价值型员工

价值型员工（精选12篇）

价值型员工 篇1

一、价值发现是员工价值导向问题的基础

“我当个石油工人多荣耀”, 一首歌, 几代人。这是一种良好的自我认知, 激发了大庆人的进取与奋斗的热情, 给予了我们舒适与完整的生活感觉。心理学研究表明, 人如果失去了良好的自我认知, 孤单、沉滞、失望与颓丧的情绪将悄然走进心田。

目前, 员工的自我价值认知产生了严重的问题。家庭的动荡、利益比较的失衡、职业的倦怠、人生目标迷失、对社会问题的困惑等都影响到了我们队伍的士气。有研究者指出:二者兼顾成为职工处理集体与个人、人与人、义与利关系的价值尺度, 信奉无私奉献、毫不利己、专门利人的精神亟待重塑, 以集体主义为主导和中心的价值观已经大大削弱和动摇。在金钱诱惑面前, 多数员工表现理智和自我约束, 不被金钱所动, 但也有少数员工认为在条件成熟情况下愿为之铤而走险。吃好、穿好、玩好, 有住房和现代化家电、交通、通讯工具成为职工生活的主要目标。职工对丰富多彩的闲暇生活期望越来越高, 不满足闲暇生活的单调枯燥, 消闲方式日趋多样化[1]。

发展中国先进文化的重要内容和中心环节是加强社会主义思想道德建设, 思、德、行三位一体的核心就是责任。集团公司多年来开展的“形势、目标、任务、责任”教育活动, 旨在引导职工在新形势下给自己定位, 明确自己的人生目标, 承担起自己的社会责任, 重塑大庆人的自豪感和使命感。

二、同构核心价值, 将企业的发展目标变为员工的发展愿景

社会理想对生活理想和工作理想具有导向作用。社会理想的迷茫将导致工作理想的迷失。因此, 我们必须发挥核心价值体系的引领作用。我国学界将以人为本、发展、富强、民主、文明、公平、正义、和谐、自由等列为中国特色社会主义核心价值体系的重要内涵。十六届六中全会明确指出了构成社会主义核心价值体系的四大基本内容, 即马克思主义指导思想、中国特色社会主义共同理想, 以爱国主义为核心的民族精神和以改革开放为核心的时代精神、社会主义荣辱观。

以“爱国、创业、求实、奉献”为主要内容的大庆精神、铁人精神, 是社会主义核心价值体系的典型体现和生动展示。它的本质是“我为祖国献石油”, 精髓是艰苦奋斗, 基本要求是“三老四严”、“四个一样”。长期以来, 中石油高举旗帜, 不断巩固百万石油员工团结奋斗的共同思想基础, 努力构筑独具特色的文化优势。

我们电力集团的理念识别系统包括企业使命、核心价值观等一系列价值理念, 是企业文化建设工程的核心。企业精神为“爱国、创业、求实、奉献”;核心经营管理理念为“诚信、创新、业绩、和谐、安全”;企业经营宗旨为“创一流电力企业, 当二次创业先行”;企业经营价值观为“为市场提供最好的服务, 为企业创造最佳的效益”;发展理念为“打造强势电力, 共创百年油田”;党务工作理念为:围绕中心想事, 服务中心做事, 监督中心行事, 保证中心成事;管理理念为“以人为本, 安全文明, 效益至上”;服务理念为“诚实守信, 优质服务, 用户至上”;形象理念为“油田电力, 绿色能源”;安全理念为“规程是法, 安全是福”。

建立使员工价值取向与企业目标一致的机制。企业目标达成度是与员工的认同度密切相关的, 员工工作的幸福感也是与对企业发展的认同感密切相关的。企业在制定长远规划和目标时, 要充分考虑到员工的要求和需求, 使员工共同的价值取向尽可能地体现在企业目标之中;企业目标确定后, 要进行广泛的宣传和教育, 使员工树立全局意识, 自觉调整自己的价值取向, 使之与企业目标一致、合拍, 让员工与企业结成利益共同体。如此, 企业目标实现之日, 也是员工的价值需求得到充分满足之时。这就有利于激发了员工的工作热情。

前哲苏格拉底提出“美德即知识”, 把知识与道德等同起来, 即智慧的人必然是有美德的人。美德由教育而来, 教育的目的即在于通过认识自己获得知识, 最终成为有智慧、有道德的人。美德教育的主要方法是“精神助产术”, 通过问答、交谈或争辩的方法来宣传自己的观点, 而不是直接向学生传授各种具体知识。他先要向学生提出问题, 回答错了, 也不直接指出错在什么地方和为什么错了, 而只是提出暗示性的补充问题, 使对方不得不承认答案的荒谬和自相矛盾的地方。这样交相争辩, 最后迫使对方承认无知, 并从引导和暗示中, 得出正确的答案。这是一种要求共同讨论, 互相启发、共同寻求正确答案的方法, 也就是我们现在讲的沟通。近期电力集团“关于发展成果惠及员工的真诚沟通”就是一个范例。其把职工的心理、提高收入的必要条件、领导的共识和希望及面临的形式和任务机密相连, 沟通细腻、润物有声, 通过心与心的对话, 增强了员工的责任感和归属感。油田工会“珍惜、感恩、回报”主题教育活动更为沟通添彩。

三、促进价值重叠, 尊重员工个人价值

价值重叠作为政治哲学的一个概念, 含义之一是不同利益的人也可以达成价值观上的一致。这一观点对我们促进和谐具有一定的启发意义。市场经济的发展带来了多元化的利益格局。一个人的价值取向与其社会需求是紧密相关的, 不同年龄层次的员工又有着不同的社会需求。比如, 青年员工较多地考虑事业的成败, 而中老年员工则偏重于工作和生活的安定、幸福。同时员工的价值取向会受到本人文化程度、技术能力、社会生活阅历、家庭环境等多种因素的影响。这就要求我们注重员工价值取向的个体差异, 提高思想政治工作的实效性。

“对人的关怀与尊重”这样的当代话语, 以人为本、关注民生的执政理念, 都要求我们正视员工个体的价值追求。追求个人事业成功和家庭幸福成为职工并重的主导人生目标, 事业成功、实现自我价值、谋求物质利益的实现和满足、有一个幸福的家庭, 是员工的人生动力。支持他们通过正当合法渠道追求自身经济、政治等利益, 并因势利导地将自身利益的期望化作工作动力, 激发生产、工作热情和积极性。

教育者首先是倾听者, 思想政治工作者要细心观察、耐心倾听职工的诉求, 特别是要以正确的态度对待不同意见。教育者要有多角度的思考力, 理解员工的诉求。教育者要有全局思考的能力, 指明员工的根本利益所在, 以协调冲突。这需要有宽广的胸怀, 要善于倾听, 要学会倾听, 要拓宽倾听途径。其次, 要有心理学知识根基, 要善于分析判断问题症结之所在, 要从听懂倾述, 向引导倾述的转变, 要学会心理分析的“未雨绸缪”评判技能。心理应对和心理分析孰重孰轻, 这是摔脸子、拍桌子能解决的吗?管理者的心理分析能力亟待加强。笔者拙见, 心理学知识应该成为领导干部的基本功课。

谋者思之先行, 智者谋行合一。善待善为、凝聚拼搏不失为可持续的条件和基础。

摘要：价值导向应分为价值发现、价值定位、价值提升三个过程。价值发现就是让员工发现自身的尊严, 提升自豪感和使命感。价值发现是人格发展的需要, 是价值导向的基础。同构核心价值, 促进价值重叠, 让职工有尊严地工作, 有自豪感地工作, 充满热爱地工作, 将极大地提高员工的主动性和创造性。

关键词：价值发现,价值导向,员工价值

参考文献

[1]李荣祖, 廖兵.当前基层金融职工价值取向与心态扫描[J].江西社会科学, 1996, (9) .

价值型员工 篇2

——写在2010年员工年底冲刺动员大会 今天是动员会，动员会顾名思义，是必须要表决心，下承诺的，因此决心是要表的，每年至少1-2次，但在今天表决心的同时，我更想与大家分享与交流一个题目，就是员工价值与企业价值如何同步实现。

大家都知道，我们企业文化核心部分就是员工权益与价值，那到底员工价值是什么呢，我们来世通到底想获得什么，我们有多少价值？或者说，只要我们在任何一家企业中工作，我们如何提高与实现自己的价值？再直白一些，我相信在座每一位都希望赚更多的钱，因为赚的越多就代表价值越大，所以，我想从大家的需求角度与大家谈一下我的看法，相信大家会喜欢。

首先我觉得，第一我们一定得在公司学到能力，学到本事才行，因为我们将来要行走江湖，要成名立万，靠的就是能力和本事。在座的大多数既不是高干子弟，也不是富二代，没有官爸爸也没有富爸爸，都是平民子弟。还有不少是外乡来北京闯荡的新移民，唯一能依靠的就是自己的双手、双脚和头脑。我们要想成功，本事是最重要的，其他都是虚的。公司有没有名气、午饭有没有鲍鱼、给我们什么title，都是虚的。title这玩意最骗人了，我们真要想有个好title，我建议咱们回家自己开一个公司，自己就是CEO啊！可能还会有人说上班开不开心很重要，但在公司最艰苦的时候，我们很可能不会开心。所以，最重要的，是在于我们在公司能不能学到东西，能不能锻炼出能力。在公司，只有有能力的人才能得到更多的资源和更大的舞台。

换句话说，公司只是一道门，现在它向我们打开了，但我们能走多远，要看我们自己能锻炼出怎样的脚力。

可能有的人要说，我就想找个地方混一混。其实，一个公司大了以后，也一定有地方可以混，公司也管不了每一个人。但是，我在互联网行业里干了十多年，看到了很多Loser，可以负责任的说，他们都是因为太聪明了，所以把自己混失败了。大家一定要记住，混日子就是在浪费自己的时间。想一想，我们35岁以后还能混么？那个时候会有更多的年轻人，他们比我们更努力，比我们更能干，要求也比我们低。我们要是没学到东西，没锻炼出来能力，他们会代替我们的。能力是不能混出来的，而是学习出来的，是锻炼出来的。结果，我们在企业里只把年龄混大了，能力没有提升，那么我们人生道路会越来越窄，也丧失了我们最好的学习机会。所以，如果我们不喜欢公司，我们一定要尽快换，尽快找到自己喜欢的事情，找到一个值得自己去投入的事情，至少我们不会浪费自己的生命。如果我们选择公司，仅仅是因为公司的的资源平台，就想混，吃亏的是我们自己。想想，我们再能混，能混公司多少钱啊？我们一年混公司10-20万，5年一共也才混50-100万啊，这对公司来说没什么，但是我们在这里白搭了自己5年的时间。我们5年的青春值多少钱？难道只有50-100万吗？

我们再看看我们的周围，是不是也会发现有混日子的人？有些人在那里混，混得都离不开公司了，结果丧失了竞争力。要知道，靠自己省吃俭用攒出的工资，是攒不出一个人生来的。有人说，我来公司，就是冲着他的资源平台的，好的资源平台，是可能取得一时的安逸，他就像我们小时侯能够有相对较好的成长环境一样，但迟早我们是要靠自己的翅膀去拼搏的，要知道，依靠所谓的资源垄断，同时也是一个双刃剑，公司与个人过分依赖他，不想打破，按照电影无间道的话来说，出来混的迟早是要还得，按照佛家的说法，因果报应，你的能力不匹配你的所得，天下没有免费的午餐，就像哪些中彩票的，大多数没有什么好下场，靠混、靠坐销、靠不思进取、靠不顾客户价值，迟早是要付出比你所得更大的代价的，靠混，是混不了一辈子的！所以我们要在公司发财，想一辈子相对成功安定，有可能，前提是我们的本事要达到一定的层次，所谓能力没到时，我们追着钱跑，能力到时，钱追着我们跑，这个道理我们一定要清楚。

所以，我们如何提升自己的价值，就是首先要为公司创造价值，而前提是我们必须要有能够创造更高价值的本事，一个真理，就是公司真正从客户需求和员工需求出发，获得的是真正发展和领导力，获得的是客户与员工的真心认可与接受、拥护，反过来说，员工要想得到公司的更高价值认可，首先是他要付出与创造价值，这是相互的，如果一个公司与员工都朝相反的方向走，那无论是公司和员工都注定要失败。

那么，在公司到底能学到什么本事和能力？很多，比如好的方向、创业的过程、从无到有的经验、创新的能力、执行力、领导力、与人们良好的沟通能力、团结别人的能力、技术经验和能力、市场营销的能力等等，有太多的能力是我们可以在公司学习的。我们可能又会说，在别的公司也能学到啊！我可以跟大家说，我们在公司，掌握这些东西，学会这些本事，能比在其他公司时间更短，速度更快。这是为什么呢：

