国内咨询（精选7篇）
国内咨询 篇1
1 概述
国际咨询工程师联合会 (Fi Di C) 已成立80多年, 是国际工程咨询业的权威行业组织, 与世界银行等国际金融组织有着密切的联系。而我国工程咨询业是改革开放以来在原工程设计和建设管理队伍基础上发展起来的, 特别是在中国加入世界贸易组织和倡导成立的亚洲基础设施投资银行等国际性窗口后得到了较大发展。项目参与者不管是在国内还是在国外都有可能面临菲迪克合同条件下投资领域或渠道, 既带来了机遇, 也带来了挑战。借签国外工程咨询的成功经验, 努力提高自身工程咨询服务水平, 已成为当务之急。论文以菲迪克合同条件下某项目为背景, 对该项目主要差异进行了概括性总结, 供读者交流。
2 项目概况
利用世界银行国际金融组织贷款的重庆小城镇基础设施改善项目包括13个子项, 这些子项区域位置分布在重庆市辖区内的9个区县, 其中有3个供水子项, 2个区域供水子项, 3个防洪子项, 4个道路子项和1个环卫子项组成。虽然工程类别和建设主体归属不同, 但这些被选为世行贷款子项均通过了成本、效益的筛选, 并与城市递增性发展一致。各项目主体单位雇用了咨询服务企业 (包括勘察设计、监理、设计审查DRCI、机构强化及培训等) 主体单位。有的阶段是国内咨询企业独立参与, 如勘察、设计阶段, 便于理解和掌握国家行业和地方相关标准和规范;而有的阶段是国际咨询企业通过竞标参与 (如设计审查、机构强化与培训、监理等) 。不管国内独立参与还是国际咨询独立参与或国际、国内联合参与都必须满足国际复兴开发银行贷款和国际开发协信贷采购指南中相关条款之规定。
3 项目管理工作的差异
目前, 按国家基本建设管理程序相关规定, 项目从立项、可研、初设、施设等各阶段由项目法人单位聘请具有相关资质的咨询服务单位在满足国家法律法规约束的前提下独立编制、独立设计, 并将相应的成果文件通过有资质的第三方审查并得到业主认可后根据项目管辖范围取得行政许可和审批, 这些成果文件才是合法有效的。而在世界银行贷款项目中除满足该国相关的政策和法规外, 还需满足国际复兴开发银行贷款和国际开发协会信贷采购指南中相关条款[1], 如所有项目执行单位雇请设计咨询服务方制作的成果文件、技术规范及招标文件等均要接受第三方国际咨询服务团队及专家的详细审查及认证, 以确定是否满足成本、效益、递增的原则;所有成果文件及资料不管前审合同还是后审合同在项目各阶段结束后都必须在收到世行“不反对”意见后再开展下一步工作, 从而导致部分关键阶段收到“不反对”意见需等待几个月甚至半年之久;项目实施过程中参建各方定期或不定期接受国际咨询方设计审查及认证方和国际咨询机构强化及培训, 彼此交换设计审查及认证与现场各子项实施过程中的管理和核查等信息。
4 项目管理机构的差异
项目管理机构是项目实施过程的主体和责任人, 项目监理在国内的通常做法是成立以总监负责制的直线制、职能式或直线职能式等管理模式。而在世界银行贷款项下项目管理模式通常采用国际公开竞标选择具有国际水准的咨询服务机构与本国相应监理公司组成联合体管理模式。
在菲迪克合同条件下项目咨询管理架构与国内监理组织机构是大同小异的, 但架构中各个层级管理权限和职责是不尽相同的。如总监、总监办 (CRE) 为决策层, 副总监 (DCRE) 为过渡层, 驻地监理 (RE) 为执行层。
4.1 总监及总监办 (CRE决策层)
总监办是由国际咨询公司派驻现场主要负责该批项目的行政事务 (如对世行及相应专家组检查团和执行Fi Di C合同条件程序化管理) 及工作事务 (各子项目的业主沟通与衔接和项目实施过程中有关设计变更、索赔等) , 直接为总监服务。总监和与之匹配的专家团队如合同专家、结构专家、机电专家等组成具有国际水准的决策层。主要职责:对外主要对接对项目进行核查的世界银行组成的专家检查团、其他为项目服务的咨询机构以及项目所在地项目管理机构等;对内主要负责各子项目实施主体如业主、承建商、驻地办的指挥与协调。负责各子项项目组织机构的构建、Fi Di C合同条件下程序管理的培训与管理、变更与索赔处理、工程支付、签署有关指令等确保各子项目顺利推进。但是决策层对架构图中所属层级都有明确的授权和职责权限, 针对某个具体子项现场日常事务管理如涉及质量、安全、计量、进度和外部协调只实行宏观管理, 因为他们对各国所涉及的法律、法规、政策及《规范》等不熟悉。
4.2 副总监 (DCRE管理层)
国际水准工程咨询公司参与某世行贷款项目的竞标, 大多都要筛选当地有影响的咨询管理机构及团队, 可能是一家也可能是两家甚至更多不等, 根据项目特点、结构、类型、投资规模大小组成联合竞标团体。一旦中标, 由联合体成员咨询公司派出具有较为丰富管理经验和专业技能的专业人员作为项目服务的管理层。其职责有以下几点: (1) 承上启下的作用。将决策层的指令逐层传达至各子项目实施主体, 同时收集整理各子项的信息并及时反馈; (2) 定期或不定期在决策层授权范围内督促检查各子项执行情况; (3) 研究处理项目执行过程中重大事项, 如设计变更、工期、费用索赔等; (4) 组织和协调各子项实施主体的责任与义务; (5) 向驻地办发出各种工作指令; (6) 在总监休假期间履行总监职责签署工作指令等。
4.3 驻地办 (RE执行层)
驻地办是在总监及副总监领导下对具体某个子项实行微观管理的机构, 通常由驻地监理工程师、专业监理工程师和监理员组成。项目组织机构是在总监授权范围内开展工作, 如×××项目总监授权书栽明:根据×××项目施工咨询合同, 并依据Fi Di C合同条款中通用条款第×××条款之授权指派×××为某子项驻地监理工程师 (相当于目前国内总监, 其必须具有相应执业资格证书为办理行政许可之需) 按合同之规定应享有监理的职责及权利, 特此授权。但这项权利将不包括批准承包人、施工组织设计签署, 中期支付的请求、签发变更令、开工令、停工令、复工令。
5 项目实施中有关环境、移民安置和机构强化与培训等管理的差异
5.1 项目实施期间的环境问题
目前, 国内任何项目选址、立项必须经有资质的环境评价单位对实施的项目进行环境影响评价, 并需得到政府相应主管部门的行政许可才能付诸实施。在实施过程中还必须满足国家有关法律、法规的要求, 如水土流失保护、乱砍滥伐, 扬尘, 带泥上路的蓝天保护等地方要求。而在Fi Di C合同条件下, 除遵守项目所在国关于环境保护问题外作为项目承包商还需做到以下几点: (1) 必须根据项目特点制定“环境管理计划”确保不会因为他们行为导致违反项目所在国的法律规定; (2) 世界银行进行核查时, 代表团将密切监督施工场地任何违反“环境管理计划”的行为并将报告政府予以纠正;承包商必须确保在准备投标的过程中, 包含执行“环境管理计划”的成本; (3) “环境管理计划”还要求承包商在每个承包团队中任命至少1名经过培训的全职环境专职人员。
5.2 土地征用和移民安置
任何项目实施都涉及土地征用和移民安置等问题, 项目的实施常因土地征用与移民安置问题达不成一致意见而延误或产生纷争。而在Fi Di C合同条件下按世界银行有关规定:在报送项目招标文件和评标报告转报的同时必须说明土地征用和移民安置的进度。在此项工作没有实质上完成前对某项目报送的招标文件或评标报告不予发出不反对意见函, 即使取得世行不反对意见, 在项目实施过程中世行专家代表团将定期或不定期检查或抽查发现有土地征用与移民安置等问题未能很好解决, 仍将采取拒绝或暂停支付等强制手段妥善解决。
5.3 财务管理和机构强化
Fi Di C合同条件下具有国际水准的咨询公司应帮助项目实施单位建立有效运行的财务管理系统以便对每一子项目实施单位的财务管理状况进行监督和检查。此外, 应帮助项目实施单位做好准备工作以通过年度审计和工程审计[2], 包括但不限于: (1) 建立有效运行的财务管理系统; (2) 对项目实施单位的支付情况进行动态监测和反馈且根据项目实际需要提出相应贷款调整方案; (3) 按世行《贷款协议》和《项目协议》财务条文, 协助项目实施单位编制财务报表和财务汇总报表; (4) 配合审计, 对项目实施单位财务状况进行监督检查; (5) 根据需要提供相关培训, 以确保项目实施单位的相关活动满足相关要求。
6 结语
在Fi Di C合同条件下使用国际金融组织、外国政府贷款或援助资金项目, 随着改革开放逐渐被政府和决策部门认可, 如重庆的城市环境整治项目、重庆小城市基础设施改善项目以及重庆市统筹城乡发展与改善试点项目都是采用世界银行或国际金融组织贷款来实施。而在实施过程中需大批参与者、建设者如设计咨询、监理、施工、业主和项目指挥者必须遵循Fi Di C合同条件下条款的约定, 而许多参与者对此认识比较模糊, 需在实践中不断了解、认知、熟悉和掌握。论文是从国际、国内咨询管理差异分析入手进行了概括性总结和提炼, 以起到抛砖引玉的作用。
参考文献
[1]世界银行.国际复兴开发银行贷款和国际开发协会信贷采购指南[Z].北京:清华大学出版社, 2004.
