交叉销售（精选11篇）
交叉销售 篇1
随着全球信息技术的迅速发展, 尤其是营销自动化软件开发及应用的突飞猛进, 数据处理技术在市场营销领域得到空前广泛的应用, 不仅促进了顾客满意度与忠诚度的提高, 而且增强了企业组织的核心竞争能力。其中, 客户关系管理和交叉销售给企业营销带来的变化最为明显。
一、交叉营销
(1) 交叉销售的含义
在营销领域, 曾经有一个故事广为流传:美国的一家超市发现, 每当周末的时候, 尿布卖的特别快。公司的经营人员经过分析, 发现周末买尿布的大部分是男士, 他们在周末下班回家的同时将尿布买回家。于是公司就将啤酒同尿布放在一起销售, 从而两者的销售额大增, 提高了企业的利润。由于超市的这种做法大大方便了这些男士的购物, 他们就经常到超市来买东西, 成为了该超市的忠诚客户。这就是交叉销售的一个经典案例。
一般来讲, 交叉销售是指借助客户关系管理的技术和经验, 发现现有顾客的多种需求, 并通过满足其需求而销售多种相关服务或产品的一种新兴营销方式。交叉销售是以客户需求为导向, 在深入地分析目标客户的各种个性化的基础上, 充分利用一切可能的资源进行营销活动, 这些资源既可以包括自己现有的或正在开发的, 也可能包括合作伙伴的。事实上, 交叉销售不仅是一种营销方式, 更是一种营销哲学, 最大特色就是充分利用现有资源来开展营销, 服务市场, 赢得顾客。
(2) 交叉销售的应用
交叉销售可以应用于多种不同的行业, 如银行业、保险业、证券业、通信业等。其前提是企业准确把握客户的需求, 核心是数据库的应用, 关键是与特定顾客高效率的沟通。所以, 这种营销方式很大程度上是对于客户关系管理的深度挖掘的应用。随着经济的全球化, 交叉销售越来越多的用于两个具有相关用户需求特点的企业之间开展, 这样能使各自的潜在用户数量明显增加而不需要额外的营销费用, 同时, 以交叉销售为基础建立起来的良好的合作关系, 对于两个或多个企业间的发展具有更多的战略意义。
可口可乐公司是交叉销售开展的十分成功的公司。早在20世纪30年代, 可口可乐就利用电影开展交叉销售;可口可乐甚至还和金融企业开展交叉销售。2002年, 可口可乐和汇丰银行联手, 选择可口可乐的消费者有机会获得价值10万美元的汇丰银行存款账户, 可口可乐认为, 几乎所有消费者都有对存款账户的需求, 这对饮料销售是个强有力的刺激。而汇丰银行认为, 与可口可乐的合作, 对汇丰的在线储蓄账户是个物美价廉的广告。可口可乐还与美国迪士尼等主题公园成功开展过交叉销售。在一些主题公园, 可口可乐是唯一的软饮料供应商。
二、实施交叉销售
1. 企业内部条件
(1) 企业拥有一定的客户以及能够满足客户多样化需求的服务或产品。
由于交叉销售是建立在原有客户的基础上, 挖掘和满足客户多样化的需求, 所以这一点是企业进行交叉销售的前提之一。
(2) 企业拥有相应的组织结构的支持。
企业进行交叉销售时, 需要企业各部门硬件和软件的配合, 内部的配合对交叉销售起着决定性的作用, 如果企业内部组织结构不能适应交叉销售的要求, 会有适得其反的影响。例如, 针对交叉销售的效绩考核机制和激励机制不能适应交叉销售的要求, 会影响销售人员的积极性, 从而影响交叉销售的实施。
(3) 企业进行交叉销售所需的成本要比其他营销手段少。
企业进行交叉销售需要一定的成本, 不同行业的成本也不尽相同。建立在客户关系管理数据库基础上的交叉营销, 对客户数据的保存和分析需要硬件方面的支持, 企业要衡量交叉销售和其他营销手段的成本进行选择。
2. 交叉销售成功的要素
(1) 观念。
实施交叉销售首先要求组织中各部门成员准确认识交叉销售, 不能仅仅把它当作一种销售手段, 追求短期利润, 而要意识到与客户建立亲密关系, 提升客户价值, 增加企业长期利润的重要性。
(2) 组织结构。
交叉销售是尽量满足顾客需求的一种手段, 企业的组织结构必须是以客户导向型的。若是企业组织结构以产品为导向, 势必导致在实施过程中出现职责不清、角色定位不明确等问题。同时, 交叉销售意味着团队销售, 需要与公司内部的专业人士合作, 致力着眼于客户最佳利益的服务, 组织结构的设计一定要能解决各部门利益分割和协调问题。
(3) 沟通。
沟通是交叉销售成功的一个重要要素。由于交叉销售提供给顾客的是基于其个人需求的定制化产品或服务, 因此企业的各部门和各层级的员工应当能够充分理解每个人在交叉销售中角色并紧密合作。客户经理需要理解顾客并实施销售, 这就要求把握同顾客沟通的准确性。IT专家需要给销售人员和管理人员提供数据支持, 力图让有关顾客的完整的信息能够传递到销售人员并使得销售人员容易理解。
(4) 有效的激励。
即便企业有完善先进的客户关系管理系统, 但毕竟是人在使用这套系统来实施计划和沟通, 因而有效的激励机制才能获得员工积极的努力。
参考文献
[1]、郭国庆.CRM与交叉销售在美国金融业的应用及其启示, 山东大学学报 (哲学社会科学版) , 2003, 第5期, 79-84
[2]、高玉荣, 李业, 交叉销售, 企业管理, 2002年第9期, 56-57
[3]、郭国庆.营销方式新进展:从CRM到交叉销售.管理评论, 2003第2期, 40-44
[4]、刘世平, 姚玉辉, 金融交叉销售, 数字财富, 2003年5月, 58-59
[5]、 (美) 菲利浦·科特勒等著, 科特勒营销新论, 北京, 中信出版社2002.10
交叉销售 篇2
交叉销售总结该怎么写呢？下面小编整理了交叉销售总结，欢迎大家阅读借鉴！
交叉销售总结1 上半年，华晋销售分公司认真贯彻落实集团公司XX年工作会议安排部署，紧紧围绕“33599”工作目标和经营计划，科学组织营销活动，克服销售环节中的各种困难，加强产运销衔接，主要产品销量、营业收入超额完成进度计划，同比有较大幅度增长。
一、上半年主要经营指标完成情况及分析：
主要产品销量超计划，同比增长较快
上半年，销售分公司累计销售自产煤万吨，其中：沙曲矿万吨，吉宁矿万吨，完成均衡计划的%，比上年同期增长万吨，增长%，由于销量增长影响销售收入增长亿元。其中：沙曲矿同比增长万吨，增长%，吉宁矿同比增长万吨，增长100%。
营业收入完成进度计划，同比增幅较大
上半年，销售分公司累计自产煤销售收入亿元，其中：沙曲矿亿元，吉宁矿亿元，完成均衡计划的%，同比亿元，增长%，其中：沙曲矿同比增长亿元，增长%，吉宁矿同比增长亿元，增长100%。
各类产品销售价格均比上年同期有所增长，商品煤综合售价虽未达到计划标准，但比上年同期增幅较大。
上半年，销售公司销售的各类煤炭产品销售平均价格均比上
年同期有所增长，由于价格增长影响销售收入增长亿元。其中：精煤平均售价元，比上年同期增长元，增长%，中煤平均售价元，比上年同期增长元，增长%，煤泥平均售价元，比上年同期增长元，增长%。原煤的销售价格不具可比性，但收入因此增长亿元。
销售费用使用情况
上半年销售费用万元，比上年同期增长万元，增长原因为预提的办公楼修理费用。可控经费万元。
二、采取的主要措施
主要工作思路：贯彻落实山西焦煤集团和中煤能源集团工作会议精神，围绕华晋公司“33599”工作目标和“十二五”发展战略，抓好主体矿、整合矿、贸易煤三大板块的煤炭销售，理顺销售关系、完善销售票据手续；不断加强销售管控力度，认真分析研究市场，根据商品煤品种的增加和差异化的用户需求，合理调整优化市场结构；严密关注商品煤质量变化，继续做好“平质保牌”工作，及时处理商务纠纷；发挥好铁路运输计划和专用线的优势，利用现有的销售网络平台，做好多品种、跨区域的交叉销售模式，全力支持销贸一体化运行，实现华晋销量的稳步增长；多种方式与用户或洗选加工企业合作，最大限度地把原煤转化成精煤，走精煤战略，提高产品附加值；继续加强员工的全方面培训，提高业务素质，发挥个体专长，打造一支煤炭营销行业精英团队。
充分认识加强销售工作的紧迫性，围绕安全销售中心工作苦干实干，形成和谐高效的运行机制。
面对当前产品销售的紧迫形势，要努力提高工作的主动性和持续性，要走出去、走下去和走过去。“走出去”就是积极走访新老用户，稳定市场客户；“走下去”就是公司领导尤其是分管地销的经理要深入到一线组织地销工作；“走过去”就是加强与山西焦煤销售公司的沟通，掌握煤炭市场信息、焦煤各子分公司每日铁运计划、发运情况和煤炭产品的价格变化特别是地销精煤的价格变化。对产得出、运得走、销路畅的矿,要加大生产力度,增产增销,并要做好优化劳动组合、安全生产、加强质量标准化管理。要根据市场需求变化,科学协调煤炭生产,加强组织产销协调和运输衔接。根据市场需求,控制总量,在稳定煤炭市场供应的同时,合理控制煤炭企业库存,处理好安全与生产、安全与效益、眼前利益与长远利益的关系,坚持科学发展。在强化煤炭生产的组织管理的基础上,努力提高矿井持续发展能力,利用当前煤炭市场调整时机,积极调整销售组织。
作为销售公司，我们的中心任务就是搞好销售，我们的各项工作都应该紧紧围绕这个中心，服从和服务于这个中心工作。做好服务工作，首先要大力弘扬“三不”精神，推广“一线工作法”，跑现场，抓质量，肯于吃苦，乐于奉献，靠前指挥，工作到位，及时研究解决生产销售过程中出现的各种困难和问题。必须杜绝技术服务不到位、工作质量不高、信息反馈不及时、业务衔接不
顺畅等突出问题，努力实现正规循环、稳产高效。其次，要牢固树立“安全责任重于泰山，职工生命高于一切”的安全理念，坚决贯彻落实国家安全生产方针，正确处理安全与生产、安全与质量、安全与效益的关系，当生产与安全发生冲突时，生产必须给安全让路，坚决做到不安全不生产。再次，要努力做好宣传动员和职工思想政治工作，把集团党政的工作部署转化为职工的自觉行动，保持职工队伍高昂的工作热情，形成和谐高效的运行机制。
积极主动出击，加强市场调研,不断开拓市场，及时、真实、准确地了解和掌握宏观、微观经济信息，达到合理配臵资源。
要积极关注市场变化,及时掌握了解煤炭市场行情,尤其把握不同季节煤炭需求增加的有利时机,加强产运销调解,不断开拓市场,巩固老用户,开拓新用户,组织开展形式多样的促销活动,加大省内外、国内外市场的开拓力度,坚持让利不让市,要有长远意识,宁可暂时牺牲点眼前利益,也要保住长期的战略合作伙伴关系和市场已有的份额。要大力发扬老煤炭运销人员的“走遍千山万水、想尽千方百计、说尽千言万语、历经千难万险”的精神, 主动出击,巩固老用户,开辟新市场。尤其是与电力与用煤大户签订中长期的供需协议,确保煤炭市场稳定。要把企业的生产经营和销售工作纳入市场经济的大循环圈,以开展“敬业、严管、降成本、增效益”活动为契机,在煤炭质量、销售环节、售后服务等方面进行严格管理。要把质量视为企业的生命,不允许发出的 煤炭有质级不符或亏吨现象存在。要进一步端正经营思想,严格执行煤质运销管理办法,加强煤质监控,确保华晋焦煤的优质品牌,进一步落实“三不”政策,加强货款回收。
树立市场意识，改进营销策略，提高服务质量,保持加快发展的危机感，为公司谋求长远利益。
首先要改变过去的官商作风,树立用户就是上帝的观念,从方便用户、促进销售出发,扩大服务事项、延伸服务内容,实行销售、财务结算、发运“一条龙”服务,简化客户购煤手续,满足用户定矿、定点发售要求,保证外运煤的数量、质量经得住用户的认可和检验。其次在运用灵活的营销策略方面,要遵循市场经济的规律,超前思考,因势利导,适时应变,突出焦煤重点,抓住用煤大户,兼顾一般用户;价格上,实行优惠政策,让利不让市,暗降明不降；营销方式上,多管齐下,采取联营、代理、仓储、赊销、易货贸易等,开辟新途径,加大销售量,尽最大可能降低库存量。在实施营销策略中,本着互惠互利、利益均沾的原则,建立供需双方利益共同体;促销要更新观念,设立必要的中介费制度,搞活流通渠道,调动销售人员的积极性。
当前，国内煤炭市场供求关系紧张的局面开始出现缓和，煤炭销售的增量提价空间越来越小。形势逼人，不进则退，在未来的竞争当中，我们靠什么去赢得市场，保持优势？就是要靠持续不断的科技创新和强化管理这两个手段。依靠科技创新，我们可以进一步提高生产和资源利用效率，提高煤炭产品的质量、品种。
交叉销售总结2 xx年上半年，销售管理部按照年初的工作计划，围绕全市系统的工作目标，结合销售管理部的工作职责，在市分公司总经理室的直接领导下，在省公司销售管理部的指导下，扎实做好以下各方面的工作，具体汇报如下：
一、严格落实保监会相关文件要求，切实加强中介业务合规管理。
