价值链管理模式（通用12篇）
价值链管理模式 篇1
1 价值链管理模式概述
价值链是指企业的筹资活动、采购活动、生产活动、销售活动、财务管理、人力资源管理等各个生产环节和各个部门之间的合理结合, 组成一个统一的价值体系, 这个体系构成所谓的价值链。价值链管理模式就是把价值链中筹资、采购、生产、销售、管理等各个环节、各个部门进行合理的有机组合, 实现各个部门、各个环节有效组合、相互协调、相互配合。在一定程度上, 降低了企业的生产、运营成本, 提高了企业的生产效益, 保证了企业价值最大化的实现。价值链不仅存在企业内部, 也存在不同企业、不同行业之间, 可以说每个企业处于价值链的不同位置, 企业之间的竞争归根到底是价值链之间的竞争, 对于企业来说, 价值链管理模式的运用成败与否, 直接决定企业经营的成败。
2 价值链管理模式对企业财务管理的影响
2.1 价值链管理模式降低了企业的运营成本, 提高了财务管理水平
传统的财务管理只是单纯的对企业的财务进行管理, 采购、生产、销售等部分将发生的业务的原始单据反馈给财务部门, 财务管理部门根据各部门提供的原始单据记录业务活动, 反映企业的资金流、物质流。但是, 财务管理部门的处理结果等不会向其他部门反馈, 这种单向的物质流、资金流的运动, 不利于企业各部门直接的沟通、协调和配合, 对于企业财务管理水平的提高也不利。然而, 在价值链管理模式下, 财务管理部门作为价值链上的一个环节, 参与到整个生产管理之中, 不仅能深刻了解整个生产运营、管理过程, 同时还能获得一手的、准确的、完整的财务信息, 不仅保证财务信息的准确、完整, 而且加深对企业的生产运营的了解, 对于制定财务规划、分析财务数具有积极的影响, 同时在一定程度上促进了财务管理水平的提高。
2.2 价值链管理模式使企业各部门、各环节实现有机统一
价值链链接企业各个环节、各个部门, 一环扣一环, 一个环节、一个部门发生变动直接影响其他部门、其他环节, 可以说, 牵一发而动全身。因此, 在价值链管理模式下, 各个环节、各个部门之间必须实现良性互动, 只有良性互动方能实现良性循环。也就是说价值链促使企业的生产运营必须从整体考虑。然而, 从整体考虑制定发展规划和生产计划时需要各部门的相互配合, 包括数据的提供、信息的共享, 部门之间的相互协调等。因此, 价值链管理模式下, 企业各个环节、各个部门之间的关系更加密切了, 这种密切的关系既保证了信息的通畅性, 又密切了员工之间的关系, 在一定程度上提高了员工的积极性。以财务管理部门为例, 财务管理部门作为价值链上的重要一环, 其指定的规划、数据分析报告等直接影响其他部门的工作, 这在一定程度上体现了财务管理部门和财务管理人员的重要性, 这种重要性又激发了员工的积极性, 推动财务管理工作的顺利开展, 保证整个价值链实现良性循环。
2.3 价值链管理模式促进财务管理不断创新、发展
传统的财务管理作为企业的服务部门, 反映企业运营中发生的成本费用、核算利润等, 只是一个简单的服务部门, 其管理方式是一种静态的管理方式。在价值链管理模式下, 价值链上的各个部门链接在一起, 牵一发动全身, 这就要求财务管理部门静态管理模式向动态管理模式转变, 以适应新的经济形势和新的管理模式。此外, 价值链管理模式下, 财务管理则是以企业管理为基础。传统的财务管理模式只是单纯对企业的财务进行管理, 在价值链管理模式下, 财务管理对企业财务进行管理, 这种管理模式需要财务管理部门从企业整体出发, 整合各个部门、各个环节以及所有的资源进行价值分析进而进行财务管理。管理的空间更加广泛, 对财务管理的水平也提出了更高的要求。
3 价值链管理模式下财务管理的发展建议
3.1 注重企业内部与外部价值链之间的联系, 合理定位
在价值链管理模式下, 价值链不仅存在于企业内部, 同样存在于企业外部, 行业之间、企业之间的价值链对企业财务管理的影响是重大的, 应引起财务管理部门的高度重视。首先, 明确企业在行业之间、企业之间价值链上的位置, 其次, 通过对价值链中上游信息的分析, 明确企业的发展方向。最后, 根据企业在价值链中所处的位置和自身的发展状况, 指定科学、合理的发展规划, 整合资源进行生产发展。比如说, 企业在价值链的参与环节中, 分析各个环节的收益, 合理分配资金, 保证利益的最大化。同时, 对于在价值链上未参与的一些环节, 可以做资产项目预算, 将项目预算结果和自己生产产品的成本预算进行比较, 计算其收益率和回报率。财务管理部门在指定财务规划时同样需要综合分析企业内部价值链和外部价值链, 保证规划的合理性和实施的可操作性。
3.2 搭建财务管理网络平台, 实现财务管理信息化
在价值链管理模式下, 财务管理转变为以企业为支柱, 以客户、市场需求为导向, 以实现价值最大化为目标。采用网络技术和信息技术, 搭建财务管理信息平台, 对价值链上的资金流、物质流进行控制、管理, 不仅保证财务管理的准确性, 同时也提高了财务管理的工作效率。网络平台的搭建需要企业将各部门、各个业务流程进行重组、再造, 同时, 要把各个业务流程融合到价值链中去, 从而实现财务管理和价值链管理的有效结合, 保证信息平台的顺利搭建和正常使用。
3.3 加强对企业的财务分析, 提高财务管理水平
价值链管理模式下, 对财务分析提出了新的要求。首先是财务分析的目的, 财务分析应以优化业务流程, 降低运营成本, 保证企业长期发展为目的。其次是财务分析的对象, 财务分析的对象不只是企业内部的经营业绩, 还包括价值链上其他企业的经营业绩、报告数据等。再次是财务分析的重点, 财务分析的重点是比较分析, 内部比较成本、利润, 外部比较价值链上不同企业的投资与回报。
3.4 加强成本控制, 降低运营成本, 实现企业价值最大化
在价值链管理模式下, 提升财务管理水平, 实现企业价值最大化, 必须加强成本控制, 降低运营成本。对价值链上的各个环节、各个部门进行成本分析, 找出公司在采购、生产、销售、管理等环节和职能部门中是否存在浪费现象。例如, 采购环节是否存在采购商收取供应商的回扣, 从而提高原料价格, 降低原料质量的现象;生产环节是否存在生产规划制定不切实际或者工人操作不当造成原料浪费和成品质量降低的现象等。因此, 必须加强对各个环节的监督管理, 加强成本控制, 找出成本控制漏洞, 根据实际情况制定合理的成本控制制度和监督管理措施, 降低运营成本。此外, 加强同外部企业的企业差别分析, 分析本企业在同行业中的竞争优势, 将优势继续推广应用。同时也应看到企业在发展过程中存在的不足和制约企业发展的瓶颈。在发现不足的基础上, 借鉴先进企业的发展经验, 充分利用价值链模式的优势, 加强对价值链的管理, 最大限度的降低营运成本, 以实现企业价值的最大化。
参考文献
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价值链管理模式 篇2
(一)建立以顾客为中心的业务流程
降低顾客成本,实现企业价值。顾客成本指的是顾客在交易中的各种费用和付出,包括金钱、时间、精力等各个方面。企业要培养自己的忠诚顾客,首先要对顾客的关键需求进行评价,然后开始改变公司的作业流程,设法消除交易过程中影响最大的顾客成本,尽量避免如交货不及时、手续繁琐和文件过多等问题的出现。
彻底了解顾客。清晰地识别顾客非常重要,因为顾客的需求推动了业务流再建。业务流程往往包括顾客能够参与的、所有的企业工作活动,通过使业务流经理,或业务流小组关注所有顾客需求,为满足顾客需求提供了最大的机会。业务流程创造了一个致力于顾客的、惟一的服务企业形象,致力于为顾客服务的思想也是业务流再建的基石。
不同的企业有不同的价值链,一个企业的价值链是由一组业务流程构成的,不管何种业务流程都是以客户为中心的。系统地设计业务流程已成为企业取得竞争优势的利器。
(二)系统设计业务流程
在企业的价值链中,有些业务流程是特别重要的,决定着使企业具有独特性或竞争力的因素,可以称之为“主要业务流程”。如市场营销、生产业务、售后服务等。其它业务流程是对经营提供基本支持所需要的,它们使经营运作起来,称之为“支持业务流程”。如人力资源管理、学习提高、现金管理等。业务流可能被视为战略能力,管理者的部分战略远见是要使企业在一个特殊业务流方面非常卓越,从而在该领域能击败竞争对手。
虽然不同业务流程有许多不同的工作步骤,但是所有这些步骤都应该紧密地协调和压缩为对顾客做出最大反应所需的最少的时间。在可行的条件下,这些步骤应同时进行,不必要的工作应当取消,以提高速度。还应该避免工作从一个工作小组传递给另一个工作小组,这种传递容易产生错误或部门“接口问题”。
价值链管理的先进管理工具
信息化管理是价值链管理的先进管理工具
(一)信息化管理的价值在于改变流程、提高效率
网络技术之所以发展得非常快,主要是由于其能为企业创造一种价值,这个价值在于提高效率、降低成本、改变运作方式。企业管理的三大对象是人、财、物,一般来说人事信息较为规范,变化少,静态数据多,动态数据少,好办。同时意义也不及管财管物的效益明显。
对于零售商业企业,信息化的主体是商业自动化系统;对于交易量不够大的大宗批发、专业贸易业和小型零售企业,信息化的目标应该是建立一个进销存管理系统。
财务软件解决用户的资金控制、资金流的管理分析,商务软件的对象是物流、仓库、销售、采购、流动分析,注重物流的各个环节。财务软件要求基础工作规范,电算化可以为财务软件的实施奠定一定的基础。商务软件是针对商品流通过程“物流”的管理,既要求规范,也要求业务处理具有相当大的灵活性。对于商贸企业而言,商务软件对企业的价值更大。
商务软件以商品为主要核算对象,对进货、销售、库存、应收、应付、结算、经营分析等环节进行记录和分析,可以比人工管理有更快速、更准确、更系统化的分析。
(二)让企业决策层先接受信息化的管理思想
建立大型企业管理信息系统的关键因素之一是,企业决策层是否真正明白和接受大型企业管理软件提供的管理思想。一个新的管理软件系统的实施是改变和优化业务处理过程的催化剂。整个软件实施过程要求将业务流程的调整和重新设计与软件功能应用紧密结合在一起,同步进行。
其中对企业管理将要产生的冲击可能包括:对竞争策略的改变、组织机构的调整及各部门职责的重新界定、对每个人工作职责及怎么完成自己工作的改变等。这些变化会更有利于企业商业目标的实现,同时也是对每个员工包括所有管理人员和业务人员的挑战,企业决策层能否理解和接受这种改变对于软件实施的成功至关重要。
(三)让员工接受信息化的管理方式
在生产过程中,复杂的数据处理要靠计算机,生产的流水线可以靠计算机控制,但企业的生产作业计划、在制品定额和原材料采购等环节的控制决策却需要人来完成,人可以根据数据做判断。如果在系统应用过程中不将人与计算机整合为一个整体,指望软件系统发挥效率就很难了。员工在掌握操作技能的同时,要掌握软件中包含的先进管理思想,真正体会认真处理的数据会产生什么样的管理价值。员工不仅能适应软件提供的规范管理模式,在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客户化改造。
总之,企业进行价值链管理要把握这几个重要步骤:对于一些在市场领先的企业来说,一定不要沉湎于自己过去的成功和今天的辉煌,以免成为今后创新发展的障碍;企业成立一个全力推动价值链管理的领导小组也很必要,价值链管理的领导者要向大家说明变革后公司会走向更加成功的远景,并要和大家分享价值链管理将带来的好处,然后共同制定价值链管理的战略并且全力实现变革。
如何实施价值链管理
要成功的实施价值链管理，就必须改变传统的管理方式、业务流程和组织结构，把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机的整合起来，形成一个集成化的价值链条，把上下游企业之间以及企业内部的各种业务及其流程看作是一个整体过程，形成一体化的价值链管理体系。从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后有由销售网络把产品送到消费者手中，最终将供应商、制造商、分销商和零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链和组织结构模式。这条价值管理链条不仅包含了企业内部各部门、各分公司和办事处，而且包括了所有联盟的上下游企业;不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。它更加注意企业内部和企业之间的合作，使企业内部和外部分担的采购、生产、分销和销售的职能和流程协调发展。
