人员考核策略（共8篇）
人员考核策略 篇1
摘要：行政管理人员的绩效管理水平将直接影响高职院校整体管理水平。然而, 目前, 高职院校行政管理人员绩效考核中普遍存在考核定位模糊、考核体系不健全、考评主体单一、评价尺度不一、考核方法过于简单等问题。对此, 高职院校应从明确考核定位、整合考核体系、区别考核项目、改革考核方法、强制分布考核结果、修正评分公式、建立评审团制和考核争议仲裁机制等方面, 有效解决这些问题, 从而提高行政管理人员的绩效管理水平。
关键词：高职院校,行政管理人员,绩效考核
我国高职院校在经历了办学规模超常规发展阶段后, 现已进入质量管理发展的阶段, 加强内涵建设、全面提升管理水平已经成为当前高职院校最紧迫的任务。高职院校实施管理的主体是行政管理人员, 因此, 通过改善高职院校行政管理人员的绩效管理, 可以充分调动和发挥行政管理人员的工作积极性、主动性和创造性, 从而促使他们高质量地完成行政目标和工作计划, 进而实现学校和个人的共同发展。如何提高行政管理人员的绩效水平成为高职院校面临的一个重要问题, 绩效考核作为绩效管理的重要组成部分也日益受到重视。
一、高职院校行政管理人员绩效考核中存在的问题
绩效管理是管理者与员工之间在如何实现目标上所达成共识的过程, 它包括促使员工成功地达到目标所运用的管理方法及促进员工取得优异绩效的管理过程。其一般流程包括制定绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核和绩效反馈面谈。目前, 针对高职院校行政管理人员的个人绩效管理体系相对落后, 绩效考核几乎成为绩效管理工作的全部。而单就绩效考核工作而言, 还存在诸多问题。
(一) 绩效考核定位模糊
在现实应用中, 绩效考核存在定位模糊或过于狭窄的问题, 后者主要体现在:一是为考核而考核, 使考核流于形式;二是为奖金分配而考核, 使考核制度等同于奖金分配制度。这种模糊的定位使考核的参与者们要么对考核漠不关心、敷衍了事, 要么对考核中的误差锱铢必较, 而忽略了绩效改进这一真正的终极目标。
(二) 绩效考核体系不健全, 考核内容针对性不强
大部分高职院校的绩效考核都不成体系。年度绩效考核作为传统个人绩效考核项目, 多为部门领导从“德、能、勤、绩”等方面进行模糊评定。多头考核、重复考核的现象也比较多, 不仅学院可以根据每年招生情况和学费催缴的难度临时出台一些奖惩规定, 而且各职能部门也可以随时针对上级对口部门安排的临时任务追加部门考核内容。这不仅增加了行政管理人员的额外负担, 也增加了个人绩效考核内容设计的难度。
另外, 绝大多数高职院校的人力资源管理还停留在人事管理的水平。人事管理人员的主要问题表现在:一是很难针对工作岗位的要求设计出个性化的考核内容;二是对不同岗位、不同职务的行政管理人员的考评往往缺少清晰的定量或定性的标准;三是通常凭感觉、靠经验进行考核, 很难做到公平公正。
(三) 绩效考核的公平性难以得到保证
1. 现有人事聘用制度的弊端
在早期办学规模超常规发展的阶段, 大多数高职院校采取的人事聘用制度规定:在正式聘用以外, 可增加人事代理聘用和临时聘用两种用人形式。而从目前来看, 这种人事聘用制度已对个人绩效考核的公平性造成了严重困扰。比如, 同一岗位的行政管理人员, 他们承担的工作职责相同, 完成的工作量也相同, 但却仅因聘用形式不同, 而在待遇上有极大的差别。实际上, 人事代理及临时聘用人员的工作态度、绩效水平并不比正式人员低;而有少部分正式人员却由于正激励不够、负激励没有, 表现出工作态度不端正, 工作绩效也不高。当绩效考核不能有效区分不同人员的绩效, 或者考核结果不能为员工兑现相应的待遇, 或者兑现的待遇没有达到员工的期望值时, 个体公平将被打破。
