网络战的战略运用

网络战的战略运用（精选6篇）

网络战的战略运用 篇1

1 新形势下广电网络企业需要重视战略规划

席卷全球的数字化和网络化浪潮,带来了媒体产业发展的第三次革命,以全媒体为代表的新业态产业经济正在崛起。传统广播影视的传播格局、传播形态、传播方式和传播秩序正在发生悄然变革,广播影视已进入新旧媒体并存和融合发展的新阶段,“媒介融合”已成为当今传媒业的时代强音。媒介融合首先在媒体内部发生,并不断向通信、计算机、互联网等相关领域延伸和拓展,不断更迭和影响着传统广播影视的固有形态,传统广播影视被推入了更加复杂多元的视听新时代。

新形势下,广播电视传播领域逐步呈现出以下特征:

渠道多元化:广播电视传播以传统的有线无线广播电视网为主渠道的格局正被打破,IPTV专网、有线无线宽带网、移动通信网传播视听节目已逐渐被用户所接受。

终端多样化:除了电视终端之外,PC、手机、Pad相继加入到视听接收的终端阵列中来。

收视互动化:新的视听服务普遍以交互的形式呈现,用户收视习惯开始从被动收看向主动查找和点播视频内容转变。

应用跨屏化:随着多样化视讯终端在家庭的迅速普及,手机遥控、无线投射、映射播放、断点续播、跨屏支付等跨屏化的应用需求开始显现,推动多屏生态圈的形成。

操作智能化:新的视讯终端普遍安装了操作系统,可以方便快捷下载各类应用程序,极大丰富了终端的功能,拓宽了应用范围,催生了APP产业的繁荣。电视机也朝着这一方向发展,2012 年智能电视出货量已占总出货量的27%。

服务云端化:伴随着渠道多元化、终端多样化,内容和服务提供者开始构建云服务平台,以一云多屏的方式同时向多终端提供多媒体信息服务。

上述演变趋势,从技术、业态和产业生态的角度看,最后都归结到技术IP化、业务发展互联网化的方向。最后一块链接互联网的家庭大屏,正成为产业链各方角逐的焦点。行业的演变已不仅仅局限在技术和传输方式上,互联网相关产业链上的资源、服务、业态、发展理念、运营模式将不可阻挡地进入以家庭电视机为主的视听新媒体服务领域,并将通过跨屏运营构建新的多屏生态圈[1]。自2013年9月份以来,国内大型互联网企业开始介入OTT TV业务,一改往年小规模互联网视频公司零星推动的格局。变革正在到来,就传统有线电视的发展模式而言,这种变革是颠覆性的。

在发展环境趋于复杂和行业变革日益加快的新形势下,广电网络固有的经营模式已受到挑战,需要更加关注发展战略问题。每个成功的企业都有一个好的战略。虽然导致企业失败的原因有多种多样,但如果一个企业选择了错误的战略,那么从一开始它就走了一条注定要失败的道路。在一个以信息技术革命和互联网发展驱动的新经济时代,新的行业不断涌现,一些沿袭数十年乃至百余年的传统行业,其发展模式屡屡被新的模式所改变或颠覆,行业生态圈被完全打乱,进行了全新的构建。在变革周期加快的新形势面前,企业如果固守老的发展思路,不顺势调整发展战略,将可能很快被边缘化,乃至淘汰出局。正因为如此,在成熟的市场经济国家,大企业的CEO无不是战略家;西方的每个商学院都将“公司战略”作为学生的必修课,战略管理成为最热门MBA方向。

为了督促央企关注和重视战略规划,国务院国资委早在2004 年就下发了《关于开展中央企业发展战略与规划编制工作的通知》(国资厅发规划(2004)10号),紧接着下发了补充通知(国资厅发规划(2004)68 号),要求央企研究市场变化,把中长期战略规划与近期规划结合起来,既要提出10~15年的远景发展目标,还要编制3~5年发展规划;2006年,又专门针对三年规划的滚动调整工作下发了《关于对中央企业发展规划进行滚动调整的通知》,要求企业编制的三年发展规划要逐年进行滚动调整,形成工作制度。国资委连续就央企的战略管理下发若干通知,反映出新形势下加强战略规划和管理的重要性和紧迫性。要求十分明确:企业要在多变快变的市场环境中立于不败之地,一要重视发展战略制定,二要重视战略实施管理。在各级党委和政府的具体要求和大力推动下,很多省份基本完成了全省广电网络的“一张网”整合,并作为省级骨干文化企业纳入了省委宣传部领导和省财政部门资产监管考核的范围。在新的监管体系下,广电网络企业要接受的不只是年度经营目标考核,而是包括战略规划在内的综合考核。

无论是应对行业形势的变化,还是适应逐步规范的监管要求,广电网络企业都面临在新形势下准确定位发展战略的急迫需要。广电网络企业只有在确保可管、可控的前提下,加快业务和服务的创新、融合和提升,顺应形势、主动转型、适应变革,在战略上有新布局,在战术上有新举措,才能变被动为主动,将危情转化为发展机遇。

2 运用SWOT分析定位企业发展战略的方法和要点

运用战略分析工具辅助企业确定发展战略是现代企业的普遍做法[2,3]。从20世纪70年代开始,战略管理研究硕果累累,发展出多种战略分析技术和工具。比较常用的有:基于内外环境分析的SWOT工具;迈克尔·波特在1980 年提出的基于产业状况分析的五力模型;着力于业务多元化分析的波士顿矩阵等。其中,SWOT分析由于应用范围广泛,可以用来分析不同的单元,成为最常用的态势分析工具。

SWOT分析模型的优点还体现在,不仅有助于分析企业环境,而且促使分析者全盘考虑企业的战略,以应对不断变化的竞争环境;此外,SWOT分析模型还可以有效评估企业的核心能力、竞争力和资源。SWOT分析模型也有它的局限性,它是一个描述性模型,不能给分析者提供明确的、格式化的战略建议。同时,分析者对内外部环境的分析梳理和判断,通常会带有一定的主观性,这将影响到结果的准确度。

笔者多年从事广电网络发展规划工作,也在不同时期做过SWOT分析。回顾审视以往所做的分析,总体感到只要掌握了其中的精要,分析结论通常具有较强的准确性和可参考性。

通用的SWOT分析,应该包括以下三个主要工作环节。

2.1 内外环境的梳理、确认和归类

将企业的内外环境按内部优势、内部劣势、外部机会、外部威胁四个部分进行归类,填入表中,如图1所示。

上述分析的难点是客观性保障。由于分析者普遍存在主观性选择和判断,分析结果往往会因人而异,因此,对内外环境的分析梳理,需要扩大人员参与范围,其中要安排一定数量的业外人士参与。汇集的条目经过充分讨论后筛选确认,以保证客观性。