中国企业价值链管理的误区
(一)以产品价格作为基本的竞争手段
很多公司仍然以产品的价格作为基本的竞争手段。从彩电价格大战,到微波炉价格战,没有一天休止过。现在,中国市场又在上演轿车价格战。世界领先公司已经意识到,任何产品价格的优势如果没有以价值链管理为核心,其优势将会转瞬即失。
(二)部门主义相当严重
多年来,很多国有企业已经形成了以部门为单位进行核算和实行激励的机制,造成企业内部各个部门在工作中不是从企业全局的角度考虑问题,而是片面地追求部门的利益,孤立地评价部门业绩,造成了企业的物流和信息流的扭曲和变形,以及资金和人力资源的浪费。企业无法整合各种现有资源,更无法形成具有竞争力的价值链。企业进行价值链管理的重要任务之一就是根除部门主义,做好部门协调和配合的工作。
(三)信息管理落后
我国大多数企业在收集、整理和传递信息数据时依然采用手工处理方式,企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后,没有或者很少使用计算机,更没有充分利用Inter-net、EDI等信息技术手段,致使信息不全、不准确,信息传递不及时,信息管理不集中。
企业的价值链管理必须围绕核心能力进行设计,必须对战略经营单位的系统运作进行设计,使业务流程和组织结构共享其核心能力。对于一个企业来说,在市场上取得成功的关键就在于:你的核心能力与目标消费者的需求高度匹配。不断创新,不断满足用户的需求。
价值链管理的意义
价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。它意在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补我国企业长期以来在组织结构设计、业务流程和信息化管理方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。
价值链管理与内部控制的关系
价值链管理是一种将企业内部与外部有关方面存在联系的价值活动放在一个整体角度进行分析来增强企业竞争优势的工具或方法。本质上价值链管理理论与内部控制也存在着特定联系。一方面内部控制构成价值链管理的一种具体操作的表现形式;另一方面价值链管理理论活动反过来又构成内部控制的特定对象。
(1)内部控制构成价值链管理的具体形式。
内部控制经历了从制度到结构再到框架等阶段的演进过程，每一阶段都体现了会计控制的基本内容。可以说，会计控制从管理的角度构成会计管理的方式;从控制的角度，又构成内部控制的方式。会计控制作为一种内部控制方式，从特定意义上构成了价值链管理的一种具体形式。我国要进一步推进经济体制改革，实行经济增长方式的转变，要求增加生产要素的产出能力，以较小的投入实现最大的产出，实现企业价值最大化。这和价值链管理理论的内涵是相一致的。强化会计控制是实现这一目标的重要手段，即通过记录反映、规划控制、计算分析、监督评价等方式，指导人们的经济行为着眼于实现企业价值最大化。事前要通过分析、比较、预测经济发展前景，选择最佳方案，确定经营目标;事中要以经营目标为标准，实施适时控制，随时反映经营目标的实现情况，发现差异，分析问题，采取措施，及时纠正，保证经营行为按既定经营目标进行;事后利用会计信息资料进行经营业绩考核，总结经验，指导未来。会计控制不仅是讲求经济效益、实现企业价值最大化实践性活动，而且是实现这一目标的重要手段。在市场经济条件下，企业追究价值最大化、提高经济效益的实践性活动，又是通过价值链管理的形式来进行的。经济效益的数量表现实际上就是价值运动的增值额。企业会计部门是企业价值链管理的主要承担者和聚焦点，国家宏观经济管理所需的价值信息是由企业会计部门提供的，宏观经济中的价值链管理也主要是通过企业会计部门对企业经济活动施加影响的。可见，会计部门是企业内部价值链管理的核心部门，会计控制是价值链管理的重要手段和措施。
(2)价值链管理活动又构成内部控制的特定对象。
价值链管理活动与内部控制对象之间的关系，决定了价值链管理活动构成内部控制的特定对象。这可从以下方面进行分析:一是监督与激励业务活动分析。监督与激励能够更好的体现内部控制的基本功能发挥，而监督与激励的客体实际上包括企业管理者以及职员等各部门实施的业务活动。所以，从监督与激励业务活动角度分析，内部控制对象就是价值活动及其增值过程。会计控制一直以来被认为是内部控制的核心内容，同时会计控制又构成会计管理的重要内容。20世纪80年代初期，“会计管理活动论”的创始人阎达五就指出“把会计管理的内容抽象为价值运动是可行的，会计工作是一种重要的价值管理工作，价值管理就是对价值运动的管理，企业要讲求经济效益就更离不开价值管理，因此加强价值管理必须做好会计工作”。因此，价值链会计的目标是与价值链管理的目标相同，都是实现价值链的增值。价值链会计利用会计功能和方法为企业价值增值的最大化服务，对象是价值信息流、物流、及其所体现的人力、资源等关系。可以分别按照空间、时间两个维度来设计价值链会计的结构体系。在空间纬度上沿着企业价值链分别向客户和供应商等方向延伸，并且扩展为价值链联盟形式存在的会计管理主体。在会计管理内容和范围方面将劳动、资本、技术和管理等多种生产要素都纳入会计核算和控制范围。在时间纬度上以实时控制为核心，沿着事前预算管理，即对事前控制的统筹规划、事中控制的实时控制以及事后控制的分析与考评等内容的全方位、全面展开的贯彻企业全过程的会计控制。价值链会计不仅把传统会计分析角度从本企业内部经济业务活动扩展到企业价值链联盟，而且把会计控制的内容和范围扩大到参与企业价值创造的全部生产要素上。所以，通过会计控制这种内部控制的重要形式便将价值链管理活动纳入内部控制的对象或范围之内。二是监督与激励的目标分析。公司法人治理结构的重点在于处理股东大会、董事会、总经理之间的委托代理关系，加强所有者对经营者的监督与激励，最终目标是为了实现企业价值最大化，而价值链管理的基本内容是将企业的各个业务环节看成一个相互联系的整体，并通过协调各个价值联结点来确定企业的竞争优势和实现企业增值最大化。可见，内部控制通过监督与激励机制与价值链管理最终所要实现的目标是一致的。两个目标的实现又存在着相互印证关系即监督与激励的目标实现程度可以通过价值链管理目标的实现程度来衡量和印证，反之亦然。因此，由于两者目标的一致性和实现程度的相互印证特征，从一定意义和角度说明价值链管理活动构成了内部控制的特定对象。
价值链管理与供应链管理的区别
价值链管理与供应链管理的根本区别在于:供应链管理立足于生产经营者的角度，以产品的功能和成本为中心，管理过程与生产经营过程相对应，都是由企业内部到产业外部顺向连接。试图通过标准化、集约化的批量生产和元差异性市场营销策略，寻求资源配置的最优，通过稳定有序的常规管理，获取规模经济效率。价值链管理则是基于顾客的价值观，管理的重点是围绕顾客所认知的商品效用，管理过程是由顾客提出需求经中间商反馈到制造者的逆向链接，从商品的个性化和实效性等方面考虑需求弹性的变动，采取“一对一”的单件生产模式和差异性市场营销策略，把顾客的意愿融合在可变的实施互动管理中，从而实现企业的利润目标。
价值链管理模式 篇3
【关键词】价值链；管理模式；企业；财务管理
一、绪论
当前全球经济一体化更为明显，我国企业不但有来自国内同行业间的竞争，同时也面临着来自国际企业间的竞争，因此我国企业要想不断取得进步，在同行业中脱颖而出，首先就需要推陈出新，提高产品服务水平，建立起科学合理的企业管理机制。价值链管理主要注重将企业自身所具有的资源进行整合，从而让企业在整个价值链中具有突出的优势，便于企业长远发展，因此价值链管理模式也成为当前企业财务管理中重点关注的对象。
二、价值链管理模式对我国企业财务管理的作用
1.降低人力物力耗损
运用价值链管理模式可以在很大范围内降低企业财务管理中的人力物力耗损。这是由于之前的财务管理仅仅对于企业自身的财务加以管理，但是基于价值链管理模式的企业财务管理却是对于所有价值链当中的资金、价值情况加以监督与管理，因此比之前的财务管理更为科学、高效，将企业内部资源进行合理整合避免了不必要的财力、物力损失。
2.提高员工的工作积极性
基于价值链管理模式的企业财务管理能够有效促进企业的可持续发展。在价值链管理模式下，企业所有价值都可以结合起来，具有不同职责的各个部门也能够进行有效协作，从而一起努力，为企业创造出更多的经济效益。企业所得到的效益越多，给员工的工资奖励也就越多，从而企业员工的工作积极性也就可以极大地提高。
3.降低企业的运行成本
在价值链管理模式下，企业的财务管理可以与企业运行流程有效结合起来，从而极大地降低了财务管理成本，避免人力物力过多地损耗，因此也就促使企业得以更为健康有序发展。同时我们只要对于企业的相关价值链加以监督管理，就可以达到对于企业财务加以监督管理的作用，从而提高了企业的财务管理效率。
三、提高基于价值链管理模式的企业财务管理水平举措
1.对于财务管理进行强化，降低財务风险
随着信息技术的快速发展，各行各业都受到信息化的影响，开始运用信息化手段来得到更好的发展，获得更多效益。在企业财务管理中也是如此，企业管理者只有具备超前意识，利用信息技术对于财务进行有效预算，降低财务风险，才可以有效提高企业的财务管理水平。一方面，企业管理者要做好带头作用，对于企业资金情况进行深入了解，分析企业各项工作的发展趋势，按照各项工作的重要程度进行资金分配，保证所有的资金都可以得到合理运用；另一方面，企业要对于各项财务预算加以合理编制，从而尽可能地提高财务预算的可行性，确保各项财务工作都可以顺利开展下去。另外，企业的财务工作人员还要对于各项财务工作详细情况掌握到位，避免发生不必要的财务风险。
2.完善企业财务的管理与监督制度
在企业的财务运行中，建立起合理的管理与监督制度是非常有必要的，正所谓“无规矩不成方圆”。财务部门在企业所有部门当中都占据着尤为重要的地位，决定着企业是否可以正常有序运行，所以建立起科学、合理、完善的财务管理与监督制度是企业最为主要的任务之一。一方面，企业要严格执行已经建立起的财务预算编制，并保证在执行过程中的力度；另一方面，还要让财务管理所具有的权威性充分体现出来，企业当中各个部门都要遵守各项财务规章制度，尽量降低不必要的财务经费支出，保证企业财务能够实现可持续发展。在不断完善企业财务管理与监督机制之外，还需要建立起合理有效的赏罚制度，保证企业财务部门工作人员、企业利益相关人员都可以得到该有的奖惩，让他们能够意识到其自身利益与企业利益之间是紧密联系在一起的，从而保证企业员工可以全身心地投入到企业财务管理工作中去，为企业财务运行作出应有的贡献。
3.加强企业财务工作人员专业素养培训工作
在企业财务工作管理中，财务工作人员是主要的管理人与执行着，同时也是财务工作的主要主体人员，所以一定要加强对于财务工作人员专业素养的培训，使其具备该有的专业素质，保证其在财务工作中能够做到高效、合理。有些企业的财务工作人员由于工资有保障，因此会产生惰性心理，觉得自己在工作中尽不尽责都无损于自身利益，甚至会利用工作上的权利而贪污受贿，从而严重影响到企业的财务工作运行。因此，企业要想避免发生类似情况，就需要做好财务工作人员的培训工作，提高其专业素养。一方面，企业在招聘财务工作人员时严格把关，财务工作人员不但要有扎实的财务专业知识，同时更重要的是要具有良好的思想品德与行为标准；另一方面，企业要定期对于财务工作人员的工作内容加以考核，根据工作需要设置起合理的培训课程，让财务工作人员可以及时掌握最为前沿的财务管理知识，具备现代化的管理手段，从而与时代接轨。
四、结论
总之，价值链管理模式是企业财务管理发展的必然趋势，各个企业要深入掌握价值链管理模式的工作要点，不断提高自身财务管理水平，在新时代背景下迎刃而上，不断突破自我，获得更多的有利竞争优势，最终促使我国的社会经济不断得以发展。
参考文献：
[1]杨翠明.价值链管理模式下的企业财务管理[J].企业导报，2015，08：40-41.