2. 考评主体单一, 评价尺度不一
常期以来直线主管作为唯一的考评主体, 其考核渠道过于狭窄, 且容易受个人主观因素干扰, 影响考核的客观性。当评分者因过多考虑绩效以外的影响因素而人为制造评估偏差时, 当他们因评分尺度松紧不一, 而造成实际绩效水平较高的部门整体评估结果低于实际绩效水平较低的部门时, 现有的考核系统无法对不准确的考核结果进行约束和修正。而由于个人绩效考核结果往往会进行全校范围的排序, 这种不准确的绩效水平排序将使考核对象对绩效考核产生抵触。
3. 考核队伍专业化程度低, 受主观性影响大
目前高职院校对行政管理人员的个人考核以参照直线上级的评价为主, 也有通过成立临时性组织 (绩效考核领导小组) 来指导具体工作的。在实践中, 评估的正确性往往受人为因素影响产生偏差, 常见的有月晕偏差、趋中效应和近因效应。理论上, 人事部门可以通过集中培训讲解评估标准及注意事项以减少偏差, 但实际上大多数评分者还是会受到本校的文化及个人习惯影响。
(四) 考核方法单一
绩效考核的方法据统计有百种之多, 目前高职院校使用的主要是述职报告法和经验判断法。对中层管理人员采用的述职报告法在一定程度上是流于形式的, 而对一般行政人员考核所采用的经验判断法更是把本应严肃、严格、公平、公正的考核简单化和随意化, 因此根本不能起到鞭策后进、鼓励先进的作用。
(五) 传统的考核模式阻碍了绩效考核办法的创新
许多公办院校在绩效管理机制上仍然沿用着机关单位的管理模式。一方面, 行政管理工作繁杂琐碎, 管理者很难制定易于操作的定量考核指标;另一方面, 习惯了凭感觉、凭印象打分的评分者对于日益细分、相对明确的评分标准会感觉很不适应。因此, 绩效考核办法创新在“可操性”方面的设计难度很大。
二、有助于改善高职院校行政管理人员绩效考核现状的短期策略
长远来看, 要改善高职院校行政管理人员绩效考核的现状须从根本入手:进行人事聘用制度改革, 彻底打破不公平的身份界限;进行工作分析、岗位研究、编制岗位说明书, 建立薪酬与岗位间的对应关系, 从岗位设置环节开始关注个体公平性;自上而下地倡导公开、公平、公正的考核文化, 主动规避人为的考核偏差……这些措施可以从根本上改善绩效考核现状, 但实施周期长、难度大, 见效慢。而借助以下绩效考核方法和简便易行的措施, 我们可以在短期内解决一些问题。
(一) 明确考核定位, 整合考核体系
绩效考核的真正目的, 是改善工作绩效和提升员工能力, 自下而上地达成组织发展目标。在明确个人绩效考核的目的之后, 由人事部门牵头整合考核体系:将各职能部门对个人考核的内容进行整合, 赋以不同权重;人事部门统一制定考核的定量指标 (如考勤、工作计划等) , 部门负责人与下属在考核初期协商确定部分考核定性指标 (如工作态度、工作效率等) 的评分标准。这种设计有利于各部门集中力量完成不同的关键绩效, 提高考核的针对性。
(二) 确定考核对象分类, 区别考核项目
高职院校的行政管理人员可以大致分为:院领导、中层干部和一般行政人员。院领导一般由上级主管部门统一进行考核, 中层干部和一般行政人员在工作职责和工作方法上截然不同, 考核的内容和方法理应不同。一般行政人员包括行政管理岗位和工勤岗位, 这两类岗位的工作性质及任职条件也存在很大差异, 所以要分别考核。人事聘用制度改革不是一蹴而就的, 三种身份的区别待遇也不可能一夕打破。在按岗位和职级分别对个人进行考核后, 考核结果应按人员身份不同进行分类排序, 便于考核结果的灵活运用, 维护考核的公平性。
(三) 综合运用多种考核方法, 提高考核质量