[2]中国工程咨询协会.设计采购施工 (EPC) /交钥匙工程合同条件[Z]北京:机械工业出版社, 1999.
国内咨询 篇2
国内图书馆数字参考咨询实践调查与分析
本文对我国的公共图书馆和高校图书馆开展数字参考咨询的情况进行了调查,揭示了我国数字参考咨询的开展情况,并提出了一些建议.
作 者：过仕明 Guo Shiming 作者单位：哈尔滨师范大学图书馆,黑龙江,哈尔滨,150080 刊 名：图书馆建设 PKU CSSCI英文刊名：LIBRARY DEVELOPMENT 年，卷(期)：2006 “”(4) 分类号：G252.6 关键词：数字参考咨询 图书馆 参考咨询国内咨询 篇3
【关键词】构建；策略；展望
由于国内长期实行出口投资型增长模式，在政策红利推动下，国内工程咨询行业经历了十余年的黄金机遇期，导致国内工程咨询机构不同程度地存在“重开发，轻营销”、“重业务，轻专业”、“重项目，轻平台”、”重规模，轻能力“等现象。随着全行业增速显著下降，如何科学应对日趋激烈的行业竞争？从而实现“二次成长”。这是国内各个工程咨询机构面临的重大课题。
一、工程咨询业务价值链构建
作为一项业务，工程咨询业务有着自身的价值链。但由于属于服务范畴，其价值链与实体产品存在一定差异。构建工程咨询业务价值链，首先应明确两个主体，即工程咨询机构与客户。工程咨询业务本质上就是工程咨询机构将自身创造的价值通畅地输送至客户，这个输送过程需要经历多个环节，从构成一条价值链。同时，为了保障这个居于核心地位的价值链条能够顺畅运行，需要从多个方面进行保障，从而形成了价值链副链。价值链主链与副链构成了完整的工程咨询业务价值链。
通过运用价值工程理论和方法，全面而又深入地梳理工程咨询业务各领域与环节，可以系统地构建出工程咨询业务价值链，参见图1。在这个业务链中，主链是由产品研发、市场营销、项目运营、客户服务等环节构成，副链则包括知识与业务创新、人力资源开发、信息化支撑、财务管理、后勤服务等。
需要指出的是，工程咨询机构每一个业务板块均有自身的业务价值链，需要形成专业化运作机制。只要构成了一个业务板块，就需要从业务价值链层面进行审视，否则就会在专业性上产生混淆，有效的内生性机制就很难持续形成。
透过工程咨询业务价值链这个模型，可以发现该业务链条在不同行业发展环境中呈现出不同的现象：
在工程咨询行业成长迅速的条件下，由于客户需求相对简单，且咨询项目较为容易获取、机会成本低，机构规模是客户判断工程咨询机构实力的主要价值准则，这些因素推动工程咨询机构更加关注规模扩张，聚焦市场营销与项目运营等两个环节，这样业务链条短，投入资源小，成长更为迅速。在这种环境下，工程咨询机构在工程咨询业务领域表现为“全能型”，市场营销呈现为“机会型”，项目执行倾向于资源整合，只需国家与行业技术规范即可，核心竞争力建设相对滞后，容易存在”短期行为”。
在工程咨询行业成长放緩条件下，客户成熟度提高，咨询项目获取成本大幅增加，客户讨价还价能力显著增强，且客户成熟度业已提高且需求多样化，“全能型”业务模式由于专业度不高，对客户需求满足程度低，将会趋于淘汰。在这种环境中，工程咨询机构必须基于工程咨询业务链的内在要求，强化能力建设，通过不断丰富产品线满足客户日益复杂的服务需求，实现业务链持续运作，才能在行业竞争中脱颖而出。
二、工程咨询业务模式创新策略
透过审视工程咨询业务价值链，结合不同行业环境下的发展模式，可以发掘出工程咨询业务模式创新策略，主要是“专业化运作”、“产品化经营”、“平台化保障”。
1.专业化运作：工程咨询业务成长内生规律
专业化运作是工程咨询业务成长规律的内在要求。只有实现了专业化运作，工程咨询业务价值链才能实现环环推进、持续运行，整条价值链条才会越变越粗，工程咨询机构为客户创造的价值才会越来越大。专业化核心要义在于工程咨询机构能够在特定的业务领域内持续、专业地经营，通过不断丰富该业务领域的产品线，满足客户不断变化的需求，从而形成业务品牌的“极化效应”，成为该业务领域的领导品牌，实现业务板块的高速成长。
要做到专业化运作，需要按照工程咨询业务价值链进行完善和提升。也即是，针对每一个工程咨询业务板块，从产品研发，到市场营销，到项目运营，到客户服务，以及相应的副链环节，全面开展有针对性的建设，实现价值链持续运作，由此工程咨询业务形成了内生性机制。
专业化运作需要工程咨询机构把握业务价值链每个环节的关键点，这样才能有效地完善与提升。产品研发是全价值链的龙头，需要结合不同行业，突出自身比较优势；市场营销需要关注业务开发与品牌建设，其中业务开发应注重工作流分解，避免对开发能力要求过高，造成人力资源配置困难；项目运营需要强化过程节点与质量控制；客户关系需要全过程参与，使客户能够与工程机构保持交流；各条副链也应按照对主链保障服务的关键点，有针对性强化。
重点解释一下市场营销环节，是业务价值链能否实现有效运作的“关键一跳”。运用价值工程技术，市场营销工作流可以分解市场信息收集、目标目标定位、市场拓展（业务信息发布）、产品销售等环节，其中产品销售又可以分解为遴选目标客户、侦测客户需求、设计产品服务方案、刺激客户采购动机、达成订单。应该说，市场营销工作流实质上分为两类，市场信息收集、目标目标定位、市场活动推广、业务信息发布等环节主要针对具体的细分市场，是面向特定类型的客户群体，而产品销售则是针对具体客户。
2.产品化经营：工程咨询业务成长抓手
产品化经营的重要意义在于推动工程咨询机业务开发上从被动响应转变为主动推介，尤其在潜在市场需求发掘方面，会产生几何级放大效应。产品化经营可以有效地降低对业务开发能力要求，可以将产品信息发布、项目开发两个工作环节分解，可以在市场营销效率上实现明显提升。
产品研发要结合不同的行业需求，在国家与行业技术规范基础上，通过植入工程咨询机构自身的比较优势，在技术线路、服务方式、资源支撑等方面予以差异化，形成自身特色的工程咨询产品组合。
需要强调的是，国内工程咨询机构普遍存在产品意识薄弱的现象，认为不需要甚至无法对工程咨询业务开展产品化，只需严格遵照国家与行业技术规范即可。这种认识违背了业务规律，只要客户行业与需求存在差异，在国家与行业技术规范基础上便存在差异化的空间，这个空间便是产品功能特色。更为重要的是，由于经历了多年的市场洗礼，客户成熟度正在显著提高，其服务需求个性化特征日益明显，在客观上要求工程咨询机构提供功能特色更加鲜明的产品服务。
针对特定的工程咨询机构业务板块，可以逐步搭建一个产品组合，诸如咨询类业务可以包括培训类产品、会议类产品、报告类产品、编制类产品、评价类产品、顾问类产品等。另外，对于成长潜力大的产品类别，又可以细化出一条产品线，从更深的层次满足客户需求。工程咨询机构需要根据自身的比较优势，将这些产品进行不同的功能定位，划分为核心产品和先导产品。
3.平台化保障：工程咨询业务成长放大器
国内工程咨询机构开展台化保障早已有尝试，主要停留在简单技术服务等初級层面。对于工程咨询机构，开展平台化保障的内在驱动力来自两个方面，分别是：
一方面是针对特定的业务板块，均有自身的业务价值链，但由于市场需求不同，这些业务价值链需要专业化运作。但限于国内工程咨询行业规模，由于资源不足，一个工程咨询机构难以针对一个业务板块组建一套完整的业务支持系统，需要将不同业务板块的业务支持系统进行集成，形成一个统一的支撑平台；况且，针对不同的业务板块单独组建业务支持系统也不利于各个业务板块的业务协同。
另一方面，在全面深化改革推动下，本届政府加大了简政放权的力度；同时，伴随着国内区域经济快速发展，国内各个区域工程咨询市场快速增长，由此导致国内工程咨询市场重心下沉，需要工程咨询机构实施网络化布局，设立区域分支机构，强化对区域市场的服务力度。
平台化的核心要义在于能够使工程咨询各个业务单元（分支机构）能够很容易开展业务，真正发挥作为一个业务执行单元的作用，从“不知道怎么开展”到“积极而又轻松地开展”，在这个过程中机构总部能够提供强有力的服务保障。分支机构要与总部形成合理的功能定位，形成一个紧密型的组织体系，作为一个执行单位，分支机构的功能定位应相对单纯，主要承担业务单元的角色，包括产品销售（业务开发）、非重大项目实施、中小型客户服务等，对分支机构提供支撑服务的平台可以分为两个层次，包括事业部和集团总部，主要依据机构规模而定。
三、国内工程咨询业务模式创新展望
尽管国内工程咨询行业面临较为严峻的挑战，但作为一个新兴行业，行业结构总是呈现结构性变化，市场机会能够不断涌现，包括行业拓展潜力大、区域市场渗透率低、战略性新兴产业成长迅速、政府采购方式转型等有利因素，能够转化为工程咨询机构成长的内在驱动力。
对于国内工程咨询机构，能否“化危为机”，关键在于业务成长模式能否有效创新，真正破除成长过程中形成的“路径依赖”，做到以工程咨询业务为主线，转变成为适合自身特色的战略行动，通过搭建长效机制，在运营系统、组织架构、人力资源、财务管理等方面形成强有力的业务支撑系统，工程咨询机构完全可以步入“二次成长曲线”，实现健康、持续而又快速地发展。
参考文献：
[1]郭淳.浅析建设项目全过程造价咨询服务体系的构建[J]. 中国新技术新产品. 2011（20） .