[2]莫兰.企业集团财务管理模式优化研究[D].湘潭大学，2010.
价值链管理模式 篇4
一、价值链管理模式介绍
1. 价值链管理模式的含义。价值链:是指包含了企业的生产活动、经营销售活动、人力资源管理活动、财务管理活动的生产销售体系。
价值链管理模式就是把价值链体系中的各个环节有机的组合起来, 根据企业自身的情况和市场情况, 完成产品的生产加工、销售、服务等。如下表所示, 为价值链管理模式的基本节后框图。价值链管理模式一方面注重企业内部资源的有机整合, 另一方面注重价值链体系中不同企业之间的相互协作关系, 其目的是使企业自身价值与外部资源更好结合, 实现整条价值链的价值最大化。通过价值链管理模式的分析, 帮助企业制定长期的战略目标, 有助于企业长期发展。
2. 价值链管理模式在企业财务管理中的作用。
计算机技术和网络通讯技术已经广泛的应用到企业的财务管理中, 但是网络信息的应用为企业财务管理带来了困难。由于在财务管理中应用的网络信息技术不够完善, 技术水平有限, 导致企业财务管理中出现管理分散、监督管理困难、信息反馈滞后的现象, 无法实现财务资源最优化。基于价值链管理模式的企业财务管理则从宏观角度出发, 整合内部资源与外部环境的联系, 统一调配企业内的资源, 集中统一的进行数据处理和财务管理。
大多数企业内部的物质流是单向的流向财务流, 有关资金流动的信息单向的从企业各个部门传递到财务部门, 而缺少财务信息反馈到各个部门, 不能实现财务信息的沟通, 不利于资源的合理分配。基于价值链管理模式的企业财务管理不仅注重各个环节的最大化, 也注重不同环节不同部门之间的相互联系, 互相交流, 共同进步。
一些中小型企业的财务管理把重点放在企业内部, 忽视同整个产业链大环境的联系, 这将影响企业的长期发展。基于价值链管理模式的企业财务管理则从宏观角度出发, 分析企业在价值链中的位置, 结合企业自身的情况和所处的价值链位置关系来制度企业管理模式, 提高企业在经济市场环境中的竞争力。
二、基于价值链管理模式的企业财务管理模式的构建原则
基于价值链管理模式的企业财务管理的核心思想是实现企业内部资源最优化、与外部资源结合最大化, 其管理模式的构建应该遵循以下的原则。
1. 系统性原则。
基于价值链管理模式的企业财务管理活动把企业内的生产加工、经营销售、售后服务看做一个整体活动, 各个环节互相关联, 从整体系统的角度进行综合评价。同时, 基于价值链管理模式的企业财务管理又把包括企业在内的整个价值体系看做一个整体, 各个企业之间有机结合, 实现价值链的价值最大化。
2. 动态化原则。
传统的财务管理模式是事后财务清算, 是静态的活动, 基于价值链管理模式的企业财务管理的系统性原则要求物质信息、价值信息、财务信息根据实际情况动态改变, 实现财务管理的实时性, 信息的动态改变和交流避免了因延误导致的财务管理失败。
3. 连续性原则。
企业在价值链中制定长期的发展战略目标, 企业财务管理也是长期连续的。基于价值链管理模式的企业财务管理的连续性原则一方面为企业的财务分析提供历史数据, 一方面确保企业财务管理的实时性和准确性, 还提供企业在价值链中的发展展望, 使企业在学习中长期持续发展。
三、基于价值链管理模式的企业财务管理对策
1. 在企业内部构建基于价值链的财务管理模式对策。
在企业内部建立以财务管理为中心的价值链管理模式, 财务信息在企业各个部门与财务部门之间流动, 保证企业内部的物质信息、价值信息、财务信息的实时性和统一性, 企业内部的信息流动由单向改为双向反馈模式。一方面, 企业财务人员根据财务信息以及各部门的反馈信息综合判断企业收益, 不仅能实时掌握企业各项业务的增值情况, 同时将信息反馈到各部门, 对无收益的业务进行调整, 使企业动态发展;一方面, 基于价值链管理模式的企业财务管理的动态性, 要求财务人员参与企业的业务活动, 使得企业的财务信息与整个生产经营过程紧密相连。
2. 构建企业内部、外部价值链之间的联系。
基于价值链管理模式的企业财务管理不仅仅重视企业内部各个环节的运作, 更加注重企业通外部环境的联系。通过对价值链中上游、下游的信息分析, 共同分享整个市场。首先, 应该准确判断企业所在的整个价值链的结构组成, 分析不同企业在价值链中的位置, 并为企业自身定位。然后, 根据企业在价值链中所参与的环节, 合理的分配企业资产。例如, 企业在价值链的纵向过程中同时参与几项环节, 则要做到各个环节的资金分配合理, 保证企业获得做大收益, 同时对于企业未参与的环节做资产预算。最后, 根据企业内部产品成本计算和企业外部的产品成本判定, 计算企业的收益以及有关资产的回报率。
3. 运用信息技术和先进的科学技术。
运用信息技术和先进的科学技术是实现价值链管理模式的关键手段。在价值链中各个企业要实现交流沟通和信息共享就要依赖信息技术和通讯技术。例如:产品设计环节、销售环节和服务环节都要及时掌握用户的需求, 用户信息的流通就需要信息技术和通讯技术。实现了信息的共享才能从宏观角度整体把握价值链体系的发展动向, 合理的安排企业的资产, 并且信息技术和先进科学技术的应用有利于节约时间和成本。科学技术的运用更有助于实现企业财务管理的实时性和准确性。
四、总结
价值链管理模式在我国已经广泛应用发展, 基于价值链管理模式的企业财务管理不仅有助于企业内部资源的合理配置, 也有助于企业同外部环境的交流沟通, 使企业能从更广阔的角度制定企业的长期发展战略目标。基于价值链管理模式的企业财务管理在整个经济市场中发挥着越来越重要的作用。
参考文献
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价值链管理会计的理论基础 篇5
(一)事前管理阶段
1.价值链管理会计预测。价值链管理会计的预测，首先应站在价值链条的全局角度去思考，预测市场(包括价值链上的企业)需求状况，所需商品与服务的种类、数量、价格等，并测算出价值链上各企业所能提供并吸收的产品和服务的种类与数量等;其次在具体预测过程中，针对不同类型的价值链，预测不同内容。对纵向价值链要进行共联企业的采购、销售及资金预测;横向价值链需要的是竞争优势的预测;而对于内部价值链主要是价值增值和成本预测，并借助科学的预测模型，在综合考虑历史信息和未来趋势的前提下，为价值链上相关企业生产经营决策提供有力的依据。
2.价值链管理会计决策。在决策中，可以将总目标分解成各个子目标，通过具体子目标的完成来达到总目标和最优方案的实现。在求得价值链上企业增值最大化目标前提下，合理安排各个企业各种产品和服务的产量、销量和价格以及应遵循的信用、售后服务等规则，保证价值链上的物资流、资金流、信息流畅通。价值链管理会计决策的目标就是依据预测的结果，并结合各种可能的影响因素，运用多种决策方法及其模型，提出通过子目标的实现而保证总目标得以实现的最优方案。
3.价值链管理会计预算。根据决策所形成的方案，进行量化并形成价值链总预算和单位预算。总预算是从价值链整体角度编制的预算，它涉及到相关企业各类产品与服务的市场需求与供给的总量、单价及其总金额和分项金额，与之相关的预算指标有各类产品生产总值、生产成本、采购成本以及销售总收入和分项收入额。单位预算即价值链上各企业自身的预算，也涉及供、产、销、人、财、物各方面，并与总预算存在着总体与部分的关系。但在一定程度上，不同的价值链应根据不同的价值增值单元编制预算，纵向价值链上有采购、销售及资金的预算;横向价值链上是竞争优势预算;内部价值链上是价值增值及成本预算。
(二)事中管理阶段
事中管理是利用现代信息技术对价值链进行实时控制与管理，随时根据外界环境的变化对事前管理提出的方案进行修正并付诸实施。企业的价值链联盟是一个开放的动态系统，价值链的上下游在追求统一目标的同时也保持了各自的独立性，因此控制显得尤为重要，以企业的财会信息反映价值链管理的结果，必须通过技术手段保证财会信息的准确、真实和完整。为达到这一目标，在事中管理阶段，应建立由大型中央数据库和按价值增值单元建立的众多分数据库组成的信息系统，以实现全过程的实时控制。中央数据库将各分数据库存储的.各价值增值单元的价值信息进行汇总，这样就能及时反映企业的各项价值活动。事中管理活动是价值链管理会计的核心职能的体现，是对企业各种经营活动的合规性、有效性进行的动态控制。
(三)事后管理阶段
价值链协同管理 篇6
原来A企业的生产作业管理主要是将企业管理深入到作业层次，对作业链进行分析，消除非增值作业，并使增值作业更有效率。 它适用于单一企业多部门间的生产作业协调与配合，这种生产作业管理模式更强调企业生产活动与直接效益的对接，更为关注与自己利益相关者的沟通与合作。
如今，A企业组织结构的变化要求企业管理模式与手段也要及时更新。A企业为了发挥出企业各种生产经营活动的最大价值，根据其专业分工的不同而将生产活动分配到不同的环节，成立相对独立的子公司，从而形成内部产供销一体的价值链企业集群，则原来适用于单一企业的生产作业管理已经不能满足价值链企业集群的管理需要。因为各自独立的子公司或事业部之间不再仅仅是作业链的关系，而是进一步上升到企业间的价值链关系，彼此之间的沟通、协调与配合也不再局限于部门间，而是扩大到具有各自独立法人的几个企业间。因此，A企业现阶段的重点就是从生产作业管理向价值链协同管理转化。