2.2 生成SWOT分析表

将外部的机会和威胁,分别与企业内部的优势和劣势进行匹配性分析,得出相关战略,生成SWOT分析表,如图2所示。

少数进行SWOT分析的研究者,往往只开展了第一个环节的工作,这是不够的。匹配性分析在SWOT分析中至关重要,这是应对竞争环境选择合适战略的关键性环节。为做优这一环节的工作,可以采用交互矩阵来协助完成,如图3所示。

上图利用交互矩阵进行了10个优势和8个机会的匹配性分析。其中“+”表示优势和机会十分匹配,“0”表示优势和机会不匹配。通过该图,很容易看出企业哪些优势与外部环境中的机会相匹配。

2.3 综合归纳

由于通过匹配性分析后在象限1~象限4形成的分项战略有一定的交叉性,需要进行综合梳理和归纳,形成清晰的发展战略。

3 云南广电网络集团的分析案例

云南广电网络集团已于2013 年初全面完成全省“一张网”整合,为主动应对行业形势变化,并适应省文资委监管要求,集团正积极编制三年滚动发展规划。其中发展环境分析和企业战略定位是规划的重点工作之一,笔者和同事一起用SWOT分析模型完成了这项工作,现作为SWOT分析案例提供同行参考。为节省篇幅,本文略去SWOT分析的分解步骤,集中在图4 上进行分析显示。

综合梳理归纳SWOT分析结果,结合集团当前实际,形成在战略层面、运营管理层面应采取的举措建议。

3.1 战略层面

3.1.1 顺应互联网化的行业趋势

主动适应并利用好网络技术、业务形态和发展运营等方面互联网化的行业趋势,将有线电视网定位为互联网的一部分进行规划、改造、建设和运营;通过“引进来”与“走出去”相结合,推动多媒体服务的跨网跨屏运营。

3.1.2 发挥两个优势

充分发挥广电在电视服务方面用户规模大、用户认知认可度较高的优势以及高清DVB服务上的优势。

3.1.3 抓住一个时间窗

支撑高清视频IP传输的全国性宽带化升级需要一段时间;OTT TV高质量分发的布局需要一段时间;OTT TV商业模式的建立需要一段时间。

3.1.4 实施“视频服务专家”品牌战略

通过高清互动电视的规模化、普及化发展,构筑差异化核心竞争力;逐步推动以电视机为核心终端的跨网跨屏运营,并辅以信息类业务的发展及实施套餐策略,巩固和提升广电网络“视频服务专家”的品牌形象和市场地位。

3.2 运营管理层面

围绕收入增长、效益提升和可持续发展,重点从以下五个方面着力:

3.2.1 积极争取、落实政策,用足政策红利

抓住国家高度重视意识形态领域工作和省级有关发展战略出台的机遇,力争在政府购买公益性服务、宾馆酒店有线电视接入等方面的政策争取上获得实质性突破,以进一步扩大基础用户规模,实现收入和效益的增长。

3.2.2 进一步整合资源实现价值提升

发挥“一张网”整合已完成的优势,树立“整合创造价值”理念,进一步整合频率频道、广告资源、节目落地资源等,实现价值提升和低成本的收入增长。

3.2.3 培育新的业务增长点

1)以低门槛、预存费用、套餐营销为主要市场手段,尽快推进高清互动电视业务在网内的规模化和普及化。

2)提升宽带业务战略地位,实施流量网内化低成本战略,着力推动此项业务发展,抓住未来业务的路由控制权。

3)发挥管网资源丰富和用户接入率高的优势,积极发展专网业务,主动发展智能家庭业务,积极参与智慧城市建设。

4)布局并适时推进跨网多屏运营,争夺终端的控制权。

3.2.4 加强合作,丰富业态和产品体系,稳固传统业务,提升新业务订购率

积极主动与互补性较强的通信运营商合作,将其核心业务纳入广电产品体系中,增强用户黏着度,提升业务订购率。

3.2.5 优化债务结构实现效益提升

通过包括加大省级国有资本金注入、引入优秀的战略投资者,积极争取上市等综合举措,优化股权结构、优化债务结构,降低财务成本,增强盈利能力;同时在这一过程中引入优秀的发展理念、企业文化、运营管理机制和优秀人才队伍,不断改善集团的管理制度和流程。

对于上述分析,需要做两点说明:

1)关于视讯终端多元化对广电网络来说是机遇还是威胁的问题,见仁见智。主动型的谋划者,会将其视为发展机遇,而保守型的经营者则将其视为威胁。不同的判断和选择,会影响到分析结果。本案例中,笔者认为在视讯终端多元化的趋势下,随着电视大屏有条件连接互联网以及无线宽带的普及,相关业务具备了以电视机为核心构建跨屏生态圈的基础,这将使得主力消费群体再次回归到电视机上来,并拓展了广电网络企业面向多终端的视讯和智能家庭业务的发展空间。对广电网络企业来讲,这是一个机遇。

2)有无全国性运营主体对广电网络的整体发展影响巨大,省级网络公司在制定战略规划时无法将这些影响考虑其中。具体来说至少影响到两个方面的战略规划:(1)宽带业务已成为广电网络企业的战略性、支撑性业务,但在互联网出口、全国广电网络互联互通,以及缓存和IDC建设等问题上,各省区独立建设和协调显然要比全国性的系统布局花费更大的投资和成本,这影响到这项业务的可持续发展和战略布局;(2)目前的市场环境,对广电网络来说事实上处于一种极不公平的状态。电信运营商轻松进入广电核心业务领域,并以套餐方式低价甚至免费抛售,扰乱市场;另一方面,经营OTT TV业务的公司,大多是互联网视频服务企业,其发展有一个特点,就是在发展初期为争夺用户,提供的服务以免费为主,这也极大地挤压了广电的生存空间。在这种情况下,广电需要分散经营风险,不能把业务只局限在视频领域,需要将业务范围拓展至包括4G在内的电信业务,但省级广电网络公司显然不具备争取相关政策、资质的条件和可能。

4 结语

尽管广电网络行业在内外环境上有许多共性,但各省网络公司由于区位特点和历史原因,在市场、用户资源、资产债务结构和财务状况等方面,还是存在较大差距,需要针对个性化特点进行独立的SWOT分析。为保持对快速变化市场环境的良好应对,企业应定期进行SWOT分析,并根据变化酌情调整策略。

