员工文化价值

员工文化价值（精选6篇）

员工文化价值 篇1

一、价值发现是员工价值导向问题的基础

“我当个石油工人多荣耀”, 一首歌, 几代人。这是一种良好的自我认知, 激发了大庆人的进取与奋斗的热情, 给予了我们舒适与完整的生活感觉。心理学研究表明, 人如果失去了良好的自我认知, 孤单、沉滞、失望与颓丧的情绪将悄然走进心田。

目前, 员工的自我价值认知产生了严重的问题。家庭的动荡、利益比较的失衡、职业的倦怠、人生目标迷失、对社会问题的困惑等都影响到了我们队伍的士气。有研究者指出:二者兼顾成为职工处理集体与个人、人与人、义与利关系的价值尺度, 信奉无私奉献、毫不利己、专门利人的精神亟待重塑, 以集体主义为主导和中心的价值观已经大大削弱和动摇。在金钱诱惑面前, 多数员工表现理智和自我约束, 不被金钱所动, 但也有少数员工认为在条件成熟情况下愿为之铤而走险。吃好、穿好、玩好, 有住房和现代化家电、交通、通讯工具成为职工生活的主要目标。职工对丰富多彩的闲暇生活期望越来越高, 不满足闲暇生活的单调枯燥, 消闲方式日趋多样化[1]。

发展中国先进文化的重要内容和中心环节是加强社会主义思想道德建设, 思、德、行三位一体的核心就是责任。集团公司多年来开展的“形势、目标、任务、责任”教育活动, 旨在引导职工在新形势下给自己定位, 明确自己的人生目标, 承担起自己的社会责任, 重塑大庆人的自豪感和使命感。

二、同构核心价值, 将企业的发展目标变为员工的发展愿景

社会理想对生活理想和工作理想具有导向作用。社会理想的迷茫将导致工作理想的迷失。因此, 我们必须发挥核心价值体系的引领作用。我国学界将以人为本、发展、富强、民主、文明、公平、正义、和谐、自由等列为中国特色社会主义核心价值体系的重要内涵。十六届六中全会明确指出了构成社会主义核心价值体系的四大基本内容, 即马克思主义指导思想、中国特色社会主义共同理想, 以爱国主义为核心的民族精神和以改革开放为核心的时代精神、社会主义荣辱观。

以“爱国、创业、求实、奉献”为主要内容的大庆精神、铁人精神, 是社会主义核心价值体系的典型体现和生动展示。它的本质是“我为祖国献石油”, 精髓是艰苦奋斗, 基本要求是“三老四严”、“四个一样”。长期以来, 中石油高举旗帜, 不断巩固百万石油员工团结奋斗的共同思想基础, 努力构筑独具特色的文化优势。

我们电力集团的理念识别系统包括企业使命、核心价值观等一系列价值理念, 是企业文化建设工程的核心。企业精神为“爱国、创业、求实、奉献”;核心经营管理理念为“诚信、创新、业绩、和谐、安全”;企业经营宗旨为“创一流电力企业, 当二次创业先行”;企业经营价值观为“为市场提供最好的服务, 为企业创造最佳的效益”;发展理念为“打造强势电力, 共创百年油田”;党务工作理念为:围绕中心想事, 服务中心做事, 监督中心行事, 保证中心成事;管理理念为“以人为本, 安全文明, 效益至上”;服务理念为“诚实守信, 优质服务, 用户至上”;形象理念为“油田电力, 绿色能源”;安全理念为“规程是法, 安全是福”。

建立使员工价值取向与企业目标一致的机制。企业目标达成度是与员工的认同度密切相关的, 员工工作的幸福感也是与对企业发展的认同感密切相关的。企业在制定长远规划和目标时, 要充分考虑到员工的要求和需求, 使员工共同的价值取向尽可能地体现在企业目标之中;企业目标确定后, 要进行广泛的宣传和教育, 使员工树立全局意识, 自觉调整自己的价值取向, 使之与企业目标一致、合拍, 让员工与企业结成利益共同体。如此, 企业目标实现之日, 也是员工的价值需求得到充分满足之时。这就有利于激发了员工的工作热情。