价值链协同管理是以整体效率最优化为目标，运用对价值链各环节包括以原材料、生产制造一直到消费者的一系列连续的过程中进行计划、组织、指挥、协调、控制等的管理活动，是企业发展到一定阶段，经过价值链切分后，做出的最优选择。当前，从企业管理实践活动上看，价值链协同管理的优势在于，集团下属各子公司间的企业活动范围将由单一的物流活动发展为企业集群内所有职能与活动的共享与协同。只有在这种价值链协同模式下，各企业彼此协同结成信息化联合，通过充分利用人员、流程技术等共享资源以实现协同整合，才能快速和高效地满足市场，实现利益最大化。
民营企业价值链战略管理模式研究 篇7
1 价值链的含义
价值链是指企业在设计、生产、销售、运送, 以及一些与产品相关配套服务的过程中所进行各种活动的总称。价值链的基本理论包括:价值链贯穿于企业各项活动之间, 能够使企业各部门之间的联系更为紧密;企业进行企业活动时, 必然会给企业带来相应的价值;不仅企业的内部活动存在于价值链, 与供应商、顾客等相关的企业的一些外部活动也包括在价值链中。
2 民营企业价值链的现状
2.1 价值链环节欠缺
据调查结果显示, 我国大部分民营企业的价值链大多出现价值链环节欠缺的状况。这是由于民营企业的资金少、技术不成熟, 大部分民营企业为节省生产成本, 将价值链中的某些环节进行省略, 而这些被删减的环节恰恰是技术开发、人力资源管理等能够创造价值的活动, 这些越发使得民营企业的发展受到限制, 造成恶性循环。
2.2 低附加值产品较多
从整个国际环境来看, 我国民营企业多数属于加工制造企业, 生产的产品大多是初级产品, 附加值较低, 处于国际产业链的低端。在国际分工下, 我国的民营企业往往从事的工作都是一些破坏环境、资源消耗巨大、劳动力成本、附加值较低的工作, 而最具有价值的环节, 大都掌控在欧美等经济发达国家的手中。
2.3 价值链管理具有局限性
我国民营企业技术含量低, 只有少部分的企业引进了先进的技术专利和设备, 而自主研发的能力却基本没有。这使得我国的民营企业只能靠从事制造业获取低附加值产品, 而这一过程中, 必然会这些企业努力降低生产成本, 以小投入换取高利润, 从而导致民营企业产品缺乏竞争力。另一个被民营企业所忽略的价值链环节—人力资源管理, 也对民营企业的发展存在制约性。民营企业用人的思想大多是任人唯亲, 实行家族式管理, 而在整个企业的管理中缺乏战略眼光, 不能唯才是举。现代企业的竞争就是人才的竞争, 这种管理模式必然会降低企业的竞争力。
由此可见, 价值链管理薄弱、未形成价值管理意识是我国民营企业所面临的一个重要问题。如何能基于价值链管理理论, 开拓国内外市场, 提高民营企业的竞争力, 已经成为我国民营企业所亟待解决的问题。
3 民营企业价值链管理的措施
3.1 树立价值链管理思想
价值链管理与传统的管理模式相比, 具有快速响应市场需求、进行战略管理、风险系数低等优势。所以说, 民营企业要想适应市场变化, 就必须改变传统的管理思想, 这样才能使企业在新环境中取得竞争优势。具体的做法为:
(1) 在企业系统设计初期, 不仅要考虑生产过程给企业竞争力带来的影响, 还要考虑其他因素所带来的间接影响; (2) 消除部门之间的壁垒, 建立贯穿于整个企业的奖励机制, 避免各部门为追求自己自身利益, 使得各部门之间信息、物流等交流被阻碍; (3) 在管理过程中要综合考虑生产、销售、运输等三方面的关系, 摆脱传统的各自为政的思想。
3.2 提升民营企业竞争力
企业的经营能力、创新能力、以及品牌等多方面因素可以综合的反映出企业的核心竞争力。而企业核心竞争力的主要体现就是能否尽快充分满足顾客的需求, 这是民营企业在面对未来越来越激烈的市场竞争所必须具备的能力。
(1) 加强协作, 降低成本, 提高效率
采用价值链管理的根本目的是使产品整个生命周期内的成本最小, 使得企业能够更好的向顾客提供最大的价值。这就需要企业间能够开展有效的相互合作, 并制定相关策略, 降低产品的生产成本, 提高生产效率。企业间建立的战略同盟, 可以有效地缩短产品开发的周期, 可以快速并及时地响应市场需求, 能够大幅降低产品的生产周期, 能够更好的满足顾客的需求。
(2) 提高产品质量
顾客购买商品时, 商品质量的好坏往往成为顾客决定购买与否的关键因素。企业为更好的将产品卖给顾客, 就需要努力提高自己的产品的质量。这就需要民营企业以客户为中心来改进价值链管理, 能够更好的适应顾客的需求, 满足顾客对产品质量要求, 以达到向客户交付产品的完美性目标。
(3) 加快市场相应速度
原材料供应商、制造商、零售商、分销商、物流与配送商等共同构建价值链, 这些参与者的共同协作, 才能在最短的时间内将产品提供给消费者。而价值链管理就是以先进的管理理念和信息技术为基础, 以满足顾客的需求为主要目标, 对生产、销售、输送等环节进行有效的整合, 以期能够在短时间内实现产品的设计、制造、生产、销售, 在第一时间内满足顾客需求。
(4) 加大售后服务等配套设施的投入
价值链管理思想与传统的思想不同, 传统的思想认为市场竞争只是个别制造商之间的竞争, 而价值链管理是通过产品的销售在进行竞争。对于相同质量的产品, 如果企业在销售产品的同时能够免费提供某些额外服务, 例如售后服务, 这就会使顾客能够更加青睐该种产品。而加强民营企业自身的核心竞争力, 就会使得企业满足客户需求的能力得到进一步的提高, 存在于价值链中各个企业之间的合作关系也会变得越发的稳定。
3.3 形成价值链战略联盟
参与价值链的成员能够获得比合作前更高的利益, 这就是建立价值链的根本思想。在一个价值链中, 各个企业间的利益是互为联系的, 在整体利润一定的情况下, 部分企业的利润提高, 必然会导致另一部分企业的利润降低, 这就会造成某些企业由于利润较低, 不得不寻求其他方法以弥补损失, 甚至会造成消极合作、退出价值链, 而使价值链崩溃。这就需要建立起一个价值链战略同盟, 调节利益分配。具体的做法为:
(1) 建立有效的利益调节机制
由于处于价值链的各个企业间的生产经营环境都是随着社会的变革而改变的, 所以价值链的各方都会受到相互间的影响, 这就需要建立有效的利益调节机制, 使得某些由于价值链运转不平衡受到损失的企业, 得到一定的补偿。
(2) 建立公平的利益分配机制
利益分配不均匀是影响成员间合作稳定性的重要因素。公平的利益分配机制就成为企业间所必须的手段, 他可以使成员间的利益得到合理公平的分配, 某些利益受损的成员可以通过其他渠道来获得相应的补偿, 这样才能使价值链的各个企业能够愿意长久的合作下去。
4 结语
民营企业通过价值链管理提高自身竞争优势的过程是一个战略管理的过程, 在这个过程中, 企业的目标不仅仅局限于寻求巨大的经济利益, 还应该致力于发掘自身的能力、资源优势, 寻求与其他企业等外部因素的相适应。民营企业的管理者们应该充分认识到自己自身的不足, 改变现有的管理模式, 树立价值链管理思想, 企业间建立价值链战略同盟, 努力提高自身核心竞争力, 才能在经济变革的浪潮中处于不败的地位。
参考文献
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价值链管理模式 篇8
1 提出问题
预算管理作为一项非常有效的管理制度体系，在企业管理模式中越来越受到重视，国内外许多企业都不同程度、不同范围地开展着预算管理。但是，预算管理在执行过程中也存在一些问题。主要体现在以下几方面：
1.1 重要内容被忽视
预算制度在执行过程中有可能导致组织关注一些次要项目而忽略了真正重要的内容。也就是说，预算最明显的消极作用在于它忽视了一些重要的因素，虽然能够反映出花费在客户服务上的财务资源，但却不能反映出这种服务为客户带来的价值。
1.2 预算执行缺乏弹性
由于预算的执行评价将是各部门业绩评价的主要内容，在预算的执行中强调上下级的垂直命令与控制，缺乏弹性，对市场变化反映迟钝。因此，各部门和管理人员常常被预算所控制，这种固化的预算指标也阻碍了企业各部门之间以及企业和其客户之间在价值创造方面的沟通和联系，产生导向上的失误。
1.3 预算管理效率降低
在追查资金投向时，预算能发挥一流的作用。但是，如果需要在限制性资源内做选择性决策时，预算有可能失去效率，这在选择预算评价作为管理人员业绩评价的主要工具并据此进行激励时表现的尤为明显。如果我们选择销售数量的业务预算指标作为考核销售人员业绩的主要指标，并以此为基础设计销售人员的薪酬方案，那么销售人员有可能为了吸引客户，而把价格降得过低，这会影响预算管理的效率。
这些问题的形成是预算管理内涵的一种延伸，预算管理试图以数字化的标准来推进企业各项管理，这种固化的标准决定了预算管理必然带来解决问题的偏面性，特别是在业绩评价方面，这种量化的标准无法真正全面评价企业的价值创造活动，需要得以优化和改善。
2 基于价值链的预算管理编制方法
价值链思想的引入，将企业的战略和价值与预算结合起来，使企业在编制预算时不仅要考虑企业的战略和价值增值目标，而且还要将目标的实现全面落实到具体的预算编制过程中，并且要将内部、外部价值链等相关因素纳入预算影响因素进行考虑。作业层次的深化，使企业在预算编制过程中不仅要充分考虑作业的增值性和效率，达到消除浪费和提高作业效率的目的，并且将作业工作量作为预算的组成部分，使预算编制更易于执行和实施。