摘要：在广播电视传播领域呈现出渠道多元化、终端多样化和发展互联网化的新形势下,完成“一张网”整合的省级广电网络企业,面对行业变革加快的现实和有关部门资产监管的要求,需要顺应形势、重视战略、谋定而动。阐述了新形势下广电网络企业做好战略定位的重要性,并以云南广电网络集团为案例,介绍了借助SWOT分析定位企业发展战略的方法和要点。

关键词：SWOT分析,广电网络,发展战略

网络战的战略运用 篇2

一．企业简介

苹果公司，原称苹果电脑公司，是全球第一大手机生产商，是全球最大的PC厂商，也是世界上市值最大的上市公司，其核心业务是电子科技产品，在高科技企业中以创新而闻名。苹果公司是世界上最大的IT科技企业，其公司口号就是变革，随时代的步伐进行创新，其公司理念就是不完美才能促使进步去追求完美，紧跟着这个理念苹果公司进行不断变革创新，增加市场占有率。其营业状况如下：

年营业额： 员工数： 公司荣誉： 公司理念： 市值：

652.25亿美元（2010年季报）

60,400（2011年）世界上最大的IT科技企业 不完美才能促使进步去追求完美

5057.5亿美元（2012年

1976年乔布斯、沃兹、罗·韦恩三人组成了苹果电脑公司；

1977年苹果电脑公司正式注册成为苹果电脑有限公司；

2010 年，苹果公司以 2213.6 亿美元的市值一举超越了微软公司；

2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商；

2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司；

2012年2月底，苹果市值大涨，一举突破5000亿美元关口。

为什么1977年才正式注册的苹果公司短短三十年间会取得如此大的成功？下面将用战略管理中差异化战略的有关知识分析苹果成功的原因。

二.企业资源与行业竞争结构分析

（一）SWOT分析

优势：

1、苹果公司创新能力强大。“永远追求卓越，不断超越自我，不断进取和创新” 是苹果的特点。过去的10年，苹果获得了1300项专利，相当于微软的一半，相当于戴尔的1.5倍。苹果的创新能力主要体现在技术创新，产品创新和工艺创新。在以技术快速更新和产品周期不断缩短为主要特征的ＩＴ业竞争中，创新是苹果保持长久竞争优势的动力，是苹果具备核心竞争力的体现。

2、强大的研究和开发能力。苹果是目前唯一一家同时生产硬件和软件的企业。苹果非常重视先进关键技术的研发能力，拥有强大的研究机构，对于任何一项新的设计，苹果的设计师们首先要拿出 10 种完全不同的模拟方案，他们会从中挑出 3个，再花几个月的时间仔细研究这三个方案，最终整合出一个最优秀的设计方案。保证苹果的产品先进、时尚、独一无二。

3、产品质量好，有高档产品形象，从产品设计，原料采购，生产测试各环节，苹果对其产品的品质控制非常严格。4.苹果的品牌知名度和美誉度非常高，苹果以品质和技术为基础，塑造情感型和自我表达型利益为主要价值的品牌。苹果定位高端，价格比一般品牌要贵许多。不仅获得了品牌价值，而且因此获得了高额利润。劣势:

1、相对其他公司产品来说，苹果价格昂贵，虽然苹果拥有自己的消费群体，但是较高的销售价格仍然不利于市场的扩大。

2、苹果的很多软件都是自己系统平台单独开发，兼容性比较低，相比于微软的WINDOWS和谷歌的安卓手机系统来说，软件市场小，兼容性差。机会：

1、诺基亚衰落，出现了从诺基亚获得市场份额的机会。

2、海外市场需求越来越大，可以快速扩张，出现了大量开拓海外市场的机会。

3、公司市值不断扩大，可以借此机会大量吸引资金继续发展。

威胁：

1.技术领域高水准的竞争激烈。

2.I系列家族目前市场需求很大，可是一旦经济衰退，需求量必将受到影响而下降。

3.在这个不断创新和快速IT消费品市场，产品的替代品效应很高。此外，各大IT企业都在积极开拓市场，为了迎合消费者的需求，HTC、诺基亚等都会效仿苹果公司的产品。

（二）行业竞争结构分析（五力模型分析）

行业内现有厂商间的竞争：在电脑硬件方面，主要的竞争对手有惠普、戴尔、sony等公司；在电脑软件方面，主要有微软、谷歌等公司；在手机方面，有诺基亚、HTC、三星等品牌；在掌上娱乐终端方面，有索尼、OPPO等品牌。它们都是实力强大的竞争对手，而且其发展速度都快，占有很大的市场份额，是不容忽视的竞争者。各个竞争对手为了保持和扩大自己的市场份额，大量招募人才，不断研发新技术，推出新产品。仅以智能手机为例，如图，诺基亚、三星、苹果占据了2011年市场份额的半壁江山。

2011年全球智能手机市场份额饼形图 潜在进入者：由于目前市场格局和技术的先进性，进入壁垒很高。资本的需求也很大。且不容易获得技术和专业诀窍。新的进入者对苹果的影响也不至于很大。

替代品生厂商：作为最先进技术（如芯片、硬件、软件等）的应用者和开发者，苹果有很大的优势。但如果能出现一款更完美的替代品，这将对苹果公司现有产品构成威胁，如硬件方面，联想、戴尔等公司都将电脑向薄和轻等方向发展，像戴尔的XPS；软件方面，微软一直是苹果公司最大的竞争对手，如它的WINDOWS操作系统仍然是目前pc装机最多的操作系统，智能手机游戏方面，谷歌应用平台大量移植IOS系统平台上的游戏，并且免费给安卓机用户下载；在智能手机手机行业，虽然巨头诺基亚开始衰弱，但三星、HTC占销售额逐年增长。

供应商可能拥有的谈判权利和优势：目前IT行业的竞争激烈，苹果公司可供选择的供应商多，而且，在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。

购买者可能拥有的谈判权利和优势：苹果几乎所有产品都基于统一的架构和风格，产品之间不会产生巨大的差别，当用户购买了苹果的一种产品，一般也了解其他的产品，在他们考虑付款购买其他产品之前就已经知道了他们将得到什么样的产品。新产品能够很快的上手，而顾客在购买是犹豫也会更少。这样就较少的出现讨价还价的情况。