国内管理咨询公司领导者形象塑造 篇4
1 国内管理咨询公司领导形象塑造的意义
(1) 良好的领导者形象能改善咨询企业形象。良好的领导者形象提升咨询企业形象, 使公司整体文化得以改善, 可以得到公众及员工的肯定和支持, 赢得公众对咨询公司产品和服务的好感, 让咨询客户树立坚定的消费信心。
(2) 良好领导者形象能扩大宣传, 提高管理咨询公司的品牌知名度。品牌是咨询机构形象的重要组成部分, 而领导者又是品牌形象的缔造者, 那么领导者首先应从自身形象抓起, 树立典范。
(3) 良好的领导者形象能赢得管理专业人才。俗话说:“三军易得, 一将难求。”诸多国外大型咨询公司除了拥有成熟的运作流程和深厚的专业理论, 他们更加关注的是人才的培养和招揽。如麦肯锡公司拥有咨询师和分析人员10 000多名;SAP公司拥有专业咨询师和分析员6 000多名。与欧美国家相比, 中国管理咨询公司逊色不少。很多中国管理咨询公司还是以小作坊形式存在, 对于管理公司来说优秀咨询人才比较紧缺, 尤其是优秀的经营领导者可以使咨询公司锦上添花, 使专业人才产生从众效应, 能吸引并留住人才, 因此塑造、维护和完善良好的领导者形象也是理想的吸引人才的途径。
2 国内管理咨询公司领导者形象塑造的原则
在王石、潘石屹、李彦宏、柳传志等公司领导者不断被媒体曝光和关注的时候, 越来越多的公司管理人员发现, 良好的公司领导者形象对公司的公关传播工作和品牌形象树立有着积极的影响, 管理咨询企业目前主要靠品牌经营, 更应维护企业形象和领导者形象。我们认为, 在当前的媒体和商业环境下, 管理咨询公司领导者形象塑造需要遵循以下4个原则:
(1) 以公司形象为本。管理咨询公司领导者首先应该认识到个人的形象是为公司形象为服务的, 是以公司的形象为前提条件的, 更不能凌驾于公司形象之上。事实上, 塑造公司领导者形象是为了提升公司形象, 同时避免负面领导者形象而导致的信任危机。如果形象塑造仅仅扩大领导者个人影响力, 对公司形象并无意义, 那么这样本末倒置的做法是无益的。
(2) 适度有效。领导者形象犹如一把双刃剑, 积极的领导者形象可以有效提升公司形象, 而领导者由于私人或者公务的原因遭受攻击产生负面形象, 公司形象也会受到重创。新闻媒体的职业特点决定了他们喜欢捕捉亮点和标新立异, 我们常常看到一些领导者发表惊世骇俗的“豪言壮语”, 在媒体社会化的今天, 微博、微信、QQ上的一篇小文章都可能牵动整个公司形象的发展。不可否认, 职业经理人通常都反应敏捷、能言善辩, 但是在公众面前的说辞和观点是否需要维护企业形象, 这是公司发言人需要谨慎对待的地方。
(3) 因地制宜。在设计咨询公司领导者定位的时候, 首先应立足于客户的诉求。如果客户是一家倡导创新的IT公司, 与客户接触的时候领导就应树立具有创新精神的领袖形象;如果客户是一家投资银行或金融机构, 与客户接触的时候领导就应树立具有良好判断力和精准商业分析能力的领导形象。咨询服务的行业不同, 与客户接触时候也应有所差别。
(4) 加强约束。曾经有这样一个案例, 某外国咨询公司中国区负责人是商界传奇, 备受媒体青睐, 公司公关活动几乎全都围绕这位老总开展, 一时间公司声名远扬。然而有天这位盛名之下的老总突然宣布跳槽, 致使这家跨国企业的公关传播陷入一个尴尬境地。这个案例告诉我们将公司宣传完全押宝在公司领导者身上是不明智的做法, 在宣传领导者形象的同时一定要立足于企业形象宣传。咨询公司不仅要帮助公司领导者拓展宣传渠道, 更应对领导进行有效约束, 如果发现潜在威胁, 需要及时做出反应。
3 国内咨询公司领导者形象塑造的方法
那么作为咨询公司的经营领导, 应该如何塑造良好形象呢?形象塑造是一门艺术。由于咨询业中经营领导面对的咨询客户对象不同, 被领导 (管理) 的层次不同, 自身素养的不同, 管理的风格特点不同, 所以塑造的形象也应有所差别。
3.1 塑造良好个人形象:举止端正、仪表堂堂
这里讲的个人形象是指领导本身的仪容、仪表、仪态形象。咨询企业领导者都在扮演着服务于其他组织的社会角色, 本身社会身份强调一切要以人为本、服务于人的宗旨。这些特性需要通过言行、服饰、仪容等方面表现出来。衣着得体、举止端庄、严肃正直是一个合格的领导者的基本形象, 领导者自身的行为, 不仅影响个人的权威性及形象, 而且影响到咨询公司的声誉与文化。咨询公司职工和社会公众直接感受到的就是领导的外在表现, 如果领导举止怪异、大大咧咧、着装混乱、松松垮垮, 容易颠倒身份, 那么他的员工也一定会效仿, 引起客户的质疑。
3.2 塑造专家形象:修德强能、崇实鼎新
咨询公司的产品就是专业技能或服务, 公司领导为此必须展现出良好的专业技能, 树立专家形象。必须与众不同, 才能与他人有所区别。专业能力代表公司拥有足够的知识、技能以及强有力的执行力。麦肯锡的客户基本都是世界排名前百家的公司, 其中包括AT&T公司、壳牌公司、雀巢公司、奔驰汽车公司、汇丰银行、今日集团、中国平安保险集团等, 而他们取得的成就关键就是看领导的专业能力, 拥有专业能力是一种绝佳的个人品牌, 是一种领导内涵的延伸, 是专家形象塑造的关键。咨询公司领导应如何提升自己的专家形象与专业能力呢?其方式有: (1) 掌握机会, 在机遇中提升咨询公司领导形象, 商场如战场, 机会把握能力足以体现公司领导的综合水平, 特别是应变能力。 (2) 加强培训, 以“知性美”装点咨询公司领导形象。培训不仅能提高领导解决客户实际问题的能力, 还可以使其形象锦上添花。 (3) 不断学习、拓宽知识面, 推出别具特色的咨询工具。著名咨询公司麦肯锡提出了三层面理论和7S模型。咨询公司领导要了解不同行业特性、不同学科知识技能, 促进公司提升创新能力, 提出新的咨询工具。 (4) 重视对咨询行业内优秀领导管理经验的学习, 分享他人的经验来解决今后工作中遇到类似的情况, 这是最有效的方法。 (5) 利用媒介扩大自身的影响力, 不断地发表文章, 出版学术专著, 如麦肯锡咨询公司出版的杂志《麦肯锡高层管理论丛》, 他们每期免费寄送给自己的客户, 确保自己在客户中的影响。
3.3 塑造素养形象:尊重同行、见闻广博
国外的管理咨询公司在营销的过程中一般都非常尊重同行。一些老练的咨询客户在与咨询公司领导就咨询项目进行讨论的过程中, 经常会提及其他管理咨询企业的方式和成效等方面的问题, 国外管理咨询公司领导通常会客观有效地提供相关信息, 而不会歪曲事实、恶意诋毁。而一个与管理咨询企业有过合作经历的客户往往已有自己的想法, 同时他们会把那些恶意诋毁的评价视为管理咨询企业能力低下、职业道德不佳。一旦出现这种情况, 不但唾手可得的客户会失去, 而且会对公司在业界的口碑产生不利的影响。显然尊重同行, 适当表现自己的品牌特性不但会赢得客户的尊重, 而且与同行合作的经历也会促成咨询营销的成功。与此同时, 管理咨询公司领导的素养形象应是见闻广博, 而非孤陋寡闻, 领导者除了要掌握大量的管理专业理论知识, 还要增加自身阅历和见识。
3.4 塑造品牌形象:追求卓越、信誉至上
企业家人格品牌化、企业品牌人格化, 这是市场中十分有趣的现象, 它反映了公司领导、公司以及品牌之间相辅相成、荣辱与共的关系, 对于咨询公司、咨询公司领导, 品牌的重要性不言而喻。凡是比较成功的公司都必定有位出色的企业家, 同时也必定有一个知名品牌, 三者息息相关。管理咨询公司从事营销活动中, 品牌是重要营销工具, 而品牌力量的源泉来自于公司领导的运作, 品牌能更多地折射出公司领导的人格魅力, 而咨询企业就更加注重公司领导品牌, 当我们谈到一个咨询公司时, 我们会不经意地联想到这个公司某人, 如想到埃森哲咨询公司就不得不提及其公司领导Joe W.Forehand;有些公司甚至直接用个人名字来命名, 完全将个人品牌与公司品牌融入一起。如我们谈到麦肯锡管理咨询公司、罗兰·贝格管理咨询公司就自然联想到这两个公司的创立者麦肯锡、罗兰·贝格, 公司品牌在人格品牌的基础上而发展, 随着个人良好的品牌形象推广, 公司也得到良性发展。与此同时客户会以口碑形式帮助管理咨询公司获得更大的发展。例如美国有名的毕博管理咨询公司 (Bearing Point) 领导人John Griffith Jones和Ralph Marshau非常注重信誉, 为树立良好信誉, 他们强调对客户实施全程服务, 通过全程服务使毕博管理咨询公司在中小型企业、政府机构和其他组织中树立了优良的形象, 是美国21家政府部门的主要系统集成服务提供商。毕博有着极高的客户合作保持率, 其中前150位的保持率为96%, 而前50位大客户的保持率更是高达100%。
3.5 塑造个性形象:个性服务、信赖可靠
