经营预算

经营预算（共12篇）

经营预算 篇1

一、事业单位经营收入与经营支出预算编制的依据。

事业单位经营收入与经营支出预算编制的依据要与经营的发展目标结合, 符合事业单位发展战略的要求。开展的经营活动应以实际利润最大化为主要目的。

(一) 事业单位经营收入预算的编制应结合上一年和近三年经营收入情况

结合当年市场行情, 同时兼顾重要性和谨慎性原则, 合理预计销量, 合理测算经营收入。并将经营收入细化到每个产品, 在产销存明细测算表基础上编制经营收入明细表, 按预计的售价测算每个产品或每个服务的经营收入列入收入预算。

(二) 事业单位经营收支预算的编制应结合本单位生产流程或服务流程深入到生产环节或服务环节

对每个步骤进行深入透彻的了解, 绘制生产工艺流程图或服务工艺流程图。然后在工艺流程图基础上核实每一生产环节或服务环节的耗费, 测算各个步骤的定额。

(三) 摸清家底, 合理预测

年初对本部门本单位所有可利用的资源, 根据一定的科学合理的方法进行测算, 然后结合本年度生产情况或服务情况合理配置各项资源, 核定营业支出的实际成本, 确定每项工作完成后所达到的效果。

(四) 与各部门建立良好的沟通模式也是经营收支预算编制的依据

人在各项工作中都是最重要的因素, 财务部门在编制预算过程应充分与各部门沟通, 建立起一个良好的沟通模式, 才能取得更符合实际的相关数据, 使预测数据更真实可靠, 方能编制出一套趋于完美的预算, 否则财务部门高高在上, 气势凌人, 其他部门也不会尽力的配合工作, 所以在编制预算过程与其他部门的沟通也是编制一套完美预算的依据。

(五) 参照本行业纵横向市场规律, 结合本单位实际预测切实可行售价等重要财务指标

对重要的财务指标的预测不能闭门造车, 应符合本行业的市场变化与市场需求情况, 并参照横纵向市场规律, 做出合理测算, 使预算更有参考性和可比性。

二、事业单位经营收支预算编制的原则

(一) 坚持效益优先原则, 实现资源合理配置进行全面预算管理

事业单位经营收支预算的编制应本着效益优先的原则, 合理有效配置本单位的资源, 将能给企业带来效益的所有资源都要包括在预算的编制中, 也就是说不能仅局限于单位单纯的经营范围中的经营收入与经营支出还要囊括其他的收支比如固定资产的出租出售, 计划内的捐赠支出等等, 坚持做到把收益放在第一位, 做到全面预算管理。

(二) 坚持积极谨慎原则确保收能抵支, 降低财务支付风险

在编制事业单位经营收支预算过程中, 要坚持积极谨慎的原则, 不回避销量的减少, 也不回避售价的降低等客观存在的事实, 要持积极向上的态度, 客观预测收入与支出。在收入上要尽量保守预算, 在支出上要保持不漏项, 不少计, 要全面完整, 还要持谨慎性原则, 收入保守, 支出预测全面, 尽量做到在收入上预测的基本上都能执行到位, 支出上在实际列支时都能在预算之内, 这样就能做到既积极又谨慎。同时还要做到收能抵支, 假如经济持续下滑, 即使做不到利润盈利, 但扣除非现金支出的折旧费等费用也要做到在现金上收能抵支, 如果经营收入的现金流入不能足以支付经营支出的现金流出, 在做预算进程中, 就要把持续经营的筹资预算放在预算中, 否则收不抵支的预算不是完美的预算, 这样不仅能降低财务风险, 同时也能为领导层决策单位的发展战略等提供可靠有用的数据。

(三) 坚持自下而上原则, 确保预算具有可操作性, 针对单位生产经营的细节处着手, 围绕生产经营方向实施

事业单位经营收支预算的编制应从基础做起, 而不是自上而下按设计的表格再归纳填测。编测预算的人员应深入生产经营或服务的基础环节, 了解产品的生产环节, 从基础抓起, 了解每一个能带来收益的资源, 比如房屋建筑物, 机器设备, 无形资产等等, 再与人相结合, 测定切合可行的定额成本, 然后进行分析、审核形成符合本单位的财务预算模式, 而不是按部就班和纸上谈兵。并且要与单位生产经营方向或服务方向相结合, 尽量满足长期经营或服务的需要, 而不是仅仅为了完成财务预算而完成预算工作的短期行为。

(四) 坚持权责匹配原则, 保证预算切实可靠, 围绕单位发展战略实施

事业单位经营收支预算的编制要符合权责发生制的要求, 收入与支出要匹配, 符合配比原则, 收入与支出要做到收入与支出合理的相抵业务, 而不是无关联的相匹配。如不关联的收支是不能在预算中相匹配的放在一张测算表上, 而是要符合会计信息质量的要求, 分清权责对等与匹配的关系, 在时间上, 在业务上要将相互关联的对象按经济业务的性质进行合理归纳与汇总, 不仅要做到与单位资源的相结合, 还要做到与单位的发展战略相结合, 符合单位发展战略的要求, 做到预算的编制能切实为单位发展战略服务。

(五) 坚持信息沟通原则, 保持财务预算的完整性, 确保财务预算顺畅执行

事业单位经营收支预算的编制过程, 信息的沟通很重要, 其实人在预算的编制过程中是最重要的因素, 要打破财务预算仅仅是财务部门的工作的思想, 撇开财务部门高高在上的姿态, 要在预算工作中讲究信息沟通的方法, 不用财务部门惯用的报表格式去要求其他部门生搬硬套的去编制财务部门设计的固有报表格式。其实其他部门都在各自的领域专业中工作, 他们对自己所在的行业最了解, 所以要尊重其他部门的劳动成果, 形成良好的人际交往关系, 把财务预算需要的依据据实反映出来, 再形成多方认可的表格格式再进行财务预算的编制, 这样的财务预算会很全面, 各个部门执行起来也会得心应手, 避免了财务预算的片面, 加强了财务预算的执行力度。

三、事业单位经营收支预算编制的方法

(一) 固定预算和弹性预算

固定预算是把预算期的业务量固定在某一预计水平上, 以此为基础来编制预算的方法。

弹性预算是按照成本费用习性分类的基础上, 根据量、本、利之间的依存关系编制预算的方法。

(二) 增量预算和零基预算

增量预算是指以基期成本费用水平为基础编制预算的方法。

零基预算, 是指在编制预算时, 对于所有的预算支出均以零点为基础编制预算的方法。

(三) 定期预算和滚动预算

定期预算是指在编制预算时, 以不变的会计期间作为预算期的一种编制预算的方法。

滚动预算是指在编制预算时, 将预算期与会计期间脱离开, 随着预算的执行不断地补充预算, 逐期向后滚动, 使预算期始终保持为12个月的一种预算方法。

事业单位在编制经营收支预算时, 以上六种预算方法为两两一对, 每一对只能选其一, 事业单位经营收支预算的编制应结合本单位实际情况选择适合本单位的预算方法, 一般单位会选择固定预算、零基预算、定期预算三种方法相结合进行预算的编制。

四、事业单位经营收支预算主要报表的编制

(一) 经营收支明细预算表的编制

经营收支明细预算表是事业单位营业执照经营范围的业务, 是利润构成的主要来源, 也是单位资金重要来源, 其他资金来源如银行借款、所有者投入资金的目的就是为了在经营中使投入与借入资金升值, 增加资金积累, 进而促进企业发展实现企业价值。事业单位经营业务的发展关键在于主营业务的发展, 当然也有的事业单位在经营中附业的收入反而占了主导, 虽然资金流通畅, 利润可观, 但也会导致资产和人员的闲置。所以说主营业务收支明细预算表的编制很重要, 报表使用者最看重的是单位的资金与利润, 首当其冲要看利润实现情况, 利润实现的重要来源是销售, 是经营业务利润的实现。

事业单位应根据实际生产或服务情况对企业产品进行明细测算, 包括存货、收入、成本、税金、销售费用等, 产品繁杂的单位应分类进行测算, 进行产品成本的结转测算等, 才能填测符合有利于事业单位经营业务发展的主营业务收支明细预算表。

(二) 产品制造成本预算明细表的编制

产品制造成本预算明细表的编制, 是将产品生产成本与其所分摊的制费用相结合填列在一张表格上。产品制造成本预算表可与制定的成本定额相结合进行编制, 把报表使用者所需信息尽览于此表中。一个成型的单位预算财务管理关键是成本费用的管理, 控制了成本费用即控制了企业的资金, 有的单位负责人把企业资金的支付认为是最重要的, 认为只要控制了资金就万事大吉了, 而在成本费用方面乱挂账形成企业负债, 债务一旦形成事实就会通过各种方式进行讨债, 最终导致企业资金链断裂, 所以说事业单位经营业务的生产成本控制是非常重要的, 有经营业务的事业单位财务及其他部门人员应重视产品制造成本预算明细表的编制, 使编制的产品制造成本预算明细表真正在经营过程中发挥作用。

(三) 某产品 (重要产品) 成本分析定额表的编制

既然产品生产成本非常重要, 那么要在产品制造成本明细表基础上对企业重要产品成本进行进一步分析测算, 要求会计预测要细致到与生产车间各阶段计件工资相吻合, 要求会计人员深入车间了解各产品生产工艺流程, 与车间管理人员共同探讨生产成本构架构成情况, 与车间生产人员共同研究怎样节约生产成本, 怎样减少人财物的消耗。会计人员要了解每一个产品的工艺流程及各流程所耗人财物情况, 根据了解后的情况制定产品定额, 将定额预测与流程相结合, 建立符合本单位的生产成本财务预算体系。

会计人员还要根据产品生产流程与企业管理人员、企业统计、劳资、材料人员深入沟通将统计、劳资、材料消耗报表格式与产品流程相符合, 这样财务预算才能准确, 生产成本预算会更真实精细, 才能全面了解生产成本构成情况, 及时发现问题, 减少成本预算上的漏洞。产品成本分析定额表是成本管理的重要报表, 财务人员如果不在账务预算上与产品流程相结合是不能将成本分析定额表编制出来的, 财务人员不仅要了解生产作业流程, 而且要人为的对生产流程进行合理分解, 将财务预算与分解后的流程相匹配, 这样才能完成产品成本分析定额表的编制。

摘要：随着新预算法的实施, 事业单位财务预算的编制也随之有了更高的要求, 事业单位的经营收入与经营支出的预算编制类似于企业财务收支计划, 既繁琐又非常重要, 是事业单位财务预算编制中的重中之重。事业单位经营收支财务预算是在预测和决策的基础上, 围绕企业战略目标, 对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。事业单位经营收支财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划, 以业务预算、资本预算为基础, 以经营利润为目标, 以现金流为核心进行编制, 并主要以财务报表形式予以充分反映。

经营预算 篇2

作为预算管理工作的起点，预算目标是预算机制发挥作用的关键。

企业年度预算目标的确定必须解决以下两方面的问题：

1.建立预算目标的 指标体系

建立预算目标的指标体系，主要应解决以何种指标作为预算导向、核心指标如何量化、指标间的权重如何确定等问题。

从内容上说，预算目标指标体系应包括 盈利指标、规模增长指标、投资与研发指标、风险控制( 资本结构)指标、融资安排等。

2.测算并确定预算目标的指标值

按照现代企业制度的要求，确定预算目标，从根本上说就是协调公司股东、董事会、经营者等利益的过程。

从理论上分析，预算目标各指标的指标值是企业的预算标杆，它应当具有挑战性，并且必须保证企业及其各部门经过努力可以实现。

如果预算目标遥不可及，就会失去目标的激励作用。

经营预算 篇3

全面预算是以货币及其他形式反映的有关企业未来一段时间内全部经济活动的目标及行动计划与相应措施的说明。全面预算通过明确企业内部各责任主体的责、权、利，将企业某个期间的经济活动及目标落实到了每一责任主体、每一个人，这样不仅使公司经济效益的实现和提高有了坚实的基础，也为考核评定各责任主体提供标准和手段。在现代企业制度下，出资者、经营者与各部门及职工之间的关系有了更加复杂的变化，需要有力的预算制约手段来有效地规范三者之间的关系。