首先，公司是一个创业的公司，而且是一个高速成长的公司，这是其他外企和成熟企业所不具备的地方，有人说外企就是好就是稳定，这话有一定道理，但是在另外一方面，在外企，我们可能就是一个小螺丝钉，但在世通，只要我们有能力就有机会成为发动机，这些机会和所得，到底是对自己好还是对公司好，我想大家稍微一想就能明白，另外，外企的压力并不比我们公司弱，你若是能力和业绩跟不上，你一样会被淘汰，随着年龄的增长，每况逾下，我在招聘过程中，面试过一个诺西的客户经理，37岁了，和外企的合同到期，公司不再续约，到同等企业去，条件、精力已经比不过28-29的生龙活虎、杀气腾腾的小伙子，他只能放低条件，往比内资公司中去变现，但再过5年、8年呢，等他45岁的时候，如果还未成长或提高，恐怕连内资公司都不会要他了，在外企工作，虽然晋升的机会非常小，尤其是中国的外企，但必须晋升，否则就是死路一条。

其次，公司这几年的业绩大家有目共睹，我相信，我们大家在这个过程或多或少都有成长与进步，我可以负责任的告诉大家，公司发展到1个多亿是没有悬念的，如果有一天，我的朋友和同行问起我在世通得到了什么，我可以骄傲的告诉他们，我们拥有把公司从1000多万做到1个亿的经历，如果公司能够上市，我们拥有把公司从0做到上市的经历，而这种经历，放眼整个中国，是没有几个人有这么幸运的，而我们是参与了整个过程的始终或绝大部分，当我们老去的时候，你的孩子问你，这一辈子有什么成就，你可以告诉他说，你的父亲/母亲，参与了一家公司从创业到上市的整个缔造过程，我想这就是荣誉，这就是对我们大家孩子的最好激励！

再次，是公司需要你，你也需要公司。对于世通来说，比任何一家公司都渴望人才，对于员工来说，什么机会都可能发生，我们以前有应届毕业生、普通职员成为公司高管的例子，今后公司在发展过程中将会有更多空间提供给我们在座的每一个人，是公司需要你去早就公司未来的成功，实际上机会是把握在你自己手上，而且机会相对更多，不是像其他公司，是你等公司来造就和提拔，所以，只要我们在公司踏踏实实做下去，我相信每个人都有可能做成功一件事情。这件事可能很简单，比如说做服务，但我们做到极致就变得有价值。而这件事情就是我们身价的最好证明。在世通，我们需要踏踏实实、眼光长远、与公司核心价值观相符的人，那些目光短浅、个人利益至上、只顾钻营、经受不住诱惑、不肯吃苦踏实的人绝不是公司提升的选项。

最后，公司相对外部有一个较为人性化和宽松的企业文化，他为员工提供了一个相对稳定的企业平台，即便现在我们还有很多方面做得不够，但我们绝对有信心将公司越来越好，这几年来大家普遍收入提高公司条件改善就是证明！我相信我们每一个员工都不喜欢颠覆流离，频繁的离职求职耽误的只是自己的时间，每个企业都不可能尽善尽美，我们都有牢骚与不满，但我们在发完牢骚必须理性看问题，一是我们到底是否全对，我们同时为公司付出了什么，二是如果我们真的对公司失去信任了，我们就应该离开他，否则对己对人都不负责任，三是我们大家如果去别的公司，会不会发生同样或类似的问题，别的公司会向自己现在的公司这样对我们吗，四是我们自己有没有愿望与公司一道来改进改良，将牢骚转变为可行性的建议，主动提出，主动参与，殊不知，光会发牢骚，实际是你自己不负责任对公司不信任，是一种武断的做法，因为我们实际没有跟公司真正沟通过，所有的判断是自己主观形成的，你连主动改变的勇气都没有，最后受损失受伤害被耽误的只会是你自己。

我可以以我10多年的工作经历，负责任的告诉大家，在任何一家企业、组织工作，最重要的不是聪明，是坚持和踏实、主动，能够有所小成的原因也是因为坚持与踏实、主动，大家不相信可以看看联想、万科的高管，大部分都是15年-25年以上工龄的员工，我想问大家一句，现在身居高位的这些人，一开始都是那么强吗，他们取得今天的成就和被获得认可的原因是什么？为什么人家工作15年会成为高管成为指点江山独挡一面的人物，为什么我们也工作了10几年却还是一个基层员工或小管理人员？做人要思考，不思考就没有了作为人的优越性！

我们们面前摆着很多的机会，但我可以告诉我们，公司就是在我们们眼前最好的一个机会。当然，我们可以去电信，去电信通，去其他，但这几座大山已经很成功了，已经具有了很大的规模，我们在那里更多会成为一个螺丝钉。现在的公司不是一个上市公司，未来会有很多的机会等着我们，我们可以在其中做出很多的贡献，拿到公司的股票和期权。但我们能不能把握住这个机会，取决于我们的经验和能力的积累。所以，大家不要以打工的心态在公司工作，公司在这里不需要打工的。

我希望我们在公司是抱着一种给自己干的心态，积累我们的知识，积累我们的经验，积累我们的能力。这也是我自己这么多年来在北京，在这个行业里屡败屡战之后的一个深刻的体会。

成功是需要时间积累的，我2000年大学毕业，刚来北京一无所有、一穷二白。到世通之前，我在中电华通和一家香港公司陆陆续续干了8年，其中没有一家公司工龄是少于3年的。我得出一个经验：做公司很容易，把公司做成功很难。我在华通踏踏实实工作5年一直干到销售总监，那几年我不仅仅是在为公司打工，我更是在为自己积累经验。所以，我在公司认真地做好我该做的事情，甚至还做了很多公司没想让我做的事情。我客观上为公司做了很大贡献，但实际上我个人是最大的受益者，因为我得到了很多锻炼，我做事的能力提高了很多。如果没有这个经历，我是没有能力能出来到一家香港公司做总裁助理和事业部总经理，没有做独立事业部的经验，就没有我今天在世通分管运营和考虑全局的能力基础。另外一点、我希望我们在公司做事，一定要争取把一件小事情做成大事，通过做这件事情我们也能得到成就感。如果有一天我们开一家公司，也许很挣钱，但不一定能很有成就感。当我们挣到我们的第一个一百万之后，我们会很有成就感。挣到我们的第一个一千万之后，我们会很有成就感。但再往后，就变成了一个数字的游戏了，我们就没感觉了。

我觉得，人的一生不一定能干成某一件大事，但是一定要去追求，或者和别人一起干成一件非常大的事情。我希望未来大家提到自己，会说我做了很多事情，或者成功，或者失败。但我更希望大家能说我干成了一家上市公司，为成千上万个客户创造了价值。我们颠覆了一个旧的互联网接入时代，我们创造了一个新的综合通信时代。

几年以后，当大家想起我今天的话，我希望大家不要感到后悔来到公司，至少我们在公司学到了很多东西，然后通过自己的努力在公司挣到了钱，然后通过自己做成一件事有了成就感，同时也建立了自己的影响力。在结尾，我想与各位分享和共鸣几句话：

1981年1月20日里根总统在就职演说中，讲了一个故事：第一次世界大战中有个士兵牺牲后，人们在他的身上发现了一个日记本，里面有这样的“决心书”(my pledge)：“美国必胜。为此，我要工作，我要节俭，我要奉献，我要忍耐，我要热忱地竭尽最大努力去战斗，就好像整个战争的胜负取决于我一个人”

在此，谨以此言与大家共勉：“世通必胜。为此我要工作，我要进取，我要奉献，我要忍耐，我要热忱地竭尽最大努力去战斗，就好像整个世通公司的发展取决于我一个人”！

我们可以成功，可以失败，但是不能放弃！！

谢谢！姚星

“懒蚂蚁员工”的价值 篇3

哪些员工属于“懒蚂蚁”

案例一：吴丽到企业担任人事专员，入职不久她就发现公司有几个员工在上班时表现得非常随性，每天日上三竿才晃晃悠悠地来到单位，工作时还一边聊天一边喝咖啡，完全没有其他同事那么紧张和忙碌。令她不解的是，这几个员工的薪水却一点都不低，也从未因迟到早退而被扣过奖金。当吴丽把自己的困惑说给主管，询问是否要按照公司的规定给予他们一些缺勤警告时，主管意味深长地说：“他们都是公司的特殊人才，不适用于一般规定。老板已经默许了，我们自然不必计较。”后来，吴丽才知道，这几个同事虽然看似游手好闲，却都有自己独到的本领，有的能够签下出人意料的大单子，有的总能对市场动向做出准确的预见，也有的能在企业出现公关危机的时候力挽狂澜，因此大家对他们也都格外尊重。

案例二：孟穆穆专科毕业后进入了一家创业型公司担任文员。多年后，随着公司的迅速成长和发展壮大，她作为老员工的地位也不断提升，并最终成为了公司的行政兼人事经理。可是，职位的升迁和薪水的提高并没有让孟穆穆更加卖力地工作，她开始养尊处优，越来越不重视自己的工作。每当老板因为分配给她的任务迟迟不能完成而准备对其动怒时，她就耍起万金油的本事，要么强调客观，要么埋怨同事；要么敷衍推脱，要么倚老卖老。老板起初对此也无可奈何，一方面因为人事行政的工作原本就很难用具体的指标量化，无法对她进行确切的批评；另一方面她毕竟是老员工，在创业之初跟着自己吃过苦，辞退她一则于心不忍，二则容易动摇人心。可是，时间长了老板也就不再放任了，为了不让她懒散的坏习惯在公司蔓延，老板在主动支付一笔丰厚的奖金之后将她劝退了。

两个案例虽然都是对企业中表现得比较懒散的员工的描述，但却有很大差别。案例一中的几个员工，之所以逍遥地行走于职场，是因为他们并不是简单地埋头苦干，而是善于用智慧去观察和分析，并从中寻找新的发展机会。他们善于发现企业中存在的问题，找出企业管理的弊端，提出建设性意见；他们立足部门所辖业务，努力钻研，为企业发现更多商机。他们需要一定的时间和空间对各种新知识、新理念、新观念进行学习，以保持思路开阔、思想常新。

而案例二的主人公懒惰的主要原因是缺乏一种职业危机感。这类员工认为自己在公司里已经拥有了一定的声望和地位，有着一定的不可替代性，并将其作为自己懒散的资本。领导不断地找他们谈话，督促他们上进，但他们却仍然我行我素，最后自然不能逃脱被辞退的命运。因此，只有案例一中的几个员工才是有价值的“懒蚂蚁”，像案例二中的员工则不能被列入此类范畴。

“懒蚂蚁员工”的价值在哪里

日本北海道大学进化生物研究小组曾对3个分别由30只蚂蚁组成的黑蚁群的活动进行观察。研究过程中，专家先是对那些平日里不搬运食物的蚂蚁分别进行标记，然后切断了蚁群的食物来源。这时，那些带有标记的蚂蚁的作用开始显现，他们立即带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新食物源前进。看来“懒蚂蚁”们平时是把大部分时间都花在了“侦察”和“研究”上了，它们能观察到组织的薄弱之处，不断地关注着周围环境的变化，同时保持对新食物的探索状态，从而保证群体不断得到新的食物来源。

所以不妨这样概括，在蚁群中，平时忙忙碌碌的“勤蚂蚁”维持着族类的生存，而“懒蚂蚁”则把精力投入到关系蚂蚁未来的危机及发展上去，二者分工不同，勤蚂蚁在平日里创造价值，懒蚂蚁在危难时刻更显重要。

企业也是如此。一个组织中，也需要“懒蚂蚁”角色的存在。一线员工需要日夜操作同一件事情，而“懒蚂蚁”要做的事情，则是市场调查或企业环境分析，这些工作会给企业最高领导者做决策提供参考凭据。在小企业中，懒蚂蚁的角色可能由企业老板自己充当，当企业发展到中型或大型时，分工更加明细，也需要一定比例的“懒蚂蚁员工”。懒于杂务，才能勤于动脑，才能把足够的时间放在企业的未来或战略等关系到企业生死存亡的大事情上。

从另一个角度分析，也可以说“懒蚂蚁效应”体现的是一种思考精神。古往今来许多成功者既不是那些最勤奋的人，也不是那些知识最渊博的人，而是一些善于思考的人。一个人如果不善于思考，不敢创新，可以肯定，不管他学识多么渊博，也不管他如何刻苦勤奋，他都不可能有太大的成就。唯有那些眼光敏锐、思维活跃、具有独立性和创新精神的人，才有可能获得真正的成功。具体而言，国内很多企业都勤于外联，疏于服务；勤于开发新客户，疏于维护老客户；勤于销售老产品，疏于策划新产品；勤于发展，疏于管理；勤于人际关系，疏于自身提高等。在这种环境下，如果一个企业中能够有着一定的“懒蚂蚁员工”，那这个公司必定更具有创造力和开拓性。