三．差异化战略的选择

战略有很多种，每种战略的有效性都取决于企业外部环境和内部资源，能力和核心竞争力。因此对每个企业而言，至关重要的就是选择一种能将企业外部环境中的机会和威胁与企业的内部竞争力相匹配的战略。

在做出战略选择时，要综合考虑顾客及其需求，企业的经营环境和自身的资源能力，以及行业发展情况，企业的规模和运营能力。

经过上面对苹果公司的分析，发现苹果公司置身于创新就是立身之本，技术变革快、产品生命周期短的IT行业中，面临诸多强劲的竞争对手，价格方面没有优势，但是苹果公司的产品独特、先进、不平庸，产品面向高端市场。所以苹果公司选择了差异化战略。保持其产品的与众不同和领先。

差异化战略是指企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争战略。这意味着企业要做好如下几个方面的工作：一，企业必须深入了解顾客，知道顾客需要什么，看中的价值是什么，愿意支付的价格是多少？从而找到其产品的差异化方向。其二，企业必须有能力创造其独特性，企业必须培育并保持能够创造顾客感知价值的，竞争对手难以模仿的能力，从而为差异化奠定基础。其三，企业必须要顾客感知到产品的独特价值。另外，实施差异化战略应具有持续性，这样才能取得竞争优势。

结合苹果实际，我们具体分析： 产品差异化

苹果有着高素质的研究人员，专业素质特别强，注重创新设计。外观方面，苹果产品的外观时尚大方新潮，能给人带来深刻印象。如iPod nano轻巧流畅的外观。苹果的产品外观把握引领时尚，很好的把握住消费者的求异心理和从众心理。

功能技术参数方面，由于苹果强大的创新能力，每一个新苹果产品的问世，总能带来很多不同于其他品牌产品的新功能。如iPod shuffle，这是第一款可以语 音发音的数码音乐播放器。苹果产品采用全新的足以与微软抗衡的系统，无论是电脑的MAC OS X系统，还是手机等产品的IOS系统，都使得其产品的稳定性及响应能力特到提升。并且由于当前的病毒只攻击PC等老系统，使得苹果产品免受频繁的中毒之苦。Iphone、ipad等功能强大堪比电脑。

产品价位方面，苹果公司的产品瞄准高端市场，每一个产品都是领先于同行业发展水平的，所以价格一般都是同类产品中较高的。营销差异化

苹果公司差异化的营销策略令人惊叹，它不同于其它任何产品的营销手段。

即使苹果公司利用传统的渠道和媒体进行促销，也会以与众不同的方式，在出人意料的地方进行宣传。比如，苹果iPhone附带的那些小小的白色耳机之所以采用白色也非偶然。前苹果高级营销管理人员Steve Chazin透露：“这些白色的iPhone耳机不是由工程师设计的，这是苹果的营销手段。因为人们在用iPhone听音乐时，唯一能看得见的部分就是那个白色耳机，这就使得戴白色耳机成为一种新潮时髦的象征。”白色耳机就成为iphone的象征，其独特之处在于它令人意想不到的地方，以不同寻常的方式将自己与他人区别开来，而且不会影响客户的体验享受。”

产品设计开发的保密性，苹果公司从产品设计环节到生产环节，直到官方正式发布前的最后一分钟，苹果力求不泄露任何产品细节。

苹果并不是简单地将产品包装设计得很漂亮，还有就是给每一个产品加盖一个很好看的Logo。如mac系列上会发光的苹果标志非常醒目。

体验式营销，苹果公司在为消费者提供一流产品体验的同时，也试图用这种零售体验的形式，贴近消费者。全球产品零售直营商店已经达到了300多个，而且都位于租金昂贵的地段。在零售店里购买者可以舒适地试用可能从未试用过的各种产品，比如创建一部家庭电影等，在这些体验中心，还有电影制作、图形设计以及关于其他东西的讲座培训。如苹果推出的“one to one”售后服务，提供私人培训、小组培训和开放式培训，让用户更好地掌握运用他们的产品。服务差异化

苹果公司不仅仅是为顾客提供电子产品，在消费者购买产品以后，你就同时享受到了个人的在线专属服务——Itunes。为顾客提供的服务苹果公司推出的iTunes音乐商店是为了推销iPod而建立的网络音乐销售商店，即将iPod硬件与软件和在线服务成功地整合到一起，进行捆绑销售。通过iTunes数字音乐管理软件，顾客可以在iPod播放器中对收听的音乐进行搜索、浏览、下载和分类管理。最初的iPod首先以一个PC机的外围产品出现，由于iPod的热卖，消费者接触到了苹果iTunes软件的好学易用，连带牵引苹果Mac销售随之增长，又通过其延伸产品的不断推出，推动周边产品的销售，从另一个渠道建立品牌的知信度和好感度，逐渐扩大了品牌影响力，从而带动销售量的增长。Itunes不仅是网上音乐、影视、游戏、应用软件商店，更是一款功能强大的管理软件，这一关键附加特性增加了消费者价值。另外，由于Itunes上的各种商品都是付费下载，又增加了apple的商业利润。

四．总结

成功运用差异化可以建立起有效抵御，并赢得超额利润。如果企业产品的差异化对顾客有价值且被感知，顾客就有可能成为该产品的忠实购买者。随着忠诚度的增加，对价格的敏感程度就会下降，这样企业就能处于有利地位。这也就能 很好的解释为什么每次苹果公司有新产品问世，虽然价格昂贵，但总有顾客第一时间排队购买。

另外实施差异化战略的企业产品定价较高，具有较高收益，可以有效缓解供应商的涨价。由于建立起了较高的忠诚度，相对于其他新进入的企业就构成了较高的行业进入壁垒，增加了其他企业进入这一领域的难度。实施差异化战略还有效地应对替代品带来的威胁，替代产品必须能够满足顾客同样甚至更多的需求，还要克服顾客忠诚和转移成本的障碍。

海尔的网络化战略 篇3

德鲁克说，企业的目的只有一个正确而有效的定义，就是创造顾客。按照今天互联网时代的话说就叫做用户体验。28年来，我们的战略一脉相承，海尔之所以有竞争力就是因为永远为用户创造价值这个方向始终没有偏移，今后不管经过多少个战略阶段，这个方向要始终坚定不移。不同的是根据时代的变化做出调整，因为时代的企业必须永远跟着时代走。

前四个战略阶段中，从1984年到2005年的这三个战略阶段是传统经济的思路，我们的管理方式、管理工具都是按照传统经济来做的，它的基本理论是分工理论，生产现场就是生产线，组织就是科层制。