基于价值链的预算编制方法：
(1)根据历史数据、未来市场环境等因素预测产品销售量。
(2)确定产品消耗作业标准，即每单位产品消耗的作业数量。
(3)用产品消耗作业标准乘以产品的预测销量，预测出下一期间可以满足预算对象消耗需求的作业量。
(4)确定资源维持作业的能力标准，即在企业目前条件下提供的资源所能支撑的作业量。在这一步，必须寻求经营平衡，即作业的需求量必须与现有资源能维持的作业量标准一致。如果预测的作业需求量等于或大致等于现有资源能维持的作业量标准，则达到了经营平衡。
(5)确定作业消耗资源标准，即每单位作业消耗的资源。作业消耗资源形成企业的成本，而企业的成本并不都是根据作业基础分配给各产品的，因此需明确企业成本的分类。根据成本费用与产品及作业的相关性可以将企业内部经营成本分为：产品变动成本、作业变动成本和固定成本。产品变动成本是指企业发生的直接材料、直接人工等可以直接分配到个产品;作业变动成本是指与作业量相关但与产量不相关的成本费用，它按照各产品所消耗的作业量进行分配。
(6)用作业消耗资源标准乘以达到经营平衡时的作业需求量，预测出下一期间可以满足作业消耗需求的资源量。
(7)用上一步的资源需求量乘以资源的预计单价，就可以预测出资源需求成本数据。
(8)分配资源成本额到预测产品上。在这一步中按照第(5)步所阐述的成本分配方法，把步骤(7)中达到经营平衡时的资源需求总成本分配到作业和预算对象上，计算相关财务指标，并与组织确定的财务目标进行比较，判断财务目标是否达到。如果计算出来的利润、回报率大于或等于财务目标，则达到财务平衡。如果不平衡，则回到步骤(4)修订(1)-(3)的投入量和资源的供应量，重新寻求经营平衡并转化为财务数据，从而达到新的财务平衡。
可见，基于价值链的预算是一个寻求组织资源供应量和资源需求量之间经营平衡和满足财务目标平衡的循环过程。
3 基于价值链的预算管理的优越性
3.1 预算编制更易于执行
基于价值链的预算管理是建立在通过分享信息、共同计划，提高整体资源利用效率这一合作理念之上的，预算编制过程是纵向信息和横向信息的集成过程。企业建立分布透明的信息集成系统，采用并行化信息传递方式来提高预算的准确性，有利于消除传统预算编制僵化的缺陷。
3.2 促进企业业务流程优化
基于价值链的企业预算信息是沿着价值链不同节点方向传递的。一个节点经营预算会受到其他节点预算的影响，价值链上各企业之间以及企业内部各部门之间保持步调相同，可以使整条价值链价值最大化，实现工作协调和并行化经营，提高企业资金流系统、信息流系统、物流系统的运行效率，促使企业内部业务流程优化，关注外部环境，全面规划企业资源。
3.3 提高整体资源利用率
基于价值链的企业预算管理，不只关注预算期的财务指标，而且关注完成企业战略阶段目标所需进行的一切经营活动，充分考虑企业战略目标、客户需求、内部业务流程整合和人力资源管理等非财务因素，将其纳入预算管理。基于价值链的预算管理从企业发展战略出发，具体分析预算期内市场状况、企业内部状况和竞争对手动态等，注重企业与供应商和顾客之间的关系以及企业内部价值链中各活动间的联系，突破了传统预算容易引发短期行为的缺陷，使得预算具有全局性和全面性，从而实现资源的合理配置。
总之，以价值链管理的思想为指导，充分考虑顾客价值与企业战略目标，进而考虑不同价值链节点的预算管理，能够更为理性地整合各业务模块及作业流程，实现功能、作业及资源的融合，从而在经营层、作业层上更好地理顺预算管理机制，促进企业健康快速发展。
参考文献
[1]王迪.基于价值链的预算管理探析(上)[J].会计之友,2008,(3):48-49.
[2]胡周春.基于价值链的预算管理研究[J].商业文化,2008,(11):24.
价值链管理模式 篇9
关键词：价值链,战略成本管理,构建
一、价值链与战略成本管理
价值链分析理论认为, 企业所进行的每一项价值活动都会对产品的价值有所贡献, 都可能成为企业的利润源。企业在创造顾客价值的过程中, 每一项活动在创造价值的同时, 必然伴随着一定的成本消耗, 这就是成本与价值的共生关系。基于这种关系, 从整个企业的角度去观察企业的价值链, 则所有的成本都可以分摊到各价值活动中去。因此, 通过价值链分析, 明确企业各价值活动及其成本、价值分布状态, 即各价值活动对利润的贡献, 评估价值链上各活动之间的协调性及其发生的合理性, 推动企业各活动之间协调性和有效性的提高, 形成企业竞争优势。
战略成本管理强调将价值链分析方法应用到企业成本活动分析中。首先是将企业的经营活动分解为既相互联系又各不相同的价值活动, 通过对各价值活动的成本动因进行分析, 确定其活动成本, 并与活动创造的顾客价值进行对比分析, 确定其发生是否合理, 并进而决定是予以优化还是剔除, 以提高企业的整体绩效。
二、以成本企划对产品研发设计阶段控制
成本企划就是在成本管控过程中, 将目标成本放在成本体系的首要突出位置, 以其规划、指引和管控成本费用的发生, 减少成本耗用, 提高经营效益。
成本企划需要将产品全生命周期的目标成本作为出发点。产品全生命周期的目标成本是指在产品研发、制造、销售和服务的成本进程中, 企业耗用成本费用而达到的产品的总和。目标成本制定、目标成本分解和目标成本实现是成功实施成本企划三大步骤。制定目标成本就是明确产品的售价、期望的利润, 然后用产品目标售价减去期望利润得出。目标成本的分解就是根据产品生命流程的特性, 将成本分解为更具体明确的成本明细项目, 在成本真正耗用之前通过目标的具体分配, 使得成本构成有明确的具体项目。实现成本目标要按照“设定—分解—达成—再设定—再分解……”的流程来实施, 直到目标成本的最终确定。
成本企划强调事先设定成本, 即在企业产品研发时就关注将要提供的最终产品的预计成本, 产品生产中实耗的成本费用及销售阶段顾客的使用成本都要求在设定成本范围内。其从产品生命流程的起点即研发设计阶段出发, 将成本分析的出发点从下游的制造阶段转移到上游的研发设计阶段。
成本企划从顾客需求和市场环境出发, 关注顾客需求和产品市场价格等对产品研发生产和成本管控的影响, 以求用有吸引力的相对低价提供使顾客满意的最终产品。从市场消费者接受价格出发, 扣除期望利润, 得到企业追求的产品目标成本, 指导企业的生产经营活动。随着知识经济时代的到来, 高新技术不断发展, 产品生命周期被缩短, 使企业的成本结构也发生很大变化, 从原来的以制造过程为重心逐渐转移到以研发设计为重心。因此, 企业为获得竞争优势, 就必须对产品生命周期的全过程予以充分关注, 对成本进行严格控制。
三、用精益理念改善生产实施阶段的成本管理
精益生产是对日本近百家汽车生产企业生产管理的经验总结, 强调进无止境, 重视生产的持续改进, 不懈追求生产经营水平在各环节的完美。“利润源泉”理念, “暴露问题”理念, “遵守标准”理念, “以现场为主”的理念, “持续改善”理念, “人本化”理念, “团队”理念和“职能化”理念为其基本理念。
在精益生产理念的指导下, 精益生产的首要目标就是生产流程的改善。为了改进生产流程, 企业需要消除生产过程中不必要的环节和活动, 以节约成本。为了消除质量检测和返工现象, 企业需要在产品生产环节做到百分百的质量保证。减少生产现场零件不必要的移动, 尽量将生产所需的零件按加工顺序整齐排列, 并尽可能紧凑, 以节约时间。
为零库存的目标要求, 生产制造的可靠性就显得举足轻重。为保证生产制造的延续连贯, 企业必须削减以至于消除生产准备、设备检修、缺料停产和废品的制造等时间延迟。缩短生产准备时间, 要做好制造前的准备工作, 消除各种隐患, 为连续生产做好前期铺垫。列举生产准备的每一步骤和关键要素, 明确其在生产过程中的重要程度, 辨别其在生产过程中处理的可能性等, 都是在准备阶段消除隐患的有效措施。由于零库存情况下的企业是随生产线的流动而线性运行, 一旦出现机器故障, 就意味着一条生产线的瘫痪, 所以, 设备检修的时间就不容忽视。要消除停机带来的生产停滞成本增加, 既要强化例行和预测检修, 又要加强预防性和及时性检修, 注意各检修措施的侧重点因其目的不同而各异。为消除停工待料时间, 及时库存制的建立是十分必要的, 这需要与供应商建立稳定的合作关系。为了减少废品的生产, 企业要严肃对待产生废品的现象, 找出根源, 然后予以彻底解决。
生产过程中劳动利用率的提高也能有效降低成本。可通过提高直接劳动利用率和间接劳动利用率两种方式实现。前者可通过对劳动者进行岗位交互培训, 使其满足不同工作的要求, 达到一人多岗来实现。交互培训的过程中要保持劳动者的灵活性, 以随时应对生产经营中各种可能的突发问题。实现一人多岗的前提条件是要建立劳动生产标准化制度, 通过对工作方法和生产活动的总结, 找到可重复有效率的劳动生产方式。间接劳动利用率可通过持续改进制造流程, 减少存货积压、加强质检, 避免返工等措施提高。要做到提高直接劳动利用率与提高间接劳动利用率之间的相互促进。
四、营销服务阶段的成本管控
服务成本和顾客成本是该阶段的两种主要成本。企业为服务顾客所发生的成本为服务成本, 顾客为满足需求所发生的成本为顾客成本。两种成本的区别在于前者计入企业的会计成本费用, 而后者并不直接计入会计成本, 但因其对顾客购买决策的影响, 会影响到相关的管控决策。