一、树立全面预算观念，建立预算管理体系

“全面预算”是一个具有多重涵义的概念。从内容上看，全面预算应当涵盖企业内部的各项业务活动，包括财务性的与非财务性的活动；从预算执行主体来看，全面预算应当既涉及企业上层领导组织又涵盖最基层的组织和个人；从预算参与人员来看，全面预算应当涵盖企业的全体员工。这样预算才会具有全面控制的能力。

河北建投公司在推行预算管理时充分考虑了“全面”的涵义，并在制定预算管理制度时给予了重点体现。不仅所制定预算的内容包括了业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，涵盖了公司的全部经济行为，而且通过对预算指标的编制分解、执行控制、考核奖惩等过程，将公司的经营管理转化为全员参与管理，关心企业的有效机制，通过将预算目标由上至下和由下至上的分析和分解，使全员参与了企业的管理过程，并使全体员工明确了企业的奋斗目标，掌握了实现的措施，还使他们了解了自身担负的职责。

按照上市公司规范法人治理结构和现代企业制度的要求，该公司制定了不同层次的预算管理制度：

1.董事会层次预算管理制度，具体体现在《公司章程》、《股东大会议事规则》等制度中有关预算管理的条款。

2.经理层的预算管理制度，公司制定了《预算管理办法》、《预算编制的具体要求》等专门文件，辅以《总经理工作细则》、《分公司总经理工作细则》等其他管理制度中有关预算管理的条款，形成经理层预算管理制度体系；同时成立预算管理工作小组作为其工作机构。

3.分公司经营层的预算管理制度，根据公司经理层的制度和年度预算总经理工作报告及年度预算管理办法，由分公司经营层结合自身的经营管理特点制定具体的预算，经总经理办公会批准后试运行，经董事会批准后正式执行。

预算管理实行分级管理，一级为公司总部，即经理层；二级为分公司及控股子公司，即经营层。针对是否具有法人资格，对分公司及控股子公司的管理区别对待，对于分公司进行紧密管理，将其业务、资本、财务等预算全面纳入管理范围，严格控制；而对控股子公司则根据公司整体发展规划的需要提出利润要求，公司相关预算管理制度由子公司参照执行。

二、合理、准确地编制预算，夯实预算管理的基础

预算方案本身是否合理，是有效实行预算管理的基础。在编制预算时，公司围绕其经营战略，实行总量平衡，坚持积极稳健和以收定支原则，既保证预算目标切实可行又保证预算目标的激励作用。

在编制预算时，将目标利润作为终极指标。首先，根据董事会制定的公司发展战略、预期发展目标，结合对宏观经济形势的判断，提出年度目标利润和经营指标；其次，对年度历史数据资料进行对比分析，确定预算指标的可行性。

预算编制按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。

业务预算包括销售预算、成本预算、费用预算和采购预算。1.销售预算是业务预算的起点，其他业务预算都以其为基础。首先由销售部门进行市场调查和预测，然后确定预测业务量和价格以及提供的商品或服务结构，据此编制销售预算。销售预算要细化到明细项目及单位，如酒店餐饮收入要细化到各餐厅，房租收入要细化到各楼层，商场收入要细化到各品牌等。2.成本预算和采购预算根据销售预算确定业务量所需的商品、原材料的数量和预测市场价格以及存货的期末库存量来编制。成本预算与销售预算要符合配比原则。3.费用预算分为人员费用预算，与资产相关的费用预算、经营业务费用预算、管理费用预算和财务费用预算。费用预算必须保证其必要性和合理性并与销售预算配比。业务预算采用固定预算和弹性预算的方式，一般采用增量预算的方法编制，但是新增项目必须采用零基预算方法编制。所有业务预算都需计算现金金额，为编制现金流量预算提供基础。

资本预算按董事会制定公司发展战略和实际经营的需要编制。资本预算采用零基预算、概率预算的方法。对于每一投资项目，必须附有项目可行性分析，包括业务可行性分析和财务可行性分析。

筹资预算根据实际经营和投资的资金需求编制。财务部门根据公司年度经营计划及资本预算计算需筹资的额度，并按最佳资本结构分析确定应采取的筹资方式，针对不同的筹资方式和资本成本率计算应支付的利息、股利。对于原有的银行借款编制还本付息预算。

财务预算在业务预算、资本预算、筹资预算的基础上编制。财务预算包括现金预算、资产负债预算和利润预算。编制财务预算时，尤其将现金预算作为重点，对资金流转的平衡严格控制，从根源上控制公司的财务风险。

预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

首先，制定年度目标利润和经营目标，经可行性分析后同预算编制政策、依据一同写入《总经理报告》，经总经理办公会审议后，由总经理签批下达。其次，由各经营单位按照公司下达的指标，编制出本单位的预算方案（指草案，除特别指明，以下同）上报。经营单位编制预算采用“自下而上，上下结合”的程序，由全部职能部门参与，各负其责，保证预算数据的真实可行。再次，对经营单位上报的预算方案进行汇总，并与其反复沟通、充分协调，提出初步调整意见由经营单位予以修正。最后，在修正的基础上编制出公司预算方案，经总经理办公会讨论后上报董事会审议批准，批准后正式执行。

三、加强预算执行控制，确保预算目标实现

全面预算执行控制，针对的是预算的实际执行与操作阶段，是全面预算管理的核心阶段。预算目标能否实现，很大程度依赖于执行控制是否有效；同时，预算执行控制连接着编制和考核，为评价和考核提供依据。

公司预算的执行是以刚性约束为基本条件，预算下达后，各经营单位将其作为组织协调各项经济活动的基本依据，将各项指标分解到各部门、各环节和各岗位，明确各级责任人，形成全方位的预算执行责任体系。

预算在执行过程中进行实时监控。财务部门按责任单位定期编制预算执行情况表，详细列明各项预算指标的实际值、预算值、比较值等，分析预算的进度，对于差异较大的事项、例外事项、重点事项逐一比较，将异常情况及时反馈到相关部门，采取相应措施纠正偏差，保证预算目标的实现。预算在执行过程中实行“信息双向反馈”，财务部门通过财务指标分析发现影响经营的异常情况，及时反馈到经营部门，采取有效措施应对；经营部门发现由于经营变动可影响财务状况的事项，及时反馈财务部门，由其提出改进建议。

资本预算作为重点事项控制，资本性支出采用报告制度。对于每一笔资本性支出，经营单位必须以书面形式上报公司批准，报告中附有支出的必要性说明、是否为预算内支出等内容。

预算外支出作为例外事项控制。每一项预算外支出经营单位必须以书面形式上报公司，并附有详细说明，包括支出的性质、内容、必要性，如为资本性支出，还应附有可行性分析及收益预测。预算外支出必须经预算管理工作小组审核后，由总经理审批。

财务部门定期编制预算执行情况分析，从财务状况、经营成果、现金流量等方面监控财务预算的执行情况。分析中对收入、费用、利润等各项指标及现金流量、资本性支出、资产负债的变化逐一进行分析，特别强调资金流转的平衡，以控制支付风险。采用因素替代等方法对执行过程中出现的重大差异进行数量分解，找出根本因素并确定其对预算目标的影响，提出改进的措施和建议，促进预算目标的完成。

四、科学考核预算结果，充分发挥预算的激励作用

预算结果的考核是预算管理的一个重要环节。它是否合理，很大程度决定了预算激励作用的发挥，从而影响预算管理的功效。

在预算考核过程中，公司将预算执行情况与经营者的利益直接挂钩，由财务部和人力资源部共同控制。每月由财务部提供预算指标的完成情况，人力资源部据此核定经营者应发放的工资总额并加以控制。预算年度终了后，根据预算执行的结果确定经营者的奖惩。

在预算考核过程中，公司充分发挥内部审计的监督作用。由审计部定期对预算执行情况进行审计，合理界定预算偏差的主观因素和客观因素并形成审计报告，作为预算考核的重要参考资料。

经过几年的实践，公司取得了以下成效：

一是增强了员工的管理意识和素质。全面预算管理的实施，改变了过去“预算=计划数”、“预算=财务指标”、“预算是财务部门的事”等错误观念，使全体员工自觉自愿地参与到企业管理中来，增强了管理意识；同时培养全体员工树立 “成本效益”观念，提高了员工的素质。

二是取得了较好的经济效益。由于实行了全面预算管理，严格控制了成本和提高了经营收益，公司取得了较好的经济效益。公司的经营呈逐年上升趋势：2006年主营业务收入198932万元，较2005年的194643万元增加了4289万元，增长2.2%；较2004年的180993增加17939万元，增长9.91%。财务状况良性发展，截至2006年末，公司资产负债率由2003年末的78.18%下降到了64.38%。

公路经营企业预算管理研究 篇4

一、公路经营企业预算管理内容体系

(一) 公路经营企业及高速公路经营行业地位分析主要包括:

(1) 公路经营企业简介。《中华人民共和国公路法》规范的公路经营企业是指受让公路收费权和投资建设公路的国内外经济组织依法成立开发、经营公路的企业。公路经营企业负责约定的收费期限或经营期限内公路的养护工作, 并按规定在收费期限或经营期限届满时将处于良好技术状态的公路交还出让方或国家。公路经营企业是我国深化公路投融资管理体制改革的产物, 也是我国公路等基础设施实施产业化战略的具体步骤之一。

高速公路作为重要的公益性基础设施, 具有社会公益性和商品双重属性, 其所有权归属于国家。但是限于公路建设资金的严重短缺, 目前国家允许国内外经济组织经省级以上人民政府特许, 以投资修建方式或者是投资购买方式取得公路有期限的收费经营权。所以, 高速公路产业和高速公路经营企业应运而生。

(2) 高速公路经营行业地位分析。主要包括:

一是高速公路产业具有公益性。高速公路作为国家重要的基础设施具有社会公益性, 占用大量的国土资源, 对于沿线环境和经济发展有较大的拉动作用, 并关系到国家的长治久安。公路建设投资巨大, 国家的投资补助、贷款担保、政府扶持等就显得尤为重要, 必不可少。所以, 公路经营企业的经营目标应该是商业利益和社会利益的融合。既要体现政府这一投资主体实现社会利益最大化的初衷, 保护好公路使用者的利益, 又要体现其他投资主体投资目的———追求资本增资, 获取盈利的要求。

二是高速公路行业特许性。公路作为重要的公益性基础设施, 其产权属于国家所有。但是国家允许国内外经济组织经省级以上人民政府特许以投资修建公路的方式或者是以投资购买的方式取得公路有期限的收费经营权。收费经营期限届满, 公路由国家无偿收回。因此, 公路经营企业的收费经营, 属于特许经营的范畴。

三是高速公路面临的压力大。高速公路在建设的过程中建设成本造价高、项目投资规模大、建设期长、投资回收慢, 而且预期的盈利不高, 投资风险比较大;随着路段运营的推进, 维修成本加大。所以, 我们在建设或者是使用高速公路的过程中必须要对高速公路经营企业的收入和成本费用进行综合的预算管理。

四是高速公路行业资金供应短缺。高速公路经营企业所从事的主营业务———建设、经营高速公路, 是一项投资大、见效慢, 一般投资者都不是很愿意干的事业。由于高速公路具有明显的外部效应, 所以政府目前仍是最大的投资者。但是政府的财政资金是有限的。所以, 为了缓和资金紧张的矛盾, 促进我国高速公路的建设与发展, 鼓励社会资金的加盟, 适度给予公路经营企业财税政策优惠, 是极其重要的。

(二) 公路经营企业的收入———成本费用特性分析主要包括:

(1) 公路经营企业的收入特性分析。我国《企业会计准则———收入》中对于收入的定义为:“收入, 是指企业在销售商品、提供劳务及他人使用本企业资产等日常活动中所形成的经济利益的总流入”。企业的营业收入包括销售收入、劳务收入和使用费收入。企业由于所在行业和经营业务的不同, 营业收入的内容也有所差异。公路经营企业的营业收入一般指的是企业在营业期间取得的车辆通行费收入和其他业务收入。

公路经营企业主营业务收入是指车辆通行费收入。根据国家现行规定, 公路工程竣工前分段通行报经国家有关部门批准同意收取的车辆通行费, 作为公司的车辆通行费收入。其他业务收入是指公司从事车辆修理、清洗、广告、材料销售、通讯服务、加油、餐饮等业务取得收入。

根据《30省份收费公路2010年度经营情况》知:从全国看, 2010全年收费收入2859.46亿元。其中, 还贷性公路收入额合计1165.2亿元, 经营性公路收入额合计1694.26亿元。可见, 公路经营企业每年的收入数额巨大。

(2) 公路经营企业的成本费用特性分析。根据现代企业成本费用管理的理论, 可以认为, 企业为了取得资产付出的经济代价, 构成该资产的成本;例如固定资产成本、在产品成本、半产品成本、产成品成本、商品成本等。资产在耗费或者是出售的过程中, 资产的成本转化为费用。

根据《高速公路公司财务管理办法》的规定, 公司在公路通行期间发生的与公路经营有关的支出, 计入营业成本。公路经营企业的营业成本一般包括以下内容:公司在经营过程中实际消耗的各种燃料、材料、备用备件、轮胎、低值易耗品等支出;公司支付的各类人员的工资和福利费;公司在经营过程中所发生的固定资产折旧、固定资产维修费、固定资产租赁费、公路灾害预防及抢修费、公路线路绿化费、取暖费、办公费、水电费、差旅费、保险费、劳动保护费等。公路经营期间的期间费用, 一般情况下有行政管理费用和财务费用。

图1为2010年全国收费公路各项支出情况, 根据图1可知, 全国收费公路的支出中, 还贷额所占比例较大 (53%) , 其次是养护成本 (14%) , 折旧与摊销 (13%) , 运营管理支出 (11%) , 税费支出 (6%) , 其他费用支出即新建高速公路的资本金所占比例较小 (3%) 。

若想提高高速公路的利润水平, 必须要降低一系列的弹性支出, 主要是养护成本和运营管理支出。所以, 我们需要对公路经营企业的各项成本费用进行一系列的预算管理。

(三) 公路经营企业预算管理的内容一般情况下, 公路经营企

业的预算管理包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。其中业务预算主要指的是车辆通行费收入预算和运营期间成本费用预算;资本预算主要包括固定资产投资预算、权益性投资预算和债券性投资预算;筹资预算包括短期借款预算、长期借款和发行债券预算、偿本付息预算;财务预算包括资产负债情况预算、损益预算和现金流量预算。

二、公路经营企业实行预算管理存在的问题

(一) 预算管理的重视程度不够在实践工作中, 公路经营企业

的管理层一般由于忙于经营过程中的日常事务, 或者是对预算管理的重视程度不够等原因, 较少真正的关心企业长远发展战略的财务预算管理问题, 并且不能及时的对财务预算进行及时的控制与把握, 最终使得管理信息不充分, 分析结果不及时, 无法达到对外部环境和内部经营能力的有效把握。

(二) 预算管理面临的难度加大目前, 公路经营企业每天遇到

的财务事务比较繁琐, 财务关系、预算管理的关系比较复杂, 网路财务还没有及时的普及与完善, 我们仅仅依靠现行的、传统的手工处理耗时长, 并且很容易产生错误, 从而导致预算编制的时间跨度长、成本大、效果还不是很好。其次, 就是在预算管理的过程中, 各部门、各项目组目标不一致, 给预算管理带来难度。预算工作的本身是为事前控制服务的, 预算工作做到位了, 就可以为以后的工作指明方向, 这样不仅可以节约资源, 还可以更好的完成工作。反之, 只要预算偏离实际太多, 也就失去了预算的意义, 并且浪费大量的人力、物力、财力等等。

(三) 预算管理缺乏科学基础

公路经营企业的现行预算一般是以年度为基础进行编制, 这种编制方法易于理解及用于业绩评价。但是它并没有充分的理论依据, 因为企业的经营活动并不是以年度为周期, 企业活动或者是成果在年度与年度之间不存在明显的规律性。它忽略了一些客观因素, 缺乏对于未来经济形势的准确预测, 使预算在执行的过程中偏离实际。无形中使个别人员在预算管理的过程中夸大当年的业务活动耗用, 使占有的可支配资源最大化, 浪费企业的可用资源。

(四) 预算管理缺乏考核体制

大部分公路经营企业在实际经营中, 并没有真正的建立完善的预算管理网络和科学的预算管理体系, 缺乏严格的监督制度, 在执行的过程中随意性较大。就会使执行结果与预算的数额形成了较大的差异, 使之前的预算并没有很好的发挥作用。预算对于实际操作的结果没有一点的作用, 从而影响了企业管理水平的发挥。其次, 公路经营企业的一些高层管理人员在年底才考核预算管理的状况, 而不是定期的对其进行反馈, 使得个别预算指标的责任不明确, 影响了预算管理工作的深入开展。

三、公路经营企业实行预算管理的对策

(一) 加强预算管理的重视程度预算管理是信息社会对财务

管理的客观要求, 是用来分配企业的财务、实物以及人力资源, 以实现企业既定的战略目标。它并不是简单的指定财务部门完成预算的编制工作。这显然不是很利于处理好各部门之间的利益关系, 同时降低了预算编制以及预算管理工作的权威性, 造成各部门在实际工作中对预算工作并没有切实执行。因此, 公路经营企业的高层管理人员必须高度重视预算管理, 制定切实可行的预算方案, 共同将预算管理工作作为企业的核心工作来认真做好, 同时要求领导者具备一定的专业技术水平和管理知识, 能够对预算方案作出决策和考评。

(二) 保证企业人力资源高质量目前, 公路经营企业预算管理

信息系统是基于现代信息手段所实现的一种企业管理方式。从传统的预算管理方式过渡到未来的信息化预算管理方式, 并不是每个企业都能做好的, 它需要具备相应的人力资源力量的保证。公路经营企业在构建预算管理信息体系时, 不仅需要现代电子计算机技术、网络技术的应用, 还需要配备既懂得预算管理业务, 又懂得信息技术业务的管理者和工作人员。

(三) 提高预算管理编制的科学性

公路经营企业在编制年度预算时, 不能仅仅依据的是上一年度的营业收入情况对下一年度作出预测, 也不能依据公路的通行费收入预算为起点, 按照收支原则进行编制预算, 而应该全面收集数据, 进行系统分析, 建立科学的分析模型, 以便更好的指导预算编制工作, 使其在公路经营企业中充分发挥作用。

(四) 建立科学的预算控制考核体系

公路经营企业在建立预算考评体系的过程中, 必须结合预算计划进行设计, 体现公平、合理、有效地原则。其次, 就是充分发挥考核的导向、激励、护航、控制作用, 使考核有着较大的价值, 建立统一、清晰地考评制度。最后, 根据高速公路经营的特点, 不同的责任中心应该有不同的侧重点, 管理层应该以成本为中心来评价责任成本预算执行的结果。及时的对执行情况进行反映、考评, 对存在问题和执行偏差及时修正、调整。

(五) 建立预算管理的预警机制

预算管理作为一种管理机制, 目的之一就是建立有效的预算预警系统, 并且通过该系统作用的发生, 将非正常业务活动控制在萌芽之中, 减少企业不必要的损失。

财务预算是一个全面而又复杂的系统工程, 除以上几点外, 公路经营企业在预算的过程中还需要强调事前预测和事中控制, 以及事后反馈。首先, 公路经营企业需要完善营运业务中各种原始记录、统计、计量、定额等基础工作。其次, 就是预算指标必须落实到各个职能部门的每一个责任中心。再次, 各执行部门需要检查自己部门的执行情况, 并且随时记录实际发生的数据, 经常将实际数据与预算对比, 从而达到控制的目的。

四、结论

面对目前激烈的竞争市场, 公路经营企业需要加强预算管理, 真正实现事前、事中控制。预算管理作为一种行之有效的内部管理控制方法, 在各个行业、各个领域得到了广泛的应用。为了提高公路经营企业的管理效率和经济效益, 我们必须实行财务预算管理。

参考文献

[1]潘爱香、高晨:《全面预算管理》, 浙江人民出版社2001年版。

[2]刘家乡:《公路经营企业实行预算管理的基本要点》, 《交通财会》2003年第11期。

[3]肖继五:《公路经营企业预算管理问题研究》, 长安大学2003年硕士学位论文。

[4]王伟忠:《公路经营企业预算控制问题研究》, 2008年中国优秀硕士论文全文数据库。

[5]周国光、刘家祥、颜飞、育继五:《福建省高速公路行业财务管理与成本费用定额管理问题研究》, 福建省高速公路有限责任公司科研项目2006年6月。

黄粉虫养殖经营及预算方案 篇5

一、准备工作

(一)厂房的选择

黄粉虫的饲养环境要求没有污染和严重有害气体污染的地方，选择养殖车间要做到能夏季通风（最好双面有窗,或在一面加排风扇）、冬季好保温的建筑，避免用铁皮房、简易房、和屋顶保温隔热不好的房子。饲养房要经过清洗消毒(用高锰酸钾、或生石灰水)，陈年堆放杂物没用过的房屋要用石灰粉刷，墙体无裂缝，保温效果好。湿度大的房子不宜养虫。选址最好在交通便利的地方，周围有蔬菜基地的或能种菜的地方最佳。

(二)饲养盒、架、产卵筛的制作

1、饲养盒可以用纸盒、塑料盒、木盒，根据当地的材料的价格确定，越经济越好，饲养盒没有一定的规格，但要求统一规格，这样方便操作。木盒的制作为了节约底板(一张五胶板1.22×2.44的胶合板可做9个底)，规格是：80长×40宽×7.5高(厘米)(实际外形尺寸)，板的厚度一般在1厘米，板的内壁要刨光滑，粘上胶带。钉好盒子四框后再钉底板。胶带要贴平展，不要出现棱角现象，否则虫子会沿棱角上爬。250公斤共需盒子1500个。

2、饲养架要根据房子的宽度来做，为了方便操作一般高195-200厘米，13-17层。每格净空10-12厘米；架子宽50厘米；架子空中以放两个饲养盒为好。架子腿粗为3×4厘米，横条木为2.5×2厘米，共需架子25个。

3、产卵筛的规格是：73厘米×35厘米×6厘米，板厚为1厘米，筛网为8目。大小虫分离的筛子做成10目。虫粪的分离筛为加密的纱窗，一般为10、20、40目。注意：做筛网时一定要蹦紧，筛面要平坦。底下要用1厘米×1厘米的木条压住边框。共需产卵筛100个。分类筛5个，虫粪筛2个。筛网的辨别：米尺2.56厘米长内有多少孔为多少目。

二、饲料的选择

饲料可用纯麦麸来喂养，也可用生物饲料，生物饲料可用秸杆、稻草、米糠、酒糟、糖渣等做为主饲料，再辅助其它东西配制而成，通过专用发酵剂发酵就可以使用，生物饲料的成本低，但比较麻烦，适合大型养殖场。

辅助饲料：菜叶要选用水份含量高的菜叶，如白菜、莴笋叶、莲花白、油皮菜等，但不能喂含农药成份的菜叶，就算打了轻微农药的菜叶也要经过雨淋后一个月才能使用(最好不要用)；还有各种瓜果；如西瓜皮、香蕉皮、未成熟的各种瓜、黄皮南瓜、冬瓜等都是黄粉虫最好的青饲料。