第四个战略阶段从2005年到2012年，这7年海尔开始向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。现在进入第五个战略阶段，我们要做的就不是转型了，而是坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。

不断找到实现战略的路径才是做正确的事。思路清楚之后，就要找到实现战略的路径，如果路径不明确，那思路就是空的。所以找到实现战略的正确路径，才是做正确的事。就像竞争战略之父迈克尔·波特所指出的，用数字表示一个目标，这不是战略，怎么用差异化的路径去实现目标才是战略。

网络化的市场

用户的网络化。过去的用户可以细分，可以主导，你说什么样的产品好，可能用户就听你的，但是现在不行了。在网上，信息不对称的主动权到了用户手里，用户说选谁的就选谁的，企业成被动的，所以企业要跟上用户点鼠标的速度。现在用户表达的诉求成了千人千面，各异的网络化。

营销体系的网络化。原来营销是碎片化，其实现在变成网络化了，为什么呢？里夫金在《第三次工业革命》中说，第三次工业革命是个人化生产的革命，将来的企业组织形式是分散型加合作型。我觉得现在营销体系就是分散型加合作型。所有的网店都是分散的，无数个网店，形成一个网店的网络，极其分散，高度合作，比如支付网络、配送网络的合作。这是真正的分散型加合作型，变成一个营销体系的网络化，这和传统的大型购物商场完全不同。互联网时代就是精细制造，精准营销。网购的价格非常低廉，可能是实体店的50%或70%，但是快递又可以变成精准快捷的配送，这完全颠覆了传统的模式。

企业必须转型。我用了一个词叫“物是人非”，物还是原来的产品，但是人已经不是原来的人了。这里的“人”指两部分：一部分人是外部的用户，一部分人是内部的员工。原来是企业的广告决定用户的选择，现在是用户的选择可决定企业的生死。在外部，用户主导企业，从一对一，到一对多，再到多对多。工业经济社会以前，用户和企业之间，和作坊之间就是一对一，那时有句话叫酒香不怕巷子深，因为口碑要一个一个地传。但在工业社会就是一对多，一个企业强力发布广告，很多用户都来听，所以是企业主导用户。但互联网时代是多对多。比如网上用户的评论，一些人说你好，一些人说你不好，企业没有决定权，你只有听用户的。现在是用户完全主导企业，而不是企业主导用户。

在内部是员工主导企业。因为用户的个性化需求一定要靠员工去满足，再靠过去的正三角组织，领导做了决定一级一级传达下去，根本不行。日本企业执行力非常强，它们的文化是“唯尊是从”，上级布置的任务一定坚决完成。但这样的坚决执行和市场是有距离的，你执行完了上级长官的意志，并不等于你满足了用户的需求，所以必须让员工去创造用户的个性化需求。

网络化的企业

企业必须网络化，变成网络化的企业，才可能适应这个网络化的世界。下图是我们组织架构变化的图，从原来的“正三角”转变为“倒三角”，又从“倒三角”扁平为节点闭环的网络组织。理解这个图分三部分：

第一是网络化的组织。原来一级的自主经营体、“倒三角”二级的自主经营体完全为同一目标融合到一起，加上合作方、分供方，共同组成了一个网络化的组织，一个利益共同体。用营销战略之父菲利浦·科特勒的话说，就是同呼吸、共命运的有机体。同时，还有一个平台型的团队，按单聚散。有了单大家可以聚到一起，把单完成；当单变了，这些人也可以组织，也可以解散再组织新的。

第二是网络化的资源。网络化的组织之所以要变成平台型，其目的就是要去获取网络化的资源。所谓网络化的资源，就是这些资源在网络上是所有人都可以获取的，但是怎么能获得？就要看你的路径了，其实就是看你能不能和他成为利益攸关方。

美国的互联网作家克莱·舍基写了一本《认知盈余》，还写了一本《未来是湿的》。《未来是湿的》体现的是无组织的组织力量，华尔街的群众运动就体现了无组织的组织力量。而他的另一本书《认知盈余》里体现的就是无组织的时间力量，体现网络化的资源。资源应该归谁管呢？没有人管。只要你有目标，有方向，他感兴趣，他就进来把他的时间贡献给你。

比如全球一流的设计资源，全球一流的模块供应商资源，全球一流的营销资源等等，这些资源谁都可以使用，它不会专属于你，它可能就这一个单和你聚，也可能不和你聚，能不能获取这些网络化的资源，这是组织要解决的非常重要的问题。这些都做好之后，检验它的，就是用户。

第三是网络化的用户资源。你能不能获得用户资源，先要看用户网络是不是买你的账，前提是能不能把你原来的内部考评标准变成由用户考评。如果不能，你永远不可能满足用户的需求。在1169经营体，物流配送承诺用户24小时限时送达，超时免单。免单的钱不是公司拿，而是个人出，但本质不是叫员工赔钱，而是倒逼回来找到体系的问题，是让体系完全符合用户个性化的需求。

网络组织下面有两个基座非常重要：一个是人单合一双赢模式，上面的网络组织是在人单合一双赢模式的前提下形成的，这里很重要的是战略损益表。网络组织最终的底座是海尔文化，就是我们的各种观念。观念不对，文化不对，肯定不行。

网络化的企业应该怎么理解？体现在三个方面，我把它归纳为三个“无”。

企业无边界。科斯在《企业的性质》中说，企业为什么要组成一个企业？就是为了使交易成本的最小化，如果不为了这个目的就没有必要组成一个企业。这就是科斯定律，意思是说企业有一个边界，如果内部的管理费用大于外部的交易成本就不要自己干了，如果内部的管理费用小于外部的交易成本，就应该扩大。

互联网时代有人挑战科斯定律，也有人要颠覆科斯定律，现在对他提出一些质疑的是比尔·乔伊，他提出了乔伊法则。认为不管你是谁，不管你有多大能耐，大多数的聪明人都在为他人工作。意思是说大部分的聪明人都不在你公司的内部。

海尔下一步要走的路，就是一定要把平台型团队按单聚散做好。平台型的按单聚散，随时按需汇聚全球最一流的资源，就可以干得比别人更好，就可以使企业边界很大，因为自己无边界了。所以平台型团队最后的结果应该是动态优化的利益共同体。为什么叫动态优化呢？因为利益共同体并不是一定的，根据单不断优化。动态优化要体现的最后结果就是交易成本最小，收益最大。