服务作为产品生命流程的重要组成部分, 是企业增加产品附加值的重要手段。优质的服务因降低了顾客的购买成本, 提高了产品的市场竞争力, 而更有利于企业竞争优势的取得。服务顾客的成本分为售前阶段、售中阶段和售后阶段。售前阶段发生的成本目的在于吸引顾客, 引发顾客的购买行为。售中阶段的服务成本是指企业在出售商品时向消费者提供的各类服务花费的总和。完善的售中服务可以减少消费者的购买成本。售后阶段的服务可以打消顾客的疑虑, 获得顾客的信任, 吸引新顾客和老顾客重复购买。服务的增加必然会带来产品总成本的上升, 但是如果企业能够在完善服务的同时保持价格稳定, 则很可能会促进产品销量增长。
顾客成本体现在顾客获取、使用和交易商品的行为中。获取成本是消费者为取得产品或服务所耗用的所有成本的货币表现, 一般来说消费者的获取成本越高, 产品的销量会越少。使用成本是消费者使用产品时为保养维护及报废等而发生的成本。使用成本的高低往往与产品的研发设计息息相关, 因此企业在研发设计阶段就需要对此有所考量。加强研发与销售环节的交流沟通, 把握消费者的需求, 在消费者需求的同时, 努力降低消费者的使用成本。交易成本是消费者在购买交易中发生的货币、时间、精力和其他形式的消耗。企业要方便顾客购买, 减少交易环节, 从而减少消费者各种形式的消耗。对于消费者的时间消耗, 企业可以在充分调研后得出一个令消费者满意的基准时间, 在满足消费者需求的同时努力降低其交易等待时间。时间、精力等非资金形式的消耗越低, 消费者的满意度才可能会提升。
服务成本和顾客成本分别从企业和消费者角度出发, 对买卖双方达成交易的可能性进行考量。服务成本旨在增加顾客价值, 以吸引顾客, 扩大销售, 但并不是越多越好。当顾客价值的增加需要依靠较高的产品价格来补偿时, 企业的成本竞争优势便不复存在。当然, 顾客成本也不是越低越好, 当价格的降低损害产品的质量和功能的使用时, 企业的产品便不再为市场所接纳。只有服务成本与顾客成本良性互动, 才能更好地满足消费者需求, 提升企业竞争力。
五、结论
基于价值链理论的战略成本管理, 极大拓宽了企业成本管理的空间, 使企业在关注内部成本链的优化和整合的同时, 以更广阔的视角观察企业在整个行业价值链中的位置和与竞争对手的优势对比。将传统的产品生产成本管理, 向前延伸到产品研发设计成本管理, 向后延伸到销售服务成本管理, 使企业从广义的、整体的和战略的角度全面、充分了解成本行为, 为企业战略管理提供更多的决策相关的成本信息。企业要构建一套更加完善的成本管控体系, 就需要在充分考虑内外部环境的基础上, 结合自身经营和发展战略, 从产品生命流程和价值链的角度进行系统性的筹划设计。
参考文献
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管理新理念:价值链成本管理 篇10
(1) 传统的成本管理对象主要是企业生产经营内部的过程, 从企业的材料采购到企业的产品销售, 都是通过最大限度地提高其在产业价值链中的比重或者各个生产环节效率来增加企业的内在价值。传统成本管理的核心主要追求降低成本。这样会导致成本管理系统思想缺乏, 单纯地从改进生产方式来节约成本的支出。很多时候可以用两种形式来表示:成本维持和成本改善。最大特点是废品损失得到减少、能耗得到节约以及原材料的耗用量也得到降低。然而, 传统的成本管理就其本质来说, 它将企业整个生产活动进行了割裂, 成本管理比较片面和不完善。
(2) 有形成本动因通常是传统成本管理关注的焦点, 如原材料、人工费用、财务管理费用等, 却很容易忽略那些对企业发展有很深远意义的无形成本动因, 如投资规模、生产设备的性能、产品的整合、产品的宣传等。对于一个企业来说, 要想取得长远可持续的发展, 只注重有形成本的因素, 是远远不够的, 会很大程度限制企业的发展势头。然而, 传统的成本管理对企业的无形资产不予考虑, 这对成本的影响较大。企业的无形成本一旦成型, 将很难进行改变或者说可能要花费巨大的成本代价才能改进, 因此, 企业在成本管理时要做好长远的战略规划。
(3) 传统的成本管理模式是采取一种静态管理模式, 这种管理模式是基于经验主义原则设计的, 它设计成本管理模式时, 没有根据企业所采取的竞争战略以及内外环境变化来合理地调整。假如企业只对自身的内部生产过程进行管理, 而没有考虑其整体的价值链、行业的价值链以及竞争对手的价值链优势, 那么企业很难及时掌握市场的相关信息以及对手的成本信息。
2 价值链以及价值链成本管理内涵
2.1 价值链理念的提出
企业价值分为内在价值和外在价值两种表现形式, 外在价值通常用上市公司的股票市值来表示, 是外部投资者对企业的投资价值表现;然而, 企业的内在价值是为客户提供的各种服务以及利益, 体现在客户价值中, 引入客户价值观念是倡导的一种有效的经营理念。企业的价值增值只有通过为顾客提供的价值才能实现。企业价值链管理是以企业价值最大化为目标, 运用价值链分析方法, 找到关键的企业价值驱动因素, 然后将整个企业改造成为能大量地创造价值的组织, 在整个组织过程中, 企业可以改善战略和业务决策。
2.2 价值链成本管理
成本管理的价值链理论不仅仅是局限在企业内部的、静态的成本管理理念基础之上, 而是发展成为了一种动态、开放、系统的成本管理理念方法和措施。其主要表现在以下几个方面:一是价值链的成本管理与培养企业核心竞争力之间的联系是一个关键点, 企业的价值链各项价值的创造都是为了增强企业的核心竞争力, 帮助企业扩大市场份额, 使企业能够更加可持续地发展下去。二是价值链成本管理与顾客之间的联系, 成本管理的最直接的目标是让消费者能够获得更多的价值, 促使客户价值最大化。三是价值链成本管理与其利益相关者的联系, 在企业传递和创造价值过程中, 企业会投入专用性的资产, 为企业创造价值, 而其价值的处理和分配与其利益相关者密不可分。如何处理好企业利益相关者之间的分配显得很重要, 需要企业提高各利益相关主体之间的战略合作与联盟。
3 价值链成本管理的运用
3.1 价值链成本管理有效运用
通常情况下, 价值链成本管理的有效运用可以从两个方面着手:一方面可以提高价值链价值流动, 另一方面是有效减少价值链运行过程中的资源耗损。提高其价值流动速度是控制企业整体成本的关键要点。时间是衡量企业成本的单位, 生产过程中时间花费的多少是可变和可控的, 减少时间就意味着调高了企业的效率。为了提高企业的价值流动速度, 要了解价值流的组成, 哪些因素是重要的, 哪些是可以忽略的, 使价值流衔接的更加流畅。查寻各价值流因素的关系, 梳理它们之间的联系, 进行循环再利用, 提高其循环的速度。一定时间内生产的量越多, 分配到各产品之间的固定生产成本就会越低。而且, 特定资源使用时间的减少加快了变动成本占用资金的利用。
3.2 价值链成本管理实施的步骤
一个好的管理者要想成功地实施企业价值链的成本管理, 必须按照一定的程序, 有条不紊地实施企业战略。只有这样, 价值链的成本管理工作才能够发挥其最大的功效, 为企业创造更多的价值。通常情况下, 价值链成本管理的实施步骤分为以下几个方面:
(1) 企业价值链识别。基于对企业组织结构、职能的分工以及内部物流的转换过程了解, 企业才能更好地识别价值链。再将企业具体的生产经营活动进行分类判断, 找出具有代表性的各个环节, 才能更加清楚地了解价值链的框架。通常情况下, 假如有关价值活动具备下列因素之一, 就应该作为一项单独的价值活动进行考核:在创造价值中具有重要作用;成本驱动因素显著不相同;成本中所占比重较大或成长迅速;运用各种方式进行同一项价值活动。
(2) 价值活动的成本动因分析。引起产品成本发生的各种原因通常都是成本动因分析的要素。企业在进行价值链活动时都会产生各种各样的成本, 对成本习性进行描述, 成为了成本与活动之间联系分析的办法, 影响成本习性的因素也就是成本动因, 因为成本动因是每项价值活动成本差异的根本的原因所在, 成本动因识别就成为进行成本控制的基础。
(3) 成本管理竞争战略的确定。企业管理者需要对企业成本管理竞争方针进行定位, 以更好地控制和管理企业成本。管理者可以选择相比竞争对手而言, 更好地进行控制成本动因, 还可以通过重新配置企业资源实现企业价值链成本管理的重构。根据不同的企业面临各种不同的情况, 创造出可持续保持竞争优势, 以达到更好地完成企业成本管理预期的目标。
4 结 论
随着企业与外部联系的不断加强, 传统成本管理方法存在着许多与现代企业成本管理不相适应的方面, 需要有更有效的成本管理方法来处理这些问题。而价值链的成本管理能为企业管理者提供构建高效价值链战略联盟、快速获取所需成本信息, 有利于实现企业价值链联盟稳固和提高核心企业效益。价值链成本管理可以包容和涵盖现代成本管理的最新的成果, 能从战略层、管理层和作业任务层等层面来满足企业目标管理的需求, 并从多个角度分析企业成本产生的前因后果, 完成对产品全生命周期的成本核算, 达到改善成本, 尽可能多地为顾客创造价值。
参考文献
[1]刘冬荣, 王琳.价值链分析在战略成本管理中的应用研究[J].价值工程, 2005 (3) .