我部门以贯彻保监会《关于加强保险公司中介业务管理的通知》，《进一步加大保险公司中介业务违法行为查处力度清理整顿保险代理市场的通知》等相关文件为契机，深入落实总公司《关于进一步推进依法合规经营加强中介业务管理工作的意见》，有效解决“合作中介无资质合同、直销业务挂中介渠道、佣金计提不跟单、佣金支付不合规”等违法违规问题，规范操作流程，强化系统管控，全面提升中介业务合规管控水平。一是规范合同管理。严格执行总公司下发的代理合同管理流程和标准合同文本，规范与专、兼业代理机构及营销员委托代理合同的签订工作，4月底完成所有中介机构委托代理合同换签工作，6月底完成全市营销员新版代理合同的换签。二是做到严格渠道清分和佣金管理。要根据实际业务来源如实录入渠道码和人员代码，佣金核算做到“跟渠道、跟人”。同时也将全市系统所有的合作中介机构和个
人营销员的账号全部录入销售管理系统，确保按照保费实收金额以及跟单佣金标准，由省级分公司从佣金专户中集中转账支付。三是根据总、省公司要求结合本公司实际情况制定了《人保财险咸宁分公司中介业务管理办法》，明确中介业务的合同、代码、操作以及手续费支付管理，同时也对与银行机构业务合作方面做了具体的要求和部署。四是认真开展自查自纠。3月份省公司中介业务检查组莅临我公司检查指导工作，此次检查是在去年中介业务合规检查基础上又一次全面检查，通过这次检查发现目前还存在的问题并及时进行整改。
二、深化晨夕会管理，提高综合团队产能
为稳定营销员队伍，落实组训管理办法，充分发挥组训在团队管理中的作用，上半年我部门分两批将支公司表现比较突出的组训送到总公司举办的晨会管理提升培训示范班中学习，为提高晨会会议经营水平和经营效果打下良好基础。
三、进一步加强产寿险互动，推动交叉销售工作
上半年我部门加强与人保寿险公司的紧密联系与沟通，截止6月底寿代产完成保费302万元，5月底制定了《咸宁分公司XX产代寿业务推动实施方案》，同时将任务分解到全市各经营单位，计划在第三季度完成省公司下达的“产代寿”交叉销售任务。
四、做好个代管理基础工作
一是3月份我部门对销售管理系统中的个人代理人进行了清理规范，全市清理出虚增个人代理人12人，6月份对原个代
合同转劳务派遣合同人员进行清理上报并将原个代合同与营销工号注销，确保合同签订类型的唯一性。二是做好全市系统个人代理人的资格证年审换证工作，上半年对已到期的30人资格证进行了换证，确保个人代理人资质有效。截止目前为止销售管理系统有效个人代理人人数451人，分公司销售管理部都为其建立了完善的档案管理。
五、完成了日报和市场地图数据的采集工作
按照分公司总经理室的安排，我部门对公司的业务进展赔付状况制定了日报制度，每天发布，督导各经营单位和相关部门关注业务进展和利润完成情况。
市场地图是总公司为了全面掌握市场保源情况而要求推广的，为了及时准确收集相关数据，我部门转发和下发文件，在规定的时间内，圆满完成相关的数据采集。
六、召开精英俱乐部会议
上半年，我部门为了增强公司凝聚力，提高营销员们得工作积极性，在上半年，召开了精英俱乐部主席会议，商讨XX年精英俱乐部工作安排。
七、完成分公司交办的其他事宜
上半年中，除了做好本部门的本职工作，还较好地完成了分公司总经理室交办的其他工作，特别是在通城发生特大水灾时，按照分公司总经理室的安排，抽调我部门人员驻点通城公司，指导水灾的核损工作。
下半年工作计划
一、继续加强中介业务合规管理，坚决杜绝违规行为的发生。严格按照《人保财险咸宁分公司中介业务管理办法》的相关内容执行。
二、继续深入推进晨会标准化建设，制作晨会提高板标准课件，做好转培训工作，组织经验交流，持续开展检查督导，确保实现各经营单位每周定期召开晨夕会的目标。
三、落实《XX年交叉销售业务专员队伍建设工作意见》的要求，推进专员队伍建设，7月底完成交叉销售团队组建工作，制定专员考核办法，调动专员的积极性，并通过派驻专员调动人保寿险销售队伍交叉销售积极性，推动交叉销售均衡发展，确保9月底完成交叉销售任务。
四、全面应用销售管理系统，继续强化销售管理系统的应用和维护，整合销售资源，清分销售渠道，匹配销售人员，组建销售团队，强化网点建设，加强对人员、团队、渠道、网点的有效管理。
分析客户交叉销售能力的方法 篇3
[关键词] 交叉销售 数据挖掘 变量
一、关于交叉销售
交叉销售是一种以企业与客户的现有关系为基础，让购买了企业一种产品的客户，继续购买企业另一种产品的营销战略。有关银行业的研究表明，如果客户在银行中只有一个支票账户，银行留住客户的概率是1%；如果客户在银行只有一个存款账户，留住该客户的概率是0.5%；如果客户同时拥有这两个账户，则银行留住客户的概率会提高到10%；如果客户享受到 3种服务，概率将会增大到18%；一旦银行让客户享受4种或者4种以上的服务，银行留住客户的概率将会达到100%。其他许多行业的研究表明，将原有客户维系5年之后，客户购买量出现迅速增加的势头，由过去10%的客户购买一件产品，转变为高达80%的客户购买3件以上产品。从上面的分析可以看出，交叉销售通过留住现有客户并扩大销售增加利润。当一个客户接受交叉销售这种营销模式时，该客户就变得更有利可图，能给企业带来非同一般客户的利润收入。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败，就需要发现具有交叉销售能力的客户；并且，在完成一次销售后，针对这些客户的喜好，适时推出他们意向中的下一个产品，直至客户不再需要企业产品。
二、分析客户交叉销售能力的变量
对已有客户进行交叉销售的前提是企业知道顾客是谁，他购买了什么产品或服务，有哪些具体的消费属性;总之是要确定具备交叉销售能力的客户，并明确基于什么变量判断客户交叉销售能力。目前判断客户交叉销售能力主要根据客户人口统计学数据和客户购买行为。
1.基于客户人口统计学资料分析客户交叉销售能力
人口统计学资料指客户的年龄、性别、职业、收入，以及教育程度等数据。大量研究表明，年轻人与老年人的追求是不一样的;男性与女性的选择倾向也不相同；同样，不同职业、收入水平和教育程度的人选择商品的范围及优先顺序也是不相同的。总之，这些客户属性都会影响客户的交叉销售能力。
Kamakura等认为客户行为可以通过特定的客户人口统计学特征解释说明，通过对这些特征的数值计算，预测或解释客户交叉购买情况。Harrison等利用Cox模型分析影响客户下一次购买的人口统计学特征。本文作者也研究了利用客户性别、年龄、教育背景和收入水平等数据预测客户的交叉销售能力，并建立交叉销售模型预测客户性别、年龄、教育背景和收入水平与交叉销售能力之间的关系。
客户人口统计学数据能直观的反应客户的交叉销售能力，利用客户人口统计学资料可以预测客户交叉销售能力。但是，有些人口统计学数据涉及客户的个人隐私，有些客户会因为保护隐私而不愿意提供，或者提供虚假的数据，从而给分析带来困难。
2.基于客户的购买行为分析客户交叉销售能力
客户购买行为指客户与企业发生交易时留下的购买痕迹，一般用购买产品目录、购买量、购买频率、购买顺序等数据表示。这些数据较人口统计学数据更容易获取且数据更真实。因此基于客户购买行为分析交叉销售能力效果更好。
以往的研究表明，客户购买的现有产品的特性可以表明以后应该向该客户提供什么产品。因此，在发现客户购买产品的某种先后顺序以后，再根据他们现在已经购买的产品向其推荐下一种可能购买的产品，这对于企业交叉销售具有十分重要的意义。Paas等运用Mokken量表调查分析现有顾客购买金融产品的顺序，并基于此预测客户交叉销售机会。客户购买量、客户购买频率等数据也可以作为判断客户交叉销售能力的依据，但这些还有待进一步研究。
三、交叉销售的技术支持——数据挖掘
进行交叉销售分析，除了需要找到正确的分析变量外，对这些变量进行分析的技术也很重要，数据挖掘即提供了发现潜在交叉销售顾客的绝好工具。
数据挖掘主要通过关联分组与聚类分析发现客户交叉销售能力。通过关联分组可以发现购买频率较高的商品组合，找出购买了组合中大部分商品的顾客，向他们推销“遗漏的”商品。通过聚类分析可以确定属于某一类的顾客经常购买的商品，并向没有购买此类产品的顾客推销这些商品。
实现对客户进行关联和聚类分析的技术方法主要有决策树、遗传算法、神经网络、模糊逻辑、线性判别式等。Knott等选择Logistic回归、多元回归、判别分析和神经网络等四种技术作为预测交叉销售机会的统计技术。Harrison等探讨了如何利用生存分析方法预测交叉销售机会。Anita Prinzie利用马尔可夫链模型分析客户购买企业产品的概率转换过程，预测客户购买企业每种产品的概率情况，从而可以有针对性的对客户进行交叉销售。本文作者也利用对向神经网络(CPN)分析了客户交叉销售能力。
从上面的分析可知，对客户的交叉销售能力进行分析的信息技术很多，每一种技术方法都可以对客户的交叉销售能力进行预测。这些技术方法的共同点是将客户的某些个人特征或者购买行为与客户的交叉销售能力建立联系，然后建立模型描述这种关系。
四、小结
通过交叉销售，企业可以长时间牢牢抓住客户，使客户在整个生命周期内，不断的从企业购买产品，使企业最大限度的从客户获取利润。目前确定客户交叉销售能力的变量主要包括客户的人口统计学特征及客户的购买行为。基于这些变量，运用数据挖掘技术可以建立交叉销售模型，预测客户交叉销售能力。
参考文献：
[1]吕巍蔡鹭新:交叉销售提升客户忠诚度[J]. 企业管理,2004,10
[2]郭国庆:CRM与交叉销售在美国金融业的应用及其启示[J]. 山东大学学报,2003,5
[3]寇小萱赵晋霞:论交叉销售在我国电信行业的应用[J]. 科技情报开发与经济,2006,11
中国平安集团交叉销售模式分析 篇4
交叉销售作为一种向现有客户销售更多本企业其他产品的新兴营销方式, 既有利于现有客户的保持, 又能通过降低营销成本来提高企业利润率, 是金融企业充分利用现有客户资源的有效途径之一。但是, 交叉销售的实现需要企业在组织架构、产品、信息技术和人员等方面具备合适的条件。然而, 平安集团在90年代就率先开展了交叉销售的实践, 组建了金融控股集团。在平安集团的组织架构下, 各子公司可以通过整合信息平台, 共享销售渠道, 打破条块分割的局面, 实现银行、保险、证券等各个业务系列之间的客户资源共享, 向客户提供全面的金融产品和金融服务, 从而更好的留住客户。这也是在我国当前的综合金融的大趋势下, 一种典型的经营模式。
二、平安集团交叉销售模式解析
(一) 平安集团交叉销售模式
目前, 平安已经逐步发展成为集保险、银行、投资等金融业务于一体的金融服务集团。平安通过统一的品牌、共享的渠道和集约后台, 向个人客户和公司客户提供保险、银行、投资等个性化的金融产品服务。在平安的一个销售终端或是门店, 通过“一账通”的IT系统都能提供从保险到银行、到信用卡、到理财一系列的服务。因此, 综合来看, 平安的交叉销售模式被称之为资源整合模式。
1. 模式概述。
平安集团是中国金融业交叉销售的探路者。早在1997年, 深圳的一次会议上, 平安就按业务员能够销售的产品种类将其队伍划分成三类:铜牌、银牌、金牌业务员。他们分别是产险寿险专业的保险代理人, 能够销售产险、寿险、健康险、年金等多种保险类产品的业务员和能够销售所有金融产品的业务员。在平安集团的发展蓝图里, 要将交叉销售从保险衍生到银行、信托、证券等领域, 真正围绕保险、银行、资产管理三大支柱来开展业务, 从而使平安旗下子公司之间实现资源共享。2008年, 平安集团将这种综合金融服务模式描述为“一个客户, 一个账户, 多个产品, 综合服务”。
概括起来说就是, 一方面进行分业重组:其一, 强化寿险、产险、健康险等业务子公司的专业化经营管理, 逐步将交叉性业务分离开来;其二进行公司业务资源重组。在2003年2月, 中国平安保险股份有限公司正式完成这项任务, 经国务院同意, 保监会同意, 更名为中国平安保险 (集团) 股份有限公司, 金融控股公司架构下的综合金融雏形初现。另一方面, 根据混合型金融控股公司的定位, 重新配置资源, 为方便各子公司的资源利用, 建立了上海张江后援中心、平安科技 (深圳) 有限公司、平安新渠道公司等, 深化集团信息化建设, 为资源共享提供数据支持和技术保障。
2. 主要特点。
由集团统一下达任务、统一年终考核、统一费用标准、统一结算;各子公司坚持专业化方向在集团利益最大化的前提下发挥各自特色, 有效避免渠道冲突, 产生协同效应, 扩大集团内部的资源整合优势。
3. 主要成效。
