完成跨时间、跨区域的的交流与反馈,极大的提升了客户服务需求的响应能力。
其次,建立高度及标准化的产品体系。富国银行通过对产品的有效整合,逐步建立起近百个高度标准化的小微企业产品,如支票、企业网银、代发工资、信用证、借记卡、保险、基金等,通过将这些产品放入“商店”进行销售,(富国银行将自己的分支机构称作“商店”),为企业及企业主提供多样化的产品选择。
再次,建立有效的绩效考核机制。为引导信贷人员能够积极主动的践行公司交叉销售的价值理念,富国银行建立了有效的交叉销售激励机制,通过对不同产品赋予不同的绩效权重,制定差别化的绩效考核方案,引导信贷人员主动进行产品的交叉销售。确保了交叉销售的效果。
三、启示与借鉴
当前,受“三期叠加”等因素影响,商业银行经营环境日趋复杂,小企业业务转型势在必行。富国银行在小微企业经营过程中所实施的交叉销售策略,为我国商业银行小企业业务转型发展提供积极的启示。
强大的系统支持是实现交叉销售的技术保障。以小企业业务评分卡技术为例,小企业信用评分卡通过大数据技术的应用,对客户的账户信息、纳税信息、水电费信息、产品覆盖信息以及存款账户信息等进行有效整合,实现高分值自动通过,低分值拒绝等功能,极大的提升了效率,把握了风险,对客户来说,为了继续办理业务,实现高分值,客户会更注重个人信用信息和还款记录,这会使客户更加积极主动的应用银行所提供的产品套餐,从而确保了交叉销售策略的有效实施。
有效绩效考核制度是实现交叉销售的制度保障。富国银行将建设有效的交叉销售文化和员工绩效考核机制作为实现其战略目标的重要组成部分,以一位信贷人员的绩效考核结构为例,贷款销售占比20%、存款销售占比20%、净收入占比20%、存、贷款增长率占比20%、其他产品销售占10%、产品利润分成占10%。从绩效考核激励机制可以看出,富国银行在办理小微企业资产业务时,非常注重绩效考核制度的引导功能,通过贷款这个“药引子”,引导信贷人员交叉销售,有效提升信贷客户的产品覆盖度。
交叉销售模型 篇6
旅游业和银行、保险、通信等行业一样, 是一个需要获得客户广泛支援的行业。为了能够长期赢得市场, 增加客户的满意度和忠诚度, 保持良好的竞争优势, 外国许多旅游企业和中国的一些旅游企业都纷纷引入客户关系管理 (CRM) 。世界旅游组织2004年的一次调查报告显示:全球超过220家旅游企业的CRM利用率达到了48%, 并预测在未来很短的一段时间内, 旅游企业的CRM利用率将达到79%。作为CRM的一个应用领域, 交叉销售 (cross—selling) 在金融业、医药零售业和电信业中的实施已经取得了良好的效果, 为相关企业带来了巨大的收益。本文分析了交叉销售这种新兴的营销方式在旅游业实施的必要性和可能性, 以及交叉销售实施的途径, 为我国旅游企业是实施交叉销售提供一定的理论依据。
2 交叉销售
目前对交叉销售的定义主要有以下几类:Nash (1993) 指出交叉销售就是“鼓励一个已经购买了公司A产品的顾客也购买其B产品”。Yasar F.Jarra和Andy.Neely (2002) 认为“交叉销售是指借助客户关系管理 (简称CRM) , 发现现有顾客的多种需求, 并通过满足其需求而销售多种产品或服务的一种新兴营销方式”。本文采用的就是Yasar F.Jarra和Andy.Neely对交叉销售概念的定义。
众所周知, 任何消费者的需求都是多方面的。比如, 一个航空公司头等舱的旅客, 可能也是高级酒店的消费者, 也是高尔夫俱乐部的会员。如果能够了解这个顾客的消费属性和兴趣爱好, 就可以确定出他对什么样的相关产品和服务感兴趣, 从而向其提供这些相关产品和服务。这样既能够更好地满足顾客的需求, 同时又可以使企业多销售产品和服务, 又不增加企业的营销成本, 这个一举多得的行为就是交叉销售。交叉销售可以应用于多种不同的行业, 例如家电业、银行业、保险业、证券业、旅游酒店业等。其前提是企业知道顾客是谁, 他购买了什么产品或服务, 有哪些具体的消费属性。核心是数据库的应用, 关键是与特定顾客高效率的沟通, 结果则是更多的销售和利润。