价值链成本管理探究 篇11
关键词：价值链；成本管理
一.价值链成本管理的理论内涵和特点
价值链成本管理是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究，即收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施对企业价值链的控制和管理，保证企业的价值链能够合规、高效、有序运转，从而为企业创造最大化的价值增值和价值分配的一种管理活动。
基于价值链的成本管理有两层含义：一是核心企业的成本管理要为价值链构建和优化服务，关注企业与价值链联盟企业之间的链接关系，不仅要考虑核心企业自身的利益，也要考虑价值链联盟企业的利益；二是核心企业实施成本管理本身需要和价值链联盟企业进行合作和沟通，建立信息共享、利益双赢、风险共担的合作机制。扩展成本管理的空间范畴至企业外部价值链并不一定意味着一定要将成本管理的主体扩展为整个价值链联盟，而是通过规范成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现价值链成本管理模式。
基于价值链的成本管理系统是“多维”的控制体系和信息系统。“多维”主要有三个方面：一是战略战术维度，成本管理系统注重战略与战术的结合，以战略为导向，在战术上深入到作业层次；二是时间维度，成本管理将实施全生命周期的成本管理，在产品的设计开发阶段进行成本的事前控制（即目标成本规划），在产品制造、运送、营销乃至使用报废回收等阶段实行成本的持续改进；三是空间维度，成本的空间范畴不仅仅限于核心企业内部价值链，要从价值链联盟的视角考察企业的成本行为，即还要考察供应商价值链、购买商价值链及其与企业内部价值链之间的联系。
价值链成本管理将价值链分析作为战略成本管理的核心，拓展了企业成本管理的空间范畴和时间观念，运用环境分析和战略定位、成本动因分析、作业成本分析、产品寿命周期分析等管理方法和手段，对价值链上各环节的成本信息进行全面收集和分析，进而对价值链进行优化和重构，降低价值链各环节的成本，以提高企业及其所处的价值链联盟的竞争优势。
价值链成本管理的特点包括以下几点：
（一）外向性和全面性。外向性是指它重视外部环境的影响，注重行业的价值链、竞争对手的价值链分析，把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑，以求使企业获得的外部资源成本最低。全面性是指它要求从多方面提供战略性成本信息。
（二）竞争性和长期性。竞争性是指它将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，帮助决策者选择最佳的战略方案及以对应的成本管理战略，促进战略管理目标的尽快实现。长期性是指它把企业经营管理中的短期目标转向长期目标，争取较长时期的竞争地位，立足于长远的战略目标。
（三）动态性和灵敏性。由于不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，这就决定了价值链成本管理具有动态性以及对信息传递和响应的灵敏性。
（四）事前控制性和支持决策性。事前控制性是指它更多的集中于价值链上的成本计划、预算和控制。支持决策性是指其具有辅助决策的功能，为决策提供有用的战略成本信息。
二.价值链成本管理的优势
价值链成本管理拓展了企业成本管理的空间范畴和时间观念，并在方法和手段上有所创新，它将企业生产经营活动过程中的作业分解成既分离又相关的活动，并对影响这些活动的动因进行剖析，再从顾客价值出发，消除不增值作业，增强差异化的作业，使企业明确自身及竞争对手的优势及劣势。价值链会计下的成本管理从企业内部扩展到整个价值链，包括企业内部价值链、行业价值链、竞争对手价值链。
与传统成本管理模式相比，基于价值链会计的成本管理能适应内部和外部环境的变化，能更好地对供应商、分销商和最终客户之间的物流、资金流、信息流实施有效控制；能够使企业较好地管理由物料到成品销售过程中与整个价值链相关的成本，更好地优化核心企业业务流程，提高客户满意度，增强企业的竞争力。这种把传统静态的成本管理发展成为对动态流程的管理思想，有利于实现整个价值链增值，提高成本利用效益，也将为管理者提供更加准确、可靠的成本信息。
三.价值链成本管理在企业成本管理中的应用方法
价值链成本管理以价值管理为中心，进入价值链条上的各作业环节，提供各作业环节价值增值情况，为成本管理提供支持，从而促使企业价值链整体增值。
（一）企业内部价值链
企业内部价值链是指企业内部的产品设计、生产、市场策划、市场营销、售后服务等全部过程的价值作业活动的集合。每个价值链在产生价值的同时也在消耗资源，通过对企业内部价值链成本分析可以找到最基本的价值链，明确企业内部价值链分布情况，做到有的放矢。
企业内部价值链成本分析可以分三步进行：①找到创造价值的主要作业活动，剔除低效、无效的作业环节，协调各有效作业，使其紧密相连、环环相扣，形成符合企业需求的作业链，以高效完成每项作业，保证企业的竞争优势；②对主要作业活动进行成本动因分析，及时获得成本控制所需要的各种信息；
（二）行业价值链
行业价值链也叫纵向价值链，是指从最初原材料到最终产品到达目标消费群的整个过程，包括企业与上游供应商和下游顾客之间的相互影响和关系。
行业价值链成本分析：①确定行业价值链环节，找到行业价值点；②分析各种活动之间的联系，尽可能地解决合作企业之间存在的问题，帮助企业与其上、下游企业建立战略合作伙伴的关系，使企业价值链合理对接，从而形成一条稳定的供销渠道。
（三）竞争对手价值链
竞争对手价值链也叫横向价值链，主要解决企业的竞争优势问题，即企业与相同地位的竞争对手相比，如何提高竞争能力。通过对竞争对手情况的深入调查、具体分析、模拟测算等，掌握竞争对手产品的成本水平和成本构成及成本各个项目支出情况，将这些情况与本企业产品进行对比，找出差距，采取有效措施，以保持企业的竞争优势。
竞争对手价值链分析：①识别和找到竞争者的价值链，并对该价值链具体价值活动进行分析，总的来说就是要知道竞争对手在“做什么”和“怎么做”；②了解竞争对手生产价值链每个环节上的成本情况及完成任务情况，与本企业价值链分析结果进行对比，了解本企业与竞争对手相比所处于的地位，挖掘可降低价值活动成本的有价值的信息和方法，从而采取战略行动，消除成本劣势，创造成本优势。
四.价值链成本管理应用的意义
通过企业内部价值链、行业价值链、竞争对手价值链分析，消除不增值作业，通过各个作业的协同整合达到降低成本的目的。通过对竞争对手的价值链分析，做到知己知彼，百战不殆。
价值链成本管理目前广泛应用于国内、国外企业，促使了企业价值链的整体增值，得到企业的认可。企业应进一步采用新的研究方法，掌握价值链成本管理对战略管理有效性或组织财务绩效的影响，探索价值链成本管理经济行为、经济后果等方面的实证研究。（作者单位：天津财经大学）
参考文献：
[1]贺志东.如何做好企业成本费用管理[M].武汉：华中科技大学出版社，2009：1-88
[2]贺志东.如何做好企业现金流管理[M].武汉：华中科技大学出版社，2009：1-70
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[4]陈素云.作业成本管理在价值链会计中的应用[J].财会通讯（理财），2008（2）：96-97
价值链管理模式 篇12
价值链理论是由哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的，并对其进行了较详细的阐述。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
自20世纪90年代以来，价值链理论一直是战略管理领域的主流理论。近年来，国内外学者将波特的价值链理论应用到人力资源管理的研究中，并提出了人力资源价值链理论。
1 人力资源价值链理论模型
1.1 国内外学者对人力资源价值链模型的研究
(1)德尔和瑞维斯的人力资源价值链模型。
德尔和瑞维斯在对组织绩效进行测量的方法研究中发现,组织绩效的产出实际上代表了一个因果关系,即人力资源实践影响雇员产出，雇员产出继而影响组织产出,组织产出又会影响财务产出，最终导致公司市场产出的变化。在此分析的基础上，他们提出了早期的人力资源价值链模型。
(2)贝克和胡塞利的人力资源价值链模型。
继德尔和瑞维斯之后，许多学者也提出了相关的人力资源价值链模型。其中最具代表性的是贝克和胡塞利提出的迄今为止最为详尽的人力资源价值链模型。该模型认为：商业战略(经营战略)驱动人力资源系统的设计,人力资源管理系统直接影响雇员的技能、动机、工作的结构及设计，而这些因素又影响雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，推动企业盈利及增长最终导致公司市场价值的提升。
(3)我国一些学者也对人力资源价值链进行了研究。
主流的观点认为：人力资源价值链由价值创造、价值评价和价值分配三个环节组成。1）价值创造的本质在于企业对价值创造要素的吸纳与开发。人力资源是价值创造者，因此，企业一方面要注重吸纳优秀人才；另一方面还要注重通过培训与开发提升员工的价值。2）价值评价强调建立科学规范的价值评价体系，让每一个员工的投入和贡献得到客观公正的评价。这一体系包括工作分析与个性特征评价、绩效评价等。3）价值分配是要建立公平合理的价值分配体系，让员工的绩效得到合理的回报。企业价值分配体系主要体现于企业的薪酬制度、晋升提拔制度，包括工资、红利、股权等经济报酬；还包括表彰、晋升、学习等非经济的价值承认[1]。
综上所述，国外学者将波特的价值链理论应用到人力资源管理的研究中提出人力资源的价值链理论，其目的在于说明优秀的人力资源管理实践与企业绩效间的正向关系。而国内学者对人力资源价值链的研究主要在于人力资源管理活动进行线性分解，对价值系统及价值链上具体的价值活动进行研究。
1.2 本文提出的人力资源管理价值链模型
人力资源管理包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。作为企业生产经营活动整个价值链过程中的一环，人力资源管理价值链的最终目的在于价值创造，即实现企业战略目标和人力资本的价值增值。为此有必要对人力资源管理价值链上的价值活动进行分析，目的在于更好为价值创造服务。
在上述理念的指导下，本文发展了国内人力资源价值链模型，提出了如1图中的人力资源管理价值链模型。人力资源管理价值链由价值分析、价值培养、价值评价、价值分配四个环节构成，其最终目的为价值创造服务。
(1)价值分析。
它包括两方面：一方面是在企业战略分析的基础上，制定企业的人力资源规划为人力资源价值链的各项业务活动设定目标；另一方面是工作分析，通过工作分析明确企业所需人才的价值标准。
(2)价值培养。
它包括招聘与选拔和培训与开发。企业依据价值标准吸纳企业所需的人员，并对之进行培训，从而培养人力资源价值。
(3)价值评价。
它包括基于职位的岗位评价、基于员工的技能评价和能力评价以及基于工作成果的业绩考核三个方面。岗位评价是明确企业不同岗位的职责及创造价值的大小；技能评价是指对员工所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度的评价；能力评价实际上是基于技能的价值评价基础上的一种扩展，它主要是通过构建企业内部能力素质模型，对员工的个性特征进行评价；绩效评价是对员工在工作过程中的实际成果进行考核。
(4)价值分配。
价值分配制度即企业的薪酬福利体系和考核结果的运用。价值分配内容包括工资、红利、股权等经济报酬，还包括表彰、晋升、学习等非经济的价值承认、主要包括薪酬福利、绩效改进和个人发展三个方面。
人力资源管理的首要任务是通过价值分析，确立人力资源管理的价值标准，即进行人力资源规划和工作分析；然后企业获得所需要的人员，并对之培训与开发，从而培养人力资源价值。为了有效激励人力资源在生产经营过程中的积极性就需要对人力资源的各项价值进行评价，最后需要根据对员工的评价，进行价值分配。通过这一系列的价值活动最终达到人力资源管理的目的即人力资源管理活动的价值创造。
人力资源管理的工作即价值分析（POSITION），价值培养（PERSON），价值评价（PERFORMANCE）和价值分配（PAYMENT），这就是基于价值链的人力资源4P管理模式[2]。
2 基于价值链的人力资源管理模式的构建
2.1 价值分析
(1)人力资源规划。
人力资源规划，指企业为适应内外环境的变化，根据发展战略，并充分考虑员工的个人成长要求而制定的人力资源开发与管理的纲领性规划。狭义的人力资源规划是对人力资源需求和这种需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。人力资源规划的目的在于为了保证实现企业的各种目标所需的人才。人力资源规划可以分为如下几个步骤[3]：