前哲苏格拉底提出“美德即知识”, 把知识与道德等同起来, 即智慧的人必然是有美德的人。美德由教育而来, 教育的目的即在于通过认识自己获得知识, 最终成为有智慧、有道德的人。美德教育的主要方法是“精神助产术”, 通过问答、交谈或争辩的方法来宣传自己的观点, 而不是直接向学生传授各种具体知识。他先要向学生提出问题, 回答错了, 也不直接指出错在什么地方和为什么错了, 而只是提出暗示性的补充问题, 使对方不得不承认答案的荒谬和自相矛盾的地方。这样交相争辩, 最后迫使对方承认无知, 并从引导和暗示中, 得出正确的答案。这是一种要求共同讨论, 互相启发、共同寻求正确答案的方法, 也就是我们现在讲的沟通。近期电力集团“关于发展成果惠及员工的真诚沟通”就是一个范例。其把职工的心理、提高收入的必要条件、领导的共识和希望及面临的形式和任务机密相连, 沟通细腻、润物有声, 通过心与心的对话, 增强了员工的责任感和归属感。油田工会“珍惜、感恩、回报”主题教育活动更为沟通添彩。

三、促进价值重叠, 尊重员工个人价值

价值重叠作为政治哲学的一个概念, 含义之一是不同利益的人也可以达成价值观上的一致。这一观点对我们促进和谐具有一定的启发意义。市场经济的发展带来了多元化的利益格局。一个人的价值取向与其社会需求是紧密相关的, 不同年龄层次的员工又有着不同的社会需求。比如, 青年员工较多地考虑事业的成败, 而中老年员工则偏重于工作和生活的安定、幸福。同时员工的价值取向会受到本人文化程度、技术能力、社会生活阅历、家庭环境等多种因素的影响。这就要求我们注重员工价值取向的个体差异, 提高思想政治工作的实效性。

“对人的关怀与尊重”这样的当代话语, 以人为本、关注民生的执政理念, 都要求我们正视员工个体的价值追求。追求个人事业成功和家庭幸福成为职工并重的主导人生目标, 事业成功、实现自我价值、谋求物质利益的实现和满足、有一个幸福的家庭, 是员工的人生动力。支持他们通过正当合法渠道追求自身经济、政治等利益, 并因势利导地将自身利益的期望化作工作动力, 激发生产、工作热情和积极性。

教育者首先是倾听者, 思想政治工作者要细心观察、耐心倾听职工的诉求, 特别是要以正确的态度对待不同意见。教育者要有多角度的思考力, 理解员工的诉求。教育者要有全局思考的能力, 指明员工的根本利益所在, 以协调冲突。这需要有宽广的胸怀, 要善于倾听, 要学会倾听, 要拓宽倾听途径。其次, 要有心理学知识根基, 要善于分析判断问题症结之所在, 要从听懂倾述, 向引导倾述的转变, 要学会心理分析的“未雨绸缪”评判技能。心理应对和心理分析孰重孰轻, 这是摔脸子、拍桌子能解决的吗?管理者的心理分析能力亟待加强。笔者拙见, 心理学知识应该成为领导干部的基本功课。

谋者思之先行, 智者谋行合一。善待善为、凝聚拼搏不失为可持续的条件和基础。

摘要：价值导向应分为价值发现、价值定位、价值提升三个过程。价值发现就是让员工发现自身的尊严, 提升自豪感和使命感。价值发现是人格发展的需要, 是价值导向的基础。同构核心价值, 促进价值重叠, 让职工有尊严地工作, 有自豪感地工作, 充满热爱地工作, 将极大地提高员工的主动性和创造性。

关键词：价值发现,价值导向,员工价值

参考文献

[1]李荣祖, 廖兵.当前基层金融职工价值取向与心态扫描[J].江西社会科学, 1996, (9) .