中国平安在2014年年报中提到“公司综合金融业务继续推进, 服务平台持续优化, 推动客户体验稳步提升, 并继续推动科技和互联网新技术的应用, 助力业务创新发展”。年报中的数据显示, 2014年核心金融业务之间的迁徙客户约702万人次, 集团内各子公司新增客户量中的26%来自客户迁徙。从公司开展交叉销售, 促使客户迁徙至2014年末, 累计欠息客户数已超过1510万。此外, 下表列示了2014年全年个人综合金融业务交叉销售业绩情况:
注:数据来源于中国平安2014年年报。
(二) 交叉销售模式中存在的问题
平安集团的发展愿景是“打造国际一流的综合金融集团”, 但是由于起步较晚以及政策法律环境等原因, 与国外成熟的整体营销模式相比, 仍然存在一些问题。主要体现在:
1. 基层机构费用负担较大。
国外的整体营销模式是将整个集团作为一个整体, 即整合重组各子公司的营销渠道, 由集团直接管理, 统一调配、建设网点, 不仅精简了管理层级, 而且不会出现重复的机构网点, 为子公司节省了开支。而在中国平安的交叉销售实践中, 基层机构承担了很大的费用支出。例如省级分公司一下的机构要开展交叉销售, 需自行向当地的保监会申请开具许可证, 而开展业务前期投入的保证金、监管费、媒体公告费等都由基层机构承担, 增大了其管理成本。
2. 专业化纵深发展有待进一步推进。
在国外的整体营销模式下, 产品、销售、服务是相分离的, 这有利于子公司专业优势的建立和发挥。而平安的模式仅仅停留在整合集团资源层面, 在子公司间实现资源共享, 以此为基础来进行交叉销售, 而对交叉销售的管理则是由总部及各省级分公司的综合开拓部来进行。这没有体现出分离的专业化经营, 各子公司既要负责产品又要负责渠道, 专业化纵深发展程度不够, 同时各个子公司间也会出现业务交叉以及恶性竞争的情况, 综合开拓部对交叉销售的大包大揽不利于三、推进交叉销售模式的升级。
三、完善交叉销售模式的对策建议
(一) 不断完善管理架构设计
国际上比较成熟的交叉销售模式是安联集团的整体营销模式。具体来说, 就是整合营销资源, 实现销售渠道资源的最大化利用。它将自己的营销网络整合成独立的销售子公司, 并且这些销售子公司是与集团相关子公司是平行的。也就是集团的专业子公司负责保险、理财产品研发和风险管理;而相对应的销售公司进行销售管理。
与整体营销模式相比, 平安集团的资源整合模式存在基层机构费用负担大和子公司专业化纵深发展程度不够的问题。对此, 平安集团一方面应该整合集团下各个子公司庞大的销售网络, 成立于上述子公司相平行的销售代理公司进行综合业务销售;另一方面整合区域总部, 加强总部集权, 确保资源整合效果。故总体来看, 平安集团在未来的交叉销售战略上, 还要继续整合营销资源, 在集团框架下对交叉销售的管理体系做出结构性调整。
(二) 积极进行跨行业合作
目前, 在中国平安的资源整合模式下, 交叉销售在集团旗下不同金融领域的子公司间展开。平安通过金融控股集团的组织架构, 在保险、银行、投资三大支柱的领域里, 实现了最大范围的交叉销售, 交出了一份优良的成绩单。据数据显示, 30%的寿险业务员取得了产险的保单, 同时销售了养老险的占5%;另外, 25%的信托公司客户同时也是银行的存款客户, 超过60%的信用卡用户同时也是寿险和产险的客户。 (1)
平安在集团内部的交叉销售固然成绩斐然, 但在未来更高阶段的模式应该是金融企业与非金融企业的跨行业合作, 进行交叉销售。当前随着金融业的广泛发展, 市场主体的日益增加和消费者对保险、理财意识的觉醒, 中国平安为了在激烈的市场竞争中立于败之地, 必须转变思维, 将战略眼光投放到金融领域之外, 抢占市场先机。通过和非金融领域企业的相互协作, 共享客户资源和信息, 开拓更广阔的营销渠道, 互相销售对方的产品, 互利共赢, 形成一种良性的竞争协作机制。在这方面, 平安的健康险走在了前列。平安健康险无论是在国内还是国外, 都与各类医疗机构和健康管理机构签署了合作协议。但是, 其他子公司与非保险企业的合作还有待进一步加强。
参考文献
[1]傅晓霞.浅析交叉销售在金融业的应用[J].中央财经大学商学院, 2007年07期.
[2]许晓明, 金明星.交叉销售——保险业新利润增长的战略选择[J].世界经济情况, 2010年02期.
“保险交叉销售”渠道的发展 篇5
整合资源 交叉销售
我国保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式，是适应市场日趋理性化的必然产物。在初期，一些保险公司将这一模式仅局限于“团个险交叉”销售方面，充分运用公司内部资源，将团险的客户资源和个险营销员人力资源加以有机结合。
但随着时间的推移，各家保险公司已经或正在形成寿险公司、财产公司、健康险公司、养老金公司以及资产管理公司等多架马车并行的集团化运营格局，这就为以客户中心、资源共享的“寿销产”、“个销产”、“银销产”、“产销寿”、“产销团”、“产销银”等产寿险交叉销售、团个险交叉销售等多种销售模式提供了行之有效的发展空间，这些模式必须赋予其更深层次的营销内涵。如若运用不当，会对整个保险行业产生负面影响，甚至会让保险业的专业化经营产生历史性倒退。
以客户需求为核心
以客户需求为核心，整合不同公司和营销渠道的产品，也就是让同一客户拥有几家公司或带有不同渠道特征的产品。这里所讲的公司，主要是指同一家控股集团公司下的各子公司，各子公司之间可相互代理对方产品；渠道既包括保险公司内部的营销渠道，又包括公司外部的营销渠道。建立具有横向协作职能的扁平化组织架构，如在金融保险集团内各子公司之间设立交叉销售协调委员会，由集团公司牵头，各成员子公司参与，建立联席会议机制，解决交叉销售活动中的问题，各职能部门因“综合开拓专员”而被贯通起来等，从而减少内耗，有效利用营销资源。
重视差异化经营
“整合资源，交叉销售”保险营销模式要以客户为中心、市场为导向、公司资源共享，前提是需要“客户满意”，能满足全方位的客户需求，让客户便捷地得到所需要的保险商品和服务。这是一种 “差异化经营”，目的在于运用一体化交叉销售，提升企业市场竞争力。
不过，“保险交叉销售”作为衍生保险销售模式，本来是适合在发展相对成熟的保险集团化的大型保险公司中加以应用，然而，现在有很多新生保险公司，在专业化销售尚远未成熟之时，为了疾速提升其保费市场份额，也迫不急待的采用起这种销售模式，结果是保费收的愈多，对保险业的伤害愈大。
合适的阶段
启动合适的销售模式
不合适的阶段启动不合适的销售模式，必将使公司的销售和整体经营发生变形。一些新生保险公司对保费的短期追逐，借保险监管体系完善的渐进过程中鱼目混珠的走激进式发展之路，不仅会对公司的长远发展埋下祸根，放眼到整个保险行业，更为严重的是，这样的行为会影响急待提升的保险业声誉，丧失老百姓对保险业本就褒贬不一的行业信誉，产生行业倒退。
保险公司理应是百年老店，保险业本该是千秋事业，保险的专业化经营是保险企业的立身之本。然而，就是有连续破格集团化的新生保险企业以损害保户利益、牺牲行业声誉为代价，开展“保险交叉销售”、特别是“产寿险交叉销售”。保险行业的健康发展需要我们广大的保险工作者共同去维护，少数保险公司的这种激进式发展方式不可取，保险公司的所有者切不宜为了个人的瞬间名利而给保险业抹黑。
寿销产的必要性及其推动策略
我们知道，一个卓越的寿险销售人员，无疑拥有数量庞大的高端客户群，这些中高端客户，有购买人身保险的需求，也同样具有购买企业财产保险、家庭财产保险、车辆保险、货运险的潜在需求。寿险销售精英能够为中高端客户提供人身保险服务，一定首先是赢得到客户的高度认可和信赖，如果寿险销售人员拥有销售产险的销售资格中，向客户提出产险承保服务，那成交的可能较之其他产险销售员无疑会大得多，甚至能很轻松的为中高端客户提供一揽子的产寿险套餐保险服务计划。
以客户为中心的产寿险综合销售模式具有可以想见的事半功倍之优势。这一综合销售模式此前只能在保险代理公司和保险经纪公司普遍开展，专业寿险公司或者产险公司受限于相关的监管要求。而随着保险公司的集团化，对于同时拥有产寿险公司的保险集团，就不仅能成功打破个人保险代理人不能同时为两家保险公司提供保险服务的监管政策壁垒，也能作为直接保险人公司拥有比中介公司销售更为直接的产品和营销支持。
因此，保险集团充分调动其产寿险资源，通力合作，建立以客户为中心的综合保险服务模式，寿险营销员销售产险产品有其必要性和可行性，并具有强大的生命力。
有了明确的目标，有了坚定的决心，那么采用何种策略去推动执行，就显得尤为重要了。
推动寿险公司销售员积极、主动、高效的销售产险产品，首先必须清晰寿险公司的销售特点和保费来源的购成。寿险公司的保费来自三个方面：一是自然保费，二是激励保费，三是管理保费。
寿销产综合开拓，要循序渐进、开拓创新。在策略的制定上非常关键，要能做到成功的推动，只推不动，不叫推动。如果我们只是制定政策，同意寿险代理人销售产险产品，提取佣金，那么我们得到的将只能是自然保费，随着时间的推移，此渠道无疑将慢慢萎缩。不过，如果我们能在寿销产销售策略上深谙寿险队伍销售管理本质，目光长远、有的放矢，结果就会完全两样。因此，我们制定政策的同时，激励方案不能缺失，激励方案制定的同时，预警制度不能缺失。
我们不仅要调动保险代理人，也要调动保险代理人主管层面，更要获得寿险公司经营管理者的主动支持，政策、激励、预警，三箭齐发，方能得到来自寿险代理人队伍的自然保险、激励保费和管理保费。
交叉销售 篇6
关键词：交叉销售 数据挖掘 关联规则
一、交叉销售的概念
交叉銷售，就是发现现有客户的多种需求，并通过满足其需求而实现销售多种相关的服务或产品的营销方式。金融业里如银行和保险进行交叉销售最为普遍，因为客户在购买产品或服务时都必须提供真实的个人资料，银行和保险就可以利用这些数据一方面分析客户的实际需求，作为市场调研的基础；另外一方面也可以将这些信息资源与其他互补型企业共享，相互开展有针对性的营销，当然这些工作需要在切实保护好客户个人隐私信息的前提下。
交叉销售主要有以下几个优点：
第一、可以满足客户需求多样化，提升客户的忠诚度。通过交叉销售，满足客户的多样化需求，使客户拥有公司多个不同的产品，这样既提高了客户的忠诚度，又有效的减少了客户流失率。
第二、可以节约公司寻求新客户的成本。这是因为交叉销售所针对的对象是公司的现有客户，对公司来说，可以大幅减少调研和寻找新客户的成本，而且在服务和维持客户方面，由于客户已经在使用公司产品和服务，随着其对公司的产品和服务的增加，流失率自然大幅下降，对公司来说营销成本大幅降低。
第三、可以提高客户对公司的信赖程度。企业通过交叉销售获得了价格溢价而且稳定了老客户，另一方面对很多客户来说，如果企业可以及时提供理想的产品和服务，他们也非常乐意与企业保持良好的关系，减少其花在重新选择产品和服务的时间和成本。
二、数据挖掘的概念
数据挖掘，在人工智能领域，习惯上又称为数据库中的知识发现（Knowledge Discovery in Database）， 也有人把数据挖掘视为数据库中知识发现过程的一个基本步骤。知识发现过程由以下三个阶段组成：（1）数据准备；（2）数据挖掘；（3）结果表达和解释。数据挖掘是一种决策支持过程，它主要运用统计学的抽样、估计和假设检验以及人工智能和机器学习的搜索算法和建模技术，高度自动化地分析企业的数据，从中挖掘出潜在的行为模式，做出归纳性的推理，进而帮助企业决策者制定市场策略，做出正确的分析和决策。
三、交叉销售和数据挖掘
企业在进行交叉销售时应该清楚意识到，交叉销售是以企业现有销售数据仓库为基础，深度挖掘客户关系管理（Customer Relationship Management），运用统计或人工智能等方法对数据进行分析和建立模型，进而找出客户与产品以及产品与产品之间的关系，以此来制定有针对性的营销战略。有一个非常有趣的 “啤酒与尿布”的故事，讲述的是在美国沃尔玛连锁超市，售货员把尿布和啤酒放在货架上一起出售，然而这个让人觉得不可思议的举措却使得尿布和啤酒的销量双双增加了。这是因为沃尔玛基于数据仓库各门店的详细交易数据进行数据分析和挖掘，发现了隐藏在“啤酒和尿布”背后的美国年轻爸爸们的一种行为模式：年轻爸爸们在下班后经常会超市买婴儿尿布，而他们中的30%—40%同时会为自己随手捎上喜欢的啤酒。
四、数据挖掘在交叉销售上的应用
在利用数据挖掘技术对交叉销售做分析前，要引入一个概念：关联规则，是指在数据库中，两个或者多个变量之间存在的某种规律性的联系或可被发现的知识，这种关联规则衍生开来就是隐藏在数据背后的消费者的行为模式。通常企业会进行以下几个阶段：