第一步，对企业内部和外部环境进行分析，并作出评价。人力资源环境分析是企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础。人力资源环境分析和企业经营环境分析内容和方法大体一致，只是由于应用目的不同而导致侧重点不同。经营环境环境分析比较著名的是SWOT分析方法，该方法对企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析，可以形成企业的战略。人力资源环境分析可以吸取企业经营环境分析的精华，形成自己的人力资源战略。
第二步，在对人力资源内部环境和外部环境进行分析以后，制定人力资源战略。企业有不同的人力资源战略选择，如技能战略、产业战略、工资化战略等。每种战略略有不同的使用范围，企业可以根据自身的情况选择不同的人力资源战略。
第三步，确定了人力资源战略以后，根据人力资源战略进行相应的人力资源规划。规划时，企业首先必须对现有的人力资源状况进行清楚的分析，尤其应当了解自身目前已有的员工存量、素质以及相对于竞争对手而言自身在人力资源上的优势和劣势是什么。然后，企业必须根据自身的未来发展战略，对未来的人力资源需求作出一个正确的预测，找到未来理想的人力资源状况与现在的差距。最后，企业必须根据劳动力市场的现状对未来的人力资源供给作出一个正确的预测，确定未来的劳动市场能否给企业发展提供合适质量和数量的人力资源。人力资源供给与需求预测是人力资源规划中技术性较强的部分。需要根据企业自身特点结合各种方法的适应性选择合适的预测方法。
第4步，当目前的人力资源状况与未来理想的人力资源状况存在差距时，企业必须制定一系列有效的人力资源规划方案。在人员过剩的情况下，企业需要制定一系列的人员裁减计划，在员工短缺的情况下，则企业需要考虑通过调动补缺、培训或工作轮换等方式增加劳动力供给，如果内部不能满足有效供给时，则需要在外部进行招聘。
一个完整的人力资源规划方案通常包括：人员补充规划、分配规划、提升规划、工资规划、教育培训规划、保险福利规划、劳动关系规划和退休规划等。人力资源规划在实施过程中需要进行评价和控制，目的在于保证企业制定的人力资源规划与其具体实施过程动态实时地相互适应。
(2)工作分析。
工作分析又称岗位分析、职务分析，是指从组织战略、经营目标以及业务流程出发，对组织中各个工作岗位的设置目的、职责、工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对岗位任职人员的素质、知识、技能要求等任职条件进行调查分析后进行客观描述的过程[4]。
工作分析一般包括两个方面的内容：确定工作的具体特征，找出工作对任职人员的各种要求。前者称为工作描述，后者称为工作规范。企业根据这两份文件编制岗位的工作说明书，其构成主要包括以下几个方面的要素：1）工作识别；2）工作编号；3）工作概要；4）工作关系；5）工作职责；6）工作条件和工作环境；7）任职资格；8）其他相关信息。
依据工作分析所制定的工作说明书为组织有效招聘、选拔和使用所需要的员工，制定合理的员工培训规划，制定考核标准和考核方案以科学开展绩效考核工作，设计公平合理的薪酬福利和奖励制度提供基础和前提。
2.2 价值培养
价值培养首先要依据价值标准吸纳企业所需的员工，进而对其进行培训和开发，是其符合企业需求并提升人力资源的价值。
(1)招聘与选拔。
招聘与选拔的任务就是要依据科学地方法，按照一定的程序，根据企业当前和未来的需求吸纳企业的潜在员工[5]。然而不同的企业或组织，不同的职位招聘选拔的条件有所不同。这就需要依据工作分析所制定的工作说明书明确招聘的对象和标准，做到拟招聘的员工的个性特点、技能或经验等于工作要求相匹配。
人员招聘与选拔的渠道有两种：一是组织内部招聘；二是组织外部招聘。在企业中内部招聘是经常发生的，当一个岗位需要招聘时，管理人员首先想到的是内部招聘是否能解决该问题。由于内部招聘费用低廉，手续简便，人员熟悉，有利于调动员工的积极性和提高员工忠诚度，因此每当企业招聘少数人员时常常采用此方法，而且效果也不错。但是企业内部员工不够或没有合适人员时，就需要采用外部招聘的方式进行招聘。
总之，是选择内部招聘还是外部招聘，要根据本企业实际情况确定，如考虑本企业的人员状况，空缺岗位任职条件，信息发布的费用成本等。如果确定是内部选拔，需要考虑是采取职位公告法、员工推荐法还是利用人才储备库；如果选择外部招聘，需要确定发布招聘信息的渠道，如是通过现场招聘会、招聘广告、职业介绍结构，还是校园招聘、网络招聘等形式。
把组织所需的潜在员工尽量吸引过来之后，对人员进行选拔将直接决定企业最后的录用质量，因而这是招聘过程中最关键的一步，也是招聘实务中技术最强、难度最大的阶段，在这一过程中，需要运用多种测试方法。当前，我国企业越来越重视采用科学的手段选拔员工，这同时也促使甄选技术不断发展，出现了各种各样的甄选方法。整理人们普遍运用甄选方法，大致可归纳如下：筛选申请表、专业知识测试、智力测试、人格测试、运动和身体能力测试、职业性向测试、评价中心、面试、背景调查和其他等方法和技术。通常情况下，企业选拔过程中筛选简历、专业知识测试、面试以及背景调查是必不可少的环节，至于其他甄选技术要在明确测评目的和对象的基础上，选择合适的测评技术和测评工具。
(2)员工培训。
对企业员工进行培训是提升人力资源价值十分重要的手段。根据不同的培训目的、培训对象和培训内容的要求，企业培训大致可分为以下三种：岗前培训、岗位培训和转岗培[6]。
对组织新近员工在任职上岗前给予入职培训，使新员工对组织、组织文化、工作环境、拟担任的工作有基本的认识和了解。一般地，岗前培训主要包括两方面内容：一是进行组织文化教育，以便为培养组织归属感、集体主义和合作精神奠定基础；二是进行业务知识教育，使新员工掌握必要的业务知识和业务技能，然后根据需要和最初的适应性考察把新员工分配到不同部门去。
岗位培训就是针对员工在某一工作岗位的需要进行的在岗培训。一般地，岗位培训除了进行必要的理论知识、专业知识培训教育外，重点是对员工的业务能力进行培养和训练，以使员工熟练掌握操作技能。
转岗培训是针对员工工作岗位调动及新岗位工作需要进行的培训。一般地，转岗培训主要是向转岗人员进行新岗位所必需的新知识、新技术和新能力培训，使其尽快地适应新的工作岗位需要。
2.3 价值评价
价值评价在人力资源价值链管理中起到承上启下的关键性作用，以价值标准为基础，它既是对价值获取效度的检验，也是价值分配与价值培养的重要依据。它主要包括基于职位的岗位评价、基于员工的技能评价和能力评价以及基于工作成果的业绩考核三个方面。
(1)基于职位的价值评价。
基于职位的价值评价，是通过岗位分析来完成的，主要关注两方面问题：一是如何确定职位的相对价值，二是如何选择合适的人员到胜任的职位。在这里主要关注的是第一个问题即确定企业内部各职位的相对价值，从而解决价值分配中的内部公平性问题；至于选择合适的人到合适的职位通常采用甄选技术来加以识别。
岗位评价它是指依据岗位设计、岗位分析和岗位说明书，对岗位责任的大小、工作强度、所需任职资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。岗位评价的结果为企业薪酬的内部均衡提供了依据。通过岗位评价，发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。
岗位评价自产生以来，已发展出多种方法，目前比较常用的方法有岗位排序法、岗位参照法、岗位分类法、要素计点发、因素比较法和海氏三要素岗位评价法，每种方法各有优缺点，企业根据实际情况和评价的目的，选择其中的一种或几种方法综合运用，其中海氏三要素岗位评价法运用较为广泛。
(2)基于员工的技能评价和能力评价。
基于员工的技能评价和能力评价，是通过对员工个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度进行评价。技能通常可分为深度技能和广度技能。深度技能是通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。能力评价是基于技能的价值评价基础上的一种扩展，它主要通过构建企业内部能力素质模型，对员工的个性特征进行评价。目前，能力素质模型应用于价值分配环节的具体操作方法还处于一种不成熟的探索阶段，虽然很多企业己经将能力作为绩效管理、人员配置及培训开发系统的一个不可分割的部分，但是只有很少的企业以非常正式的方式将能力和薪酬决策明确持钩。
(3)绩效评价。
一个企业若想使人力资源管理价值链充分而有效地运转起来，就需要有一套有效的绩效考核及目标激励机制。这是整个价值链运作的动力机制，这一机制的目的是使良好的人力资源管理实践，朝着能够最终提高组织绩效的方向进行。
科学的绩效评价必须建立在理念正确、方法得当、技术先进、平台完备、人员训练有素的基础上，否则，就有可能造成绩效信息的失真。1）考核者和被考核者的选择，并不是随便一个员工就能担当起考核的重任，考核者首先要具备考核能力和考核的基本资格，考核者主要有直接上级、同级、直接下级、自己、专家和客户，进过培训之后，即便符合上面的条件，但因考核内容和侧重点的不同，考核人员也不可能整齐划一；对于被考核者依据工作责任来加以确定。2）考核时间和考核周期，测评周期的长短可根据企业的组织活动、测评对象的具体情况以及考评目的来确定。3）考核责任的落实，考核实施过程中，企业的组织内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，不同的角色在考核流程中，需要在规定的时间完成规定的工作内容。4）收集绩效信息，对员工的工作进行客观的纪实。5）选择合适的绩效考核方法进行考核，考核方法主要有量表法、分级法、行为锚定法、目标管理法、360度绩效考核法、KPI法和平衡计分卡等。绩效考核方法的选择，直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法。
绩效评价并不总是完美的。在绩效评价中，我们尽可能做到公正公平，但由于各种主观和客观的原因，总免不了出现一些偏差和不公正。面对这些问题，要选择的不是回避，而是力求把问题带来的不良后果降到最低程度。这就需要在绩效考核中，及时纠正偏差，并设计一套保障机制。
2.4 价值分配
价值分配以价值评价为基础，价值分配的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、晋升机会、学习等，其中最重要的体现在企业薪酬体系的设计和员工绩效改进与个人发展。
(1)薪酬设计。
薪酬体系设计首先要确定薪酬水平，它决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬水平策略的类型主要有5种，分别为领先型策略、跟随型策略、滞后型策略、权变型策略和综合型策略[7]。各种薪酬策略影响薪酬竞争力和企业薪酬目标的实现，不同策略其影响效果不同。一般来说，企业在战略目标指引下，往往根据企业战略和依据劳动力市场状况制定薪酬水平策略。
同时，要通过工作分析和岗位评价，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准。
结合外部薪酬调查和内部岗位评价，在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡，设计企业的薪酬结构。
确定了薪酬结构，接下来就是薪酬体系的选择，即确定员工的基本薪酬以什么为基础。以职位薪酬为基础结合员工的技能/能力和绩效设计全面薪酬体系。
(2)绩效改进和个人发展。
绩效评价要在保证客观评价员工绩效的同时，重要的是将绩效评价结果合理地运用到价值分配体系当中，从而对员工产生正向的激励作用。主要体现在绩效改进和个人发展两个方面。
绩效改进的目的在于使员工改变其行为。在企业中通常有两类员工需要进行绩效改进：一是未达到最低要求，一般是年度考核不合格的员工；二是绩效下降者。对于这两类员工需要重审绩效不足的原因，从所花的时间、精力和金钱多少角度，选择花费最少的方面进行改进。
考核结果要应用于个人发展。通过分析年度员工绩效与发展计划，分析共同的发展需求和所需的支持，分析不同专业特点，总结技术等方面的培训需求，根据绩效考核结果建立培训体系，设计员工职业生涯通道，依据评价结果制定绩优员工的人才梯队计划，辞退不合格员工。
3 结束语
从价值链的角度来看，人力资源管理的工作即价值分析，价值培养，价值评价和价值分配，这种基于价值链的人力资源4P管理模式的4个方面不是彼此孤立，而是相互联系，相辅相成的，它的协调运作必然会使人力资源发挥更大优势，实现人力资源管理价值链的最终目标即价值创造。
价值分析是人力资源管理的基础，也是各项人力资源工作的标准。价值培养是人力资源管理的核心环节，是决定人力资源管理成功与否的关键；价值评价是人力资源管理中评价人力资源对企业的价值的关键，它的基础是价值分析，同时它也是价值分配管理的基础；价值分配是激励人力资源的主要因素，在人力资源管理的整个过程中至关重要。
参考文献
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