价值型财务管理（精选12篇）
价值型财务管理 篇1
摘要：知识经济时代, 企业的经营环境更趋复杂。怎样实现企业的盈利是企业的关键问题, 然而传统财务管理由于存在种种缺陷, 已不适应日新月异形势发展的需要, 价值型财务管理是财务管理发展的必然趋势。实现企业价值创造的途径很多, 既可以从企业战略、开发客户、技术创新、企业文化的角度探索, 也可以从成本费用、资本结构、资本运营等竞争策略的角度发展。财务管理在企业价值创造过程中应该发挥核心作用。
关键词：企业价值创造,长期目标管理,资本运营
一、传统财务管理的局限性
（一）决策信息的不完全性
传统财务管理在进行企业的投资筹资决策时主要从企业内部财务角度进行项目评价和决策。所依赖的也是财务指标以及企业历史财务数据。信息技术的发展使得企业间联系越来越紧密，企业间竞争也越来越激烈。许多外部信息(如经济环境、竞争对手的财务表现和战略、关系客户战略等)对企业的项目决策起着重要的参考作用。因此在进行投资决策评价时必须收集企业内外部信息、财务与非财务信息，评估基于企业整体长远发展上的财务表现，为谋求企业的整体竞争优势提供财务支持。
（二）企业各部门的狭隘性
传统企业中组织划分为企划部、财务部和营运部，企业内部运作流程一般是由企划部做出计划，营运部完成计划，财务部综合并完善财务数据，成为整个计划的支持部门。因为企业的发展计划是事先由企划部门来制定的，无法体现财务数据的作用，而且形成的直接结果是财务和计划对不上。财务无法提供计划所需的资金支持，或是计划无法体现财务数字所显示的发展势头。其后果是导致CEO不能真正站在企业竞争战略的高度去把握企业的未来。
实际上在企业管理中经营计划和财务计划是不能完全分开的，财务提供了计划的实时数据支持，而对于财务来讲如果没有计划将会非常茫然，因为无法知道企业在每一阶段的发展措施，那么企业的现金流计划、投资计划、融资计划将无法做出。所以现代企业财务管理必须站在企业战略发展的角度对企业的长远决策进行财务可行性评价、为长远计划实施提供资金支持并实施财务监控，这样企划部、营运部和财务部门才能在保证企业价值增加的共同目标下和谐运作。
（三）无形资产管理的忽略性
在工业经济社会，经济增长主要依赖于厂房、设备、资金等有形资产。传统财务管理侧重于对有形资产的管理。但是在知识经济社会里，专利权、专有技术、商标、商誉、信息、计算机软件等以知识为基础的无形资产，对经济增长起着决定性作用，与此相联系，企业资产结构中无形资产的比重迅速上升，甚至成为企业的主要资产。世界著名的微软公司有形资产的数量与小型企业相差无几，而企业的市值则超过美国三大汽车公司市值的总和。由于传统财务管理侧重于追求会计利润而不是确立企业的整体竞争优势，因此对有形资产的论述比较详尽、完善，而对无形资产却较少涉及。为适应工业经济向知识经济转变的需要，企业财务管理的重点要逐步转移到无形资产管理上来，财务管理追求的目标也不再是会计盈利状况，而是给予企业整体长期发展的经济价值是否增加。
（四）财务管理的事后延迟性
传统财务管理依赖会计报表的历史数据进行财务分析与预测，这种财务管理实际上是对企业过去经营状况的一种事后的静态反映。虽然历史数据能够对企业的未来发展作出相关财务预测，但是企业发展受到多方面的影响，特别是知识经济时代，信息化的加快使得企业内部各部门之间以及企业与外部各相关主体的联系越来越紧密。外部变革对企业的影响更加突出，这要求财务管理对企业的内外部变革做出快速反应，加强对长远目标的实施过程中的财务控制并将外部变革对长远目标实施的影响作出财务评价与财务长远性调整。
二、未来的价值型财务管理
（一）企业价值及其衡量方法
企业价值是指企业全部资产的市场价值，它是以一定期间企业所取得的报酬(按净现金流量表示) ，按与取得该报酬相适应的风险报酬率作为贴现率计算的现值来表示的。企业价值不同于利润，利润只是新创造价值的一部分，而企业价值不仅包含了新创造的价值，还包含了潜在或预期的获利能力。
企业价值与预期报酬成正比，与预期风险成反比。由财务管理的基本原理可知，报酬与风险是呈比例变动的，所获得的报酬越大，所冒的风险也就越大。风险的增加又会影响到企业的生存状况和获利能力。因此，企业的价值只有在其报酬与风险达到较好的均衡时才能达到最大。企业以价值最大化作为财务管理目标。在新型管理体系下，企业关注的不再是简单的会计利润，而是企业价值是否增加。
（二）价值型财务管理的基本思想
在进行财务管理时，我们需要加强公司长期目标和公司财务之间的联系，从两个角度进行企业价值链管理。价值型财务管理在四个领域强调财务管理对长远目标的关注，即公司财务长期目标、价值型管理会计、长期目标价值管理、价值型财务会计。公司财务长期目标并不简单等同于公司财务，公司财务长期目标需要将资本市场和竞争长期计划联系起来，是将外部金融资源和公司发展长期目标相匹配的过程。传统的管理会计仅仅向管理者提供企业内部财务表现，进行内部财务控制;而价值型管理会计则将企业财务表现和企业竞争对手的外部信息联系起来，帮助企业获取竞争优势。长远目标价值管理主要分析企业内外部价值驱动因素，包括机构投资和企业并购、价值创造管理、成本控制、企业变革管理等。它将价值管理、长期目标管理和管理控制过程结合成有机的整体。通过基于企业价值增加的长期目标管理过程，企业各管理部门的目标函数和投资者的目标函数统一起来，共同促进企业的发展。价值型财务会计站在长期目标决策和长期目标实施控制的角度来进行企业财务数据的处理，为长期目标决策提供财务支持，同时通过财务数据反映出来的历史信息对长期目标实施过程进行控制，保证企业价值增加的实现。
在价值型财务管理思路下，财务管理活动强调的是一种基于企业整体发展计划的动态分析，将企业内部财务活动和企业竞争长期目标结合起来进行价值管理。在价值型财务管理体系下，公司的财务长期计划仅仅是其中的一个组成部分。公司财务长期目标为企业基于价值增加的长期计划管理提供财务决策支持以及长期计划运行过程中的资本需求。长期目标管理会计则对长期计划运行的过程进行长期目标控制，通过企业自身和竞争对手的财务信息和非财务信息的分析，改变企业的产品结构，成本构成等，以获得竞争优势。长期目标财务会计则利用自己获得的财务数据向投资者进行信息披露，满足投资者的需求，同时为进行财务长期目标决策提供数据支持。长期目标财务会计强调基于历史趋势和竞争内容来评价企业的财务表现。在这一整体思路下，价值创造、长期目标管理和管理控制活动都为了一个共同的目标而运作，即保证企业经济价值的持续增加。财务活动不再是机械的企业经营活动的事后反映，而是基于企业整体发展长期目标的分析、决策和控制过程。因此，价值型财务管理所进行的是一种基于企业周期价值增加的变革管理。
三、价值型财务管理与传统财务管理对比
（一）从财务指标的确立角度
在某些条件下，基于会计指标的决策可能给长期目标决策带来误导，一个在会计指标上没有诱惑力的项目却可能是对企业的整个长期发展计划有益的。价值型财务管理从是否能够实现企业价值的角度出发，从长远计划的实施考虑，从而避免了对企业有利项目的遗漏。
（二）从无形资产方面考虑
传统的财务管理往往忽略风险和对企业无形资产方面的慎重思考，在知识经济时代，企业的决策过程很显然不可能忽略对这两部分的分析。而价值型财务管理统筹全局，尤其是其时代的先进性将风险与企业无形资产等方面充分考虑，更加有利于企业的决策工作。
（三）从账表的动静态角度出发
传统的财务管理只是从账簿的表面静态数据出发为企业决策提供财务信息。价值型财务管理将成本控制和竞争优势有机地结合起来，有利于对企业价值创造的动态控制。
（四）从财务处理角度考虑
与传统财务管理单方面的财务处理不同，价值型财务管理强调从财务和长期目标发展计划两个目标来进行企业的组织变化管理。
参考文献
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价值型财务管理 篇2
1、资金时间价值的实质：
①要正确理解资金时间价值的产生原因。
②要正确认识资金时间价值的真正来源。
③要合理解决资金时间价值的计量原则。
2、运用资金时间价值的必要性：
①资金时间价值是衡量企业经济效益、考核经营成果的重要依据。资金时间价值问题，实际上是资金使用的经济效益问题。
②资金时间价值是进行投资、筹资、收益分配决策的重要条件。资金时间价值揭示了不同时点上所收付资金的换算关系，这是正确进行财务决策的必要前提。
3、年金的含义：是指一定期间内每期相等金额的收付款项。
年金的种类：
①每期期末收款、付款的年金，称为后付年金，即普通年金。
②每期期初收款、付款的年金，称为先付年金，或称即付年金。
③距今若干期以后发生的每期期末收款、付款的年金，称为递延年金。
④无期限连续收款、付款的年金，称为永续年金。
4、投资决策的类型：
①确定性投资决策。
②风险性投资决策。
③不确定性投资决策。
5、投资风险收益的计算步骤：
①计算预期收益。
②计算预期标准离差。
③计算预期标准离差率。
④计算应得风险收益率。
阐述基于价值管理的财务管理 篇3
关键词：价值管理；财务管理
1、前言
据称“基于价值的管理”能够在最大程度上改变个别世界上规模最大的公司的财务管理行为，是衡量、鼓励并支持净价值创造的管理控制系统。按照管理会计的主流观点，控制系统的概念源自于代理理论中提到的行为缺陷。代理理论的焦点在于处理代理关系，即由于经济关系的存在，集团（代理人）或参与者的一方应为另一集团（委托人）履行义务。在代理人以自身利益为动机的假设下，要选择适当的代理人与委托人之间的监管机制对于保障各方有效利益联盟是必须的。这一利益联盟可能被以下两个重要问题所打乱：代理问题及风险分担问题。代理理论的假设是代理人和委托人的愿望和目标可能会发生冲突，对于委托人来说，监控代理人的行动是非常困难或代价很高的。风险分担问题的假设是代理人和委托人对待风险的态度不同，这也是他们的行为会出现差异的原因。VBM被认为能够减少这种目标一致的缺乏性。另外，VBM的各种支持者认为，VBM可以通过努力使管理者像所有者一样思考及采取行动，这样就给代理理论中提出的两个问题提供了一个很好的答案。
2、对价值管理（VBM）的理解
随着价值最大化上升为公司整体的管理思想，经过十几年的发展，价值管理逐渐成为企业现代管理实践的最佳模式。价值管理（VBM）是近二十多年来发展的新领域，对其的定义仍不尽相同，但有关VBM的大部分定义都是将公司市场价值与公司账面价值和剩余收益进行对比来考虑的。综合西方各学者对VBM所进行的界定，可以将他们大体分为以下几类。
（一）只描述程序的提法
VBM是一种整体的管理方法，它包括了重新定义的目标、重新设计的结构和系统、重新充满活力的战略和经营程序以及重新修订的人力资源实务。VBM不是一种快速的组装，而是要求持续并且承担义务的一种过程0（Boulos，Haspeslaghand Noda ，2001）。
（二）着重在过程及成果的结合上