第一、建模阶段 – 发现和产生关联规则
建模过程的主要目的是估计企业已经购买产品的客户再购买另外一种新产品的概率，它基于现有的销售数据库，利用数据挖掘技术来建立数据模型，来预测未来客户行为的可能性。在交叉销售模型建立过程中，我们可以利用决策树Decision Tree，神经网络Neural Network和逻辑斯蒂回归Logistic Regression三种学习机来预测哪些客户有可能成为新产品的潜在购买者，简单来说就是用数据库中现有变量对购买新产品可能性这一特定变量进行描述，分析员可以对每一种可能的标的销售组合建立单独的预测模型，发现所有关联度高的变量组合，并产生数据背后隐藏的关联规则。
第二、评分矩阵产生阶段 —— 用预测模型进行评分
每一种不同销售组合都对应一种预测模型，但这并不代表所有的模型都有很强的预测力，分析员会选择最强变量相关度的模型进行进一步的分析，进而产生一评分矩阵，矩阵的每一行代表一位客户，每一列代表对这位客户不同产品交叉销售的评分， 评分越高说明客户购买那种产品的可能性越大。产生评分矩阵是企业最后决策的必要阶段。
第三、决策应用阶段 —— 优化评分矩阵并作出最优决策
评分矩阵建立好，下一步就是利用矩阵提供的信息做出最好的决策，企业在充分考虑客户的购买倾向后可以更有针对性的制定营销策略。企业既可以对每一个客户选择提供其最可能有反馈的产品或服务，也可以考虑将每一种相关产品的经济信息融合进来，让总体经济效益达到最大；更可以在选择的过程中引入了一些外部变量，比如加入营销成本等约束条件考虑如何达到在特定条件下交叉销售的总经济效益最大化。
五、结 论
在竞争激烈的市场环境下，如何借助客户关系管理（CRM）来发现并满足客户的多样化需求，进行有针对性的交叉销售对企业显得越来越重要。而企业通过共享客户信息，利用数据挖掘技术，探求数据背后隐藏的消费模式，不仅能寻求交叉销售的目标客户，更能发现和满足客户的多样化需求，为制定有效的交叉销售策略提供支持，实现企业盈利的增加。
参考文献：
[1]闫雪晶，王金菊.数据挖掘在交叉销售中的应用[J].云南财贸学院学报，2005
[2]韩冬.数据挖掘在CRM系统中的应用研究[J].东北师范大学学报，2005
交叉销售 篇7
1 渠道协同分析
这里笔者将建立一个基于营销资源分配的多渠道协同发展模型。假设保险集团公司计划在两家子公司A和B之间开展交叉销售。利用的渠道分别是传统渠道的个人营销员代理 (直销)、新型渠道的网络和电话营销,以及中介代理渠道。A和B公司对每条渠道的掌控力度不同,资源分配不同,各条渠道的优势也不尽相同。集团公司的目标通常有两个: 一是通过交叉销售带动新产品的销售,提升新产品销售业绩; 二是扶持新子公司、新渠道的发展。执行过程中涉及的问题包括: 一是A和B两家公司各拿出多少资源出来开展交叉销售; 二是资源付出的多少决定最后利益如何分配。A和B两家公司交叉销售活动的优、劣势情况如下图所示。A公司是一家新成立不久的子公司,渠道优势不明显。B公司相对是一家发展历史长久, 各方面资源优势都比较明显的子公司。通过下图两家子公司在交叉销售活动中的优劣势分配情况可以初步判断两家子公司协作的程度。
集团公司制定交叉销售实施战略,计划在A和B两家子公司之间开展产品的交叉销售。A公司欲借助B公司的优势带动A公司新开发的一款具有相当市场价值的新产品的销售。A公司也尝试在其自有渠道销售B公司的传统产品。因为B公司已经在市场中积累了相当的渠道优势,他们会根据资源的分配情况以及产品情况做出反应,积极参与交叉销售,或者消极对待交叉销售,即协作与不协作。对于集团公司而言,更多关注的是A公司开发的新产品能否在B公司渠道得到最大限度的销售,B公司是否全力在配合A公司以及集团公司完成产品销售的任务。但是,现实的交叉销售行为是,B子公司不会过多关注集团公司的目标是否达成,A公司的产品是否销售成功。他们只关心一点,就是在帮助A公司销售产品的过程中, 自己公司的利益是否得到保护,渠道成员对利益分配是否满意。
我们还假设,产品价格,产品销售的接收和拒绝条件,以及有关产品的完整信息在所有渠道之间是完全一致的。所有渠道成员都可以互相彼此了解到对方有关产品销售政策,以及资源分配的信息。假设集团公司给A公司配备了两类资源: 一是有关产品的资源 (p),包括产品开发、产品定价以及产品销售方案的支持; 二是销售资源配备 (o),包括指定渠道,指定客户群、指定目标市场以及销售人员的支持。给B公司配备的资源包括: 一是考核及奖励机制的力度倾斜 (e),即给予足够的奖励激励以提升销售人员对终端客户的销售能力; 二是技术支持 (t),即CRM客户关系管理系统的全面开放,为销售人员提供销售支持。集团公司给予B子公司的资源与A公司开发的新产品的销售是相互匹配的。
选择p作为模型的关键变量是因为产品开发技术的强弱以及定价的合理性会影响到B公司是否积极协作参与产品销售,特别是新产品的销售。选择o作为变量是因为集团公司为A公司产品销售所配备的销售资源可以作为B公司现有销售资源的必要补充,能有利带动B公司销售积极性,投入的多与少决定了协作程度。考核及奖励机制e被选作协同模型中的关键变量是因为两家子公司在交叉销售过程中利益分配是协同合作的前提与基础,两家公司要联合营销,建立联盟,有关营销的各个方面的利益都需要考虑到,因此,两家子公司在进行交叉售时,实际上是将有关营销的各个方面的因素在两个家公司之间建立起线性关系。CRM技术支持t变量也被纳入到协同模型中是因为CRM技术是一个与成本有关联的因素,例如,通过CRM技术可以有效识别客户的有效需求,能提升资源分配效率,以及营销成本和其他内部运营成本,这些都与两家公司协同发展有着必然联系。
2 规范分析
A和B子公司各自拥有的渠道种类和数量不尽相同, 集团公司虽给两家子公司配备了相应的渠道资源,以及考核及奖励机制,但是,子公司对每个渠道的资源投入不会完全一致,这又决定了奖励机制不会完全一致。渠道与渠道之间若能达成一致目标,便能协同开展交叉销售,否则,渠道冲突不可避免。这里使用n人合作博弈理论的不可转移效用理论 (n > 2) 作为规范框架模型来提出我们的协同问题[2]。在博弈当中,各条渠道是否协同是在于资源的非对称性,协同前提下的合作博弈为规范分析提供了自然框架。合作博弈的理论框架通常关注一系列可能的结果,例如: 博弈各方能获得什么收益; 博弈各方的联盟将可能组成什么; 联盟后的收益如何在各方之间进行分配; 以及联盟结构的稳定性[3]。
当A和B两家子公司协同合作,博弈的框架模型将允许两家子公司进行战略联盟,并为了最大化交叉销售利润而去制定一系列的政策和实施计划。实施计划将对A, B两家公司协同合作后交叉销售收益的分配进行评估。下面即将建立的模型也是基于交叉销售的执行政策以及协同后的利益分配的考虑。
与非协同合作博弈不同的是,协同合作很少关注联盟是如何形成的。在实际的交叉销售实践中,一些特定的经销售是如何形成联盟,以及对信息不对称的A和B公司而言,其战略选择的数量很大程度上不得而知,因此也很难去量化。协同方法并不试图去描述协同各方都要执行的战略,而主要是关注协同公司将从中获得什么利益。
然而,在某一特定行业中,许多研究者都会采用非合作协同博弈理论去研究最优合作框架。合作的n人博弈理论则为不对称企业之间的多边联盟提供了一个可行的以及仍未被采用的研究。非合作方法通常认为创造出来的外部性是特定联盟结构行成的原因。相反,合作的方法是假设一个联盟的价值是以独立的方式安排自己剩下的合作方。因此,正的或负的外部性,通常没有考虑合作的方法。这是一个备受争议的两种方法之间的差异。
如果大联盟的形成产生于所有的博弈各方,而不是协同结构中某一部分博弈方,那么,潜在外部性就不是问题。假如把通用产业模型运用到我们的资源模型中,我们也不可能明确的说产业区中的某个公司进入到联盟中会对其他公司产生正面或负面的外部性。因此,我们忽略外部性,简化分析。的确,在列出合作博弈的基本原则过程中,冯·纽曼 ( Von Neumann) 和摩根斯 坦 ( Morgenstern)[4]最初假设联盟支出可以是支付给特定联盟的最低支出。我们的分析就基于冯·纽曼和摩根斯坦有关联盟支出的这一定义。
尽管纳什均衡理论通常只与非合作博弈有关,但是这些理论的确为广泛合作博弈的合作解提供了基础。因此, 在许多案例中,这两种方法并不互相冲突。本论文实现了非对称信息方、多行业水平以及非超附加特征 ( 支出) 的综合博弈。基于这个前提,不管是非合作博弈还是合作博弈都将不会产生一个明确的解。我们的目标是要提供一个宏观层面上的观察,通过联盟获得资源价值创造。因此,合作博弈理论为我们的目标提供了很好的切入点,因此该切入点并不依赖于要列出先前所有的潜在战略结构。
3 n 人合作博弈
在特征函数形式中,n人合作转移效用博弈 (A cooperative n - person transferrable utility game) 被定义为一组有限数组n = {1,2,3……},用特征函数v (S) 表示,S表示数组n中的每一个元素。对数组n中的任意一个元素 (即合作成员) S而言,在n中所有成员都对彼此之间所能获得的收益 (分割单位的效用) 不超过v (S) 的值这一事实达成共识的前提,v (S) 的值就是合作的价值[5]。n中任何一个非空子集S都可能是一个合作联盟。包含n中所有人的联盟用过v (n) 表示,我们称为“大联盟”。通常而言,如果v (S) 是一个有具体值的含数用来表示n中的所有子集S,且满足:
那么Г≡ [n,v] 就是一个n人合作博弈,并且v (S) 就是合作博弈Г的特征函数,其中v ( {i}) 表示第i个合作方的付出。
联盟结构用于描述n人中的博弈各方是如何把他们分裂为相互排斥,相互损耗的。n人中任何被建议的或者是真实的分裂都可以用一个由n联盟组成的数组来描述: α = { S1,S2,S3,…Sn}。联盟结盟α的博弈包含有三个元素。[n,v,α] 数组α是n人博弈中的一部分,它需要满足三个条件:
这三个条件指出: 联盟中的所有参与者在联盟结构中都是非空M联盟中的一员,并且联盟中的所有成员相互结盟但不与外部成员结盟。
合作博弈可以是超加性的,也可以是非超加性的。如果S和T是N集合中两个互不关联的子集,那么超加性博弈就可以表示为如下:
如果所有联盟结构不能用上面的公式 (3) 表示,那么我们说博弈就是一个非超加性的。超加性是指对博弈中的所有n人而言,大联盟产生了最大的总回报。任何一个涉及成本 (例如,参与者的数量) 的博弈,都是非超加性的。因此,在本研究报告中笔者将采用非超加性特征函数。此外,非超加博弈中的最优联盟结构可能不是一个很明显的先验,因此它通常比超加博弈更少提供直观的结果 (超加博弈中所有企业更可能形成大联盟)1。
S联盟中的每一个参与者都有权力获得总v( S) 中的一部分。假设S中的每一个参与者(iS) 可以获得的回报是xi,那么分配可以用回报向量来表示,即:x = (x1,…xs)。资金的分配通常有两个重要限制:
公式 (4) 是基于“个人理性”为前提的,如果不基于这个前提,那么参与者i将会拒绝接收提议的分配方案,因为它不加入任何联盟也可以确保获得v (i)。公式 (5) 是基于“集体理性”前提的。然而,个人理性必须保持所有合作游戏,而集体理性则不需要。后者取决于特征函数的形式———非超加博弈2。对联盟结构的非超加博弈而言,它可以取代超加性去覆盖它。换句话说,最大限度提高收益的联盟结构应当被形成。然而,即便是这种情况不可能 (因为每一个参与者在联盟中会最大化它的收益),集体收益也不可能得到最大化。
4 模 型
给定一组资源和参数值,模型预测哪个联盟将形成, 以及联盟中各个参与公司的收益。基于特定的联盟的情况下,特征 (支付) 函数有三个组成部分:
这里:
效率损失参数δ是指,在一个联盟中,随着联盟规模| S |的增加,管理成本或 / 和机会成本将增加到一定程度[6]。一个联盟的整合能带来既与合作联盟方活动有关又与联盟各方不确定行为有关的交易成本。因此,随着越来越多的企业加入到联盟中,δ| S | - 1将会缩减特征函数, 创造一个子增加函数 (δ < 1) (凹形图)。因此,较大的δ意味着降低了特征函数的缩减程度,从而提高了合作联盟效率。这个模型假设有效管理一个联盟的能力不是一个特有公司的属性,但却通常适用于整个行业。