在这个市场化、商业化的社会里, 人们每天接收成千上万条信息, 要让人们清楚记得自己就需要建立自己独特的形象, 作为咨询企业领导人需要建立自己的个性形象, 而这种个性形象必须是可靠的。虽然人的个性是与生俱来的, 但作为咨询公司的领导人则应从个性入手塑造领导者形象。塑造咨询企业领导个性形象有3个方面: (1) 咨询公司领导加强自身的“内涵建设”。建立良好的人生价值观、管理哲学、创新理念、工作态度等思想体系;在从事社交活动、演讲、运动休闲、个人嗜好等方面也要形成自身风格, 在生活中保持积极向上的态度, 这些能有效提升自身的内涵与修养。如个性领袖翰威特人力资源管理咨询公司 (Hewitt Associates) 大中华区总裁刘渊打造“让人喜爱的公司”, 首先要自己成为一个让人喜爱的人, 刘渊是身体力行地做到了。当全世界的企业都将接受翰威特的服务看作一种荣耀时, 翰威特却希望自己能变得更有趣和蔼, 不再因为专业上的权威而高高在上, 哪怕在表面上装得再亲和都不行。 (2) 咨询公司领导在管理理念上应强调对客户实施个性化服务。国外的管理咨询企业发展经历较长, 成功案例的增加和经验的积累使他们拥有一个强大的信息数据库, 众多的数据资源可以实现全球共享。国内的管理咨询公司领导在处理这类问题时要注重客户的个性化特征, 适时合理地提出具有个性特征的解决方案, 这不但保证了咨询服务的质量, 而且也能提升咨询公司的知名度与美誉度。 (3) 国内咨询公司领导者应树立有品位的、诚信敬业的、朝气蓬勃的、积极向上的个人形象。
摘要：管理咨询公司是指从本组织管理专家向其他企业或单位咨询管理消费需要提供专家技能, 即有关人员运用信息、知识、经验、技术和智能向客户提供信息和智力服务的一系列活动的特殊企业。本文就国内管理咨询公司领导者形象塑造问题进行研究。
关键词：管理咨询公司,领导者,形象,塑造
参考文献
[1]李静.我国管理咨询业发展沿革及前景分析[J].前沿, 2007 (12) .
[2][作者不详].慧眼洞商机妙手织财富——管理咨询行业分析及展望[J].企业导报, 2005 (5) .
[3]曹筱春.浅谈我国管理咨询业的发展[J].价格月刊, 2006 (2) .
国内咨询 篇5
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产出机构： 广东省科学技术情报研究所 提交机构： 广东省科学技术情报研究所 产出日期： 2009-12-18 提交日期： 2010-4-29 作者： 广东省科学技术情报研究所
摘要：党的十六届四中全会通过的《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》指出，要“改革和完善决策机制，推进决策的科学化、民主化”。2007年6月25日和10月15日，胡锦涛总书记在中央党校的讲话和在党的十七大报告中都明确强调要“推进决策科学化、民主化，完善决策信息和智力支持系统”。在加强政府依法行政、科学行政的新形势下，依托全社会智力的政府决策咨询工作越发凸显其重要性。
关键字：决策咨询机制,重大科技决策咨询,广东
国内外决策咨询机制及完善广东省政府
重大科技决策咨询工作机制的建议
——基于对广东省政府科学技术咨询委员会的考察
党的十六届四中全会通过的《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》指出，要“改革和完善决策机制，推进决策的科学化、民主化”。2007年6月25日和10月15日，胡锦涛总书记在中央党校的讲话和在党的十七大报告中都明确强调要“推进决策科学化、民主化，完善决策信息和智力支持系统”。在加强政府依法行政、科学行政的新形势下，依托全社会智力的政府决策咨询工作越发凸显其重要性。
一、国外主要国家政府决策咨询机构及其运行机制
（一）国外主要国家政府决策咨询机构概况
1.美国——多层次决策机制
美国自从建国以来就建立了一套高效的现代政府决策体制。目前，美国政府的决策机制主要采取“思想库——小内阁——总统”的决策模式。在决策过程中，先由各个思想库、智囊团竞相向政府提出各种政策研究报告，然后由小内阁的政策班子作出进一步的分析研究，从中挑选较佳的政策建议供总统选择[1]。这种多层次的决策模式使政府决策者能广泛地接触到各种不同的政策主张，有利于集思广益、避免决策失误和保证政策的连续性。
2.俄罗斯——政府主导的决策咨询体系
俄罗斯的决策咨询机构官方性质的居多，其中最引人注目的当属直接隶属于总统府的俄罗斯战略研究所。该所根据1992年2月29日的联邦总统令成立，直接服务于安全会议和总统办公厅。俄罗斯战略研究所有“俄罗斯的兰德公司”之称。它在学术机构、外交部、强力部门的专家和政治领导人的参与下对国家安全的战略问题进行形势分析，主要研究国家安全保障的宏观问题、俄罗斯与其他国家相互关系问题、全球或地区军事、政治和经济进程问题，还负责对相应国家和地区危机局势进行分析与预测[2]。
3.德国——独立的委员会支撑决策咨询机制
德国政府要求政府决策咨询机构需是独立于政府、政党和企业之外的机构。德国政府内部最著名的咨询机构是“五贤人委员会”，成员共有五名，正式名称为“鉴定总体经济发展的专家委员会”，是根据联邦法律于1963年8月14日建立的。该委员会要求其成员必须是能够担当此项工作的行家，在年龄上无限制。委员由联邦政府提名，联邦总统任命，任
期五年并可连任。由于该委员会工作是独立的，要求其成员既不能属于政府或联邦及州的某一立法团体，也不能在某一公司法人中服务，所以一般都选择教授担任此职。其任务是定期鉴定总体经济形势及其可以预见的发展，每年11月写成年度鉴定报告，除递交联邦总理外，还可公开发表。该委员会还向所有负责经济政策的主管机构和公众舆论提供咨询。
4.日本——自下而上的决策咨询机制
日本政府内部的决策咨询机制主要包括两个方面：（1）政府系统内部自下而上的“禀议制”。日本政府决策体制的最大特点，是在政府系统内部采取传统的自下而上的“禀议制”方式。所谓“禀议制”，是指在决策时，先由基层主管单位提出设想，制订政策方案，逐级呈报，逐级审议，最后由最高决策者拍板定案的决策制度。采取“禀议制”决策的最大好处是发挥基层单位决策的主动性与创造性。（2）政府系统内部设立的决策咨询机构——审议会。审议会是总理府或各省、厅根据省、厅设置法的有关规定或单项审议会的设置法而建立的，对某项事务进行调查审议的合议制机构，审议会的权限是根据总理大臣或主管大臣的咨询进行调查和审议，可以参与行政机关的决策，也可行使独立的调查权，或就此类问题提出自己的见解。然后由各省、厅的领导者决定是否采纳他们的决定和咨询。日本现有审议会212个，其中大部分与经济决策有关。据估计，日本政府各审议会的委员达6000余人。审议会的组织成员包括学术界、企业界、舆论界、群众团体以及离职的政府官员等各界知名人士。审议会委员由政府有关部门任命，除个别审议会设有专职委员外，绝大多数成员都是兼职的，任期一到两年。办事机构由政府有关部门的相应机关充当，委员人数一般约30人。审议会的成员与政府官员（指主管经济的事务次官、局长与课长）类似，几乎不受内阁交替的影响
[3]。这客观上保证了政策的连续性和稳定性。各级地方政府也设有类似的有关经济或其他问题决策的审议会。
5.韩国——高度集权与专家管理的决策机制
受当年军事独裁的政治体制影响，韩国政府决策的特点是：高度集权与专家管理。通过选拔高级知识分子进入政府，实行专家治国。1962年成立的经济企划院是韩国政府研究制定宏观经济政策和处理全国经济事务的最高行政机构。其决策结构也是通过建立由专家、学者组成咨询机构等专家管理方式来实现的[4]。如“韩国开发研究院”、“韩国产业研究院”，他们既相对独立于政府，又受政府支持。政府决策层通过这些咨询机构广泛听取与吸收社会各界人士的建议、意见和要求。
（二）国外发达国家政府决策咨询机构影响政府决策的方式
国外发达国家政府决策咨询机构主要通过以下方式影响政府决策：
第一，通过出版著作、专题研究报告或定期专门刊物来提出外交政策思想和政策方案。
第二，通过为决策层输送人才来影响政府决策。
第三，举办研讨会、报告会或新闻发布会。邀请国内外的政界名流和著名专家学者到会发表演讲，交流思想观点，形成主导性的意见和建议，从而影响政府决策。
第四，通过教育公职人员和公众来影响外交政策。思想库赋予自身教育社会和公众的责任。通过各种形式的教育和培训，思想库把自己的政策思想逐渐灌输到决策人员的意识乃至行动中去。
第五，借助新闻媒体影响外交决策。通过媒体发表本机构人员的观点、意见和评论，是咨询机构发挥影响力的极重要的一条途径。
