领导结构

领导结构（精选9篇）

领导结构 篇1

摘要：本文以12个中国企业的工作团队为研究对象, 以李超平 (2005) 所编制的变革型领导风格问卷为基础, 验证并探讨了变革型领导的结构, 开发了测量变革型领导风格的具有较好信度和效度的测量工具。结果表明在中国这一特殊的文化背景下的变革型领导也是一个四因素的结构, 包括道德素养、愿景激励、个性化关怀和领导魅力四个方面。其中道德素养是一个区别于德行垂范的维度。

关键词：变革型领导风格,结构,测量

一、研究背景及意义

领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一，也是组织行为学研究中的一个核心问题。领导理论的研究在过去30年来取得了巨大的发展。领导理论的研究成果可以分为三个方面，即领导特质理论（Trait Theory）、领导行为理论（Behavior Theory）和领导权变理论（Contingency or situational Theory）。特质理论、行为理论和权变理论这三种领导理论构成了领导理论研究的早期理论，因而被称为经典的领导理论。它们推动了领导理论的发展，但也存在着不足。1978年，Bass提出领导过程应包含交换型领导和变革型领导两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路。变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。从此，在学术界和实业界，这两种领导理论逐渐成为主导的理论，并对交换型和变革型领导有效性等方面问题进行了系统的研究。在过去的十几年，领导理论的重心开始集中在对变革型领导的研究。

目前测量变革型领导的问卷较多。Bass (1985）编制的《多因素领导问卷》MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire）是常用的变革型领导测量工具之一，通过测量追随者对领导者行为的知觉，从而了解变革型领导。Bass认为变革型领导主要包括三个维度：魅力—感召领导、智能激发和个性化关怀。其后，Bass等进一步把“魅力—感召领导”区分为两个维度：领导魅力和感召力。这样就得出变革型领导的4个维度：领袖魅力、感召力、个别关怀和智力启发。目前，Bass的变革型领导四维结构已经得到了学者们的普遍认同，他所提出的MLQ量表也已经成为变革型领导研究中使用最为广泛的问卷，许多研究者对这个量表进行了验证性的研究。多数研究证明了该量表的构想效度和预测效度都比较好。国内研究方面，变革型领导在中国文化背景下的结构也得到了研究证实。台湾地区的吴静吉、林合懋根据该地区的情况开发了第一个中文测量表，孟慧（2004）也通过对企业管理者的实证研究，验证了《变革型领导问卷》具有良好的构想效度和信度。

但是也有一些实证研究对MLQ的内容效度和构想效度提出了质疑。Bycio、Hackett和Allen (1995）研究表明MLQ缺少结构效度。Tejeda (2001）等发现，变革型领导的四维结构能够得到验证，前提是每个维度减少一个项目。源于对MLQ问卷的不满意，一些研究者编制了新的变革型领导问卷和量表，以验证自己提出的研究假设。

中国人民大学李超平等（2005）通过验证性因素分析发现，虽然变革型领导的构想效度得到一定程度的支持，但是并不理想，于是根据中国集体主义文化的特点，在中国企业环境背景下，根据Bass的问卷编制出有中国特色的变革型领导问卷，分为四个维度：德行垂范、愿景激励、领导魅力、个性化关怀，问卷的信效度较好，适合在中国文化背景下使用，并进行相关的研究。

该量表一共包括四个维度，26道题目，其中德行垂范是中国的变革型领导所包括的一个独特的维度。题目分别如下。

德行垂范维度有8个条目：廉洁奉公，不图私利；吃苦在前，享受在后；不计较个人得失，尽心尽力工作；为了部门/单位利益，能牺牲个人利益；能把自己的利益放在集体和他人利益之后；不会把别人的劳动成果据为己有；能与员工同甘共苦；不会给员工穿小鞋，搞打击报复。

领导魅力维度有6个条目：业务能力过硬；思想开朗，具有较强的创新意识；热爱自己的工作，具有很强的事业心和进取心；对工作非常投入，始终保持高度的热情；能不断学习，以充实提高自己；敢抓敢管，善于处理棘手问题。

愿景激励维度有6个条目：能让员工了解单位/部门的发展前景；能让员工了解单位/部门的经营理念和发展目标；会向员工解释所做工作的长远意义；向大家描绘了令人向往的未来；能给员工指明奋斗目标和前进方向；经常与员工一起分析其工作对单位/部门总体目标的影响。

个性化关怀维度有6个条目：在与员工打交道的过程中，会考虑员工个人的实际情况；愿意帮助员工解决生活和家庭方面的难题；能经常与员工沟通交流，以了解员工的工作、生活和家庭情况；耐心地教导员工，为员工答疑解惑；关心员工的工作、生活和成长，真诚地为员工的发展提建议；注重创造条件，让员工发挥自己的特长。

考虑到本研究最终所采集的样本都工作和生活在中国大陆，研究拟采用李超平和时勘开发的变革型领导量表，探索变革型领导的维度及其测量。研究变革型领导风格在东方文化背景下独特的维度，具有重要的理论价值，对于我国企业的人力资源管理工作，也具有重要的应用价值。从个人角度看，有助于帮助中国企业管理者转变领导风格，培养和训练变革型领导风格，从而提高管理效率。从团队的角度看，有助于中国企业管理者提升团队管理效能。

二、研究内容和研究假设

本研究结合中国的文化背景和企业特点，选择立足于中国本土服务性企业，以正在日益兴起的工作团队为研究对象，对变革型领导风格的结构进行实证研究，希望能进一步阐释变革型领导风格的内涵，为企业管理者培养变革型领导风格提供建议。本研究拟检验以下假设：假设1：变革型领导是一个四因素的结构；假设2：李超平（2005）编制的变革型领导风格量表具有较好的信度和效度。

三、研究过程

1、研究对象

本次研究中，考虑到本文研究目的以及收集数据的客观情况，鉴于自身调研的便利，笔者选取了武汉、北京、西安、上海共12家企业的18个团队作为研究对象。发放了373份问卷，收集问卷344份，其中有效问卷330份，有效率84.6%。研究对象的基本情况如表1所示。

2、调查过程

调查测试采用书面问卷和网络电子版问卷两种方式进行。为了保证数据的准确性和真实性，本次在本地企业的调查方法主要采取先以电话联络在这些企业工作的朋友，由他们联系一些在本部门或一个公司其他部门的朋友或同事，征得他们同意后，再上门调查的方式，由笔者亲自在企业中发放问卷并向每一位受访者详细解释问卷的内容，并强调本研究的重要性，使其能够认真准确地填写问卷。对于网络电子版问卷，主要针对一些远距离的调查对象，由于各方面条件的限制，主要联络一些在企业工作的朋友，说明相关的要求，由他们组织各自的同事或朋友进行填写，并以电子邮件的形式回收问卷。

3、统计分析

利用SPSS13.0对变革型领导风格量表进行探索性因子分析，经过几次探索，删除其中六个项目后共发掘四个潜在因子，其特征值都大于1，累积总误差解释率达到77.037%。且这些题项对应在的因子载荷均超过0.6，可以认为该指标的有效性较好。四个因子对照的维度分别命名为道德素养、愿景激励、个性化关怀和领导魅力。依据上述因素提取后，最终形成本次研究的变革型领导行为量表：四个因素，20个问卷题项。

然后分别对这四个维度进行可靠性分析，经过可靠性因素分析得到的变革型领导行为各维度的信度系数和总量表的信度系数分别为0.942、0.934、0.845、0.852，都大于0.7这一要求，各题项的CITC值都大于0.5，因此领导风格四个维度相应题项都满足可靠性的要求，具有较高的可信度。

四、结论

在中国这一特殊的文化背景下的变革型领导是一个四因素的结构，包括道德素养、愿景激励、个性化关怀和领导魅力四个方面。其中道德素养是一个区别于德行垂范的维度，它包括原量表的3个条目。它们都是关于领导在处理自己和下属的关系时不图私利，不抢功劳所展现出的良好的道德品质，所以命名为道德素养。在李超平的问卷中本来归在第一个维度“德行垂范”里的另2个条目，在因素分析中却负荷在了“领导魅力”上，其解释可能是因为中国人倾向于将领导为了集体利益牺牲个人利益的行为知觉为是领导魅力。所以我们仍把这一因素命名为“领导魅力”。德行应该是领导魅力的一个重要组成部分，德行不是领导魅力的充分条件而是必要条件。有德行的领导往往能以德服人，发挥更大的魅力。

本研究修订得到的变革型领导风格问卷是一个信度和效度较好的问卷。这一理论结构的验证及相应问卷的编制具有重要的理论价值和应用价值。

参考文献

[1]李超平:变革型领导的结构与测量[J].心理科学, 2005 (6) .

[2]Burns J.M.Leadership[M].New York:Harper and Row, 1978.

[3]Bass, B.M.Leadership and performance beyond expecta-tions[M].New York:Free Press, 1985.

[4]Bycio P, Hackett R D, Allen J S.Further Assessment of Bass’s (1985) Conception of Transactional and Transformational Leadership[J].Journal of Applied Psychology, 1995.

[5]Tejeda, M.J., Scandura, T.A., Pillai, R.The MLQ Revisited:Psychometric Properties and Recommendations[J].Leadership Quarterly, 2001 (12) .

[6]孟慧:变革型领导风格的实证研究[J].应用心理学, 2004 (2) .