鉴于高职院校在办学方面与企业生产经营管理有许多相似之处, 因而可适当借鉴现代企业的绩效管理方法, 360度考核就是丰富考评主体的一种较好的方法。360度考核多用于关键岗位考核, 在这里我们把它用于中层干部考核。分管领导就工作能力、工作态度、工作绩效、履职情况评分;同级干部就工作态度、团队合作能力、沟通技巧、工作效率评分;下属就遵守各项规章制度、领导能力、团结协作能力、业务指导能力, 解决问题能力评分。这种全方位考核由不同考评主体根据统一的等级评分标准, 采用等级评定法进行评分。中层干部考核的另一组成部分, 由相关职能部门对其完成目标管理项目的考核, 人事部门的考勤评分都可以采用关键事件法进行加减评分。
(四) 强制分布法, 解决考核结果趋中现象
强制分布法, 即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行, 而是按照正态分布的规律, 先确定好各等级在被评价者总数所占的比例, 然后按照个人绩效的优劣程度, 强制列入其中的一定等级, 再据此进行赏罚。在明确奖优罚劣的考核原则后, 我们可以先在全院范围内按考核对象的不同聘用形式和岗位职级进行分类, 再确定好各等级在不同分类被评价者总数中所占的比例, 如优秀率15%、良好率50%、合格率30%、不合格率5%。
一直以来, 很多部门领导为回避人际矛盾, 在给下属评分时只局限于优秀和良好的范围, 而且分差很小, 造成考核结果的趋中现象。笔者建议, 在引入全方位考核方法的基础上, 由部门领导在一定权重范围内先对下属考核结果进行强制分布。如:服务对象评分占25分、同级评议占10分、工作计划和考勤占30分, 剩余部门领导就岗位职责完成情况评分占35分。强制分布:部门领导评分32分以上不得高于下属人数的15%, 28分以下不得少于下属人数的5%。部门领导在评分时可以采用的方法有:个体排序、两两对比和关键事件法。由于强制分布的得分权重有限, 几乎只有当领导评分、服务对象评分、同级评分都较低时, 个人考核结果才会在全院排序中跌入后5%之列, 这在一定程度地解决了由于考核结果趋中造成的只奖不罚问题。
(五) 修正公式, 解决评分尺度不一问题
为解决不同领导评分尺度不一的问题, 我们借鉴江西省公务员录用面试办法, 引入评分的修正公式:
修正系数=全部考核对象平均分÷所在考核小组考核对象平均分
考核对象最后得分=考核对象在考核小组得分×修正系数
(六) 建立评审团制, 减少评估过程中的主观性影响
在高职院校试行360度考核时, 我们发现有少数下属随意评分, 严重影响了中层干部考核结果的准确性。理论上, 直接下属对于上级的管理能力、业务指导能力、公平性等方面的情况是最了解的, 但有些部门的下属评分完全不依照评分标准, 出现了很多满分现象, 这对严格按照评分标准评分的部门领导非常不公平。评审团制, 考核领导小组按一定的比例从学院各部门随机抽取人员组成评审团, 评审团员分别作为下属、服务对象进行匿名评分, 对不熟悉的评分对象可以不予评分, 评分结果按有效评分统计算术平均为该项目得分。
(七) 建立考核争议仲裁机制, 保证考核结果的公信力
考核结果应及时反馈给考核对象, 可于考核期结束后立即进行公示。学院可以成立以工会为主的考核争议仲裁委员会, 被考核人员对考核结果如有异议, 可向考核争议仲裁委员会申请复议。保证被考核人员与考核争议仲裁机构之间的良好沟通, 可以使考核对象积极面对考核, 从而提升考核结果的公信力。
参考文献
[1]张春.浅谈高职院校的绩效管理[J].淮阴工学院学报, 2007 (2) .
[2]潘燕.高职院校行政人员绩效考评中的问题及对策[J].江西教育科研, 2007 (11) .
[3]王雁飞, 朱瑜.绩效与薪酬管理实务[M].北京:中国纺织出版社, 2005.