3 旅游业实施交叉销售的必要性和可能性
3.1 旅游业实施交叉销售的必要性
3.1.1 旅游者的消费需求不断变化。
伴随着中国旅游业的快速发展, 市场中的旅游产品逐渐丰富, 与此同时, 旅游者的消费需求也发生了很大的变化。就内容而言, 旅游需求从过去的“白天看庙、晚上睡觉”的单一化、大众化的需求内容正在向多样化、个性化的需求转变;就方式而言, 旅游者现在越来越喜爱自选式或多项旅游内容组合在一起的综合式旅游形式;就功能而言, 旅游已经不在只拥有过去的消遣、娱乐和恢复体力的基本功能, 今天的旅游者更加强调在旅游过程中的学习、体验、参与和丰富阅历, 旅游的功能也因此得到丰富。
旅游者消费需求的变化对于旅游企业来说既是挑战也是机遇。旅游企业应该抓住这一市场机遇, 通过与旅游者的良好沟通, 发现他们的多种需求。并通过开发相应的产品和服务来满足他们的需求、赢得市场、增加顾客的满意度和忠诚度。而CRM和交叉销售正是实现这一目标的最佳手段。
3.1.2 旅游市场的竞争日益激烈。
20世纪90年代以来, 中国旅游业蓬勃发展, 旅游需求逐渐增多, 参与旅游市场竞争的企业也在不断增加。特别是2006年以后, 中国旅游市场全面开放, 外国旅游企业也参与进来, 想要在中国旅游市场中“分一杯羹”。中国的旅游企业要想与拥有雄厚资本、丰富经营经验和行业资源的外国旅游企业相竞争, 就必须要加强对客户的管理。要充分搜集各种客户信息, 利用数据挖掘技术对客户进行细分, 充分了解不同层次客户的各种相关需求, 通过提供个性化的产品和服务来满足他们的需求, 从而赢得市场, 使企业活力。而这个过程也正是旅游企业实施CRM和交叉销售的过程。
3.1.3 客户的满意度和忠诚度对旅游企业越来越重要。
在竞争激烈的市场环境下, 在经历了残酷的价格战之后, 旅游企业越来越觉得获得一个新顾客的困难和保持住老顾客的重要性。美国管理科学院的一项研究表明, 开发一个新客户的费用是保持现有顾客的6倍。不少行业的经验也证实了维系老客户的惊人效果:将原有客户维系5年之后, 客户购买量出现迅速增加的势头, 由过去10%的客户购买一件产品, 转变为高达80%的客户购买3件以上产品。交叉销售的实质就是充分利用旅游企业现有的顾客, 向他们销售更多的产品和服务, 并与相关企业合作, 各自为对方的顾客提供其所需要的产品和服务。这样旅游企业可以多销售产品, 又不需要额外的营销费用, 同时又可以更好的满足旅游者的需求, 维护顾客忠诚, 提升旅游企业形象, 并加强了相关企业间的合作。从这个意义上看, 交叉销售不仅仅是一种营销方式, 更应该成为企业长远发展的重要战略。
3.2 旅游业实施交叉销售的可能性
3.2.1 旅游企业可以向顾客提供多种产品和服务。
交叉销售的前提是企业要拥有多种产品和服务。旅游者在旅游过程中的需求包括食、住、行、游、娱、购等多个方面, 为了能够更好的满足旅游者多方面的需求, 各类型的旅游企业也都在向游客提供多种产品和服务。比如, 中国旅行社为了更好的服务商务旅游者, 除了经营长、短途旅游线路之外, 还提供信贷、快递、民航代理以及通信服务等。像中国旅行社这样的旅游企业完全拥有实施交叉销售的良好前提条件。
3.2.2 旅游企业拥有CRM数据库的支持。