管理无领导。前些日子美国晨星公司到海尔来交流时，他们的口号翻译成中文就是“消灭一切经理人”，就是这个意思。传统组织是马克斯·韦伯的科层制，认为企业一定要有领导，而且领导是一层一层的，上层领导、中层领导、基层领导，领导很多。韦伯的科层制统治了全世界企业管理差不多200年的工业经济。

但现在互联网把领导给颠覆了。用户是领导，用户说了算。怎么做呢？就是我们正在探索的人单合一的驱动机制。人就是员工，单就是用户，把员工和用户合起来，最后的目的就是自主经营体，自主经营体再变成一个个自治的小微公司，目的是给他最大的自主权，更快的反应更多的决策，最后做到人单自推动。

当然，管理无领导，就靠充满活力的机制、平台，从而形成自组织动态优化的人单自推动。怎么推动到出现能适应的人呢？就是网络化的资源去整合，整合来的人满足更高的需求，需求又变了，再整合更优秀的人。

其实中国传统文化里《易经》的第一卦乾卦说的潜龙勿用，见龙在田，飞龙在天，一直到最后最高境界就是群龙无首。群龙无首在中国成语里可能是贬义词，但在这是一个最高境界，没有人来发号施令，但是每一条龙都会治水，每一条龙都会各司其职，每一个自主经营体都应该是一条龙。

供应链无尺度。企业无边界和管理无领导是我根据现在的形势发展总结的，供应链无尺度是借用的。这是《长尾理论》的作者安德森在他的新书《创客》里提出的概念，供应链无尺度使得可以满足大众和小众的需求。

网络化的企业，一方面体现在企业结构，一方面体现在企业内部的组织，最后体现在对待用户的供应链上。对待用户的供应链，传统时代是大规模制造，互联网时代是大规模定制。现在海尔探索的就是按需设计，按需制造，按需配送的体系，这才是最高的境界。我们现在还做不到，还努力在第二步——大规模定制。但按需定制必须要去考虑了，因为3D打印真正发展起来后，用户可以自己设计，就把你放一边去了，这正是第五个战略发展阶段应该做的。

网络作家们提出来说网络化世界遵循的法则是网络的个体化，个体的网络化。所谓网络的个体化就是网络会使每一个人都体现自己的价值，每一个人在网络上都是一个发布人，都是一个扬声器，每个人都可以大声说出自己的想法，每个人都是一个编辑者，每个人都是一个作者，这就是网络个体化。而个体网络化是指，每个人所做的一切都必须借助网络才能够发挥作用，如果没有网络，这一切都没有用。这一定是必然的趋势，一定是必然的结果，但它又是我们今天做网络化战略的一个必要条件，即我们要达到目标的一个必要条件，而我们的目标就是希望通过网络化战略真正使我们每个人都成为自己的CEO。

差异化战略在企业营销中的运用 篇4

关键词：差异化战略、顾客需求、细分市场

自20世纪80年代以后,信息化和国际化使世界经济发展和市场快速变化,市场竞争的形式、企业的形态都在不断地出新，主动性从卖方市场到买方市场的转变，使得那种以生产者为中心的企业营销体制、营销理念发生了根本性的变革。这些经济状况的转变，并不能完全保持企业发展的良好势头，中国经济在未来的某个时候，将会经历增长放缓，企业必须准备好这一艰难时刻的到来。从目前开始，就不要在成本的商战中去硬拼，而要更多的进行战略思考，突出企业独到的战略。确定一个企业战略要看相对长期的收益率，那就要看决定收益率的关键因素:行业结构和企业在行业中的相对位置。所谓有效营销战略就要有一个独特的价值诉求，要有一个不同的、为客户精心设计的价值链，创造被顾客认可的独特的产品和服务,从而满足消费者的个性化需求和培养顾客对产品的忠诚度。

差异化战略是指集成企业一系列的行动，以提供给顾客认为是重要并且是与众不同的产品或服务。所有的营销战略都是建立在细分、目标和定位的基础之上。一家公司在市场中发现不同的需要和群体,并将那些可用更好方式满足的需要和群体定为目标,此后,对自己的供应品进行定位,使目标市场能够识别公司独特的产品形象。定位简明的阐述了为什么目标市场会购买这种产品。而差异化则超越了定位。差异化战略是指集成企业一系列的行动，以提供给顾客认为是重要并且是与众不同的产品或服务。它通过一系列有意义有价值的差异,将公司的产品与竞争者的产品严格区分开来,并使得实体更加富有特性。

在市场经济中企业参与市场竞争实际上是企业之间产品的竞争，更为确切的说，企业之间产品竞争实际上是企业之间同种产品的竞争。有时，从表面看，企业向不同的顾客提供的是同一种商品，但实际上，顾客所买的可能是根本不同的东西。同样是买汽车，有的购买的是纯粹的交通工具，有的则更多的附加了地位、声望这些车外之物。同种产品之间竞争，要想取得竞争优势，最重要最关键的是产品必须具备差异性，差异性的存在，才能够使产品赢得消费者的偏好，拥有较大的市场份额和较高的市场占有率，从而使企业在市场中拥有一席之地，可以说，一个企业在市场竞争中的成功很大程度上取决于其使用产品差异性的水平。

作为中华民族汽车工业的代表,奇瑞走出了一条不同与国内其他竞争对手的差异化自主开发道路。奇瑞进入汽车业的本世纪初,正面临国际汽车巨头在中国划分“势力范围”,国内大型汽车企业纷纷选择了与外企合资，经济的小型车领域一直被上海通用、一汽夏利等有限的几款车型所把持。面对强大的竞争对手,奇瑞从顾客的需求出发,通过实施产品差异化、技术差异化和服务差异化战略,确立了自身的立足之地。奇瑞现已形成QQ、风云、旗云、东方之子、SUV瑞虎的奇瑞车系,从低档到中高档,基本覆盖了中国大部分汽车消费者的需求范围。最值得一提的是奇瑞QQ,它让中国的小排量车披上了“时尚”的外衣。奇瑞QQ倡导快乐、自由、年青、时尚的生活状态,经过两年多的发展已经拥有一个庞大的快乐族群。它的市场定位鲜明:年轻人的第一辆车;产品定位突出:时尚小巧;价格定位超乎想象:最低不足3万元。QQ成为市场上倍受推崇的经济型车型之一,为奇瑞汽车创造了销售奇迹。目前,奇瑞序列化的产品矩阵已经形成,不但每款车型在各自细分市场上拥有了一席之地,同时奇瑞产品的整体效应发生作用,奇瑞做中国自主品牌支柱企业的.雏形已经显现。