领导结构 篇2

一、领导素质的含义与特征

领导素质是指充当领导角色的个体为完成其特定职能职责，发挥其特定影响和作用所必须具备的自身条件，是在一定的心理、生理条件的基础上，通过学习、教育和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。

领导素质的个体特征主要表现为：1．物质性和精神性；2．先天性与后天性；3．适应性与发展性；4．相关性与变异性；5．多样性与综合性；6．社会性与时代性。

二、领导素质的内容

1．政治素质。其内容主要体现在：政治理论；政治知识；政治观念和政治意识；政治理想与政治信念；政治态度和政治立场。

2．道德素质。其内容主要包括：事业心和使命感；进取心；胸怀；公正；廉洁。

3．能力素质。其内容主要包含：政治能力；科学决策能力；选材用人能力；计划规划能力；组织协调能力；沟通与人际交往能力；控制与自控能力；应变与解决复杂矛盾的能力；开拓与创新能力；学习能力。

4．知识素质。其内容主要包括：宽广的知识面；熟悉现代管理知识；一般的科学知识；本职专业知识；丰富的社会实践知识。

5．心理素质。其主要包括：乐观的情绪；坚强的意志；广泛的兴趣；开朗的性格。

6．身体素质。

三、领导素质的作用

1．领导素质是一种重要的竞争力。

2．领导素质是一种重要的领导力。

3．领导素质是形成优化高效领导班子的基础。

四、西方领导素质理论简介

领导的特质理论是指从领导者的性格、生理、智力及社会因素等方面寻找和归纳领导者特有品质或应有品质的理论，也就是素质理论。特质理论研究从19世纪末期开始，其创始人是阿尔波特·戈林，代表人物是让尔法·斯托格蒂尔、威廉·吉伯和肯特·穆恩等。他们以领导者的个性、生理或智力因素为观测点，希望制定出有效领导者的标准，以之作为选拔领导者的依据。特质理论一般是从五个方面进行研究：一是生理特质；二是个性特质；三是智力特质；四是工作特质；五是社会特质。

五、领导素质的测评

1．领导素质测评的含义与作用

领导素质测评就是对领导素质进行检测、测试、测量、验证、判断和评价的总称。

领导素质测评的基本用途是：能比较准确地反映领导人才的专项素质与综合素质，能比较准确地鉴定、验证有关领导素质与实际岗位要求之间的实际差距，能为育人、选人、用人及开发领导人才提供全面、系统、科学、客观、权威的佐证。

2．领导素质测评的过程与类型

领导素质测评的基本过程是：根据领导素质理论和测评目的，将领导素质的各种因素与内容分解成科学具体的领导素质指标，结合领导工作实际，确定测评要素，并将这些指标按有关科学原理编制成完整的测评量表、问卷、程序及其他测评工具，采取自测或他测两种基本方式，充分结合和运用定量与定性的研究方法，对领导人才进行专项或综合的科学检测、考评与核定，由此得出具有客观公正性和较高可信度的结论，将这个结论用于组织人事工作实际，也将这个理论反馈于测评之始，以进一步改进、完善和稳定测评工具，从而建立常规的测评工具。

领导素质测评的类型主要分为定性测评和定量测评两种。

3．领导素质测评的方法

（1）领导个体素质的测评方法：因素评鉴法；心理测验法；情境模拟测评法。

（2）领导群体绩效的测评方法：双层测评法；群体行为测评表；人际关系测评法；角色知觉测验法。

六、领导素质的提升途径

1．教育。教育是最普通的领导素质提升途径，领导者的全面发展或者领导素质的全面提升都要依靠教育。

2．实践锻炼。领导者亲身参加社会实践，是素质培养和提升的最关键环节。领导活动不是抽象的理论研究，而是实实在在地解决具体问题，这种解决具体问题的能力只有在领导活动的实践中才能得到锻炼和提升。

3．修持。修持是公认的各种德才标准内化、德才水平提升的修炼过程，是在自我要求、自我推动、高度自律的状态下进行的品格锻炼、精神锤炼和才干提升的综合性过程。这是一种内向和内省的方法，完全依靠人的自觉性，依靠原来就具有的一定程度的领导素质，而后才有可能进行并有所提升。

七、领导群体结构的含义和内容

1．领导群体结构是在一个系统内，构成领导群体的各种人员的构成比例及其组合方式。

2．优化的领导群体结构主要内容包括：（1）年龄结构；（2）知识结构；（3）智能结构；（4）心理素质结构。

八、领导群体结构的功能

1．群体感应功能；

2．群体互补功能；

3．群体功率放大功能；

4．群体自调节与自组织功能。

九、领导群体结构的优化

1．领导群体结构优化的意义

（1）领导群体结构优化，有利于实施系统性领导。

（2）领导群体结构的优化，有利于运用现代管理技术和科学方法。

（3）领导群体结构优化是高效能领导的需要。

2．领导群体结构优化的标准

（1）立体构成。由各种因素及同一因素各种层次构成的领导群体，就是立体构成的。这种立体构成，是组建领导班子的基本要求。

（2）自我适应。领导群体结构本身具有自我适应性，能够通过内部的自身调节，实现自我更新，在不停息的运动中，逐步求得平衡和稳定，不断地自我完善。

（3）协调稳定。领导群体内部要协调一致，这是发挥系统功能的一个重要条件。

（4）职权分明。领导群体中的成员，必须有明确的分工，使职责与权力相称。

（5）高效性。

3．领导群体结构优化的原则

（1）目标原则；

（2）互补原则；

（3）精干原则；

（4）开放原则；

（5）绩效原则。

4．领导群体结构优化的途径

实现领导群体结构优化的途径主要有两个：一是采取组织措施，也就是适当调整，以重新选拔或招聘群体成员的方法，改变群体结构；二是发挥群体中每个成员的内因作用，改善各自的素质状况，使结构不断优化。具体的措施有：

（1）从整体上选配领导人才。

（2）努力开发人才资源，重视提高领导者后备队伍的建设。

（3）大力开展领导者的“继续教育”工作。

（4）加强领导群体自身建设，这是提高领导群体“自优”能力的关键措施。

领导结构 篇3

关键词：变革型领导；领导力；魅力型领导；领导—部属交换

一、 变革型领导理论综述

变革型领导（Transformational Leadership）的概念最早是由唐顿（Downton）提出来的，他于1973年在《反叛领导》（Rebel Leadership）一书中首次提出，而将变革领导理论成为领导学的重要理论则是由Burns于1973年的经典著作《领导论》提出，他通过描述性地分析政治领导，认为领导可以分为交易型领导（Transactional Leadership）和变革型领导（Transformational Leadership）两种。在Burns看来，以往的大多数领导理论模式大多数属于交易型，领导者和追随者是一种交易的关系，领导者透过满足追随者的利益要求来实现价值观等的交换。与此不同的是，变革型领导强调的是领导者和追随者之间的相互影响、相互作用过程。

Burns指出，在这个过程中，人与人之间能相互融合，两者之间能够建立一种联系来提高领导者和追随者的热情、价值信念和道德意识。变革型领导队成员往往信任、尊重，通过改变追随者意愿与行为，来尽可能地提升其技能，开发其潜能。

Burns只是提出了变革型领导的概念，但并没有给出明确的定义，1980年，Bass给出了变革型领导的定义：“变革型领导通过让员工意识到所承担任务地重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原定期望的结果”。Bass进一步指出了变革型领导的具体特征，认为变革型领导者有着在危机来临时能保持冷静和幽默感、在关键抉择时刻能够保持耐心、负责等品质。

另外一方面，House在1976年也出版了与变革型领导理论相近的著作，提出了“魅力型领导”的概念。House认为，魅力型领导对于其追随者往往有特殊的魅力，并产生特定的效果。1977年，House用了以下的四个短语来概括魅力型领导：支配性的、强烈感染的、充满自信的和具有强烈的个人道德观感。魅力型领导理论指出了领导者与追随者之间联系的可行性，因为它将下属的自我意识与集体认同紧紧结合在了一起。

到了20世界80年代中期，Bass在Burns和House的研究基础上，提出了一个更加具体、新颖和精确的变革型领导模式。Bass认为，应该更注重员工的需求，而不仅是领导者的要求，变革型领导即使在困境中也同样适用，而交易型领导和变革型领导并不是相互排斥的，而是连续过程中的不同点，对于House的研究，Bass也同样提出了不同的看法，他指出魅力是领导者必要的，但不是充分的，应该更加注重魅力的来源。

20世纪80年代以来，有关变革型领导的研究渐渐成为现代领导理论研究之风潮，而中国的学者冯秋婷在《西方领导理论研究》将其定义为“变革型领导是改变和变革个体的过程。它关心的是价值观、社会准则、规范和长期目标等问题，它包括评价追随者的动机、满足他们的需求、视他们为完整的人”。

戚振江、张小林将变革型领导的主要特征概括为：

（1）超越了交换的诱因， 通过对员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我的利益，实现预期的绩效目标集中关注较为长期的目标；

（2）强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；

（3）引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。变革型领导行为拓宽了领导行为的研究范围。

总的来说，变革型领导理论对领导在组织中的作用做了广泛、深入和具体的探究，细致到个体层面，并涉及到整个组织的文化理念，在集体中，领导者起着中流砥柱的作用，但是他与员工之间的关系又是互动的。在领导有效性方面，领导者针对团队发展提出的愿景，能激发下属的热情，引领组织走向成功。自20世纪70年代以来，它已经成为领导力学一个不可或缺的组成部分，并且已经证实可以带来更高的员工满意度和工作绩效。

