大中祥符

2024-11-03

大中祥符（精选12篇）

大中祥符篇1

摘要：本文通过讲述宋真宗封禅前人工导演“天降”祥符的细节过程, 让人们了解这段所谓“圣人以神道设教”的精彩历史故事, 也让人们了解某些历史片段的真相, 促使人们从某些方面对中国文化进行全新思考。

关键词：宋真宗,天降,大中祥符,始末

雍熙三年 (986) 太宗赵光义花大量人力、物力、财力对契丹再次发动大规模的战争, 力图夺回燕云十六州, 结果以大败告终。直到太宗去世, 不但没有收回燕云, 反而给契丹大地撒下了仇恨的种子, 为日后进攻宋朝, 要挟宋朝留下了借口。

真宗赵恒于至道三年 (997) 继位后, 契丹频频入侵宋朝, 也受到了宋军的强力抵抗。景德元年 (1004) 九月, 契丹皇帝耶律隆绪和萧太后再次双双挂帅, 向宋朝发动了了大规模的进攻, 声称要荡平中原, 灭掉宋朝。此时宋朝廷内部以参知政事王钦若和签书枢密院事陈尧叟主逃, 而复任参知政事刚一月的寇准主战。正是此时, 王钦若与寇准因政见不同而彼此生恨。后在寇准的坚持下, 真宗御驾亲征, 取得了战争的胜利, 却订立了屈辱的城下之盟———澶渊之盟, 宋朝每年给契丹银十万两, 绢二十万匹。

据《续通鉴纪事本末·天书封禅》载, 辽人讲和后, 朝廷平安无事, 寇准有点居功自傲, 真宗皇帝也对待寇准极好, 从此王钦若深深地嫉恨寇准。而就是这个忌妒心很强又很讨真宗喜欢的王钦若怂恿皇帝出资导演了“人造天书”和“泰山封禅”的闹剧, 严肃而荒诞, 排场但破财, 加剧了宋王朝的“积贫积弱”。这处戏是这样展开的:

钦若给真宗解闷。城下之盟, 《春秋》就以之为耻, 所以皇帝难免愀然不悦。真宗御驾打了胜仗, 却赔了钱财, 越想越窝囊, 整日闷闷不乐。王钦若要给真宗解闷了!王钦若明知道真宗害怕打仗, 却偏偏说:“陛下出兵攻取幽燕, 就可以洗刷此耻也。”真宗连连摇头, “河朔生灵, 刚刚得以休息, 我怎么能复驱之死地呢?爱卿你还有别的“雪耻”的办法吗?”王钦若这才亮出底牌:“那就泰山封禅, 让四海镇服, 夸示于外邦。不过, 封禅当得天瑞才可。”然后又说:“怎么才能一定得到‘天瑞’呢?前代好像有通过人力得到‘天瑞’的情况, 陛下您说说果真有《河图》, 《洛书》吗?只不过是‘圣人以神道设教’罢了”。话到这儿, 这个聪明的王钦若已把真宗推到圣人的位置, 再说了《史记·封禅书》早有记载:“自古受命帝王, 何尝不封禅? (封禅, 是帝王祭天和祭地的典礼。在泰山上筑土为坛而隆重祭天, 报天之功, 谢天之恩, 称为封;在泰山下梁父山上辟场祭地, 报地之功, 谢地之恩, 称为禅。) ······每世之隆, 则封禅答焉, 及衰而息。”《左传》也说:“三年不为礼, 礼必废;三年不为乐, 乐必坏。”封禅, 既可树礼又可争脸, 还可彰显大宋的强大与隆盛, 何乐而不为?真宗又觉找回了面子, 沾沾自喜。好吧, 那就趁势“神道设教”, 人造“天书”算了!即使在朝堂之上面对文臣武将撒一个弥天大谎, 造一个欺天大假又有何妨, 照样名垂青史!

杜镐偶合。真是无巧不成书, 一天真宗还在纳闷, 突然问杜镐说:“爱卿博达通典, 所说的‘河出图, 洛出书’, 到底是怎么回事?”杜镐做为一代老儒, 并不明白皇帝的问话的意图, 就不经意地回答了一句:“这应该是圣人以神道设教吧。”此言一出, 恰好与王钦若的言论偶合, 这使真宗对“人造天书”和“泰山封禅”进一步奠定了信心, 历史也在真宗的身上开了个不大不小的玩笑!但真宗虽是皇帝, 可要走向封禅, 路还很长。

孙奭上疏陈十不可。当时群臣都附和着王钦若, 争先恐后地奏报祥瑞之事, 而龙图阁待制孙奭却上疏力陈十不可, 皇帝知道孙奭朴直率真, 也就格外宽容。其后孙奭又有言辞激烈的上言:“如今像野雕、山鹿也把自己妄称珍禽而上奏书简, 即使秋日大旱冬天打雷都来道贺!将以欺骗上天, 可上天不可欺骗;将以愚弄下民, 而下民不可愚弄;将以迷惑后世, 然后世不可迷惑。国家要兴旺, 国君就要听信于民;国家要灭亡, 国君必是听信于神。皇上您怎么不想想呢?”真宗皇帝听后咋办呢?“帝嘉其忠, 而不能从。”皇帝毕竟是皇帝!但皇帝也有怕的人啊!

真宗搞贿赂, 拉王旦下水。真宗下定决心后, 心情顿时轻松了许多, 可还得让宰相王旦同意且出力啊, “然心惮王旦。”真宗曾经对王钦若说过“王旦得无不可乎?”王旦, 在朝中既是宰相又德高望重, 有一言九鼎的威力呢, 皇帝怎么能没有顾虑呢?思来想去, 终于计上心头。于是召王旦到内廷喝酒, 喝得非常高兴。王旦走时, 真宗特意赏赐一瓶美酒说:“此酒极佳, 归与妻孥共之。”意思就是这酒特别好, 回家与妻儿共饮吧。此语真是意味深长啊!王旦回家后, 打开一看, 才知里面装的尽是珠宝。从此以后, 王旦就不再持异议了, 而是积极地投身于天书、封禅之中了。皇帝名正言顺地给臣下赏赐不就行了, 还搞贿赂呢, 真宗真做得出, 也真是用心良苦, 不过也是人之常情!

丁谓力挺真宗。三司使丁谓, 此人“机敏有智谋, 善附会而有心计”, 后来丁谓很快成了随驾三司使, 跟随皇帝左右, 为皇帝打气, 为皇帝出谋划策, 鞍前马后。“陛下富有天下, 建一宫崇奉上帝, 何所不可!且今未有皇嗣, 建宫于宫城之地正可以祈福。”丁谓这一席话多么具有煽动性啊!一者可以崇奉上帝, 二者可以祈福皇嗣, 这太好了。真宗一拍大腿, 就这么定了, 修昭应宫!丁谓也随即又加了一个头衔———昭应宫使, 昭应宫也成了“天降”祥符的一个很重要场地。

真宗借梦鬼神。《续通鉴纪事本末》载:大中祥符之年, 春天, 正月乙丑日, 真宗召宰臣王旦、知枢密院事王钦若等到崇政殿。皇帝说, 去年十一月二十七日夜半, 他正在就寝, 忽然一室明朗, 惊起视之, 突然看见一神人星冠绛袍, 那神人告诉皇帝说在第二年三月三日, 宜于正殿建一月的黄籙道场, 当降天书———大中祥符三篇, 勿要泄漏天机。皇帝悚然起来准备答话, 那神人忽然就不见了, 于是提笔记下这件事。如上真宗借梦鬼神, 用心良苦, 也说明真宗是一个“善于学习”, “善于向历史学习”的人, 其实也是一个深谙中国文化的人。真宗学的应是唐玄宗。司马光在《资治通鉴·唐纪三十》中详细地记载了唐玄宗李隆基的借梦鬼神的故事:一日皇上梦见玄元皇帝 (太上老君) , 玄元皇帝告诉他说, 有他的像在离京城西南百余里的地方, 应遣人去求, 玄元皇帝将与玄宗在兴庆宫相见。皇上派人于楼观山间求得玄元像。夏闰四月, 迎玄元皇帝像置于兴庆宫, 命人画玄元真容, 分置于各州的开元观。

天降大中祥符。那年的十二月, 即大中祥符元年 (1008年, 真宗年号也为此而改;玄宗皇帝的“玄宗”是否也为梦“玄元”而改, 有待考证) , 真宗吃蔬食作斋戒, 在朝元殿设立道场, 结成彩坛九级, 又命人雕木为舆, 以金银珠宝装饰, 恭请神赐。虽过了一月有余, 还不敢拆去。在虔诚的等待中, 观皇城司来报左承天门屋的南拐角, 有块黄帛挂在屋顶的兽头上。真宗暗暗让令中去看, 令中回来说此帛长两丈多, 封缄一个如书卷的东西, 以青缕缠了三周, 封口处隐隐约约似乎有字。真宗细想了一阵, 这大概就是“天降之书”吧。此地王钦若和真宗的戏也将入高潮。此时的王旦与群臣也就只有说好话的份儿了:陛下以至诚之心事奉天地, 以仁孝之举侍奉祖宗, 恭已爱人, 夙夜寻求治世之道, 以至殊邻和睦, 民风淳朴, 吏治清明, 战事停歇, 年谷屡丰, 这都是陛下兢兢业业日日谨行的结果啊。我们都说天道不远, 必有昭报, 今天神灵预告先期, 果降灵文, 这实在是彰显上天保佑德福的征兆啊。君臣就这样一起自己给自己或自己给“天下”演戏, 彰显天人共一, 圣德行修, 天降符瑞了!

君权神受。上天降祥符, “缄一物如书卷”, 这个缄还得启封啊, 不然“天下人”谁知天降的是祥符还是警示, 于是经过大型的排场, 焚香望拜, 终于启封:“赵受命, 兴于宋, 付于恒。居其器, 守于正, 世七百, 九九定。”由上天展示了赵宋受命于天, 那么真宗就为真命天子。到此完成了泰山封禅的第一幕———天降祥符。

“天降祥符”的大戏, 起于王钦若, 决于丁谓, 真宗皇帝亲自导演出品, 在上欺天, 在下欺民, 在中自欺。这个故事在《宋史·礼志七》中被史学家记载得生动而传神, 后李氏《长编》、《续资治通鉴》中也都有记载, 而《续通鉴纪事本末》中, 李铭汉先生又进一步做了精彩演绎。

我们禁不住感慨, 做个皇帝可真难, 不仅得懂儒、道、术等诸家的文化内核, 得懂天下万民的心, 还得懂梦神梦鬼的演戏呢!