VBM结合了战略、政策、业绩、评价、报酬、组织、程序、人员以及整个系统，来传送增加的股东价值0（Black et al1，1998）。VBM基于的根本原则是公司价值的折现现金模式。但是，VBM不仅仅是一个业绩考核系统。VBM的支持者认为，如果成功的话，它必然将业绩与补偿紧紧地结合在一起。因此，运用VBM基于的指导原则就是，创造股东价值的衡量和奖赏行为是否将最终导致更大的股东价值0（Martin and Petty ，2000）。总之，综合以上分析，VBM应该有两个层次的含义：首先，它是一种管理方法、管理手段、控制系统，力求能够尽可能多地创造净价值，将企业的资源分配到最有价值的投资中去的方法。其次，它是一种财务管理的理念。VBM的实施必须涉及到公司全员，其成功实施要求公司管理人员向全体员工灌输“基于价值的管理”的理念，使公司的每一位员工清楚他们如何通过自己的决策及行动而为公司创造价值。价值管理应该被理解为以股东价值最大化作为公司的最终目标，在公司的计划、预测、决策等各项活动中以提高股东价值为出发点，在企业的日常经营中全面实施的一种管理理念及管理方
法。
3、VBM下公司财务治理模式
（一）将价值管理（VBM）思想引入财务治理的必要性
1）财务治理中传统财务指标体系的不足传统财务分析体系如净资产收益率、每股利润等是基于会计利润指标的衡量，没有考虑风险因素、通货膨胀水平和机会成本，无法传递企业价值的有效信息，也无法说明企业根本的价值创造能力。要理解价值创造能力，企业除了充分利用财务报告中现金流量的信息，还必须区分在风险调整基础上的不同时期的现金流量。所以价值分析体系比其它财务分析体系需要更详尽的包括未来走势的信息。
2）财务治理与价值管理（VBM）目标的一致性
随着公司治理理论的发展，从“股东至上”的“单边治理”到“利益相关者”的“共同治理“，以及资本市场并非完全有效（股东价值的不全面性和易被扭曲性）的现实状况，表明企业不仅要重视股东的权益，而且要重视其他利益相关者对经营者的监控，关注其他利益相关者的实际参与，所以以企业价值最大化作为理财的目标成为大多数人的共识。从长远的影响来看，价值创造和股东财富的最大化与利益相关者的利益是不矛盾的。曾任波士顿咨询公司价值管理领导人的詹姆斯.奈特认为，基于价值的管理是使公司的管理人员集中于公司的战略制定，提高管理人员的凝聚力，获取更高价值的一条途径。所以说，企业价值最大化是财务治理与价值管理最终的共同目标。
3）财务治理和评价指标的趋同性
财务治理的好坏，最终靠企业的价值来体现。股东会、董事会或监事会对经理层业绩的考核，传统的评价方法是采用以净资产收益率（ROE） 为主的杜邦财务分析指标体系，但是它忽视了权益资本具有机会成本并应获得合理投资报酬的事实和企业经营过程中面临的风险因素。所以，现在财务治理效果的评价越来越注重以经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）为代表的价值指标来进行考核。通过基于VBM思想的价值评估，反映经营者、管理层和员工的努力对于实现企业价值增长目标做出的贡献，以其作为公平的价值分享政策及薪酬计划的前提，并据以决定奖惩，以激励经营者、全体员工为实现企业价值最大化目标而奋斗。
（二）基于价值管理（VBM）的财务治理模式
财务治理是以财权配置为中心的公司财务安排，用以平衡利益相关者各方财务责、权、利关系，形成有效的财务激励和约束机制的制度安排。据不同的财务主体和财务治理模式划分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务三个层次。出资者股东会是财务治理的主体，对投出资本进行监控，以实现资本最大增值为目的。出资者通过合理的公司治理结构实施其监控和激励方案，使出资者和经营者之间的代理成本最小，从而保证增进现金流量和提升企业价值，实现企业价值最大化。经营者在出资者的监控下，通过制定战略、合理实施、控制预算、动态协调等活动实现价值创造，尽可能减少、消除企业内部各层次的代理成本，使组织系统的运转阻力最小，从而完成出资者的委托责任，实现企业价值最大化。财务经理是具体操作主体，主要财权是财务决策的执行权和日常管理权，以增加现金流量为管理对象，保证经营者财务管理战略和财务决策的顺利执行和预期效益的实现。
基于价值管理的财务治理模式的基本理论框架是以企业价值最大化目标为出发点，以现金收益和风险的平衡发展为基本财务管理理念，强调财务分析技术和决策模型的量化财务管理方法，以落实财务战略为基础，改造组织体系，分析企业价值增长的驱动因素，将涉及经营的所有战略落实为具体的预算目标，以预算管理、报告体系和预警机制为监控手段，通过资产组合和风险控制，保障企业的可持续增长，最后以相关的评价机制和激励机制来激励管理者和全体员工不断追求价值的最大化。
结语
由于VBM的导入，企业价值已经成为主导经营者们经营决策的风向标，也使得新型的管理命题从不同的管理活动领域中脱颖而出，如作业管理、基于过程或活动的预算管理、基于优先程度的预算编制、业务过程再造、战略业务单位、关键绩效指标、平衡计分卡，整合绩效管理、经济增加值、市场增加值等这些致力于价值创造的管理命题同时也使得VBM变成现实可操作的程序和方法体系，把财务职能从着眼于历史的控制职能转变为着眼于未来的增值职能。但如何将这些看起来不成为体系的先进方法和管理手段纳入到同一个模式中，是价值型财务管理模式应解决的问题。（作者单位：荆州市长江河道管理局公安分局）
参考文献
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[2]汤谷良，林长泉1打造VBM框架下的价值型财务管理模式[J].会计研究，2003
价值型财务管理 篇4
价值型管理模式在国外发展的比较早, 在我国的企业中应用的时间还比较晚。截至目前, 使用这种管理模式的企业非常少, 大部分的企业还使用原来的管理模式, 只是单纯地强调企业成本和产出, 并没有认识到企业管理的重要性。所以, 在我国价值型企业管理模式不论是理论还是应用都还停留在初级阶段, 还需要在使用中不断的加以完善。企业管理模式不仅能够影响企业自身的发展, 而且还会影响到这个国家的经济发展水平。随着社会的不断进步, 经济全球化一体化的发展, 要想在激励的竞争中占有一席之地, 就必须根据自身情况转变企业管理模式, 采用价值型管理模式, 实现传统管理到现代管理的转变, 在企业的发展中除了强调经济利益, 还应该重视企业的价值理念, 重视人才的培养, 这样企业自然而然的向前发展, 利益也会逐渐增加。
2 价值型企业管理模式的分类
2.1 财务和非财务指标
随着社会环境的不断变化, 以财务为核心的评价模式已经不能够让企业获得更好地发展, 经济效益和自身建设都受到了很大阻碍, 同时也不能满足价值型管理模式的需求。因此, 企业管理模式的评价标准也随之改变。在企业的管理过程中, 我们除了关注企业的财务方面, 还应该对企业的战略性财务指标加以重视, 这样才能够实现对企业的全面评估, 也保证了企业发展的顺利进行。企业通过建立非财务指标, 除了能够分析财务模型, 还能够度企业的员工奖励和代理以及委托人的一致性加以保证。通过这种整合方式, 能够建立逻辑性更强的价值型管理模式, 更有利于企业和价值型管理模式的结合, 促进企业更好的发展。
2.2 以利润为核心
所谓的以利润为核心, 除了企业的剩余利润还需要包括价值创造。传统的利润主要讲的是企业自身产品创造的物质价值。当前应用价值型管理模式之后就改变了这种利润概念。价值创造已经成为了当前企业利润的一部分。在企业的管理中, 对价值创造产生影响的因素有很多, 例如资金成本、人员投入、投资风险等等, 企业的发展规模和经济效益都受到了价值型企业管理模式的影响, 在使用该项企业管理模式之后, 都得到了很大的提高。
2.3 以现金流为核心
外部环境的变化使得企业更加注重价值管理, 而价值评价是价值管理中的重要工作, 它主要是以现金流为核心, 在理论上影响着大批的学者。有很多学者在这方面进行更加细致深入的研究, 通过大量的研究表明, 现金流能够对企业的经营情况进行全面反馈, 而且对企业价值创造进行衡量。此外, 这种管理模式还关系着企业在股市中的发展。企业通过应用以现金流为核心的价值型管理模式不仅能够提高企业内部管理水平, 还能够使企业在股市方面获得更多的收益, 利润也会大幅度增长。所以, 这种管理模式的使用不仅能够影响企业的经营, 而且还会对企业股东的经济行为产生约束作用。
3 价值型企业管理模式在现代企业管理中的运用
3.1 明确价值目标, 做好价值定位
价值型企业管理价值创造是核心, 企业创造价值必须有明确的价值目标为指导, 只有价值目标明确了, 才能够按照目标指导企业员工为企业多做贡献, 确立进行有效价值管理的战略战术, 根据目标做好计划, 制定有效的管理制度, 促进企业的发展。企业要想在激烈的市场竞争中获得成功, 最关键的一点就是将价值创造与价值活动达成共识, 为了完成企业的使命而共同努力。所以, 现代企业管理如果运用价值型企业管理模式, 一定要先将自己的价值目标确定好, 企业首先要将现金流量折现值作为最直接的价值尺度, 企业以此来确定价值创造目标。并将价值创造目标分解为财务目标与非财务目标, 短期目标以及长期目标, 根据企业的现状以及发展状况逐步实现目标。企业的财务目标主要是企业的经济利润, 企业的非财务目标主要指客户的满意度、员工的工作环境以及工作氛围、产品创新能力、员工的工作满意度以及工作热情, 企业非财务目标的明确, 可以有效激发员工的工作热情, 促进员工发挥主观能动性, 开发员工的创造潜力, 促进企业发展。
3.2 确定企业价值驱动要素, 实现企业管理价值创造
使用价值驱动能够很好的帮助企业进行经营管理, 例如在资本规模, 销售增长率等都属于价值驱动要素中的, 这些要素直接影响到整个公司的正常运转, 帮助企业获知管理风险。这些价值驱动要素存在于企业的各个部门, 发挥着各自的作用。企业的关键价值驱动要素随着企业的发展变化而产生变化, 随着企业竞争环境以及内部实力的变化而发生变化, 随着业务单位所有的生命周期的改变而改变;所以, 经营者在企业管理过程中, 分析企业驱动要素一定要根据企业的竞争环境以及企业的价值评估进行分析, 只有根据以上各个方面综合判断, 企业的关键价值驱动要素才能够最终确定。在具体操作时, 我们可以为企业各层级管理人员建立价值驱动要素树形图, 为人力资源管理与利用、产品开发等提供可控变量的管理。在企业管理中, 通过有效管理关键价值驱动要素, 实现企业价值创造。
3.3 树立价值创造为核心理念, 落实价值管理组织系统
为了能够更好地应用价值型管理模式, 作为企业不仅需要做好价值管理的组织系统的落实工作。这主要是由于在进行企业管理的过程中, 如果没有一个有效的价值管理系统, 那么就无法向下开展价值型企业管理工作。各个部门之间必须有效沟通和协调, 作为员工也应该积极地配合组织系统的建立, 作为领导更应该重视企业管理工作, 可以通过逐渐完善企业的奖惩制度, 通过组织相关活动, 使企业上下都能够认识到价值型企业管理模式对企业发展的重要性。除此之外, 还应该建立企业的有效地管理模式, 组织系统内部的领导应该明确自身的职责, 同时把该项工作的开展程度作为领导评估标准的一个方面。营造以价值创造为核心的企业文化, 通过对员工培训, 明确员工承担的责任, 实现企业的科学管理。