它的不足在于，变革型领导概念并不是很清晰，在四因素的划分上，存在着内容的交叉重叠。而且，变革型领导理论更侧重于个人层面的品质而不是可以系统学习的指导性行动。另一方面，变革型领导理论主要来源于西方大型企业领导层，对于不同政治文化、不同工作环境是否适用还有待考证。

二、 变革型领导结构综述

根据Burns的理论，变革型领导的应该由由个人魅力、智力激励以及个人化考虑三个因素构成。

Bass根据南非的问卷调查分析，得出变革型领导主要包括三个维度，由魅力—感召领导（Charismatic-inspirational leadership）、智能激发（Intellectual stimulation）和个性化关怀（Individualized Consideration）三方面构成。

当时Bass在做南非调查时建立了评价工具——Multifactors Leadership Questionaire（MLQ）作为一种根据变革型领导理论测量领导模式的问卷测量工具，目前它已经成为最广泛的问卷形式。最初，Bass在应用MLQ的时候，调查的是102名高级军官，研究结果发现变革型领导是一个三维的结构。后来，Bass又增加了74个样本调查，并对其进行探索性分析，也同样得到魅力—感召领导（Charismaticinspirational leadership）、智能激发（Intellectual sti-mulation）和个性化关怀（Individualized Consideration）三个维度。

对于变革型领导的结构，除了Bass等人的研究外，其他学者也从各个角度得出了相似的结论。Hater利用MLQ对362名被试者进行调查、Bycio运用MLQ和Li srel进行的验证性分析均证实了三维结构的正确性。1990年，Podsakoff等人总结了以往的研究，提出了变革型领导应该包括六个维度，即促进合作、个性化关怀、榜样示范、表达愿景、提出高期望和智能激发。

然后，而Bass和Avolio在1994年进一步指出了变革型领导的四个维度，它们是：

（1）理想影响力。理想影响力能够使下属对领导者产生信任、崇拜等感觉，往往指的是领导者勇于承担风险、为追随者考虑其切身利益等行为。

（2）鼓励性激励。领导者明确阐述未来目标，使其受组织大目标约束，透过乐观唤起团队激情等。

（3）智力激励。领导者启发员工新思路，鼓励他们从新的角度和途径解决问题。

（4）个人化考虑。顾名思义，指的是领导者仔细倾听并关注下属们的需求及利益。

在我国，2005年李超平和时勘采用归纳法研究249名管理人员探析变革型领导的结构维度，并对所得的量表进行了大样本的验证，结果表明，变革型领导是一个四维结构，包括愿景激励、领导魅力、德行垂范和个性化关怀。尽管获得了一定的数据支持，但是研究的结果并不是很标准。

研究结果表明，领导魅力与愿景激励的内涵与Bass的基本内涵一致，但李超平等所指的个性化关怀与Bass 的个性化关怀相比内涵更广，Bass的个性化关怀主要强调对员工的工作和个人发展的关注，她不仅强调对员工的工作和个人发展的关注，而且还强调对其家庭和生活的关注。并且，在他们看来，变革型领导在中国还包括一个独特的维度：德行垂范，即领导者以美好的道德品质来垂范，影响下属为组织目标而奋斗。

从变革型领导结构的论述中，我们可以看出，变革型领导是一种动态性的结构，具有多维性，而在不同的政治生态环境和工作背景下，它的维度具有权变性。

三、 变革型领导最新研究综述

可以看到，在早期的研究中，学者关注的大部分是从个体层面来分析两者之间的关系及其产生的效果是否有用，很少有研究专注于其作用发生的层面，对于变革型领导的作用机制、在组织方面的影响并没有很好的说明。

后来的学者开始探讨变革型领导的作用机制。现在越来越多的学者关注点从个人层面转移到个体和团体层面，分析变革型领导与领导有效性之间的联系，并尝试明确每一具体维度究竟是于个体层面、团体层面起作用，还是同时在两个层面发生作用。

Yammarin和Dubinsky指出，领导是一个包含个体、对偶 群体以及集体的多层次现象，若忽略其中的任何一个层次将对领导概念造成误解。更多的学者意识到，必须将研究假设中的分析乘此与获得数据的层次保持一致。

后来的学者开始探讨变革型领导的作用机制。Podsakff等人考量变革型领导和员工对其信任之间的关系，Pillal等采用了结构方程技术讨论了变革型领导与程序公平、结果公平、组织承诺等的结构关系。但是，他们的研究往往并没有系统说明变革型领导的作用机制。

变革型领导理论自20世纪70年代诞生以来，扩展了领导学研究的领域，加深了人们对领导过程的理解。之前，国内外对于变革型领导与其结果变量的关系研究较多，但通过中介变量来研究变革型领导对其结果变量的作用过程则较少。近年来关于中介变量的研究也渐渐成为热点。

国内外学者比较一致的看法是，心理授权在变革型领导行为及其有效性方面起着中介行的作用，心理授权中又以工作意义和自我效能两个维度起着主要的作用。另外，信任和组织公平在变革型领导和下属工作绩效中也有重要作用，领导成员交换关系和工作特征也是不可忽视的中介变量，在未来，基于目标设置的变革型领导作用机制构思也将为变革型领导理论打开新局面。

2004年，Avolio等采用HLM（Hierarchical Linear Modeling）这种多层线性模型在新加坡选择了一家公立医院的520名护士进行研究，以调查心理授权在变革型领导与组织承诺之间关系的中介作用，结果发现心理授权在两者之间的确起着中介作用。

在Avolio等的研究基础上，Spreitzer等进一步研究表明，心理授权的不同维度对员工工作的满意度、有效性与压力方面也产生不完全一致的影响。

李超平、田宝和时勘利用结构方程模型将变革型领导和心理授权各自分成四个维度，对14家企业进行了交叉验证分析，研究发现，心理授权在变革型领导与下属工作态度之间产生中介作用，但在心理授权中只有工作意义和自我效能产生中介影响，而且，在变革型领导之中只有愿景激励和德行垂范两者是通过中介心理授权来对员工工作态度产生作用。

而吴志明和武欣进一步用同样的模型分析了高科技组织中的282位员工，调查显示，心理授权中的工作意义和自我效能在变革型领导和组织公民行为间产生中介作用。对于不同的类型的变革型领导，如关系导向和任务导向的变革型领导对心理授权和组织公民行为的各个维度产生的影响是各有不同的。

2009年，吴敏、刘主军和吴继红通过中国民营企业502位企业家、最高管理者及其下属作为样本，对心理授权在变革型领导与组织公民行为和工作绩效关系中的中介作用进行了分析，首次在中国政治文化背景下验证了心理授权的重要中介作用。但只是在民营企业方面选择样本，其样本的具有局限性，它的适用性也有待考察。

信任与组织公平也是变革型领导理论在变革型领导和下属工作绩效中的重要中介。此方面的研究以Podsakoff、Pillai、Schriesheim和Williams的研究为代表。

2009年，耿昕、石金涛和张文勤提出，团队创新气氛在变革型领导风格和成员的组织公民行为之间起到中介作用，并把变革型领导、组织公民行为作为个体层面的变量，进而形成一个跨层次的研究模型，认为团队创新气氛起着重要的中介作用，但还是一种初步的探索。

孟睿智采用结构方程模型探讨了由于组织变革所引发的变革型领导与员工工作不安全感之间的内在机制，拓宽了组织变革常态对变革型领导理论的研究视角。

2012年，刘朝和夏妮在《变革型领导与工作满意度相关关系的中介变量研究》一文中提出，变革型领导风格显著影响员工工作满意度，但它们之间并不是时时都为必然和直接的联系，中介变量如效能感、心理授权、信任和工作特征都能对产生重要影响。具体来说，变革型领导通过发展组织成员的认同并创造出共同的愿景，以此将个人成就与企业目标相结合，个性化关怀组织员工，展现领导魅力，从而对员工的心理或者态度起到积极的影响，从而提高员工的工作满意度。

在当前的研究中，领导成员交换关系和工作特征也是不可忽视的中介变量。Gerstner与Day在1997年首次提出了要进行“领导—成员”交换之间的概念和实证关系研究。2005年，王辉等进一步拓展了Gerstner与Day的理论研究，认为变革型领导与员工工作绩效和组织公民行为之间的关系是通过“领导—成员”间的交换传递的，他们通过调查证实与检验了其中介作用。

2010年，解志韬等采用“领导—下属”配比研究的方法，重点研究了分配公平、程序公平、人际公平与信息公平在变革型领导对员工组织公民行为影响的作用机制中的中介作用，结果进一步证实了程序公平的中介作用，创新性地发现在中国政治文化背景下分配公平也起到了中介变量的作用，其产生的影响甚至还要强于程序公平。

2012年，王震、孙健敏、赵一君在《中国组织情境下的领导有效性：对变革型领导、领导—部属交换和破坏型领导的元分析》一文中，以91项实证研究为样本对象，综合使用元分析等技术，调查分析了中国组织情境下领导方式的有效性问题，发现：

（1）变革型领导和领导—部属交换与员工积极性态度和行为正相关，破坏型领导与员工积极性态度和行为负相关。

（2）三种领导方式的有效性有所不同：在对下属态度的影响上，领导—部属交换作用最强，变革型领导次之，破坏型领导最弱；在对下属行为的影响上，破坏型领导作用最强，领导—部属交换次之，变革型领导最弱。

（3）关系导向领导方式在行为导向领导方式与下属反应关系中起部分中介作用，即除了直接影响，变革型和破坏型领导还通过提高和降低领导—部属交换质量影响下属态度和行为。

如今，关于变革型领导通过中介变量对员工态度及行为的构想已经深入人心。

总而言之，变革型领导这一理论经过逾30年的研究，目前学术界对它的定义、基本内涵以及概念结构等，已经有了较为清楚的认识；而大量的实证研究结果，也表明变革型领导确实对员工行为和组织绩效有着积极的影响。然而对于变革型领导的具体作用机制，目前学界尚不是十分清楚，这也导致了在具体的领导力发展实践中，较难按部就班地引入变革型领导因素。

因此，近年对变革型领导的研究重点已经转向了对其作用机制中相关中介变量、调节变量的研究。心里授权、团队创新气氛、信任、领导—部属交换等变量的中介作用均已得到不同程度的证实。变革型领导作为一个富有创造性、内涵复杂的领导学概念，无论在学术界还是实务界均受到极大的关注，相信通过国内外学者的不懈努力，变革型领导的实际作用机制将会逐渐呈现在我们眼前。

参考文献：

1. 李超平著.变革型领导研究.北京：新华出版社，2006.