参考文献

[1][宋]司马光:《资治通鉴》, 中华书局, 1976年

[2][清]袁枢:《通鉴纪事本末》, 中华书局, 1964年

[3][清]毕沅:《续资治通鉴》, 中华书局, 1964年

[4][清]李铭汉《续通鉴纪事本末》, 甘肃人民出版社, 2005年

[5]王记录:《中国史学思想通史》 (清代卷) , 黄山书社, 2002年

[6]王德忠:《王旦与天书封禅及其时代特征》, 《东北师大学报·哲学社会科学版》, 2008年4期

大中祥符篇2

我们企划部从九月九号开始在胜芳筹划开业的各种活动准备，在部门各员工的努力和领导的关照协调下，最终出色完成了计划任务，使得胜芳开业活动有条不紊展开。

活动背景：

胜芳作为河北最富裕的城镇之一，拥有非常大消费市场，尤其当地的拆迁和新建小区速度非常快，所以其新家电的需求非常大，我们的主要竞争对手华龙和苏宁先后入驻了胜芳。针对这一情况，我们大中电器经过筹划，决定在10月之前进驻胜芳。

活动前期策划：

在前期策划时，总体感觉比较仓促，首先是选择在10号试营业，当时许多样机还未上货，店内的各种广告布置都未开始，我手下企划员工是彻夜赶班，才勉强将吊旗都挂上；其次17号开业，虽然给企划部留下不少时间，但因为店内店员不太主动配合，我部门的人手也相对缺乏，所以当时我部门的员工都相当忙累，在此我要表示非常感谢。最后这次活动能顺利完成，也离不开各位领导的正确指导，我部门所遇到的物资

和人资问题，领导都及时给予了帮助。

值得表扬和发扬的：

1.所有过去帮忙的老员工都发挥了模范带头作用，熟练的业务水平，耐心的教导教学，不怕苦不怕累的工作作风，无不体现着老大中员工的精神。我建议公司应当适当表扬和奖励这些一心为公司的，模范员工。

2.各位领导的精诚协作，正确指导，合理调度是胜芳开业成功的决定因素。其中领导每天与员工共来回，同饮食，这些小细节无不在鼓励着所有的员工。

存在问题及建议：

1.胜芳单页的发放并未完全到位，多发，乱发，乱藏的现象比较多。相比之下，一店二店过去帮忙的员工素质要高得多，由此可见，胜芳店以后的活动要想顺利进行，首要条件是员工的素质必须提高。

2.胜芳店的员工对店面广告的不重视。我们企划部在店内布置厂商广告的时候，总是调不动人，有些员工甚至说店内布置那么多广告没有用。广告是销售的先决条件，公司有必要让所有员工意识到这一点，并能在日常生活中都能够利用一切机会为公司宣传。

3.个别厂商的业务员没及时参与帮助新店的开业。LG和苏泊尔的业务员都是第一时间来了胜芳，在他们的帮助下，LG和苏泊尔的广告和展位都是完成得最好的，所以以后再次遇到新店开业，想办法要各个厂商的业务员都能到场帮忙。

4.神州的展位完成得太晚，试营业期间在那儿显得很突兀。新店开业的时候，我们要给予厂商压力，让他们的工作能按照公司的轨迹走。

5.此次的广告宣传是地毯式的，虽然达到了效果，但我们并没有针对各类广告做过统计，不知道哪种广告方式最能吸引顾客。建议以后能否做一些调查，然后把广告费用花在最能体现价值的方式上。

人员分工及活动现场执行

活动当天，所有人员都在各自分工岗位上完美完成了自己的任务。各个小组都严格按照卡伊流程布置执行，整个活动进行流畅，没出现大的纰漏。

收尾工作：

“大中”收购迷局篇3

后发制人黄光裕加价6亿

2006年夏天，时任永乐总裁的陈晓曾主持永乐与大中的合并，却因随后国美并购永乐事件而搁浅，时隔1年多后，现任国美电器总裁的陈晓又宣布了国美对大中的并购。

陈晓透露，早在2007年5月，国美在资本市场大规模融资，就已经做好了现金收购大中的准备。将由此获得北京70%以上的市场份额称为“战略性胜利”。

“采取这种交易方式是考虑股东和投资者利益的一个过渡安排，国美希望通过全面托管经营管理的方式，将大中电器整合好，在适当的时候，按照国家相关规定履行报批手续，再将优质的资产装入国美电器上市公司。”陈晓解释说。但是，他也承认，另一个重要原因是，“卖方希望尽早拿到这笔钱。”而这似乎成了压倒苏宁的最后一根稻草。

国美新闻发言人何阳青透露，经过国美闭店盘点的大中门店已经陆续开始正常营业，国美在对大中门店商品、库存进行盘点的同时，向各厂家发送了一份通知，称各厂家与大中原来签订的供货协议已经作废，所有厂商需与国美、大中重新续签三方供货协议。据何阳青透露，国美已完成了对供应商与原大中签订供货协议的合同变更手续。

“苏宁并购大中，只是时间问题。”以前，这还是大部分大中员工对未来的判断。但是现在，何阳青只能以“并购案有太多的故事”来解释这场并购大战的峰回路转。

2007年4月9日，苏宁电器就收购大中电器事项发布公告称，公司已委托第三方财务顾问与大中电器就行业发展、双方合作事宜进行了沟通与交流。此后苏宁将以30亿元收购大中电器的传闻就一直没有停歇。苏宁接管人员甚至一度进驻大中。

然而，当国美集团董事长黄光裕加价20%的时候，多出的6亿元轻而易举地成为后发制人的“利器”。“为此，国美2007年5月在资本市场融资额度达到65亿元，36亿元现金对国美不是压力。”陈晓表示，国美的资金准备早就超过了这个规模。

根据协议，国美电器出资36亿元，通过银行以委托贷款的形式给独立第三方，用于对大中电器的全部股权收购，此后，国美电器将再以至少36.5亿元的代价从第三方手中获得大中的全部股权，绕过了相关部委的审批。

北京7成市场将属国美

作为北京地区最大的家电零售商，大中电器似乎从不缺乏问津者。“大中仅中塔一个店一年就能卖十几个亿”，一位业内人士说，这对于追求扩张的家电连锁商们是很大的诱惑。

不过，即使是国美，与大中的交易也堪称一次“豪赌”。如果以国美2007年前9个月利润7.77亿元计算，收购大中的36亿元，国美需要付出3年半的纯利润才能抵回成本。更罕见的是，与收购永乐不同，此次用于收购的全部资金都将以现金的方式给付。而对于大中，黄光裕显然有着志在必得的决心。

“任何并购的最大考验并不是价格，而是收购后的运营管理能力。”陈晓表示，国美电器近年来已成功整合过包括上海的“永乐”、黑龙江的“黑天鹅”、常州的“金太阳”在内的十多个全国性或区域性家电零售品牌。承诺对大中电器品牌的保留，以及国美与永乐合并的成功案例，成为国美全面托管大中电器的重要砝码。

但是，在涉及并购的任何文件中，大中电器创始人张大中的名字却未被提及。知情人士表示，由于已与国美签订了同业竞争条款，张大中将退出家电零售行业，也不会进入国美团队，房地产有望成为张大中新的商业战场。

放弃大中苏宁另有隐情

在业内翘首以望苏宁合并大中具体时间之时，苏宁却给业界泼了一盆凉水。

12月13日，苏宁电器公告称，终止收购大中。

此前的信息称，苏宁电器将在年底前以股权置换方式完成收购大中，收购价最高可达30亿元。从11月开始，苏宁电器已完成对大中电器门店盈利能力的核算工作，并逐步展开对大中的行政、人力资源、经营、财务等部门的财务核算，包括与供应商之间的货款结算。

业界认为，所谓“未能在核心条款上达成一致意见”主要应是指30亿元的总价款：30亿元对市值近1000亿元的苏宁不算问题，但折算到大中每家门店单价上，代价就很昂贵。然而，苏宁电器负责收购大中事项的副总裁任峻否认了“价格因素导致并购终止”的说法。任峻表示，公告中提到的“核心条款”不是指收购价过高或大中、永乐仲裁纠纷某个单一原因，苏宁是出于对“整个收购的成本、风险”的考量，才最终决定停止实施收购。任峻表示，苏宁方面暂时也没有未来再洽谈此事的意向。

但据大中有关人士透露，国美实际一直都在与大中接触，而且与大中接触的还不止国美、苏宁。该人士表示，张大中对于并购一直态度鲜明，就是“择优而合”，实际张大中也在不断观察苏宁和国美两巨头的发展。尤其是国美收购永乐后，仅花费9个月时间就完成整合，协同效应迅速体现在国美第三季度业绩中，最终促使并购生变。

颠覆全国尚无可能

按照此前市场观点，如果苏宁并购大中成功，国内家电连锁竞争格局将发生改变：苏宁实力将大大增加，尤其在京、津华北地区，苏宁甚至将反超国美。而今苏宁电器终止收购大中，使国内家电竞争格局再生悬念。

在中国电子商会副秘书长陆刃波看来，国美最终收购大中，苏宁实际仍已经与国美各得其所。毕竟苏宁已接手大中在重庆、山西等地不少门店，不收购大中不会影响苏宁电器的全国布局。陆刃波认为，但北京这么大市场，不会仅存在一家连锁巨头，也不会对全国格局产生根本影响。

大中祥符篇4

1 生产潜力

首先让我们来看看规模养猪场的生产潜力有多大。一个1000头生产母猪的养猪场, 年出栏商品猪的头数应当达到2.4万头。料肉比可以达到2.3。现实情况与这个水平差距非常大, 两个数字分别为1.7万头和2.7。这两个生产指标完全能够反映出养猪场的生产水平和全面的技术能力, 并且最终反映在盈利能力上。那么, 这两种生产水平在一般情况下对利润的影响有多大呢?我们来分析一下:

假设:A、B两个养猪场的生产母猪头数都是1000头。A场的生产水平是:断奶后料肉比2.7, 母猪年平均商品猪数量是17头, 平均每头猪盈利200元。B场相应指标分别是2.3和24头, 这两个场的年盈利水平比较如下:

A场:1000×17头×200元=340万元

B场:1000×24头×350元=840万元

从此可以看出, 两个养猪场的盈利水平差距非常大, B场的盈利水平可以说是暴利, 他的盈利水平相当于两个A场, 投资回报率相当理想。我们相信所有养猪企业都非常希望自己的企业能够拥有B场一样的生产水平, 在这种生产水平之下, 我们将无所畏惧行情风险, 对于疫情风险的抵抗能力也比A场高很多。如果您的场生产水平处于A场的水平, 那么您的场有很大的潜力可以挖掘。

2 原因分析

上述的生产目标并不是刚刚提出来的, 欧美等发达国家的养猪场生产水平多数居于较高的水平, 这种水平是完全可以达到的, 在我国也确实有极少数企业达到了这样的生产成绩。以此为参照, 不同的组织和专家就提出了这种高水平生产目标, 并且将其分解成了一些为总目标服务的阶段性目标。但是经过多年的努力, 只有少之又少的个别企业达到了上述目标, 成功地将生产成本降到了比较理想的水平, 这其中以一种必然的方式达到目标的又占了少数。那么是什么原因导致这种局面呢?