文章主要针对当前价值型管理模式的相关内容进行了分析, 这也说明了目前企业已经开始重视企业管理方面, 这也是企业管理改革的重大变革。使用这种管理模式是企业发展过程中的必然趋势, 作为一种新型管理模式, 不仅树立了价值创造的理念, 同时还能够在此驱动下, 实现企业的自主创新。此外, 该项管理模式不仅能够提高员工的工作积极性和创造性, 同时还能够评估企业自身的各项管理活动, 从近处看能够增加企业的效益, 从长远看能够提高整个社会的发展速度。
摘要：随着社会经济的快速发展, 传统的企业管理模式已经不能满足企业的发展需求, 单纯追求利润最大化不仅忽视了企业的价值理念, 同时也不适应当前企业的自身建设。当前企业逐渐改变过去的管理模式开始向价值型管理模式转变, 也就是说不单纯为了追求利益, 而是以自身价值创造为核心, 实现企业价值。这种管理模式的应用提高了企业的社会地位和自身价值, 对企业的发展具有十分重要的意义。
关键词：价值型企业管理,企业管理,应用
参考文献
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管理学演讲—管理的价值 篇5
在社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动我们称之为管理。我们都知道通过优化资源配置来达到利益最大化，而优化的过程就属于管理的一种。企业是以经济效益为核心的，如何才能提高经济效益考验着管理者的才能，但一旦做到了，企业也就发展成功了，成功的结果就彰显出了管理的价值，世界上那些大集团大公司无一例外地都是有着优秀管理经验的成功例子。美国摩根财团的创始人摩根，当年从欧洲漂泊到美国时，穷的只有一条裤子，后来夫妻俩好不容易才开了一家卖鸡蛋的小杂货点，但身高体壮的摩根卖蛋远不 及身材瘦小的妻子。摩根觉得很奇怪，后来他终于明白了原委。原来当他用手掌 托着蛋时，由于手掌太大，人们眼睛的视觉误差会觉得蛋变小了，而他的太太用 纤细的小手拾蛋给顾客时，鸡蛋被纤细的小手一衬托，居然显得大些，于是摩根 立即改变了卖蛋的方式。他把蛋放在一个浅而小的托盘里，这样人们对比看来，就会觉得蛋很大，因此蛋的销售情况果然好转。摩根并不因此满足。他认为眼睛的视觉误差既然能影响销售，那么经营的学问就更大了，进而激发了他对心理学、经营学，管理学等等的研究和探讨，终于创建了美国十大财团之一的摩根财团。一个连在卖鸡蛋的小事情上都肯运用管理学的人，想不成功都难。
孟子曰：劳心者治人，劳力者治于人。脑力劳动一直都被人们尊崇，头脑简单四肢发达的人向来是被人们嘲笑的对象。孙膑被挖去膝盖骨，但依然指挥了马陵之战，奠定了齐国的霸主地位，田忌赛马更是广为流传；吕布骁勇善战，却只能被人利用，建立不了自己的事业。
基于企业价值的财务管理探讨 篇6
财务管理是市场经济条件下企业最基本也是最核心的一项管理活动，它涉及企业管理的各部分，贯穿整个生产经营过程。一个企业财务管理水平的高低在很大程度上决定了其經营状况的好坏。基于现代管理理论，财务管理必须在企业内部建立起有效的管理系统，并通过对人员、制度、流程等的优化来确保企业各项活动的顺利进行，从而达成企业经营目标。企业价值是该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值，它与企业财务决策密切相关，体现了企业资金的时间价值、风险水平以及持续发展能力。结合现代管理理论来看，企业价值目标应是企业利益相关各方（包括股东、债权人、管理者、普通员工、政府等）利益的高效统一和有效实现。企业价值与财务管理之间是具有紧密联系的。一方面，财务管理活动是企业价值的实现基础；另一方面，企业价值的实现过程几乎与财务管理涉及的领域完全重合，即企业价值实现需要满足的各方利益也正是财务管理具体活动所涉及到的对象。因此，本文将从企业价值提升的角度来分析和探讨如何完善企业财务管理活动。
二、基于企业价值的财务管理目标设定
从企业价值的定义可以看出，企业价值表现为与企业相关各方的利益实现，只有确保各方利益同时得到实现，企业价值才能达到最佳水平。对于财务管理而言，其目标的设定应与企业价值密切联系，将企业价值最大化设定为企业财务管理的终极目标。
第一，在企业经营过程中，管理者既要追求高利润，又要考虑资金流量是否处于合理水平，资金流量过多或过少对于企业的经营活动都是不利的。企业价值最大化目标在这一点上与管理者的追求是一致的，它所谋求的是企业现金净流入量的持续增加和资金周转速度的不断加快。从企业长期的生存和发展来看，资金的充裕程度比利润的短期实现意义更重大，因为现金流入量直接关系到企业是否可以持续经营下去。
第二，管理者在进行企业经营活动规划的过程中，往往受利益驱动而盲目追求短期利益，这种行为往往会威胁到企业相关者的利益和影响企业的长期稳定和发展。以价值最大化为目标能够有效遏制管理者在追求利润上不当行为，减少或避免经营者急功近利和缺乏长远经营战略的短期行为，使企业能够在较长的经营期间内获得持续优势，使其在市场竞争中占据有利地位。
第三，有效保护债券人和股东的利益。股东利益和债权人利益从长期上而言与企业利润的实现并不矛盾，只有企业整体价值得以提升，相关各方才能共同发展。如果单纯地以利润最大化为目标，势必会损害债权人和股东的利益，这样从远期来看对于企业发展是极为不利的。而价值最大化在确保企业获取较大利润的同时兼顾了企业投资者和股东的利益，这有利于企业的整体发展。
三、企业价值提升的途径
综上所述，只有以企业价值最大化为财务管理目标才能确保企业的持续健康发展。因此，在实践中，财务管理活动应切实从各方面入手，确保企业相关利益各方利益的实现，从而实现利益相关者的整体利益驱动，促进企业的长期稳定发展。当前，通过财务管理提升企业价值的途径主要包括：
第一，建立高效的财务管理体系。财务管理目标的实现必须借助于一个高效运作的财务管理体系。因此，要提升企业价值必须首先在企业内部建立一套科学有效的财务控制系统。财务系统的构建需做好以下工作：一是要确保人员到位。在组织内部任何活动的有效实现都依赖于人员的参与和配合。因此要完善财务管理体系，必须做好人员相关的工作。二是要提高管理者的素质。在企业内部，管理者素质高低对于企业发展起主导作用，企业财务活动能否有序进行，在很大程度上取决于管理者是否具备规划管理和协调管理能力。为了确保管理者能够全力以赴为企业着想进行各类事项的决策，可以适当对其采取激励和约束方法。如可基于固定报酬与浮动激励组合运用的基础之上，在注重短期激励的同时给予管理层长期激励，从而保障管理者在决策时充分考虑债权人、股东等企业相关者的利益，达成企业内外部各方在利益实现上的一致性。三是要加强对财务管理人员的培养。财务管理人员是企业财务活动的直接施行者，其工作效率和质量高低直接影响了企业财务管理活动的整体效果。因此，应建设一支高素质的团队，通过运用专业的财务知识和能力来规范企业各项财务活动，及时发现各类财务问题，提高财务管理的整体水平。需要注意的是，高素质的财务管理人员不只应具有较高的业务能力，还应具有良好的职业道德，以便有效避免财务管理过程中的各类道德风险，避免损害企业整体利益或损害部分企业相关者利益行为的发生。
第二，与业务相关方建立良好的合作关系。企业财务活动中最容易出现问题的就是与企业上游供应商以及下游客户之间的问题。基于企业价值最大化目标，企业财务活动不应只针对企业内部各方，还要充分保障与企业有直接业务往来的供应商和客户的利益。供应商和客户与企业的财务活动密切相关，供货商能否及时供货，客户能否及时支付货款，都会直接影响企业的经营状况。因此，财务管理活动必须做好与供应商和客户的有效沟通和激励。企业不仅要通过合同等法律方式来规范双方的业务行为，还应通过一定的激励措施和制度来巩固彼此之间的合作关系，从而有效降低企业上下游的财务风险，确保企业财务状况的稳定。例如，企业可通过现金折扣等方式督促客户及时付款，可通过签订长期供货合同等方式使供应商在价格、付款方式等方面给予企业最大优惠。
第三，妥善处理与债权人之间的关系。在现代企业运转过程中，为确保资金流量长期保持问题，需要采取一些融资措施。实践证明，适度举债能够为企业活动杠杆收益，促进企业效益的提升。在融资借贷过程中，管理者和财务人员应尽量协调好与债权人之间的关系，通过确保其利益来保障企业利益，降低企业发生偿债风险的可能性。债权人将资金出借给企业，期望按期收回本金并获得利息收入；企业借款是为了扩大经营，投入有风险的生产经营项目，实现利益最大化。财务管理人员在实践中应牢记上述原则，将风险和收益预期准确及时地反馈给投资者和债权人，并引导债权人主动为企业提供债务资金，甚至提供企业长期发展所需要的资金。
第四，保障股东利益的实现。股东财富最大化是指企业通过有效的组织财务活动为股东带来更多的财富，股东财务最大化曾被认为是企业财务管理的最终目标。在企业价值最大化目标之下，股东利益也是财务管理活动所必须保障的利益群体之一。作为公司所有者，股东对公司进行投资就是为了取得尽可能多的投资收益，对企业进行投资的价值就在于企业能够为其带来丰厚的回报。因此，企业财务管理活动必须充分保障股东利益，财务部门在制定效益分配方案的时候，应充分考虑股东财富的实现，以便股东保持其对企业财务状况的信心，持续支持企业发展。
四、结论
目前，很多企业都已建立起涵盖企业各项基本财务活动，并针对企业各类利益相关者的综合财务管理体系。实践证明，财务管理体系的完善对于企业整体管理水平的提高具有重大意义。但是从财务管理活动的具体实施上来看，在中间环节还存在着执行力较弱的情况，其原因多方面的，既与人员素质，也与企业制度的缺位有关。总之，要是发挥财务管理对企业价值提升的作用，必须从各方面入手，真正建立起以财务管理为核心的现代企业管理模式，充分发挥财务管理的核心作用。第一，要转变管理者和和财务人员对财务管理的态度，树立以财务管理为核心的现代企业管理理念。第二，要加大力度培养高素质的财务管理人才，完善财务管理组织形式和规章制度。第三，要加强企业内部各部门之间的交流和合作，使财务管理活动成为全员参与的一项系统工作。
参考文献：
［1］童胜利等：《企业核心竞争力新论——理论与案例》，人民邮电出版社2006年版。
［2］章蓓：《企业财务管理目标探析：基于核心竞争力的视角》，《知识经济：康健》2007年第12期。
［3］陈帮达：《企业价值最大化是财务管理目标的发展方向刍议》，《魅力中国》2010年第6期。
［4］赵宏志：《价值管理：企业财务管理的核心》，《黑河学刊》2010年第8期。
［5］袁英梅、赵亮：《以价值为核心的企业财务管理》，《中国市场》2010年第31期。
价值型财务管理 篇7