垂直协同参数γ是指,在A和B公司纵向的协同渠道中,彼此的纵向贯穿的能力,以及获取联盟 ( 集团公司) 给予的主要领域资源的能力。从极端值来看,这个参数能缩减特征函数,同时也反映出主要资源的缺乏,以及A和B公司各自渠道彼此进入的困难。其实,大多数时候γ值是增加特征函数的,为了反映通过垂直联盟增强市场营销的能力。此外,它还能说明由于通过垂直联盟获得的特定资源能使预期价值得到提升。选择公式1 + γ是为了允许γ 有负数从而缩减函数,或者有正数从而增强特征函数。与效率损失参数δ不同的是,γ是一个能自由改变的参数。
和均代表营销能力,分别表示B公司对于A公司产品的销售的技术支持能力,以及B公司各个渠道成员对于A公司产品销售的协同合作能力。因此,对于B公司中ch4,ch5,ch6的渠道联盟,代表销售支持的平均能力。同样,和代表的是A公司的产品研发及售后服务能力,因此,对于ch1,ch2,ch3的渠道联盟,代表的是A公司产品研发和售后服务的平均能力。
5 模型解
联盟形成的过程中,适用于任何特征函数的 ( 非超加性或其他) 一个普遍定理在当前情况下并不可用。因此,我们研究的关注点是对某一公司决策的分析,而不是要解决我们博弈中一个或多个均衡的问题。我们试图在各种具有代表性的联盟中,通过比较指定公司的SV值制定与联盟形成规则有关的前提。
例如,当A公司要决策是在ch1渠道独立销售,还是与ch2渠道联合起来进行销售时,它就会比较联合销售与独立销售分别给它带来的期望收益。同样,当A公司的ch1渠道成员考虑是在自己渠道独立销售,还是与B公司ch4渠道交叉销售时,它同样要比较各种方法给A公司带来的预期收益。正如我们的模型中所描述的,联盟决策中一个具体重要意义的子集,计算它的特定SV值是为了说明特定联盟决策的分析逻辑。
5. 1 两家公司纵向联盟各渠道协同下的交叉销售
假设集团公司希望A子公司能交叉销售B子公司的某产品。此时,A公司需要决策的是,仅在自有渠道销售B公司的产品,根据交叉销售规则取得预期代销收益即可,还是借此机会也让B公司代销其公司的另一款产品。这里我们假设,A公司仅拿出ch1渠道资源,而B公司仅拿出ch4渠道资源作为互换。
A公司决策方案一: 仅代理销售B公司产品,获取代理收益; 决策方案二: 作为资源互换,B公司交叉销售A公司的产品。那么我们可以通过比较方案一的SV值和方案二的SV值作出A公司可能的决策。
选择方案一,两家公司的SV值分别是:
选择方案二时,这两个公司的SV值是:
为便于分析,我们把方案一中A公司的SV值与方案二中A公司的SV值进行比较:
通过求解δ,我们可以获得下面的管理决策规则:
在方案二的决策中,随着δ的增加,A,B公司之间交叉销售的协同趋于最优。两家公司的资源优势越强 ( pch1och1tch4ech4),渠道之间的更容易形成联盟,协同合作。这是因为资源优势是出现在分母中,因此,在公式 (17) 中δ就会出现大幅度下降。方案二的决策中,公司的t,e,p,o资源都很重要,这与方案一形成鲜明对比, 成为渠道成员联盟,协同合作的重要趋动因素。公司通常会选择那些有着较强资源整合能力的公司进行联盟,因为两家公司各个资源之间的乘法关系会增加联盟中公司的价值。所以,拥有相对丰富资源的公司通常更容易吸引到交叉销售中的联盟成员公司。相比,在方案一中,A公司不同渠道只能通过寻找不同渠道之间的互补性资源才能使销售利润达到最大,这个同样可以从公式 (17) 的δ值获知。
以上分析还指出: 方案二中的联盟决策不仅依赖于两家交叉销售公司的资源拥有量,还要依赖于这些资源拥有量的价值,即 ,,和。这点与方案一决策形成鲜明对比。当处于同一行业的两家公司联盟时,我们发现具有较强竞争力的公司通过联盟对另一家公司的收益产生负面影响。此外,如公式 (17) 所示,处于不同行业的两家公司联盟时,具有较强竞争力的公司通过联盟同样对另外公司的收益产生负面影响 (通过和影响)。这个命题指出公司联盟时要通盘考虑公司所属行业的所有其他公司。联盟之外公司的资源价值可能会对联盟中企业的机会成本进而对他们的收益产生影响 (通过SV)。因此,以上分析还指出如果在一个行业环境缺失的条件下去研究联盟问题,我们可能得到一个误导的或者不完整的结果。
命题1: 当A,B公司纵向联盟时,即A,B公司的渠道成员参与协同合作时,如果把Shapley值作为利益分配的方法,那么行业中所有公司的资源水平都将对联盟参与者的收益产生影响。
上述命题1体现了一个概念: 渠道参与者的相对依赖,即企业应考虑所有的外部合作机会。尽管本文没有对定价以及生产决策进行深入研究,但是在宏观层面上指出某个行业中的公司如何在给定资源差异的前提下影响其他公司决策。此外,尽管联盟决策与行业中其他公司决策彼此相互影响的观点并不是新的,但是我们的分析方法清晰阐述了一个或多个公司的决策彼此就是相互产生影响的。
最后,我们发现垂直联盟协同参数γ在垂直联盟决策中也非常重要。公式 (17) 指出: 随着γ的增加,δ值需要促进两个家公司垂直联盟的降低。通常,如果双方合作的企业比行业平均公司拥有更好的资源储备,考虑到δ (合作参数) 和γ (垂直联盟协同参数) 足够大的条件,两家公司更愿意垂直合作。
5. 2 两公司非联盟前提下的交叉销售
大多数集团公司执行交叉销售都希望能利用传统渠道销售新型产品,也即是希望B公司都全力销售A公司研发的新产品,在B公司中的所有渠道进行销售。这里要研究的是非联盟前提下某家公司所有渠道横向联盟的问题。
首先,我们来分析公司什么时候保持独立竞争 ( 独立联盟),什么时候横向渠道联盟。例如,要评估某公司的ch1渠道是否要与ch2渠道联盟合作,需要比较ch1渠道的SV值以及比较ch1与ch2联盟后的SV值。这两种方式分别的SV值如下:
假设没有一般性损失,即pch1> pch2,当渠道ch1与ch2横向联盟后,两家公司的SV值是:
为了分析ch1是否能从与ch2的结盟中盈利,以及因此是否会与ch2结盟,我们通过比较ch1与ch2联盟中ch1的SV值以及ch1不与ch2联盟时ch1的SV值,能够得知给定一组可变参数值的前提下哪个SV值最大:
参数δ值得我们关注,因为 (1 - δ) 不仅能捕获到联盟的协调成本,而且它还代表了来源于联盟的原始利益的损失程度。求解δ,我们能得到下面的管理决策规则:
δ越大表示协调成本越低,越容易促成渠道间的合作。通常,如果δ足够大,例如,大于公式 (23) 中的右边,那么渠道ch1将与ch2结盟。从公式 (23) 可以直观的看出只要ch1渠道结盟后的收益不少于不联盟时ch1渠道所获收益的一半时,联盟对ch1都是有利的。此外, 我们还注意到,在给定δ的前提下,ch1相对于ch2的渠道优势越明显,联盟对ch1的吸引力越大。
在上面的验证过程中,我们还发现某公司 ( 例如A公司) 的各渠道是否联盟的决策与另一公司 (例如B公司) 的资源价值实际是无关的。所以,如果B公司的渠道之间已经联盟,它也不会对A公司的渠道是否结盟产生任何影响。这是因为无论是A公司是否处于结盟状态, A公司 ( 或B公司) 都有可能进入到具有相当实力的B公司 (或A公司) 中。进而我们会发现只要横向联盟一直在创造价值,它对价值链上具有不同水平的渠道成员都会产生利益,因为它提供给垂直公司 (A和B公司) 更强的高于其他行业平均水平的资源 (例如,较高的 ,和 , ) 这样,我们可以得到以下命题:
命题2: 当考虑横向联盟时,如果把Shapley值作为利益分配的方法,那么只有在该联盟中公司的资源水平才会对联盟成员的收益产生影响。
模型指出,如果管理协同成本足够低,并且联盟收益由每个渠道的SV值分配,那么不平等资源分配下的两个横向渠道都可能从联盟中获取收益。换而言之,如果联盟增强了一方公司的优势力量,并且联盟成员彼此从中分享到了较大利益,那么联盟一定也达成了弱势一方的利益要求。因此,我们有了命题3:
命题3: 既使一个成员的资源优势强于横向联盟中的其他成员 (如: pch1> pch2,och1> och2,但它仍然可以从与弱势成员的结盟中获取收益。
通过观察公式 (23),当两条渠道的o资源优势相等 (即och1= och2),但另一资源p的优势不等 (例如: pch1> pch2) 时,p资源优势相差越大,两条渠道最佳联盟的可能性越高 (例如: 较低的δ值要求联盟达到最优)。
既便是在某渠道的o资源和p资源都相当极端的情况下,采用SV值去分配期望收益,每条渠道也都能从联盟中获得利润。就好比某公司拥有强大的技术优势,但它同样能从与拥有产品数量优势的较弱的另一公司的合作中获取利益。同样,拥有高效运营能力的某公司可以从与拥有广泛营销资源优势的另一公司的合作中获取利益。
命题3需要我们超越Bucklin和Sengupta思想1,他们从98家联盟企业中收集到数据显示,通过减少联盟企业中的管理不平衡性和权力差异可以使联盟更有效。然而, 与Bucklin和Sengupta的观点———营运经理更倾向于拥有相当规模公司之间的“平衡性”联盟相反的是,我们的研究分析指出,在合理情况下,利益可以从具有强烈不对称企业之间的“不平衡性”联盟中获得。因此,经理们必须认真考虑联盟的成本与收益,不仅要考虑管理联盟的难易,还要考虑随后带来的利益分配。
假设,pch1> pch2通过计算公式 (23) 我们发现,随着och1的增加,推动联盟的δ值也将增加 (设och2,pch1和pch2 为常量)。随着主要公司附加资源的增强,企业之间联盟形成的可能性降低。均衡分析显示,随着och2的增加 (设och1为常量),推动联盟的δ值将下降。如果站在拥有固定附加资源公司的角度,那些在附加资源上处于弱势的公司会成为更具吸引的合作伙伴。需要注意,这一结论是基于一个前提———站在相对于弱势公司而言的拥有更多附加资源的主要公司立场。
总而言之,横向联盟的决策取决于两个因素: 子附加资源 (A公司中的p和B公司中的q) 以及由于联盟合作成本导致的管理有效性缺失。A公司的经理需要对比联盟后B公司带来的附加产品数量的收益与联盟后的协同成本δ。通常,较低的协同成本 (δ值较大) 越有可能促成公司之间的联盟。
公式 (22) 同样可以用于求解pch1和och1。通过求解pch1,我们得到下面的联盟形成的管理决策规则:
这里我们要区别两种情况。第一种,对于常量δ < 0. 5,并且设och2为常量,我们发现,随着渠道ch2的och2 能力的增加,pch1的值将减少,且och1越高 (低),下降的程度越大 (越小)。然而对于常量δ > 0. 5,的第二种情况,则相反。随着och2能力的增加,pch1的值也增加 (设pch2为常量),且och1越高 ( 低),增加的程度越大 ( 越小)。这是因为较高的och2使得渠道ch2在非联盟状况下有着较大的价值。这些结果指出,联盟形成过程中系统管理效率与主要公司能力以及决定是否联盟的潜在公司的能力相互关联。我们认为的系统效率越高 (δ越大) 越有利于联盟形成的观点通常是违反直觉的。
从公式 (22) 可以求解och1,并为联盟形成提供下面的管理决策规则:
这里同样存在两种情况。第一种,对于常量δ < 0. 5, 并且设och2为常量,我们发现,渠道ch1与ch2联盟后, ch1的生产能力pch1下降。当渠道ch1的技术能力 (pch1) 增加时,och1增加。换句话说,当ch1的生产能力较高时, 联盟更容易形成。然而对于常量δ > 0. 5,的第二种情况 (och2为常量),随着pch1(pch1) 的增加 (减少),och1增加 (减少)。这些结果指出,联盟形成过程中系统管理效率决定了联盟是否能形成。这也是一种违反直觉的观点,因为它与我们所假设的δ越大越有利于联盟形成的结论相 违悖。
在δ < 0. 5的分析中,公式 (24) 和 (25) 的右边对某些特定的och1和och2(pch1和pch2) 来说可能小于零。在这种情况下,从ch1的角度来看,任意一个小的pch1(och1) 值都将有利于联盟形成。从表面上看,较高的协同损失甚至是较低的资源水平将使联盟达到最优状态,这点与我们的直觉相违悖,有待于我们进一步的分析和考虑。
下面我们再来比较ch2在联盟 (与ch1) 与非联盟情况下的SV值:
求解δ,ch2的决策规则与ch1的相同:
无论是ch1和ch2的联盟,还是更多渠道的联盟,渠道成员对于是否参与联盟都会采取相同的决策 (在我们的博弈模型中是完全信息)。
6 结 论