三、预算

(一)前期投入

1、养殖盒：纸盒1700个，3元/个，5100元，2、产卵筛：100个，15元/个，1500元；

3、饲养架：20个，120元/个，2400元；

4、前四个月饲料：4000斤鲜虫×2.5斤(饲料)=10000(饲料)×0.6元/斤=6000元以上是用麦麸。

5、工：3人；800元/月/人×3人×4个月=9600元；

6、种虫：15000元；设备：3000元（10台家用微波炉）。

合计：前期投资共需42600元。

(二)收入

1、产品收入：四个月后的每个月可产鲜虫2000公斤，折合干虫740.5公斤(此两个数不是绝对值)，按我公司24元/公斤计，可收入17772元；减去成本10400元（麦麸6000元、青菜2000元、人工2400元），可获利润7372元，第一年：7372×8个月=58976元。

2、虫粪收入：每公斤饲料可产虫粪0.6公斤，5000公斤×0.6公斤=3000公斤×0.7元/公斤=2100元。（虫粪收入可以抵冬季加温，夏季降温费用、和不可预见开支）。

(三)生物链养殖效益

饲养250公斤黄粉虫，其产生的废物可养鸡1000只，猪200头。鸡和猪按四个月出栏，全年可共养鸡3000只，猪600头；

每只鸡按3斤算，每斤按6元算：3000×3×6=54000元，再除去其它饲料的添加费用25000元，鸡苗款4000元，人工12000元，可获利13000元。

每头猪按200斤算，每斤按7元：600×200×7=840000元。扣除其它饲料的添加费200000元，猪苗的费用120000元，人工14400元，可获利505600元。

以上两项养殖还有场地建设、设备、其它费用，第一年除去所有费用还可以获利300000元左右，用粪便在养殖蝇蛆添加到饲料里其获利润更大，公司可以提供产业链循环养殖的技术。

9、风险

a、养殖黄粉虫的风险主要在于管理和饲料的选购，如果喂了掺假饲料或喂了含有农药的菜叶就会发生黄粉虫的大面积死亡；

b、冬季保暖生温，发生煤气中毒也会发生黄粉虫大面积死亡；

经营预算 篇6

一、加强财务预算管理

针对当前我国石油销售市场普遍存在的费用指标预算执行失控、预算执行随意性较大等问题，笔者认为，要从根本上改变这种态势，加强财务预算管理，可以从以下几个方面入手：

（一）构建科学完善的现代企业财务预算管理体系

要做好企业的财务预算管理工作，首先要构建一套科学完善的现代企业财务预算管理体系，它是维持各项财务预算管理工作正常运行的保证。事实上，财务管理体系在西方发达国家各企业中普遍存在，它可以使财务预算管理与企业的日常经营管理活动相互融合、相互支持，有利于更好地实现财务管理的目的。但这种财务预算管理模式对财务人员提出了更高的要求。一般而言，企业财务预算管理工作对企业发展的支持主要表现在以下方面：1、充分发挥财务管理人员对财政、税收等相关法律法规的熟悉优势，保证企业的各项业务都符合其要求，同时获取税收利益；2、通过对当前市场经济环境的分析，及时做处正确的调整，以确保企业的各项业务能够保持在一个相对稳定的盈利范围之内；3、要保证信息系统的正常运行状态，为各项企业业务的顺利开展做好信息保障准备。由此来看，构建一套有效的管理体系，对企业的财务预算管理工作具有非常大的促进作用，

（二）建立预算管理机构和定期预算执行报告制度

正所谓“无规矩不成方圆。”预算管理组织机构是企业财务预算管理的基础，通过建立财务预算管理机构可以明确企业各级财务管理部门的责任。在责任范围之内，只要各级管理部门能够完成企业总的利益目标，就能根据实际需要采取灵活性的财务预算管理措施。从实际实行情况来看，这种约束与激励相结合的制度效果非常明显，不但可以大大提高财务预算工作人员的积极性，而且能够大幅度地降低企业的预算控制成本；同时，为了加强企业财务预算管理，还要建立一套有效的定期预算执行报告制度。企业财务预算管理部门要根据会计报表所反映出来的信息，定期制财务预算执行报告。这些财务预算管理报表就是企业的预算管理档案，通过对这些档案记录的信息进行分析，可以及时、准确地做出决策。由此可见，财务预算管理是一个系统的过程，它需要通过一套科学完善的制度体系来控制，只有这样，才能使其科学化、规范化和制度化。

二、提高经营管理水平

企业要经营才能生存和发展，因此提高经营管理水平是关键。笔者认为，要提高企业的经营管理水平，可以从以下几个方面着手：

（一）建立与市场规律相适应的价格管理体系

由于受传统计划经济体制的影响，石油销售价格的经营管理上仍然沿袭着粗放管理模式，存在着较大的滞后性，给企业造成了很大的经济损。针对这种情况，可以采用以下量种方法予以解决：第一，改变重点客户全年销售价格不变的传统管理模式。为了适应市场经济的发展，要改变传统违反市场规律的合作方式，修改与重点客户的合同条款内容，规定“在石油需求旺季、资源紧张时，双方对合同的价格可以进行实时的协商与调整”；第二，改变价格管理模式。要废除企业内部价格的审批制度，对于市场客户执行统一的价格标准，而对那些需求量较大且长期保持合同关系的客户，资源紧张时可对其优先供货，但是价格仍一律平等。通过建立与市场规律相适应的价格管理体系，可以有效地杜绝部分经销商企图钻时间差空子而谋取利益的现象发生。

（二）树立竞争意识与风险意识

对于我国的石油经营企业而言，随着经济全球化进程的不断加快，其必将面临着激烈的市场竞争。因此，我们应当正确认识当前的经济形势，不但要继续巩固和发展自身的优势，而且要大胆开拓创新，在竞争中求生存、在竞争中求发展；在社会主义市场经济环境下，一定要树立风险意识、建立风险责任制，这不仅是当今国际市场的惯例，而且是现代石油企业必须认真貫彻落实的经营原则。石油经营企业只有不断加强资产风险管理意识，建立一套科学完善的风险管理体系，才能从容应对当今石油市场的诸多不确定性变化。

（三）培养高素质业务人员，提高服务质量

说到底，提高石油企业的经营管理水平就是要提高工作人员的综合素质，就是要充分发挥业务人员的主观能动性。现代石油经营市场已经逐渐走向国际化，因此对工作人员的要求特别高，从管理层到普通的业务人员，都必须要有过硬的专业技能与创造力。因此，可以通过建立一套科学有效的激励制度，激发工作人员的工作热情；可以从工作人员的选用、培训以及晋升等方面进行彻底的改革和创新，让每一个工作人员都有展现自己能力的机会。同时还要不断加强对工作人员进行思想政治教育和法制教育，通过培养素质的业务人员，进一步提高服务质量。

除以上几方面外，还应树立战略性发展意识，挖掘石油经营管理中间环节的潜力等，多角度、全方面地实现创新与发展，最终才能提高经营管理水平。

结语：总而言之，随着经济全球化进程的不断加快，我国的石油经营企业也在面临着严峻的挑战，因此只有从实际出发，多借鉴国外的先进经验，加强财务预算管理、提高经营管理水平，才能在激烈的国际市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]贾进锋.加强财务预算管理确保经营目标实现.中国总会计师.2010（09）.

[2]王新军.浅谈在企业经营过程中应加强财务预算管理.中国商界.2009(02).

[3]毛鹏良.加强财务预算管理有效降低企业经营风险.大科技.科技天地 .2011(14).

[4]吴云.浅谈通过加强预算管理提升财务管理水平.现代商业.2011(23).

[5]孙红.加强财务预算提高中小企业整体管理水平.商业现代化.2010（30）.

基于预算的经营管控体系建设 篇7

尽管预算管理在国内外管理实践中受到日益关注, 但传统预算管理并未能满足管理者的期望, 随着经营环境的变化不断暴露其固有的缺陷。已故的凯迪拉克领导人德雷斯达特曾经说过, “每个笨蛋都懂得遵守预算, 但是我这辈子见过的企业管理者中, 只有极少数能拟出值得遵守的预算。”

当下高通胀、强紧缩的经济环境之中以及财务资源普遍偏紧之下, 我们如何用好预算管理工具为企业创造更多的价值, 值得深入思考。

一、预算管理存在问题

预算, 是一种通过对未来收支情况进行预测, 进而对企业资源合理分配, 从而实现协调和控制的管理方式。目前欧债危机、美债危机接踵而至, 市场变数之大、变速之快均与往年迥异。如何达到科学预测, 将企业资源分配到每一个职能部门, 以达到战略目标的最终实现往往成为一件“看上去很美”但却是“现实与梦想差别很大”的事情呢。

管理学泰斗彼得.德鲁克也不止一次的谈及预算管理, 他认为大部分企业的预算执行都不是很好, “不是不能, 而是不为。”主要是态度问题, 其次才是方式方法问题。

(一) 无清晰战略指导

市场环境的变化和企业战略目标的需要也使预算编制不能仅止于对未来短期进行规划和考量, 而是需要从长计议, 用持续向上的态度放眼中长期的发展战略, 将全面预算建立在企业战略的基础之上。没有清晰战略下搞预算管理, 就会重视短期活动, 忽视长期目标, 使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应, 各期编制的预算衔接性差, 预算管理处于本末倒置的状态, 各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现, 这样的预算管理难以取得预期的效果。

长期战略目标和短期的年度预算目标之间会不可避免地出现矛盾。年度预算应服从战略目标, 这是因为战略目标是企业管理的最大方向, 是指南针, 而年度预算是为达到战略目标的重要手段之一

(二) 竞争意识还不够

企业经常以封闭的心态搞预算, 在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测。全面预算体系可分为闭环和开环, 闭环就是以销售作为起点来推算明年产、供、销及财务资源平衡。而开环预算是根据战略确定明年重大项目, 得到所有的和可管理项目或变革项目对应的预算后, 再与可得财务资源来平衡。缺乏市场意识的预算即使每年完成得很好, 也会逐步被竞争所淘汰。

(三) 管控力度要加强

对于预算之于公司的作用, 如“仪表盘”之于汽车。仪表盘是为了能更好地开车, 预算是为了更好地工作。不能为了预算而预算, 预算是一种指导性的工具, 其最终的目的还是为了完成战略目标, 实现企业价值的最大化。

虽然“仪表盘”的作用很大, 但是“只有预算没有管理”的现象仍然在企业中普遍存在, 一纸预算出台之后便束之高阁, 没有严格的管理和后续执行。这种现象归根到底还是企业没有建立全面预算管理的文化, 使得预算执行变成个别人、个别部的行为, 达不到预算编制的效果和目标。这缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突, 导致预算控制的空白地带, 影响了预算管理的整体效果。

(四) 考核机制不到位

缺乏相配套的流程、考核、奖惩机制, 并将执行情况逐一公布、落实, 最终并未形成“人人有指标、个个要考核、月月都兑现”的预算管理文化。考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。以考核结果对他们执行奖惩时, 被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响, 故意回避主观方面的原因, 考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方;或者考核后没有配套的奖惩措施, 缺乏应有的激励机制, 使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失, 可能使整个预算工作名存实亡。

缺乏企业战略的指导搞预算, 无视市场环境的约束做预算, 没有对市场坚实研究, 用想像来设计预算, 将使管理的效果大打折扣。要想解决预算管理中存在的问题, 需要结合新的管理方法, 构建基于预算管理下的经营过程控制体系。

二、基于预算管控框架

推进预算管理的过程中已经演化为一种更为务实的实战策略。全面预算并非是大而全的预算, 要坚持“二八定律”, 即要抓住关键的人员、关键的环节、关键的产品、关键的客户、关键的项目、关键的岗位、关键的绩效指标来编制预算。

从整预算管理的重心来说, 其关键不在于把预算做对, 而是怎样管理预算和运用。预算做完了只是第一步, 接下来的任务是怎样管理预算, 许多企业预算做得太细, 只见树木不见森林, 大的趋势性的方面反而把握不住。战略管理观念在很多企业中还没有真正树立起来, 经理们仅把预算当作是一种纯粹的业绩衡量和控制的工具, 并没有把它纳入企业的整体战略管理体系中看待和考虑。