价值,这里特指经济价值,是基于商品交易范畴形成的概念。按照马克思的观点,价值的本质是反映人们之间的社会经济关系,即附着于商品或潜在商品之上的社会经济关系,它与商品的使用价值如影随形,共同构成商品的二重属性。在商品经济条件下,一切具有使用价值、能够满足人类需要的劳动对象物或潜在的劳动对象物,均具有价值。因此,价值管理是任何一个组织都必须进行的重要管理。企业生产经营商品,表面上看,是在改变各种资源的存在形态和用途以适应于人们的需要,实质上,是要获得价值回报与价值增值,这就离不开价值管理。行政事业单位向社会提供公益服务,其实质是专业人士或公务人员依托单位平台在向受众提供服务,但形式上也要依靠经费预算及其执行来完成,经费就是价值的存在形式,所以行政事业单位的管理也离不开价值管理。
价值管理涉及组织开展业务活动的方方面面,需要设置专门的部门来进行。财务部门就是专司价值管理的部门。甚至于说,财务管理就是价值管理。价值管理的基础是对价值进行确认、计量、记录、报告、分析、评价,就是会计。根据服务对象的不同,会计分为财务会计与管理会计。管理会计产生于为企业管理当局服务的价值管理实践,其特征是对依附于企业各种业务活动之上的价值量进行确认、计量、记录、衡量、比较、选择、实施、控制、考核与评价。其间的逻辑关系是:只要企业追逐盈利,就要进行价值核算和价值比较———核算所费资源的价值与出售商品的价值,比较投入资源的价值和产出商品的价值,只有后者大于前者,企业经营才能盈利,否则就是亏损。亏损是所有以营利为目的的企业所力求避免的经营结果。
早在18世纪末和19世纪管理会计产生的萌芽期,英国工业革命的浪潮波及北美大陆,以“罗德岛制”闻名于世的斯莱特纺织厂就开始设置分类账户,核算每码棉布的成本(1790);铁路公司应用芬可的成本会计法核算货物的吨公里成本和顾客的人公里成本(1830);卡内基的钢铁公司设置成本计算单核算每个生产步骤的料工费(1872);泰罗开始推广著名的“标准成本制度”(1893);所有这些有关成本的核算与管理无不是为了保证企业最终的盈利。在这个时期,管理会计的价值核算与分析是以对生产经营商品所耗费资源的价值核算与分析的形式表现出来的。
从20世纪初管理会计的形成到21世纪管理会计的发展,其方法与理论伴随着企业或非盈利组织的价值管理实践而越来越丰富。成本习性分析、本量利分析、统计预测分析、短期经营决策分析、长期投资决策分析、全面预算管理、目标成本管理、质量成本管理、作业成本管理、物流成本管理、责任会计、绩效评价、人力资源会计、战略管理会计、环境管理会计等等都是。无论何种方法,都属于价值管理的范畴。所以说,价值管理是管理会计产生与发展的根本特征。
二、价值分析的逻辑
价值分析是价值管理的核心内容,它贯穿价值管理全过程,对资源价值的确认计量和评估离不开价值分析,对未来的预测、决策和规划离不开价值分析,对资源使用成效的控制与评价也离不开价值分析。价值分析的逻辑就是管理会计的逻辑。价值管理的复杂性决定了价值分析的内容十分丰富,本文仅从如下七个方面进行简要述评。
(一)资产价值分析
资产的形态有流动资产、固定资产和无形资产。流动资产中以存货为典型,存货中又以产品为典型。对其进行价值分析,通常有两个视角:一是投入视角,即用取得资产所付出的代价为依据来评估资产的价值,其方法有成本法和重置成本法;二是产出视角,即考虑收益率或机会成本的交易价格来评估资产的价值,其方法有收益法和市场法。
(二)经营价值分析
亦称损益分析———分析投入资源的价值与产出收益的价值。最典型的例子就是产品经济效益分析———分析产品在生产经营过程中耗费资源的价值与产品出售以后企业获得的价值。具体的分析方法有本量利分析和产品质量经济效益分析。
(三)项目价值分析
经营价值分析的对象通常是产品,并且是短期分析。项目价值分析的对象是项目,项目包含资源的投入与产出,涉及时间长,属于长期分析。长期分析要引入机会成本或资本成本因素、时间价值因素和风险因素,具体的分析方法有净现值法、内部收益率法、外部收益率法、投资回收期法等等。
(四)企业价值分析
资产价值分析有单项资产价值分析和组合资产价值分析。组合资产价值分析再进一步就是企业价值分析。对企业价值的分析一般是从产出视角来进行的,其中要考虑机会成本、时间价值和风险价值,是对组合资产价值分析、项目价值分析的综合。
(五)作业价值分析(微观价值链分析)
组织不仅是人群的集合体也是各种业务活动的聚合所在。开始,为了解决间接费用分配的准确性和费用控制的有效性问题,产生了作业成本法。在作业成本法下,一方面,将每一种可以量化的业务活动作为成本驱动因素来归集由其数量变化所产生的费用,即设立成本库;另一方面,将不同成本库归集的作业成本按照受益对象及其消耗作业的数量来分配费用。这样一来,既避免了过去只用单一标准分配间接费用的不合理性,在多元分配标准的条件下保证了成本计算的准确性;又有利于分析费用产生的原因,进而有效地控制成本。后来,美国学者波特从保障盈利、形成企业核心竞争力的角度,将各种作业活动联系起来,形成作业链的概念。按照波特的逻辑,不同业务(作业)之间是有联系的,它们相互作用形成一串串作业链,共同指向企业对外交易的终端。在作业链上的每一项作业就构成作业链的一个环节,该环节所耗费的资源价值与产出的价值相比,形成正价值或负价值。当产出价值大于所耗费资源的价值时,其差额是正价值;反之,则是负价值。这种基于作业链的价值分析就是价值链分析。企业优化价值链的逻辑就是———消除作业链中产生负价值的环节,巩固和增强作业链中产生正价值的环节。后者是企业核心业务及其核心竞争力所在,前者可以通过改善管理或外包的方式来减少或消除其负价值。
(六)产业价值分析(宏观价值链分析)
将企业作业链的逻辑延展至宏观层面,就是产业链。对产业链所形成的价值链分析是战略管理会计的重要内容。有两个经典案例足以说明产业价值分析的重要性。
案例一,TCL进入彩电业。在20世纪90年代中期,随着彩色电视机技术的发展及其对黑白电视机技术的取代,各地方政府和企业都看好这个商机,大家竞相投资上马彩电生产线。到1996年,全国形成彩电生产能力已超过了当年实际销售量一倍以上,整个行业产能过剩。可是TCL公司却偏偏选择这个时候进入彩电行业,而且后来还大获成功,成为中国彩电业的巨头。原因何在?原来在彩电产销的价值链中,销售渠道是短板环节。TCL避开了产能已经过剩的生产环节,将资源投入到销售渠道方面,秉持“订单为王”和“精耕细作”的理念在全国各地铺设销售网点形成网络。巨大的营销能力使TCL形成了产业链关键环节中的竞争优势,此后他们从容不迫地一方面选择质优的国内外生产商为其进行贴牌生产,一方面又通过合资、兼并等多种形式实现了低成本扩张并形成自主生产能力。直到今天,TCL在彩电行业的领先地位仍然不可动摇。
案例二,重庆市进入笔记本电脑加工贸易行业。中国的加工贸易占全部进出口额4万亿美元的45%左右。加工贸易过去主要是由沿海地区承接。沿海的加工贸易有两个特点:一是产业链短。比如一台笔记本电脑,如果产值是500美元的话,它的零部件、原材料一般占整个电脑产值的50%,就是250美元;它的零部件、原材料从全世界运到中国沿海,又从中国沿海把整机销售到世界,整个的物流运输、仓储、销售环节占100美元;然后品牌商的研发以及售后的服务,一般占75美元,所以500美元中最后在中国沿海的加工贸易只留下75美元的总装,也就是占15%左右。二是两头在外,原材料、零部件在外,在沿海加工,加工完了销售在外,由于物流成本以及物流的时间,就使得加工贸易放在内陆不合算。针对于此,重庆市采取了延伸产业链和形成产业集群两个对策,以达到重新整合与优化产业链的效果。通过各项政策的实施,重庆形成了三个产业集群:(1)零部件、原材料、整机上中下游产业集群(五大品牌商,六大整机商,860多家零部件厂商都集聚在重庆);(2)同类项产品、同类企业集群(富士康、仁宝、纬创、英业达、广达等所有加工贸易总装厂都到了重庆,各种电脑、网络终端产品的品牌商也到了重庆,形成了一个好的格局,东方不亮西方亮,这个企业订单少了,那个企业就多了,对重庆来说总体平衡,年年上升);(3)物流运输、销售结算尤其离岸金融结算(过去这一块业务主要在海外进行)等生产性服务业与制造业的集群。结果是生产每台电脑的产值70%(350美元)留在重庆(其中零部件、原材料80%在重庆生产)。2014年重庆笔记本电脑的产量是6300万台,全球当年销售2亿台电脑,重庆占1/3,沿海地区1/3,中国制造的笔记本电脑占全球2/3。一个世界级的笔记本电脑生产基地在重庆诞生。
(七)价值域分析
管理会计的价值分析方法及其应用有两个趋势,一是向精细化方向发展,例如微观层面的作业价值链分析;一是向模糊化方向发展,产业萌芽期的价值分析和区域经济发展价值分析。后者用“链”或“网”都难于描述其特征,只好用“域”来描述。其价值所在既不是某些产品也不是某些项目,而是某个区域或领域。典型的价值域分析既可应用于企业战略管理实践中的“蓝海战略”或“红海战略”,亦可应用于区域经济发展规划。价值域分析的关键是获得真实可靠且具有很强的可比性特征的信息,其对于决策主体而言,信息的价值和重要程度非常高,作用堪称藏宝图。按照进行价值域分析所依据的信息特征及作用,可将其分成两类:一类是具有系统性、确定性、可获得性和公开性等特征的信息,另一类则是具有零散性、不确定性、垄断性、非公开性等特征的信息。依据前者,决策主体所制订的往往是“红海战略”,决策主体会进入一个竞争者众多的领域。依据后者,决策主体所制订的往往是“蓝海战略”,引导决策主体摆脱困境、进入“柳暗花明”的新境界。历史上,具有如此作用的典型信息有:楚汉相争时,萧何所得之秦国典籍图册;《三国演义》中,张松向刘备献出的巴蜀地图。
价值域分析具有投入资源价值与产出资源价值不对称性的特点。以网络公司为例,其运行模式为“羊毛出在狗身上,最后要由猪买单”。有一个典型的案例:20世纪末,内蒙古彩虹电视机厂在激烈的市场竞争中难于维持经营。适逢彩虹显像管厂出好价钱来并购。可是该厂上级主管部门不仅没有将电视机厂出售给上游企业,反而将该厂无偿送给正在急需扩大产能的TCL集团。在TCL接管彩虹电视机厂以后,便迅速投资改造彩电生产线,投资当年就扩大产能,产销两旺。与之相邻的物流运输及相关生产性服务行业也随之受益,当地就业率、产值和税收都得到了增长。
重庆市黄奇帆市长在国际研讨会上一共讲了五个故事,其中后四个故事也可视作价值域分析与决策的案例。一是“渝新欧自由海关贸易协议”的签订与实施,由此提高了从重庆经中亚到欧洲的物流效率并大大降低了物流成本。二是“城乡统筹,改革户籍制度,实现城乡一体化”,由此激发出城市消费需求并促进产业转型,提高了当地的GDP。三是“实施地票制度,促进土地产权交易”,降低了土地管理成本,优化了土地资源配置。四是“通过资本市场机制进行投融资运作”,以小博大扶持高新技术战略新兴产业。四个故事四个案例均离不开对价值投入与产出的分析,只是管理当局不再是企业,而是一个能够享受中央优惠政策的直辖市政府。
把账算到广阔的领域,为区域经济管理当局甚至为国家或国际组织服务,是管理会计发展的最高境界。回头来看,小到一家一户,大到国家世界,管理会计均有可用之处。这岂不正是管理会计的逻辑所在?