“懒蚂蚁员工”如何用、如何管

企业中如果没有“懒蚂蚁员工”就会死气沉沉发展缓慢，而企业中如果全是“懒蚂蚁员工”则会无法生存。在对“懒蚂蚁员工”重视程度的把握上，有几点做法和态度可供参考。

首先，是要建立成熟的企业机制。在小型企业向中型企业的过渡中，企业的制度和岗位的职责、职务、权限都需要进行改革，要抛弃不适应发展需要的授权方式。在多数企业，企业能够允许员工有比较大的创造性的岗位主要集中在企划部或市场部等从事企业文化、品牌宣传、营销策划、市场调查的工作，主要职位如营销总监、策划总监、品牌运营总监、设计总监等职业经理人，而其他职位则没有给“懒蚂蚁员工”提供制度上的平台，这在一定程度上会阻碍“懒蚂蚁员工”的发展。

其次，要具有人本主义的管理心态。在人力资源管理中，管理者更需要秉持的是一种开明的管理心态，即“因人而异”的人本主义管理理念。良好的管理建立在对员工及其动机、担忧、恐惧、希冀、渴望、爱好和厌恶等人格基础之上。对于“懒蚂蚁员工”，他们只是组织中的少数，但又代表了一种迥异于常规的类型。作为管理者，对待此类员工更需要放宽视野，善于发现，全心接纳，并悉心了解其人格特点，建立良好的沟通平台，完善健全沟通机制，全力培养，适时地挖掘他们的潜能，激发企业巨大的创造力。这样“懒蚂蚁员工”才能全心参与到组织工作中去，敢于和勇于说出自己的所思所想，并快速有效地执行，更好地实现其个人价值。

第三，要掌握好两类员工的比例。企业在用人时，既要选择脚踏实地、扎实肯干、任劳任怨的“勤蚂蚁”，也要任用运筹帷幄，对大事大方向有清晰头脑的“懒蚂蚁”。不妨遵循帕累托“8020效率法则”，保持“勤蚂蚁员工 ”与“懒蚂蚁员工 ”的比例为8：2左右。

价值型员工 篇4

“千军易得，一将难求”，然而不是所有的企业都能拥有足够的核心人力资源。正是由于这种稀缺，再加上处于核心地位的员工由于自身拥有较高的技术技能水平而成为了企业中主要的生产要素。而这类员工往往给企业带来的利润是普通员工的几倍，因此可以说这样的核心员工也就是能给企业带来价值的员工，可以称为价值型员工。

著名的社会经济学家巴特莱的“二八”理论，能够充分体现价值型员工对企业的重要性。这条理论指出：虽然核心员工仅占企业人员总数的20%，但是在这些少数核心员工的身上却集中了企业将近80%的管理和技术，他们利用这些管理和技术创造出来的利润以及财富更是占了企业的80%以上。价值型员工具有稀缺性、价值性和不可取代性等，往往接受了较长时间的教育和培训，他们大部分拥有较高的专业技能、丰富的经营管理或营销管理才能，掌握着企业的核心业务与关键资源等，对企业的生产经营管理起着非常重要的作用。可以看到，价值型员工是企业的稀缺人力资源，是企业内部的核心竞争力的最重要的来源，要不断提高企业的长期核心竞争力，就要重视对价值型员工的管理。那么，从马斯洛需要层次理论来看，价值型员工的需求经常处在较高的层次，他们主要追求自我价值的实现，需要的是得到他人的认可、肯定和尊重，并且能充分发挥自己的专业特长，以及能实现自己的理想和抱负。同时，价值型员工在企业中所在的位置、所扮演的角色、所担当的责任，以及所发挥的作用都具有其一定的特殊性，一般员工不可能轻易取代他们。另外，价值型员工自身拥有能够让其自身流动的人力资本能力，而这些能力正是企业需要他们的关键所在，并且价值型员工通常具有较丰富的管理经验、稀缺的专业知识、熟练的专业技能、广泛的外部关系等优势。因此，如果他们对工作的满意度较低，就会选择离开，而又能较快找到合适的工作。但对于企业来说，就要付出高昂的成本(如引进价值型员工的成本、再招聘及培养的成本以及影响工作的成本等)，更严重的甚至会使企业的经营陷入困境。

2 价值型员工的流失因素分析

随着知识经济的深化发展，全球经济的一体化，全民素质的提高，价值型员工的流动性将越来越厉害，而造成这类员工流动的因素大致如下：

2.1 社会环境因素

在当代知识经济高度发展的现代，企业之间的竞争很多时候就是人才间的竞争，而这样的外部大环境恰好为价值型员工的流动创造了便利的条件。

2.2 企业自身的因素

内部的管理不够科学，缺少严格、科学而又合理的绩效评价体系，员工的薪酬没有体现出价值型员工的真正价值，而在精神方面的激励制度更是空泛没有落到实处。从长远来看，企业未针对价值型员工做好职业的规划和成长，在人才的使用上只注重短期的效益，有“只使用、不培训”的问题存在，如此一来，价值型员工就会认为长期留在这样的企业，将存在不可能有自己发展的机会及空间等问题。

2.3 重技术轻管理的因素

由于很多企业没有真正认识到管理型的价值型员工的重要性，而在“科技是第一生产力”的环境下，科技对促进企业发展的作用又比较明显直接，因而造成一些管理型的价值型员工的价值被企业忽略。

2.4 重投入产出,忽视价值型员工的真正需要

即使有少数管理者认识到了价值型员工的价值，但是他们只是增加了引入价值型员工的力度，但仍然忽视了对他们的管理。管理者的目标是希望价值型员工能给他们创造更多的利润，但又没有真正地去关心过价值型员工的需要与普通员工的不同之处，这样就造成了价值型员工的潜能没有得到最大的发挥，进一步造成了企业也不会有很大的发展的困境。

由以上几点可以看到，虽然造成价值型员工流动的因素很多，但究其最关键及主要的因素是现行的薪酬设计只满足了其低层次的基本需要，但不能满足企业中的核心人员较高需求层次的需要。目前，企业对起决定性的核心人员的薪酬管理中，管理者没有实际正确地了解这些人员真正的需求，而只倾向于采用“以薪换心”的幼稚手段来管理人才，只关注了满足核心人员较低层次的需要，而忽视了这些人员的较高层次的需要。因此，现代的企业需要建立一个与时代发展相一致的对价值型员工管理的科学方法以建立企业的内部核心竞争力。

3 对价值型员工的有效管理

首先是激励。美国哈佛大学的教授威廉·詹姆士通过研究发现，在缺乏激励的组织环境中，员工的潜力只能发挥出20%-30%，而在良好的激励环境中，同样的员工可以发挥出其潜力的80%-90%。所以，企业需要足够重视对价值型员工的激励管理。在薪酬激励方面首先要解决内部的公平性及外部竞争性的问题，薪酬要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效结合起来，从而让员工明确自己的努力方向，同时还要鼓励员工学习及丰富自身的知识及能力，以应付知识经济时代的严峻挑战。另外，在精神激励方面，需要将员工的希望、梦想和企业的目标相互联系在一起，使员工能真心地为自己的成功、同事的成功和企业的成功而努力奋斗。

其次是要重视员工的职业生涯的管理。通过对价值型员工开展知识、技能和企业文化等方面的培训，从而促进价值型员工与企业文化的融合，使价值型员工个体的目标与企业的战略目标进行整合及统一，满足价值型员工个体对自我发展的需求和增加其组织的归属感，进而增强企业的核心竟争力和内部的凝聚力。同时提拔和信任价值型员工，这不仅意味着着企业对其工作能力以及各方面表现的一种信任与肯定，还使得员工因更强的工作责任感，而对自己的工作更加忠诚，这样也就会对其工作的企业更加的忠诚。还要为员工设定职业生涯目标，帮助其制定具体的行动计划和措施，来营造企业与员工共同成长的组织氛围，让价值型员工对未来充满信心和希望。

另外，对于价值型员工要以人为本，实施人性化的人本管理。重视对他们的生活及思想的关心，比如在他们身心感到劳累时给他们一个带薪的长假等。加强物质激励与精神激励的结合，让他们在工作中承担适当而明确的权责，让其感到成就感和归属感。而由于价值型员工承担的工作具有一定的复杂性及重要性，这样给予其弹性的工作时间，将有利于发挥他们的主观能动性。

另外，要想更有效地管理好价值型员工，还必须建立一种动态的管理模式。

(1)管理者需要预测价值型员工的未来发展与企业业务的发展是否适应，从而制定出满足本企业发展需要的价值型员工发展的战略规划，为有效管理价值型员工打下基础。(2)通过经常组织各种沟通方式来了解价值型员工的需求和期望，尤其是要及时了解他们在工作、生活中遇到的问题，尽可能帮助他们解决后顾之忧，同时了解他们对企业发展存在的意见及建议及了解他们对人际关系和薪酬等方面的满意度，并对发现的问题进行相应的处理。(3)定期评价价值型员工管理的工作进展情况。(4)企业需要将有关价值型员工的详细信息统计备案，包括在职价值型员工的履历信息、离职价值型员工信息、价值型员工工作动态信息等，通过这些信息，及时了解和分析价值型员工的离职率、变动情况及离职原因，从而及时地采取有效的措施，完善对价值型员工管理。

总之，企业若要想增加自身的存续期，就要认识到价值型员工的重要性，高度重视价值型员工的价值所在及其贡献。企业在不断增强其竞争能力、增大其企业效益的同时，应注重把“以人为本”的思想渗透到经营管理中，通过构建企业文化、保证薪资的竞争优势、加强员工的培训及教育等一系列行而有效的措施，来培养内部核心人才、以及吸引外部优秀人才。此外，企业要增强自身人才库的活力，就要加强企业内部的人才流动，建立科学规范的人才流动机制，从而为价值型员工提供一个良好的竞争环境。还要制定合理的人事变动计划，运用先进的理念合理地配置价值型员工，在企业的内部，整体形成一个稳定的人员架构，保证价值型员工能够迅速、有效、合理地配置，真正实现人尽其才、才尽其用，从而把价值型人才留住。

摘要：本文主要从企业内部核心竞争力的构建入手,分析了当前知识经济社会中,对于一个要长期发展并取得效益的企业来说,与其对价值型员工的管理和价值型员工对企业的贡献息息相关,而价值型员工的流失对于企业来说则是一个重大的损失,因此本文进一步分析了价值型员工流失的因素以及通过何种方法留住这样的核心人才。

关键词：核心竞争力,价值型员工,激励,人力资源

参考文献

[1]拜啸霖.激励的核心是职业发展机会[J].航天工业管理,2009,(1).

[2]姚昌义.论现代企业核心员工的管理策略[J].社科纵横,2008,(8):16-17.

[3](美)布拉纳姆.留住核心员工[M].北京:社会科学文献出版社,2004.

员工价值读后感 篇5

每个人每个月都有那么几天倦怠的时候，积极的人选择用乐观战胜消极的魔鬼，他们明白消极的作为是什么都改变不了的，只有积极乐观的努力往寻找解决的办法才会找到出路，才会有可能成功。

每个人的一生都有加减法，于丹教授说的加减法是生活到老年时，学会用减法生活，有舍才会有得，郑总讲的就和艾莫老师讲的一个意思：你的心里空间只有那么大，你吧好的东西装进往，就不会有坏的、***的思想在你心里，同样，就像艾莫老师说的大脑里面负向词组多于积极的时候，就会影响事情的过程及结果，从现在开始，我们要做的就是用积极的思维，积极地工作，积极地生活。

员工在企业里可以得到什么，我想只有自己最清楚，有的以为拿到了可以养家生活的工资;有人则以为是自己能力的肯定，可以赢得人们的尊重;还有人以为是提供学习的机会，是自己在社会中的第二大学。实在，无论是什么，我们每一个人都是一个特别的，由于任何事物都是相对的，没有真正的对于错，他们这样做都是哦为了某种目的，就像老板由于用你，是由于你可以为他创造利润，我在财务部工作是由于我对账目的熟悉，当然还有的原因应该就是我的工作能力，但是究竟是次要的，

员工价值定位,真有那么重要? 篇6

人才管理特别报告

韬睿惠悦公司全球实践部门负责人劳拉•赛金女士认为，良好的员工价值定位要求企业必须明确员工的价值，但现阶段大多数企业都做不到这一点。正是因为缺少正式的员工价值定位，人力资源管理人员无法真正招聘到适合企业文化和现有员工团队的人员，这对招聘机会来说是一种浪费。对于一个公司来说，员工价值定位的出发点应该是“吸引人才，留住、激励人才，以帮助人才不断参与到工作之中，更好地融入工作团队”。而对员工来说，这种价值定位可以归结为“付出和回报”。

特拉华州威尔明顿现代思维咨询公司的主要负责人里奇•保尔认为，员工的价值定位其实就是一种公司和员工之间的“交易”，因为它“强调了一种互利互惠的关系”。保尔还以创新为例展开了讨论，创新是许多组织的共同的价值观，在员工的价值定位中，很多公司都承诺为员工提供舒适的工作环境，以保证员工在良好的工作环境中不断创新并积极参与到各种创新的讨论中去。而员工则同意不断提出新的想法，并在尊重他人的基础上积极和同事互动讨论。