关键业绩指标 (KPI) 提出企业绩效指标设定必须与企业的战略挂钩, 其关键的含义即是指在某一阶段一个企业必须要解决的最主要的问题, 设立绩效指标则须针对这些问题的解决设计管理指标。成熟的战略管理体系把预算视为一个十分重要的部分, 它是战略行动计划的财务化, 不仅为战略行动提供详细的计划, 而且以财务报表的形式, 明确对企业未来财务状况的期望。

根据对预算管理现状, 笔者认为整合预算管理、K P I指标以及绩效管理理念, 构建基于预算经营管控体系是可行的。这样一种体系应该有如下内涵:

(一) 战略为源头强调“平衡”性

战略是企业管理中核心职能, 预算为我们分析、描述战略提供了一个有效的平台;KPI指标能帮助我们明确公司、部门乃至员工个人的绩效指标与计划。在现实中, 我们可将KPI与预算整合在一起。具体KPI指标设定时, 可以通过行业内对标找差的方式, 设定阶段性的KPI目标, 落实到每年预算编制环节, 这既减少编制过程中上下博弈对话过程, 更有利于改善薄弱环节。

(二) 绩效的持续改进循环

KPI指标管理精髓在于绩效循环, 强调计划制订、绩效指导与反馈、考核评价与回报, 作为管理者可以通过绩效循环的过程, 有效地实现对其下级的管理, 帮助他们不断提升绩效, 从而达到完成经理绩效目标的目的。将预算管理、KPI融入到绩效管理环节上。

(三) 注重各层面责任落地

预算涵盖公司产、供、销各个环节, 涉及各部门方方面面 (当然很多企业停留在财务部编制层面) , 但如何保证预算执行上, 强调预算结果、部门指标与公司指标的“落地”是重要的步骤。强调员工指标与部门指标、公司目标相互依存、相互支持、相互影响的逻辑关系, 这种关系需要在预算各个面能清晰呈现出来。通过这种结合, 把战略执行的责任机制进行层层分解, 层层传递。

整合以战略为出发点、KPI指标为核心、预算数字化表现再加上绩效考核形成经营过程控制体系, 可有效地促使公司战略的显式化管理, 实现利益相关者的满意;与薪酬绩效连接, 能充分调动员工项工作的积极性与主动性。

在这样管控体系下, 我们在建立KPI指标与绩效管理系统还需要明晰公司的组织架构、岗位职责体系, 这应体现在经营过程控制体系设计与日常管理各个阶段。KPI指标体系分解的依据, 是部门使命与职能对公司经营目标的驱动力, 也只有把部门能驱动指标分解到部门才有现实的意义, 而判断部门驱动力的前提就是组织架构的澄清, 只有预算事先对组织架构进行必要的梳理, 才能分解出与各个部门密切相关的指标。

三、结语

预算是一个十分重要的管理工具, 已经超越了原来“成本控制”的意义, 因此要从整体管理的角度对待预算。企业高级管理层制订企业的发展战略之后, 有必要向全体员工传达, 使其明确预算同战略过程中的企业使命、战略目标、战略类型、政策、行动计划、程序以及业绩等要素之间的互动关系, 明确预算的重要定位。

预算是将既定战略目标通过预算的形式加以量化, 形成公司及部门关键绩效指标 (KPI) 数据。确定战略主题和目标后, 要寻找驱动战略主题与目标实现的关键流程绩效, 关键驱动要素必然体现在重要流程上, 通过KPI指标来衡量流程竞争力水平。笔者认为建立这样整合的管控体系, 能够对指标的执行结果得到指导与反馈, 也使得公司内部流程不断优化, 进而持续提高企业核心竞争力。

参考文献

[1]、南京大学会计学系课题组, 中国企业预算管理现状的判断及其评价[J], 会计研究, 2001年第4期

[2]、尚志强, 跨国公司业绩评价系统, 上海财经大学出版社, 1998年9月版。

[3]、白万纲, 集团管控大趋势, 科学出版社, 2008年第一版。

国有资本经营预算制度分析与优化 篇8

一、国有资本经营预算概述

(一) 国有资本经营预算预算制度的理论分析

根据现代企业理论, 混收混管的方式无法体现政府作为社会管理者, 常常导致政府将社会目标转移到国有企业, 影响国有企业的经营管理活动。政府作为国有资产的所有者, 却并没有真正地履行投资者的权利和义务, 对国有企业的经营活动和经营成果缺乏必要的关注和监督, 不利于企业的绩效评价。从理论上讲, 根据公共品理论可以把国有资产分为公共性国有资产和经营性国有资产。按照资产自身的属性, 公共性国有资产可以纳入政府公共预算, 而经营性国有资产则纳入国有资本经营预算。国有资本经营预算是指政府以国有资产出资人身份依法取得国有资本经营收入, 安排国有资本经营支出的专门预算。

国资委作为国有资本出资人的代表, 其职能应定位为对国有资本的监督管理, 包括国有资本的产权监管、运营监管和国有资本总量与结构的调控管理, 但不能直接干预企业的生产经营活动。建立国有资本经营预算能够有效的行使政府作为出资人的权利。国有资本经营预算主要反映预算期内国有资本经营的目标, 是国有资本经营计划的财务安排, 是国资委职能作用发挥的基础。国有资本经营预算有利于实现政府作为国有资本所有者的监管职能。在市场经济条件下, 按照政资分离的原则下, 公共预算的编制和实施体现着政府行使社会管理职能的需要;而国有资本经营预算则体现政府行使国有资本所有者职能的需要, 其收入应主要来源于国家以国有资本所有者身份取得的各种国有资本收益, 其支出必须用于国有资本的再投入。在目前国有资产管理的“两级三层”模式中, 国资委与国有资本经营公司既是国有资本的出资人代表, 又是国有资本的经营者。国资委要对国有资本运营公司的经营者进行约束控制, 国有资本经营公司要对被其控制或参股公司的经营者进行产权约束。而约束与控制的一个重要手段就是分级建立国有资本经营预算。国有资本所有权和经营权随着国有企业的改组和改制实现了分离后, 政府与国有企业经营者之间就形成了一种“委托代理”关系。由于信息不对称, 代理人有可能发生损害所有者权益的“道德风险”。为了预防这种“道德风险”的发生, 必须建立国有资本经营预算, 以便对国有资本经营活动进行统筹规划, 对国有企业经营者的业绩进行考核和评价, 从而最大限度地减少委托代理成本, 确保国有资本的保值增值。我国国家财政必须建立起包括公共预算、国有资本经营预算和社会保障预算在内的复式预算制度, 以利进一步转变和拓宽国家财政职能, 增强财政宏观调控能力, 强化预算约束。可见, 建立国有资本经营预算乃是深化我国财政体制改革, 促进我国复式预算制度不断完善发展的需要。

(二) 国有资本经营预算制度现状分析

国有资本经营预算主要包括收入预算和支出预算两个部分。收入预算是指国家按年度和规定比例向企业收取国有资本收益的收缴计划。依法取得国有资本收益, 是国家作为国有资本投资者应当享有的权利, 也是建立国有资本经营预算的基础。国有资本收益是指国家以所有者身份依法取得的国有资本投资收益, 具体包括:应交利润;国有股股利、股息;国有产权转让收入;企业清算收入;其他国有资本收益。支出预算是指国家根据国有资本经营预算收入规模和国民经济发展需要制订的支出计划。近期, 国有资本经营预算支出要着力解决国有企业发展中的体制性、机制性问题;着力解决涉及企业职工切身利益的问题;着力推进经济结构调整和经济发展方式的转变。根据相关规定, 国有资本经营预算支出按照资金使用性质划分为:资本性支出, 主要根据国家产业发展规划, 国有经济布局和结构调整规划, 用于支持国有企业改制、重组, 自主创新, 提高企业核心竞争力;费用性支出, 主要用于弥补国有企业改革成本, 解决历史遗留问题。当前, 要重点解决困难企业职工养老保险, 离退休职工医疗保险、特困企业职工生活补助, 分离企业办社会职能、企业后勤服务社会化等涉及职工切身利益的问题, 以及支持重点行业企业的节能减排;其他支出, 主要用于社会保障等方面的支出。财政部每年向中央预算单位和中央企业下发编报年度中央国有资本经营预算建议草案和支出项目计划的通知;中央企业编报国有资本经营预算支出项目计划上报中央预算单位;中央预算单位编制国有资本经营预算建议草案上报财政部;财政部汇总编制中央国有资本经营预算草案上报国务院审批。

综上所述, 国有资本经营预算能够有效解决国有资本的监管缺位状态, 能够促进国有企业积极提高经营绩效, 有利于国家政府作为国有资本的出资人积极履行出资人的义务与权力, 促进国有企业向现代企业的管理方法和模式转变。

二、国有资本经营预算体系优化

(一) 制度层面, 积极改善国有资本经营预算的制度法律环境

制度环境是国民经济运行的保证, 也是企业生存环境的决定因素。制定一系列更符合国有企业实际、更具操作性、指导国有资本经营预算工作的制度和法律法规, 将国有资本经营预算立法纳入《预算法》的修改和《国有资产法》的立法框架中, 加快国有资本经营预算的制度化和法制化建设。修改预算会计制度和制定出台《国有资本经营预算条例》, 使国有资本经营预算切实反映国有资本运营的真实情况。只有加快国有资本经营预算制度化和法制化建设, 才能保证国有资本经营预算支出具有较强的约束力, 保证国有资本经营预算编制和执行的顺利进行, 确保国有资本保值增值和国有经济的发展、壮大。

(二) 框架层面, 完善国有资本经营预算的编制流程

根据政府预算统一完整性的原则, 国有资本经营预算的编制、审批与执行不应脱离国家财政预算部门之外。作为政府复式预算的重要组成部分, 经营预算编制主体应为国家财政部门, 并纳入各级政府财政预算管理, 同财政公共预算一并报请本级入民代表大会批准后执行。国有资本经营预算可以采取“统一领导、分级管理”的管理体制。国家统一制定国有资本经营预算的方针政策、预算收入和支出项目以及规范预算的有关规章制度等。各预算编制与执行部门在总预算范围内安排本级国有资本经营预算。国有资本经营预算的管理, 既要体现政府预算的完整和统一, 又要保证不同预算的相对独立性, 并满足各类不同性质支出的需要。

(三) 内部逻辑层面, 制定符合国有资本经营预算的会计政策

经营预算的制定离不开企业的财务活动。完善的会计政策体系能够真实完整地反映国有资本总量、分布及其经营状况和收益情况。财政部应积极研究制定各种配套措施, 促进国有资本经营预算编制工作的顺利进行, 制定有关国有资本经营预算的管理办法, 从根本上保证编制国有资本经营预算有法可依, 有章可循。国有企业按照建立现代企业制度的要求, 理顺产权关系和投资关系, 做到产权明晰、权责分明, 完成公司制改造并完善法人治理结构, 能够从根本上解决国有企业低效率的困境。

(四) 外延支持层面, 协调国有资本经营预算与公共财政预算

经营预算的本质依然属于预算体系, 公共预算和国有资本经营预算之间既有分工又有衔接。根据《预算法》的相关规定, 我国政府复式预算改革的目标是逐步建立由公共预算、国有资本经营预算和社会保障预算等组成的功能互补的预算体系。因此, 国有资本经营预算实质上是政府公共预算的有机组成部分之一。国有资本经营预算是一种典型的政府性收支, 必须要纳入政府预算体系进行统一管理, 在保持政府预算完整及统一的同时, 实行高效、合理、规范的利益再分配。国有资本经营预算是一种预算收支数值可能浮动的激励性约束, 主要是既刺激国有资本运营的各种机构努力实现预算目标, 又约束其运营过程中各种人为偏离目标的因素。与其他预算体系相互保持衔接同时独立于政府复式预算, 能够更好地发挥经营预算对国有资本的管理职能。