我认为, 我们大多数猪场, 在以下四个方面工作没有完全做到位, 导致我们距离暴利养猪差距甚大, 下面分析一下这四个方面的问题:

2.1 猪群健康状况不理想

这个问题几乎是目前大多数猪场的主要问题, 但不是核心问题。

2.1.1 场中各个阶段的猪大多数处于亚健康状态, 导致猪场大病没有, 小病不断。

经常发生以下情况:有一个猪发烧了, 并不能判断病因;有个别猪腹泻了, 治疗一下就好了;母猪流产了, 病因不明;母猪便秘;细菌性呼吸道疾病散发;有一个猪突然瘸了;少数母猪体况较差, 被毛粗乱;母猪难产;产后奶水不正常等等。上述这些情况个别发生, 并不形成群体发病, 但是整个猪场治疗药费居高不下, 有些猪场疫苗和药品的总费用摊到每头出栏商品猪身上可以超过100元, 这充分说明猪群的生物安全体系非常脆弱, 也就是我们常说的“亚健康状态”。那么“亚健康状态”可以分成几个类型?分别有多大影响?理想的应对方式是什么?这个问题严重地制约了猪群正常生产能力的发挥, 也极大地影响了生产技术的提高, 各级技术管理人员更是疲于应付各种杂症的发生。

可悲的是, 及时处理各种散发的杂症, 在猪场中被视为一种重要的主流技术能力。

2.1.2 传染源→传播途径→易感动物。

这说的是传染病发生的过程, 是疾病防治的最基本的理论, 是我们的前辈经过无数次血淋淋的教训总结出的定律, 它是铁打不动的。我们的技术人员在多大程度上充分理解并经常运用这个定律来指导我们的生产实践呢?现实情况是很多猪场片面地强调其中的一个环节即“传播途径”, 对传染源的控制也就是对疫病源头的控制非常不到位。“易感动物”是传染病发生的最后一个环节, 对这方面的工作只停留在表面, 没有深层次的思考。

2.1.3 呼吸系统疾病、消化系统疾病、繁殖系统疾病是主要的传染性疾病, 他们之间有什么关系?

在整个防病体系中这三类疾病的重要性和地位如何?

2.1.4 细菌性疾病和病毒性疾病之间的主从关系如何?

在疾病防控过程中如何合理处理他们之间的关系?

建立稳定的生物防控体系离不开上述四个方面的问题, 如何正确解决上述四个方面的问题几乎决定了养猪场整个生物安全体系的重要性。

2.2 没有有效的评价体系

经过多年的努力, 我们的集约化养猪场针对各个生产环节基本上建立了一套评价体系, 然而这个体系经常是不完整的, 对生产各个环节没有一个有效的评价标准, 工作的有效性大打折扣。举个例子, 比如产房, 通常我们对生产成绩的评价, 停留在两个指标上, 即:仔猪成活率 (数) 、断奶重。那么产房的生产目标只是这两个指标就能代表的吗?他们对下一个生产环节产生的影响是什么?上述两个指标是对产房本身生产的评价。实践证明, 对下一个生产环节影响最大的指标是仔猪群的整齐度和母猪断奶体重损失。而这两个重要指标, 并没有在产房生产评价指标中充分地表现出来, 它们对猪场的整体生产水平的影响是巨大的。这仅仅是个例子, 像这样的情况几乎存在于生产的各个环节。

2.3 没能建立起高产、稳产的基础母猪群

这个问题也可以理解成为养猪场核心技术的缺失。

建立一个高产、稳产的母猪群一直是猪场的所有者和猪场管理者的理想, 但是, 经过多年的努力, 在这一方面始终没有明显的突破, 相关的生产技术罗列起来, 看似不少, 但是仔细分析就会发现, 这些技术大多数都是治标不治本的方式。那么我们不妨回过头来, 仔细分析一下, 在我们的生产环节当中缺了什么没有?比如选择种猪的过程, 我们是依据一定的指标来选择的, 通常我们依据这些指标来进行后备母猪的选择:1生长速度快;2体型好;3健康状况良好;4阴户理想;5乳头数够;6九个月能够发情;7参考母系生产性能, 参考同窝情况。这些选择标准固然貌似很有道理, 那么这些指标对母猪未来的生产性能有什么直接的影响, 或者说对哪些指标的确定是为了将来的哪个生产性能?评价母猪的生产性能不外乎以下四点:1产仔数多;2泌乳力强, ;3发情早;4返情少。反过来我们看一看前面我们选择种母猪的7个标准对后面的4个生产指标有多少直接的影响呢?可以说, 重要的生产性能并没有在种猪选择的过程中充分表现出来, 也就意味着我们现有的种母猪选择标准有非常大的问题和缺陷。中药的配伍讲究按“君、臣、佐、使”来配伍, 如果我们将建立高产、稳产母猪群的所有技术看成一副综合治疗的中药的话, 目前的方式中缺乏的是一味君药:“如何选出高产、稳产母猪群”。建立高产、稳产母猪群是猪场生产的核心任务, 核心技术就是选定合适的种猪。这几乎就是我们的生产技术体系中缺失的那块最重要是拼图板, 它长期制约着我们技术水平的提高, 没有核心技术做保证, 其他的解决方式多数为事倍功半, 治标不治本。所以尽管我们已经非常努力地去选择优秀的种母猪, 但是我们发现我们猪场的平均胎产活仔数依然达不到11.5头, 母猪的非生产天数依然超过60天。

然而, 这并不是母猪生产过程中的全部问题, 即便选择出了生产能力相当理想的母猪群, 如何发挥和保持这种生产能力就是第二个问题。几乎所有相关母猪的生产试验, 失败率都是比较高的, 这并不代表这些失败就是产品不好或方法无效, 因为关于母猪生产性能的试验影响因素太多, 例如:人员因素、胎次因素、品种因素、营养因素、疾病因素、环境因素等等, 几乎一个个体出现异常都有可能对试验结果产生影响。这就是母猪试验的特点, 所以对于母猪来说, 试验的基本要求就是大群体或长时间, 如果能将大群体和长时间结合在一起, 那就更理想了。这些情况正是充分说明了母猪生产过程中的复杂性, 多因素影响母猪的生产性能, 导致我们无法正确判断主要问题是什么, 我们认为在母猪生产过程中种母猪选择之外, 对母猪生产性能影响最大的因素有两个:

其一是营养因素。它包括营养本身的问题和饲养的问题。比如母猪便秘, 就是典型的营养问题, 这个问题经常发生在妊娠期, 它影响仔猪出生重、出生整齐度、母猪泌乳等指标。它代表肠道的某种不健康。如果一头母猪, 它的肠道不健康, 你还能指望它有什么出色表现吗?答案是显而易见的。再比如, 哺乳母猪的采食量与泌乳有直接的相关关系, 它是影响泌乳量的重要因素之一, 它对断奶后的发情和排卵数也有很大的影响, 固然, 它与母猪本身的采食能力、健康状况都有很大关系, 但是营养不合理也是重要的因素之一。

其二是疾病因素。这里的疾病因素主要指传染病后遗症和产道传染病。

2.4 各个生产阶段的生产目标不明确, 相应的配套技术不清楚

集约化养猪是将猪的生产过程分成四个或五个阶段来饲养的, 每个阶段都有相应的饲养目标和相关的配套技术, 但是, 这些目标是否完整, 标准是否合理还非常值得商榷。举例来说, 保育车间的生产目标是什么?我们都知道的是成活率, 体重, 还有没有别的重要目标?如果我们将整齐度作为一个重要目标的话, 我们怎样来衡量它?如果我们将消化道发育水平作为最重要的标准的话, 我们怎样评价它?在保育车间腹泻有多种控制方式, 不同的方式或方式组合对消化道健康发育的影响是不同的。这个标准对下一个或下几个生产阶段产生的影响有多大?绝对不产生腹泻就是最好的方式吗?在饲料生产企业和兽药生产企业的推动下, 整个保育阶段的生产目标, 变成了一种片面的标准体系, 它们并不能充分的表达这个阶段猪的生长要求。但是这个阶段又是生长猪发育最重要的阶段, 它对猪的生长全程影响巨大, 结果就是后期生长料肉比高, 猪群抗病力较低。

归根到底, 上述问题的产生还是一个养猪思想的问题, 以一个什么样的养猪思路来领导养猪场决定了具体的指导方针, 这些问题的形成几乎可以肯定是“头疼医头, 脚疼医脚”的基本指导思想, 在猪场建设和管理上没有一个清晰的、明确的技术路线。

3 解决方案

3.1 确定清晰的技术路线

3.2 建立科学的可持续发展的技术管理平台和生产管理平台。

3.3 搭建以生产成绩决定收入的薪酬管理平台。

3.4 建立有效的基本技能培训制度和评价标准。

除了上述四个方面的差距我们需要进行改善, 在集约化养猪的过程中我们还有一个重要的敌人需要战胜, 它就是一句话:“我没有看到效果”。这是一句在养猪场经常听到是评价性语言。随着养猪技术的进步, 能看到的效果是非常难以出现的, 有一些产品或方法是需要大群体或长时间的数据分析才能看到效果, 谨慎的尝试是非常可取的, 但是并不能因此就使问题简单化, 实践证明, 对我们最重要的一些改善经常是“看”不到效果的。

上述是我们的解决之道, 也就是按照一个可以确定的技术路线, 在适当的时间内将猪群从一般生产水平调整到一个高水平的生产状态。这是养猪企业的核心竞争力, 它代表着成熟的技术体系, 可持续发展的技术管理体系和有序的人才培养方案。

4 大好机会

据判断, 今后10年是养猪业朝向规模化发展的黄金时期, 也是大中型养猪企业进行扩张的大好时机, 如果企业仅仅维持一个低水平生产, 那么这种扩张在很大的程度上是一种投入产出型的低水平扩张。并且这种扩张依然受到疫情风险和行情风险的严峻考验, 扩张规模亦受到极大影响, 最终能否屹立于行业之林是一个极大的问号。如果企业能在这个时期形成核心竞争力, 拥有成本优势, 也就拥有了盈利优势和人才优势, 在这种情况下的扩张动作就会形成一种几何级数的增长方式。扩张过程中, 每一个单场都能以一种确定的方式达到较高的生产水平, 面对行情风险和疫情风险的时候将从容的多, 企业的竞争力也要强的多。

祥符街道表态发言篇5

祥符街道胡金浩

各位领导、同志们：

根据大会安排，我代表祥符街道就区块开发招大商作表态发言。

一、围绕“三个坚持”招优商。一是坚持以推进“双转变”为最高要求，围绕发展“四大经济”，主攻“新、大、强、外”，把符合经济产业和城市建设“双转变”要求作为招商引资首要标准。二是坚持以税收质量为最高核心，将引进企业产生的税收与所占资源的比较值作为招商引资核心，提高单位资源效率。三是坚持以综合效益为最高目标，更加注重衡量招商项目的经济效益和社会效益，按照区域布局规划、产业特色、周边群众生活需求，差异化分布、梯次化布局，实现经济效益和社会效益最大化。

二、突出“三大重点”招大商。一是突出地块招商。借助网络、中介、媒体、招商活动等多种形式全面宣传，重点推介蓝孔雀综合体、热电厂综合体、人玻B、C、申花路17、19和科技学院等出让地块，加快出让。二是突出项目招商。全力推荐蓝祥购物中心、祥符置业、龙祥大厦等10%村级留用地项目，招大商、选强商，为村级经济的发展打下坚实基础。三是突出楼宇招商。深挖整合现有楼宇和厂房资源潜力，做好楼宇招商定位工作，抓好御峰大厦、花园商贸城等竣工或在建项目的二次招商，力求形成产业集聚，打造出若干特色明显的商务楼宇群。