(《管理会计的逻辑》全文结束)
摘要：商品经济下对组织的管理离不开价值管理,价值分析是贯穿于价值管理全过程的核心内容。价值分析的逻辑正是管理会计的逻辑。在此逻辑下,价值分析有资产价值分析、经营价值分析、项目价值分析、企业价值分析、作业价值分析、产业价值分析和价值域分析等多种形式。
关键词：管理会计,价值管理,价值分析
参考文献
[1]财政部:《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(财会〔2014〕27号)。
价值型财务管理 篇8
关键词：价值管理,市值管理,企业价值最大化
0 引言
价值管理(VBM),即以价值为基础的管理,已经成为一些公司进行公司管理,战略决策,过程控制,业绩评价和合并扩张中的基本取向,但是将市值管理与价值管理的集成应用于企业财务管理之中,是很多企业未曾尝试过的一种新型财务管理模式。正确利用这种新模式为企业创造出更大的价值,帮助企业实现资本的保值增值,使企业在日益多元激烈的竞争中常立于不败之地。
1 价值管理
价值管理(VBM)又称为基于价值的企业管理,是指以价值评估为基础,以价值增长为目的的一种综合管理模式,它是根源于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础,以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术,梳理管理和业务过程的新型管理框架。综合各种文献,得出价值管理(VBM)是以股东价值最大化为理财目标的结论。即VBM的目标就是创造价值,实现股东价值的增长。
2 价值管理挑战传统财务管理方式
随着企业经营竞争格局的变化尤其是资本市场的快速发展,企业价值的外在表现呈现多样性(如场面价值,市场价格)和复杂多变性。财务上首先追求的是企业的内含价值,并可由企业未来现金流量贴现(DCF)模型来决定。这一原理不仅成为企业管理的基本理念,也变成一种可操作的管理制度要求。
在我国很多企业的财务管理中,并没有做到真正将VBM的理念与其经营决策,财务行为,控制体系有机结合。价值管理要求管理者在公司层面的各种重大问题(如产品市场的选择,市场细分,目标市场选择和全球竞争等)的战略决策都应以VBM为基础,关注未来较长时期的收入现金流量。但是很多公司现行的战略决策并没有充分彰显公司的未来发展潜力尤其是独特的商业模式,或者说战略目标经常与战略手段之间本末倒置。首先,一些企业崇尚对企业规模增长及速度的盲目追求:“再造一个xx公司”,“实现公司的跨越式发展”等仍然是不少企业战略的关键词,而单纯的规模导向有时会直接损害企业价值,企业的发展速度必须与企业财务资源供给能力和管控水平相匹配,才能做到健康良好的发展,不会出现因为扩张而导致破产的结局。
没有立足于VBM建立以价值增值为目标的预算程序,未能通过预算体系探寻和明确企业价值目标中特定时间里经营上的关键驱动因素和财务短板,没有把预算贯穿于落实经营策略使得很多公司的企业预算管理始终无法摆脱简单的增收节支工具和上下讨价还价的制度困境。而且,尽管理论和实践都已经证明业绩评价如果过于关注短期会计利润,不但无法准确反映公司创造的价值,更会使公司的管理者过分重视和维持短期财务成果,放松必要的资本投资去追求长期战略目标。但无论是中国企业还是证券监管部门对上市公司的业绩监管都没有摆脱对会计绩效指标的过度依赖。
3 市值管理:财务资本管理新标杆
价值管理主要致力于价值创造,而市值管理不仅要致力于价值创造,还要进行价值实现,是一种新型财务管理模式。随着资本市场的纵向深向发展,尤其是我国主板,中小板和创业板的齐备,为我国企业推进市值管理提供了必需的市场环境,市值已经取代传统财务指标成为企业资本新标杆。公司市值是其内含价值的外部彰显,不仅能透视出公司的财务状况,更是公司核心竞争力,发展前景,治理水平和经营能力的现实反映。
基于内含价值的财务决策和基于市值的财务决策各自有不同的关注点,具体可以表现为:(1)基于内含价值的财务重点关注商业经营,企业盈利模式与产品毛利水平,强调公司战略对主营业务的推动作用,追求行业领域之内的领先地位,注重营业规模和盈利能力的持续性与成长性。基于市值的财务决策更重视行业平均市盈率或市净率——即市场给每个行业的平均估值水平。内含价值主要关注公司的未来,但市值更偏重于现在。(2)内含价值着眼于投资者盯住企业创造现金流和内部有吸引力的现金股利分配能力,市值管理偏重于引导投资者盯住市场,获取资本利得(股票价差)实现其投资预期。(3)基于内含价值的财务管理,特别关注企业经营产品的寿命周期出于何种阶段,财务理论应经说明了不同阶段的融资方式,投资政策和股利分配的具体策略,比如产品初创期应以引入风投为主,并保持较低的财务杠杆;产品进入成长期则是IPO的大好时机。而基于市值的财务决策理念与此不尽相同,市价“低位投资,高位融资”,是最突出的财务战略要领。比如股市高峰时,缩减投资,储备现金,并适当降低负债以保留债务融资的空间;股市低迷时,公司应利用资产低估的机会,调动储备财务资源进行有规模的并购投资。
4 企业财务管理新模式:整合价值管理与市值管理
财务管理应是基于价值管理与市值管理的整合与集成。整合了市值管理的VBM框架实际与股东机制的财务管理体系,兼顾公司内外,提升内含价值与关注市值信号并重,综合运用多种价值经营方法和手段,以达到公司价值创造最大化的最终目的。其包括内含价值的创造和市场价值的实现两方面内容,分别对应于提升内含价值和市值两个层次的目标。
这种集成管理模式作为一种新型财务管理模式,可以避免单一价值管理的片面性,具体包括四项内容:一是价值评估是公司的内含价值的测算与分析过程,是市值的基础,而且非上市企业也可以模拟上市公司进行估值,所以非上市企业也可以通过类比同行业企业或标杆企业的市价进行市值管理,因此,市值管理并不仅仅限于上市企业。二是价值经营是内涵价值的实现和管控过程,包括核心竞争能力配置,财务收益的实现,风险管理等,这是整合管理的关键。三是企业价值的市场实现。即让证券市场充分反映公司的内含价值,这需要做好信息披露与沟通,不断提升公司透明度,构建和谐的投资者关系,消除市场偏见和投资者误解。四是根据公司市值相应作出财务决策。及公司的各种财务经营行为,无论是投资,融资,再融资,鼓励政策,并购扩张,企业分立或股票回购等都应基于市值变化来完成。
因此,整合型财务管理要求:
(1)整合型财务管理要求企业同时紧盯住商品市场和资本市场。VBM紧盯企业内含价值,提倡价值经营与价值投资的理念,强调现金折现估值技术的导入。不能错误地将证券的价格代替公司的真实价值,一味追求资本套利,试图通过在资本市场上的兼并收购等资本运营方式获得非理性的扩张和繁荣,忽视对企业内部财务管理和核心竞争力的培养。
商业战略和内含价值上都非常关注盈利模式,但现行财务管理理论很少研究盈利模式问题,似乎盈利模式与财务管理理论无关,这是财务管理的严重缺陷,因为现代公司财务生存的主宰是在资本市场,但生存方式以及获利途径则是由其在商品经营业绩和产品市场上的表现所决定的,所以公司价值必然与公司经营战略和盈利模式相联系,反之亦然,商业战略理论研究同样需要财务理论和工具来夯实对盈利模式问题的研究。因为财务业绩是经营战略的最终标准,提高财务业绩和公司价值的主要手段是能在竞争性商业市场上获得成功,所以创造价值最基本的办法就是识别,评估,采纳那些创造收益超过资本成本的战略,并尽可能在较长的时间里创造并保持竞争中的地位。
(2)整合性财务管理要求企业同时兼顾商业秘密同时增强公司透明度,提升市值管理水平。VBM模式之下的财务管理要求企业必须不断地进行商业创新和企业变革,这种创业过程正是以企业积累的,独有的经营策略和商业机密等独特竞争能力为载体,不应该披露更不应该能简单被复制。然而不断提高企业的透明度又是证券市场的苛刻要求,集成性财务管理就是达成两者的协调,尤其是借助于信息披露提升企业与证券市场的互动水平,进行高超的市值管理。准确判断市值高估或低估,这是公司财务战略过程中至关重要的环节,当公司股价明显低估或高估时,公司财务部门应在公司内部提出预警;在基于这种预警,相应做好信息沟通,采取措施调整战略,为订货与提升公司股价。如果管理层认为公司的市值为严重高估,有泡沫化倾向,则企业应做好投资者沟通,冲淡市场炒作信息,避免投资风险,当然也可以利用这一有利时间,做出增发股票,换股并购等财务安排。如果管理层认为公司的市值被低估,则需要企业做好信息披露,消除投资者误解,也可以利用这一事件实施股票回购,现金分配等以实现市值回归价值。
(3)整合型财务管理同时运用财务绩效与市值进行考核与激励,经市值管理整合到VBM框架之中,丰富企业业绩评价标准和薪酬计划的制定标准。在VBM体系之下,业绩评价多是从公司自身角度出发,关注纵向多期的业绩比较,重视EPS,ROE等账面收益的增长幅度。而市值管理体系下,企业业绩评价更注重行业内横向的对比,关注整个市场尤其是企业市值的升降,加入市值考核指标,才能真正全面地考察公司的价值创造能力和价值实现能力。
(4)整合型财务管理同时控制企业内部财务风险与外部股价变动风险。风险控制是财务管理的重中之重,但不同角度对财务风险的诠释也不尽相同。立足于证券市场的财务风险预案与数理分析中的“确定性,风险性和不确定性”事件,较为严格地区分系统系风险和非系统性风险。系统性分析则是财务研究的重点,非系统性风险则可以通过投资组合来对冲。基于VBM的立场,这种财务风险与风险管理理念和技术存在较大的局限性。财务风险一定是一个多视角,多变量,多层次的复合型概念,既有财务规模上的风险问题,也有财务机构上的风险问题;既有静态财务风险问题,也有动态财务风险问题;既有财务业务管控上的风险问题,也有财务成果上的“偏离预期”风险问题;既有财务数据风险,也有财务制度风险。整合型财务管理从风险要素,风险成因,风险表现,风险层次等方面来理解和研究财务风险并采取具体的风险管理举措,这才是现实的,集成的财务风险管理模式。
5 结论
综上所述,集成性财务管理应成为当今财务管理的主题模式。充分考虑基于证券市场条件下的财务命题,把握企业价值和股东财富的市值与形式,关注内含价值;构造财务风险的复合概念,谋求财务管理体系的全面创新和完善;财务既要研究公司的资本运作,又要研究企业商业运营和商业模式的价值创造,使财务管理模式得到升华与深化。
参考文献
[1]刘国芳,施光耀.市值管理论[M].