三、结论

现阶段, 国有经济结构战略性调整的任务非常繁重, 国有企业改革和发展的任务十分艰巨, 国有企业分配失序的问题十分突出。如何实现国有企业家价值的最大化, 在不同的目标间达成一种均衡是国有企业改革的重点, 也是难点。实施国有资本经营预算, 对于深化国有企业改革, 推动国有企业转变发展方式, 促进国民经济又好又快发展, 具有十分重要的意义。

参考文献

[1]陈柱兵:《国有资本经营预算的历史沿革、内涵及意义》, 《经济研究参考》2008年第48期。[1]陈柱兵:《国有资本经营预算的历史沿革、内涵及意义》, 《经济研究参考》2008年第48期。

基于经营风险控制的全面预算管理 篇9

(一) 全面预算管理的涵义

全面预算管理产生于第一次世界大战后的美国, 正式形成于20世纪50年代。在我国, 早在1999年, 国家经贸委就把“推行全面预算管理”写进了《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》。2002年, 财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》颁布实施。这些都表明, 全面预算管理作为我国“企业管理模式”、“企业制度建设”的基本方略已经受到政府的关注。在学术界和企业界, 全面预算管理成为近几年最热门的话题之一, 有关全面预算管理的学术论文的大量发表及很多大中型企业如宝钢集团、四川长虹、粤美的等全面预算管理的初步实施都说明了这一点。

所谓全面预算管理是指在企业管理中, 对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统, 具有全面控制和约束力, 它不仅是一种管理制度和控制方略, 更是一种管理理念。全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一, 也是行之有效的管理方法、控制方法。

(二) 全面预算管理的作用

企业采用全面预算管理除了具有能够改善企业管理决策、进一步落实目标责任、加强企业的过程控制、提高企业经营管理水平以及有利于提高企业经济效益的作用以外, 还能通过全面预算体系初步揭示企业下一年度的预计经营情况, 根据所反映出的预算结果, 发现其中的风险点所在, 并预先采取某些风险控制的防范措施, 从而达到规避与化解风险的目的。在1980年左右, 美国施乐公司就专门设立了技术风险基金来为核心业务之外的项目提供投资资金, 并在公司的投资预算中事先加以考虑, 在执行过程中根据预算执行结果与风险状况进行日常监控与决策。随着科学技术与经济的迅速发展, 经济结构的急剧变化, 市场竞争的日益激烈, 各种各样的经营风险纷至沓来, 直接或间接对各个企业的经营活动形成威胁。因此, 每个企业或部门都试图使用各种办法尽可能准确地识别、测量、分析和评价各种可能遇到的风险, 通过防范、控制和转移可能出现的各种风险, 使得由这些风险所造成的不利影响或损失, 尽可能地降低至最小程度。而在企业全面预算管理中, 一个重要的职能就是如何防范和化解经营风险, 因此, 风险控制便成为现代企业全面预算管理活动中的一项重要内容, 越来越多的企业开始实施全面预算管理以加强风险管理。毫不夸张地说, 企业全面管理工作的水平, 不仅影响到全面预算管理工作本身的质量, 而且直接影响到企业的生存、安全和健康发展。

二、经营风险及其危害性

经营风险 (businessrisk) 也称为企业风险, 是指在企业生产经营过程中, 由于各种事先无法预料的不确定因素带来的影响, 使企业的实际收益与预期收益发生一定的偏差, 从而有蒙受损失和获得额外收益的可能性。由于风险研究的角度和目的不同, 人们对企业 (经营) 风险的认识也不尽相同。按风险的性质不同, 经营风险可分为静态风险和动态风险。静态风险也称为纯粹风险, 指只有损失可能而没有获利可能的风险, 如火灾、地震等。动态风险也称为投机风险, 是指既有损失的可能性又有获利机会的风险, 如新产品的开发既可能给企业带来蓬勃的发展机会, 也可能使企业陷入困境。本文从对企业不利的经营风险角度加以探讨。

在市场经济条件下, 只要企业有经营, 就会面临各种各样的经营风险。其中有: (1) 销售风险。市场需求千变万化, 产品的规格、品种经常翻新, 企业如果不能使自己的产品在市场上适销对路, 就会使产品发生积压, 已售出的产品也可能被退回;主要的顾客如果转向竞争者, 必然导致销售滑坡、滞销、抛售、亏本销售、市场开发能力不足、价格缺乏竞争力等一系列恶果。 (2) 回款风险。售出了产品, 不一定就能百分之百地收回货款, 用户经营不善、用户破产、用户存心赖收等都会引起呆、坏帐, 用户延期付款、信用不佳等都会使企业蒙受损失。 (3) 融资风险。企业能不能借到所需的资金, 借到的款项能否有效地增值, 进而到期时能否如数还款, 是维持企业信誉的重要保证;市场利率水平的提高会导致报酬率降低, 财务费用增加。 (4) 投资风险。当发生非预期的通货膨胀时, 投资的预期收益就会减少;市场行情看跌时也会使投资者遭受损失。 (5) 生产过程风险。生产过程中会发生原材料短缺、原材料质量难以保证, 生产事故会造成人员伤亡、经济损失;再如技术水平低劣、设备过大;机械配备不符、质量管理不善等也会造成企业经营的风险成本。 (6) 其他风险。如政治法律环境变化、企业人事调整、管理制度变迁、汇率变化、不可抗拒事件等都有可能给企业带来损失。

企业是在不确定的环境中生存与发展的, 经营风险是直接影响其生死存亡的大事。因此运用有效的风险防范机制控制好经营风险至关重要。

三、加强全面预算管理, 有效控制经营风险

在企业管理中使用最广泛的一种控制方法就是全面预算控制。在企业中, 全面预算一方面起着如何在各部门之间分配资源, 降低经营风险的作用;另一方面, 它也是企业战略控制的一种方法。那么, 通过全面预算管理控制经营风险, 有效避免由此造成的各种损失以提高企业整体价值很有现实意义。

推行全面预算管理, 能进一步加强财务流程管理, 有效降低经营风险。其具体方式如下:

1.通过预算编制明确企业经营风险目标和企业风险承受能力。企业预算的制定必须经历“战略规划—经营计划—全面预算”这样的过程, 否则所制定的预算缺乏可操作性。战略规划是企业3~5年的发展规划, 是比较虚的东西。经营计划是包括客户市场开发计划、新产品开发计划、客户分类、内部控制系统的建立和完善等一系列具体细化的东西。企业根据经营计划配置资源, 形成最后的全面预算。经营计划在明确了企业经营什么, 如何经营的同时, 也明确了企业愿意承担的经营风险的范围、风险目标、风险控制与化解的方式, 万一失控, 企业能承担的最大风险程度是多少。从控制的角度来看, 在预算编制过程中, 企业应将各种风险目标加以分类, 针对不同类型、不同量级的风险采取不同的管理方法。依据不同的管理角度和范围, 侧重于不同的控制方式, 确保这3个层次能够有机地融合在一起并正确地运作。

2.通过对预算目标的分解落实风险监控点和具体责任人。全面预算编制完成后, 需分解下发到企业的各职能部门、各岗位和各个具体的人。企业全面预算应以合同的形式下发分解, 由总经理和各部门经理签订预算合同, 部门经理再以合同的形式层层分解下发, 直至具体的预算执行人, 这样预算目标在企业内以合同形式明确预算上级分解人对于下级预算执行人承担什么义务和给予哪些支持, 需要配置什么资源保障;同时, 也要明确上级部门需要获得什么样的投资回报 (该投资回报必须是考虑了风险因素的) , 需要下级采取什么风险监控措施, 将风险控制在什么程度;采用何种方法来评定成效, 以及完成以后得到什么相应的奖励。作为下级部门和预算执行具体人, 要说明你是什么样的预算, 通过什么权利获得资源的保障, 如何在现有的资源配置下采取相应的措施将风险控制在可控的限度内完成预算目标, 为实现风险控制目标需要确定什么标准、控制哪些关键点和参数、收集什么信息、如何收集信息。这样预算的内容不只是经营成果预算, 而且包括了企业生产经营的各个方面。这个对预算的分解过程其实就是将企业所愿意承担的风险在各部门、各岗位进一步明确的过程, 它使预算执行者明白能否很好地履行风险控制职责将直接影响他的业绩考核和奖惩, 将风险点落到了实处。

3.通过预算将企业内部各部门有机结合起来控制企业经营风险。多数企业的风险集中在内部管理各个环节的结合上, 如外部市场开拓与内部的财务支撑能力的结合, 新产品开发与财务支持能力及生产支持能力等的结合, 融资与企业的战略规划之间的结合等。全面预算围绕着企业目标把企业经营过程中的各个环节、各个方面的工作严密组织起来, 消除部门之间的隔阂和本位主义, 使企业内部各方面的力量上下左右协调资源运用保持平衡, 从而使企业成为一个为完成其战略目标而顺利运转的有机整体。

4.通过预算控制过程检测经营风险运行状态。企业控制经营风险, 根据趋势控制原则, 必须在经营过程中根据情况适时采取措施回避或化解风险, 等风险发生以后再去控制, 就没有意义了。在确定风险目标以后, 防范和化解的关键一环, 是及时、准确地监测、评判和反映企业各业务包含的经营风险的运行状态, 检测企业风险运行现状是否超出目标范围, 是否在企业可控范围, 并采取积极的措施及时应对。因此, 企业需定期将经营的实际情况与预算内企业所确定的风险标准对比, 找出二者的差异, 查明原因, 并及时采取措施纠正偏差。

四、小结

在市场经济加速发展的今天, 企业在经营过程中的不确定因素越来越多, 也面临越来越多的风险。风险不可避免, 但可以有效防范, 关键是要有将损失降至最低的正确行动。一个好的风险防范机制可以有效地化解企业的经营风险, 有助于巩固企业的品牌形象, 扩大市场销售, 成为企业发展的助推器。鉴于实行全面预算对控制经营风险, 提高企业经营管理水平, 提高竞争力具有举足轻重的积极作用, 在企业在实践中, 应努力提高预算编制的科学性以及对预算执行控制的有效性, 提高全面预算管理的水平, 这不仅是市场竞争的需要, 也直接关系到企业竞争的成败和经济效益的优劣。

参考文献

[1]郑英朝.论全面预算管理在现代企业中的应用[J].会计之友, 2006 (9, 上) .

[2]董于静.浅谈全面预算管理的特征及作用[J].科技情报开发与经济, 2008 (10) .

[3]郝宗涛.浅析企业经营风险控制[J].科技经济市场, 2008 (7) .

[4]王雪娟.论全面预算管理在企业管理中的作用与应用[D].北京:北京邮电大学, 2006.

[5]高顺娥.以全面预算管理为手段控制企业经营风险[J].现代审计与经济, 2007 (B12) .