现代商业模式要求以客户为中心，产品的生产、销售、服务一定要围绕客户而展开，不断满足客户个性化需求，为客户创造价值。差异化战略是以了解顾客的需求为起点，以创造

高价值满足顾客的需求为终点。要使差异化战略能够持续成功，企业应不断地升级顾客重视的独特特性，满足顾客的独特需求。企业必须坚持“以客户为中心”，注重客户的感知，以服务特色化、营销差异化为导向，为顾客提供便捷高效的服务，靠服务创造比产品更高的利润。市场的变化在于顾客需求的变化，因此产品的差异性必须能够适时地反映顾客需求的变化，好的产品需要能够满足顾客的需求，这就要求企业必须有一个很好的业务流程能够把产品及时便捷地推向市场。差异化战略又称特异优势战略,它是指一个企业要力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜，有一种或多种特质,从而赢得用户赢得市场,取得高于竞争对手的收益。

实现差异化战略可以有许多方式，品牌形象、技术工艺、性能特点、顾客服务、营销网络及其它方面的独特性。差异化战略要求一个企业至少在一个方面保持优势,当然,理想状态是多方面保持优势，这些优势才能很好的在企业营销中发挥作用，提高企业的综合竞争力。宝洁的多品牌战略就是采取了差异化营销策略，它们把产品的整体市场划分为若干细分市场，从中选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标市场，并为每个选定的市场制定不同的市场营销组合方案，同时多方位地分别开展针对性的营销活动，也就是采取全面进入市场策略。例如洗衣粉，宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉，汰渍、格尼、达诗、时代、碧浪等，它们认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要;有些人认为使织物柔软最重要;还有人希望洗衣粉具有芬芳气味、碱性温和的特征，于是就利用洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌，以产品使用功能为品牌利益诉求点，成功运用差异化战略占领市场，赢得了消费者亲睐。它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求，这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。

推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略要求公司对这一战略的排它性有思想准备, 企业在推行差异化战略的过程中,可能会付出很高的成本代价。因此,激烈的市场竞争要求企业的差异化战略必须是客观的,经得起考验的,必须是市场承认的差异化,是为用户创造更多价值的差异化。差异化品牌定位，就是企业有意识地通过建立功能性差异和情感性差异来形成与竞争品牌相区分的定位策略。给品牌进行差异化定位是企业发展差异化战略的关键性工作之一。品牌核心价值主要表现在品牌功能性价值、品牌情感性价值和品牌自我表现型价值等三个方面，品牌的定位只有被消费者和市场认可和接受，同时又可以在某些方面明显区别并优于对手，这样才能达到建立差异化的真正目的，企业应当根据自身情况和企业外部环境特点酌情建立与竞争品牌的差异化。无限商机就蕴藏在纷繁复杂、激烈竞争的市场中，主动、自觉地实施差异化战略，将使企业立于不败之地。 参考文献: 欧惠竹《基于产品差异化的企业竞争》

徐红辉.谈企业的产品差异化战略[J].商业经济研究，，(6).

推动大数据治国战略运用 篇5

首先，虽然介绍大数据行业发展和企业创新的书籍已经不少，但是从国家治理层面看待大数据的资料却非常稀缺，我国正处于推进国家治理体系和治理能力现代化的关键时期，梳理大数据在国家治理领域的潜力和案例就显得非常迫切。

其次，目前的大数据读物主要针对市场人士编写，或者是以工程师的语言风格介绍其技术架构原理，尚且缺乏一本专门针对党政领导干部的通俗普及读物，使得各种专业背景的人都能看得懂、学得会、用得上。

再者，当前阐述大数据概念、原理的书籍偏多，但是在实践中具体怎么创新应用，仍然是个难题，本书把案例作为重要的呈现形式，简单清晰，便于各级领导干部学习借鉴。

大数据带来的变革意义已经远远超出了人们的预期。最初，人们以为大数据只是谷歌、百度、阿里巴巴等个别公司的一项新的技术，仅仅是企业的事情；后来，大数据发展成为一个快速增长的朝阳产业，构成七大战略新兴产业中最引人瞩目的部分；再后来，随着美国政府大数据发展战略的正式发布，以及G8政府纷纷实施数据开放战略，大数据正式上升为国家战略。但我们判断，大数据带来的变革意义还不止于此，对企业而言，大数据将掀起一场生产方式革命；对国家而言，大数据意味着一场国家治理体系的重构、变革与升级。

全书从领导干部的视角，紧扣“运用大数据提升领导干部的治理能力”这一主线，以国家大数据顶层设计和战略部署为背景，以丰富的实践案例呈现大数据在政府治理、经济治理、社会治理等方面带来的深远影响，对利用大数据推进国家治理体系和治理能力现代化有诸多启示。本书共分6章，内容包括：什么是大数据；大数据从哪里来；大数据到哪里去；大数据促进地方政府管理创新；大数据时代的戰略和行动；开放数据：政府再造共创未来等。

面对这场来势汹涌的大数据革命，我们面临着重大历史机遇。

第一，中国面临着成为“数据大国”和“数据强国”，实现“弯道超车”的历史机遇。据测算，在2020年之前，中国的数据产生规模就会超过美国成为全球第一数据大国，目前全世界互联网企业前10家中国已经占据4家。在大数据、云计算领域，中国的技术能力与世界最前沿不分伯仲，DT（Data Technology）时代中国完全可以发挥优势实现弯道超车。

第二，中国迎来利用大数据推进国家治理体系和治理能力现代化 的宝贵机遇。大数据是一场管理革命，数据驱动型决策也会给国家治 理带来根本性变革。以往的治理难点和痛点，往往是数据系统无法覆盖的灰色地带，给寻租腐败和官僚主义留下空间，但在大数据条件下，“人在干、云在算、天在看”，数据驱动的阳光权力平台可以期待。

第三，中国面临实现产业结构转型升级，加速向“工业 4.0”迈进的重大机遇。中国制造业由大变强是一项艰巨的历史重任，大数据革命改变了制造业进化的方向，数据技术和制造技术的深度融合——智能生产体系成为未来的新趋势。当前政府的主旋律是简政放权、激励创新，市场的主旋律是大众创业、万众创新，我们相信在政府“看得见的手”和市场“看不见的手”共同协作发力之下，中国创新的步伐会大大加快，加速向“工业 4.0”的前沿水平迈进。