一个正式的员工价值定位能够非常明确地传达出一个企业的文化、产品和机会，来区别于一家公司和其竞争对手。它有助于推动公司各个层面的决策进程。赛金女士认为，如果一个公司没有正式的员工价值定位，公司很有可能会在现有员工或潜在员工没有认可的事情上浪费大量精力，而员工也会因为在与自己观念中价值定位不相符的事情上耗费大量精力。这些资源的浪费以及公司和员工对于价值定位的不统一和沟通的不畅会最终导致大量员工的离职和价值观上的脱节。

华信惠悦咨询公司发布的《2009～2010年度美国战略奖励民调报告》表明：只有27%的公司高管表示他们有正式明确的员工价值定位，这些员工价值定位都已成为了公司的明文规定，同时也是公司和员工沟通的重要内容。而73％的雇主表示他们的员工价值定位是非正式的，没有明确的说明，而且经常随着时间的变化而变化。有趣的是，员工的看法正好相反：74％的受访者表示他们的公司有正式的员工价值定位，只有26％的受访者认为他们的公司没有员工价值定位。这项调查涵盖了175家企业，1300名全职工作人员和在人员规模超过1000名员工大公司工作的高管参加了此项调查。

价值观认知的失衡

对于那些认为自己的公司没有正式员工价值定位的高管，赛金女士说：“你认为没有，但你的员工却认为你有，那么你知道他们眼中的员工价值定位是什么？”

定义的差异

员工价值定位并不是什么革命性的观念，它最先起源于人力资源管理人员和专家对员工奖励的思考，包括薪酬和福利。但是所有的奖励中并没有任何雇主吸引和激励员工的做法，比如提供培训机会或实践企业的社会责任。

按照赛金女士的解释，当总的奖励概念演变为员工的价值定位，人们有时会把它和公司招聘的品牌策略相混淆，但企业的招聘其实仅仅是员工价值定位的外在表现形式，公司还需要和员工进行沟通，加强内部的员工价值定位。员工需要了解哪些是雇主期望他们做的，哪些做法能够提高自己的业绩和客户的满意度。作为回报，公司也需要让员工了解现在有哪些奖励政策。

员工所期望的透明化的管理方式和明确的员工价值定位都可能为公司带来更好的财务表现。在一项调查中，韬睿惠悦的研究人员要求316家美国公司的人力资源管理人员填写一份关于自己和同行业其他公司财务业绩比较的5分量表调查问卷。其调查结果公布在名为《不确定环境下的领导：2011～2012的人才管理和奖励研究》的调查报告中。调查发现，那些工作在支持员工文化，包括员工价值定位的公司的受访者，比其他公司的受访者报告公司有较好的财务业绩的人数高出两倍。

保尔也指出了员工价值定位和公认的好公司之间的相关性。通过定义员工价值定位，和员工沟通员工价值定位，确保公司项目和政策的制定都符合员工价值定位，这些做法都有助于员工更好地理解自己为什么会选择在这样的公司工作。

员工价值定位的依据

一些员工工作参与和融入度的调查研究显示，公司现有的使命和价值观有助于帮助员工了解价值定位，员工价值定位的基础应该遵循公司的总体战略。亚特兰大美世公司的全球人才管理部门负责人杰森•杰弗瑞认为，最强有力的员工价值定位首先要明确公司所在的商业领域和定义公司自己。一个好的员工价值定位需要与公司的商业模式相符，这样公司的领导人才会相信它，并依据它做出决策，员工才会为在有这样价值观的公司工作而感到自豪。

员工价值定位不应该是为了某些员工而制定，也不应该因地区的差异而不同。依照杰森•杰弗瑞的观点，在员工价值定位的创建过程中，你需要关注到每一个团体对员工价值定位的不同需求。也许员工价值定位的某一方面在某些地区和某些情况下也许会比其他方面发挥更大的作用，但它的核心精神应该保持一致，对公司和员工而言都应该是放之四海皆准的准则。

拥有人力资源专业人员资格证的凯伦•冯•波依迪奇在加利福尼亚州圣地亚哥AMN医疗保健中心担任学习和人才发展经理。2010年7月，她和由12个担任不同职能的员工组成的专职团队共同创建了AMN医疗保健中心的员工价值定位。她把这个员工价值定位定义为“让现有和未来的员工把实现自我价值和在AMN医疗保健中心工作联系起来的指标”。

冯•波依迪奇解释说专职团队的成员参考了：

员工工作参与和融入度调查，以确定员工心目中在AMN工作的价值。

对竞争对手和其他行业的领导组织的实践研究。

AMN对股东和客户的明确承诺。

在她看来，经济衰退的压力分散了领导团队和员工的注意力。她还回忆道“我们通过员工价值定位更加有力的帮助大家走出低迷”。

公司的领导称这个员工价值定位为“AMN差异”，它包括4个指标。

核心价值观。

领导和员工的素质。

发展和职业机会。

工作环境。

冯•波依迪奇的人才招聘团队把员工价值定位加入AMN的招聘网站之中。同时，AMN的领导和招聘管理人员还会向应聘者征询网站的效果。除此之外，网站还成了员工和朋友讨论有关AMN的就业机会的最佳信息渠道。

弗吉尼亚州温切斯特雪兰多大学的人力资源管理者也成立了一个专职团队，讨论如何使雪兰多大学成为更多人才的第一选择。专职团队的调查研究表明，雪兰多大学现有的某些政策并不符合大学的使命和价值观陈述。在人力资源和福利管理经理凯利•萨姆森•瑞凯特看来，专职团队的工作帮助雪兰多大学创建了一个与其政策一致的正式的员工价值定位。例如，学校之前的一个非歧视性的政策规定，“我们不会因为员工的性取向产生歧视，但我们的福利计划对非婚姻的同居伴侣就不适用”。这显然与学校价值观和员工价值定位是不符的。所以专门小组建议扩大员工福利的保障范围，员工的非婚姻的同居伴侣也可以享受到福利，这个提案最终得到了批准。虽然学校的500名员工中只有5名选择使用非婚姻同居伴侣的福利，但大家都很乐意为一所持有包容性价值观的大学工作。

还有另外一个例子。雪兰多大学的核心价值之一是“发展持久的学习热情”，但这种发展机会实际上并不是提供给所有的工作人员。专职小组发现，只有教员能够利用公休假期专注于某项工作，接受强化培训，但学校的教学支持工作人员却无法享受这种福利。为了使员工价值定位更好地和学校的核心价值观保持一致，学校开始允许已经工作10年和10年以上的教学支持工作人员可以享受45到60天的公休假，用于参加和本职工作相关的职业发展活动。例如，一名工作人员正在利用休假这段时期采访以前的校友，了解他们当年的大学生活经历，为学校今后的营销工作积累素材。

有效的招聘工具

想象一下，在硅谷激烈的竞争环境里，尽管失业率高于9％，公司仍然对高级软件工程师有很高的需求。再想象你要与谷歌、Facebook、苹果这些大企业共同竞争人才。LinkedIn的人力副总裁史蒂夫•卡迪干认为，竞争的唯一途径就是有明确的员工价值定位。卡迪干解释道，“LinkedIn的员工价值定位有三个维度：员工可以有机会改造公司，因为LinkedIn是一家年轻的公司；员工可以改变他的职业生涯轨迹；员工可以改变在LinkedIn.com在线社区的其他成员的工作和生活”。

LinkedIn的员工价值定位已经成为人才招聘战略的一部分。从2010年到2011年，LinkedIn的员工从480人一下子增长到1500多人。“我们正在与谷歌和Facebook进行人才竞争，所以我们必须知道我们的公司和他们有什么不同。”卡迪干说，“我们的公司还处在开始快速发展的上升阶段，而且相比其他这两家公司我们的公司规模要小很多，所以我们的员工有机会为公司的的整体成长路线做出根本性的、创造性的贡献。”

现在，LinkedIn在校园招聘中也会不断强调自己的员工价值定位。之前，LinkedIn需要的都是有经验的工程师，但现在LinkedIn已经完全做好了接纳新人的准备。卡迪干说：“如果我们没有明确的员工价值定位，我们就不会进行校园招聘，因为我们无法回答为什么LinkedIn是毕业生的最佳就业选择。”

从招聘人才到留住人才

从招聘到入职，LinkedIn的人力资源管理人员还没有来得及建立起中央人力资源管理项目。但是卡迪干解释道：“我们已经建成了一个让员工可以自由表达需要或是观点的平台LinkedIn.com，员工可以对理想中的可行的公司组织结构发表自己的见解。只有当我们很清楚我们是谁，我们的公司战略是什么的时候，我们才能创建和驾驭这个平台。”

LinkedIn的公司结构就是模仿LinkedIn.com的社区平台结构体系，甚至连公司里员工的部门分配都和网络上的员工群组类似。这样一来，员工无论是在公司还是网上都能够：

打造人际网络，发展自己的职业生涯。

与他人分享自己的想法，帮助公司不断发展和变革。

提出回馈社会，改善他人生活的建议。

这些建议可以用在每月一次的“InDay”社区服务项目中。

卡迪干还表示他将把自己的工作重点转向员工的职业生涯进阶上，因为很多员工在LinkedIn已经效力了一到两年，他们很可能已经准备好迎接新的机会或是新的职位升迁。“现阶段，我们正在把总部的员工分配到公司的不同部门和不同国家的分公司中去。我们需要确保他们持续不断的发展自己的职业生涯，帮助公司不断前进，同时回馈社会。我们强调这些举措，都是为了让员工感觉到自己、公司和社会都在不断进步，而员工们也会被彼此的进步互相激励。”

坚持员工价值定位的每一个细节对留住人才也有十分重要的意义。但是根据韬睿惠悦公司的调查研究显示，只有低于40%的高管认为自己的公司和员工在劳工关系上处理得非常好。有正式员工价值定位的公司和员工的沟通有效度要比没有正式员工价值定位的公司高4倍。

纽约马什和麦克伦南公司的人力资源和组织传播主管奥兰多•阿什福德也注意到了这一点，他所在公司的员工价值定位更加正式规范。他们公司的员工价值定位为：“我们会关心你的健康，你的职业发展，你的高薪酬和福利的个人财务管理能力，所以你应该关心公司的基本要求”。

阿什福德先生说：“与三年前相比，已经有更多的员工能明确地说出公司的员工价值定位，而我相信在今后的三年中，会有更多的员工能做到这一点。”要做到这些，人力资源的管理人员需要投入大量的时间充当公司和员工之间沟通的桥梁，这种沟通在在很大程度上也不断加深着员工对员工价值定位的理解。

确保一致

根据韬睿惠悦公司的调查结果，那些有正式员工价值定位的公司要比没有正式员工价值定位的公司在消费者心目中树立自己的品牌形象容易两倍。正式的员工价值定位使得消费体验和公司品牌形象越来越统一稳固。位于亚特兰大的美世公司全球人才管理部门负责人杰森•杰弗瑞强调说：“多想想如何让你的员工价值定位变得真实可行，还有哪些地方在实际的工作执行中可能会出现问题，需要修改。很多员工价值定位如果只作为公司的广告宣传主题似乎很合适，但如果要把它们真正应用到实际工作当中就没有那么简单了。”

一个明确界定的员工价值定位能够帮助人力资源管理人员更好地把工作重心放在那些对组织和员工真正重要的事务上。冯•波依迪奇就认为员工价值定位能够“确保组织所做的投资计划是合适的，同时有助于引导组织的正确行为和决策。

我们不断地问自己，我们做出的决定或制定的政策是否符合我们的员工价值定位”。脱离员工价值定位的组织决策很可能会对组织的发展带来危害，杰弗瑞也指出了这一点：“一个公司的员工价值定位工作从招聘阶段就开始了，它往往会根据劳动力市场的供需状况有所加强或减弱，或者是模仿竞争对手所做的工作。”

冯•波依迪奇还介绍道，AMN员工价值定位的积极作用正逐步深入到公司的政策制定、绩效管理系统、员工工作参与融入度调查和沟通等各方面之中。在2011年AMN的员工工作参与融入度调查中，参加调查的员工中85%的人表示AMN的兑现了符合其员工价值定位的承诺。这在AMN的员工调查历史上还是第一次，而这次调查也是具有代表性的，AMN内79%的员工，共1880人参与了此次调查。

杰弗瑞对于员工价值定位的效果评估和其他公司的做法有所不同。他采取让公司的人力资源管理人员通过统计员工申请升迁的总数和内部提拔的员工总数，以此来衡量员工的价值定位能否使公司比竞争对手更有吸引力。杰弗瑞认为，员工的价值定位不应该因为公司发展时间的长短或是经济状况的好坏有太大改变，除非公司整个的商业模式都发生了重大的变化。公司的策略“可能会改变，但公司的核心定位如果是一致的、真实的、积极向上的，那么员工价值定位就不需要有什么改变”。