本文对联盟形成的模型进行了推导与分析,提出了纵向联盟即A公司和B公司的资源分布情况。A公司的企业资源包括有关产品开发、产品定价以及产品销售方案支持的资源,以及有关产品销售的资源; B公司的企业资源则包括奖励机制倾斜和技术支持资源。我们还基于纵向联盟结构和横向联盟结构定义了一个共同的特征函数。在横向与纵向联盟结构中,我们描述了资源如何组合相加和分相加。这些值与特征参数 (γ和δ) 共同说明了联盟大小函数中的管理协同效率,以及纵向联盟中制造渠道控制的协同,为集团公司交叉销售决策提供了参考依据。
摘要：交叉销售在国内已经有几年的发展历史,从执行交叉销售的各个集团公司的发展来看,交叉销售并没有取得理想中的效果。阻碍交叉销售发展的原因有很多,渠道冲突,资源分配不均,渠道成员协同程度不高,等等。本文主要从渠道协同的角度,利用n人合作博弈模型来分析,交叉销售渠道成员之间如何结盟,以及多大程度的结盟会使得交叉销售对集团公司的贡献度最大。
交叉销售 篇8
一、交叉销售概念模型的提出
研究者从各自不同的角度对交叉销售做了描述, 通常所见的有以下几种:
1. Kamakura等人认为:交叉销售是指努力增加顾客使用同一家公司的产品或服务[1]。
2. Nash和Deighton等人认为:交叉销售就是鼓励一个已经购买了某公司A产品的顾客购买其B产品[2]。
3. Yasar.F.Jarrar和Andy Needy认为:交叉销售是借助CRM来发现现有顾客的多种需求, 并为满足他们的需求而销售多种不同服务或产品的一种新兴营销方式[3]。
4. 交叉销售是一种以企业和客户现有关系为基础去销售另一个产品的营销战略[4]。
5. 服务人员在向顾客提供某种服务或产品的同时, 推销其他产品和服务, 就是交叉销售, 它是借助各种分析技术和经验判断, 发现现有客户的多种相关需求并通过满足其需求而销售多种相关产品和服务的一种营销理念[5]。
综合以上的观点, 交叉销售可以概括为以下几个特点:
1.交叉销售是在一家公司内部进行的。
2.交叉销售的对象是公司现有的顾客。
3.交叉销售是推荐顾客再购买其他产品。
4.交叉销售是一种新型的营销方式。
从上面的概括中不难看出, 理论界对于交叉销售的概括有失片面, 也极大的约束了交叉销售的内涵和外延。实际上交叉销售是一个非常综合的概念, 对于同一集团来说, 具有不同层次的交叉销售, 比如集团子公司之间的交叉销售、集团不同业务之间的交叉销售、集团不同产品或服务之间的交叉销售;对于不同集团来说, 只要是在业务上具有良好的互补性并且又具有战略伙伴关系的, 同样可以开展交叉销售。交叉销售的概念模型如图1-1所示:
本文认为交叉销售是指是向已经购买了公司产品的顾客再次销售本公司或战略伙伴的其他产品或服务, 通过满足客户多种相关需求, 增加销售机会, 提升销售额的新型营销方式。交叉销售的前提是企业知道顾客是谁, 他购买了什么产品或服务, 有哪些具体的消费属性。在现代营销意义上, 交叉销售不只是一种营销方式, 还是一种营销哲学, 即充分利用一切可以利用的资源展开营销, 服务市场, 赢得顾客, 与合作伙伴共享市场, 这些资源包括自己现有的, 可以开发的或正在开发的, 也包括合作伙伴的。
二、基于数据挖掘的交叉销售模型设计
数据挖掘是从海量的数据中提取有效的知识或信息。作为一种先进的数据分析技术, 目前已发展的相当成熟。基于数据挖掘的交叉销售模型建模思想是先从客户角度进行分析, 然后再从业务角度进行分析, 以得出更具有针对性的交叉销售预测模型, 如图1-2所示:
1. 数据处理
数据处理是数据挖掘之前最为重要的一步, 是数据挖掘样本数据规范化必不可少的环节, 数据准备的质量直接决定了挖掘结果的优劣。数据挖掘面对的是海量的数据, 这些海量数据是不能直接被用来做挖掘分析, 现实中的数据难免会有空缺、噪声、不完整等情况, 并且很多数据格式不被挖掘工具所支持, 这些都给数据挖掘的准确性带来了难度。从业务数据到建立数据仓库, 必须围绕确定的挖掘主题对数据进行ETL (抽取Extract、转换Transform、装载Loading) , 即对数据进行处理。
2. 数据挖掘
数据准备好之后, 关键的是要从这些纷杂的数据中挖掘深层次的知识。数据挖掘工具本身提供多种默认的挖掘算法, 用户可以根据业务主题选择适当的挖掘算法来对数据进行挖掘分析。
本文主要使用两种数据挖掘的算法, 聚类分析和关联规则。聚类可以发现数据的分布模式, 描述数据项之间的关系, 聚类是一个宏观的概念, 一般是作为其他算法的预先处理步骤, 原理类似"物以类聚"。
关联规则主要是挖掘数据之间存在的潜在联系, 并以此作为未来业务的预测和描述, 是指两个或多个变量之间存在一定的关系, 而这种关系是潜在的不易被发现的。关联的目的也正是为了发现隐含的规则, 以对现实业务决策作出支持。
3. 交叉销售
交叉销售涵盖的范围很广, 因此对于不同的业务主题可以建立不同的交叉销售挖掘模型, 模型最终会产生很多规则, 而这些规则要经过长期实践才能验证其对业务的有效性。本文建立的交叉销售模型是建立在客户细分的基础上, 然后找出产品之间的潜在关联, 从而指导下一步的交叉销售。
三、总结
本文提出了全新的交叉销售概念模型, 认为交叉销售不仅存在于集团内部, 还存在于具有业务互补的合 (下转第152页) 作伙伴之间。其次, 本文提出基于数据挖掘技术的交叉销售模型的建模方法, 利用先进的数据挖掘技术构建交叉销售模型, 在客户细分的基础上, 对业务数据进行关联分析, 以期对交叉销售提供针对性的决策支持。
摘要：本文首先扩展了交叉销售的内涵及外延, 给出交叉销售的概念模型;其次, 通过对国内外交叉销售模型的研究, 提出全新的基于数据挖掘技术的交叉销售模型建模方法。
关键词：数据挖掘,交叉销售,聚类,关联
参考文献
[1]Harrison, T, and Ansell, J.Customer retention in the insurance industry:using survival analysis to predict cross-selling opportunities[J].Journal ofFinancial Services Marketing, 2002 (3) :229-239.
[2]Wedel, M.and Kamakura WA.Market segmentation:conceptual andMethodologicalFoundations[J].Kulich Academic Publishers, Boston, MAR.1998.
[3]Pelrtier JW, Schibmwsky JA, Schuhz DE, Davis.Interactive psychograph-ics:cross-selling in the banking Industry[J].Journal of Advertising Research.2002, 42 (2) :7-22.
[4]羡晨静.电信领域交叉销售模型的构建与应用[D]硕士学位论文.2008, 2.
交叉销售 篇9
旅游业和银行、保险、通信等行业一样, 是一个需要获得客户广泛支援的行业。为了能够长期赢得市场, 增加客户的满意度和忠诚度, 保持良好的竞争优势, 外国许多旅游企业和中国的一些旅游企业都纷纷引入客户关系管理 (CRM) 。世界旅游组织2004年的一次调查报告显示:全球超过220家旅游企业的CRM利用率达到了48%, 并预测在未来很短的一段时间内, 旅游企业的CRM利用率将达到79%。作为CRM的一个应用领域, 交叉销售 (cross—selling) 在金融业、医药零售业和电信业中的实施已经取得了良好的效果, 为相关企业带来了巨大的收益。本文分析了交叉销售这种新兴的营销方式在旅游业实施的必要性和可能性, 以及交叉销售实施的途径, 为我国旅游企业是实施交叉销售提供一定的理论依据。
2 交叉销售
目前对交叉销售的定义主要有以下几类:Nash (1993) 指出交叉销售就是“鼓励一个已经购买了公司A产品的顾客也购买其B产品”。Yasar F.Jarra和Andy.Neely (2002) 认为“交叉销售是指借助客户关系管理 (简称CRM) , 发现现有顾客的多种需求, 并通过满足其需求而销售多种产品或服务的一种新兴营销方式”。本文采用的就是Yasar F.Jarra和Andy.Neely对交叉销售概念的定义。
众所周知, 任何消费者的需求都是多方面的。比如, 一个航空公司头等舱的旅客, 可能也是高级酒店的消费者, 也是高尔夫俱乐部的会员。如果能够了解这个顾客的消费属性和兴趣爱好, 就可以确定出他对什么样的相关产品和服务感兴趣, 从而向其提供这些相关产品和服务。这样既能够更好地满足顾客的需求, 同时又可以使企业多销售产品和服务, 又不增加企业的营销成本, 这个一举多得的行为就是交叉销售。交叉销售可以应用于多种不同的行业, 例如家电业、银行业、保险业、证券业、旅游酒店业等。其前提是企业知道顾客是谁, 他购买了什么产品或服务, 有哪些具体的消费属性。核心是数据库的应用, 关键是与特定顾客高效率的沟通, 结果则是更多的销售和利润。
3 旅游业实施交叉销售的必要性和可能性
3.1 旅游业实施交叉销售的必要性
3.1.1 旅游者的消费需求不断变化。
伴随着中国旅游业的快速发展, 市场中的旅游产品逐渐丰富, 与此同时, 旅游者的消费需求也发生了很大的变化。就内容而言, 旅游需求从过去的“白天看庙、晚上睡觉”的单一化、大众化的需求内容正在向多样化、个性化的需求转变;就方式而言, 旅游者现在越来越喜爱自选式或多项旅游内容组合在一起的综合式旅游形式;就功能而言, 旅游已经不在只拥有过去的消遣、娱乐和恢复体力的基本功能, 今天的旅游者更加强调在旅游过程中的学习、体验、参与和丰富阅历, 旅游的功能也因此得到丰富。
旅游者消费需求的变化对于旅游企业来说既是挑战也是机遇。旅游企业应该抓住这一市场机遇, 通过与旅游者的良好沟通, 发现他们的多种需求。并通过开发相应的产品和服务来满足他们的需求、赢得市场、增加顾客的满意度和忠诚度。而CRM和交叉销售正是实现这一目标的最佳手段。
3.1.2 旅游市场的竞争日益激烈。
20世纪90年代以来, 中国旅游业蓬勃发展, 旅游需求逐渐增多, 参与旅游市场竞争的企业也在不断增加。特别是2006年以后, 中国旅游市场全面开放, 外国旅游企业也参与进来, 想要在中国旅游市场中“分一杯羹”。中国的旅游企业要想与拥有雄厚资本、丰富经营经验和行业资源的外国旅游企业相竞争, 就必须要加强对客户的管理。要充分搜集各种客户信息, 利用数据挖掘技术对客户进行细分, 充分了解不同层次客户的各种相关需求, 通过提供个性化的产品和服务来满足他们的需求, 从而赢得市场, 使企业活力。而这个过程也正是旅游企业实施CRM和交叉销售的过程。
3.1.3 客户的满意度和忠诚度对旅游企业越来越重要。
在竞争激烈的市场环境下, 在经历了残酷的价格战之后, 旅游企业越来越觉得获得一个新顾客的困难和保持住老顾客的重要性。美国管理科学院的一项研究表明, 开发一个新客户的费用是保持现有顾客的6倍。不少行业的经验也证实了维系老客户的惊人效果:将原有客户维系5年之后, 客户购买量出现迅速增加的势头, 由过去10%的客户购买一件产品, 转变为高达80%的客户购买3件以上产品。交叉销售的实质就是充分利用旅游企业现有的顾客, 向他们销售更多的产品和服务, 并与相关企业合作, 各自为对方的顾客提供其所需要的产品和服务。这样旅游企业可以多销售产品, 又不需要额外的营销费用, 同时又可以更好的满足旅游者的需求, 维护顾客忠诚, 提升旅游企业形象, 并加强了相关企业间的合作。从这个意义上看, 交叉销售不仅仅是一种营销方式, 更应该成为企业长远发展的重要战略。
3.2 旅游业实施交叉销售的可能性
3.2.1 旅游企业可以向顾客提供多种产品和服务。
交叉销售的前提是企业要拥有多种产品和服务。旅游者在旅游过程中的需求包括食、住、行、游、娱、购等多个方面, 为了能够更好的满足旅游者多方面的需求, 各类型的旅游企业也都在向游客提供多种产品和服务。比如, 中国旅行社为了更好的服务商务旅游者, 除了经营长、短途旅游线路之外, 还提供信贷、快递、民航代理以及通信服务等。像中国旅行社这样的旅游企业完全拥有实施交叉销售的良好前提条件。
3.2.2 旅游企业拥有CRM数据库的支持。