期待本书能够为中国抓住大数据时代的历史机遇发挥积极作用。

网络战的战略运用 篇6

关键词：中职学校 战略管理理论 运用

战略（Strategy）一词来源于希腊语strategos，其含义是“将军指挥军队的艺术”。美国战略学家詹姆斯·奎因认为：“战略是一个把企业的主要目标、政策和行动顺序综合成一个紧密结合的整体的形式或计划。一个判断得好的战略能有助于调度和分配企业的资源，使企业能根据其内部相对的能力和弱点、预期的环境变化以及聪明的竞争对手所采取的意外行动，采取一个独特而又可行的姿态。”由此可见，战略是组织为了实现其长期目标而对实现目标的途径和手段的总体谋划；学校战略是学校为了实现长远目标而采取的总体谋划。

战略管理是指“组织为了长期的生存与发展，在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上，确定和选择组织战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行评估与控制的一个动态管理过程。”学校战略管理是指“学校为了长期的生存与发展，在充分分析学校外部环境和内部条件的基础上，确定和选择学校战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠学校内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行评估与控制的动态管理过程。”

由此可见，学校战略与学校战略管理的关系为：战略是关于学校与环境相联系的未来行动的总体设想，指明学校未来行动的目标、方向及主要行动步骤；而战略管理则指研制学校战略并保证战略顺利执行的过程。

学校战略管理理论主要涉及战略规划理论、环境适应理论以及产业组织理论等方面的内容。本文将对上述理论逐一进行概念界定，并简要阐述其对学校发展战略的重要意义。

一、战略规划理论释义及其对学校发展战略的意义

战略规划（Strategy management）是指制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术与科学。战略规划的目的是为制造美好未来，而探索和创造新的机会，给出组织未来的发展方向以及走向的过程。战略管理和战略规划理论基础基本一致，只是在实践领域称为战略规划，在学术界称为战略管理。

20世纪60年代，战略规划理论应运而生，并同时运用于学校的发展。近些年，越来越多的学校运用战略规划理论为其制定发展战略，实现自身稳定、可持续发展。这是因为我国各类学校已经逐渐意识到战略规划理论对一所高校实现稳定、可持续发展的重要性。但不同的学校对于战略规划的目标、内容、如何实施及监控有着不同的理解。有些学校为了制定战略规划耗费巨大的人力、物力以及财力，但该战略规划并没有很好地引导学校的科学发展。还有些学校制定的战略规划脱离实际，可操作性与可行性较差，也没有发挥战略规划的积极作用。因此，制定战略规划要视学校的具体情况，将理论与实践有机结合才能发挥其重大作用。战略规划是学校对自身未来发展目标的设定及为如何达成该目标进行的整体谋划，是学校短期、中期和长期等不同时期发展的重要指导指南，制定学校的战略规划对于学校实现自身稳定、可持续发展具有重要的实践指导意义。

二、环境适应理论释义及其对学校发展战略的意义

环境适应理论产生于20世纪70—80年代的美国。环境适应理论认为，战略决策是一个适应的过程，强调战略的动态变化。并且，战略的制定与决策过程依赖于环境波动的程度。

众所周知，战略规划是对未来发展的整体谋划。在战略规划的过程中，学校不仅要关注自身的内部环境，还要深入分析学校的外部环境，可见，环境适应理论对学校制定战略、实现可持续发展有着重要的意义。一般情况下，当学校面临的环境发生了巨大的变化，不得不寻求新的发展战略时，才会进行战略规划。目前，我国中职教育为适应环境的变化都纷纷制定相应的战略规划。学校不再采用旧有的发展道路，而是在充分分析学校内外部环境的基础上制定战略规划，谋求自身的科学发展。

一个好的战略规划要充分运用环境适应理论，只有对内外部环境进行科学、全面的分析才能制定出适合学校未来发展的战略规划。对学校进行外部环境分析主要是对学校的外部宏观环境因素进行考察。一般而言，学校的外部宏观环境因素主要包括五个方面：经济环境，即国家和学校所处地市的经济发展状况，经济环境是影响国家或地市级政府对高等教育的投入以及高等教育相关费用的支付能力的直接因素；技术环境，即影响学校教育方法、教育形式等的因素；人口环境，即高校入学学生数量以及生源构成的状况；社会文化环境，包括学校所在地市人们的价值观以及对高等教育的态度；政策法律环境，这是影响学校声誉、合法性及资金来源的重要因素。对学校进行内部环境分析主要是对学校的优势、劣势、学校的文化传统、价值观及对自身发展目标的设定进行考察。科学、正确的环境分析为学校制定科学的战略规定奠定了良好的基础，能够避免学校发展计划制定的不合时宜性及盲目性。

三、产业组织理论释义及其对学校发展战略的影响

产业组织理论是以价格理论为基础，通过对现代市场经济发展过程产业内部企业之间竞争与垄断及规模经济的关系和矛盾的具体考察分析，着力探讨这种产业组织状况及其变动对产业内资源配置效率的影响，从而为维持合理的市场秩序和提高经济效益提供理论依据和对策途径。

产业组织理论作为现代产业经济学的重要组成部分，是应用微观经济学的一个分支，该理论的研究对象是产业内部企业之间的关系，主要任务是研究在同一产业集群内部各个企业之间的关系，目的是探索集群内企业之间相互关系的变化规律，分析这种变化关系对企业经营业绩的影响。

产业组织理论应用到学校发展战略始于20世纪90年代。伴随着20世纪90年代教育大众化时代的全面来临，以及中职和高职院校的全面发展，学校战略管理理念发生了新的变化，产业组织力量对学校发展战略发挥了重要作用。产业组织理论对于推进和实现学校办学主体的多元化，提高学龄人口入学率，满足经济发展和个人需求具有重要意义。产业组织理论认为，通过独资、合作、重组、改制等多种形式集资办学、投资办学，形成政府和社会力量共同参与，公办、民办、私立及其他多种形式并存，办学主体多元化的新格局将起到至关重要的作用。

对于中等职业技术学校而言，将产业组织理论应用到其战略规划制定中，对于科学分析当前中等职业学校竞争态势、学校发展前景以及发展方向都具有重要意义。

总之，随着国家对中等职业技术教育投入力度的不断加大，中等职业技术教育的发展得到了人们的重视。在日趋激烈的市场竞争中，中职学校如何取得长远发展被提上议程，学校的发展战略将起到举足轻重的作用。学校战略管理理论从一个新的方面丰富了当代教育管理的内涵，它不仅没有凌驾于传统管理理论之上，而且与传统管理思想兼容，是一个开放的思想体系，在管理操作上与原有的许多管理理论、管理思想是相互兼容的。