2. 冯秋婷主编.西方领导理论研究.北京：人民出版社，2008.

3. Podsakoff， P. M.， Mackebzic， S. B.， Morrman， R.Ｈ.，et al. Transformational leader Behaviors and Their Effects on Follower's Trusts in leader， Satisfaction and Organizational Citizenship Behaviors， Leadership Quarterly，1990，（1）：107-142

4. Bass， B.， Avolio， B. Improving organization effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks， CA： Sage Publications，1994.

5. 李超平，时勘.变革型领导的结构与测量.心理学报，2005，（6）：803-811.

6. Yammarino，F.J.， Dubinsky A.J. Transformat- ional leadership theory： Using levels of analysis to determine boundaryconditions. Personnel Psych- ology，1994，47（4）：787-811.

7. 解志韬，田新民，祝金龙.变革型领导对员工组织公民行为的影响：检测一个多重中介模型.科学学与科学技术管理，2010，（3）：167-172.

8. 吴敏，刘主军，吴继红.变革型领导、心理授权与绩效的关系研究.软科学，2009，（10）：111-117.

9.耿昕、石金涛、张文勤. 变革型领导、团队创新气氛对组织公民行为的影响——跨层次研究模型.科学学与科学技术管理，2009，（9）：184-187.

10. 孟睿智.变革型领导与员工工作不安全感：组织政治知觉的中介作用.生产力研究，2011，（7）：178-181.

11. 刘朝，夏妮.变革型领导与工作满意度相关关系的中介变量研究.财经理论与实践，2012，（1）：91-94.

12. 王震、孙健敏、赵一君.中国组织情境下的领导有效性：对变革型领导、领导—部属交换和破坏型领导的元分析.心理科学进展，2012，（2）.

基金项目：广东省哲学社会科学十二五规划项目“传媒集团组织文化与组织绩效之研究”（项目号：GD11YXW01）资助。

作者简介：陈致中，清华大学管理学博士，暨南大学新闻与传播学院副教授；许俊仟，暨南大学新闻与传播学院。

领导结构 篇4

2009年12月5日下午, 中国建筑金属结构协会姚兵会长、刘哲秘书长、尹敏达副秘书长等一行4人来到浙江省绍兴长江精工钢结构股份有限公司, 召开了浙江省部分钢结构企业座谈会。精工钢构、杭萧钢构及东南网架等八、九家钢结构企业高层参加会议。浙江省建管局柴林奎副局长、绍兴县建管局领导及省钢结构行业协会会长等数人出席会议。

会上, 姚兵会长在听取参会钢结构企业发展情况的过程中, 高度重视企业诉求, 对企业反映的需要协会给予帮助的问题现场给予了回复。

无领导小组讨论与结构化面试 篇5

1、要求应试人员具有超强的交流能力

人员互动是无领导小组讨论的最突出特点，考生之间互相学习和交流，从而产生了形象的人际互动，考试在小组中需要适时的表现自己的出彩的地方。无领导小组讨论的目的之一也与人员沟通能力有着密不可分的关系。与标准化面试中单纯的一个人回答考官所提出来的问题相比，更加具有挑战性和不确定性是无领导小组的一大特色。

2、公正 科学 合理的平价应试人员

标准化面试里，考官的评分依据主要是考生的口头表达，但说归说，做归做，很多考生在面试中滔滔而谈，但在实际交往中却是纸上谈兵的现象。在无领导小组中，考官完全是依据应试者在团队中的实际表现的行为特征来对其进行评价的，因此来说会更加准确和客观。

3、压力大小不一样

和无领导小组讨论相比较而言，标准化面试因为有提前的准备，所以要面对的压力要远远小于无领导小组讨论。

4、单位时间内面试的性价比不一样

在相同的时间内无领导小组讨论相比于标准化面试而言所要涉及的人员范围会更加广泛。

5、考生之间竞争性更大

无领导小组讨论是把相同的竞争者放在同一起跑线上，再加上被周围群体环境的影响，想要在里面脱颖而出会显得更加困难，而彼此之间为了同一个目标会使彼此的竞争性更大。

领导结构 篇6

为了进一步加强领导班子的思想政治建设, 提高班子成员的理论水平和工作能力, 增强班子成员正确贯彻执行党的路线方针、政策法规的积极性和主动性, 特制定本学习制度。

1.学习时间:每月初召开秘书长办公会议时间为领导班子成员集中学习日。班子成员在月底把下月学习内容的建议和希望讨论交流的问题提交办公室汇总, 并预先安排好工作, 确保参加学习。

2.参加人员:协会领导班子成员及相关列席人员。

3.学习内容: (1) 马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、三个代表重要思想、科学发展观;论群众路线——重要论述摘编;党的群众路线教育实践活动学习文件选编;厉行节约、反对浪费——重要论述摘编;中国特色社会主义理论体系;党的十八大报告及十八届一中、二中、三中全会精神;习近平总书记一系列重要讲话精神等政治理论。 (2) 党章、党的路线方针政策及英雄模范人物事迹。 (3) 上级党委的指示精神及领导重要讲话。 (4) 经济、科技、法律和行业管理等方面的业务知识。 (5) 行业企业的新典型、新工艺、新技术和新材料。 (6) 相关委员会及工作人员开展行业活动取得的好做法、好经验。

4.学习方式:主要是共同学习有关文件和文章、观看有关影视资料, 进行讨论交流。

5.学习要求: (1) 学习要联系工作实际, 做到学以致用, 每年撰写1篇学习心得、理论研讨文章或行业调研报告。 (2) 因故不能参加需向主要负责同志请假。 (3) 利用网络、电视、广播及报纸主动学习。 (4) 要加强自学, 认真做好学习笔记, 做到学有所得、学有所悟、学有所用。 (5) 坚持理论学习和开展实践活动相结合, 每年安排一定的时间进行调查研究, 提升班子成员解决实际问题的能力。

领导结构 篇7

一、中小学校长文化领导力意蕴与功能

中小学校长文化领导力, 就是通过中小学校长认知、整合与提炼校内外文化, 创新优质的学校文化, 不断将学校文化力转化为领导力, 从而影响师生的价值观、信念与行为, 并增强师生对学校文化认同感、归属感和愉悦感的能力。中小学校长文化领导力是中小学校长的文化视野、文化价值、文化品格、文化精神和文化影响力的充分展示与体现。

“对于优质学校校长来说, 最主要的事情就是创建一个有效的合作性文化, 最根本的工作就是充当学校文化的塑造者和领导者。”[2]中小学校长文化领导力的功能, 就在于塑造学府的文化形象, 创设多元的文化活动, 营造合作的文化氛围, 提炼和谐的文化精神, 培育师生对学校的文化认同感、尊崇感、归宿感以及对学校文化的坚守, 从而自觉自在自为地融入学校中, 形成合力。中小学校长文化领导力具体体现如下功能。

1.导向功能

导向功能通过学校文化的塑造与创新, 导引、规范师生价值取向与行为方向, 使师生在学校文化的潜移默化下认同学校共享价值观, 并在共享价值观的指引下, 为着他们所认定的共同价值目标去努力行动。

2.规范功能

规范功能是一种潜移默化的、极具渗透力的、影响久远的“软制约力”, 它通过师生的自省产生一种自律意识, 自觉地接受学校文化的规范和约束, 并按照学校共享价值观的指导进行自我控制与管理。

3.激励功能

激励功能强调用学校文化春风化雨般地感染师生, 点燃师生工作的激情与热情, 强化师生的工作动机, 激发师生的工作积极性、主动性与创造性。

4.凝聚功能

凝聚功能是一种强力“粘合剂”, 它把师生紧紧地粘合在一起, 形成一种巨大的凝聚力与向心力, 使师生产生作为学校成员的“身份感”, 对学校的“归属感”与“自豪感”, 对学校愿景、价值观念与学校精神的“认同感”。

5.协调功能

协调功能可以减少师生之间不必要的摩擦和矛盾, 强化学校师生之间相互沟通与交流的合作, 促进学校各个部门、各个群体、各个人之间的有机配合。

6.辐射功能

辐射功能指通过塑造学校教师形象、学生形象、校长形象、学校环境形象来确立自己的美好形象, 进而在社会上产生一种辐射作用, 形成一种形象感染力, 扩大学校知名度, 提升学校的美誉度。