利用价值管理构建科技价值体系 篇9
关键词：科技价值,VM/VE,综合评价系统,功能分析
0 引言
VM/VE（价值管理/价值工程）的研究从20世纪70年代以来取得了重大进展，但主要在企业管理领域，对政府行政管理和公共服务等领域应用研究较少。同时，VM/VE总体上还未形成严密的理论体系，忽视对理论基础研究，尤其对价值体系构成、价值形成等一系列理论基础问题缺乏系统研究；而且已有的VM/VE研究没有充分重视科技价值在价值管理中所起到作用，更没有建立起完整的科技价值体系，使VM/VE无法充分体现对于对科技价值的管理、推进与提升。
我国科技投入和成果很多。以广东为例，2007年全省从事科技活动人员39.1万人，科技活动经费使用总额630亿元，科学研究与试验发展（R&D）经费支出约375亿元。全年省级科学技术奖拟奖项目290项，获省部级以上科技成果480项，其中基础理论成果33项，应用技术成果442项，软科学成果5项；全年申请专利量102 449件，其中发明专利26 692件，专利授权量56 451件[1]（数据来源：2007年广东国民经济和社会发展统计公报，广东省科学技术厅网站）；但很多成果束之高阁。如何实现科技的共享，发挥科技成果作用，使科技成果转化而为公共服务，提升科技价值，促进经济转型，是面临的迫切任务。本文结合我国国情和广东省现状，利用VM/VE原理，界定科技价值体系的基本价值和延伸价值，并对科技价值进行价值分析，以促进科研向优秀水平看齐、促进科技发展，并规范决策过程，促进相关职能部门对科研项目进行有效管理。
1 构建科技价值综合评价系统的目的和意义
随着科研项目增加，企业、院校、科研机构的科研队伍扩大，社会竞争加剧，科研管理任务越来越大；对科研人员素质、科研项目和水平评价及评价标准制定等仍存在不少困难。本文将分析科技价值体系并构建立可评价的指标体系，希望能的所帮助。
(1）有利于研究团队进行横向比较。通过评价，认清研究团队自身水平、改进方向，分析其他研究团队优势及研究发展方向，进行横向比较，发现自身不足，改进薄弱环节，从而提高科研工作整体水平。
(2）促进课题组自身的改进和创新。根据指标体系各功能评价，科研负责人按照评价指标衡量各方面工作，指导并激励研究人员按照评价指标要求改善管理。质量管理工作就是建立一套规范，企业进行对照和评价，找出差距不断改善。构建科技价值体系目的就是建立一套规范，促进科研实现高价值目标。
(3）有助于促进政府对科研项目的管理。政府职能部门对科研项目的管理，若没有一定的标准，难以做到规范化和科学化。建立一个综合性的科技价值评价体系，有助于政府职能部门对科研工作的管理。
强调价值管理，强调创新，从各方面、多角度、按层次建立相互依存、互为补充的指标体系，既可为政府职能部门监管科研项目提供新的工具，又可促进课题组自身内部管理，促进科研项目提高和创新。
2 科技价值的内涵和体系
科技价值作为价值的一种特殊形态，科技价值体系是由各种表现形式构成的系统[2]，可归纳为科技的基本价值及科技的延伸价值两大部分组成。
(1）科技的基本价值。包括两方面：其一是，科技研究本身的科技成果，如新工艺、新方法、新产品和专利等。当然，有些研究虽然不能马上转变成应用成果，但能起到成为科技孵化器的作用，而现在很多成果无法转化为生产力，就是缺少科技孵化器或平台。其二是，考量能否对科技转化起到促进作用。科技企业的创业过程是伴随科技成果实现商品化、产业化的过程，一般把成果依次分为四个阶段：原理成果阶段、模型成果阶段、工业成果阶段和成熟成果阶段。根据成果发展规律，原理成果阶段和模型成果阶段在科研单位和高校能够完成，现在也有很多这样的成果；关键是工业成果阶段，即如何转化问题，转化难问题主要在这一阶段；到了成熟成果阶段可以直接交给企业，由企业接过来就可以做了。
工业成果阶段是一般人不愿意做的，孵化器就是做这个工作的。对于学校和企业，若没有能力推进成果转化，就需要借助外界的孵化器，使成果渡过工业成果这个困难阶段，进而完成科技成果转化的全过程。故孵化器是加速高科技企业或高科技项目产业化发展能力的机构，成果发明出来了，要使之在产业中能够使用。2007年广东省专利授权量56 451件，但被企业买走的还不到1%，比例非常低。通过孵化器就是要提高这个比例。
(2）科技的延伸价值。包括基础性研究能力和可持续发展能力。基础性研究虽然不能直接创造价值，也不能起到孵化器的作用，但谁也不能轻视基础性研究的重要性，它是经济和技术发展的源泉，具有巨大的潜在价值。依赖于基础性研究，才能更好地进行应用与发展。基础性研究可以分为三个主要方面：形成学科基础、形成新理论和形成新方法。
可持续发展主要有下列要素组成：团队合作、同行认可、人才培养及高质量论文等。一个合作良好、分工明确、又有一定梯队的柔性团队，能够延续不断地对问题进行更为深入、更为广泛的研究。科学研究中的人才培养是可持续发展的重要环节，在研究梯队形成中需要不断补充新的研究力量。论文一是作为研究的总结，二是使后人能够站在前人的肩膀上继续研究。同行认可程度，反映了研究是否得到普遍关注，并形成引导学者进行更加深入研究的态势。如果一个好的选题，其前期研究不能形成社会研究的热点，不能形成大家共同研究的良好氛围，那么这种先期研究可能存在不足，原因有三，一是可能研究方法或研究思路不太正确，无法让其他学者继续深入地研究；二是研究问题不具有普遍性，引不起学者关注；三是需要的学科基础或者前期研究比较艰深，妨碍了更多研究者参与。因此，同行认可程度能够反映出一定的延伸价值和研究的可持续性。
3 科技价值体系的功能系统图
构建科技价值体系，是从方法论的层面上对价值管理进行研究。通过价值管理的工作方法，谋求能对科研项目建立一个评价与管理模式。根据上节分析，我们选择科技价值体系作为应用价值工程的对象，以提高其价值。
具体来说，对于一个科技项目价值体系，进行功能分析后，进行功能整理，可画出功能系统图[3,4]。如图1所示。
总功能：科技共享（F0)
分功能：转化成果（F1），成为科技孵化器（F2），进行基础性研究（F3），可持续发展能力（F4）。
相应的子功能：形成新工艺（F11）、形成新方法（F12）、形成专利（F13），形成产品（F21）、促进产业转化（F22），形成学科基础（F31）、形成新理论（F32）、形成新方法（F33），形成合作团队（F41）、获得同行认可（F42）、进行人才培养（F43）及产出论文（F44）。
图1中：F0为最上位功能，是总目标，称为一级功能；F1、F2、F3、F4称为二级功能；F11～F44则称为三级功能。以此类推，根据对象还可以逐级再细分下去。功能级别多少取决于评价的对象的复杂程度。
而功能F11～F44在末端，都称为末端功能。在功能系统图中，上、下级功能的关系是：上一级对于下一级称为目的功能，而下一级对于上一级则称为手段功能。处于并列关系的各手段功能，与其上一级目的功能构成一个子系统，称为功能领域或功能区域。如图1中二级功能F1与三级功能F11、F12、F13三个并列的手段功能构成一个功能领域；二级功能F2、F3、F4也有各自的子系统。
4 科技价值体系的功能价值评价
功能价值评价是从经济角度评价为实现某一功能目前实际所花费用的有效程度。价值大小计量公式：
上式中：F为功能评价值；C为功能或功能区域的目前成本或成本指数；V为功能的价值或价值指数。
FI为功能评价系数；CI为功能或功能区域的目前成本系数；VI为价值系数。
对于科技价值体系，其功能不仅是客观功能、物质功能，还要评算主观功能和精神功能，我们很难用确切的一个功能评价的数值来表征，故一般用后一个公式来进行评价，采用评价系数的方法。
在科技管理工作中，如有ABCDEF六个项目，对它们进行功能评价，可用0—1法进行两两比较，虽然表示不出具体功能值，但哪个项目功能更好一些是比较清楚的，若一个功能比另一个功能好，我们用1比0表示，如表1所示，六个项目，两两比较，各自得分，除以总分，从而确定它们的功能评价系数FI。
0-1法比较粗糙，也可以用0—4法，进行两两比较，若一个功能比另一个功能好很多，用4比0表征；若好一些，用3比1表达；若两者差不多，用2比2。如表2所示。
也可以用多比例评分法或环比评分法等进行功能评价。
对于成本，可以直接用课题经费来表征成本。为了具有可比性，用年均成本进行比较，根据每个项目每年科研费占整年经费总数的百分比计算成本系数。如这六个项目，年均经费为10万元，10万元，8万元，5万元，5万元，2万元，共40万元，则成本评价系数如表3所示。
根据功能评价系数与成本评价系数之商，确定价值系数，如表4所示。
通过功能分析和功能评价，对项目的整体及其组成活动的功能价值进行分析计算和评价，选出价值低（一般来说远远小于1）的项目且成本改善期望值大的项目，作为重点改进对象。如E项目和F项目，这两个项目相对于经费来说，它们的功能显得较弱一些。而经过评价，项目团队也可以针对自己的弱点，对薄弱环节加以改进，增加其功能。对于C项目，因为年成本比较高，价值系数相对比较弱一些，也可以作为研究对象，也有较大提高价值的空间。
科研项目一般不是一年期的，即使是一年期的，后续也有相关的研究项目。我们根据薄弱点进行方案改进，然后通过创造性思维提出更多价值更高的项目实现方案，并对方案进行评价、选择和实施。创造性思维有许多具体的方法，比如头脑风暴法等。先进优秀的项目实现方案的提出，需要有丰富的知识和经验，价值工程是一个依赖于集体智慧的活动，项目的所有组成人员都要对项目实现方案集思广益，提出更多合理的且价值更高的项目实现方案。这些修正方案可以在后续的研究过程中加以应用、验证，再进行价值分析。
5 结束语
以上方法可以反复实施，并且既可以直接对总功能（科技共享）的价值进行评价，也可以对某一分功能的价值进行评价，还可以对某一子功能，继续往下细分，对其进行价值评价。
通过价值工程/价值管理的评价方法，可以对科技项目的价值从多个角度利用不同的评价指标进行评价，可以横向比较，使原来不具有可比性的科研项目使其具有可比性，便于各项目团队之间取长补短，也便于管理机构对项目进行评估、评价、评奖及控制，同时增强每一个科技研究团队对自己研究能力的认识，也能看清自己在研究方面的弱点和优势，以发扬优势，改进弱点。
参考文献
[1]《2007年广东国民经济和社会发展统计公报》;广东省科学技术厅网站http://www.sts.gd.cn/。
[2]左小德、谭浩邦、梁云:《科技价值体系的内涵及价值经营》;《价值工程》2009(2):77-79。
[3]谭浩邦、左小德:《产业价值工程--工业企业、建筑工程篇》[M];暨南大学出版社,1999:58,68,88。
价值型财务管理 篇10
一、VBM框架下价值型现金流管理目标
VBM是以企业价值最大化为目标, 以价值评估为基础, 以战略规划、过程控制、业务整合和价值分析为手段的新型管理框架。在这一框架下, 企业现金流管理模式也应向价值型方向发展, 这就对企业现金流的管理目标提出了更为具体的要求。
(一) 流动性
流动性目标是企业现金流管理的基本目标, 即要保证现金流转的顺畅。流动性是对资产变现能力的描述, 是企业到期偿债的基础。衡量流动性的重要标志是现金流的周转速度, 现金流的循环以现金的形式为起点和终点, 循环过程即价值的创造过程。加速现金流的周转速度, 提高其使用效率, 与现金流量的增长异曲同工, 可为企业价值增长创造条件。但现金的流动性是必要的, 对于健康的企业, 流动性能够维持即可, 过高的流动性会影响现金的创值能力;而对于问题企业, 高增长欲望却会被流动性所羁绊。因此, 在现金流的管理过程中, 应当关注现金的转换周期, 加速现金周转, 维持较好的流动性。
(二) 可持续增长
企业价值的增长基于销售增长和资产规模的扩张, 并以现金流的增长为前提。因而在现金流周而复始的循环过程中, 既要保持其流动性, 又要保持增长态势。增长与风险相伴相生, 盲目的高速增长所引致的现金需求量激增必然导致现金断流风险的加剧。可见, 盲目的扩张不一定能够带来价值的增长, 相反很可能破坏企业的持续创值能力。因此企业应追求的是在不耗尽财务资源的情况下, 企业价值最大程度的增长, 即价值的可持续增长。该增长范式将伴随现金流的可持续增长进入良性循环的轨道。