三、落实“五项举措”强招商。一是强化机制，激发招商引资激情。进一步完善考核办法，利用多种宣传手段，通过及时交流招商员招商心得经验，以典型促全面，提高招商积极性。二是强化宣传，浓厚招商引资氛围。利用电子商务平台，与在谈和潜在客户建立和保持长期联系，加快信息交换。积极参加市、区两级招商活动，新编《祥符投资指南》，宣传、推广新祥符，营造浓厚的招商氛围。三是强化信息，构筑招商引资网络。提高资源和信息的对接率和成功率，筛选并锁定目标投资商，有的放矢，主动出击。加强与省市区相关职能部门沟通联络，关注央企、省市属企业的投资动向，拓宽信息渠道，把握实时信息。四是强化队伍，形成招商引资合力。加强招商员队伍培训，提高招商队伍整水平，充分发挥好村级招商的主力军作用和招商办的突击队作用，形成招商合力。五是强化服务，实现以商引商突破。抓实“六有招商”，打造祥符服务品牌，提升软环境、软实力吸引投资。建立楼企联动机制,引导楼宇开发商和楼宇业主在提升招商规划、物业配套和管理水平等方面参与到楼宇招商中来。继续发挥好中介机构和企业家的信息资源，做好以民引外、以企引企、以商引商工作。

永乐大中终牵手等篇6

其实，双方的牵手早有预兆，此前永乐和大中已在西安和青岛尝试以合资公司(各持股50％)的方式进行拓展：最早的合作更可以追溯到2001年，双方互相持股5％。本刊两度报道称，两者应该选择合并，以合力追赶国美电器(HK0493)和苏宁电器(SZ 002024)。

根据2005年度的财务数据显示，国美电器营收达197．59亿元(这仅限于上市公司部分，并不是黄光裕名下家电连锁全部业务)，领先优势相对较大；而苏宁电器(SZ 002024)营收为159．36亿元，比永乐的122．46亿元超出30多亿元。而永乐和大中一旦最终完成合并，在营收规模上无疑将超出苏宁，逼近国美。

不断的收购整合，正是年轻的永乐快速成长的途径。在2002年以永乐和大中为核心成立“中永通泰”联合体后，永乐很快将联合体中数家具有区域优势的家电连锁企业收入囊中，奠定了业内老三的位置，并成功在香港上市。而长期盘踞北京的大中，扩张步伐则相对缓慢许多，与三巨头相比资本也是其短板。

大中总经理宋红认为，张大中(大中电器董事长)和陈晓(永乐董事长)在中永通泰四年的合作、沟通过程中，对家电连锁业的未来发展达成了共识。共识不言而喻，家电连锁领域的竞争将愈发激烈：国美电器在年初已引入华平作为战略投资者，而国际巨头BESTBUY也已进入中国市场，并传出欲入股五星电器的消息。经过前几年的快速扩张后，家电连锁企业继续保持高速增长的难度逐渐加大，与其互相厮杀不如携手共进。

苏宁电器总裁孙为民：大中与永乐的合作并不会对国美和苏宁形成什么挑战。“两个小孩加起来并不等于一个大人，企业之间如果只是规模上的合并，只是会形成‘连而不锁’的状况，并不能形成强大的进攻平台。”

《京华时报》：从永乐公布的“2．89亿元”净利润看，比上市预期仅高出100万元，其真实性显然值得怀疑。此次联手，永乐借大中目前尚良好的经营状况“救市”成分更大。

《竞争力》：由于永乐和大中已有长期合作基础，此次合并顺理成章，并且为双方带来明显的好处——新企业将在规模上逼近领先者，而大中也借此间接实现了上市。

中芯进军太阳能

贾三

在3月末Gartner发布的2005年全球半导体代工厂商排名中，中芯国际以2005年度6．4％的全球市场份额，位居台积电和联电之后，进入三甲之列。而中芯国际稍后公布的业绩显示，其营收为11．7亿美元，亏损达1．12亿美元，CEO张汝京预测有望在2006年下半年实现盈利。

对于一家半导体厂商而言，前期投入的高额设备费用一般要在5年时间内的折旧摊销，这段期间内企业要想盈利非常困难。正是因此，尽管中芯国际近年来的业界地位不断提升，但始终承受着较大的业绩压力。

于是，几乎在公布业绩的同时，中芯国际传出了要进军太阳能产业的消息。以太阳能为代表的新能源是全球资本市场近年来关注的热点，无锡尚德的施振荣因此成为新的纸面首富，天威保变(SH 600550)也不断创出股价新高。难怪有分析师在听到中芯介入这一领域的消息时，第一反应就是这是在讨好资本市场。

张汝京声称，中芯国际并非一时心血来潮，去年便已开始布局，只是近期完成了客户认证，4月份将正式量产供货。事实上，中芯国际进行太阳能电池生产的原料硅将取自其芯片制造业务产生的二手硅和再生硅，太阳能电池制造技术相当一部分与芯片制造过程中使用的技术类似。据称，中芯国际从运营之初开始，已经积累了30多万件可再造晶片原料，这些原料将为太阳能电池的生产提供充足而廉价的原材料供应。

很显然，这才是中芯国际选择进入太阳能产业的关键点。据业内人士分析，目前这一市场热度不减的主要原因是上游硅材料供不应求，无法适应厂商扩大产能的需求，由此太阳能电池的价格一直坚挺，包括天威保变在内的多家公司都已开始向上游拓展。有分析师称，一旦原料紧张局势缓解，产能将迅速放大，这一市场将由于竞争激烈而致使毛利率下滑。

对于中芯国际来说，其太阳能电池产能预计今年达到10MW，产值则在3000万～4000万美元左右，相较于其主业的营收微乎其微，也无法以此提升其盈利水平。正是因此，中芯国际也否认了这是其多元化的开始，只是主业的合理延伸。

《互联网周刊》：伸手下游、拓展光伏产业，中芯国际耐不住主业亏损，要赚快钱。

战略决胜——国美收购大中的启示篇7

2007年12月14日晚23时,国美电器(0493,HK,以下简称国美)在香港联交所发布将通过委托贷款的方式让第三方收购大中电器(以下简称大中)的公告。这一公告标志着中国2007年度电器连锁行业最有影响力的大中收购案终于尘埃落定。

事实上,在此之前,大中收购案已持续近两年的时间。2006年4月21日,中国家电连锁巨头之一的永乐电器(以下简称永乐),宣布通过股权置换的方式收购大中。然而,2006年7月25日,永乐又与国美达成合作协议,由国美无条件收购永乐,永乐宣布退市。大中向永乐提出解约遭到拒绝,便单方面中止合约,从而引发与永乐之间的一场官司。自此,大中的最终走向就成为被业界反复揣摩的一团谜云。

2006年年底,中国家电连锁行业另一巨头——苏宁电器(002024,SZ,以下简称苏宁),与大中进行初步接触;2007年4月9日,苏宁就收购大中事项发布公告,称已委托财务顾问与大中就行业发展、合作事宜进行沟通与交流;6月,苏宁拟定了《苏宁电器收购大中电器条款书》,并积极了解大中的财务状况;11月,苏宁接管了大中除北京以外的门店,并且开始在大中北京的主要门店安装苏宁独有的销售终端POS机和监视器;苏宁也定好了宣布收购成功发布会的时间和地点——12月20日,南京。一切似乎都表明,苏宁收购大中已成定局。

然而,2007年12月12日,苏宁的收购团队突然撤出大中,并于当晚发布终止收购大中的公告。也就在当晚,国美和大中秘密签订了收购协议,并于两天后即2007年12月14日晚,由国美发布了收购大中的公告。

国美并购大中的经过,有颇多令业界回味的地方。国美为何不直接收购大中,而是采取第三方收购这种间接方式,曲线收购大中?国美为何会以高于苏宁6亿元的代价,毫不犹豫地将大中揽入怀中?在这起收购案中,作为收购主要参与者的国美和苏宁的行为方式,对其他企业有何启示?本文探讨这些问题,以便为企业收购提供有益的参考和借鉴。

二、国美为何曲线收购大中?

此次国美收购大中,并没有采取由国美直接收购大中的方式,而是经由第三方进行了曲线收购。其中,扮演第三方的是国美的一家战略投资伙伴——北京战圣投资公司(以下简称北京战圣)。具体过程为:国美电器从其账户上划拨出36亿元人民币,由其旗下全资子公司——天津国美咨询公司(以下简称天津国美咨询)委托光大银行向北京战圣提供这笔资金。北京战圣利用这笔资金收购大中电器后,委托天津国美咨询来全权经营管理大中,并授予天津国美咨询独家购股权。

国美曲线收购大中,可谓一石三鸟,其高明之处,值得深思。

(一)绕开政策限制,快速并购大中

如前所述,在国美介入大中收购案前,苏宁已与大中就收购事项进行了近一年的谈判与准备,苏宁收购大中已进入“收官”阶段。而国美电器在香港上市,属于海外上市公司。按相关规定,海外上市公司并购国内企业,必须经过政府审批,而政府审批不仅需要时间,而且具有不确定性。在此紧要关头,如果国美采取直接收购大中的方式,既不现实又不可能。为了能抢在苏宁和大中签约之前收购大中,国美采取由第三方曲线收购大中的方式,从而成功地绕开政策限制,如愿将大中揽入怀中。

(二)巧妙设计方案,淡化收购风险

在国美曲线收购大中案例中,尽管国美从其账户中划拨出36亿元,但国美扮演的并不是一个收购者的角色,而是一个放贷者的角色。这种角色的转变,使国美划拨出的资金成为借出去的钱,而不是收购款。这36亿元在会计账面上,会作为应收款而非投资款项处理。36亿元是一笔巨额资金,作为应收款处理就意味着,不管将来大中整合的如何,国美都可进退自由,从而淡化收购风险。

(三)便于日后整合,进行资本运作

国美早有回归A股的打算。此次曲线收购大中,共有三个阶段:第一阶段,由国美申请贷款36亿元给第三方北京战圣,由北京战圣将大中的经营管理权全面委托给国美天津咨询;第二阶段,国美全面接手大中,同时报相关部门审批;第三阶段,将整合后大中的优质资产装入国美的上市公司。显然,国美通过以上三个阶段曲线收购大中,便于日后整合大中,进行资本运作。

三、国美缘何高价收购大中?