二、中小学校长文化领导力的构建要素

中小学校长文化领导力由制度文化领导力、行为文化领导力和观念文化领导力组成。其具体要素如下。

1.文化整合力

中小学校长文化整合力是在学校共享价值观的统摄与凝聚下, 学校文化、教师文化与学生文化通过相互吸收、融化、调和而达到趋同、协调与适应的能力。中小学校长文化整合既不是将原有学校文化简单叠加, 也不是简单粗暴地抑制和掌控, 而是积极引导提升和规范多元文化, 把学校文化、教师文化与学生文化博弈中的各种分散的、孤立的、冲突的文化价值力发展协调为一种具有整体价值理想的力量, 是在去劣存优基础上的学校文化催生与发展。通过学校文化的整合, 形成合道、合志、合声的文化合力。

2.文化认同力

中小学校长文化认同力, 就是指中小学校长引导师生对学校共享文化的确认能力, 它是中小学校长引导师生在一个学校共同体中形成对学校最有意义的事物的肯定性体认, 其核心是对学校共享价值观的认同。中小学校长坚持以多元文化观为文化认同的价值取向, 帮助师生理解自己的学校文化和享有应有的文化尊重, 并在认同学校文化的基础上, 树立平等地包容、理解、尊重和珍惜其他的文化, 并从中吸取精华部分, 以便获得参与未来多元文化社会所必须的价值观念、情感态度、知识与技能以及维护社会文化平等和社会公平的意识和信念。

3.文化自觉力

“文化自觉”指“生活在一定文化中的人对其文化有‘自知之明’, 明白它的来历、形成过程、所具的特色和它发展的趋向”[3]。文化自觉是一种执著的文化追求, 是一种广阔的文化境界, 是一种特有的文化智慧。中小学校长文化自觉力是指中小学校长在对学校核心观念与行为方式进行深刻地反思和积极实践基础上, 确立新的学校观念体系与行为体系, 并发展与之相应的物质空间与制度的能力。它主要体现在中小学校长和他 (她) 所领导的团队对学校教育深刻的文化思考与积极探索上, 体现在中小学校长在办学过程中对思想观念与行为方式的主动选择上。其核心是确立以人为本的理念, 从师生的需求出发, 思考并选择恰当的教育行为, 促进师生的和谐发展。中小学校长的文化自觉力决定一所学校文化发展的厚度、广度、长度, 决定其对师生全面和谐发展的引导和示范, 深刻地影响着这所学校办学的品质。

4.文化引领力

中小学校长文化引领力是指中小学校长用正确的文化标准引导师生的文化判断, 并逐步形成学校文化共识的能力。中小学校长应站在时代文化的前列, 把握时代的主流文化脉博, 以中国共产党十八大提出的核心价值体系引领学校文化, 用学校的共享价值观引领师生。“校长的文化引领主要体现在如下几个方面:引领学校文化传承, 引领学校文化激励, 引领学校文化创新, 引领学校文化管理。”[4]

5.文化践行力

中小学校长文化践行力是指中小学校长将学校文化价值体系和行为方式内化与主体化成师生的自觉的价值观念、价值规范与价值行为和直觉的价值追求的能力, 是将抽象的学校文化建设目标外化与物化为师生的行为方式和学校特色的能力。中小学校长是学校文化的践行者, 要把学校文化建设落到实处, 必须把写在纸上、挂在墙上的“文化”落实到学校工作的方方面面, 内化为全体师生的思想, 渗透到全体师生的言谈举止中。

6.价值领导力

中小学校长价值领导力是指中小学校长有意识、有目的、有策略地运用人类基本价值观、我国核心价值观和学校共享价值观, 去澄清、整合、认同、引领中小学师生的个体价值观, 从而提高领导效能, 实现中小学办学愿景的能力[6]。中小学校长价值领导力包括: (1) 价值澄清力。社会转型时期, 价值观的多元化使师生难以确认自己的价值观。中小学校长要通过一系列的价值澄清, 教给师生澄清自己价值的技巧与自我评价能力, 帮助学生澄清他们的价值陈述和行为, 以适应不断变化的社会[7]。 (2) 价值整合能力。中小学校长以人类基本价值观、我国核心价值观与学校共享价值观为价值整合的基点, 通过学校价值、教师价值和学生价值的创造、传递和分享的整合机制来实现三类价值的互动和平衡, 从而实现学校文化、教师文化和学生文化的整合, 形成基于价值整合的新型学校文化[8]。 (3) 价值认同力, 是指中小学校长与师生通过相互交往而在观念上对学校价值的认可和共享, 是中小学校长与师生对自身在学校中的价值定位和定向, 并表现为共同价值观念的形成[9]。 (4) 价值引领力, 即用正确的价值标准引导师生的价值判断, 并逐步形成师生的价值共识[10]。

三、中小学校长文化领导力提升的路径

“打铁还需自身硬”。中小学校长文化领导力的强弱关键取决于其自身的文化品位, 文化品位越高, 文化领导力越强。因此, 提升中小学校长文化领导力的关键是提高其文化品位。中小学校长的文化品位主要由日常生活品位、艺术审美品位和价值理解品位三方面构成。中小学校长日常生活品位主要 体现在物质生活质量中, 具体体现在衣食住行和休闲娱乐各方面;中小学校长的艺术审美品位与自然和艺术的创作、鉴赏活动戚戚相关, 具体体现在艺术审美的趣味、眼光、格调、境界等方面;中小学校长价值理解品位则贯穿于全方位的精神活动, 具体体现在对于人生、社会、自然、历史、现实和自我之价值的理解和判断。提高中小学校长的文化品位, 进而提升中小学校长文化领导力的主要路径是博学之、善思之、精研之、笃行之。

1.博学之

作为一个学校的校长, 他 (她) 集师生发展的支持者、教学工作的服务者、教育资源的开发者、德育工作的建设者、教育改革的推动者、内外关系的协调者等多重角色于一身, 当好这些角色仅靠经验的积累和学校行政能力的历练是远远不够的, 必须具有扎实的理论功底, 丰富的教育思想, 宽广的知识视野和深邃的办学睿智———而这些只能通过读书来获取。对中小学校长而言, “书生气”固然不足取, 但“书卷气”却不能没有。凡有所成就的中小学校长都善于从读书学习中吸取智慧营养, 提升文化品位。中小学校长要把读书学习作为一种自觉的行为, 真正做到爱读书、读好书、善读书, 从而不断提高自己的文化修养。

2.勤思之

学而不思则罔, 思而不学则殆。校长应该是“智者”, 突出表现为思想观念的领先, 思维水平和方式的优秀。大凡优秀的校长, 都是思想型的, 都是能够将理念浓缩成概念的人。校长如果没有思想, 如果不能适时地提炼出能承载教育理念的概念, 就不会形成独特的文化, 学校就没有灵魂, 就没有哲学, 学校的教育教学和管理就失去了方向, 整个学校的工作与师生员工的行为就缺乏导向和基本准则。校长有没有思想, 是衡量校长为学校领袖还是学校管家的重要标准。苏霍姆林斯基说, 校长的领导, 首先是教育思想的领导, 其次才是行政的领导。可以说, 正确的办学思想是形成学校优秀文化的根基。校长要当文化的反思者。这种反思应该是自我成长的一种内在的思辨, 是以我为圆心, 以他人的智慧和知识为半径, 进而与已有之我的文化积淀形成融合, 不断地享受文化升值的幸福, 这种反思是是游弋人生幸福之水的一叶兰舟, 这应该是我们每个校长努力追求的。边学习, 边反思, 边研究, 在司空见惯的管理行为背后发现问题, 从而在文化的层面上, 对教育管理行为有新的认知, 使反思的结果成为最佳决策, 使管理具有生命力。

3.精研之

中小学校长就是要不断反省, 把读书学习获得的感悟和教育教学一线所获取的丰富经验总结提炼出来, 通过组织科研活动, 进行课题研究, 互相交流、碰撞、辨析、启迪, 形成科研学术合力, 把“悟”升华为“理”, 始终站在时代前沿思考和把握学校发展方向。校长要从研究的角度从事学习、管理, 不断地发现问题, 思考问题, 研究问题, 解决问题, 养成问题即课题的研究意识, 从而不断地增长自己的思考力、感悟力;不断提炼新见解、新观点, 从而形成新思想, 促进学校文化的发展。

4.笃行之

不“学”不“思”的中小学校长难以提高自身素质, 只“学”光“思”而不“行”的中小学校长无法产生效益, 文化领导力的提高是在实践中表现的。领导的要素就是要有人跟随。中小学校长要把自己的“文化品位”转化为教师的文化品位、学生的文化品位, 进而建设学校的文化, 就必须在实践中熔化。中小学校长要把所读之书结合教育教学工作实际内化为学术感悟。上课、听课、评课, 亲近课堂, 以身作则, 行为示范, 做身体力行的、第一线的教育实践者。

参考文献

[1]郭娜, 谢翌.优质学校校长角色:学校文化的塑造者和领导者.教育科学研究, 2006 (11) .

[3]费孝通.费孝通论文化与文化自觉.北京:群言出版社, 2007.

[4]蒋建华.校长在学校发展与创新过程中的文化引领.中国教育学刊, 2008 (4) .