员工文化价值 篇2

那么，一般情况下人会对什么样的事情会感兴趣呢?人们对自己擅长的事情会有成就感，会感兴趣;人们对于符合自己的个性的事情会感兴趣，比如内向的人希望多做研究、机械类的工作，外向的人希望多做挑战、外联类的工作;人们对于收益高的事情会感兴趣;人们对于可以让自己产生更大的社会影响力的事情会感兴趣;人们能够让自己不断进步的工作会感兴趣。。。。。。人性的需求和兴趣会很多，综合某项工作或者职业给人们所带来的各方面兴趣和的最大值，应该可以判断这项工作可以吸引一个人的投入的程度。

但是，上述答案还是太多、太复杂，如何寻找一个更简化的答案?上述答案从兴趣的种类来思考问题，那么从兴趣的控制源头来思考，会有什么结果?

兴趣的产生是非常主观的过程，既包含外部作用力，也包含人们自身的判断力。比如一个企业，有员工因为领导者的能力、信用和品质，而产生发自内心的贡献意识和团队归属感，也有员工却对领导者强烈不满，直接影响到工作的投入度;再比如一个企业，有员工因为从事自己擅长的工作而自信，也有员工在自己的拿手的领域却表现很不理想，他可能认为自己还有更加拿手的地方，或者企业内部协作要求他服从分配。。。。。。对于这些情况，都相当程度上受到员工自身判断力的影响，他们自己才能够决定什么是可以产生兴趣的工作。由此，我们可以发现，在企业外力加之以员工的一系列激励手段来培养其工作兴趣(这里不讨论工作约束的问题)之外，也必须重视员工自身对于各类激励手段的认同过程，必须讲由企业主导的单向的员工兴趣培养扩展为也有员工主动参与的双向的过程。

所谓双向的兴趣培养，就是既有企业加诸员工的外在激励的流向，也要有员工对于前者的反馈性激励的流向，后者是通过员工的应激性的内在兴趣机制发挥作用的。员工自我激励与企业激励相辅相成，在矛盾、对抗、互动中，完成了一个又一个激励循环，员工的兴趣就可以得到螺旋式的提升。

关于内外部激励的管理思想并不是某种创新，很多理论都有涉及。但是我们得深入一步，思考如何获得良好的员工自我激励机制。显然，无论有没有良好的外部激励，员工的内部激励能力都客观存在，只是有大有小而已，企业的任务就是激发和培养员工的这项能力，否则再好的外部激励也是瘸腿。这项工作应该从何入手呢?“文化”，是唯一的答案。

文化不应该仅仅被看为企业的整体性的传承物，脱离了具体而形象的个别员工的意识和行动，文化则无从依托，那就不是真正的企业文化。也就是说，文化才是贯注于每个员工的精神髓质深处的自我激励能力的源泉。

文化是员工的价值观，是他观察和应激于企业外部激励的尺度，直接影响到员工的思维和判断水平——企业文化决定了员工如何判断一项工作对于他的兴趣性，员工兴趣来源于企业文化。对于这个判断，可能有朋友会迷惘，企业文化再好，员工对于一些不符合要求的兴趣激励机制也能够统统产生应有的正反馈吗?其实我们也不这么认为，道理明摆着，企业文化和企业制度是两条腿，分别从外部和内部产生员工兴趣的源泉，互相作用、缺一不可。

那么，企业文化与上文提及的各种不同的兴趣种类之间是什么关系呢?如果说兴趣种类是出于不同角度抽象出来的兴趣的因子，那么企业文化则是让员工获得和激活不同兴趣因子的动力引擎——还有另外一个引擎则是企业制度。企业文化提供了一扇窗，引导员工按照普遍的正确价值观来观察企业的各项管理和外部激励，进而产生应有的应激反应。