国美此次以36亿元的全现金模式收购大中,高出苏宁30亿出价达20%。国美缘何以超高溢价的全现金模式收购大中?笔者认为主要原因如下:

(一)快速扩张门店,增强竞争实力

在收购前的北京电器连锁市场上,国美有54家门店,苏宁42家,大中61家。上述数据表明,大中在北京,是无可争议的第一,国美第二,苏宁第三。一旦苏宁并购大中成功,国美将与苏宁存在很大差距,尽失其在北京的优势。

此次国美并购大中成功后,在北京拥有118家门店,在数量上绝对超过苏宁的42家,从而增强了国美在北京市场的实力,将苏宁远远抛在后面。另外,国美在北京的这些门店,将对苏宁以后开店的布局选地形成障碍,长期看来对苏宁的进一步扩张将产生不利影响。显然,36亿元成为帮助国美打破与苏宁反复较量的天平砝码。

(二)获取大中品牌,弱化竞争对手

国美以36亿元得到大中在全国的81家门店,平均每家门店的收购成本约4500万元。如果采用新建开店的方式,门店开业成本约在2000万元,开店成本远低于收购成本。但国美还是采取收购大中的方式,是因为国美并非仅仅从成本层面考虑收购,获取大中的品牌是国美下决心收购大中的根本原因之一。2007年“十一”期间,在北京市场,国美和苏宁共90多家店面的销售额只有同期大中60多家店面销售额的90%。由此可见,大中作为北京及华北地区家电连锁行业的老大,其品牌效应不可小瞧。

国美收购大中后,在北京市场上,国美将采用国美、大中两个品牌进行经营,且这两个品牌采取外部竞争、内部联合的方式运作,这种双品牌经营运作方式可以将国美在北京市场上的最大竞争对手苏宁边缘化,弱化对手实力。

(三)实现资源共享,降低营运成本

国美收购大中后,可通过整合双方的优势,实现资源共享,降低营运成本。比如,大中的销售能力在北京很强,但获取供应商的能力较弱,采购成本高。国美通过收购大中,能够用大采购量与家电供应商抗衡,从而大大提高了议价能力,有助于降低采购成本。另外,大中注重前台销售,但后台共享资源少,导致管理成本过高。收购大中后,国美可将两者的后台资源对接整合,降低营运成本,提高销售利润率。

四、国美并购大中带来的启示

国美并购大中这一典型案例,带给我们如下启示:

(一)收购既要算经济账,更要算战略账

苏宁收购大中报出的价格是30亿。苏宁方面如此解释这一报价:一是按照开店成本,以苏宁往常单店1000万元的开店成本计算,大中81家门店的价格应该在10亿元以下;二是以市盈率为计算基础,按照国际惯例7～15倍的市盈率,大中的收购价格应该在13亿～20亿之间;三是考虑到大中在北京市场的地位,最终价格应该是30亿左右。显然,苏宁过多地计算了经济账却轻视了战略账。从战略上看,尽管一直以来苏宁在北京的年销售额都排在国美、大中之后,但从2007年前三季度的销售业绩看:国美的销售额为303.19亿元,苏宁同期业绩为280.4亿元,两者差距已经很小。如果苏宁能成功收购大中,将大大缩短单独开店的经验曲线和时间成本,在门店数量和销售业绩上反客为主,成为北京最大的家电零售商,这对国美将是致命的威胁。

与苏宁不同,作为拥有整合包括永乐在内的十多个全国性或区域性家电零售品牌经验的国美,更懂得并购所带来的机会和价值。大中每年将近100亿元的销售额和2亿元的净利润,以及北京家电连锁市场占有率第一的地位,令国美心动不已。更重要的是,一旦苏宁收购大中成功,国美在北京市场上将非常被动,会受到很大的打压。为此,国美做出了大胆的决定:提高价码并且全部支付现金。

通过收购大中,国美拿下北京超过70%的市场份额,实现了在除南京以外的全国主流城市京、沪、穗全面进入行业第一的位置。这不仅消除了苏宁有可能在北京市场威胁国美“老巢”的隐患,而且压制了竞争对手苏宁成为家电零售巨鳄的机会。

显然,苏宁收购大中失败,失去了一个迅速扩大规模的好机会,因为国内像大中这样拥有80多家门店的家电连锁企业已不多。尽管苏宁可以通过单独开店来对抗国美,但单独开店的时间成本和风险也不可忽视。

(二)一旦瞄准收购目标,就应速战速决

苏宁早在2006年底就与大中接触,双方的收购框架在一年前就谈定,并且已聘请相关机构进入大中查看财务状况,但由于苏宁认为30亿收购大中价格太高,因此,与大中接触一年却始终没有签订最终的收购条款,从而延误了最佳的收购时机。

与苏宁相比,国美收购大中,可谓神速。从2006年7月到2007年上半年,国美把时间都花在整合难度很大的永乐上面,无暇顾及大中。但在2007年12月得知苏宁将要与大中签订收购协议的消息后,国美高层立刻在总部召开了三天三夜的会议,讨论收购大中事项,并最终拍板,很快提出以36亿元现金收购大中的协议,使大中在最后关头突然“变心”。之后,在苏宁派驻大中的谈判团队于2007年12月12日撤出的当天,作为国美收购大中第三方的北京战圣,就与大中的股东订立买卖大中全部注册资本的协议,并开始登记大中的股份拥有权;12月14日,北京战圣与国美天津咨询订立委托经营协定;12月20日,国美派驻大中的管理团队正式亮相,标志着国美并购大中正式完成。

(三)并购成败在于签约,而非口头承诺

在国美收购大中前,苏宁就收购大中事项花费了近一年的时间准备。在这近一年的时间里,苏宁曾派出100多人次参与到收购大中的团队中并做了大量的前期工作:通过独立第三方完成对大中资产的审核和评估;和大中商谈实质性的对接问题,如财务管理模式、组织架构、重要员工的去留安排、信息系统的切换方案等;甚至准备派人进入大中在北京的主力点安装ERP系统。虽然双方一直没有签订收购合同,但基本上就收购问题达成了口头的“君子协定”。

而国美收购大中,并没有派驻团队对大中进行各方面的核查,甚至都顾不上盘点大中资产,就与大中签署了一份框架性的正式协议,成功收购了大中。显然,苏宁和大中之间的口头“君子协定”,在国美和大中的正式协议前,只不过是一根不能救命的稻草而已。

五、结语

国美收购大中,也得到了业界的肯定。就在国美宣布收购大中当日,国美股价在港股的常规交易中上涨0.3港元至17.7港元,涨幅为1.7%,成交量为867万股,成交金额1.53亿港元;随后,著名的投资顾问公司——高盛发布研究报告,将国美的目标价由20.6港元调高到22.6港元,并维持“买入”评级,还将国美2008年及2009年的经常性盈利预测分别上调1.5%和6.6%。

当然,国美在后续的整合上需要花费不菲的代价,其盈利更需要时间。

但无论如何,国美收购大中,其战略意义远胜于财务意义。此次收购,使中国家电连锁销售行业的竞争格局,由以前的“国苏大”三足鼎立,演变为“国苏”两强争霸。在两强争霸中,国美凭借收购大中,实现了快速扩张,从而拥有了绝对的优势。收购的这种独特作用,是新建开店等其他方式所远远不能达到的。这正是国美收购大中带给业界最重要的经验和启示!

大中农场土地管理模式探讨篇8

农业生产是大中农场的主要经济支柱, 而种植业又是大中农场农业的主要经济来源, 因此合理开发和保护现有耕地资源, 实现农业可持续发展, 是提高大中农场效益、推进农业现代化工程建设的根本所在[1,2]。

1 基本情况

大中农场位于全国第1个生态示范市———大丰市境内, 生态环境良好, 地理中心坐标为东经120°39′08″, 北纬33°08′04″, 土地总面积约为8 200 hm2, 其中耕地5 067 hm2。平均海拔3.1 m, 地势平坦, 土壤发源于江淮冲积母质, 质地砂壤—轻壤, 有机质含量2%左右。

2 主要措施

2.1 加强组织领导, 提升土管意识

农场专门成立了土地管理领导小组, 由集团公司董事长任组长, 分管领导任副组长, 下设土地管理办公室, 农业管理部牵头负责全场土地管理工作。具体分工:农业管理部负责基本农田等耕地的管理;林业分场负责林地、道路和水面的管理;基建科负责建设用地的管理。

2.2 科学编制规划, 整合土地资源

着眼长远考虑, 认真编制中长期发展规划, 根据农业现代化发展的要求, 有计划、有步骤地做好高标准农田建设任务, 加快推进农业现代化的实现, 及时开展土地复垦工作, 切实提高土地产出率, 充分挖掘土地资源[3]。

2.3 完善管理机制, 扩大巡查半径

制定出台了《江苏大中农场集团有限公司土地管理办法》, 根据农场的地形地势情况, 约定详细的巡查路线, 实现周巡查、月统计制度, 即确保每周对所有路线巡查1遍, 每月进行统计总结, 确保不留死角, 不留盲区。

2.4 重视普法宣传, 增强保护意识

利用每年的职工管理人员业务培训的机会, 开设土地管理课程, 丰富干工的土管知识;在每年“6.12土地日”开展“促节约、守红线、惠子孙”等专题活动, 增强土地保护意识;借助“12.4全国法制宣传日”的机会, 利用广播、闭路电视等宣传《中华人民共和国土地管理法》《江苏省土地管理条例》《江苏省基本农田保护条例》等法律法规, 增强全员法律意识。

2.5 加大执法力度, 严惩违法行为

为积极响应国土部门年度土地卫片执法检查工作, 会同地方国土部门成立联合执法组, 形成联合执法长效机制, 对全场范围内, 重点对林下占地、河坡违建等违法行为进行专项检查, 及时发现和查处各类违法违规行为, 给违法占地行为予以有力打击[4]。

2.6 优化种植模式, 提高土地产出

自2002年起, 农场逐步转变传统观念, 改变种植模式, 对水稻杂交制种、有机稻、西瓜草莓、苗木花卉等高效农业进行大胆尝试和积极探索。实践证明, 高效农业的亩效益要高出常规稻麦种植3~5倍, 发展高效农业势在必行, 目前农场高效农业初具规模, 水稻杂交制种面积1 000 hm2左右, 设施农业面积133.33 hm2左右, 有机稻种植33.33 hm2左右, 景观苗木33.33 hm2左右。

2.7 健全档案管理, 增强管理效能

成立土地管理办公室, 负责土地档案资料整理工作, 包括耕地利用资料、林木栽伐资料、水面管理资料、用地审批资料等, 使土地管理工作有据可查、有章可循, 切实增强土地管理效能。

3 对策

3.1 完善新形势下土地管理体制

一是积极协调沟通, 妥善处理纠纷。大中农场土地界址复杂, 历史上存在许多土地纠纷, 为了确立土地权属, 保护土地资源, 农场于2004年申请办理了《国有土地使用权证》, 使农场土地资源合法化、规范化, 但由于历史原因, 仍然存在两处土地纠纷, 需与相关单位进一步协商。二是规范用地程序, 完善用地手续。近年来, 土地实现属地管理, 农场需及时转变观念, 与地方国土部门加强交流, 超前协调用地规划, 完善相关用地手续[5]。

3.2 将农场规划纳入地方政府总体规划

农场目前执行的规划文稿是2007年由南京农业大学组织编制的《大中农场2008—2020年发展规划》, 当时虽积极争取, 但未能纳入地方政府总体规划, 给项目选址和用地审批造成了很大困难, 因此在现行体制下, 将农场规划纳入地方总体规划, 势在必行。

3.3 多方整合资金, 加快土地综合治理

按照农业现代化工程发展的要求, 农场大力推进高标准农田建设, 突出防渗斗渠、小型泵站、道路硬化、河道疏浚等农水项目建设, 已建成高标准农田1 333.33 hm2左右, 农田灌排条件得到大大改善, 种植水平明显提高。但土地综合治理是一项世纪工程, 需要大批资金支持, 光靠农场一己之力很难实施, 需要政府财政的大力支持。

参考文献

[1]陆红生.土地管理学总论[M].北京:中国农业出版社, 2007:145-168.

[2]仇继东.天津设施农业发展设想与对策建议[J].天津农业科学, 2010 (1) :5-9.

[3]李光东, 邱道持, 王平.中国耕地保护机制建设研究进展[J].地理科学进展, 2011, 30 (3) :282-289.

[4]李伟国.认清形势明确任务增强信心全面提升农垦国有农场土地管理水平[J].中国农垦, 2012 (11) :7-12.