领导结构 篇8

关键词：高校图书馆服务型领导,意蕴,结构,功能

一位优秀的高校图书馆馆长或者领导团队就是一所优质高校图书馆。建设服务型高校图书馆, 最主要依赖于图书馆人优质服务。而高校图书馆领导从控制型向服务型领导转变, 为图书馆人提供优质服务, 又是建设服务型高校图书馆的关键。 因为随着高校图书馆事业的不断发展, 图书馆人知识化与专业化程度越来越高, 以控制型为特征的领导方式越来越不适应当代高校图书馆发展需求, 而以利他导向、服务他人、合理授权、以理服人与承担社会责任等为主要特征的服务型领导应运而生。 高校图书馆服务型领导要尽可能地为图书馆人排忧解难, 服务、信任、发展、授权与激励图书馆人, 发挥图书馆人的自主性与创造性, 提升高校图书馆人工作的绩效, 建成服务型高校图书馆。

1 高校图书馆服务型领导的意蕴

什么是服务? 《辞海》中对服务的诠释分两种:为集体、为他人工作;劳务, 即通过为他人提供活劳动来满足他们的某种需要。 《现代汉语辞海》则将服务解释为集体或者别人的利益或某种事业而工作。 服务本质上是指为他人做事, 并使他人从中获益的一种有偿或无偿的活动。 而服务型领导又称为公仆型领导, 最早由美国麻省理工学院的格林利夫教授于1970 年在其《作为公仆的领导者》一书中提出。 格林利夫认为, 领导产生于服务, 领导者首先应该是服务者或者仆人, 怀有服务为先的情怀, 应该为全心全意为团队成员服务, 满足团队成员的合理需求, 这样才能取得团队成员的充分信任, 形成对于团队成员的领导力。 他指出, 所谓“服务型领导者”, 就是那些能把他人的需求、愿望和利益放在自身利益之上的领导者, 是那些首要动机是服务他人而不是领导和控制他人的领导者。 服务型领导的目的在于使得他们的追随者变得更加健康、更加明智、更加自由、更加善于自我管理, 更愿意把他们自身也变成一个服务者。[1]为追随者的所需服务、提供追随者成长发展的机会并使之朝着共同的目标迈进是服务型领导的最重要内涵。[2]借鉴上述各位专家的定义, 本文界定高校图书馆服务型领导是指高校图书馆领导以爱和责任为基石, 以服务图书馆人为导向, 将图书馆人的利益置于领导者自己个人利益之上, 尊重图书馆人的尊严和价值, 充分关注、培育与开发图书馆人专业能力, 最大限度的激发图书馆人工作的积极性、主动性和创造性, 激励图书馆人实现自我的价值的一种领导认知与实践活动。

2 高校图书馆服务型领导结构

对于服务型领导的结构, 见仁见智, 各执一词。 格林利夫认为, 服务型领导的组成部分包括:主动性、倾听和理解、想象力、妥协能力、接纳和移情、直觉、预见未来、明智和理解、说服他人、概念化能力、复原和服务、建立共同体的能力。[3]罗塞尔和斯通则认为服务型领导的结构包括功能性属性:远景、诚实、正直、信任、服务、榜样、先驱者、对于他人的感激和欣赏、授权。 伴随性属性:沟通、可信性、胜任力、服务者、可见性、影响力、说服力、倾听、鼓励、教育和指导、委托。[4]我国学者孙健敏和王碧英通过实证的探索性因素分析得出服务型领导具有利他主义、情绪抚慰、智慧、说服引导和社会责任感这五个维度。[5]借鉴已有的研究成果和领导实践, 高校图书馆服务型领导由以下几个方面构成:

2.1 服务高校图书馆人

服务是高校图书馆服务型领导最重要特质。 “ 服务型领导者首先是仆人, 它来源于最自然的感觉, 即一个人首先想要服务, 这一自然的选择使得人有欲望去领导”。 “服务型领导不仅‘做’服务工作, 而且他们本身就是‘仆从’”。[6]公仆式的高校图书馆领导模型中, 图书馆领导和图书馆人是一个“倒金字塔”的组织层级, 图书馆领导处于整个结构的底层, 图书馆人是中间的基石, 读者永远是处在金字塔的顶端。 组织结构内部每个层级之间都是由高到低的支撑和服务的关系。 图书馆领导为图书馆人服务, 图书馆人为读者服务。 服务可以分机能性服务和情绪性服务。 机能性服务就是提供活劳动本身, 情绪性服务是指提供活劳动的方法。 作为高校图书馆服务型领导必须强调机能性服务与情绪性服务两者的和谐统一。首先, 图书馆领导应该提供机能性服务。图书馆领导要做图书馆人的贴心人, 以图书馆人的需求、意愿与权益为工作的出发点和落脚点, 情为图书馆人所系, 倾心图书馆人的心声, 关心图书馆人的疾苦, 诚心诚意做好事, 尽心尽力办实事, 全心全意解难事。同时, 图书馆领导要更加关注情绪性服务。图书馆领导要全心全意为图书馆创造一个安全和谐自由愉快的工作环境, 这样图书馆人才能以同样的心态为读者提供优质的服务。 斯皮尔斯在挑选出服务型领导最重要的10 大特征, 其中前三个特征就是善于倾听、具有同情心、善于抚慰他人的精神创伤。 图书馆人领导应该做图书馆人心灵的按摩师, 善于调适和维护图书馆人的心灵健康, 使图书馆人更有激情、有活力地服务读者, 提高服务的效能。

2.2 信任与发展高校图书馆人

信任是相信并敢于托付, 相信对方会做出满足自己期望的行动。信任是高校图书馆服务型领导的核心特征, 也是保持高校图书馆健康最为重要的基准。 在图书馆内建立高度的信任文化能使图书馆人之间相互认同与奉献、合作与理解, 同时能提升高校图书馆领导有效性和图书馆人的工作绩效。 在彼此信任中, 高校图书馆领导才能对图书馆人进行授权, 图书馆人才能对图书馆领导负责。 信任可以分认知信任和情感信任, 前者是信任者对他人可靠性和能力的认知判断, 基于对他人值得依赖证据的掌握和充分的了解。 后者是信任者形成的以他人情感为基础的信心, 充分考虑他人意愿, 满足他人的各种需求, 基于共同的情趣和喜好、共享价值观和情感纽带。 高校图书馆服务型领导要兼顾认知信任和情感信任, 特别是要注重将认知信任上升到情感信任, 坚持以图书馆人为导向, 关心图书馆人的工作环境, 关照图书馆人的文化生活, 关注图书馆人的专业成长。 高校图书馆服务型领导要积极发展图书馆人的潜质, 为图书馆人个体成长与职业发展提供成长的空间, 建立有利于图书馆人脱颖而出的用人机制, 建立有利于图书馆人全面发展的育人机制, 在共享倾听图书馆人的基础上, 指导图书馆人发展个人事业。

2.3 共谋高校图书馆愿景

高校图书馆愿景是高校图书馆领导提出的获得高校图书人高度认同的对于图书馆价值取向、 远期目标与发展前景的高度凝练与概括。 设立图书馆共同的愿景是高校图书馆服务型领导创造价值与分享价值的起点, 是其最主要的服务内容, 也是其最重的工作之一。 服务型领导通过建立高校图书馆愿景, 帮助图书馆人了解图书馆未来是什么样子, 为图书馆员指明了奋斗的方向, 因为唯有借重愿景, 才能有效的培育与鼓舞所有图书馆人, 激发每个人潜能, 激励每一个人竭尽所能, 提高图书馆管理效能与服务水平, 达到读者满意的目标。 正如彼得·圣吉提出:“有意建立共同愿景的组织, 必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景, 如果人们没有自己的愿景, 他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景, 结果只是服从, 决不是发自内心的意愿。 另一方面, 原本各自拥有强烈目标感的人结合起来, 可以产生强大的综合效应, 朝向个人及团队真正想要的目标迈进。 ”[7]

2.4 授权高校图书馆人

高校图书馆服务型领导的显著特征就是能够积极授权图书馆人, 图书馆领导的职责则是提供相应的支持和保障。 图书馆人是知识型员工, 知识型员工的工作特点和方式也要求领导对图书馆人进行充分的授权。 高校图书馆服务型领导需要注重权力的合理分配与使用, 通过赋予图书馆人权限的方式与其共享自身的权力。 “对属下们进行高效率的培养, 其核心是管理领导者进行授权的意愿和能力。 ”[8]高校图书馆服务型领导能够充分授权, 让图书馆人自主决定工作流程、工作方法, 并进行自我监控。 授权以后图书馆各个工作岗位上的图书馆人成了自我领导者, 他们能更自主发挥自身的专业特长与优秀技能, 更富有工作的主动性与创造性, 更具有了工作的成就感, 其潜能得到充分激发, 工作绩效得到更大提高。

2.5 激励高校图书人

激励高校图书人, 是指高校图书馆服务型领导运用各种有效的方法去激发和调动图书馆人的积极性、主动性和创造性, 使图书馆人努力去完成图书馆的任务, 实现图书馆的目标。 “衡量管理的才能的一种方法, 是看他在自己的跟随着们追求所要求的目标的过程中, 能对他们产生何种程度的激励。 ”[9]高校图书馆服务型领导不仅要从薪酬、福利和工作环境等保健因素对图书馆人实施激励, 同时, 还要从工作自主、工作自由、专业成长等激励因素进行激励。 “服务型领导通过促动下属的真诚唤醒、情感倾听、心灵共鸣、智慧启发和组织公德为目标, ”[10]高校图书馆服务型领导为高校图书馆个人提供培训机会, 为实现自我价值提供充分的发展空间, 最大限度地发挥图书馆人内在潜力, 增强其荣誉感, 提高其的组织承诺, 增加其忠诚度, 减少离职倾向。