二、国内部分省市政府决策咨询机构[5]的设置和机制建设情况
（一）国内各省市政府决策咨询机构建设概况
20世纪80年代以来，国内部分省（区、市）政府为更好推动科技经济和社会发展，根据实际需要，结合各自特点，相继成立了专门决策咨询机构。到目前为止，全国已有24个省市党委或政府设立了决策咨询机构或顾问组织，有15个计划单列市和省会城市也设立了决策咨询机构。1983年，四川、北京、黑龙江等省市在全国率先设立了科技（专家）顾问团，作为省（市）党委、政府的高层次智囊机构。1985年，广东和辽宁等省市为充分发挥社会各界有识之士在领导决策中的参谋智囊作用，分别成立了广东省政府科学技术咨询委员会和辽宁经济社会发展战略咨询组。1991年，陕西、浙江、安徽等省市纷纷组建决策（经济建设）咨询委员会。2003-2004年，上海、山西、河北等省市也相继成立了决策咨询委员会，辽宁、四川、新疆则在全省市、县成了了相应机构，使全省决策咨询网络趋于完善。1989年，由四川省科技顾问团牵头成立了“全国部分省区市决策咨询工作联系网络”，目前，全国网络成员单位已发展到近50个，其中省级咨询机构有20个。该联系网络每年召开一次全国性年会和工作研讨会，为促进各地决策咨询机构间的交流与合作、共同推进决策咨询工作发挥了积极作用。
（二）国内部分省市政府决策咨询机构机制建设情况
国内各省市政府决策咨询机构的发展都得到了当地党委、政府的高度重视和大力支持，在机制建设上给予了编制人员、财政经费和咨询渠道等方面的支持。
一是领导重视并分管咨询委工作。近年来，国内各省市党委、政府越来越重视决策咨询助推科学决策的作用，通过领导重视和分管，激励和鞭策专家委员，不断加强自身“智库”建设。例如，浙江省委书记赵洪祝、省长吕祖善亲自参加咨询委的换届大会并作重要讲话，并多次分别主持召开咨询委员座谈会，倾听意见建议，先后对咨询委的报告、《委员意见》和《咨询研究》做过大量批示，咨询委工作由省长吕祖善亲自分管。山西省政府连续5年将《政府工作报告》事先征询委员会意见。吉林省决策咨询委员会坚持重大问题先听取专家意见，如，每年全省党代会的报告都请专家进行预审议。
二是安排固定人员编制和预算经费。如，四川省21个市（州）中有17个设置了专门的决策咨询机构，13个市（州）决策咨询机构有固定的编制和人员，11个市（州）有固定预算经费。上海、广西和哈尔滨市分别每年安排800万元、700万元和320万元课题经费组织委员和专家力量开展重大课题研究，同时，广西决策咨询委员会现设有6名固定编制工作人员，哈尔滨市政府为专家咨询顾问委员会配置了建筑面积达2500平方米的办公楼，为决策咨询机构提供了良好的工作条件。
三是创新决策咨询委员会的工作方式。各省市区决策咨询委员会通过建立决策层与专家委员间的交流沟通机制，对决策咨询工作不断创新，取得良好效果。如，黑龙江省每年定期组织专家与省委、省政府领导进行座谈与对话，使省领导与专家之间“零距离交流”。通过及时向委员们传达省委、省政府近期的工作部署，让委员们充分了解领导的决策需求，目的更明确，工作更实在。浙江省、吉林省每年都举行一次有省领导参加的全体专家会议，既给领导汇报上年工作，又听取省领导对新一年工作的意见，贴近领导的决策需求。
三、广东省政府科技决策咨询机制的现状与问题
（一）广东省政府科技咨询委员会概况
广东省政府重大科技决策咨询主要依托广东省人民政府科学技术咨询委员会（以下简称“咨询委”），咨询委是广东省人民政府于1985年为实施科学技术的科学决策、民主决策，密切与科技人员联系而设立的全省最高层次的科技咨询机构，其办公室设在省科技厅。咨询委实行聘任制，设主任委员一名，由主管科技工作的副省长担任；委员由省政府聘请省内外高等院校、科研机构、大中型企业和省直有关部门的专家组成，每届任期三年，期满换届，可连聘连任。咨询委员会的活动经费由省政府给予安排，省科技厅具体负责管理使用。
各项活动由省科技厅负责提供工作条件。到目前为止，已成立了四届委员会。20多年来，咨询委围绕推进全省科技进步、提高自主创新能力，开展了一系列的科技咨询工作，积极为省委、省政府重大科技决策和制定科技政策发挥参谋作用，为广东提升科学民主决策水平和自主创新能力做出了积极贡献。
（二）广东省政府科技咨询委员会机制建设中的问题
与国内其他省市相比，咨询委在机制建设方面仍然存在不足之处，影响了专家委员为我省经济、社会和科技发展决策服务作用的发挥。
一是缺乏规范性的决策咨询程序，未能全过程参与决策咨询。目前，我省咨询委委员主要通过主持或参与课题研究、在政策制定过程中提修改意见、参与规划编制的咨询论证等方式来实现对对策的咨询功能。由于缺乏规范性的决策咨询程序，离全过程参与决策咨询，真正发挥咨询委的作用还有距离。
二是决策咨询工作机制不健全，委员间、委员与决策者间缺乏互动。由于我省咨询委工作机制不健全，办公室的组织力量不足，一方面，未能在决策者与专家委员之间建立比较固定、快捷、顺畅的交流渠道，导致咨询研究和政府决策未能很好地结合起来。首先，委员未能及时把握决策者的决策需求，提供决策咨询的目标不明确，仅能通过承担项目和参与政策、规划的咨询论证等方式献言献策。其次，决策者对现有的咨询研究信息把握不全面，导致决策需求的咨询研究与专家已有的咨询研究成果间缺乏桥梁纽带。另一方面，委员会沟通交流平台未建立，委员间互动不够。我省咨询委委员是来自省内外不同行业、不同部门的专家。当前，委员会办公室未能建立起委员间的沟通交流机制和平台，各委员多以各自的研究团队为主要力量，在各自的研究领域里进行选题研究，未能对省委、省政府关心的问题、关系民生发展的重大问题和当前经济、社会、科技发展中的难点等及时进行共同探讨，共商良策，发挥团队的作用。
三是领导重视和激励不够，委员献言献策的积极性和热情不高。一方面，由于领导对咨询委的建设和发展重视不够。我省咨询委未能全面参与决策咨询工作，无法形成大的影响力，导致委员献言献策的积极性和热情不高。另一方面，对咨询委委员的激励机制尚未建立，无法调动其献言献策的积极性。目前，我省咨询委尚未建立激励机制，委员们做与不做、做好做坏一个样，委员的意见未能及时得到决策者的采纳，严重挫伤了委员们献言献策的积极性和热情。
四、完善广东省政府科技咨询委员会工作机制的建议
（一）加强领导重视
领导的重视对咨询委的机构建设和委员意见的质量和时效起着至关重要的作用。一是建议加大对咨询委建设的支持力度。通过安排固定的课题研究经费和固定人员编制，为咨询委提供基本的工作条件。二是加强决策者对委员建议意见的重视和采纳力度，对有建设性的建议给予领导批示。
（二）完善组织机制
一是通过制定规范性的决策咨询程序，鼓励和规范委员们全过程参与我省政府重大科技决策咨询工作。二是建立联络员工作制度。通过联络员加强各委员间、及委员与各部门决策者间的联系、协作和信息沟通，不定期组织专题学习、考察、调研等活动，搭建专家与政府间的交流平台，同时，增强咨询研究的深度，提高研究成果的质量和水平。
（三）建立学习制度
建立稳定的委员学习制度，包括委员集中学习新形势和政府决策动向，以及委员间的互相探讨学习。广东省第五届科学技术咨询委员会即将成立，新一届的咨询委委员来自省内外各个不同行业和不同领域，大部分新委员对咨询委的工作需要有一个逐步了解和熟悉的过程。应通过举办各种类型的研讨会、座谈会和情况通报会向委员介绍咨询委的沿革、工作特点和要求、参与决策咨询的方法等，使委员们能够尽快进入角色。
（四）建立通畅的建议报送渠道
通过《科技决策参考》、和《决策咨询通讯》等载体，定期及时向省委、省政府等决策部门报送委员的建议，并每年编制一册《广东科技决策咨询专辑报告》，将委员们的意见汇编成册。
（五）强化激励和约束机制
国内咨询 篇6
我国改革开放以来在经济建设上取得了巨大成果, 同时工程建设企业也取得了令人瞩目的业绩。2013年中国对外直接投资创下流量878亿美元的历史新高, 同比增长17.6%, 首次成为世界三大对外投资国之一, 随着世界经济全球化进程的加快和我国加入WTO之后, 工程建设迎来了新的机遇, 但同时也遇到了严峻的考验, 发达国家成熟的管理理念和先进的技术对国内的市场带来了巨大的冲击。中国工程咨询业经过20多年的发展已具有一定产业规模, 但总的来说还比较弱小, 特别是与发达国家相比, 不论是产业规模、咨询公司实力, 还是市场发育程度等方面都有明显差距。对于国内工程咨询公司而言, 如何在短时间内消化和国际工程咨询公司之间的差距以及加速我国国际工程管理人才的培养, 使得国内咨询公司能尽快与国际市场接轨, 成为我国目前战略规划的重中之重。
1 国际工程咨询的内容和特点
1.1 国际工程咨询的内容