(三) 未来创值能力
企业的价值是以适当的折现率所折现的预期未来现金流量的现值。因此, VBM框架更关注未来的现金流为企业创造价值的能力。由此管理层不能将目光仅仅停留在现金流与当前投资项目以及风险的适应程度上, 还须关注满足未来再投资需要之后的剩余现金流, 即与适度风险相匹配的未来自由现金流的创值能力。事实上, 从更为保守的角度来看, 产生于企业经营活动的内生自由现金流的充裕程度才是可控风险下企业未来实际可支配财富情况的充分体现。
基于上述讨论可知, VBM框架下价值型现金流的管理目标呈现层级递进的状态:流动性目标体现现金的本质特征, 是实现价值创造的根本;可持续增长目标是在现金断流风险和增长达到均衡的条件下, 最为稳健的现金创值增长模式, 侧重于企业价值实现的过程控制;而现金流的未来创值能力正是VBM的终极目标———企业价值最大化的决定因素。三者相辅相成 (如图1所示) , 从基础到过程, 再到最终目标的实现, 都反映出现金流在企业价值实现过程中的权重地位。
二、VBM框架下价值型现金流管理策略
VBM框架强调以“过程管理”为导向。因此, 在企业成长历程中将其由一种管理理念演变为一种管理技术, 将企业打造成为“现金流的制造者”尤为重要。在财务决策层面的具体管理策略如下:
(一) 以流动性与可持续增长为目标的筹资策略
筹资是维持现金流动性与可持续增长目标的重要手段。筹资决策是对筹资规模、筹资渠道以及具体筹资方式等因素的考量。其中, 筹资规模受制于企业经营、投资行为对现金的需求, 而筹资渠道则直接与筹资成本及风险相对应。筹资策略首先应考虑现金流管理的流动性目标, 适度的流动性主要依靠持续的内生现金流和外源筹资的灵活性来维系。前者一般来源于折旧、摊销以及利润的留存, 是现金流动性目标最为稳固的保障;后者需落实在筹资渠道与方式的选择中。企业不同的筹资渠道归结为内源资本与外源资本两类。其中外源资本包括权益资本和债务资本在内, 体现可持续增长目标的筹资策略同样是内源筹资为主导, 外源筹资为辅助, 将前者作为企业价值增长的原动力, 而后者仅仅是调整企业财务结构的手段, 并且对于两者构成的决策应形成一种成本与风险权衡的筹资策略。具体而言, 在企业日常现金周转中, 由新增的内生自由现金流以及与之匹配的债务性现金流所维持的企业价值增长模式, 即稳健的企业可持续增长模式, 其稳健性体现为成本较低、风险可控。
(二) 以创值能力为基准的投资项目评估策略
投资决策是对企业现金流流向的决策, 决定企业的市场定位和业务定位, 决定企业稀缺的财务资源在营运资本、有价证券以及固定资产等现金占用项目上的具体分布。VBM框架的宗旨是将企业稀缺的资源分配到能够创造价值的项目中。因此, 必须借助一定的评估手段来明确判断即将从事的投资项目 (业务) 是否能够创造价值, 以及创值的程度。以创值能力为基准的投资项目评估, 要考查项目未来所创造的现金流量以加权平均资本成本为折现率所折现的现值的高低, 或更直接的将项目的投资回报率与加权平均资本成本相比较。用创值能力为基准进行投资项目评价是防止企业盲目投资的有效方式。而投资项目未来现金净流量的实现程度, 是决定其能否创值以及创值能力高低的关键, 也是内生自由现金流产生的源泉。
(三) 以自由现金流为参照的利润分配策略
企业自由现金流是指企业在支付了包括新增项目与营运资本等资本性支出和所得税之后剩余的现金流, 包括向股东、债权人在内的企业权利要求者支付现金之前的全部现金流量, 一般由债务性自由现金流和权益性自由现金流构成。其中, 包括债务本金、利息以及新债在内的债务性自由现金流在一定程度上有其既定性, 剩余的权益性自由现金流可反映出在不影响企业持续增长前提下可供股东分配的最大现金余额。所以, 利润分配既是一次的筹资决策, 又是一次企业利益相关者目标的协调。而企业价值最大化的终极目标是多方利益协调最终达到总和最大的结果。权益性自由现金流是股东财富实现程度的具体体现, 所以企业能够创造的自由现金流量越多, 就越能得到资本市场上众多投资者的追捧。在利润分配的决策中充分考虑自由现金流的因素, 对股东的分配以此为限, 即对股东分红需求的满足, 对其投资信心的提升, 是企业价值持续增长的保证。事实上, 决定股利分配数额的权益性自由现金流的高低从根本上仍旧取决于内生自由现金流的多寡。
通过以上分析可得出结论:内生自由现金流不断增长意味着企业价值的持续增值。基于过程为导向的特质, VBM框架下的企业价值型现金流的管理过程, 就是企业充分利用自有财务资源, 适度借力于外源资金, 持续创造自由现金流的过程。
参考文献
[1]陈志斌:《现代企业战略现金流管理的三维均衡》, 《管理世界》2006年第3期。[1]陈志斌:《现代企业战略现金流管理的三维均衡》, 《管理世界》2006年第3期。
[2]孟焰、李连清:《企业战略性现金流管理的探讨》, 《财会通讯》 (综合版) 2006年第10期。[2]孟焰、李连清:《企业战略性现金流管理的探讨》, 《财会通讯》 (综合版) 2006年第10期。
[3]陈志斌、韩飞畴:《基于价值创造的现金流管理》, 《会计研究》2002年第12期。[3]陈志斌、韩飞畴:《基于价值创造的现金流管理》, 《会计研究》2002年第12期。
财务提升企业价值 篇11
随着经济环境和会计发展趋势的变化，作为财务工作者特别是总会计师应该首先弄清几个基本问题：企业业务的哪些部分在创造价值；企业绩效真正的驱动力在哪里；哪些顾客（业务）为企业创造利润；什么因素在不断产生现金等。只要搞清这些基本问题，并着手认真去做，那么财务就会提升企业价值。
一、财务应积极推动公司主营业务茁壮成长
企业能否成长关键是由主营业务成长而定。主营业务是经营的根本，是企业生存、发展的支柱。对这一点总会计师必须有足够的认识。应该说公司的主营业务十分突出，基本上占公司业务的90%以上，但其成长经历了曲折的道路。2000年以后，我们从发展战略上确定了以变压器产品为主业的发展战略，财务围绕主业做大做强、对企业高速成长起到了推动作用。
首先，建立了母子体制的公司构架。母公司成为大型变压器、电抗器生产基地，使产品在国内市场的占有率超过30%以上；子公司生产竞争性强靠规模扩展而取得利润的产品以稳定和扩大市场并以专业化生产为战略目标，新建和兼并了变压器企业，以补充主业产品。
其次，按照战略目标由总会计师组织和主持了收购兼并企业，以股权换产业，以技术、市场等无形资产实现协同效应，资源优化配置，达到1+1＞2之功效。
再次，技术改造抓好两点：一是起点高，对未来市场充分估价，使技改投入发挥超前市场的能力；二是投资到核心和瓶颈环节，对于可以实现社会专业化生产，外购成本低于自制的坚决不投。以管理引导和促进供货商共同创造价值，在产业链上双方共同增值。
通过以上努力，西变公司从大而全到只做主业、从工厂制造到公司制造，从主辅不清到主业精干且高速成长，可以说比个别上市公司主业方向更明确。近五年来主业增长速度极快，2007年上半年销售收入15亿元，主业规模的扩大带来了超额利润，上半年实现利润1.4亿元。
二、制定和实施财务战略
总会计师在企业中的角色应当是资产经营的监督者。作为公司的总会计师，早在2000年就为公司制定了财务管理的5年发展规划和4个体系，即：建立以现金流量为重心的财务预算管理体系；以风险控制为内涵的财务预警体系；以多种经营指标为核心的绩效考评体系；以电子信息为依托的企业信息化建设体系。
从执行效果看，在整个全面预算管理体系中，确立了财务预测和财务规划在财务管理中的地位。通过对预算目标的层层分解，将责任落实到人，在公司全员中贯彻了成本、效益意识。通过企业各职能处室和生产部门对预算管理过程的参与达到了资源的有效配置，通过预算的执行、监控、分析、调整、考核和评价，最大限度地减少了资金占用，经济效益明显增强。
建立了以获利能力、偿债能力、经济效率、发展潜力等主要财务指标为核心、适合公司实际情况的财务预警系统，利用先进的信息处理系统和对企业内部经营活动的监督，定期对筹资风险、投资风险、现金流量风险、利率风险进行识别和评估，实现了对市场变化的快速和准确反映，保证了企业的稳步、持续发展。
在坚持促进企业可持续发展、强化核心价值观、支持企业的战略实施、有利于培育企业核心能力的原则下，建立了绩效考评体系。该体系以公司长短期经营目标为依据，以车间、处室考核为对象，根据其自身承担的责任和义务，在准确把握部门工作关键点的基础上，划分出不同的价值贡献量指标，进行统一考评，从而加大了横向、纵向考核的力度，形成了以主动追求低成本为导向的良性循环，确保公司经营目标的实现。
公司的信息化建设方面目前已经实现了财务信息的集中管理，作为CAD技术的延伸，在个别车间的下料环节采用了计算机套裁手段，为公司原材料的合理利用提供了有利保障。通过对现有业务流程的整合与再造，以产、供、销的信息化建设为核心，以实现资金流、信息流统一为目标的企业资源管理信息系统已经启动，诸多资源已经初步实现共享，公司的决策水平和决策速度明显提高。
三、推行全面预算管理
全面预算管理是跨国公司成熟的管理方法。我们曾经通过收支计划管理来实现企业的开源节流。但随着市场经济的完善，企业的产品市场、资本市场，企业债权人、股东、出资者代表要想绕过税务和银行的影响是不行的，也是不可回避的。企业管理的多样性、企业经营的开放性，股东的逐利性更深层次地影响企业行为。这就要求企业预算工作不仅仅是企业自己要做，更是企业各方共同利益的要求。
在开展全面预算管理方面抓了以下具体工作：一是在预算编制上精细化，使每个经济行为转化为预算形式从而成为指导业务的规划；二是在执行上严格化，全面预算经董事会审核批准后，分解指标下达到各个部门并与薪酬挂钩，使预算起到控制业务的效果；三是预算要动态调控，要依据企业客观变化了的情况作调整并与中期经营目标相结合。全面预算是全员、全过程、全方位参加，实现全面预算要注重推动企业基础管理工作扎实且信息化，并全面提升企业管理规范化水平。
对项目投资预算的管理，应把好三关：第一关：聚焦投资项目的营业收入和毛利水平的预测分析；第二关：加大产品生命周期分析和价值链延伸分析，而并非一些回归模型、线性模型等；第三关：运用财务基本分析点来控制投资额，增量现金流量或边际收益，净现值大于零，现金至尊理念，使用现金流而不是利润、货币时间价值等基本财务方法和理论。
在“九五”、“十五”这十年间，企业资本性支出已高达5亿元。由于财务从投资项目前期入手，并参与投资决策，发挥财务职能对资本性投资的控制，从而取得了投资收益高于行业平均水平的效果。公司销售收入从3.7亿元增长到25亿元。通过“十一五”期间的改造，到2010年，预计销售收入将达到50亿元。
四、推动资金运动
资金是维系公司正常运营和推动企业发展的“血液”，只有具备一定的造血功能，才能提升财务实力，保证企业可持续、健康地发展。
以现金流量为核心的财务战略是2000年制定的财务战略之一。据此，公司首先充分发挥了公司品牌、市场前景以及资信度等优势，将资金作为一种商品来经营。在银行间引入竞争机制，一方面满足了资金需求；另一方面也使企业获得了低成本的资金和优质服务，利益共享、风险共担、实现了银企双赢。其次，企业并没有局限于银行借款这一基本的融资方式，而是借助金融专家的智慧和力量引入了对多种融资品种，商业票据、应收账款的保付代理，短期债券融资、固定资产的融资租赁等融资业务的陆续展开，使企业不再单纯地依靠银行贷款来支撑企业发展，同时又使企业的财务结构和资产状况得到改善和优化。目前，公司还在下属子公司尝试股权融资，吸引其他法人或个人投资，参与到这些企业的生产管理中，这些融资品种的开发应用，彻底解决了企业融资难的问题。再次，在公司树立了“钱流到哪里，管理就紧跟到哪里”的管理理念，使现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，并以年度现金流量为基础，按月以部门计划为依据，通过对资金收支、物资供需、营销的综合平衡，实现了资金的动态管理。近年来，资金成本不断下降，财务费用占资产总量的比重逐年减少：2005年为1.59%、2006年为1.39%、2007年预算为1.2%以下。