大中农场农机保养技术规范篇9

1.1 拖拉机

(1) 发动机。机件齐全;启动性良好;动力性能好;不缺油;不缺水。

(2) 传动。平稳无异响噪声;离合器良好, 挂档容易;变速机构工作正常。

(3) 行走。轮胎完好, 气压符合要求;钢圈无裂纹, 无变形;前轮前束符合要求, 不摆头。

(4) 转向。方向盘操纵灵活, 自由行程符合要求, 连接可靠;操向杆的自由行程和总行程调整正确。

(5) 制动器部件。工作可靠;不偏刹、蹦跳。灯光完好;电源、控制线路良好、准确。驾驶室舒适, 视野良好;牵引装置牢固、保险;发电机、调节器、起动机、蓄电池、喇叭工作良好。达到“五净四不漏”要求[1]。

1.2 收割机

(1) 收割台。定动刀片固定良好, 刀口锋利, 刀杆不变形, 各部间隙调整正确, 拨禾轮轴不变形, 位置调节灵活, 搅龙叶片、伸缩齿不变形, 其间隙调整正确, 各部润滑部位不缺油, 割台拨禾轮升降灵活。

(2) 脱粒、分离和清选。滚筒与凹版间隙调整正确, 运转平稳, 钉齿不缺损, 调整机构灵活可靠;逐稿器、逐稿轮、筛架风扇安装正确, 不变形、不破损, 调整灵活, 铰接处不旷动, 运转平稳, 无碰擦现象。

(3) 升运。各推运器、升运器、搅龙、粮仓无破损, 调整正确, 工作正常, 无漏粮现象。

(4) 传动。各种皮带链条符合规格, 张紧度适宜, 润滑良好, 无级变速、转向机构、制动装置调整符合技术要求, 轮胎气压正常。各种安全离合器调整适宜, 工作可靠。

(5) 发动机。启动性能和动力性能良好, 无异常响声, 发电机、电瓶、调节器、灯光音响、指示信号良好, 空气滤清器、机油粗细滤清器清洁, 不缺油、不缺水。

(6) 液压装置。液压油缸符合规格, 油质符合要求, 油缸油管接头无漏油, 液压操纵反应灵活。

(7) 安全设施齐全, 安全信号灵敏。

1.3 插秧机

(1) 发动机。启动良好, 动力性好, 机件齐全, 机油、水位正确。

(2) 传动。传动平稳, 无异常噪声, 变速正常, 无脱档、跳档和漏油, 安全离合器作业正常, 张紧皮带无旷动。

(3) 行走。轮圈、辐条无变形、裂纹。

(4) 操纵。方向盘操纵灵活, 转向离合器工作正常, 各操纵手柄操纵正常, 定位准确, 划行器收放自如。

(5) 载秧台。载秧台调正居中, 导轨无损坏;载秧台与摺动板之间有间隙, 但不得接触;深浅及纵向取秧量调节正常;单项离合器与纵向输送凸轮正常;纵向取秧量与纵向输送皮带取秧量符合标准。

(6) 插植。旋转箱、插植臂正常, 无明显旷动。插植臂停止在安全位置, 取秧量符合要求。

(7) 电器。照明、仪表良好。报警装置正常。

2 农具

2.1 拖车

(1) 牵引装置及车厢。牵引架牢固, 联结可靠, 起落灵活。转盘转动灵活, 无碰擦卡滞, 不松旷, 滑道滚轮无严重磨损, 润滑良好。车厢挡板不变形, 开关灵活, 箱板销齐全可靠, 箱板底板完整无破损, 挡板间与底板间隙不大于8 mm。

(2) 行走装置。轮胎型号一致, 磨损正常, 气压符要求。轮轴不变形, 轴承间隙符合要求, 润滑良好。弹簧钢板不错位, 不变形, 无断裂, 钢板销润滑良好[2]。

(3) 安全设备齐全可靠。

2.2 播种机

(1) 机架及行走。机架不弯曲或倾斜;主梁左右角铁平行, 两对角线长度之差不大于10 mm;牵引杆、联结板不旷动, 安全可靠;行走轮不变形、弯曲, 轮辐条不松动、断裂, 弯曲度不大于5 mm;轮子径向摆差不大于10 mm, 轮轴与轴套间隙不大于1.5 mm。

(2) 种肥箱及排种。种肥箱不破、不漏、不变形, 内壁和板底平滑, 箱盖严密;排种槽轮牙的磨损、断缺不得超过3mm;单口排种量误差在±2%内, 各排种轮有效工作长度误差不超过±1 mm, 排种室开度保持一致;播种调节机构灵活、可靠, 不可自由滑移。

(3) 开沟器及输种。开沟器牢固安装在梁架上, 配置正确、不旷动、不偏移, 误差不超过5 mm, 各圆盘下刃口应在同一水平面上;开沟器圆盘转动灵活、不晃动, 两圆盘接触间隙不大于3 mm, 与导种板之间应有1~2 mm间隙, 与壳体之间间隙不小于3 mm;圆盘刃口厚度不大于0.5 mm, 分种板和覆土器齐全, 安装正确;输种管不破损, 不变形;输种畅通, 不外漏。

(4) 传动及升降。动齿轮位于同一平面上, 各啮合部位良好, 其偏差不大于1.5~2.0 mm, 链条紧度用手在链条中间下压, 下垂度不超过20 mm;升降机构部件完整无缺, 安装正确, 操作灵活可靠;升降离合器作用良好, 升降方轴不变形弯曲。

2.3 犁

(1) 机架及行走。机架无扭曲变形、断裂脱焊, 机架水平高差小于5 mm;紧固良好, 无代件。

(2) 主犁体。犁铲刃口厚度不大于1 mm;犁铲与犁壁在犁线上接缝不大于1 mm, 犁铲应高出犁壁2 mm, 犁铲胫突出犁壁不大于5 mm;犁床磨损不超过限度, 垂直间隙不超过12 mm, 水平间隙不超过10 mm;螺丝紧固良好, 无松动;各犁尖应在同一直线上;两犁体重犁量不大于10 mm, 犁底平面高差小于10 mm;犁踵不得严重磨损[3]。

2.4 耙

(1) 耙架及牵引。耙架不变形, 不脱焊;牵引部分不弯曲、扭裂;各部链接可靠, 不松动。

(2) 耙组。耙片刃口厚度不大于1 mm, 无毛齿卷边, 单片耙片损坏缺口纵向不超过1.5 mm, 总数不超过3处;每组耙片刃口在同一水平线上, 偏差不大于5 mm, 每耙片间距相等, 偏差不超过±8 mm, 耙片在方轴上不晃动;方轴不弯曲;木瓦间隙不超过3 mm, 黄油嘴齐全[4]。

(3) 调节机构及其他。刮土板齐全, 调整正确;耙组倾斜角度调节机构灵活可靠。

参考文献

[1]于娟.略论冬季农业机械的保养[J].吉林农业, 2010 (12) :221.

[2]车现鹏.播种机保管的十个要点[J].山东农机化, 1996 (10) :12.

[3]贺吉范.拖拉机停放注意事项[J].农机安全监理, 2001 (5) :42.

大中农场小麦优化施肥参数研究篇10

1 材料与方法

1.1 试验地概况

试验地设在江苏省大中农场农业科技中心, 位于东经120°39′47″, 北纬33°6′95″。土壤为壤性脱盐土, 肥力中等。

1.2 试验材料

供试肥料:尿素 (N 46%) 、过磷酸钙 (P2O512%) 、硫酸钾 (K2O 50%) ;供试作物为小麦, 品种为罗麦10号。

1.3 试验设计

试验设氮、磷、钾3个因素, 每个因素设0、1、2、3 4个水平, 采用完全施肥方案, 共计14个处理, 具体设计方案如表1所示。3次重复, 随机区组排列。小区净面积21.6 m2 (6.0 m×3.6 m) , 重复间有排水沟, 沟宽0.4 m, 处理间沟宽0.25 m, 周围设保护行和走道。按区称肥下地, 人工施肥, 小麦行距25 cm, 基本苗平均205.5万株/hm2。肥料运筹方法:氮肥分基肥和追肥, 基肥∶分蘖肥∶穗肥为60%∶20%∶20%, 磷肥和钾肥全部底施[1,2,3]。

(kg/666.67 m2)

1.4 试验方法

收获前对小区进行测产和考种, 整区收获计产。分别用半微量蒸馏法、钒钼黄比色法、火焰光度法测定全氮、全磷、全钾含量[4,5,6]。

2 结果与分析

2.1 不同处理对小麦植株性状和经济性状的影响

随着施肥量增加, 茎蘖数和穗数明显增加, 株高变高, 穗长略有增加, 单位面积穗数和穗粒数增加, 结实率和千粒重变化不大。在施用的肥料中, 氮肥对小麦影响较明显, 随着施氮水平的提高, 小麦贪青, 影响小麦在适期正常灌浆, 产量呈下降趋势, 单位面积穗数和穗粒数有先增后减的趋势, 但小麦的生物产量随施氮量增大呈增大趋势。

2.2 肥料效应方程模拟

缺氮相对产量48.7%, 缺磷相对产量96.5%, 缺钾相对产量93.9%, 可见土壤中磷、钾含量较丰富, 氮含量相对较低, 其对小麦产量影响较大。将产量 (Y) 与氮 (N) 、磷 (P) 、钾 (K) 肥的施用量拟合, 得到三元二次肥料效应方程为:Y=332.8813+33.1606N-1.0021N2+9.9934P-0.2814P2-6.9611K-1.1553K2-0.4351NP+1.0782NK+0.1PK (n=14) , R2=0.918 559*, 即施肥量与产量高度正相关。小麦最高产量达645.6 kg/666.67 m2, 最大施肥量:纯N 18.8 kg/666.67 m2、P2O54.3 kg/666.67 m2、K2O 5.9kg/666.67 m2;按纯N 4.0元/kg、P2O54.8元/kg、K2O 5.2元/kg、小麦1.7元/kg计算, 小麦最佳产量为643.4 kg/666.67 m2, 最佳施肥量:纯N 16.4 kg/666.67 m2、P2O52.8 kg/666.67 m2、K2O3.5 kg/666.67 m2。方差分析如表2所示, F=22.694 24>F0.05=6, 处理间差异显著。

2.3 优化施肥参数分析

供试土壤为中等肥力水平, 土壤碱解氮和速钾含量中等, 速效磷含量中等偏上水平。空白基础地力籽粒产量338.02 kg/666.67 m2, 无氮、无磷、无钾基础地力产量分别为320.83、635.94、618.75 kg/666.67 m2。

百千克小麦需肥量:无氮区百千克小麦需氮量2.15 kg, 无磷区百千克小麦需磷量1.22 kg, 无钾区百千克小麦需钾量2.70 kg;最高产量时, 百千克小麦需氮量2.51 kg, 百千克小麦需磷量1.33 kg, 百千克小麦需钾量2.82 kg;空白区百千克小麦需氮量1.86 kg, 百千克小麦需磷量1.48 kg, 百千克小麦需钾量2.19 kg。

氮肥利用率:当施P2O5、K2O分别为6、5 kg/666.67 m2条件下, 施纯N 8.2 kg/666.67 m2, 氮肥利用率为66.7%;施纯N16.4 kg/666.67 m2, 氮肥利用率为58.8%;施纯N 24.6kg/666.67 m2, 氮肥利用率为36.0%。随施氮量的提高, 氮肥利用率下降。

磷肥利用率:在施纯N、K2O分别为16.4、5.0 kg/666.67 m2条件下, 施P2O53 kg/666.67 m2, 磷肥利用率为26.7%;施P2O56 kg/666.67 m2, 磷肥利用率为16.9%;施P2O59 kg/666.67 m2, 磷肥利用率为2.8%。随施磷量的提高, 磷肥利用率下降。

钾肥利用率:在施纯N、P2O5分别为16.4、6.0 kg/666.67 m2条件下, 施K2O 2.5 kg/666.67 m2, 钾肥利用率为83.8%;施K2O 5 kg/666.67 m2, 钾肥利用率为37.4%;施K2O 7.5 kg/666.67m2, 钾肥利用率为16.3%。随施钾量的提高, 钾肥的利用率下降。

综上所述, 小麦氮、磷、钾肥施用得越多, 肥料利用率越低, 所以生产中应适当控制肥料用量, 有利于肥料利用率的提高。

3 结论与讨论

大中农场土壤中磷、钾含量较丰富, 氮含量相对较低, 而氮对小麦产量影响较大, 无氮、无磷、无钾基础地力产量分别为320.83、635.94、618.75 kg/666.67 m2;随施肥量的提高, 肥料利用率逐渐下降。因此, 在今后的小麦种植中要适当增加氮肥的施用量, 合理使用磷钾肥, 以增加小麦产量, 提高肥料利用率。合理施肥不仅能够确保小麦高产、稳产, 而且能减少过度施肥造成的污染, 保护环境。

参考文献

[1]李录久, 代敬, 郭熙盛, 等.淮北平原冬小麦平衡施肥技术研究[J].安徽农业科学, 2009, 31 (29) :14081-14082, 14084.