如何进行保卫人员绩效考核 篇2
摘 要：要想建设一支高素质的治安保卫队伍，必须对保卫人员进行业务绩效考核，那么如何进行考核？该文从建立健全保卫人员绩效考核制度、保卫人员绩效考核内容、服务区队考核、日常工作考核、治安保卫制度执行力考核、劳动纪律考核、成本意识考核、廉洁自律考核等八个方面做了论述。
关键词：绩效考核；管理创新；管理模式
如何稳定矿区治安环境，保证安全生产的顺利进行，保卫人员起到至关重要的作用，要充分调动保卫人员工作的主动性、积极性，让保卫人员用心做事，必须建立一套保卫人员绩效考核制度，那么，如何进行保卫人员绩效考核，下面谈谈自己的看法。
一是建立健全保卫人员绩效考核制度。保卫科要制定保卫人员绩效考核制度，明确规定绩效考核内容，科室要成立保卫人员绩效考核小组，由科长任组长，成员由治安、消防、火工品、内勤干事组成，并规定组长考核范围和职责，成员个人考核范围和职责，由考核小组制定考核办法实行百分制，每月对保卫人员考核一次，得出总分，按绩效考核成绩进行奖惩，让优秀者多得，让后进者少得，真正体现按分分配，按绩效分配。
二是考核办法要明确考核项目。对每一个保卫人员要有具体的考核标准，要从服务区队，日常工作，治安保卫制度执行力，劳动纪律，成本意识，廉洁自律等方面进行考核，每月月底由考评小组对每项进行评分，得出绩效考核成绩，作为工资二次分配的重要依据，奖勤罚懒。
三是服务区队方面考核。保卫人员的重要工作是维护矿区治安，区队治保会是区队维护治安的基层组织，保卫人员要经常深入区队指导区队治保会开展治安保卫工作，对区队治安保卫工作作出指导，提出建议，保卫人员还要到施工现场进行监督，对现场存在的问题要及时解决，及时提醒并跟踪落实，对区队治保会提出的建议要认真研究，提出指导性意见，并协助治保会解决实际问题，发现员工有思想情绪时，要及时谈心，化干戈为玉帛，把矛盾消灭在基层，让员工心情舒畅地干工作，高高兴兴上班来，平平安安回家去。
四是日常业务方面考核。保卫科对每个保卫人员都要明确工作职责范围，在业务职责范围内开展工作，如消防干事的工作职责可定为：1、配合科长落实矿区内的防火措施；2、定期进行重点部位防火专项检查，对检查中发现的隐患，做好检查记录和下火险整改通知书，并亲自督促整改；3、做好消防档案的管理工作，做到内容丰富，字迹清晰，材料完成；4、对消防器材定期进行检查，保养和维修；5、负责组织消防队员的业务培训和演练，制定本单位的灭火救援计划；6、充分利用广播、墙报、办公网等宣传工具广泛深入地进行宣传教育；7、组织干部员工进行火灾扑救并查明原因，及时处理。再如火工品管理员工作职责可定为：1、建立健全火工品管理制度及火工品管理责任制，有火工品管理工作流程和火工品事故处理预案；2、火工品管理工作年初有计划，年终有总结；3、有火工品检查制度和日常检查记录；4、区队建立兼职火工品管理员；5、做好放炮员的政审和建挡工作；6、做好废旧火工品的回收工作；7、矸石出矿要与购买者签订火工品回收协议；8、做好火工品隐患的排查和整改工作；9、做好火工品押运和交接工作。只有每个保卫人员的工作规定具体才能在工作中有目标，有追求，把工作做到一流，也利于绩效考核小组在月底时进行考核。
五是执行力方面考核。保卫人员在工作中是否执行治安保卫法律法规，是否执行矿区治安保卫管理制度，在处理治安案件中是否依法，依企业规章制度办案，是否落实公司、矿两级会议精神要求，是否完成领导交办的临时性任务都要纳入绩效考核，考核是否执行力到位，在执行制度中出现了什么问题，解决办法如何也要纳入考核，只有这样，保卫人员才能尽职尽责，才能干好治安保卫工作，才能用心做事追求一流业绩，才能保证制度落实执行到位，才能保证安全生产及矿区稳定。
六是劳动纪律方面考核。保卫人员是否有迟到、早退、脱岗、旷工等现象，工作状态是否饱满，工作时是否用心，有无工作期间上网、玩游戏、看电视、查看与工作无关的网页等现象，上班期间有无干私活现象，上班期间有无玩手机、聊天闲谈等现象都要一一进行考核，保卫人员是否做到有事请假，按时销假，正确履行请销假手续等也要纳入考核，严格遵守劳动纪律是考核标准必然要求，只有遵守劳动纪律的员工才能保证按时完成工作任务。