正所谓“知己知彼方能百战不殆”, 我们要进入国际市场首先要了解国际工程咨询的内容和特点。所谓的国际工程, 是指一个工程项目的参与者不止来自一个国家, 并且按照国际上通行的工程项目管理模式进行管理的工程。从我国的角度看, 国际工程包括我国工程单位在海外参与建设的工程, 也包括大量的国内涉外工程, 如利用世界银行等国际金融组织贷款的工程项目, 因而国际工程属于国际经济合作范畴, 为国际工程项目提供的咨询服务, 称为国际工程咨询。
1.2 国际工程咨询业务特点
1.2.1 具有合同主体的多国性
一个大型的国际工程项目可能涉及多个国家, 如业主、承包商、咨询机构及贷款银行等可能属于不同的国家, 这些单位互相签署的合同可能带着各自国家的法律特色, 而这些合同的条款并不一定都与工程所在国的法律、法规一致, 这就使得项目各方对合同条款的理解易于产生歧义。当出现争端时, 处理起来也往往较为复杂和困难。这也使得争议的双方会牵扯相当大的精力在工程索赔上, 这同样也是国内工程咨询企业在国际工程中经常遇到的情况, 目前颇为流行的争议解决方式是争议评审委员会 (Dispute Review Board, DRB) 、争端替代解决方法 (Alternative Dispute Resolution, ADR) 以及争端裁决委员会 (Dispute Adjudication Board, DAB) 。其中, DRB虽然是由双方当事人分别推举的人组成的评审委员, 但是最终DRB建议并没有法律约束力, 如果当事人一方不满意该建议, 则当事人没有任何责任必须履行这个推荐建议。ADR通常是指除诉讼以外的各种解决争议方法的总称, 如仲裁、调解、模拟法庭等, 它是双方自愿达成共识的模式, 同样不具备法律效应。DAB的建议则对当事人具有约束力, 合同双方应遵照执行, 除非当事人双方在规定的时间内提交仲裁, 而由仲裁改变了决定, 由于这3种模式能够快速、高效地解决索赔争议, 故目前在国际上使用较为广泛。
1.2.2 影响因素多、风险大
国际工程受到的政治、社会、汇率、经济、文化等影响因素明显增多, 风险相对增大, 目前国内工程咨询缺乏实际调研评估, 故可持续性较差, 例如曾经象征中非伟大友谊的坦赞铁路自1975年试运营以来, 运力长期过剩。到20世纪末, 这条设计运量达200万吨的铁路每年运量只有60万~70万吨。随着非洲民族国家纷纷独立, 种族隔离状况解除, 赞比亚南部经济封锁也不复存在, 坦赞铁路日益冷清, 坦赞铁路实际上已经走到破产边缘, 有关该铁路的美好记忆也已从普通民众的脑海中褪去。另外, 最近在伊拉克前政权时期, 在伊拉克投资的项目或未完工的承包工程项目, 由于国际制裁、伊拉克战争以及前政权的倒台, 使投资者遭受巨大损失。2005年, 中海油斥资185亿美元收购美国第8大石油公司尤尼科, 因美国国会的阻挠而失败。从以上的例子不难看出, 政治风险危害性很大, 一旦发生政治风险, 企业将会蒙受很大损失, 并且很难弥补。所以到海外投资的企业应高度重视政治风险。任何海外项目立项阶段的可行性研究和立项评估工作是多么重要了。
1.2.3 按照严格的合同条件和国际管理管理工程
国际工程的参与者采用国际上已多年形成的严格的合同条件和工程管理的国际惯例进行管理, 而合同中的未尽事宜则通常受国际管理的约束。使得经济利益产生矛盾的各方尽可能取得一致和统一。
1.2.4 技术标准、规范和规程庞杂。
国际工程合同文件中需要详尽的规定材料、设备、工艺等各种技术要求, 通常采用国际上被广泛接受的标准、规范和规程, 但也有涉及工程所在国使用的标准、规范和规程, 技术要求准则的庞杂性无疑会给工程咨询任务的实施造成一定的难度。这就要求国内的咨询公司培养出大批不仅精通专业技术、而且懂得项目管理的国际惯例及其他相关知识的复合型人才, 这对于目前中国国内的工程咨询模式是一个相当大的挑战。
2 国内工程咨询的现状及未来发展模式
2.1 国内工程咨询现状及存在问题
我们从很多外资参与的国内项目上可以看出, 国内咨询企业在项目前期咨询上实力是相对薄弱的, 此外“十二五”期间, 我国对外投资将继续快速发展, 假定今后在2013年对外投资500亿美元基础上每年增长20%, “十二五”期间将达一千亿以上, 再加上工程项目, 保守估计“十二五”期间境外项目有2000亿美元可做, 咨询企业在这个领域大有作为。我国对外承包工程和对外投资已具相当规模并持续快速发展, 这2个领域对咨询的需求庞大并与日俱增。我们目前的咨询工作从量到质都远远不能适应需要。咨询工作还存在很多的问题, 例如:
(1) 标准问题, 往往因为我们对国际标准不熟悉或对方不接受我们的标准, 造成承包工程成本增加, 效益降低, 甚至失去合作项目。有些企业已将部分国际标准译成中文, 将我国部分标准译成外文, 但没有整合起来资源共享, 发挥应有的作用。这是对外承包工程的一大制约。
(2) 信息来源不足, 信息质量不高, 尤其是来自中间人的信息可靠性低。目前, 大多数咨询企业还无力在境外设立机构搜集第一手信息, 抓住机遇开拓市场。
(3) 缺少懂得经营管理、熟悉国际市场规则、善于捕捉商机和识别风险的复合型人才。
(4) 综合咨询能力弱。我国咨询企业做技术咨询还可以, 但对政治、法律、投资融资、项目管理、风险管理等方面研究不够, 而这些方面的咨询都是项目咨询所必须的。
(5) 我国工程咨询业在国际市场知名度不高, 更没有建立起品牌影响力。其原因有我国咨询企业参与国际市场竞争时间较短, 也有对外宣传和开展对外交流不够。
2.2 国内工程咨询未来发展趋势
2.2.1 国内工程咨询企业行业机制改革
正因为存在上述问题, 因此我国必须积极寻求与国际工程咨询公司的合作, 通过各种形式的合作锻炼、提高自己。这里有很多方式和手段, 如选派业务人员到国外咨询公司培训, 积极参加各种形式的国际交流, 引进国外咨询公司先进的管理软件, 共同开发国内外业务等等。另外, 国内咨询企业必须将咨询的内涵思路扩大, 项目咨询并不仅仅是技术咨询, 咨询的内涵是很大的, 有政治战略层面的咨询, 社会文化层面的咨询, 有经济的咨询, 法律的咨询, 还有安全的咨询。咨询工作不仅面对承包工程, 也要面对对外投资合作。外国对华投资咨询也属于国际咨询范畴。我国很多重大工程和对外投资项目都请外国咨询公司做咨询, 不仅花了大价钱, 还泄漏了大量核心机密。另外咨询服务的欠缺还表现在缺乏以全球眼光对世界经济的现状及发展趋势进行战略性的研究, 比如调研全球电站装机总容量是多少, 还缺多少, 各国发展电力的规划和意向, 并在此基础上制定我们在这一领域开展国际合作的规划等等。像这类问题光靠咨询企业内部是无法独立解决的, 必须借助政府的力量, 政府应在规划和财税等政策层面给予大力支持, 进一步深化改革, 为咨询企业开展对外投资和对外承包工程营造适宜的制度环境和体制、机制环境, 同时也希望政府有关部门设立专项资金, 支持咨询企业发挥技术优势, 以技术为先导开拓国际市场。
2.2.2 国内工程咨询企业与行业外其他企业兼并
对于工程咨询企业, 由于目前国际资本输出形式的多样化, 投融资方式随之创新, BOT项目的大量涌现, 促使其业务范围向融资、建设和经营领域延伸, 传统的分阶段、分主体实施的工程进一步向EPC (设计—采购—建造) 交钥匙工程发展;由于企业功能的增加, 承担的工程规模越来越大, 对企业技术创新能力、管理创新能力和抗风险能力的要求也越来越高。咨询企业必须尽快适应这种趋势, 积极寻求与行业外各类咨询企业的联合重组并进一步与在市场开拓、工程承包方面有优势的大型企业进行兼并或联合, 加快国际型工程公司的建设, 才能促进资源的优化和集聚, 形成合力, 大大增强中国工程咨询企业在国际上的影响力和竞争力。
随着国内经济模式及产业结构的进一步调整和转变, 同时伴随着“十二五”规划提出的大力发展服务业等方向, 都给国内的工程咨询企业指出了未来国内的发展方式, 我国在今后的发展中需要把握住这种趋势把自己做强做大, 这样, 在不远的将来残酷的国际化竞争中立于不败之地。
摘要：随着世界经济全球化进程的加快, 中国国内对外投资力度的逐步加大, 在国内市场竞争激烈的工程咨询公司都将眼光投向了广阔的海外市场, 然而在准备大踏步地向海外进军的时候, 国内的咨询又将面对国际市场上诸多的不利因素以及多变的社会环境。文章主要为读者阐述了国际工程咨询的特点以及潜在的风险, 同时为国内的咨询公司走向海外提出了几条可行的发展道路。
关键词：工程咨询,国际化,风险,未来发展
参考文献
[1]刘尔烈.国际工程咨询实务[M].北京:化学工业出版社, 2007.