3 高校图书馆服务型领导的功能

高校图书馆服务型领导提高图书馆人的工作满意度、 强化图书馆领导与员工的心理氛围与关系质量、 提升高校图书馆公民行为、低高校图书馆工作场所偏离行为、增强高校图书馆人个体和团队绩效。

3.1 服务型领导能增强高校图书馆人的工作满意感

高校图书馆人的工作满意感是指对自己的工作是否感到满意的一种态度。 Barbuto和Wheeler (2006) 、Washington (2006) 等学者认为, 服务型领导与其他领导风格最大的区别在于它是以员工为中心的领导方式, 因此会极大地提升员工的工作满意感。[11]清华大学教授吴维库等 (2009) 的实证研究结果也表明, 服务型领导与员工工作满意度正相关。[12]高校图书馆服务型领导以人为中心而不是以工作为中心, 关爱图书馆人、信任图书馆人、尊重图书馆人、解放图书馆人, 促进他们的专业成长, 他们感到自己是被重视, 是图书馆的主人, 这会大大提高他们的工作积极性、主动性, 增强他们工作的满意度。

3.2 服务型领导能强化图书馆领导与图书馆人的心理氛围与关系质量

高校图书馆服务型领导建立共同愿景, 指引图书馆方向, 而自由、安全的心理环境在实现图书馆愿景中的作用至关重要。 在处处充满竞争和挑战的时代, 认知公平与情感信任是自由安全心理氛围的要素, 人际信任是建立和谐的图书馆领导与图书馆人关系的必备条件, 是双方自由安全心理氛围的基础, 图书馆服务型领导行为有助于增强图书馆的服务氛围与心里气氛。 因为图书馆服务型领导者重视与保障图书馆人的权益, 同他们分享图书馆信息、 鼓励图书馆人参与决策、 传达图书馆领导高度重视服务质量、 支持服务工作的讯息, 促进其专业发展成长, 使图书馆人能够深切感受到图书馆处处充盈的浓郁的服务氛围, 并在这种浓郁氛围中潜心做好本职服务工作。

图书馆领导和图书馆人的关系质量, 意指图书馆服务型领导对图书馆人尊重、情感、贡献和忠诚的影响。 尊重是指图书馆人高度敬重与重视图书馆领导;情感是图书馆人喜爱图书馆领导, 拥有对领导的积极感情;贡献是指图书馆人尽心尽力的完成本职工作并努力帮助完成其他工作, 支持图书馆领导实现共同的图书馆愿景和目标;忠诚是指图书馆领导和图书馆之间真心诚意、 尽心尽力彼此相互合作与支持。高校图书馆服务型领导凭借说服、讨论的方式影响图书馆人, 最终, 图书馆人自愿追随图书馆服务型领导。

3.3 服务型领导能提升高校图书馆公民行为

高校图书馆公民行为是指高校图书馆人自觉表现出来、不直接地为正式的报酬系统所接受认可、但能够整体提升高校图书馆效能的个体行为。 这种个体行为由五个方面组成:一是, 是尽职行为, 指图书馆人在工作中尽职尽责, 兢兢业业, 甚至超越岗位的职责要求, 如自觉加班完成余下工作;二是, 助人行为, 指图书馆人自发的帮助同事解决工作中的问题, 以促进团队和谐, 鼓舞团队士气;三是, 公民道德:指图书馆人积极主动参与高校图书馆战略计划的制订, 保护图书馆财产, 节约图书馆资源, 为图书馆利益奉献自己的绵薄之力;四是, 文明礼貌行为, 指图书馆人相互尊重, 彼此以诚相待, 以礼服人;五是, 运动员精神, 是指图书馆人任劳任怨, 勇挑重担, 能直面不理想的工作环境, 乐观对待工作中的挫折。 图书馆公民行为能增进图书馆人的合作精神, 纾解团队内部冲突, 形成一种积极的团队气氛, 创造一个使人愉快工作的环境, 增强高校图书馆对环境变化的适应能力, 增进高校图书馆的社会资本, 进而提高图书馆人的工作效率和图书馆的绩效。 Eb-ener (2010) 结果表明, 服务型领导的赏识、服务、授权等行为对员工的主动协助、首创精神、积极参与和自我提高等组织公民行为有积极影响。[13]高校图书馆是向读者提供服务部门, 其提供服务的效果与高校图书馆公民行为息息相关。 在图书馆服务型领导谦逊自己、关爱、信任、发展与服务图书馆人, 积极承担社会责任的影响下, 图书馆人会对高校图书馆产生认同感、向心感和归属感, 工作满意度会极大提高, 他们团结协助同事, 积极主动地完成本职工作, 从而增加高校图书馆的公民行为。

3.4 服务型领导能降低高校图书馆人工作场所偏离行为

高校图书馆人工作场所偏离行为是指高校图书馆人违反了图书馆规章制度, 威胁到高校图书馆或高校图书馆人的利益的自发性的行为, 具体表现在偷工减料、搬弄是非, 迟到早退、辱骂同事等。 又分组织偏离行为和人际偏离行为。 Hepworth等 (200 研究发现, 工作场所偏离行为与领导风格相关, 如果领导者信任员工、合理授权和不断激发员工的时候, 员工的工作场所偏离行为会减少。[14]高校图书馆服务型领导所具有的智慧启迪、情绪抚慰、甘于奉献、以理服人、利他导向、清正廉洁、社会责任等特征, 会对图书馆人的工作态度与行为产生积极影响, 促使他们主动遵守图书馆规章制度, 忠于职守, 乐于奉献, 专心服务, 规避自己的偏离行为发生。

3.5 服务型领导能增强高校图书馆人个体和团队绩效

孙健敏和王碧英 (2010) 通过对285 份有效配对问卷的统计分析表明, 服务型领导与任务绩效显著正相关。[15]服务型领导能增强高校图书馆人个体和团队绩效。 图书馆服务型领导对图书馆人个体工作绩效有重要影响。 追求图书馆人个人专业成长是图书馆人生活和工作的源动力, 高校图书馆服务型领导以图书馆人为服务对象, 以满足图书馆人的个人发展、追求理想并寻求机会实现理想的愿望等心理需求为己任, 创造了公平信任的图书馆氛围, 大幅度降低图书馆人的相互猜疑, 充分调动图书馆人的工作自主性与创造性, 激发他们的工作热情, 使其将全部精力投入到工作之中去, 用事业成就自身的价值, 最终提高其工作的绩效。

领导结构 篇9

国企领导权结构问题中比较敏感的话题是董事长和总经理两职是否分任, 对此理论界一直有争论。一种观点认为, 在竞争日益激烈的市场环境中, 两职兼任有利于领导者创新自由的发挥, 使企业能更好的生存和发展。另一种观点则认为, 根据股东价值最大化目标, 股东的利益应得到尊重和保护, 两职兼任会使高管人员的权力过度膨胀, 甚至严重削弱股东监督高管人员的有效性, 所以两职分任有利于实现对高管人员有效监督, 减少代理问题。还有一种观点则站在中立的角度认为, 不能简单地确定两职是分任好还是兼任好, 要具体情况具体分析。究竟哪一种观点更合理呢?本文选择国有上市公司为研究对象, 通过分析领导权结构与长期和短期财务业绩之间的关系, 试图回答这一问题, 同时为进一步完善国有企业公司治理结构, 改善业绩提供一些实际的依据。

二、研究设计

(一) 理论基础

在所有权和经营权分离的现代公司中, 代理问题主要表现为总经理为代表的高管人员与股东之间的利益冲突。其中一个主要的原因就是当权力主体和责任主体不一致时, 管理者在追求个人利益最大化的同时, 有可能会损害股东及其他利益相关者的利益。为了减少代理问题, 需要一个对管理者的有效监督机制。两职兼任意味着要总经理自己监督自己, 这与总经理的自利性是相违背的。吴舒琨 (1998) 认为董事长和总经理两职应进行分任, 以维护董事会监督的独立性和有效性。简新华 (1998) 认为这种企业领导权结构弊大于利, 虽然它在一定程度上避免了“多中心”问题, 但会造成严重的后果, 有可能使利益相关者的利益受到巨大损害, 甚至造成国有资产的严重流失。卢昌崇 (1994) 和简新华 (1999) 认为要建立科学合理的企业领导权结构和治理结构, 董事长和总经理要分任, 这样才能保证对管理层的有效监督和约束, 维护所有利益相关者的合法权益。李春景 (2002) 认为我国大多数国有企业治理结构低效而且混乱, 主要是因为有效的制衡机制并未真正确立, 国有资产的委托主体不明确和委托职责的分散化使得管理者无法受到有效的监督, “内部人控制”问题严重, 所有者的权益难以得到保障, 企业效率低下, 董事会和监事会形同虚设。企业的目标是追求利润的最大化, 在此基础上两职兼任似乎是符合这个目标的。陈传明 (1997) 认为两职兼任有利于领导者创新自由的发挥, 使得企业能得到更好的生存和发展。尽管委托代理理论认为两职分任有利于业绩的提高, 但是也有许多结论与代理理论截然相反。Boyd Brain K (1995) 提出的现代管家理论认为, 代理理论对管理者内在机会主义和偷懒的假定是不合适的, 而且管理者对自身尊严、信仰以及工作满足感的追求, 会促使他们努力经营公司, 成为公司资产的好“管家”。向朝进, 谢明 (2003) 通过研究110家样本上市公司, 发现两职兼任比两职分任能产生更高的公司价值成长能力, 而两职分任能产生较高的公司价值, 说明在我国特有的体制和经济环境下, 尽管两职兼任可能损害公司短期的绩效, 但是两职兼任更有利于公司的长远发展。然而, 我国的国有企业普遍存在“所有者缺位”问题, 这种情况下两职兼任还能发挥其优势吗?中立观点认为一个有效的董事会的作用是随着环境的改变而变化的。环境的不确定性与否是影响董事会的结构及其作用的重要因素, 不能简单地判定两职是分任好还是兼任好, 而要根据企业具体面对的环境, 具体情况具体分析。李新春, 苏琦, 董文卓 (2006) 认为企业家精神的发挥决定了公司治理的绩效, 在制度约束程度较小的情况下, 企业家精神受到制度的保护而产生积极的效果;在制度约束较大的情况下, 企业家精神就可能受到抑制而产生消极的效果。总经理和董事长两职分任是一种约束机制, 是否有利于提高企业的绩效, 取决于约束的力度如何。