七是成本意识方面考核。节能减排降本增效是企业节约成本，提升经济效益的重要举措，作为保卫人员要有成本意识，所以对保卫人员在工作中是否有成本意识也要纳入考核，在治安、消防、培训、火工品管理工作中都要增强成本意识。搞活动是否有好面子、讲排场，是否存在奢侈，过度浪费，违反节能减排，降本增效管理制度都要进行考核。只有这样，保卫人员才能提升降本增效意识，提升成本意识，避免浪费现象的发生，给企业降本增效助力。
总之，做好保卫人员绩效考核工作，需要保卫科的领导亲自抓，考核小组分工负责，严格按照保卫人员绩效考核标准进行，决不能自行其是，对保卫人员的工作业绩不屑一顾，走形式，如果绩效考核结果不能让保卫人员心服口服，那就起不到绩效考核的效果，那就会事倍功半，打击保卫人员的工作积极性、主动性、能动性，只会给治安保卫工作带来负面影响，所以要认真做好保卫人员绩效考核工作，按绩效考核标准对每一位保卫人员进行严格考核，得出绩效考核成绩作为工资二次分配的依据，有力调动保卫人员的工作积极性、主动性、能动性。只有这样才能让治安保卫工作更上一层楼，为企业安全生产保驾护航，受到干部员工的赞扬。
高校管理人员考核研究 篇3
1 高校管理人员考核中存在的问题
长期以来, 很多高校对管理人员的考核简单按照德、能、勤、绩、廉来考核, 考核内容太过宽泛, 考核指标不清晰。高校管理人员有其自身的特点, 考核不应该简单套用政府机关工作人员的考核方式, 否则不能全面评价高校管理人员的个人素质和工作成绩, 不能充分调动工作积极性, 取得预期的考核效果。在实际工作中应该根据高校管理人员的工作特点, 创建一套科学、客观的考核体系, 激发管理人员的工作积极性、提高学校管理水平, 从而实现学校整体发展目标。
教师可以按照职称和工作重心侧重于教学还是科研并结合其专业所在的具体学科来进行分类考核, 但是管理人员不能单纯按照级别来进行考核, 即便相同级别的管理人员, 承担的具体工作差异可能会很大, 如果采用相同的标准, 肯定不能得到客观、科学的考核结果。高校管理人员考核存在以下问题:
1.1 考核内容宽泛, 缺乏针对性
目前很多高校对管理人员的考核, 基本上是宽泛地进行定性考核, 并没有按照具体岗位不同制定不同的考核指标, 没有按照聘任协议中的岗位职责进行考核。考核指标不细致、不具体, 指标设计不全面, 忽视了不同岗位的差异。基本上都是凭印象和经验进行考核评价, 考核结果有偏差。考核体系不能发挥应有的激励作用。
1.2 考核周期不科学
对专任教师进行周期性教学和科研的量化考核, 教学考核周期可以按一年计算, 科研可以按照三年一个周期计算。但是对管理人员考核周期的科学确定比较困难。目前, 对管理人员的考核基本上分为年度考核, 聘期考核。周期最短为一年, 这种方式很不科学, 因为管理人员的工作大都比较琐碎、细微, 而且发生频率高, 一年作为一个考核周期, 周期过于漫长, 到年底前面很多工作可能已经记不清楚当时完成状况和质量了。考核时容易主观和评印象打分, 导致考核结果和实际工作存在偏差, 造成不公平现象的发生, 影响管理人员的工作积极性。
1.3 缺乏对考核结果的利用与反馈
考核的目的不仅仅是对过去工作的总结和评价, 更重要的是通过考核发现问题, 解决问题, 找出过去工作的缺陷, 推进以后的工作。但是现行的考核制度基本上在考核结束之后, 考核结果存入个人档案, 就没有后续反馈工作了。领导担心影响下属的情绪, 不愿意直接指出下属的不足之处, 不向被考核者本人反馈、解释考核结果。这样使考核工作缺失了重要的一环即考核结果的反馈与应用。在实际工作中, 管理人员的晋升、奖惩并没有直接同考核结果发生联系, 被考核者不能明确今后努力的方向, 没能发挥考核应有的激励作用, 反而打击了广大管理人员的工作积极性, 对考核提不起应有的重视, 没有起到考核应有的效果。
2 完善高校管理人员考核体系的措施
针对高校管理人员考核中存在的问题, 结合本校实际工作, 在工作中我们从以下几个方面来完善考核体系。
2.1 科学制定考核指标, 完善考核体系
考核的目的是为了让学校领导者了解管理人员工作现状, 强化服务意识, 提高工作效率和业务水平, 使个人工作目标和学校整体目标达到一致。考核计划的制定应该让被考核者参与进来, 这样可以让他们有主人翁意识, 并且促进了管理者和被考核人之间的沟通, 有利于制定完备的考核体系。建立考核指标体系时一定要有针对性, 根据不同考核对象建立不同指标体系。要根据不同层次、不同类别、不同岗位的管理人员的工作内容提出不同的考核要求, 考核指标要全面反映被考核者在实际工作中体现出来的能力和素质。对不同岗位的管理人员, 同一考核指标在考核体系中占的权重要有所侧重, 合理组合分配所占权重。另外, 考核指标要具有很强的可操作性, 不然即使再全面但实际操作特别困难, 这套体系在实际考核过程中也行不通。此外, 能量化的指标必须量化, 不能量化的要定性要求, 定量与定性有机结合, 组成一套完备的考核体系。