交叉销售是建立在数据库营销的基础上的。自从CRM引入中国以来, 许多中国的旅游企业也都纷纷实施CRM, 建立了客户数据库。2000年, 携程网建设了电话呼叫中心系统, 目前已经发展为业内最大的呼叫中心, 公司70%的业务通过呼叫中心来进行。2002年国家旅游局信息中心与Turbo CRM信息科技有限公司签约, 全面采用Turbo CRM系统。随着互联网技术的不断发展和国家“金旅工程”的推进, 越来越多的旅游企业实施CRM。上海锦江国际旅游有限公司建设了整合各家旅行社客户资源的CRM平台和统一的呼叫中心系统、九寨沟风景名胜区CRM系统等等。在这些数据可得支撑下, 旅游企业就可以对顾客的数据资料进行详细的分类和分析, 开展交叉销售。
4 旅游企业开展交叉销售的途径
4.1 产品交叉模式
旅游企业可以通过数据挖掘充分了解旅游者的各类需求, 并发现这些需求的相关性, 将可以满足旅游者各类需求的相关产品和服务销售给旅游者。比如, 旅游酒店通过对客户数据的挖掘会发现一个商务旅游者既需要租用客房, 又需要租用商务会议室和进行电视电话会议的各种设备, 同时也需要预定商务舱机票, 那么旅游酒店就完全可以将上述各类产品和服务组合在一起交叉销售给该旅游者。
进行产品模式交叉销售的关键是找到合适的销售对象。旅游企业可以通过分析旅游产品的特征, 寻找现有顾客群中符合该特征的旅游者, 向他们进行交叉销售。同时旅游企业还要确定好向他们提供的产品和产品组合, 以及这些产品组合的先后顺序。
4.2 渠道交叉模式
有些旅行社在面向团体旅游者和散客销售旅游线路时, 会建立两个或多个销售队伍。每个销售队伍只负责接待团体旅游者或者只负责接待散客。事实上, 团体旅游者中的任何一名游客都有可能在其它时间单独或者陪同家人一起出游, 成为散客;而一个单独出游的散客有可能就是一个企事业单位的领导者, 有在未来组织团体出游的可能性。因此, 旅行社就应该将这些销售渠道的信息整合在一起, 充分了解不同渠道下旅游者的消费属性和特征, 以及未来可能的消费需求, 对不同渠道旅游者实施交叉销售。
4.3 跨行业交叉销售模式
旅游者在旅游过程中会对食、住、行、游、娱、购等各行业的产品和服务产生需求。旅游企业可以在CRM数据库的支持下, 进行跨行业的交叉销售。比如, 一个旅游景区或者主题公园本身获得详细的旅游者的信息难度比较大, 那么它就可以通过与旅游酒店、旅行社等其它类型的旅游企业合作, 从他们那里获得游客的数据信息, 通过对这些数据的分析, 了解游客的特征和兴趣爱好, 以便设计更加符合他们兴趣的旅游产品或者游乐项目, 从而得到更多的游客满意度和重游率, 这也是交叉销售的一种表现形式。
摘要：在竞争激烈的旅游市场中, 增加顾客的满意度和忠诚度显得越来越重要, 许多旅游企业纷纷实施CRM。交叉销售是CRM的一个重要应用领域, 它是充分利用一切可能的资源来开展营销、服务市场、赢得顾客。在分析旅游企业实施交叉销售的必要性和可能性的基础上, 提出了旅游企业实施交叉销售的途径, 为旅游企业实施交叉销售提供了一定的理论基础。
关键词：交叉销售,旅游业,客户关系管理
参考文献
[1]谢飞, CRM——促进中国旅游业发展的新契机[J].宜春学院学报, 2006, (1) :33—34.
[2]郭国庆, 营销方式新进展:从CRM到交叉销售[J].管理评论, 2003, 13 (2) :40—44.
[3]Nash, E.L.Database Marketing:The Ultimate Marketing Tool[M].New York:McGraw—Hill,
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[5]郭国庆, CRM与交叉销售在美国金融业的应用及其启示[J].山东大学学报, 2003, (5) :79—84.