[2] (英) 彼得·希伯德, 等.工程争端替代解决方法与裁决[M].北京:中国建筑工业出版社, 2004.
[3]李丽平.环境服务贸易自由化对中国的影响[M].北京:中国环境科学出版社, 2007.
国内咨询 篇7
各行业, 特别是电网、电信、航空等资产密集型行业对资产管理都给予了高度的重视。电网企业属资产数量多、投资大, 从输电线路、变电设备、配电线路及设备、自动化控制设备等, 使用范围广、地理分布范围大。这些特点决定了电网资产管理的难度。电网公司的运行维护费在整个资产寿命周期成本中占比很大。早在2004年, 国际大电网会议提出要用全寿命周期成本方法对设备进行管理。
就这一话题, 本刊近期专访了电力行业专家、埃森哲大中华区战略咨询部董事总经理黄伟。以下是根据这次访谈整理的观点。
电网企业资产全寿命管理的关键因素
电网企业对电网资产进行全寿命管理, 就是从资产的长期效益出发, 应用先进的技术手段和管理方法, 统筹规划、建设、生产、运行、退役、设备采购、物资管理等环节, 通过全过程、全系统的管理, 提高设备健康水平和资产效益, 实现资产全寿命周期整体收益成本比的最大化。电网资产全寿命管理的目标是电网资产成本、风险、效能综合最优, 其范围不是单个设备和单组设备, 而是全网设备资产。
然而, 电网企业的资产管理并不等同于理论上的经济效益最优。各个国家由于经济、环境的不同, 资产管理的理念也存在差异。在中国, 电力作为公用事业从满足百姓日常生活出发, 其安全性评价标准大于经济性评价标准。设备更新换代的驱动力兼顾经济效益和公共服务指标。而国外在资产管理方面秉承满足预定客户基本服务水平的前提下, 达到经济效益最优。例如英国变压器使用寿命平均在60年左右, 而中国一般40年就会更新换代。
在精益化管理理念蓬勃发展的背景下, 电网企业依靠投资驱动的外向型发展模式已经过时。更多的企业希望转型为依靠资产管理降低成本, 通过提升管理实现效益。虽然在资产全寿命管理期内存在经营环境变化及技术革命等因素中断管理过程, 但将全寿命的理念渗透进资产管理的每一个阶段, 都是革命性的进步。
资产全寿命管理框架由战略层、管理层和执行层组成。管理阶段划分为规划设计、采购建设、运行检修、退役报废。管理体系包含策略、流程、标准、风险、绩效、信息化、基础保障7个子体系。每个阶段和要素都需要进行考核评估, 经过持续的努力, 主要实现以下三个方面的转变:
第一, 资产策略从“偏”到“全”的转变。策略资产策略是企业为实现其资产管理目标要求所采取的措施手段, 是指导资产管理计划的制定的直接依据 (包括基建技改大修等计划, 及资产管理体系改进计划) 。不同于以往只注重资产检修的策略, 完整的资产管理策略要求在多种情境下全面考虑资产寿命周期全过程和所有相关的业务并进行优化, 详细描述实现管理目标的方法, 是对电网公司整体发展策略的承接。
第二, 资产信息从“平面”到“立体”的转变;所谓平面就是传统的资产数据标准是以设备编码为纽带, 通过账卡物实现关联;所谓立体的数据标准就是今后资产管理将以资产为核心构建360度立体数据标准的定义:包括客户、状态、地理位置、价值、技术、绩效六个维度。
第三, 资产管理流程从“分段管理”到“同步协同”转变。同步协同的主要体现
一是协作:生命周期内, 管理主体或业务部门之间的相互协调、支撑与配合的共同业务活动, 比如自动转资流程与退役报废流程。
二是整合:将资产管理生命周期内零散管理要素通过选择、汲取、配置、激活, 实现有机融合, 并创造更高价值的活动, 比如综合计划 (停电、资源) 的制订与实施。
三是共享:将某一管理主体或业务单元所拥有的资产管理要素提供给其他管理主体或业务单元共同使用的活动, 比如基于设备故障信息分析的供应商评价流程。
电网资产:全寿命管理的重点、难点是分布复杂、频繁变动。供电企业对用户一项主要的工作是业扩报装, 频繁的资产变动使得资产数据更新和一致性受到挑战, 很多地方供电公司并不能实现原则上的“账、卡、物”一致。
用户的关联度高。根据用户重要性不同, 电网资产应实现分级管理, 这一点应结合前期投资重点项目考虑。
城市型配电网升级改造困难加大。由于城市发展迅速, 土地资源供应量紧张, 空间成本加大造成城市配电网改造空间越来越小、难度越来越复杂。发达国家如东京、新加坡在城市配电网改造过程中空间向地下延伸, 发展地下紧凑型变电站。所以在前期设计阶段, 资产的配置方面应做充分的预留空间。
协作发展。在配电网改造过程中由于资源紧张, 需要与其他空间资源拥有者协作发展, 例如本地开发商和城市基建部门。
增量调整与存量优化。在电网资产升级管理中需做到以下几点:
●全面了解价值属性和变更成本, 做到资产净值的全面准确计入。
●配电网设备数据分析, 是否作为配电网升级的依据。
●在人财物有限的前提下盘活资产配置。例如变压器、配电终端维修策略和技改策略。
做好项目前期方案比选和项目后评价。需要对设备升级过程中初始投资、运行费用、维护费用、故障损失成本、残值及退役处理等问题。
欧洲:“少即是多”的资产管理理念
受到资源和环境的双重制约, 欧洲的智能电网更加强调环境保护和吸纳可再生能源。在规划智能电网时, 欧洲就提出了低碳环保和可持续发展的要求, 同时鼓励和倡导在客户层面发速, 土地资源供应量紧张, 空到以下几点:展分布式发电, 提高住宅自动化和能源使用效率, 以减少对化石能源的依赖;同时必须满足对新型能源服务的需求, 比如对电动汽车发展的配套支持。对欧洲原有的传统电网而言, 资产管理面临着许多新挑战, 比如现有的电压控制和自动化技术无法适应客户和电网形成的双向互动。电网需要安装更多的传感器来传递自动化、智能化的信息;需要在客户积极参与终端能源的利用和生产的条件下, 为新的能源服务制订更为精准的计费方式。
欧洲智能电网的复杂性主要体现在技术的复杂性、商业模式的复杂性、项目的复杂性、容量的复杂性和客户心理的复杂性。从资产管理的角度而言, 必须通过系统性的方法提升和改造现有资产管理的能力与水平。为此提出了“少即是多”的资产管理理念, 即保持设计简单、设备简单、管理模式简单。比如对已有电网提出分层分级的概念, 准确了解每一级电网中每类资产在电力系统中的作用和绩效, 了解每类资产的损耗和碳排放水平;通过资产的位置和关键性分析评估资产的风险类型和故障后果;确保资产数据与资产管理系统高效集成, 通过建立预测模型和投资决策进行支持。
此外, 他们还重估了资产设备寿命、重新定义了新的风险类型、故障模式。其中一些具体做法是:加大电网资产互换件和模块化设计;确保5~10年的升级灵活性;设计内置式故障模式进行自我监测和诊断, 避免人为的误操作;充分考虑远程操作和访问, 通过建立一脉相承的资产管理体系, 强化资产数据治理, 做到“一次录入、多次使用”。
英国:电网资产管理实践
英国国家电网公司是英国最大的公用事业公司。公司的天然气和电力传输网覆盖了全英国和美国东北部, 为几百万用户提供服务。2007年利润11亿英镑。其下属的输电公司运营覆盖全英国的高压输电网, 并拥有英格兰和威尔士的输电系统。
英国电网公司下属输电公司在2005年通过了英国劳氏船级社的资产管理认证。英国劳氏船级社是全球知名的风险管理解决方案提供商。为公用事业行业提供英国资产管理协会制定的公共可用性规范PAS 55资产管理认证。
英国国家电网公司将资产生命周期划分为四个主要阶段:电网资产绩效表现评估、资产策略制定、网络规划、设计和电网建设。这四个环节并非彼此割裂, 而是不断地循环、完善和融合成为一体化流程。该公司已经从流程上将资产管理的整个过程纳入统一管理, 辅以信息系统支持, 确保收集所有技术与财务基础数据, 并进行定量的评价与决策, 大大提高了资产管理流程的效率和准确性。该公司对资产策略的管理覆盖并超越了资产的整个生命周期, 通过掌控资产本身及与之相关的人力资源、投资、采购、运行维护成本和停电安排。各项计划中期长期结合, 不断作深作细。同时, 不断修正前期计划, 减小当年计划的变动, 对保证项目的顺利实施、电网停电的风险、人力的配置等都提前作好准备。同时, 成本也受到严格有效的控制。