阿什福德说：“员工的价值定位其实就是人力资源工作的核心，人力资源所做的其他一切工作都是围绕着这个基本的出发点。如果一个公司想建成一支高效、投入，又透彻理解价值定位的工作团队，那么员工价值定位的工作就是必不可少的。”

如何做好员工价值定位

做好员工价值定位工作的四个步骤。

第一，认知和评估。认真思考和评估公司的文化，总体的奖励情况和发展里程。在此基础上制定出一个符合公司实际，对人才有吸引力，又涵盖各方需求的综合薪酬方案。

第二，试图了解对员工而言，哪些工作经历是最宝贵的。并向公司其他的利益攸关者征求意见。

第三，创建和测试。基于前两步的结果，草拟出员工价值定位的具体内容。和公司的关键利益攸关者共同讨论和修订员工价值定位的内容，以确保其价值和可信度。

第四，正式启用。向员工大量宣传和沟通员工价值定位，让员工价值定位真正成为公司不可或缺的一部分，并且确保每个领导和员工在工作中都能信守员工价值定位。

本文编译自《人力资源杂志》HR Magazine 2012年1月刊

浅论知识员工价值链管理 篇7

(一) 知识员工

1. 知识员工的定义。

彼得·德鲁克 (1978) 认为知识员工“是那些掌握和运用符号以及概念、利用知识或信息工作而非以体力为主要工作内容的人”。Frances Horibe (2000) 认为知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人, 他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计, 给产品带来附加值。杨杰等 (2004) 认为可以将知识技能更新速度、对专业技术知识的要求、创新要求、最低学历要求、质量要求等作为知识型工作判断的五项指标。张光进等 (2006) 认为知识员工是一个动态的概念, 对其定义时应当从工作方式、工作内容、工作性质三个方面综合考虑, 因此提出知识员工是指那些利用知识和电子计算机进行信息加工、传递的人。

2. 知识员工的特点。

Trevor (1990) 认为, 知识员工具有以下特点:接受过较高的教育与训练;要求弹性的工作环境和工作条件;需要持续训练以不断地更新知识和技能;对专业领域的忠诚度远高于对雇主的忠诚度。我国学者徐士军 (1996) 发现知识员工具有以下三个特征:工作自主性高, 为自己的工作负责;对组织忠诚度较低;不断地学习, 且不断寻求可供学习的组织。吴淑霞 (2001) 认为知识员工的独立性和自主性较强、有较强的成就感、流动意愿强、工作过程难把握、工作成果难衡量, 需求结构混合。

综上所述, 笔者认为知识员工是指区别体力劳动的, 具有一定技能的专业人士, 其特点可以总结为个人和工作两个方面。

(1) 个人方面。

(1) 独立性和自主性。知识员工拥有知识资本和较强的学习力和创造力, 在公司战略方向和考核体系之下, 他们能够按照自己的工作方式完成任务, 同时期望被授予自主权。

(2) 高需求性。知识员工的生存需求及安全需要往往已得到满足, 因而会转向更高层次的需求。知识员工格外注重他人、组织及社会对其的评价, 并强烈希望得到社会的认可和尊重。

(3) 轻权性。知识员工具有组织依赖的专业特长, 因而往往可以对直属领导和同事产生职权以外的影响。

(4) 学习性。知识员工注重不断地学习新知识与新技术, 积累更多的资本, 为今后的职业生涯做准备。

(2) 工作方面。

(1) 高流动性。知识员工对组织的依赖性明显降低, 有较强的流动性。同时, 各企业都在采取各种手段争夺人才, 给知识员工的流动创造了有利的外部环境。

(2) 共生性。知识员工与企业之间的传统关系发生了质的变化, 不再是资本雇佣劳动的关系, 而是知识的供应者, 与企业是平等互利的伙伴关系、共生的关系。

(3) 低组织承诺性。知识员工对自己专业的忠诚往往多于对组织的忠诚, 他们的工作投入通常远远高于组织承诺。

(4) 团队性。知识员工在完成某个项目时, 往往需要组成工作团队, 通过跨专业、跨部门的合作来获得综合优势。各个专业领域之间相互依赖, 发挥协同作用。

(二) 人力资源价值链

人力资源价值链 (HR Value Chain) 指的是一个从良好的人力资源管理实践出发, 最终导致较高组织绩效的一系列相关产出活动所组成的价值增值过程。

最先进行人力资源价值链研究的是Dyer和Reeves (1995) , 发现人力资源实践影响雇员产出, 雇员产出继而影响组织产出, 组织产出又会影响财务产出, 最终导致公司市场产出的变化 (如图1) 。

Becker等 (1998) 提出的人力资源价值链模型认为, 商业战略 (经营战略) 驱动人力资源系统的设计, 影响雇员的行为, 进而提高组织的运营绩效, 最终导致公司市场价值的提升 (如图2) 。

国内学者主流的观点认为, 人力资源价值链有三个主要环节, 分别是价值创造、价值评价、价值分配。企业人力资源管理体系应围绕这三方面来构建价值链。

笔者基于知识员工的特点, 在国内人力资源价值链主流观点的基础上, 尝试结合两者进行简单论述 (如图3) 。

二、基于价值链的知识员工管理

(一) 价值创造

价值创造强调的是吸纳和开发。企业一方面要注重吸纳一流的人才, 另一方面也要注重通过开发提升员工的价值。

1. 吸纳人才。在竞争日益激烈的知识时代, 综合利用知识员工的知识资本, 提升企业的竞争力, 使企业获得竞争优势。

在企业方面, 要提供令人满意的薪酬福利, 要有晋升的机会或者发展的可能, 要有不错的声誉, 以及良好的企业文化等;在工作方面, 包括工作的性质、工作条件、同事的友好程度等。此外, 影响吸引力的还有个人的因素, 比如企业家的人格魅力、甚至是招聘面试者展示的良好形象等。

2.提升价值。知识资本为企业带来的收益是立竿见影的, 提升知识资本价值变的尤为重要, 知识价值的提升包括两个部分, 价值形成和价值转化。

(1) 价值形成。知识员工在工作中运用知识和经验时, 脑力代替金融资本成为获取财富的动力。知识资本是新经济的源泉。知识员工的价值形成主要包括以下三个方面:

(1) 创新知识。促进知识或新思想向前发展, 赋予知识员工真正的创造力, 使其通过对已有知识的重新组合, 看到内在的新意义。作为管理者在帮助知识员工进行知识创新时, 首先要让知识员工理解组织的战略方向, 知识员工才能思考如何为企业贡献才能。其次, 在完成本职工作的基础上, 管理者尽可能允许知识员工从事他们认为有意义的工作。最后, 管理者要懂得运用自己的经验来判断知识员工所获得的知识是否具有实际的价值, 无论作用大小都能用心倾听, 在做出评价之后, 用明确的方式向知识员工反馈。

(2) 挖掘知识。对于知识理解不是简单地“处理”客观信息, 而是发掘知识员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感, 并综合起来在工作中加以运用, 发挥知识的实际价值。

管理者首先要将组织战略概念化, 并将其在组织管理中加以具体的实施。其次, 为了将隐性知识显化, 管理者可以就某些客观的, 与员工前途息息相关的但尚未解决的问题向知识员工咨询, 如项目的实施状况, 遇到的问题以及解决情况等等。最后, 管理者还可以使知识员工参与公司的重大决定, 在重要决定上, 即使没有采纳他们的建议, 只要他们觉得自己的建议被慎重考虑, 还是会执行管理层做出的最终决定。

(3) 鼓励学习。鼓励知识员工学习可以从两个方面:正规培训和非正式的学习。正规培训需要与企业的战略方向结合起来, 这样才会确保“物有所值”。非正式学习中往往存在着使工作更简捷、更迅速、更富有创造力的学习机会, 正因为如此, 70%的知识来源于非正式渠道。在企业中, 非正式渠道有很多。如出席会议, 在会议期间, 知识员工可以做大量的交流, 也可学到许多新的知识。员工间也可以共同学习, 企业应该考虑为知识员工举办社会活动, 在活动中使员工的智慧和思想产生碰撞, 激发新的灵感, 该活动不仅可以包括本企业的员工, 也可以将企业和供应商、客户以及竞争企业联系起来, 完全不同类型的企业也是创造性思维的源泉和灵感的催化剂。企业除了在横向上学习以外, 还可以在纵向上, 即从企业自身过去的经验中学习。企业使用回顾的办法, 使自己不断吸取过去成功的经验, 总结失败的教训。

(2) 价值转化。在知识价值形成的基础上, 需要建立一个价值转化的体系, 该体系中知识员工相互沟通和学习, 每个员工都利用他人的和自己的知识、结果进行生产和服务, 因此价值转化在知识资本变成财富的过程中又更进了一步。该体系包括三个组成部分:知识流通、知识共享和团队建设。

(1) 知识流通。知识应在组织里得到迅速而有效的传播, 同时在宽松的知识流通环境中, 知识员工乐于奉献他们的知识资本。知识流通也有很多方式, 如将发现的问题和解决办法汇编成书面资料, 通过描述重要的过程和事件来传递相关的知识。将直线管理人员调至职能部门, 让有经验的管理人员将他们所学到的知识提炼成新的标准、政策或者培训内容, 并有效传播。

(2) 知识共享。知识和有形资产不同, 知识的使用非但不会减少价值, 反而使价值随着使用而增加, 因此知识共享非常重要。知识员工间互相交流知识, 他人就会提出质疑, 做出解释或者提出修改的意见, 双方都会得到收益。对于企业而言, 那些擅于向企业外部组织, 特别是顾客、供应商、或是不相关企业学习的组织获得收益就更大。企业要正视非正式组织的存在。非正式组织在某种程度上满足了组织成员在社会、心理、归属等方面的需要, 增强了组织的凝聚力, 促进了知识的共享。

(3) 团队建设。知识员工高度专业化, 这就意味着需要来自周围同事的帮助才能完成任务, 因此在企业中很多工作以团队为单位。知识员工通过一系列开放式的讨论, 全面的合作以及对以往经验的总结和归纳, 创新出新的思维, 使企业的知识水平有所提升。知识团队的建设包括两个部分:团队精神和创新精神。

团队精神使得知识员工理解何谓协同作战, 在团队精神构建上, 管理者首先要让团队知识员工间共享信息, 一方面可以促进知识的传播, 另一方面也加强了彼此之间的信任。其次管理者应当要求团队的每个知识成员为团队的发展各尽其责, 团队的每个成员都必须作为团队的一个组成部分对团队负责。当团队成员间产生矛盾时, 管理者不应该陷入孰是孰非的争论中, 而应该弄明白成员是否按照团队一致的行为去行事, 一旦管理者偏离问题的中心, 员工就会偏离团队精神这一真正的主题。最后, 管理者应当使成员尊重他人的兴趣, 容忍团队成员间异质成分的思维方式。

创新精神的建设在于不同的观念在团队中碰撞。首先, 管理者要选择那些具有不同思维方式以及认知偏好的知识员工。在此基础上管理者应该让成员认识到他们之间的差异, 同时设计出共同工作的原则。其次, 管理者在让团队进行思想碰撞时, 应该保证每个知识成员都为团队出主意。当然不同思维方式会在团队中产生紧张的气氛, 甚至造成矛盾时, 管理者要做的就是防止认知分歧转向个人, 通过有效的双向沟通机制, 使成员理解矛盾存在于双方不同的思维方式, 而不是针对个人。

(二) 价值评价

价值评价强调的是要建立科学的价值评价考核体系, 让每一个员工的投入和贡献都能得到公正的评价。知识员工乐于接受评价, 参与竞争, 希望知道自己比同行更出色。不过他们希望评价是客观公正的, 而且由权威进行。

一般的人力资源评估有:个性特质评价, 职业行为能力评价, 关键业绩指标考核。

对于知识员工, 除了一般的人力资源考核评估之外, 对知识员工的学习也应当进行评估。组织学习过程分为三个阶段:认知阶段, 行为改变阶段, 业绩提高阶段。认知阶段和行为改变阶段的评估, 可用问卷调查、测试和面谈三种方式。在认知水平上, 这三种方法都关注知识员工的态度和理解的深度。在行为改变上, 调查和测试可以通过直接的观察, 来获得实际上改变的行为。业绩提高阶段的评估, 可用两个曲线作为手段来评估:学习曲线, 经验曲线。现今, 大多数企业对知识成员的评估往往集中在业绩提高阶段, 忽略了认知过程和行为改变先于业绩的改善, 因此对学习的全面评估必须结合这三个方面。

(三) 价值分配

价值分配的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权, 还包括职权、信息、机会、学习等。对于知识员工的价值分配, 关键是要提高员工的满意度和忠诚度并使之留在企业。笔者认为, 对于知识员工的价值分配分为两个部分:物质报酬和精神报酬。