交叉销售是建立在数据库营销的基础上的。自从CRM引入中国以来, 许多中国的旅游企业也都纷纷实施CRM, 建立了客户数据库。2000年, 携程网建设了电话呼叫中心系统, 目前已经发展为业内最大的呼叫中心, 公司70%的业务通过呼叫中心来进行。2002年国家旅游局信息中心与Turbo CRM信息科技有限公司签约, 全面采用Turbo CRM系统。随着互联网技术的不断发展和国家“金旅工程”的推进, 越来越多的旅游企业实施CRM。上海锦江国际旅游有限公司建设了整合各家旅行社客户资源的CRM平台和统一的呼叫中心系统、九寨沟风景名胜区CRM系统等等。在这些数据可得支撑下, 旅游企业就可以对顾客的数据资料进行详细的分类和分析, 开展交叉销售。
4 旅游企业开展交叉销售的途径
4.1 产品交叉模式
旅游企业可以通过数据挖掘充分了解旅游者的各类需求, 并发现这些需求的相关性, 将可以满足旅游者各类需求的相关产品和服务销售给旅游者。比如, 旅游酒店通过对客户数据的挖掘会发现一个商务旅游者既需要租用客房, 又需要租用商务会议室和进行电视电话会议的各种设备, 同时也需要预定商务舱机票, 那么旅游酒店就完全可以将上述各类产品和服务组合在一起交叉销售给该旅游者。
进行产品模式交叉销售的关键是找到合适的销售对象。旅游企业可以通过分析旅游产品的特征, 寻找现有顾客群中符合该特征的旅游者, 向他们进行交叉销售。同时旅游企业还要确定好向他们提供的产品和产品组合, 以及这些产品组合的先后顺序。
4.2 渠道交叉模式
有些旅行社在面向团体旅游者和散客销售旅游线路时, 会建立两个或多个销售队伍。每个销售队伍只负责接待团体旅游者或者只负责接待散客。事实上, 团体旅游者中的任何一名游客都有可能在其它时间单独或者陪同家人一起出游, 成为散客;而一个单独出游的散客有可能就是一个企事业单位的领导者, 有在未来组织团体出游的可能性。因此, 旅行社就应该将这些销售渠道的信息整合在一起, 充分了解不同渠道下旅游者的消费属性和特征, 以及未来可能的消费需求, 对不同渠道旅游者实施交叉销售。
4.3 跨行业交叉销售模式
旅游者在旅游过程中会对食、住、行、游、娱、购等各行业的产品和服务产生需求。旅游企业可以在CRM数据库的支持下, 进行跨行业的交叉销售。比如, 一个旅游景区或者主题公园本身获得详细的旅游者的信息难度比较大, 那么它就可以通过与旅游酒店、旅行社等其它类型的旅游企业合作, 从他们那里获得游客的数据信息, 通过对这些数据的分析, 了解游客的特征和兴趣爱好, 以便设计更加符合他们兴趣的旅游产品或者游乐项目, 从而得到更多的游客满意度和重游率, 这也是交叉销售的一种表现形式。
摘要：在竞争激烈的旅游市场中, 增加顾客的满意度和忠诚度显得越来越重要, 许多旅游企业纷纷实施CRM。交叉销售是CRM的一个重要应用领域, 它是充分利用一切可能的资源来开展营销、服务市场、赢得顾客。在分析旅游企业实施交叉销售的必要性和可能性的基础上, 提出了旅游企业实施交叉销售的途径, 为旅游企业实施交叉销售提供了一定的理论基础。
关键词：交叉销售,旅游业,客户关系管理
参考文献
[1]谢飞, CRM——促进中国旅游业发展的新契机[J].宜春学院学报, 2006, (1) :33—34.
[2]郭国庆, 营销方式新进展:从CRM到交叉销售[J].管理评论, 2003, 13 (2) :40—44.
[3]Nash, E.L.Database Marketing:The Ultimate Marketing Tool[M].New York:McGraw—Hill,
[4]Jarrar, F Y, Neely, A.Cross-selling in the financial sector:Customer profitability is key[J].Journal of Targeting, Measurement and Analysisfor Marketing, 2002, (3) :282—296.
[5]郭国庆, CRM与交叉销售在美国金融业的应用及其启示[J].山东大学学报, 2003, (5) :79—84.
交叉销售 篇10
数据挖掘(Data Mining)经过近十几年的迅速发展,形成了融合数据库、人工智能、机器学习、统计学等多个领域的理论和技术的交叉学科。因其所涉及的知识领域众多、应用范围广泛,数据挖掘已成为研究人员和商业组织所关注的热门领域。SQL Server2005分析服务(SSAS)是微软SQL Server 2005中的多维联机分析处理(OLAP)组件,它在商业智能(BI)分析方案中集成了关系型和OLAP数据,是一种集成的商务智能、数据挖掘、分析和报表解决方案。
交叉销售是非常常见的商业问题,它包括基于客户当前或之前的购物篮中的产品来推荐新的产品列表。简单说来,就是向拥有本公司A产品的客户推销本公司B产品。交叉销售对零售商是一个很重要的商业挑战。许多零售商,特别是在线零售商,采用这个特性来增加它们的销售额。比如,如果你到一个在线书店(如亚马逊Amazon.com)去购买书籍,你会注意到该网站会给你一系列相关书籍的推荐信息。这些推荐信息的提出,是基于购物篮分析得出的。而购物篮分析是针对数千个有相似购物情况的客户进行的。好的推荐信息会改变客户的购物体验,从而增加销售额。差的推荐信息会使客户感到烦恼,从而最终把他们赶走。
交叉销售的难点在于如何向客户提供一组正确的推荐信息。当销售产品种类比较少时,基于销售经验来提供建议比较容易。可是,当产品比较多时,问题就非常复杂了。
二、利用SQL Server 2005数据挖掘建立推荐模型
利用SQL SERVER 2005中的决策树算法来构建推荐模型,以说明数据挖掘在交叉销售中应用。
基本步骤:
1. 建立数据库
启动SQL Server Management studio在其中建立名为movie survey的数据库,右击它在弹出的快捷菜单中选择“任务”中的“导入数据”导入movie survey数据集,该数据集是对Microsoft雇员的调查表,主要涉及被调查者的电影观看行为,人口统计信息等,保存movie survey数据库文件。
2. 建立Analysis services项目
选择商业智能项目中Analysis Services项目,建立movie Survey项目。
3. 建立数据源
数据源实际上是一个连接字符串,用于描述数据的位置,本项目的连接字符串为“Provider=SQLNCLI.1;DataSource=localhost;Integrated Security=SSPI;Initial Catalog=Movie Survey“。
Movie Survey数据库文件包括Survey表和Movies表,Survey表记录了被调查者的年龄、教育水平,性别、收入、婚姻状况、上网方式,上网频率等信息,图例中只截取了其中的部分属性。Moives表只有两个属性Survey Taken ID(客户序号)和movie(电影名)共45325条记录。如图1所示。
4. 建立数据源视图(DSV),将上面提及的“Survey”表“movies”表都选择进来
数据源视图是数据在客户端的一个抽象视图,在DSV中可以选择、组织、浏览数据源中的数据。在数据源视图中建立事例表survey和嵌套表movies的一对多关系如图2所示。
5. 建立挖掘结构
使用数据挖掘向导创建两种对象:挖掘结构和挖掘模型,挖掘结构描述将用于挖掘列和训练数据,挖掘模型是从挖掘结构中选择一些列,然后使用某一个算法,并且为该算法定义每一列的用法。SQL Server 2005包括世界级的数据挖掘算法有7种:Microsoft贝叶斯算法、Microsoft决策树算法、Microsoft序列聚类算法、Microsoft聚类算法、Microsoft神经网络算法、Microsoft关联规则算法、文本挖掘。
根据具体的商业问题,确定相应的算法,本文的目标是分析客户将会一起购买的电影。在获得这些模式后,可以使用它们来提供推荐信息。该问题属于关联任务。最适合的两个算法是Microsoft决策树算法,Microsoft关联规则算法。
图3显示了模型的定义。该模型是完全基于每个客户的购物篮来分析电影关联,同时分析电影与人口统计信息之间的关联。
在处理了模型这后,得到一组决策树,图4显示了预测电影English patient的决策树的一部分,从图例看出只有2.2%的客户购买了该电影,该决策树的第一个拆分基于Chocolat。在那些喜欢Chocolat的客户中,大约有27%的客户也喜欢English patient,与总的喜欢Einglish patient人数相比,比例增加13倍。在那些不喜欢English patient而喜欢Boot Das的客户中有22%的客户也都喜欢English patient。通过这棵树,我们知道Boot Das和Chocolat是English patient比较好的预测器。
决策树有两个查看器,切换到依赖关系网络查看器中,图5显示了决策树模型的依赖关系网络,可以认为该网络是从森林的顶部进行鸟瞰的视图,每个节点都是一颗决策树。当双击任何节点时,都可以看到底层树的详细信息。每条边都代表两棵树之间的关系。每条边都有一个方向,该方向指明了预测的方向。每条边也都有一个权值,该权值代表预测的强度。例如,从图中可以看出:Boot das预测English patient,Chocolat和English patient彼此预测。
三、小结
虽然数据挖掘在最近几年谈论比较多,但它的市场相对比较小,数据挖掘依旧被认为是一种高端的应用功能。SQL SERVER2005提供一系列方便而且功能全面的可视化工具,比如解决方案管理器、数据挖掘向导、数据挖掘设计器、模型查看器、编辑器等。它可以从各种数据源构建挖掘模型,用户利用模型查看器来解释模型,利用模型编辑器修改参数的设置来调整模型,同时SQL SERVER 2005数据挖掘功能和SQL SERVER产品集成给我们的挖掘工作提供了便利。
参考文献
[1]Zhaohui Tang,Jamie Maclennan.数据挖掘原理与应用—SQL Server 2005数据库[M].北京:清华大学出版社,2007
交叉销售 篇11
一、北京地区银行业交叉销售保险产品的理论与环境支持
(一) 理论支持──Bergendahl模型
Be rge ndahl (1995) 提出了基于净现值分析的模型, 适用于分析银保分销协议下的交叉销售:银行交叉销售保险产品可以获得的直接收益为保险公司支付给银行的手续费收入, 间接收益为提高现有客户的保持率和满意度;所发生的固定成本为销售人员的培训费用、系统和网点的改进费用等, 变动成本包括与销售保单相关的激励费用、管理运营费用等。根据上述成本和收益, 用模型来计算银行交叉销售保险产品的成本与收益, 只有在NPV大于0的情况下, 银行代销保险产品才是有利可图的。
t=0, 开展银行保险业务的第一年;t=T, 银行不再销售保险产品的年份;
St, 在时间t的保单销售额;Pt, 在时间t保单存量组合;αt, 在时间t到期的保单比例;C0, 筹建的固定成本投资;Ct, 每年的固定指出, 用于总部的支出及其他培训支出;CS, 平均每份保单的可变销售成本;Ca, 每份保单的管理运营成本;b, 每份保单带来的佣金形式的直接收益以及交叉销售带来的间接收益;V (T) , 在时刻T的价值, 包括预期的累计未来佣金收入和在银行拥有保险公司的情况下的顾客存量资本;
r, 银行的折现率
由模型可看出, 为了销售保险产品提高银行的效益, 银行需要完善网点和系统的建设、人员的培训, 增加网点保险产品的销售量, 同时降低相关的变动成本开支。
(二) 北京地区有利的环境支持
1. 北京的经济、金融基础较好、保险需求居全国前列
北京作为中国的首都, 集政治、经济、文化中心于一身, 市场潜力巨大, 相对全国水平来说, 客户经济实力较强、金融需求多样化。2008年北京地区实现地区生产总值10488亿元, 全市人均GDP达到63029元, 北京市职工年平均工资为44715元, 而同期我国城镇居民平均可支配收入仅为年24725元。2008年北京地区银行营业网点3379个, 存款总量达3.77万亿, 占全国存款总量的9.4%。
数据来源:作者根据北京统计局、中国保监会信息整理