五、着力控制产品成本，加强成本管理
按照作业链理论，在公司内部建立了有效的成本管理系统。早在1998年曾借助高等院校的力量对公司的成本核算体系进行过全面分析。以作业成本法为基础，修订了公司的成本核算办法，改变了只注重归集与分配“由业务量动因驱动的短期变动成本”的传统成本核算方法，代之以充分考虑“由作业量动因驱动的长期变动成本（如期间费用等）”的新成本核算模式，为企业的经营预测与决策提供了准确的第一手材料和依据。
企业还将成本控制的范围从生产领域向价值链整体拓展。公司成本控制的重点已经延伸至产品销售、产品设计、材料供应、资金筹措、运输、售后服务等各个环节，并逐一进行作业成本分析，使管理人员对产品的生命周期和每一个环节的控制方法都有了充分的理解，从而使产品利润在整个生产周期最大化。另外，还与上下游客户和供应商建立了长期、稳定的战略合作伙伴关系；将公司的利益与客户、分销商的利益有机结合，寻求双方的最佳利益结合点，以期达到多赢的目的。
六、控制财务风险、保证企业价值增长
控制财务风险是实现经营效益的必然保证。虽然高风险能够实现高收益，但财务风险与收益不成正比例，依据《中央企业高风险业务管理指引》，企业财务风险应从以下六方面进行控制：
（一）以内控制度为重点完善财务管理制度。企业从基本制度、操作制度和管理制度三个层面系统性地建立健全了内部控制制度。
（二）由于内控主要是会计控制和业务控制，所以只有把会计基础工作规范做好，才能使会计控制落实到位。
（三）财务负责人委派制。随着母子体制构架的建立，合并编制会计报表之时就实行财务负责人、财务总监委派制，并对其考核。
（四）集中管理股权代表。规定了股权代表述职内容，提出重大事项报告格式，对股权代表履职出席子公司会议统一提出建议，统一分配政策、方案，按预算考核子公司。
（五）加强应收账款管理。公司一方面明确了责任，使这种特殊资产职责责任落实到销售部门而非财务部门；另一方面建立客户信用管理档案，跟踪监控应收账款，随时解决质量问题降低或减少应收账款发生率。
（六）利用衍生工具实现成本利润的套期保值。近几年采取期货实现电解铜套期保值节约成本1200万元，现货6.5万元/吨，期货套取价5.1万元/吨；出口创汇也是对合同所得利润等索定汇率，保证合同利润目标实现。
当然，只有认真贯彻执行会计制度，积极推行新会计准则，才能确保会计信息质量。多年来，企业母体及十家子公司无一发生有保留意见审计报告。
七、明确总会计师在班子中的定位
一方面，作为企业的总会计师，应注意提升自己与企业领导层、尤其是一把手的沟通能力，因为工作中，常常需要将自己的财务理念贯彻到企业的相关决策和管理中去。但单纯依靠总会计师去强调财务管理在企业管理中的核心地位，很难在企业中推行下去；如果能将自己的财务理念与企业一把手进行很好的沟通，使其认可自己的财务理念，继而通过一把手的力量去贯彻实施，那执行力和效果会大不相同。另一方面，总会计师需要具备将专业化的财务理念、财务知识浅显易懂地表达出来的能力。例如，如果用固定资产的初始成本、可变现净值、折余成本等来跟企业的厂长交流，厂长可能会一头雾水。如果将这些财务术语表达为这个设备多少钱买进的，包括哪些成本，现在可以卖多少钱，这样沟通交流会非常顺畅。为此，作为总会计师应摆正自己在企业中的位置。一般而言，总会计师在价值管理、经济效益等方面会比厂长理解得更为透彻，但应巧妙地发挥出其作为参谋和助手的作用，真正到位而不越位。
价值型财务管理 篇12
企业价值评估是一种经济评估方法, 其以企业整体为对象, 判断企业整体价值的综合评估, 目的是分析和衡量企业的公平市场价值并提供有关信息, 以帮助投资人和管理当局改善决策。企业价值不是各项资产价值的简单相加, 价值评估作为价值管理的基础, 是对企业未来价值创造结果的度量。企业价值评估提供的信息不仅是企业整体价值的一个数字, 还包括评估过程中产生的大量信息, 这些信息对企业的经营决策具有重要的作用。由于外部影响因素是不可控的, 所以可暂不考虑, 主要是对可控的内部影响因素加以分析和管理。可控的内部影响因素包括财务报表中反映出来的有形资产和无形资产。将不可计量的无形资产连同报表中可确认的无形资产共同称之为“软”资产, 报表中反映的可确认的有形资产则可称之为“硬”资产。“硬”资产的价值可以通过财务指标加以准确计量, 而未在报表中反映的“软”资产由于其特殊性, 难以用财务指标准确计量其内在价值, 但不可否认的是企业价值是由软、硬资产共同驱动的。因此, 按可计量性又将价值影响因素分为财务影响因素和非财务影响因素。另外, 在进行企业价值评估时不得不考虑无形资源对企业价值贡献的影响, 由于无形资产的计量结果难以准确化, 只能模糊计量其相对价值, 但不能因此而不进行评估, 应该对无形资源或非财务驱动要素对企业价值的影响进行分析。
二、基于价值管理的企业价值评估模型
企业整体价值是由财务要素和非财务要素共同驱动的, 企业整体价值V*是在财务指标评估值V的基础上, 利用非财务指标评估得出的纠偏系数值β, 调整财务指标评估出的价值V。因此, 本文提出企业整体价值评估模型为:
企业整体价值=财务指标评估值× (1+纠偏系数)
其中:V*代表企业的整体价值;V代表企业财务指标评估值;β代表非财务评估的纠偏系数。
其一, 经济增加模型。常用的企业价值评估模型主要有:现金流量折现模型、相对价值模型和经济利润模型, 本文主要选取经济利润模型评估企业的价值。经济利润模型是通过计算企业未来经济增加值的现值, 与期初投资资本相加计算企业价值的一种方法。与其他两类模型相比, 利用经济利润模型评估企业价值更有利于企业进行价值管理。经济利润, 又称经济增加值, 利用经济利润模型评估企业价值的公式如下:
企业价值 (V) =期初投资资本+预计经济利润现值
经济利润 (EVA) =期初投资资本× (期初投资资本报酬率-加权平均资本成本)
=税后净营业利润-期初投资资本×加权平均资本成本
其中:NOPAT指调整后的税后净营业利润;TC指期初投资资本;WACC指加权平均资本成本。
其二, 模糊层次分析法。模糊层次分析法 (F-AHP) 是模糊数学和层次分析法相结合的产物, 是通过构建模糊一致性矩阵对要素进行评价的一种定性与定量相结合的综合化程度较高的评估方法, 该方法在很多方面得到了广泛的应用。利用模糊层次分析法评估企业价值的步骤如下:一是建立因素集;二是建立评语集;三是进行单因素模糊评价;四是确定权重分配, 进行综合评价。
三、基于价值管理的企业价值评估模型应用
(一) 经济增加值模型的具体应用
从企业价值评估思路出发, 利用经济增加值模型评估企业价值的同时, 利用模糊层次分析法计算出纠偏系数, 并对前者进行修正。下面分别举例说明两种方法的具体应用。
假设某企业期初的投资资本为300万元, 加权平均资本成本为12%, 企业预测期为五年, 前五年处于超常增长阶段, 预测期第一年的增长率为10%, 第二年的增长率为12%, 第三年的增长率为8%, 第四年的增长率为6%, 第五年的增长率为5%, 从第六年起企业处于永续增长阶段, 增长率保持在5%, 其他预测数据如下表1所示。
单位:万元
相关指标的计算公式如下。
期末投资资本=期初投资资本× (1+增长率)
投资资本回报率=税后营业净利润/期初投资资本
税后营业净利润=期初投资资本×投资资本回报率
资本费用=期初投资资本×加权平均资本成本
经济增加值=税后营业净利润-资本费用
由于企业资料获取的有限性, 未对经济增加值进行调整, 本文仅介绍模型的应用。通过简单计算, 该企业利用财务指标计算出的企业价值V为310.3万元 (300+6.2+4.1) 。即:企业价值V=期初投资资本+预测期经济利润现值+后续期经济利润现值。
(二) 模糊层次分析法的具体应用沿用上例, 为简化计算, 该企业的非财务指标的选取以表1为准, 具体评判步骤如下。
首先, 分配指标权重。非财务价值评估中最为重要的是指标的选取和权重的分配, 权重如何确定前己述及, 在此仅介绍模型的具体应用。经过计算, 一级指标和二级指标的权重系数分别如下:
一级指标的权重分配为:W= (WA, WB, WC, WD) = (0.24, 0.27, 0.30, 0.19)
二级指标的权重分配分别为:
Ma= (Ma1, Ma2, Ma3, Ma4) = (0.31, 0.22, 0.24, 0.23)
Mb= (Mb1, Mb2, Mb3, Mb4) = (0.21, 0.32, 0.28, 0.19)
Mc= (Mc1, Mc2, Mc3, Mc4) = (0.35, 0.18, 0.14, 0.33)
Md= (Md1, Md2, Md3, Md4) = (0.18, 0.28, 0.33, 0.21)
其次, 通过专家对二级指标的评分和每一指标对应的权重相乘, 计算出一级指标的评判标准, 最后得到评判矩阵R。假设共有5个专家进行打分, m=5, 具体计算如下:
分别计算出Fa、Fb、Fc、Fd后, 得到评判矩阵R为:
最后, 综合一级指标权重, 得出综合评判矩阵:
专家评语集为:V= (非常好、很好、一般、差、极差) 五种水平。根据模糊数学中的最大隶属原则, 选择矩阵G中的最大值0.14547, 根据评语集得出该企业的非财务指标对企业价值的影响处于比一般稍高的水平。由于不同的评估人员的知识水平、职业判断等有所不同, 针对不同评估人员的情况分别赋予权重, 得出纠偏系数为
可以认为, 企业的非财务价值驱动要素对价值的影响因子系数为0.1781, 根据纠偏系数调整企业的财务指标评估价值, 利用企业整体价值评估模型计算出该企业的整体价值为:
由于企业价值没有一个绝对准确的数据, 所以企业整体价值评估值实质上是一个近似价值。
四、企业价值评估的效果分析
上例中, 从财务角度出发, 利用经济增加值模型评估出的企业价值为310.3万元, 在考虑非财务价值驱动要素对价值的影响情况下, 企业的价值则为353.46万元, 两者差异为43.16万元 (353.46-310.3) , 该差异为非财务价值驱动要素对企业价值的影响值。企业管理者在依据企业价值评估所提供的信息制定相应的决策时, 就会由于价值评估相对不准确而导致决策制定的偏差。根据该企业的纠偏系数, 分析出其非财务指标对企业价值的影响比一般水平稍好, 即非财务驱动要素对企业价值的影响并不是非常大。但是对于一个无形资源在企业要素构成中所占比重较大的企业而言, 非财务要素对企业的价值影响系数将会较大, 如果利用财务指标评估出来的企业价值本身非常大, 非财务价值驱动要素对价值的影响是以财务指标评估值为基数的, 所以计算其价值的基数较大。因而, 较大的纠偏系数和较大的计算基数将会导致非财务要素对企业价值的修正值增加较大。此时, 若忽视了从非财务角度评估企业价值, 将会使企业整体价值产生一个较大的偏差, 这会对管理者的战略决策产生极大的影响。
因此, 在以价值管理为目的, 进行企业价值评估时, 仅利用财务指标“经济增加值模型”, 评估企业的价值是不够全面的, 忽略了非财务价值驱动要素对企业价值的影响将会对企业的战略规划、战略制定和实施以及治理结构的优化产生一定的影响。为消除企业价值评估所提供的信息不够充分和准确对价值管理带来的不利影响, 就需要对非财务价值驱动要素对企业整体价值的影响进行评估, 并以此调整财务指标价值评估值。通过利用非财务指标“模糊层次分析法”评估出非财务要素对企业价值的影响因子或纠偏系数后, 对财务指标评估值进行修正, 则可以计算出企业的整体价值。通过利用财务指标和非财务指标综合评估企业价值, 将会产生更充分、更有用、更准确的信息, 从两个层面评估企业的价值, 其效果将会比单纯利用财务指标评估的效果更好, 也更加有利于企业的价值管理工作。
参考文献
[1]S.戴维·扬、斯蒂芬·F·奥伯恩:《EVA与价值管理——实用指南》, 社会科学文献出版社2002年版。