物质报酬包括工资、奖金、红利、股权等物质刺激方面。在挽留知识员工上, 金钱是重要的手段但不是唯一的手段。

精神报酬包括职权、机会以及上司赞赏、同事赞赏等精神激励方面。针对知识员工的特点, 在这方面有以下措施。

1. 决策权转移。

让知识员工参与有关决策, 一方面可以显示企业对他们的信任和尊重, 另一方面, 知识员工拥有专业知识和技能, 可以更好针对组织现有的状况采取相应的措施。工作决策权可以提升工作的兴奋感和被组织委以重任的成就感。管理性决策权会使知识员工感到他们能驾驭自己所在的工作环境, 感觉得到了企业的信任, 同时感到自己和企业的命运休戚相关。

2. 个人表扬。

管理者可以用多种方式对知识员工进行个人表扬, 如在会议上的公开表扬, 报告上的赞扬批示, 即使是适时的拍拍肩膀, 对知识员工来说也是强有力的激励因素, 比金钱和授奖更有意义。管理者可以针对知识员工在意的方面给予表扬, 例如知识员工出色的报告和提前完成研究项目, 在技术方面的突破, 创造性的想法等等。

3. 学习奖励。

企业应积极为知识员工提供学习机会, 并愿意为与工作相关的培训出资。

综上所述, 合理构建知识员工价值链并对价值链进行科学的管理, 形成有效的价值创造、价值评估和价值分配机制, 才能使知识员工为企业创造更多的价值。

参考文献

[1].Trevor B.The Knowledge Workers[J], Management Accounting, 1990, 68 (3) :47～58

[2].杨杰, 凌文锉, 方俐洛.关于知识工作者与知识性工作的实证解析[J].科学研究, 2004 (2)

[3].张光进, 廖建桥.绩效特征导向的知识员工考评方法的思考[J].商业经济与管理, 2006 (30)

[4].徐士军.知识社会下的管理与领导[J].世界经理文摘, 1996 (122)

[5].罗友花.激励知识员工的资源分析和运用[J].湖南财经高等专科学校学报, 2003

[6].吴淑霞.现代企业如何激励知识员工[J].河北建筑科技学院学报, 2001

[7].鲁迪·拉各斯.知识优势[M].北京:机械工业出版社, 2002

当代旅游饭店员工价值观研究 篇8

一、当代旅游饭店员工价值观概述

(一)定义与特性

工作价值观为个人对工作所抱持的信念与态度。工作价值观具有下列特性:是一种内在驱动力,引导行为的方向与动机;其目的在于个人需求的满足或是需求的表现。

(二)构成

员工价值观是一种体系、结构,其中包含很多种价值,而且这些价值之间具有次序性,彼此间有重要程度的差异。员工价值观主要包括薪资水平、工作时间长短、工作的悠闲度、升迁与发展的机会、工作的稳定度、工作的有趣性、工作的自主性、工作可帮助他人的机会、以及工作对社会的贡献度。本文主要就是研究员工对于这九种价值因素的重视程度。

二、研究内容与研究方法

(一)研究内容

本文主要通过问卷调查,研究分析当前旅游饭店行业从业人员的工作价值观及其影响因素,从而为饭店留住优秀员工,进而取得经营成功。

(二)研究方法

本文主要采用问卷调查法、文献调查法、电话访谈法等研究方法。其中问卷调查法是在派发调查问卷时运用的,而文献调查法则是查阅了与本文研究内容相关联的文献,电话访谈法则是对距离较远的调查对象进行调查时运用的。

三、调查问卷设计与结果分析

(一)调查问卷概况

此次问卷调查时间是2014年6月,分发调查问卷40份,其中有效问卷40份,回收率达100%。此次问卷调查主要对象是海南及长沙旅游饭店员工,调查问卷的主要内容是旅游饭店员工的工作价值观及其各要素的重要程度,主要包括薪资水平、工作时间长短、工作的悠闲度、升迁与发展的机会、工作的稳定度、工作的有趣性、工作的自主性、工作可帮助他人的机会、以及工作对社会的贡献度九项。本问卷的计分方式采用Likert五点尺度,从“非常不重要”到“非常重要”分别给1至5分。

(二)调查问卷结果统计及分析

1、薪资水平

由上表可知,旅游饭店员工对薪资水平的重视程度很高。面对日益上升的生活水平,越来越大的生活压力,在全社会饭店员工整体工资较低的情况下,他们追求拼命赚钱。因此薪资成为一项很重要的工作价值观。

2、工作时间长短

由上表可知,旅游饭店员工对工作时间的长短比较重视。目前,饭店员工都有加班的经历,增加工作时间即使部分有加班费,加班费也不高,因此饭店员工对工作时间长短较为重视。

3、工作的悠闲度

由上表可知,旅游饭店员工在工作的悠闲度方面平均分3.86。出现此结果的原因可能因为饭店员工愈来愈重视生活的质量,虽然继承了祖辈刻苦耐劳的优良品质,但是年轻一代的员工多在富庶的环境中成长,在工作上追求悠闲的工作。

4、升迁与发展的机会

由上表可知,旅游饭店员工对升迁与发展机会的重视程度很高。升迁与发展的机会对任何员工而言皆具有相当程度的激励作用。此外,当代饭店员工很注重成就感、自我实现、自我成长,况且随着职位的升级,其相对的报酬如薪资、津贴、社会地位也会随之提升。因此,当代旅游饭店员工对升迁与发展的机会相当重视。

5、工作的稳定度

在工作的稳定度上.旅游饭店员工所获得的平均数为3.63,比较不受重视。由于我国经济蓬勃发展,饭店员工跳槽的现象极为普遍,他们如果发现同一地区饭店有更高的待遇,便立刻转换工作,其重视工作稳定的程度比较低。

6、工作的有趣性

在工作的有趣性上,旅游饭店员工所获得的平均数为3.8l,员工不大重视

工作的有趣性。员工可能因为传统的福利分配特点造成较不看重成就动机,同时,他们不喜欢创新的做事方法。

7、工作的自主性

由上表可知,在工作的自主性上,旅游饭店员工所获得的平均数为3.99,员工的行事风格多从集体利益出发,而且不喜欢创新的做事方式以免破坏组织内的和谐,因此缺乏自主性。

8、工作可帮助他人的机会

由上表可知,旅游饭店员工在工作可帮助他人的机会上所获得的平均数为3.27,饭店员工在工作上相对较为被动,若无充足外在条件的诱因,不会主动帮助他人。

9、工作对社会的贡献度

由上表可知,旅游饭店员工在工作对社会贡献度上所获得的平均数为3.96。年轻一代的饭店员工虽然有由群体本位走向个体本位的趋势,但传统的集体主义仍然影响着他们的价值观,换言之,员工在工作上追求集体利益与服务社会,较为重视工作对社会的贡献度。

1 0、调查结论

从上述分析及表1可以看出,当代旅游饭店员工最重视的工作价值观包括“薪资水平”、“升迁与发展的机会”以及“工作时间”。对“工作稳定度”及“工作上可帮助他人的机会”等方面的价值比较不重视。而对“工作的自主性”、“工作对社会的贡献度”、“工作的悠闲度”以及“工作的有趣性”等方面重视程度也较高。

四、建议

(一)提供具有激励效果的外在报酬

从本研究结果可以看出,旅游饭店员工都十分重视“薪资水平”等外在报酬。因此,在成本得到控制的前提下.饭店应该提供具有市场竞争力的薪酬制度,以激励员工更努力工作,同时也能提高员工的组织承诺。从而,饭店得以提升员工的工作满意度,继而留住人才。

(二)完善员工晋升体系

从本研究结果可以看出,旅游饭店员工相当重视“升迁与发展的机会”这一价值因素。因此,饭店应完善员工晋升体系,为饭店基层员工提供职业发展路径,创造良好的内部发展环境和机制,充分调动员工的主动性和积极性,激发员工的进取心和学习潜能,实现企业可持续发展和员工职业生涯发展的“双赢”。

(三)提供具有激励效果的内在报酬

从本研究结果也可以看出,随着全球化的影响,旅游饭店员工也开始重视“自我成长”、“自主性”、“有趣性”、“悠闲度”等内在报酬。因此,旅游饭店可以塑造较有弹性的工作环境,让员工“自我操控”的程度增加,以提升员工的工作满意度,继而留住人才。

(四)进行科学的人力资源管理

价值型员工 篇9

1 餐饮企业核心员工及价值的体现

根据80/20法则认为企业的核心员工是指那些拥有企业核心技术、知识、信息和资源, 对绩效创造及企业发展最有影响并在某种程度上“不可替代”的20%的员工。[1]简言之就是企业关键岗位上的优秀人才。具体来说企业的核心员工是指那些处在企业核心岗位, 与企业核心竞争力紧密相关, 具有高价值性和稀缺性对企业的生存发展起关键作用的约占企业20%的那部分员工。按照员工岗位性质的差异, 一般将核——心员工分为管理类核心员工、专业技术类核心员工、业务类核心员工和操作类核心员工。

1.1 餐饮业核心员工的构成

在餐饮业三类人员属于核心员工:第一类是核心高层管理人员。这种人才在企业中处于高层地位, 他们的言谈举止以及做出的决定都关系到公司发展的好坏, 这就决定了他们在企业战略价值维度比一般员工要高。同时, 他们自身各方面素质较高, 由于自己的人格魅力能够使自己的下属所信服, 这种特殊的能力决定了企业应该把他们作为和核心人才来对待。二类是核心技术人员。包括占企业总人数70%的餐饮部门的高级后厨人员和为公司各个门市店设计符合公司特色的装修设计人员。他们属于公司中层人员, 他们所掌握的技术是同行业其他企业期望挖掘的, 所以一旦竞争者得到这些员工, 将对本企业造成距巨大的威胁, 从对企业的战略价值以及自身的独特性来讲, 他们属于核心员工。第三类是具有广泛外交关系和服务特质好的员工。因为餐饮企业属于第三产业也就是服务业, 从这种行业特征出发, 各个门市店为消费者面对面提供服务的服务员的综合素质会给客户留下最直接的印象。如果服务员自身的学识较高、肢体语言表达得当、谈吐文雅, 综合素质较高, 那么从心理学的角度, 客户消费感觉得到满足, 他们将是企业的忠实客户。但是, 在门市店为客户提供服务的服务员, 普遍文化水平不是很高, 自身的自我管理和自我要求也不高, 导致员工的懒散习惯和得过且过的状态盛行。这样以来, 企业应该把那些综合素质较高的服务员作为核心员工, 对他们在组织中的发展给予指导。

1.2 餐饮业核心员工的价值作用

企业最需要的是与其核心能力相关联的核心员工, 管理人员、技术人员或者所谓的知识员工这些只有成为核心员工, 才是企业最宝贵的资源。因此, 餐饮业的核心员工, 其价值和作用是不可替代的。主要体现在以下几方面:

第一, 核心员工的人力资本存量是要大于一般的劳动者。从员工的人力资本角度看, 核心员工的人力资本存量更高, 通常对企业的贡献也会大一些, 所以, 从企业的角度看, 企业的核心员工具有特定的价值作用。

第二, 核心员工对企业的具有战略价值。核心员工的战略价值指的是相对于人力资本的聘用成本而言, 该人力资本能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益, 用公式表示成:价值=收益/成本。我们可以将企业核心员工的人力资本分为高价值和低价值, 如果员工能帮助企业创造更多客户价值或降低成本, 带来高利润, 那么他就具有高价值;反之, 具有低价值。餐饮业的核心高层管理人员、核心技术人员、具有广泛外交关系和服务特质好的员工、高级厨师等。

第三, 核心员工对企业具有独特的作用意义。核心员工的独特性是指对于某一企业来说具有的稀有的、专用的程度。判断独特性的指标之一是看员工技能是否特定有益于某一企业, 它通常表现在: (1) 无法从市场上随意获取; (2) 难以购买和转让; (3) 其技能难以复制和模仿; (4) 只适合某一企业; (5) 经由在岗经验发展而来的; (6) 将自身和竞争对手区分开来。[2]因此, 只有战略价值高且独特性也高的员工才可称为真正意义上的核心员工。

第四, 核心员工对企业发展的相关度高。 (1) 对餐饮企业来说, 战略价值高、独特性较低的员工, 称为通用型员工, 如一般厨师、一般收银员。这些员工与企业所需要的核心能力直接相关, 能为企业的战略目标做出贡献, 但技能普通, 比较容易在劳动力市场上得到; (2) 战略价值和独特性都低的员工可称为辅助型员工, 比如服务员、杂务工等。这类员工与企业的核心能力间接相关, 在人才市场上很容易获取; (3) 战略价值低而独特性较高的员工可称为联盟型员工。这类员工与企业所需要的核心能力间接相关, 有非常特殊、不易掌握的知识和技能。