[2]李欢欢, 黄玉芳, 王玲敏, 等.河南省小麦生产与肥料施用状况[J].中国农学通报, 2009 (18) :426-430.

[3]李建磊, 李自坤, 满朝军, 等.农田氮肥利用率对小麦产量与品质的影响[J].农技服务, 2009 (12) :44-45.

[4]胡年根, 徐霞, 赵万平, 等.小麦精确施氮试验研究[J].农技服务, 2011 (2) :174-176.

[5]顾正清.试论确定小麦施肥种类、数量的营养诊断方法[J].安徽农业科学, 1988, 30 (4) :12-15, 9.

大中华火柴公司篇11

在近代，在外货充斥中国市场、民族资本发展受到压制的情况下，有识之士不断呼吁华资企业的联合与合并，但实践中往往流于失败。组织纱厂合并但遭到失败的穆藕初就感叹：“欧、美、日本诸先进国，事业之能发皇者，赖有大组织耳。殊不知按我国之情势，则大谬不然，何则？以经理问题、经济问题、用人问题，股东中无时不发生冲突。”“事业场里，习惯互相攻击，致失其团结力。因失去团结力，故大公司即难以成功，幸而成立，亦终难收获。”然而，中国近代仍然有同业合并的成功范例，这就是1930年大中华火柴公司的成立，该公司不仅成功解决了合并中存在的各种问题，而且通过不断的兼并与扩张，发展成为中国近代最大的华资火柴业的托拉斯组织，其间火柴大王刘鸿生发挥了关键作用。

同业合并资产升值

1920年代，瑞典火柴公司为兼并中国的民族火柴业，对中国的火柴市场发起摧毁性的竞争。瑞典火柴公司成立于1919年，是瑞典国内火柴同业联合而成的垄断组织。在一战后的10年中，它先后取得了在波兰、捷克、希腊、匈牙利和秘鲁等20个国家中经营火柴的专利权，接着又与英国、美国的资本联合成立英国火柴公司、国际火柴公司，成为一个拥有几百个火柴工厂和火柴原料工厂的国际火柴托拉斯。1924年以后控制了日本的火柴工业，接着便向我国扩张。1926年它先后收买了东北、大连三家日资火柴厂，并于1928年收购了上海的日资燧生火柴公司。瑞典火柴公司在中国扩张的初步目的是要兼并上海乃至长江一带的中外火柴厂，它对江浙一带最大的三家火柴公司荧昌、中华、鸿生垂涎已久。

为彻底摧垮华商火柴业，瑞典火柴公司一面支使被其收买的华北日资火柴厂加快赶制火柴，减本倾销，以压迫华北各华资火柴厂；一面在香港、上海等重要港口，囤积大批瑞典火柴，倾销华中、华南。瑞商火柴以低于成本25元的价格在中国市场倾销，其售价远低于中国国产火柴，给中国民族火柴工业造成了严重灾难。由于产品滞销，大量华资火柴厂停产倒闭。在1929年下半年，东北各厂全部倒闭，广东厂家亦倒闭过半，苏浙皖各厂虽然根基较固，停业也波及小半。

面临中国民族火柴业的深重危机，鸿生火柴公司的总经理刘鸿生极力促使荧昌、中华、鸿生三家火柴公司合并。与鸿生公司相比，荧昌和中华实力都更强。荧昌公司是一家老牌火柴公司，成立于1911年，资本5万元，1924年资本已达60万元，产品盛行长江一带及广东、福建等省，在上海、镇江分别设有一厂。中华公司成立于1920年，资本10万元，1923年资本30万元，产品行销于江苏及安徽两省。鸿生公司创立于1920年，资本额12万元，1926年实收资本只有25万元，产品畅销于江浙一带。

此时三家公司在瑞典火柴的竞争之下亏损都很严重，前景黯淡。如不合并，三家公司极有可能被瑞商以廉价逐个收购。刘鸿生提出三家公司合并时各公司资产重新估价，升值二成。与其被瑞商贬价收购，不如与国内同业升值合并。正因为如此，一直对合并迟疑不定的中华公司同意合并。中华厂接受了刘鸿生的合并提议，原本同意合并的荧昌厂自然没有异议。

1930年2月，议定新公司定名为中国火柴股份有限公司，5月份改名为大中华火柴股份有限公司。7月大中华火柴股份有限公司注册时，资本总额为国币1，910，080元，各公司的资产净值中，除不满一股之零数发给现金外，其余则均以股票发给。由于资产升值，各公司的股东和职员都从合并中得到实惠。股东可以从新公司拿到比原公司金额多的股票，职员则以分享红利的方式得到新公司的股票。这对加速大中华火柴公司的组成无疑起到了推动作用。

治理权的分配

对于同业合并来讲，资产合并仅仅是第一步，最重要的是新公司治理权力的分配。中国企业家之所以难以建立托拉斯，关键在于中国深受“宁为鸡头，不做凤尾”的观念的影响，一般企业家都希望由自己说了算，由自己掌管整个企业。新成立的大中华火柴公司同样需要妥善解决公司治理权力的分配问题。在中国近代企业界，大多数的股份公司虽然在制度上设置了完整的治理机构，即股东会——董事会——总经理，但实际上企业大权掌握在企业的总经理手中，这些企业的总经理往往是企业的创办者。大中华火柴公司，由于是实力相当的三家公司合并而成，在治理权力的分配上，存在原各公司的权力制衡问题。

新公司的总经理一职经三方共同推举由刘鸿生担任，因为荧昌的总经理朱子谦已年迈，无意于此席，中华的总经理陈源来太年轻，对火柴厂的事务并不十分在行。鸿生公司的总经理刘鸿生则年富力强，雄心勃勃，办企业有经验，在资金融通方面有办法。另外，合并前刘鸿生聘请沪江大学教授林天骥改进安全火柴，攻克了生产安全火柴的难题，而荧昌和中华两公司仍请日本药剂师配药。

在推举刘鸿生担任新公司总经理的同时，荧昌和中华两公司则力图控制董事会，试图通过董事会牵制刘鸿生。大中华火柴公司选举的11名董事中，荧昌和中华公司各4人，而来自鸿生公司的只有3人。另外，由原荧昌公司的乐振葆担任董事长。刘鸿生十分清楚中华和荧昌两公司唯恐他独揽大权，必定设法牵制。在担任总经理后，为安其他厂家的心，他提出：“董事会有权解雇总经理。”从制度安排上讲，经理由董事会聘任，董事会当然有权解聘总经理，但刘鸿生之所以还要这样强调，是鉴于这一时期中国股份公司中董事会形同虚设的状况。刘鸿生此举，实际上是一种表态，申明自己会遵守公司制度，绝不会无视董事会，为所欲为。为进一步表明其愿受董事会监督的诚意，他甚至致函新公司董事长、董事，要求辞去董事一职。

nlc202309031625

在实际运作中，大中华的董事会的确享有实权。董事会设常会和临时会，常会基本上每月召开一次，公司的业务经营大计，“完全取决于董事会的指示而进行。”荧昌和中华两公司的实权派人物充任大中华火柴公司董事，为有效监督刘鸿生提供了保障。正因为大中华火柴公司的董事会掌握充分的职权，刘鸿生在将公司合并后的事务理顺之后，实际工作就交给协理徐致一负责，自己只挂个名而已。这样，在新公司权力的分配上，刘鸿生以总经理身份执掌公司日常事务，荧昌、中华两公司则通过董事会把握公司一切大政方针。由于三方诚意合作，各司其职，新公司并没有因为所谓“经理问题、经济问题”等发生激烈冲突。

抗战爆发后，刘鸿生为避免日本人纠缠逃到香港办实业， 1939年7月，刘鸿生向大中华火柴公司董事会提出辞去总经理职务，董事会挽留不成，便决定将总经理职位保留不加讨论，请乐振葆以董事长资格到公司指挥一切，支持危局。3年之后，刘鸿生之子刘念义凭自身的才干，被大中华火柴公司董事会从查账员升任为总经理。应当说，大中华火柴公司在战前的扩张及在抗战中的稳步经营与发展，与该公司的董事会制度是分不开的。正是该公司良好的董事会制度，保证了经营决策以公司本身的经营发展为目标，使其在困难时期渡过危机，稳步发展。

管理的集中

除公司治理权（governance）的分配问题外，管理（management）的集中同样是同业合并中所普遍面临的难题。刘鸿生则借助 “科学化管理”的制度成功实现了对大中华火柴公司的管理整顿和集中。美国的科学化管理，于一战期间经由穆藕初传入中国，在1930年代，科学化管理已在中国企业界大力推广。刘鸿生对大中华火柴公司的管理进行集中和改革时，并没有完全照搬西方的“科学化管理”，而是针对新公司的实际情况，在实行科学化的分科管理的同时，比较注重集权与分科的结合，将集权制作为对分科的补充，建立所谓的分科集权制。

首先，在管理制度的设置上，刘鸿生一开始便采取了分科制度，以分解原各工厂的职权。他强调，“工厂组织应以能适合经济及提高效能为原则。横的方面务须分工合作，纵的方面务须上下联系。故应明定各部职掌，并制定组织表，俾明系统而收统一之效。”新公司成立不久，便设立总事务所，总事务所下分设总务、营业、厂务、会计、考工5科，各有专职、分科办事。为进一步明确各部职掌，加强分工合作，1931年8月又将技术、采办两项从厂务科之管辖下划分出来，各自独立设科。这样总事务所下由5科增至7科，即总务科、营业科、厂务科、会计科、考工科、技术科、采办科。各厂的厂务也实行专业化分工，分设工账房、总账房、火柴栈、物料栈、盒清房、贴排部、齐梗部、排板部、油药部、拆板部、装盒部、刷边部、包装部、动力部、修理部、配药部等。1932年，为明晰事权，总事务所将厂务科改称制造科，专司各厂制造上一切指挥监督之责，技术科仍用原名，但将所属管理监督权移交制造科，专司化验室及各厂制造技术之研究设计。