综上所述，为了达成或者尽可能接近“将员工的工作转变为兴趣爱好”的目标，既需要通过科学的岗位设置、人员分工、制度激励从外部培养员工的工作兴趣，也需要通过企业文化建设提升员工对于外部激励的判断力和正反馈能力，以形成双向度的、循环递进的兴趣提升系统。

员工文化价值 篇3

关键词：幸福企业；创建；归属感；自豪感

一、生产安全，环境优美，让员工有舒适感

加大了对新《安全生产法》和《环境保护法》的贯彻落实，强化安全责任落实力度，抓好风险防控。在“识风险，查隐患”活动中，重新梳理各类危害因素230个，制定和实施了“固定危险场所控制清单”和“危险作业项目管理清单”。注重花园式酒店文化建设，积极推进“文明、整洁、规范”的现场文化，塑造接待服务品牌；用“健康、绿色、精品”的服务文化，培育市场，做强做亮企业“名片”。

二、保障权利，队伍稳定，让员工有归属感

不断加强《劳动法》《工会法》《劳动合同法》等法律法规学习，建立了一支心系员工、善于维权的工会骨干队伍。坚持对集体合同、工资集体协议履行情况进行监督和检查，劳动合同签订率达到100%，薪酬分配合理。涉及员工重大利益的问题，召开职代会联席会审议。企业依法民主管理，制定完善的各种公开制度，保障员工的利益。安全健康权益、劳动经济权益、民主政治权益、职业发展权益、员工组织权益得到有效保障，让员工切实感受到大家庭的呵护。

三、活动多彩，帮扶助困，让员工有愉悦感

持续开展员工才艺展示、员工毽球、羽毛球比赛、送春联、趣味运动会等活动，加强了员工间的情感互动。推动“创建学习型组织、争做知识型员工”为主题的班组读书活动，为基层员工送图书，鼓励员工多读书、读好书，夯实了员工的精神文化阵地。鼓励机关干部下基层学习锻炼，组织机关干部连续3个月时间，每周利用半天到基层，与基层员工一起“上岗”，在基层现场为员工解决实际困难，密切了干群关系。持续开展帮扶助困送温暖活动，第一时间了解员工的各种需求和困难，建立困难员工帮扶档案，及时帮助员工加以解决。

四、合规管理，诚信经验，让员工有责任感

积极推进管理提升活动，成立领导小组，明确职责，在企业内部进行调查研究，特别是对重点业务，物资采购、招投标管理等重要业务部门、腐败问题高发区域等，识别出存在的如好处费、招待费、礼品费环节是否存在利益输送等。深入查找问题发生的根源，制订完善专门制度、规定、以及员工行为守则，同时还完善了培训、考核、举报和查处等相关制度，以坚定的态度、严格的要求、靠实的措施推进依法制企。大力倡导诚信经营。开展“创优质、育特色、树品牌”活动，修订《服务管理标准汇编》，层层签订《服务管理责任书》，指标和岗位责任有效捆绑。秉承“顾客至上”的服务理念，倡导“亲情化”服务，开展员工综合素质培训，注重培养“金牌服务明星”，在员工中培养阳光思维和感恩心态，努力营造真诚、快乐、健康、和谐的工作氛围。

五、提升技能，培养人才，让员工有自豪感

注重专业管理、服务经营、高级技能人才队伍建设。通过开展导师带徒、菜品创新、服务达标创优等活动，将幸福企业创建与员工成长成才相结合。开展“服务创优 市场创效”劳动竞赛、合理化建议、岗位练兵等群众性经济技术活动，鼓励员工参与科技创新、管理创新。对工作中有干劲儿、会管理的骨干给机会，实行项目经理负责制，选聘他们到新的岗位上锻炼。推荐中心年度技能竞赛冠军参加天津市和全国服务技能大赛，为员工搭建成长平台。近年来，共有16名选手在全国餐饮服务技能大赛上获得金牌，1名选手获得全国十佳面点师称号，1名选手荣获全国岗位能手荣誉。中心所属大港油田宾馆荣获“五钻级”餐饮企业殊荣以及天津市2015年度十佳旅游饭店诚信单位荣誉。