2 餐饮企业核心员工职业生涯管理的价值意义

现代企业员工职业生涯管理已随着人力资源管理从职能位置提升到战略位置上, 将组织的战略目标与人力资源管理战略职业生涯管理相结合, 对核心员工进行战略性管理, 针对企业的核心员工设计的纵向上与企业的战略相匹配、横向上与企业的组织文化和核心员工的需求相匹配、人力资源实践间也互相匹配的管理, 是发挥核心员工的积极性, 实现企业的战略目标的关键所在。

注重组织职业生涯管理, 可以使企业及时掌握员工的个性特征和职业生涯发展动向, 了解员工的需要、能力及自我目标, 把员工的个人需要与企业的需要统一起来, 做到人尽其才、才尽其用, 充分挖掘其潜力, 最大限度地调动员工的积极性, 提高员工归属感。因此, 对核心员工进行职业生涯管理, 对企业和个人都具有重要价值意义:

2.1有助于员工提高自我定位的准确性, 最大程度地实现职业目标

经过问卷调查了解到, 川菜企业核心员工群体, 文化程度普遍不高, 年轻化, 人员不稳定, 流动性较大, 一般凭在餐饮企业的工龄与经验而得到提升, 生理、阅历都不够成熟, 所以缺乏对工作困境的控制能力和对自己的准确定位。通过职业生涯管理, 对员工进行指导, 帮助员工作好未来发展计划, 在企业提供的工作舞台上更好地发挥最佳才智与能力。

2.2有利于提高核心员工素质, 发挥员工个人最大潜能

职业生涯管理中, 为每位核心员工设计符合个人与企业发展的职业发展通道。经过职业生涯管理, 核心员工清楚地了解自身在企业中的定位与发展通道, 就可以有目的、有计划地采取措施提高自己的能力, 为实现自己的职业发展方向而为之奋斗。如果每个员工都能沿着自己的职业方向顺利发展, 企业核心员工的整体素质会不断持续快速地提升。

2.3有助于稳定核心员工队伍, 留住优秀人才

川菜企业核心员工流失率很高, 这样不但减少企业的人才存量、增加企业招募成本和培训成本, 而且增强了竞争对手的人力资源实力, 使企业陷入被动地位。当然, 核心员工流失原因是多方面的, 例如川菜企业的薪资水平低、工作环境差、工作没有得到回报、晋升通道不能满足员工的自我发展等等。终究, 最主要的原因是企业缺乏对员工需求的了解, 欠缺对员工职业生涯发展的考虑。

因此, 餐饮企业像其他行业的企业一样, 面临员工流失、招聘成本增加、组织整体绩效得不到大突破的问题, 而现代企业的职业生涯管理已经进入了以新职业发展观为指导的阶段, 企业依靠员工而发展, 员工依靠企业提供工作和就业机会。职业生涯管理已经成为企业组织保留住高素质核心人才的一种基本原动力。目前, 以企业战略目标为导向的职业生涯管理已成为解决这一问题的重要途径。

参考文献

[1]张德.人力资源开发与管理[M].清华大学出版社, 2007.

[2]张强.餐饮业顾客忠诚驱动因素的实证及应用研究[D].中南大学, 2008, 4.

[3]熊苹.浅谈企业核心员工职业生涯管理[J].湖南商学院学报, 2008, (5) .

价值型员工 篇10

工作价值观的结构维度

从个体的综合需求层面和判断标准层面两个角度定义, 工作价值观是超越具体情境, 基于个体工作中需求的满足及其相应的偏好, 引导个体对与工作相关的行为、事件进行选择和评价, 并指向希望达到的状态、行为的观念和信仰, 是人在工作中的一种内在动力。工作价值观, 作为人对工作意义的看法和评价, 直接影响人的工作态度, 以及与个人内在需求相联系的对工作特质和属性的评价。

工作价值观的结构维度分为四个方面:

1.成长性

员工从自身工作现状出发, 对这项工作能否促进自身职业能力成长、能否实现个人价值、能否取得长久的成绩形成看法, 其中也包括经济报酬方面的考虑。

2.互动性

员工在工作中如何看待自身利益与群体利益的关系, 如何看待组织制度和管理, 以及对管理制度的容忍程度、独立意识的程度。

3.安全性

员工在一个组织中是否具有各方面的安全感, 如组织发展的前景如何, 组织文化与管理方式的适应性如何, 工作环境和工作任务的舒适感、趣味感与安定感如何, 同时免于长期的焦虑。

4.平衡性

员工在工作中如何看待工作与家庭的关系, 是否能够保持工作与个人家庭生活之间的平衡。

青年员工的工作价值观分析

我国的青年员工成长于当今物质生活丰富多彩、信息充分发达、各种思潮交织碰撞的时代, 他们不同于前辈所信奉的传统价值观, 而是对价值观和人生观的判断趋向多元化。一是网络时代的信息优势, 使得他们能够“睁眼看世界”, 部分被他们认同的“别人生活的样式”瓦解了他们所受到的传统说教。二是随着市场经济的发展, 传统的“家—单位—国”的严格组织在逐步转变。个人的独立性和自由创业的环境, 培育了他们比前辈更多的自由意志。三是独生子女和部分家庭经济富足, 使家庭的重心由敬老转向了爱小。这种全新的社会文化环境, 使青年员工的工作价值观在许多方面与前辈相比, 产生了巨大的差异。

1.成长性方面

青年员工在整体上文化水平较高, 学习能力较强, 善于接受新知识和新观念, 具有较强的开拓进取精神, 愿意接受具有挑战性的工作, 能够突破传统价值观和就业观的束缚, 对未来成长充满期待。他们在工作中特别重视实现人生目标、展现个人才华、提升生活品质, 因而不断获得新知识、发挥创造力并促进个人发展。

青年员工对职业成功的期待, 并不意味着他们对薪酬的要求降低, 而是将收入多少看作职业成功的重要标志, 对基于工作业绩的物质方面的回报有较高的预期。

2.互动性方面

青年员工的工作价值观表现在:一是他们更多地进行独立思考, 而不是盲从于前辈, 这种独立性必然形成价值取向多元化。二是自我意识觉醒, 崇尚自由, 不愿受传统的约束, 强调自我价值实现, 具有较显著的蔑视权威的特征。三是他们更多考虑工作时能否满足个人成就感、能否获得自我肯定和自主性、能否获得他人的尊重、能否拥有管理权利等。四是在工作中不相信权威, 敢于挑战自己, 渴望表达自己的见解。五是权利和契约意识显著增强, 对基于平等的权利分配和契约化管理的要求较高, 对传统的权威性组织管理认同度不高, 对个性化、人性化管理的要求较强烈。

3.安全性方面

青年员工与前辈“从一而终”的工作价值观不同, 他们对组织发展前景、组织地位的认同度有较高的需求, 经常通过“跳槽”来选择更适合自己并让自己有较多安全感和舒适感的工作。

表面看来, 与“跳槽”等行为相反的一种表现是, 青年员工虽然追求实现自我价值的取向较为明显, 但是他们是不断趋于现实和理性, 在注重个人未来成长空间和追求更多职业发展机会的同时, 他们的工作价值观表现出兴趣化、多元化, 认为只有从事自己喜欢的工作, 才能取得一流的成绩。

青年员工在工作价值观的安全取向方面, 更重视工作环境的宽松与和谐, 不喜欢也不适应复杂的人际关系, 更不愿把宝贵的时光放在“争权夺利”上, 更希望在工作中有开放、平等、相互尊重和舒畅的交流。

4.平衡性方面

据调查, 我国青年员工有一多半将“生活与事业平衡”作为职业目标。“生活与事业平衡”是指工作和家庭生活功能良好、个体得到满意的一种状态, 即个体实现了角色冲突最小化, 能平等地参与工作和家庭角色并能在工作与家庭中获得同样的满足。

青年员工更倾向于工作与家庭之间的平衡, 认为工作不是生活的全部, 也不是生活幸福的唯一来源。因此, 他们希望工作的时间和地点具有弹性化、工作方式具有灵活性, 不愿因繁忙的工作而牺牲自己对休闲、爱好、社交、教育等的享受。他们认为, 工作是为了更好地生活。

青年员工工作价值观的教育与管理

工作价值观是影响员工职业选择、生涯规划和工作绩效的主要因素, 会影响他们的工作意愿、工作目标, 进而影响他们在工作中的努力程度和工作效果。因此, 加强对青年员工工作价值观的教育和管理, 无论从社会层面看, 还是从组织、员工个人成长层面看, 都具有重要的意义。

在管理实践中, 研究青年员工工作价值观的意义在于:为企业实行个性化和差异化管理服务, 最终要落实到两个方面:一是对青年员工个人价值观的教育和管理, 二是管理方式的持续变革。实践证明, 在员工自身发生较大变化的情况下, 再沿袭传统的管理方法已不能适应他们的自身状况。尤其在当今价值多元化和差异化时代, 更需要探讨工作价值观的个体差异。

1.通过平等和民主的方式, 建立沟通机制

工作价值观决定着个体工作动机的性质、强度, 并决定着这些行为的形式、方向、强度和持续时间。与以往自上而下的权威主义管理模式不同, 通过工作价值观的管理, 提高员工的工作绩效具有重要意义。

要对青年员工工作价值观进行良好管理和引导, 管理者首先要通过平等和民主的方式, 了解他们真实的工作价值观倾向;其次, 不要把“任劳任怨”、“无私奉献”等传统价值观强加给他们, 而是要通过与他们建立良好的协商、沟通模式, 从他们的角度考虑问题, 了解他们在工作中的价值取向变化、对组织管理的要求, 在坚持组织统一管理的基础上, 让他们潜移默化自觉接受。

2.以契约化的视角, 重新界定组织与员工的关系

青年员工的工作价值观对管理工作提出的一个重要挑战, 就是他们不再像前辈那样具有“人身依附”特征, 也不愿在一个组织中承担工作契约之外更多的责任。因此, 管理者要适应员工管理中的这种变化, 不能再要求他们毕生忠诚于某一组织, 而应改变传统的以家文化和思想教育为主导的管理模式, 更多地从个人与组织的管理, 严格的契约化管理、岗位职责和制度管理等方面, 建立类似生意伙伴的关系, 实现企业与员工双赢。

3.重视青年员工的个性, 做员工职业发展的“导师”

大多数青年员工对传统、刻板的约束有较多的抵触, 他们更倾向于接受能够发挥个人专长、显示个人风格的工作方式和过程。因此, 管理者在管理过程中, 要充分考虑他们的个性化需求, 将传统的单向管理转变为平行的良性互动的双向管理。同时, 管理者还要针对青年员工的缺点和问题, 如承受工作压力相对较弱、韧性不足、个人与群体关系不协调、期望值与现实能力之间存在差距等, 以“导师”而不是“领导”的方式, 多倾听、多沟通、多指导、多帮扶, 使他们能够在职业态度、职业能力和工作过程中都能够得到及时的指导, 随时纠正不利于自身成长的行为习惯, 逐步养成良好的价值取向。

4.管理制度要宽严相济

从“严”的方面看, 既然青年员工较为重视契约化的管理方式, 管理者就要通过创建有效的绩效考核与激励机制, 持续强化他们遵守组织契约, 既为自身也为组织工作的积极性。

从“宽”的方面看, 管理者要结合青年员工接触新知识多、信息量较大、对新事物有兴趣的特点, 为他们提供各种培训机会, 让他们在干中学、学中干, 逐步提高他们的职业能力。还要为他们提供更多的闲暇时间, 使他们的工作与生活平衡达到最佳状态, 在紧张的工作之余充分享受生活的乐趣。

5.营造良好的工作环境和工作氛围

营造良好的工作环境和工作氛围包括三方面的内容:一是创建平等和谐的组织氛围, 消除传统威权主义管理的弊端, 平等待人, 让他们感到在组织中被重视。二是创建良好的人际关系, 营造上下同心、相互协同的团队氛围。三是根据青年员工敢于创新、实现自我价值愿望较强烈的特点, 为他们创造施展才能的条件, 提供更具挑战性的工作任务, 激发他们的工作热情。

6.建设以人为本的组织文化

企业员工培训的价值体现 篇11

企业员工培训的价值体现于

员工知识技能的提升

企业组织员工进行培训的首要目的就是要使员工不断地接触新知识、新事物。企业和员工经常处在不断变化的矛盾之中。今年很优秀的员工，如果不坚持好好学习，以后就有可能跟不上形式，成了落伍的员工，这就需要通过培训来解决企业发展与员工成长之间的协调性。企业要在市场竞争中不断地发展，就必须高度重视员工培训。

首先在员工思想上做一些引导，从而改变企业员工的工作态度是企业进行培训的根本目的。企业坚持不断地对员工进行思想上的引导，会使员工养成良好的行为习惯。企业要不断引导和培养员工对企业价值观的认识，形成良好的企业行为规范，使员工自觉地遵守企业行规，培养良好的工作态度，为企业稳步发展打下良好的基础。