其次，在实际运作当中，刘鸿生首要的目标是集中权力。由于合并各厂情况复杂，制度不一，旧习惯势力很大，刘鸿生注意采取渐进措施，以免管理制度的改革对公司造成动荡。为减小改革阻力，刘鸿生妥善安置合并前各厂的人员。原在老厂任经理、襄理的，现则任新公司各科科长，原在老厂任厂长的，现仍为新公司各厂厂长。由于要尽量安插合并各厂的老人，大中华成立时总公司的机构比较臃肿。1932年总事务所协理徐致一即指出：“窃本公司自成立以来，一切设施均采取渐进主义，而在组织方面，因有种种关碍，不得不于规划之初，牵就固有之事实，自未便于短期内骤图彻底改革，以致分科制度之效用，迄难尽如理想。”

为统一各厂事权，刘鸿生在安置各公司旧有人员的同时，将自己的人下派到各厂做驻厂员，将各厂厂务和工会都抓到手里。为保证总事务所对各厂的有效指挥，总事务所在各厂设立驻厂会计员、驻厂考工员和驻厂技术员，分属总事务所会计科、考工科和技术科，分别掌管各厂会计、考工和技术。各厂的厂务实由厂长和驻厂各员双重负责。具体而言，驻厂各员主管之事务秉承其主管科之意旨办理，除此以外的事务则由厂长指挥监督。显然，各驻厂员与各厂长在权力上这种互不领导的并列关系，造成了各厂的多头领导，实际上是在分割和制约各厂厂长的权利。这样，厂长的权力受到进一步限制。

直到1934年，待各厂旧习惯势力有所削弱、经营管理渐趋统一时，总事务所才取消了驻厂人员，改为分课办事，原来的驻厂员则升为厂长。每个厂设有总务、工务、会计三课，各课所经办的事项，由厂长转陈总事务所各主管科请示办理。如此，大中华火柴公司的几个分厂的厂务全部掌握在总事务所驻厂人员手中，整个大中华火柴公司的管理权便集中到刘鸿生手中。

事权统一后，刘鸿生便着手精简机构。他认为这一时期一些大公司在实行科学化管理时，过分强调分科办事，部门设置过多而缺乏相互联系，以致效率低下，应采取集权制作为补充。他说，“现在一般工厂对于职掌之分配名目繁多，以致事权分歧，各自为政，效率亦因之减低，今后组织应力求简单，采取集权制，以期统一事权提高效率。”1937年7月，大中华火柴公司通过新的总事务所办事大纲，取消了监理制度，并撤消了制造科、考工科、采办科和业务改进委员会，将总务科改为秘书室，物料之采购则另任采员办理。总事务所仅设一室三科，即：秘书室、营业科、技术科和会计科。至此，大中华的管理制度已趋简化和集中。但这种集权制已完全不同于传统小型企业工头制、包工制的专权，而是在分科制基础上的精简机构，统一指挥，其实质是在分科基础上的集权。

精简机构后，总事务所将制造、考工之职权完全交给各厂厂长，总事务所只统管各厂之营销、技术与会计等项工作。据大中华火柴公司职员讲述，大中华火柴公司所属各厂的产销、财务以及对外联系，都由公司总事务所掌管，分布各地的分事务所专任推销工作，而各厂专门负责生产业务。如此，大中华火柴公司最终将管理权中的单纯的生产制造与为生产制造服务的营业、技术、会计等项分离出来，基本实现了生产部门与职能部门即生产制造以外的其他部门的分设，确立起科学化管理的分科制度。与同时期其他公司过于注重分科而忽视统一指挥相较，大中华则又注重机构精简、事权统一，因此称之为“分科集权制”。

刘鸿生之所以能成功地整顿大中华火柴公司的管理，从而最终完成合并，主要得力于他在建立科学化的分科管理制度时，采取了渐进的方式。分科制的目的就在于分解权力，即将权力从原来的公司的头目手中分解出来，分设各个部门，这些部门最后对总经理负责，从而将原来三家公司的管理大权集中于新公司的总经理手中。但刘鸿生并没有将原来公司中担任职权的人员大量裁撤，而是保留其职位，并予以高薪，然后削减分解其原来的职权，在重新划分职能的同时，逐渐集中权力于新公司的总事务所，最终实现了对原来三家公司管理权的集中，并完成了新公司各部门管理职能的分设。这个过程的完成前后经历了七年之久。但无论如何，刘鸿生通过这种“分科集权制”，最终成功地解决了同业合并的管理集中的难题。

合并后的大中华火柴公司不仅成功地抵挡住了瑞商火柴的疯狂兼并势头，使其不得不放弃其通过贬价倾销摧毁中华火柴业的图谋，而且使之转而谋求与大中华火柴公司达成妥协，1930年11月份双方便采取了协定售价和销额的共同行动。1932年，刘鸿生在写给儿子的信中说道：“我们与克鲁格尔（瑞典火柴公司总裁）之间有某种竞争，但现在这已经过去了，我们的火柴更受欢迎。”1931-1932年，大中华火柴产量在苏浙皖地区占42.0%，湘鄂赣占73.2%。1949年之前，大中华火柴公司发展成为一个全国规模的庞大火柴业托拉斯组织。

通过大中华火柴公司的成立及其发展，可以得出三点启示：其一，建立良好的制度，并遵守它，为公司日后的发展提供稳固的基础。刘鸿生在合并过程中，始终以同业合并、御侮图存为大局，并不纠缠于权力之纷争，主动遵守董事会的权力制约，接受董事会的监督，使大中华公司的董事会制度在实际运作中日趋健全，为公司的长久发展提供了有力保障。其二，在学习借用西方的管理制度时，不生搬硬套，而是与企业自身情况相结合，建立适合本企业的实际情况的分科集权制。其三，在制度建立过程中，并不追求一蹴而就，而是采取循序渐进的方式，一方面稳住旧的势力，一方面增加新的势力，待旧的势力衰退、新的势力取得优势之时，再精简管理机构，建立适合企业发展的管理体制，使得企业在合并过程中减少震荡，从而能有效地抵制外货竞争。

大中祥符篇12

1 项目基本情况

龙海市六丰养猪有限公司位于龙海市白水镇磁美村, 属南亚热带海洋性季风气候, 气候温暖, 四季分明, 夏长冬短, 雨量适中, 年平均温度21℃。该公司是一家规模较大的养猪场, 是漳州市主要副食品生产基地之一, 年出栏商品猪逾12 000头。该公司大中型沼气工程项目于2009年6月投建, 2010年完成。其建设规模和主要内容为:建设沉沙池10m3、集水池25 m3、酸化池250 m3、改进型的usr反应器1 800m3、沉淀过滤床200 m3、贮液池1 700 m3、污泥干化场45 m3、跌落式氧化塘1 hm2、贮渣池150 m3、粪肥发酵中心700 m2、现场操控用房及生活用房100 m2等;购置固液分离机汽水分离器、脱硫器、阻火柜等仪器设备436台 (套) 。项目总投资304万元, 其中, 中央资金78万元, 地方政府债券76万元, 企业自筹150万元。

2 项目效益分析

2.1 经济效益

2.1.1 年运行费用。

(1) 人工费大约需9万元/年。 (2) 电费:日用电量约130 k W·h/d, 全年 (按360 d计) 电费约2.34万元 (0.5元/k W·h) 。 (3) 有机粗肥的辅料费:有机粗肥添加辅助材料费用为40元/t, 则辅料费为6.0万元 (辅料用量共计1 500t) 。因此, 年运行总费用共计17.34万元。

2.1.2 年运行收入。

(1) 有机粗肥收入:年可提供有机粗肥1 500 t, 市价300元/t, 有机粗肥收入45.00万元。 (2) 沼气发电收入:日平均产沼气450 m3, 则年产沼气为164 250 m3 (按365 d计) , 沼气的市价为1.2元/m3, 即沼气发电收入为19.71万元。 (3) 沼液施肥收入:利用沼液施肥13.33 hm2, 以每年9 000元/hm2计, 沼液年利用价值12.0万元。因此, 年运行总收入共计76.71万元, 年运行收益为59.37万元。

2.1.3 静态投资回收期。

经测算, 项目静态投资回收期为5.1年。

2.1.4 经济效益。

综上所述, 项目建成后, 可实现利税总额59.37万元。回收期为5.1年。

2.1.5 经济评价。

本项目建设合理地延长产业链, 不仅减少了养猪业废弃物的排放量, 而且增加了废弃物利用产业, 提高了企业生产效益, 项目具备较强的承受风险能力。

2.2 社会效益

该项目可增强农民的科技意识, 提高科技在农业生产中的贡献率, 使龙海市农业产业结构得到调整, 自然资源在保护的前提下得到合理的开发和利用, 同时向社会提供大量的优质农产品, 提高农民的生活水平和生活条件, 极大地增强了农业推广部门服务“三农”的能力, 并带动周边300多户农民及附近村庄直接受益, 促进农村的稳定和发展。特别是沼气的利用, 减少了森林砍伐, 有效地保护了森林植被, 生态效益明显。

2.3 生态效益

2.3.1 改善水环境。

经本工程处理后的污水水质为CODCr≤400 mg/L, BOD5≤150 mg/L, SS≤200 mg/L, NH3-N≤80 mg/L, 总P≤8.0 mg/L, p H值6~9。可见, 该工程有效地减低了粪便污水中的有机物浓度, 改善了出水质, 最终出水都用于周边农田灌溉, 污水不排入附近河流, 保护了河流的生态环境, 促进了流域水产养殖业、种植业的健康发展。

2.3.2 改良土壤。

由于化肥、农药的过量使用, 特别是氮肥的大量施用, 土壤中的氮、磷、钾和其他元素的比例失调, 造成地力和农产品质量下降。有机肥料的推广使用, 可以合理提高土壤中的有机质、氮、磷、钾及微量元素的含量, 增强土地肥力。

2.3.3 改善卫生条件。

经沼气工程处理以及粪、沼渣用于生产有机粪肥, 可以有效杀灭污水中的许多病菌、病毒、寄生虫卵, 达到《沼气发酵的卫生标准 (GB7959-87) 》, 显著减少了人畜病害, 同时也使地下水资源 (饮用水源) 免遭污染。该工程的污水出水中的粪大肠菌群数≤10 000个/m L、虫卵≤2个/L。

2.3.4 改善大气质量。

沼气的利用, 能有效减少排放到大气中SO2、CO2、烟尘等不良气体。经计算, 每年可减少排放SO23.5 t、烟尘3.5 t、CO2500 t。对减少酸雨、减排温室气体具有重要意义。

3 结论与建议

3.1 结论

(1) 该项目的建设充分分析了畜牧污染源的特点, 它既是高浓度的污染源, 又是种植方面的优质有机肥料。项目建设摆脱了污染治理负担包袱, 充分发挥其资源性特性作用, 强调资源的多层次利用。

(2) 项目建设具有优越的地理、资源、技术条件, 且对示范区水土保持、环境美化、废物多层次综合利用具有重要作用;对发展生态养猪、带动当地有机农业和社会经济发展具有积极意义。

(3) 项目建设有利于增加农业科技含量, 加快畜牧业和农村经济增长方式的转变, 利国利民。

(4) 项目建设与单一的畜牧业污水处理方案不同, 项目在运行过程中, 不仅不会增加业主负担, 而且还有一定的经济效益。