英国国家电网公司资产管理系统基于其完善的信息系统。十几年前开发应用了MIMS自动化管理系统, 用于关键性电网设备的跟踪、监测和管理, 并实时更新系统数据。近年来采用资产全寿命管理方案和技术, 利用Oracle和SAP等信息技术, 整合设备数据资源和管理子系统, 对所拥有和管辖的电网资产实行全过程全寿命管理, 延长了资产使用寿命, 提高了资产使用效率, 达到了预期目标。
英国国家电网公司认为, 电网资产全寿命管理, 就是为了有效控制资产成本而进行的系统和协调的管理实践活动。全球气候变暖带来的天气条件改变, 迅速增长的风电等可再生能源联网需求, 都对电网升级提出新的需求。因此该公司制定了投资计划, 宣布每年投资20亿英镑用于电网基础设施建设, 目的是促进电网设施优化, 应对气候变化和保障能源安全。
实际上, 英国国家电网公司管理的部分电网资产有些非常陈旧, 但他们认为, 新投资不一定是新建设施。通过有效的资产管理, 可以延长设备的生命。把当前的设计标准, 应用到那些“老爷车级”的设备, 并借助科学评价新电源联网配置等方法, 可以有效提高现有电网资产的使用效率。此外, 该公司还着眼于更灵活的电网管理, 包括电能储存系统、智能电网和动态用电需求系统。这些中期和远期的战略投资规划都需要精细的电网资产管理, 需要从设备采购到退役的全寿命科学管理。
美国:资产数据分析决策支持
美国的电网设施陈旧老化问题突出, 停电事故频发, 安全隐患问题备受关注, 客户对可靠性的要求却日益提高。美国政府还希望通过智能电网拉动经济, 推动技术创新, 同时占领技术制高点。因此, 美国政府重视对现有电网基础设施的改造, 加强电网互联, 提升电网智能化水平, 提高电网运行的安全性和可靠性。虽然输配电基础设施亟待升级已无可争议, 但是资本密集型的升级改造项目给电网企业带来了巨大挑战。许多电网企业面临严重的财务压力, 很难筹措到足够资金来购买新的输配电设备, 从而导致现有资产的持续运转和日常维护困难重重。
过去十年中, 美国的电网企业在推进智能电网的进程中大力加强资产数据的分析和决策支持, 推动了电网的健康运行和可靠收益。
案例
在线溶解气体分析系统帮助输配电企业提高资产维护能力
SDG&E是北美一家负责输电和配电的公用事业公司。公司发现变压器在输电和配电用变电站中是最昂贵、最关键的资产, 延长使用寿命和更好地利用这些资产能够为公司带来巨大收益。因此, 公司决定使用技术手段来检测设备的状况和性能, 以改进维修决策。溶解气体分析 (DGA) 是诊断变压器状态最为有效的方法, 通常定期进行。然而, 由于故障经常发生, 加之在取样和分析过程中的人为错误, 常常导致取样失败。为了达到所需的资产优化决策能力, 公司需要随时在线访问实时的DGA数据, 以便业务人员及时了解变压器的DGA信息, 通过趋势分析对故障做出预测。此外, 该系统从一开始就根据历史数据识别确定出高风险的变压器型号, 进行重点监测。
从DGA在线监测取得的数据被发送到一个变电站网关和企业历史数据库, 协助系统生成警报, 然后可视化层将数据以图形格式链接起变电站、变压器、显示器以及相关的测量结果呈现给用户。变压器的状况使用IEEE标准规范, 在各种气体每百万分率 (PPM) 水平的基础上进行评估。例如, 在线DGA分析通过观测弧度的骤然变化, 帮助确定了变压器内乙炔DGA水平的突然增加。此项针对突发故障的早期检测, 使企业能够及时采取适当措施, 避免变压器可能发生的重大故障, 而传统取样技术是无法做到这一点的。
通过为所有变电站的变压器实施在线DGA, 企业能够随时检测所有变压器的DGA信息, 从而实现状态检修, 为企业带来商业效益;这有助于目标维护, 有效避免这些资产发生重大故障时带来的巨大成本。
欧美电网企业在应对智能电网发展的挑战时, 对数据分析工具和方法越来越感兴趣, 因为这些分析工具和方法可以帮助企业更有效地获取和评价智能电网建设和推广的价值。这在以前是无法实现的, 因为很多电力企业没有足够的智能设备, 也没有足够多的数据供分析。对资产数据分析及其结果应用的关注将引发新一轮智能电网解决方案投资热潮。
中国电网资产全寿命管理面临新挑战
相比国外电网公司, 中国电网企业开展全寿命资产管理还处在学习和尝试阶段。部分单位在资产管理的部分阶段取得了一些效果, 但缺乏系统性和全局性。这其中既有中国过去“重发轻供”的历史背景, 也有企业信息化管理基础薄弱的因素。
中国电网企业与发电企业一样, 也经历了资产设备管理的三个阶段:从早期的事后维修阶段, 到预防维修, 再到现在的设备综合管理, 管理水平和手段有了很大的提高, 电网资产运营水平也得到显著提高, 主要输变电设备可用水平和城市用户供电可靠率已接近和达到发达国家平均水平。
但是, 中国电网的三个基本特点给电网管理提出了新的挑战。
一是设备年轻。最近几年随着电力需求的迅速增长, 电网和农网的建设规模迅猛增长, 资产投资大、投产快、更新快, 电网资产年轻化程度较高, 主要输变电设备平均投运年限在6~9年。
二是设备使用寿命短。随着用电负荷攀升, 尤其是每年夏天“迎峰度夏”期间, 电网安全经济运行和可靠性经受着严峻考验。由于对设备的管理缺乏统筹, 设备平均使用年限不到20年, 远低于国际一流电网水平。三是可再生电源增长。国家加快实施可再生能源发展战略, 风电等可再生能源的电源点正迅速增加, 而这些电源点往往远离负荷中心, 这也给现有的电网运行管理手段带来挑战。
在当前具体开展的资产管理工作中, 中国电网企业还存在两大问题。
一是重概念, 轻基础。任何管理体系都离不开基础工作, 如各种规章制度, 存在交叉和标准不统一的情况, 给全寿命资产管理体系的实施带来不小的困难。比如跨区电网设备, 辅助设备由于分属不同公司, 内部设备管理标准不一, 限制了资产优化的实施范围。
二是重局部, 轻全局。当前电网企业的资产管理系统实施强调划分阶段, 资产“分段”管理。各阶段目标由不同部门进行实施, 使各部门有不同的工作目标、范围和侧重点, 造成资产管理目标不完全统一, 在系统统筹和整体优化方面还存在不足。因此, 在全寿命资产管理的执行层, 管理者往往关注本阶段的目标及需要解决的问题, 但对整个系统考虑不够, 因而往往能在局部阶段达到最优, 却难以实现资产全寿命周期成本最低。
因此在今后的实施过程中, 电网企业要从基础管理工作入手。各专业管理部门应在侧重阶段的基础上, 加强对资产全寿命管理的学习, 实现各部门管理目标统一。加快建立资产的“性能、效益、安全”数据库, 实现跨部门的信息同步和充分共享。
随着电网建设的深入进行, 信息化需求已从个别业务部门的需要, 扩展到整个企业的需要, 由于缺乏总体规划, 各个部门的信息系统处于相互分割的状态, 彼此不能有效对接, 信息资源不能集成共享, 不能实现管控一体化。因此, 虽然国内电网设备资产精细化管理的意识正逐步建立, 但企业对于增强对电网设备的统筹规划和运行管理的需求越来越紧迫, 他们亟须采用现代化的资产管理手段, 借助先进的管理理念和技术手段改良设备资产管理现状, 加强资产运行维护管理, 并对设备状况、检修成本进行精细化管理。
例如在输电环节, 信息技术应用促进电网优化运行, 促进网损下降。生产控制系统、调度自动化系统是电网安全、稳定、优化运行重要的支撑, 是电力企业应用最广泛, 技术发展最成熟的信息平台。生产控制系统的应用有助于正确掌握系统运行状态、加快决策、快速诊断出系统故障状态等, 这已经成为电力调度生产不可缺少的工具。
而在配售电环节, 信息技术应用支持计量管理, 提高电能计量准确性。电能计量管理系统广泛应用信息技术, 通过电能计量管理系统对电能计量设备进行全寿命管理, 提高电能计量设备的技术监督和管理水平, 对各计量点的电能计量装置进行定期轮换、检验和技术监督, 确保设备可靠运行和准确计量, 保证电网供电质量和运行效率。
黄伟
埃森哲大中华区战略咨询部董事总经理。负责的领域涉及电力行业战略规划、资产管理、业务转型创新和商业模式设计。他在输配电行业有13年的经验, 领导并参与了多个富有成效的电网公司战略规划和资产管理项目。