传授员工掌握岗位的工作技能和工作经验是企业培训的核心任务。企业培训多以员工技能培训为主，一般培训会在员工进入岗位之前，也有一些是在岗位中进行此类培训以达到企业的技术规范化、标准化水平。企业要想持续稳定发展，就要随着现代技术的发展和科技的进步，对员工进行高标准、严要求的技能培训来适应工作岗位的需要，这样的技能培训是企业成功的必要手段。

企业员工培训的价值体现于

企业竞争中生存能力的提升

企业将员工培训开展得越具体、越到位，员工就越会被企业所吸引，从而创造更高的劳动价值，为企业带来更多的收益。企业进行员工培训，还能促进企业员工不断增强其对本企业的主人翁责任感。研究表明，通常参加过培训的80%的企业员工都对自己的工作岗位表示满意，愿意继续本职工作。企业对员工的培训不但促进了员工工作技能的提升，同时也让企业员工对自身的价值有了充分的肯定，对自身的工作目标有了更深的解读。

企业中的竞争也是企业人才的竞争，企业进行员工培训能不断提高企业在发展中的竞争优势，以达到企业在发展中适应市场的能力。优秀的企业领导会清醒地认识到企业培训是企业发展中必须重视的一项工作。发展中国家在引进科学技术、改进企业硬件的同时，他们更加注重的是企业员工全面素质的提升。企业进行员工培训，不仅会促进企业与员工之间的沟通，同时更能促进企业管理层领导与企业基层员工之间的沟通。企业进行员工培训，既能增强企业发展竞争中的凝聚力，也能提升企业的向心力，营造和谐向上的企业文化。

企业进行员工培训通常采用自己培训或委托专业机构培训的办法，这种方法容易把培训工作融入到企业文化中，因为企业文化是一个企业发展中不可缺少的灵魂，企业进行的员工培训是企业文化的核心价值的体现。

企业员工培训的价值体现于

员工素质的真正提升

企业员工培训要注重思想教育的培训。要在员工培训课程中开设思想理论教育的部分，要把当时的形势、任务、目标和责任作为必须培训的课程进行，强化学员的思想教育效果。然后开设企业专业知识课的培训，重点要以企业经营管理发展为主线，突出重点，提升水平。最后要加深员工对企业文化的解读和深层次的学习，达到提高企业员工素质的目的。

企业在进行员工培训时，要注意员工的普及性教育和特殊性教育。企业要结合不同的岗位特征，在做好普及性教育的同时，进行适宜的岗位性较强的专业培训。企业应遵循用什么学什么和缺什么补什么的原则，根据企业岗位的不同，专业性质的不同，结合专业及岗位的特点，安排业务及专业上的培训，达到提升员工业务水平和本职工作的能力。

企业在进行员工培训时，还要注意外请与内聘相结合的原则。企业内部培训要选聘一些工作经验较丰富、政治理论水平和素质较高的企业专家及干部做为培训老师，在提高企业培训效率的同时，降低培训的成本。企业外请就是企业通过与高等培训机构联系和沟通，选聘优秀的师资作为企业授课的外部老师，以达到企业与外部市场相结合的培训效果。

价值型员工 篇12

不同的人对员工个体发展的含义有着不同的理解和看法, 一般多数人理解个体发展是指组织成员在完成组织目标过程中, 在组织的整体要求下, 不断提高个人素质修养, 从而获得满意的职业工作, 取得绩效, 实现个人利益最大化的过程。即认为个体发展更多的是员工在组织中获得的职业生涯的发展, 虽然也提到了个人利益的最大化, 但并没有具体说明, 因而这种认识是有缺陷的。由总生命空间理论我们知道员工工作、家庭及生物社会生命周期三个空间是相互作用的, 员工个体的发展应是自我事务 (生理、心理发展、生活知识和技能、社会交际、休闲娱乐等) 、职业生涯、家庭生活的协调、完整和全面的发展。而退休适应性培训正是组织帮助员工个体获得更好发展的有效手段之一。

二、处于职业生涯后期的员工的特点

员工职业生涯的后期, 从年龄上算约是45~60岁之间。本阶段对于个人员工, 不管是职业工作、生活和心理状态都相对发生了与之前不同的变化, 呈现出以下特征:

(一) 心理特征

1. 工作方面的进取心、争强好胜心都有显著下降

随着年龄的增长, 个人的体力、精力和生理机能的慢慢退化, 一般而言, 这个阶段多数人已失去竞争的身体条件和实力, 时常会感到一些事做起来力不从心了。

2. 安于现状, 淡泊人生

常言道“五十知天命”, 人到职业生涯后期阶段, 已走完大半人生, 凡事看透, 发出人生不过如此之唉叹, 坦然自若地面对人生, 更多追求的是健康心安。

3. 自我意识的提升

表现较为突出的有两种心态:一是追求自我, 做了一辈子, 辛苦了大半生, 现在应该自在地追求更轻松的生活, 做自己喜欢的事;二是从情感上意识到人生匆匆, 终有一死, 健康意识极大增强, 生活重心逐步转移到自我生命及健康。

4. 回首人生, 怀旧、忆旧、念友心重

在整个职业生涯最后阶段, 人已近老年、人生几近暮年, 怀旧念友之情油然而生, 时常会缅怀过去。渴望与老朋友忆旧、叙旧, 回到过去的激情岁月, 满足心理和精神上的一种欢愉和要求。

(二) 家庭特征

1. 儿女长大成人, 都有各自的家庭, 逐渐离家, 员工家庭出现空巢。

2. 对家庭更加依赖, 更加享受温馨的家庭天伦之乐。这也是职业生涯后期阶段员工的一大需求。

3. 夫妻相依为命, 老来伴, 互相搀扶走完人生, 成为家庭情感生活的支柱。

(三) 个人职业特征

1. 员工职业生涯后期, 随着身体机能和精力的退步, 在单位的中心地位也会相对下降

在整个职业生涯的中期阶段, 是员工年富力强、事业发展到巅峰的黄金时期。一些员工, 晋升至中、高层领导岗位, 拥有较大权力的比重, 负有相当的责任;一般员工, 在本职岗位多年磨练之后, 也多是本职工作中的骨干, 娴熟的职业技能和丰富的职场经验, 使他们处于良师和工作中心的位置。但是, 进入职业生涯的末期后, 这些闪耀的光环会逐渐消失。领导职务渐渐被年轻人所取代, 权力和责任也相对削弱, 从而核心骨干、中心地位和作用逐步丧失。

2. 随着岁月的侵蚀, 员工的综合职业能力下降

在科学技术迅猛发展的今天, 知识更新和技术过时的速度加快, 那些步入职业生涯后期的员工的综合职业技能老化, 加之老龄的增长, 体力和精力出现不可避免的衰退, 学习能力和整体职业能力基本都呈下降趋势, 因此, 职业工作的挑战能力以及竞争能力逐渐减弱以至最后丧失。

3. 尚存优势, 仍可尽职贡献

尽管进入职业生涯后期的员工在综合职业素质已走下坡路, 在工作中处于不利地位, 但是, 他们仍有一定的优势存在;老员工对整个企业及企业的发展、企业文化, 都颇有感情;在多年的本职工作中, 练就了娴熟的职业技能, 积累了丰富的实践知识;同时, 他们有着丰富的人生阅历, 见多识广, 具有较强的处理工作中人、事之间各种问题、矛盾的能力和经验。因此, 进入职业生涯后期的员工完全具备凭借自身以经验为基础的智慧优势, 充任良师益友, 继续在职业工作中发挥自己独有的作用。

三、退休适应性培训能满足员工“全面人”的需要, 帮助员工个体获得更好的发展

将员工称之为“全面人”是指, 员工不仅有工作生活, 尚有自我生活和家庭生活。退休适应性培训根据员工在职业生涯后期的个人特征、家庭变动及职业工作的变化, 提供有针对性的帮助和指导, 从而更好地满足员工个人的需要, 使其员工个体得到更好的发展。

(一) 帮助员工顺利度过职业生涯的最后阶段, 获取职业成功

在提到职业生涯发展时, 一般人认为那是年轻有为的员工应该考虑的事, 而对于那些即将退休的员工来说没有多大意义。但是由职业生涯管理理论我们知道, 职业生涯后期是整个职业生涯不可缺少的阶段, 一个人的职业成功, 是整个职业生涯的成功;而且处于职业生涯后期的员工也有实力续写职业辉煌。退休适应性培训的对象是即将退休和退休不久退休的员工, 它是对常常被人们忽视的处于职业生涯后期的员工的发展提供指导和帮助:

1. 退休适应性培训帮助员工学会接受综合地位的下降

通过退休适应性培训首先使员工从思想上接受“长江后浪推前浪”和新陈代谢的必然规律, 心悦诚服地认可个人职业工作权力、责任的减小, 以及工作中心地位的下降, 求得心理上的平衡。

2. 退休适应性培训帮助员工学会接受和发展新角色, 增强自身的弹性和适应性, 正确对待职业停滞

人到职业生涯的后期阶段, 要勇敢地面对生理机能衰退及其所导致的竞争力、进取心下降、以及职业停滞的客观现实, 不沮丧、不气馁, 重要的是利用自己丰富的经验和智慧另辟新径, 寻求适合自己的新角色, 以充分发挥个人的专长与优势。退休适应性培训通过心理咨询、能力再开发和生涯、生活的重新设计等让处于职业生涯后期的员工对自己的职业重新定位, 并通过持续的学习, 适应不断变化的环境, 从而顺利地度过整个职业生涯。

3. 退休适应性培训帮助员工重新评估自己的整个职业生涯, 作好退休准备

退休适应性培训为员工提供了一个机会, 回忆和审视自己所走的职业生涯道路。一方面, 通过退休适应性培训, 员工可以总结和评价自己的职业生命周期, 找出其中成功的经验和难忘的经历, 职业成就感和满足感由然而生, 为自己的职业生涯划上完满的句号;另一方面, 通过退休适应性培训员工可以总结自己走过的弯路乃至失败的教训, 这是其今后充当良师益友, 现身说法的极好的案例。

(二) 帮助员工做好退休后的计划和安排, 从而使其度过高质量的晚年生活

1. 帮助员工将思想重心和生活重心从工作渐渐转移到个人活动和家庭生活方面, 从而减少他们真的退休后所产生的迷茫和失落感

进行退休适应性培训, 可以通过开展咨询、召开座谈会等形式, 了解员工对退休的认识和想法, 在有针对性的做好思想工作的同时, 帮助员工发展多种兴趣与爱好, 提供参加社会公益活动和老年群体活动的机会等, 寻找新的满足源。要因人而异, 帮助每一位即将退休的员工制定具体的退休计划, 尽可能地把退休生活安排的丰富多彩而又有意义。

2. 帮助员工学会如何应付“空巢危机”

“空巢”是指无子女共处, 只剩下老年人独自生活的家庭。在职业生涯的后期, “空巢”对大多数员工来讲, 都会碰到。这是员工家庭生活的一大变化, 也是人生的一大转折。为什么将“空巢”称之为“危机”呢, 那是因为“空巢”会带来一系列的不良后果。一方面员工对离退休之后的生活变化本来就不适应, 从工作岗位退下来以后家里又冷清、寂寞, 难免会心境抑郁, 行为退缩。另一方面, 由于工作不再像职业生涯中期那样繁忙、紧张, 对子女情感的依赖性就更强, 但老年需要子女做依靠的时候, 儿女却不在身边, 不由得涌起孤苦伶仃、自卑、自怜等消极情感。因此如何应付好这一“危机”, 对于员工的个体发展是十分重要的。退休适应性培训对应付“空巢危机”提供了如下思路:第一, 通过退休适应性培训使员工的思想重心向家庭倾斜, 随着个人时间的增多, 更有条件发展个人业余爱好和兴趣, 满足以前由于肩负工作和家庭双重重担而难以实现的个人需求, 丰富和充实个人的“空巢”家庭生活;第二, 通过退休适应性培训使员工更加注重社会人际交往, 增进亲情和友情, 消除孤独感、寂寞感;第三, 通过退休适应性培训为员工提供更多的参加各种社会活动的机会, 提供适宜的继续就职和再就职的机会。

3. 为员工提供养老、医疗、健康等多方面的咨询和服务, 提高员工晚年生活质量

处于职业生涯后期的员工, 从生理上讲已进入衰退期, 精力、体力不如从前, 身体机能每况愈下, 这是他们身体健康状况的主要特征。因而他们希望拥有健康和尊严, 更多、更好地享受今天的美好生活, “医疗养老”、“去病保健”、“合法权益的保护”以及“退休金的使用”等是他们日常生活中最牵挂的话题。退休适应性培训包含了这些他们迫切想知道和了解的内容, 有针对性地提供帮助和咨询。

参考文献

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