最有价值员工 篇4

——xxxxxxx银行员工xxx

她外表文静，内心却涌动着对事业的执着和激情；她性格温和，骨子里却铭刻着对自己的严格要求；她为人谦逊，言行中却流露着对进步孜孜不倦的追求。她就是xxxxxxx银行最有价值员工——xxx

增存吸储、敢为人先。存款是银行的生命线，xxx始终以“存款立行”为工作重心。全身心的投身于“60日营销拓展活动”中，创造性的开展存款营销工作。2010年一季度实现存款日均余额400多万元，在部门内名列前茅，去年还被评为全行“吸储标兵”。

勤学苦练、扎实稳进。xxx深知要想成为一名优秀的银行员工，必须一步一个脚印、踏踏实实的做好基础工作。因此，她苦练基本功，学习国家宏观经济政策，熟悉业务系统操作，提高业务办理速度，把握业务办理质量，为每位客户提供高效、便捷、安全的金融服务。2009年，xxx在“点钞录入业务技术比赛”中获得第二名的好成绩，业务差错率为全行最低。

优质服务、真诚待人。在优质文明服务工作上，她严格要求自己，始终坚持“想客户之所求，急客户之所需，排客户之所忧”的服务理念。为客户提供全方位、周到、贴心的服务，是全行的“优秀服务标兵”。

任劳任怨、甘于奉献。她作风踏实，严谨敬业，对工作从不挑剔，不管组织安排她在哪工作，她都毫不犹豫顶上去，而且事事、时时、处处都严格按高标准要求自己。她负责的绩效核算工作细致而繁琐、工作量大。郭琴经常放弃休息，加班加点，保质保量完成绩效核算工作。她的工作态度赢得了大家的认可，她将平凡的小事做出不平凡的成绩，让她获得了2010年一季度“最有价值员工”的荣誉称号。

谁是“最有价值”的员工 篇5

“他在家散步。”厂长惭愧地回答说：“他之前就多次提醒我仓库的布局存在安全隐患，要求我下令进行整顿。我没有在意，他却还一再来找我。有一次我正忙于其他重要事情，他却来打扰，我一怒之下就让他停职回家了。当时如果按照他的建议进行调整，就根本不会发生这次事故。”

这个故事值得管理者深思，防患于未然胜过亡羊补牢。据《史记》载，名医扁鹊曾被魏文侯召见。魏文侯问扁鹊：“我听说你们家弟兄三人都学医，谁的医术最高？”扁鹊说：“大哥医术最高，二哥其次，我最差。”魏文侯惊讶地问：“那为什么你名动天下，他们两个却不为人所知呢？”

扁鹊回答说：“我大哥的医术之高，可以防患于未然，一个人的病未起之时，他一望气色便知，然后用药将其调理好，所以天下人都以为他不会治病，他便一点名气都没有。我二哥的能耐，是能治病于初起之时，防止酿成大病。病人刚开始感冒咳嗽时，他就用药将人治好了，所以我二哥的名气仅止于乡里，被人认为是治小病的医生。我因为医术最差，所以一定要等到病情严重之时才能看透，然后下虎狼之药，起死回生。这样全天下便都以为我是神医。想想看，像我大哥这样治病，人的元气丝毫不伤；我二哥治病，人的元气稍有损耗，很快可以补回；像我这样治病，命是捞回来了，可元气大伤。您说我们家谁医术最高明？”