经营预算 篇10

一、国有资本经营预算制度基本框架研究

1. 国有资本经营预算制度是国有资本经营管理体制的转变, 而不应当仅仅是国有资本收支及收益权的改革

国有资本经营预算是财政预算中国有资本预算的有机组成部分, 但国有资本经营预算的关键在于经营国有资本, 其主体是国资委。国有资本经营预算制度的本质是如何通过预算管理与控制, 实现国有资本有效经营和保值增值。因此, 建立国有资本经营预算制度要实现以下转变:

(1) 从国有资本收支及转让管理转向国有资本经营管理。单纯的国有资本收入和支出以及转让方面的管理, 使得国有资本不能脱离财政预算的框架, 无法体现国家作为“国有股东”与国有企业的财务契约关系。而资本经营是以资本为基础, 围绕资本保值增值进行经营管理, 通过优化配置来提高资本经营效益, 其活动领域包括资本流动、收购、重组、参股和控股等能实现资本增值的领域。按照资本经营的方式进行管理能够使国有股东以一定的资本投入, 取得尽可能多的资本收益。

(2) 从国有资本粗放型的制度管理转向精细化的预算管理。粗放型的制度管理, 其特点是行政色彩较重;忽视过程控制。精细化的预算管理, 其特点是明确资本经营的量化目标;可以及时进行资本经营过程控制。经过近三十年的改革, 尤其是随着社会主义市场经济体制和现代企业制度的建立, 国有资本经营管理必然要从行政色彩较重的制度管理向以资本增值为目标的预算管理转变。

(3) 从国有资本收支预算管理转向国有资本经营预算管理。单纯的收支预算管理难以体现预算管理制度的优势, 对于国有资本应实行全面的经营预算管理。国有资本经营预算管理的内容包括:国有资本存量预算管理, 国有资本增量预算管理, 国有资本配置预算管理, 国有资本收益预算管理等。

2. 国有资本经营预算制度建设是一个系统工程

国有资本经营预算制度不能仅仅理解为国有资本经营预算的编制与执行, 而要提升为从预算组织体系、预算编制体系、预算执行体系、预算监督体系到预算保障体系的全面、综合、系统的制度框架, 该制度框架的特征:

(1) 国有资本经营预算制度的全面性。国有资本经营预算制度应当是具有全面控制约束力的一种机制。全面性主要体现在国有资本经营预算主体/预算内容和预算过程的全面性。预算主体的全面性是指财政部门、国资委、国有资产经营公司、国有企业以及企业相关部门都是国有资本经营预算的相关主体。预算内容的全面性是指国有资本经营预算包括资本投资预算、经营业务预算和财务预算各个方面。预算过程的全面性是指国有资本经营预算涵盖国有资本投入、国有资本运营与国有资本收益、分配的全过程。

(2) 国有资本经营预算制度的综合性。第一, 它不是一个孤立的国有资本经营预算, 而是将国有资本管理、营运和监督有机结合起来的综合预算制度;第二, 国有资本经营预算制度的这种综合性还进一步拓展为将人力资源、物质资源和资本资源整合, 合理配置各种资源, 发挥综合效率和效用;第三, 国有资本经营预算制度的综合性还体现为将国有资本经营、资产经营、商品经营和产品经营的综合与协调, 实现在各个层面的资本保值和增值。

(3) 国有资本经营预算制度的系统性。国有资本经营预算制度应当是一个完善的管理控制系统, 它包括对控制环境、控制变量、控制标准、信息报告、执行评估、纠正偏差、业绩评价、激励机制、沟通交流和监督控制等要素全面考虑和系统协调。因而, 应当在管理控制理论指导下构建由国有资本经营预算组织体系、预算编制体系、预算执行体系、预算监督体系等各个子系统在内的完整系统。同时, 这一系统若想得到良好运作, 必须伴有经济体制、法律体系、管理基础等环境因素的改革与完善。

二、国有资本经营预算组织体系研究

我国国有资本经营预算组织工作具有以下特点:一是中央预算组织工作落后于地方, 由于在预算主体问题上国资委和财政部存在分歧, 中央的预算组织工作进展缓慢;二是地方部分省市预算组织体系的框架基本形成;三是国有资本收益收缴工作取得突破。广州、武汉、深圳、上海等地的做法为国有资本经营预算的开展积累了经验。但同时也存在着预算组织体系不统一、不完整, 预算组织中国有资本经营预算和公共预算的关系没有理顺, 缺乏对预算执行组织中的考核与评价机制, 预算监督组织体系不够完善等问题。

国有资本经营预算组织包括预算管理组织、编制组织、执行组织和监督组织等多个方面, 应在国资委、国有资本营运机构、国有企业, 以及财政部门、人大、审计机关中设立专门的预算组织机构, 明确具体的预算组织职责, 建立有效的运行机制, 协调好各方面的关系。

1. 设立专门的国有资本经营预算组织机构

国资委、国有资本营运机构和国有企业设立专门的“国有资本经营预算委员会”, 下设专门的预算组织机构, 行使各项预算组织职责;财政部门设立与公共预算管理职责不同分工的国有资本经营预算管理机构和监督机构;各级人大设立“国有资本经营预算专门委员会”, 行使国有资本经营预算审查和监督职责;审计机关设立国有资本经营预算专门审计机构, 专司国有资本经营预算审计职责。

2. 建立内部监督与外部监督相结合的预算监督机制

加强国资委、国有资本运营机构和国有企业国有资本经营预算的内部监督组织工作, 建立健全监事会监督、内部审计、职工监督等监督机制;建立管理与监督相结合的财政监察制度;强化人大对预算编制、执行和决算的审查监督力度;加强审计机关对预算执行和决算的审计;充分发挥社会监督的作用。

三、国有资本经营预算编制体系研究

在确定了国资委在国有资本经营预算组织体系中的地位与职责之后, 关键问题在于建立国有资本经营预算编制体系。没有国有资本经营预算编制在先, 也就没有之后的国有资本经营预算执行, 国有资本经营预算也就难于发挥有效作用。

1. 按照“国资委———国有资本营运机构———国有企业”三级模式细化国有资本经营预算的编制

在注意与政府公共预算的衔接、维护财政部主导的国有资本经营预算体系完整性的前提下, 要发挥国资委在国有资本经营制度推行中的重要作用, 通过国资委将国有资本营运机构和国有企业联系起来, 从而真正将国有资本经营预算工作具体落实。

2. 构建适合于我国现阶段国情的国有资本经营预算目标体系

就国资委而言, 其国有资本经营预算短期目标应以“筹措国有企业改革成本、支持国有企业改革”为主;中期目标应以“规范国有资本收益上缴、实现国有资本收支平衡”为主;长期来看应以“形成国有经济合理布局、确保国有资本保值增值”为终极目标。当然, 不同地区的国有资本经营状况和国有企业改革进度千差万别, 因此各地国资委可因地制宜, 关键是要突出重点、兼顾未来。

3. 在预算内容明确和表格设计方面, 除了注意关系协调以外, 更重要的是要满足国有资本营运、管理与监督的需要

国有资本经营预算制度的推行是国有资本管理体制的重要转变, 因此在预算内容的明确和表格设计方面, 除了注意国有资本经营预算体系与政府公共预算、社会保障预算之间的衔接、以国资委为主导的国有资本经营预算体系与国有资本经营预算体系整体的衔接以外, 更重要的是站在国有资本营运、管理与监督的角度, 保持国资委、国有资本营运机构和国有企业所编制预算的本身完整性和独立性, 注重这三者之间的协调关系。协调包括目标与程序的协调与内容和表格的协调。

摘要：国有资本经营预算制度构建是改革国有资本预算制度的重要内容, 包括理论体系、组织体系、编制体系、执行体系、监督体系和制度保障等内容。本文针对上述内容进行分析, 以期对国有资本经营预算制度基本框架、经营预算组织和经营预算编制等相关问题予以探究。

经营预算 篇11

铁道运输系统转换经营机制的改革，是铁道部对国务院作出的承诺，这项改革对铁路运输企业（包括现有的铁路局和控股的合资铁路公司）必将产生重大影响。根据铁道部已经明确的改革思路，铁路运输企业将实行“多元化经营、一体化管理、全口径核算”，按照这一思路，铁路运输企业必须重新谋划、完善内部控制管理的各项制度，而实施全面预算管理是铁路实施多元化发展的必经之路，也是实现企业内部控制目标的必然要求。

全面预算管理是一种以企业经营目标为中心，通过预算编制、预算执行、预算控制和考核，实现对企业生产经营有效控制的科学管理方法。运输收入预算是铁路运输企业全面预算管理体系的重要组成部分，是确定企业效益预算目标的重要基础。在当前形势下，铁路进行大规模的投资建设，加强铁路运输收入预算管理和控制，对于保障铁路建设资金需要、提高铁路运输企业的总体效益都具有十分重要的意义。然而，在多元化经营环境下，传统的运输收入预算管理范围、模式都存在着诸多的不适应，需要认真加以分析和研究。

1. 推行运输收入全面预算管理的意义

1.1是铁路运输企业实现经营目标的必然选择。

铁路运输企业要想获得发展，归根结底是要取得收入，按照“收入来自市场”原则，虽然运输收入具有受市场影响的不确定性，但是合理确定运量预算、由此推出收入预算，进而倒逼成本预算，是一个现代运输企业必须进行的决策过程。否则企业则无法真正实现经营目标。

1.2是铁路运输企业实现全面预算管理的基本要求。

铁路运输企业实现全面预算管理，如果没有运输收入预算则全面预算根本无从谈起，虽然铁路实行的收支两条线管理，但收入管理仍然是铁路运输企业的重要任务，并不是由其他中介机构来对收入进行分配，从铁路现行的清算办法看，客运按担当清算，货运按管直清算，这两个清算的资金来源就是铁路运输企业在市场上取得的收入，而多元化经营后，将还有一部分从市场上取得的收入直接进入铁路运输企业的收入中，这就是非运输企业经营收入。这种多元化的收入构成，如果没有有效的预算管理机制的约束，必须影响铁路运输企业的经营决策。

1.3是实现铁路运输企业走向市场参与竞争的重要手段。

铁路运输企业如果要想在激烈的运输市场竞争中站稳脚跟和取得发展，“以收定支、以收定效（益）”，是决策层必须采取的原则之一，而运用这一原则的基础，必须建立在实施全面运输收入预算的管理之上。通过实施预算控制，合理调配运力，以收入预算原则指导运输生产，使有限的运力发挥出更大的增运增收的效果。

2. 现行运输收入预算与铁路多元化经营存在的不相适应的问题

铁道部《关于推进铁路多元化经营的意见》（铁办〔2011〕48号）规定，将铁路运输企业管理模式从以前的“多元经营与运输主业长期共存、相辅相成、互为促进”调整为“一体管理、分类指导、协调发展、规范核算”，同时也明确了在财务管理上实行“多元化经营、一体化管理、全口径算账、分主体核算”的创新思路，这实际上不仅是对财务管理提出的要求，也是对运输收入预算管理提出了新的要求。而原来的运输收入预算管理从思想上、体制上、制度上均与这一新的要求存在着巨大的差距，面临着多方面的不适应。

2.1传统的收入预算管理思想制约着新的思路的落实。

实行收支两条线，是铁路运输企业长期以来的做法，其历史可上溯到改革开放以前甚至更长，而非运输企业与运输企业的分割管理也是由来以久，从非运输企业成立就是如此。如此久远的体制渊源，造成人们在思想上已经习惯了运输收入预算很难与一个铁路运输企业的全面预算结合在一起，更不敢想像把非运输企业收入预算与运输企业的收入预算一起编制和下达。

2.2现行体制也阻碍着多元化经营下，运输收入全面预算管理新思路的落实。

从铁路全行业来看，多元化经营一只是以非运输企业自行管理为主，从未有过将非运输企业收入预算纳入运输企业管理范畴的政策依据。从铁路运输企业层面，全面预算的管理将收入预算分别划分为运输清算收入预算、运输收入（进款口径）预算、其他运输业务收入预算和非运输企业运输收入预算，而这些在新思路下影响整个运输企业效益的收入指标的管理又分属于财务、收入和多元集团公司等多个部门和单位，这些部门和单位在各自的管辖范围内，管理着权限的收入预算的编制、下达和分析、考核。

2.3制度缺失，是推行多元化经营环境下运输收入全面预算管理的现时困难。

虽然在铁道部层面已经确立了多元化经营、一体化管理的新思路，但是在制度层面，一些旧有的规章制度并没有废止和更新，铁路运输企业在推行新思路的过程中，必然要受到这些制度的影响，有些制度带有较强的政策刚性，铁路运输企业时刻担心会触碰到相应的红线，影响企业经营考核。从企业本身层面，虽然实行新思路决心很大，但完善操作层面的制度，也需要一个过程。例如：分散在不同部门管理着不同运输收入预算的人员如何整合？非运输企业运输收入如何纳入全面预算管理体系？等都需要一个在实践中不断探索的过程。