交叉销售模型 篇7
数据挖掘(Data Mining)经过近十几年的迅速发展,形成了融合数据库、人工智能、机器学习、统计学等多个领域的理论和技术的交叉学科。因其所涉及的知识领域众多、应用范围广泛,数据挖掘已成为研究人员和商业组织所关注的热门领域。SQL Server2005分析服务(SSAS)是微软SQL Server 2005中的多维联机分析处理(OLAP)组件,它在商业智能(BI)分析方案中集成了关系型和OLAP数据,是一种集成的商务智能、数据挖掘、分析和报表解决方案。
交叉销售是非常常见的商业问题,它包括基于客户当前或之前的购物篮中的产品来推荐新的产品列表。简单说来,就是向拥有本公司A产品的客户推销本公司B产品。交叉销售对零售商是一个很重要的商业挑战。许多零售商,特别是在线零售商,采用这个特性来增加它们的销售额。比如,如果你到一个在线书店(如亚马逊Amazon.com)去购买书籍,你会注意到该网站会给你一系列相关书籍的推荐信息。这些推荐信息的提出,是基于购物篮分析得出的。而购物篮分析是针对数千个有相似购物情况的客户进行的。好的推荐信息会改变客户的购物体验,从而增加销售额。差的推荐信息会使客户感到烦恼,从而最终把他们赶走。
交叉销售的难点在于如何向客户提供一组正确的推荐信息。当销售产品种类比较少时,基于销售经验来提供建议比较容易。可是,当产品比较多时,问题就非常复杂了。
二、利用SQL Server 2005数据挖掘建立推荐模型
利用SQL SERVER 2005中的决策树算法来构建推荐模型,以说明数据挖掘在交叉销售中应用。
基本步骤:
1. 建立数据库
启动SQL Server Management studio在其中建立名为movie survey的数据库,右击它在弹出的快捷菜单中选择“任务”中的“导入数据”导入movie survey数据集,该数据集是对Microsoft雇员的调查表,主要涉及被调查者的电影观看行为,人口统计信息等,保存movie survey数据库文件。
2. 建立Analysis services项目
选择商业智能项目中Analysis Services项目,建立movie Survey项目。
3. 建立数据源
数据源实际上是一个连接字符串,用于描述数据的位置,本项目的连接字符串为“Provider=SQLNCLI.1;DataSource=localhost;Integrated Security=SSPI;Initial Catalog=Movie Survey“。
Movie Survey数据库文件包括Survey表和Movies表,Survey表记录了被调查者的年龄、教育水平,性别、收入、婚姻状况、上网方式,上网频率等信息,图例中只截取了其中的部分属性。Moives表只有两个属性Survey Taken ID(客户序号)和movie(电影名)共45325条记录。如图1所示。
4. 建立数据源视图(DSV),将上面提及的“Survey”表“movies”表都选择进来
数据源视图是数据在客户端的一个抽象视图,在DSV中可以选择、组织、浏览数据源中的数据。在数据源视图中建立事例表survey和嵌套表movies的一对多关系如图2所示。
5. 建立挖掘结构
使用数据挖掘向导创建两种对象:挖掘结构和挖掘模型,挖掘结构描述将用于挖掘列和训练数据,挖掘模型是从挖掘结构中选择一些列,然后使用某一个算法,并且为该算法定义每一列的用法。SQL Server 2005包括世界级的数据挖掘算法有7种:Microsoft贝叶斯算法、Microsoft决策树算法、Microsoft序列聚类算法、Microsoft聚类算法、Microsoft神经网络算法、Microsoft关联规则算法、文本挖掘。
根据具体的商业问题,确定相应的算法,本文的目标是分析客户将会一起购买的电影。在获得这些模式后,可以使用它们来提供推荐信息。该问题属于关联任务。最适合的两个算法是Microsoft决策树算法,Microsoft关联规则算法。
图3显示了模型的定义。该模型是完全基于每个客户的购物篮来分析电影关联,同时分析电影与人口统计信息之间的关联。
在处理了模型这后,得到一组决策树,图4显示了预测电影English patient的决策树的一部分,从图例看出只有2.2%的客户购买了该电影,该决策树的第一个拆分基于Chocolat。在那些喜欢Chocolat的客户中,大约有27%的客户也喜欢English patient,与总的喜欢Einglish patient人数相比,比例增加13倍。在那些不喜欢English patient而喜欢Boot Das的客户中有22%的客户也都喜欢English patient。通过这棵树,我们知道Boot Das和Chocolat是English patient比较好的预测器。
决策树有两个查看器,切换到依赖关系网络查看器中,图5显示了决策树模型的依赖关系网络,可以认为该网络是从森林的顶部进行鸟瞰的视图,每个节点都是一颗决策树。当双击任何节点时,都可以看到底层树的详细信息。每条边都代表两棵树之间的关系。每条边都有一个方向,该方向指明了预测的方向。每条边也都有一个权值,该权值代表预测的强度。例如,从图中可以看出:Boot das预测English patient,Chocolat和English patient彼此预测。
三、小结
虽然数据挖掘在最近几年谈论比较多,但它的市场相对比较小,数据挖掘依旧被认为是一种高端的应用功能。SQL SERVER2005提供一系列方便而且功能全面的可视化工具,比如解决方案管理器、数据挖掘向导、数据挖掘设计器、模型查看器、编辑器等。它可以从各种数据源构建挖掘模型,用户利用模型查看器来解释模型,利用模型编辑器修改参数的设置来调整模型,同时SQL SERVER 2005数据挖掘功能和SQL SERVER产品集成给我们的挖掘工作提供了便利。
参考文献
[1]Zhaohui Tang,Jamie Maclennan.数据挖掘原理与应用—SQL Server 2005数据库[M].北京:清华大学出版社,2007