由此不难看出，在事情初见端倪时提出建议的员工，以及事发后奋不顾身抢救的员工虽说都是好员工，但相比之下，能够在问题暴露之前就提出建议的员工，对企业来说则更显珍贵。

同理，能够在事前就采纳下属正确建议的领导是最英明的。像本文中的厂长在事故发生后能够认真反省自己，发现真正最有价值的员工也算是为时未晚；出现了重大问题还只根据表面现象评论下属功过的领导，则未免显得缺乏智慧。

但现实中管理者往往对危机中能够力挽狂澜的“救火队长”们非常器重，而忽视了善于把问题消弭于小处的人才，并且古今皆是如此。在古代能把辖区治理的路不拾遗、夜不闭户的官员通常只是圆满卸任，而一旦地方出现大乱，能够扭转危局的官员就会被认为是大才，继而提拔重用。其实，在很多时候，保障一方安宁所需要的能力更显卓越。

社会和管理者之所以更青睐于在出现问题时打头阵“救火者”，有三个原因：一个是救火者确实精神可嘉，有的也体现出过人胆识；二是能够防患于未然者因为没有“轰动效应”所以不容易被发现；还有一个原因，则是管理者往往不愿面对管理上的疏漏。员工在事前提出的建议，都是针对管理上的一些问题和不足，管理者通常不爱听。对于很多管理者而言，承认不足是一件非常困难的事情，一方面要直面自己劳动成果的不够完美之处，另一方面还担心自己的权威形象会因此而受损。

关键员工的价值与留用策略 篇6

对于未上市企业,其股权融资的关键环节是其价值的评估与认定。对于未上市企业的评估一般采用未来现金流折现的方法,这种方法是建立在对未来市场进行充分预测的基础上。也就是说,预测建立在管理团队稳定的前提下,大力实施市场策略,按计划实现未来收益。

企业在股权重组融资时,其价值是一个动态的概念,其中蕴涵了对未来的无限畅想和希望。未来的价值实现离不开企业管理团队和骨干员工的辛勤努力,而关键人员的变化将直接影响到企业未来价值的实现,进而影响到股权的结构。也就是说在股权融资行为中,管理团队直接决定企业价值,企业的价值和股权方案中蕴涵了人的价值。在“竞合之惑”这个案例中,尽管没有交代,但是一定也蕴涵了对关键人员的约束以及约定了关键人员变化对股权价值的影响。

从投资者的角度看,为了按既定的计划实现企业的经营目标,往往对管理团队和关键人员进行严格的约束和限制,同时给出有巨大吸引力的激励股权。这就是通常的“对赌条款”。

在高成长企业的融资过程中,往往为关键人员设计出一定比例的股权。这项股权的性质是有约束条件的实权,也可以是有实现条件的期权。这就是通常意义上的“金手铐”。

企业对关键人员的留用离不开两种方式:文化留人和利益留人。两种方式要相得益彰,才可以最大限度地发挥其作用。

从案例作者提供的基本信息来看,战略投资者并没有对关键员工刘树明及其团队有更多的约束与限制。这至少说明了,要么投资者没有很好地做审慎调查,要么刘树明及其团队并没有作者所写的那样重要。否则,刘的离去必然带来企业价值的变化,以及股权的重新调整。

同样的,站在企业内部来看问题。内部的竞合只是一种业务的策略,要服从融资上市的整体战略,投资者要求对业务进行重新整合也就十分必要了。在整合过程中,关键是人的整合,也就是业务团队的整合。团队内部的分裂与对立是整合的大忌。对于团队内部的关键人员,一方面是从情感上、文化上笼络,更重要的是利益上的激励。案例中使用了 “分蛋糕”一词,我看是“分蛋糕不如戴金手铐”来得具体而现实。

在一个公司的融资重组过程中,一般都不会只有一个关键人起作用。需要各个方面的专业人士组成团队,共同实施重组、并完成重组后业务的规划与实施。在团队成员中,每个关键员工都要对整个团队负责。一个好的团队,不会出现在融资过程中关键人员掉队或者分裂,换句话说,在这个过程中掉队的员工也应该不是一个好的员工。