3. 多元化经营环境下，实行运输收入全面预算管理需要解决的几个具体问题

3.1合理确定多元化经营环境下运输收入全面预算管理的范围。这是推行运输收入全面预算管理的重要理论基础问题。多元化经营环境下，实施运输收入全面预算管理，归根结底是要明确运输收入的的概念。从铁路运输企业来说一切围绕着铁路运输产品所取得的收入都应该归属于运输收入范畴。铁路运输企业的产品按照传统的解释就是人和货物的位移，用通用的指标衡量就是人公司和吨公里，统称为周转量。铁路运输基本定价原则也是按照这一指标原则确定的，即人公里票价和吨公里运价，在多元化经营条件下，运输收入增加了一个物流服务收入和运输代理收入，这也是非运输企业最重要的收入来源，是必须要纳入到运输收入预算管理范围的重要内容。

3.2加快体制改革和制度创新。这是推行运输收入全面预算管理的可靠保证。在体制改革方面，要站在运输企业取得经营收入这个“大收入”的角度，重点解决部门分割和条块分割的问题，要把运输清算收入和运输进款收入有机结合，对运输企业财务部门和收入部门职能进行合理统筹，对非运输企业运输收入实施跨地区、跨企业的政策引导，以实现真正的全程物流服务的经营模式，使铁路运输企业，能真正以一个大物流企业的姿态参与运输市场的竞争，提高核心竞争力。

3.3强化运输市场调查。这是提高运输收入预算编制质量和重要途径。铁路运输企业对当前客货运输市场竞争加剧要有充分的认识，在高速公路、管道运输、水路运输和空运发展越来越迅猛的形势下，实行多元货经营，给铁路带来了一定的生机和活力，但是如果做不好市场调查，也编制不出适合实际的预算方案。调查要以全面、深入和最大限度减少不可知因素为目标，采取深入实际、现场调研的方法。在经营方式上，要充分发挥多元化经营优势，变坐商为行商，定期、不定期地对市场开展调查研究，对客货运的重点市场进行动态跟踪，对客货市场进行细分、研究，满足不同层次的需要。重点掌握预算期内直接关系到铁路运量走势的各项经济运行指标及相关产业政策，旅客货物流量、流向波动趋势，以及新线开通、增减开行客车对本区域收入的影响等。此外，要充分利用计算机等高科技手段，在铁路运输企业与客户间逐步建立起方便快捷的信息网络通道，以低成本、高效率，及时准确地掌握和捕捉运输市场的变化情况。

参考文献：

[1] 铁道部《关于推进铁路多元化经营的意见》（铁办[2011]48号）.

[2] 杨毅《基于多元化经营环境下建立铁路运输企业一体化财务管理体系的探讨》（《铁道财会》2012第2期）.

[3] 王明轩《铁路运输企业收入管理》2009（4）：197-223铁路运输企业收入预算.

对国有资本经营预算管理的思考 篇12

1 建立国有资本经营预算制度的必要性

国有资本经营预算是国家以所有者身份对国有资本实行存量调整和增量分配而发生的各项收支预算, 是政府预算的重要组成部分。试行国有资本经营预算, 对于增强政府宏观调控能力, 深化国有企业改革, 完善收入分配制度, 推进国有经济布局和结构的战略性调整, 集中解决国有企业发展中的体制性、机制性问题, 具有重要意义。

1.1 试行国有资本经营预算是进一步深化财政体制改革的重要内容

过去的财政预算制度, 对国有资本经营收支没有单独编列预算和分类管理。企业国有资本形成的收益和非企业国有资本的收入项目, 没有形成政府财政的可用财力。现在, 我国财政改革的基本方向是建立公共财政, 政府作为国有资产所有者, 应当建立独立于公共预算之外的国有资本经营预算, 将国有资本经营收支从社会公共收支体系中分离出来, 形成国有资本收入与支出的预算对应关系, 确保国有资本保值增值和实施再投资计划, 减轻政府一般预算的支付压力, 促进政府职能转变。所以, 试行国有资本经营预算也是完善公共财政体系的客观需要。

1.2 试行国有资本经营预算是推动国有企业改革和发展的关键措施

随着经济体制改革的逐步深化, 国家不断调整与国有企业的分配关系, 先后经历了“利润留成”、“利改税”、“承包经营”等不同阶段。1994年进行了税制改革, 在统一税制的基础上, 为增强国有企业的自我积累、自我发展能力, 国务院决定暂不收交国有企业税后利润。随着国有企业运行质量和赢利水平的不断提高, 大量的税后利润全部留归企业, 在增强企业发展后劲的同时, 也助长了企业的投资冲动, 加剧了社会分配不公的矛盾。通过试行国有资本经营预算, 一方面, 进一步明确了政府与国有企业的责任与权利, 规范了国家与企业的分配关系, 可以调节不同行业、企业的收益水平, 维护社会公平。另一方面, 可以统筹安排国有资本的进入和出, 为国有企业改革、国有资本再投入提供资金保障, 有利于加快国有企业改革步伐, 促进经济发展方式转变。同时, 试行国有资本经营预算, 也是不断完善国有资产监督管理方式的现实需要。国资监管机构通过国有资本经营预算, 对资产收益和产权变动等经营活动进行规范, 有利于国有资本出资人加强对国有资本经营者的约束与控制, 维护国有资产所有者的权益。因此, 试行国有资本预算既有利于推动国有企业内部的改革和发展, 也有利于促进对国有资产监督管理, 维护企业公平和社会和谐。

1.3 试行国有资本经营预算是促进国有资本优化配置和国有经济结构调整的有效手段

国有企业作为国有经济的主体, 在国民经济建设和发展中发挥着重要作用。试行国有资本经营预算, 既可以转变政府对国有经济的管理方式, 又能够规避与世贸规则的正面冲突。通过科学安排国有资本经营预算支出, 加大对支柱产业、高新技术产业的投入, 有利于进一步促进国有资本的优化配置, 增强国有经济的活力、控制力、影响力。同时, 按照“有进有退”原则, 引导一般竞争性国有企业通过售股变现、收购兼并、债务重组、破产清算等方式退出市场, 实现国有资产存量结构调整。

2 建立国有资产经营预算制度的目标

(1) 加强对国有资产的整体规划和调控, 进一步规范国有资产管理、监督、运营主体之间的关系, 以实现国有资产权益的最大化。

(2) 进一步明确和落实国有资产出资人的收益权, 完善收益分配的管理程序, 维护国有资产出资者的合法权益。

(3) 强化国有资产运营的过程监控, 加强国有资产经营收益管理, 提高国有资产运营质量。

(4) 形成一套既符合国有资产管理需要, 又能体现国有资产授权经营公司内部规范化运作的制度及程序。

3 建立国有资本经营预算制度过程中需要特别把握好的问题

3.1 要建立健全国有资产经营预算的配套制度

(1) 明确资产经营者的财务责任, 包括政府财政部门作为出资人在资产和财务管理方面的责任, 以及企业对投入国有资本在资产和财务管理方面的责任。

(2) 明确与财务责任相关的考核办法, 将奖励与惩罚、激励与约束有机结合起来, 建立一套完善的国有资本保值增值考核与评价体系、经营者激励机制和风险责任制度。

(3) 建立有效的外部财务监督机制, 对投入国有资本的企业派驻财务总监, 委托中介机构进行审计、监督和反映企业的经营行为和财务状况。

(4) 规范企业筹资和投资行为及方式, 包括国有资本的增加和减少、国有股权的设置等。

(5) 规范企业的成本费用管理, 包括工资分配、业务招待费、企业坏账损失、大宗固定资产和流动资产损失、投资损失等项目的监督以及企业捐赠等项目, 研究实施规范的管理办法。

(6) 监督企业资产重组中的产权变动及其财务状况变化, 规范企业的资产重组行为, 包括国有企业合并分立、对外投资、转让、质押、担保、国有股减持、关闭破产等国有资本的变动管理, 注重国有资本的优化配置, 建立国有资本的进入退出机制。

(7) 规范企业的分配政策, 包括税后可供分配利润、产权转让收入的收缴、收益分配使用的原则和办法等。

3.2 编制国有资本经营预算要坚持的原则

(1) 统筹兼顾, 适度集中。统筹兼顾企业自身累积、自身发展和国有经济结构调整及国民经济宏观调控的需要, 适度集中国有资本收益, 合理确定预算收支规模。

(2) 相对独立, 相互衔接。既保持国有资本经营预算的完整性和相对独立性, 又保持与政府公共预算的衔接。

(3) 分级编制, 逐步实施。国有资本经营预算要与国有资产分级管理体制相适应, 国有资本经营预算分级编制, 同时考虑到国有企业情况的多样性和复杂性, 为稳妥推进此项工作, 国有资本经营预算先试行, 再逐步推开。

3.3 编制国有资本经营预算需要处理好以下关系

国有资本经营预算谁来编、怎样管、如何用的问题, 涉及国资机构和有关政府部门的关系如何界定, 国有资本收益和财政资金是否可以“混合使用”的问题。在具体的操作中, 如何保证把钱投向国有资本真正需要的地方, 这或许是更大的考验。建立国有资本经营预算制度最关键的是国有资本经营收益的投资权、分配权的使用和监督。建立国有资本经营预算制度, 主要表现在以下几个方面:

(1) 如何理顺国有资本经营预算与公共预算的关系。公共预算收入的主要来源是税收, 主要用于社会的公共支出。国有资本预算的收入则是凭借国有资本取得的投资收益和资产转让收入, 主要按照市场经济的一般准则和根据国有经济结构战略性调整及增强国有经济的控制力的要求, 投向关系国家安全和国民经济命脉的关键行业和重点领域, 实现国有资本的增值。就此而言, 国有资本应形成相对独立的预算体系, 但从国有资本收益的性质来看, 它的所有者也是全民, 因此其收益也必须归全民。因此, 国有资本收益必须纳入国库, 然后通过国家的公共财政支出才能回归于全民。

(2) 如何协调出资人与企业之间的利益关系。由于长期不向国家分红, 国企已经习惯了税后利润留在企业内部循环作为国家投资的模式。现在的难题在于, 中国的国有企业尤其是绝大部分央企, 不是依据《公司法》而是《全民所有制工业企业法》注册的, 也即属于《企业法》调整的范围, 而1988年出台的《企业法》不可能有出资人的概念, 只有政府主管部门的概念。所以对于这部分企业, 国资委作为出资人的分红权能否落实还存在疑问, 特别是一些特大型企业, 这个问题尤为突出。

(3) 如何处理国有资本经营预算的编制主体关系。目前对国有资本经营预算的编制主体存在较大分歧。由于国资部门监管范围并未涵盖全部国有资产, 且国资部门主导编制会出现出资人与监管者的角色矛盾, 即政府对企业的监管职能与企业的投资职能混淆, 可能会造成新的政企不分。对此, 国资部门认为, 国有资本收益应由国资部门管理, 但实行收支两条线, 由财政部门负责批准预算给国资部门。同时预算支出必须向人大汇报, 单独审议, 这样才有利于监管。

(4) 如何用好国有资本预算收入这笔支出。按照财政部提出的不高于15%的企业利润作为红利上缴, 这部分红利收入也将达1000多亿元。因此, 这笔国资投向哪些领域, 也存在一个效率问题。总的来讲, 国资收益作为公共资源, 使用上主要投向公共投资和经济建设两大领域。前者主要用于补充社会保障等民生方面, 后者主要用于产业发展规划、国有经济布局和结构调整、企业技术进步等方面。

参考文献

[1]李燕.论建立我国国有资本经营预算制度[J].中央财经大学学报, 2004 (2) .

[2]李丹, 吴祖宏.关于建立国有资本经营预算制度的思考[J].经济界, 2005 (2) .

[3]邓聿文.建立国有资本经营预算制度的难点[N].上海证券报, 2007-06-01.