(二) 样本选取与数据来源

本文选择2006年至2010年沪、深股市的A股国有上市公司作为样本, 样本数据来源于CSMAR数据库和锐思数据库。对于初始数据, 做了如下处理:剔除在这5年期间董事长和总经理兼任情况发生变化的上市公司;剔除了金融类上市公司;剔除数据缺失的样本;最终得到2431个观测样本的面板数据。

(三) 变量定义

(1) 财务业绩 (tobinq和salegr) 。本文采用托宾Q值 (tobinq) 和主营业务收入增长率 (salegr) 分别从长期和短期的角度来度量公司财务业绩。托宾Q值从长期的视角衡量公司的成长能力, 主营业务收入增长率从短期的角度衡量公司的经营状况。托宾Q值的计算方法是以公司的市场价值加上负债再除以公司的总资产。其中, 市场价值是由上市公司每年最后一个交易日股票的价格乘以发行在外的普通股的股数计算而来。主营业务收入增长率等于本期主营业务收入与上期之差除以上期主营业务收入。 (2) 两职兼任情况。用虚拟变量dual来度量两职兼任情况:如果董事长和总经理两职兼任, 取1, 否则取0。 (3) 控制变量。根据以往的文献 (徐丽萍等, 2006;夏纪军, 张晏, 2008;Mc Conaughy et al, 2001等) , 选取以下控制变量:股权集中度 (cr) 、国有股比例 (stateh) 、流通股比例 (trdsh) 、董事会持股比例 (bhold) 、总经理持股比例 (mhold) 、董事长持股比例 (dhold) 、董事会规模 (bsize) 、公司规模 (size) 、负债率 (lev) 。此外, 加入年度虚拟变量控制年度固定效应。变量定义和度量见表 (1) 。

注:表中“***”, “**”, “*”分别表示在1%, 5%, 10%水平上显著

注:括号内为P值;“*”、“**”、“***”分别表示在10%、5%、1%水平显著

(四) 模型建立

为了考察董事长与总经理兼任状况对国有上市公司长期和短期财务绩效的影响, 文章分别以托宾Q (tobinq) 和主营业务收入增长率 (salegr) 为被解释变量, 建立如下两个模型:

三、实证检验分析

(一) 描述性统计

对样本主要变量的描述性统计分析见表 (2) 。托宾Q (tobinq) 和主营业务收入增长率 (salegr) 的标准差分别为3.16和52.52, 说明主营业务收入增长率离散度较大。两职兼任情况的均值为0.1, 中位数为0, 说明国有上市公司以两职分任的居多。其中, 负债率 (Lev) 的均值和中位数均为0.540。根据Cook和Tang (2010) 的研究, 美国的上市公司1999年至2006年负债比率的均值和中位数分别不超过0.2630和0.2405, 由此, 可以看出我国国有上市公司的负债水平较高。股权集中度 (cr) 的均值和中值均为0.550超过了0.5, 说明国有上市公司的股权集中度较高。

为了更直观地分析董事长与总经理兼任情况对国有上市公司财务指标的影响, 将所有样本分为董事长与总经理兼任的公司和董事长与总经理分任的公司两组, 分别对主要财务指标进行统计。对比表 (3) 和表 (4) 可看出, 董事长与总经理分任组的托宾Q值比兼任组的标准差更小, 均值更大, 说明分任组的的数值比较集中, 且其最小值和最大值都比兼任组大;分任组的主营业务收入增长率的均值和中位数比兼任组大, 说明分任组的经营状况比兼任组好;分任组的负债率均值、标准差都比兼任组小, 表明总体趋势上分任组的财务风险比兼任组小;分任组的资产收益率均值和中位数比兼任组大, 且标准差更小, 说明分任组的总体盈利状况比兼任组更好更平缓。

(二) 相关性分析

表 (5) 展示了托宾Q值、主营业务收入增长率、两职兼任状况及其它主要控制变量之间的Pearson相关系数。从表 (5) 中可以看出:两职分任状况与托宾Q (tobinq) 和主营业务收入增长率 (salegr) 有显著的负相关关系, 说明两职分任的企业比兼任的企业更优, 所以, 文章选择的解释变量和被解释变量之间存在统计相关性, 模型设定有意义;另外, 两职兼任状况变量 (dual) 及其余控制变量之间也不存在高度相关性, 模型设定不存在严重的多重共线性问题。

(三) 回归分析

按照不同的财务业绩度量方法, 首先对总体样本采用固定效应模型进行回归分析, 然后分年度对样本进行多元线性回归。从表 (6) 可以看出, 回归结果与前面的相关性检验一致。首先, 两职兼任状况 (dual) 与托宾Q (tobinq) 在5%的水平上显著负相关, 说明两职分任有利于提高国有上市公司的成长能力。分年度回归结果也表明各个年度的两职分离系数基本上都为负, 进一步支持了结论。在控制变量中, 流通股比例 (trdsh) 与托宾Q (tobinq) 在1%的水平上显著正相关, 原因可能是高比例流通股的存在提高了我国上市公司的股权流通性, 从而改善了资本市场优化资源配置的功能, 有助于公司业绩的提升。值得注意的是, 股权集中度 (cr) 与托宾Q (tobinq) 在1%的水平上显著正相关。这个结论显然与我国实施的国有企业改制有些矛盾, 说明国有股股权集中并非全是弊端, 至少在经营监管方面, 由于大股东的收益与公司经营业绩密切相关, 公司的董事又多由大股东派出, 大股东有动机和能力积极地监管公司, 从而避免了股权分散情况下, 小股东没有监督的积极性而导致的管理者代理问题。董事会持股比例 (bhold) 的系数在1%的水平上显著为正, 说明董事会持股比例越高, 越有利于其发挥对管理层的监督作用, 越有利于提高公司的财务业绩。总经理持股比例 (mhold) 的系数在1%的水平上显著为负, 说明对总经理的股权激励越高, 并不一定会提高公司业绩。根据肖继辉 (2003) 的研究, 经理的持股比例会影响公司决策, 进而影响公司价值, 然而一味增加经理持股比例并不能提高公司价值。国有股比例 (stateh) 系数显著为负, 说明国有股比例越高, 公司业绩越差, 这正印证了国有资产的委托主体不明确和委托职责的分散化造成的对管理者的监督缺失问题。

注:括号内为P值;*、**、***分别表示在10%、5%、1%水平显著

表 (7) 为对主营业务收入增长率的总样本和分年度回归结果。两职兼任状况 (dual) 与主营业务收入增长率 (salegr) 呈负相关关系, 但并不显著。主营业务收入增长率是短期业绩衡量指标, dual的系数不显著说明从短期财务业绩的角度看不出两职兼任与分任孰优孰劣, 两职分任的优势体现在长期业绩上 (托宾Q值) 。股权集中度 (cr) 与主营业务收入增长率呈显著正相关、流通股比例与主营业务收入增长率呈显著正相关, 国有股比例与主营业务收入增长率呈显著负相关这几个结论都与对托宾Q的回归结果一致。

四、结论

国有企业改革一直处于中国经济改革的中心地位, 国有企业领导权结构的改革是国有企业改革的重点之一。在董事长与总经理是否兼任与企业财务业绩的关系问题上过去对民营企业的研究较多, 而对国有企业的研究还比较罕见。本文选取2006年至2010年沪、深A股中的国有上市公司作为研究样本, 对董事长与总经理是否兼任对公司财务业绩的影响进行了实证研究。研究表明, 董事长与总经理分任的国有上市公司财务业绩明显优于兼任的公司, 并且回归分析的结果也同样证明了这个结论。对于国有企业, 不管是董事长与总经理分任, 还是董事长与总经理兼任, 其最终目的都是提高代理效率同时降低代理风险, 从而使国有资产保值增值, 建立一个符合中国国情的国有企业领导权结构。文章的研究结论对优化国有企业领导权结构, 提高国有企业业绩提供了有用的经验证据。

摘要：本文以沪、深A股国有上市公司为研究对象, 分析了国有企业领导权结构与长期和短期财务业绩的关系。研究发现:董事长、总经理分任型的的国有上市公司主要财务指标优于兼任型的国有上市公司;分任型的领导机制更有利于促进国有上市公司长期财务业绩的提升, 而对于短期财务业绩的促进作用不显著。