虽然相对全国水平, 北京地区的经济发展程度较高, 但根据北京社会心理研究所于2006年初开展了一项调查, 储蓄仍是北京市民安排家中余钱的首选方式。但是, 随着经济持续增长、居民收入和保险意识的提高, 北京地区的保险需求会不断增加。2008年, 北京保险业实现保费收入585.8亿元, 同比增长17.6%, 其中, 财产险业务137.7亿元, 增长20.5%;寿险业务448.1亿元, 增长16.8%。北京地区的保险深度与保险密度均高于全国平均水平, 但相对工业化国家和全球水平仍然有较大差距。根据2006年发布的《北京市人民政府关于贯彻落实国务院保险业改革发展有关文件的实施意见》, 提出了到2010年北京市保费规模, 保险密度将明显提高, 保险深度将达到中等发达国家水平。
2. 银行保险业务发展已达到一定水平
从1997年起, 北京就开始了银行代销保险产品的尝试, 经过1999-2002年的高速发展后, 取得了较好成绩。2002年, 北京银行渠道销售的保险收入达60.72亿元, 同比增长3倍多, 占比跃升到32.26%, 首次超过团险, 成为北京寿险业的主要销售渠道之一;2003年, 银行保险业务进一步上升到90.44亿元, 占比高达39.29%, 成为北京寿险业第一大销售渠道;2004年, 银行保险业务实现保费80.53亿元, 虽同比降低10.95%, 但依然占比37.97%。2而对某些保险公司来说, 银行保险占比高达80%以上。北京保监局2007年3季度统计数据显示, 北京保险兼业代理机构实现代理保费收入183.27亿元, 同比增长44.12%;占当期总保费收入的51.12%, 同比上升约8个百分点。2007年11月北京地区银行邮储渠道销售的人身保险保费收入为137.59亿, 占比41.38%。
二、北京地区银行业交叉销售保险产品的现状
(一) 银行代销保险产品主要是“多对多”的营销模式
“多对多”的营销模式是一家银行可以代理多家保险公司的产品, 而一家保险公司则也与多家银行合作。从市场占比来看, 四大国有商业银行合计达到银行保险市场份额的70%, 其他股份制银行也积极发展保险业务, 但由于网点较少而市场占比不高, 尤其是对于刚进入中国市场时间不久的外资银行而言, 受制于网点数量少和开展保险代理业务的限制, 在整个银保市场中的份额仍较小。“多对多”的模式虽然迅速拓展银行的保险业务, 也是保险公司获得了众多的银行营销渠道, 但是却导致保险公司之间无秩序的恶性竞争、银行与保险的合作行为短期化。
(二) 银行销售保险产品的渠道呈现非均衡的多样化
目前, 北京市银行保险的营销渠道多样, 但发展并不均衡, 银行网点临柜渠道占银行保险业务量的90%以上, 而电话营销、理财中心、网络营销、对公客户经理、信贷渠道等仍处于初步发展阶段。由于没有相关的法律规定, 因而电话销售的认可程度不高, 一般是由银行信用卡中心保险营销人员, 直接打电话给本行信用卡用户推销产品, 如持卡人同意购买该产品并同意在信用卡中扣取保费, 银行一般就会直接从信用卡扣除保费, 其后才会快递相应保险合同给客户签字确认, 因此容易产生纠纷和投诉。据有关媒体报道的数据显示, 2005年北京497.7亿元的保费收入当中, 保险电话营销渠道的贡献率不足5%。
(三) 银行销售的保险产品主要为分红险、投资连接险和万能险
分红、万能, 投连等投资型产品是北京银行保险市场的主流, 2007年11月分别占到银行保险产品保费总收入的24.41%、56.44%、18.31%, 还有少量的普通型保险、意外伤害保险和健康险。目前在国内几大商业银行销售的保险产品当中, 工行、农行和招商银行主要销售趸缴投连险、万能险和分红险, 建行则主要销售万能险和投连险。这些险种储蓄、投资功能较强而保障功能较弱, 同时对银行经营的储蓄、基金、国债等业务具有较强的替代性。之所以如此, 是因为目前以柜面为主的销售渠道, 必然要求销售品种为需求同质性高、流程标准性强的保险产品, 因而限制了银行保险产品品种的拓展与盈利能力提高, 也难以满足不同客户群的多样化需求。
(四) 银、保交叉销售的形式由低级向高级过渡
由于我国的分业经营的制度, 除了光大、中信、平安这样的金融控股集团可以在集团层面通过业务互动与整合来实施银保交叉销售外, 绝大多数其他银行是以兼业代理人的身份同保险公司签订分销协议来经营保险业务, 属于交叉销售中的初级阶段。随着银行保险业务的进一步深入、矛盾与需求不断显现, 深化银保合作, 提高效率的呼声不断。2008年1月, 《中国银监会与中国保监会关于加强银保深层次合作和跨业监管合作谅解备忘录》允许银行投资保险公司, 工商银行、建设银行、交通银行、北京银行成为首批参与投资保险公司的试点银行, 银、保交叉销售由营销渠道的共享向资本合作过渡。
三、北京地区银行业交叉销售保险产品过程中所暴露出的问题
(一) 银行在交叉销售中主导地位导致代销的手续费不断
增加
在银保交叉销售中银行因其固有的客户资源、信息资源、营销资源而占据了绝对的主导地位, 各保险公司因抢夺银行的资源与渠道展开激烈竞争, 导致手续费不断攀升。保险公司支付给银行的费用主要从“大账”和“小账”两个渠道进行, 大账主要包括保险公司支付给银行的手续费和培训费, 培训费往往包括了银行工作人员的业务提成。而小账为银保费用的灰色地带, 主要为银行网点的促销费用, 和给业务员的额外激励费用。综合“大账”和“小账”, 保险公司支付给银行的手续费约为保费规模的5%-6%以上, 保险公司处于无利可图甚至亏损正态, 进而影响了银行保险业务的深入发展。
(二) 目前的兼业代理模式缺乏长远的战略
兼业代理模式下银行的利润来源主要是手续费, 由于手续费的不断攀升, 导致银保合作驻足不前, 银行对于销售保险产品没有动力, 而保险公司为了获得银行优质的营销渠道不得不承担高昂手续费, 甚至额外为银行人员提供提成, 进一步挤压原本不多的利润空间。由于银保间交叉销售协议往往是短期, 远未形成长远的、利益共享的战略伙伴关系, 这种关系不可避免地造成双方更多地在代理手续费上进行博弈。
(三) 资源共享水平低
实施交叉销售最重要的目的就是实现资源共享、提高效率、节约成本。由于目前的兼业代理的交叉销售模式的资源共享多为体现为营销渠道共享上, 而产品设计、信息平台、后台服务、组织协调、流程优化方面则仍有待进一步提高。目前银保市场多采用代收付和银保通并行的模式, 两者业务占比约在4∶6, 由于客户信息资料、数据平台不统一, 客户信息难以做到切实共享。大部分代理保险业务还是手工出单。多数保险公司尤其是一些地方性的保险公司没有交易型网站, 无法与商业银行形成网上保险的互联。
(四) 所销售的保险产品与银行产品为竞争关系、难以优势互补
由于银行销售的多为寿险类产品, 财险产品占比极少, 北京四家较大的财产保险公司通过银行代理销售的各种保险保费还不足全市财产险保费总额的3.5%。银行保险产品多为低保障的储蓄性、投资性产品, 实际上是变向的理财产品或者基金产品。如寿险巨头中国人寿, 其银行保险主打产品长期为鸿丰和鸿泰, 其性质是分红型趸交产品, 占据银行保险业务的比例高达90%以上。保险产品与银行本身经营的储蓄、国债、理财、基金等业务因同质性强而产生较强的竞争关系, 银行的销售情况容易出现保险产品与其他产品此消彼长的状况, 不利于银行业务的全面发展。
(五) 出现银行信誉透支
银行除了客户资源与网点资源外, 最大的资源就是信誉。在银行购买保险的投保人在潜意识中将银行代理的保险产品与银行信誉联系在一起, 而某些银行柜台人员缺乏系统的保险知识, 在销售保险产品的过程中, 盲目将保险产品套用储蓄模式, 以本金、利息等概念误导消费者, 夸大或变相夸大保险合同的利益, 片面强调投资分红, 混淆银行与保险公司的责任, 导致保险产品透支银行信用。一旦出现客户难以承受的风险, 必定会影响银行在客户心目中的形象, 不利于银行的长远发展。还有个别银行将代理保险业务与贷款业务挂钩, 实行贷款单、保险单双单作业, 通过信贷制约关系来换取客户投保。据了解, 有的银行利用发放贷款强制推销保险, 发放贷款时要求客户购买保险, 有的甚至将其作为增加贷款、下浮贷款利率的交换条件。这种行为严重影响银行信誉, 同时也损害了银行业的社会形象。
四、提出的建议
(一) 提高银保合作的水平, 变渠道共享为战略合作
就交叉销售本身来说, 应该包括银行对保险产品销售和保险公司对银行产品销售两个方面, 但目前银保合作中长期倡导“银行出需求、保险出产品”的理念, 因此营销重心放在银-保, 而保-银没有受到应有的关注, 银行难以从保险公司那里获得进一步的业务机会。由此, 银保合作仅停留在共享渠道这一初级层面, 银保业务互动的战略合作仍流于远期规划。由于在现有市场条件下, 银行和保险公司均存在规模扩张问题, 这种低层次的渠道合作极易使银行在银行业务和保险业务相冲突的情况下放弃代理保险业务, 造成合作关系的不稳定, 目前一些银行已经在开始在不同程度上控制银保业务发展。银保双方作为利润导向型的市场主体, 应该进一步改进和深化合作模式的, 变短期、单向的策略合作为长期、稳定、利润共享的双向战略合作, 将合作内容拓展到组织设计、信息共享、产品共同设计、人员培训领域。
(二) 利用数据挖掘技术, 精准销售目标
目前银行对保险产品的销售主要为网点临柜渠道, 销售成功率较底, 存在相当程度的盲目性。而先进的跨国银行在实施销售过程中往往采用数据挖掘技术, 对银行现有的信用卡、网上银行、住房信贷等客户等开展电话销售。商业银行借助电话中心, 向经过严格筛选的特定客户群销售简单化、标准型的保险产品。利用银行的客户数据库, 实施数据挖掘技术, 不但可以拓展销售机会, 还可以根据数据挖掘结果, 精准销售目标、节约销售费用。因此, 银行与保险公司间建立并互通信息系统, 实施先进的CRM管理技术, 进一步规范客户信息的管理极为重要。
(三) 提高银行保险销售人员的素质、加强认证管理
银行销售保险产品的过程中, 保险公司普遍采用了银行保险专管员督导模式, 专管员作为保险公司和银行的媒介, 负责对柜员进行产品培训、传递单证等。而银行一般根据对保险的重视程度, 或指定专门人员销售保险产品, 或所有临柜人员均可销售保险产品, 在后一种情况下, 如果缺乏保险公司的专门培训, 就有可能对客户进行误导。出于对银行保险风险的重视, 北京保监局将从业人员持证上岗作为兼业代理机构资格核准条件之一, 用以督促包括银行的保险从业人员加强有关保险业务知识和法律法规的学习, 主动考取《保险代理从业人员资格证书》。此外, 北京还应利用丰富的人力资源储备, 建立自己的专业保险营销队伍, 逐渐过渡到由具有保险营销资格、同时又处于银行体制下的工作人员负责保险产品的销售, 既避免了误导客户, 又能提升银行网点保险销售的专业水平。
(四) 充分拓展各种营销渠道
根据国外研究, 不同销售渠道的销售效果是不一样的, 三种营销渠道———零售营业网点、呼叫中心、直邮交叉销售的成本由高到低排列, 但营业网点的预期回报率最高、呼叫中心居中、直邮最差。根据2008年北京市银行业消费者满意度测评结果, 有34.78%的消费者选择到柜台办理一切业务, 有5.93%的消费者选择自动缴费, 有5.14%的消费者选择网上银行, 只有0.59%的消费者选择电话银行。可见, 对于银行的保险销售来说, 网点的临柜销售渠道在未来很长的一段时间内仍是主导。但在其他物理渠道建设上, 银行可以发展理财中心、电话直销、网点代理保险人网上保险、电话直销、对公客户经理等多种渠道参与销售, 大力推广涵盖电话销售、短信、邮件、传真等新型销售方式的直复营销方式, 打破银行柜台的单一销售模式。并且, 在银保产品的售后方面, 银行和保险公司可以通过联手开展服务节、满期给付二次营销等客户服务活动, 深化银行保险的联合售后服务工作, 提升消费者对银行保险的满意度。
五、结论
综上所述, 北京地区银行的保险销售虽然已经发展到一定水平, 而且未来发展的机会和空间仍然较大, 但存在问题也较多。除了分业经营制度限制以外, 银行与保险公司的合作模式、资源共享方式、人员组织形式都制约了银行保险业务的发展。为了使银行保险业务更上一个台阶, 银行与保险业务互动、利益分配的均衡需要受到更加的关注。
摘要：北京作为中国的首都, 经济发展水平和金融需求都位于全国前列。随着保险需求的不断增加, 2008年北京地区保险深度和保险密度位居全国第一, 客户资源和营销渠道资源最为丰富的银行也成为销售保险产品的重要渠道, 但随着银行保险业务的发展也出现一些问题。本文针对北京地区银行业的保险销售进行研究, 希望能找出问题并提出针对性的建议。
关键词：北京,银行,保险产品,交叉销售
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