2.2 合理安排考核周期, 全面选择考核主体
目前, 对高校管理人员的考核大部分是一年考核一次。从考核的各项指标来看, 这种考核方式不科学, 因为高校管理人员的工作按照发生频率基本上可分为日常性工作, 月发生, 季度发生, 半年发生, 一年发生甚至更长时间等等。应该按照任务发生的频率进行日常性的考核, 因为时间短, 考核者对于被考核者这段时间内的工作有着比较清楚的印象, 考核结果能够客观反映被考核者的工作情况和工作效果。如果时间长了, 考核者只能按照自己的主观印象进行打分了, 这样考核就失去客观公正了。所以, 对管理人员工作中的每一项工作任务要及时进行考核评价, 这样能够及时发现缺点并纠正, 使回到正确的轨道上来, 便于以后工作的开展。平时日积月累的考核评价, 积累到一定程度, 就能对被考核者做出公平公正科学的评价。另外也应该重视考核评价的主体选择, 通过被考核对象的上级、同事、下属还有服务对象等不同主体来了解被考核对象的工作, 通过不同主体的意见建议反馈使被考核者全面了解自己在工作中的优点和不足之处。
2.3 及时反馈并应用考核结果
一般高校都把考核重心放在了前面, 把大量精力花在考核的准备、组织、实施这几个环节, 却忽视了考核结果反馈这个必不可少而且非常重要的环节。如果考核过程缺少反馈的环节, 这个考核体系绝对不能算是科学的。考核结果产生后, 人事处应该委托被考核人的上级领导将考核结果反馈给被考核人, 与被考核人就考核结果进行谈话, 帮助他们分析过去的工作中取得的成果和存在的不足之处, 帮助他们思考改进工作的方法, 在日后的工作中继续发扬优势, 改进不足, 以期在下次考核中取得更好的成绩。这个面对面的就考核结果的谈话不应该是居高临下的, 气氛应该是和缓的, 让被考核人产生信任感, 感觉到组织是为他负责任, 有利于被考核人的成长和发展。另外, 要把考核结果和奖惩、职务晋升、岗位调整结合起来, 给大家一定的压力和工作的动力。对于考核结果不理想的被考核人, 应该让其参加一些有针对性的培训, 来提高自身素质和能力, 改进工作方法, 提高工作效率, 更好地为实现学校的整体目标做出贡献, 这样才能达到考核的最终目标。
针对当前高校管理人员考核过程中存在的问题, 制定一套科学客观、切实可行的考核体系是非常必要的。考核不仅仅为管理人员的奖惩、晋升、薪酬、培训、岗位调整提供直接依据, 最终目的是提高管理人员的工作能力, 挖掘潜在能力。通过严密的组织形式和完整的考核步骤, 采取可操作性强的考核方法, 坚持民主测评和专家 (下转第93页) (上接第29页) 评价相结合, 通过考核结果反馈, 促进各部门之间的沟通协作, 为实现学校总体战略目标提供保障。S
参考文献
[1]石书奎.高校工作人员绩效考核浅议[J].科教文汇, 2012 (6) .
[2]王贵虎.浅谈高校行政管理人员绩效考核改革[J].湖北函授大学学报, 2012 (9) .
管理人员绩效考核体系探析 篇4
关键词：管理人员,绩效考核
一、前言
管理人员在企业经营管理工作中具有管理、服务、监督和参与决策等多项职能, 其工作业绩对企业发展起着至关重要的作用, 所以, 必须对管理人员绩效进行考核。但由于管理工作的特殊性, 在实际考核中造成诸多难点, 主要表现在:首先, 管理人员的绩效具有隐性的特点, 不易量化;其次, 管理人员的绩效具有多因性, 绩效的优劣不是取决于单一的因素;第三, 反映管理人员绩效结果的数据收集难度较大。
正是由于上述难点, 形成绝大多数单位对管理人员的考核采用传统的领导与群众打分确定的办法, 考核结果受主观因素影响较大, 绝大部分体现的“人缘分”, 造成管理严者得罪人多得分少的不利局面, 不但影响管理人员工作积极性, 而且影响管理工作的正常开展。探索一条适应企业管理岗位工作人员特点的考核体系势在必行。
二、管理人员绩效考核体系设计
(一) 明确绩效考核目的
不少企业认为绩效考核目的主要体现在:一是确定薪酬, 发放奖金;二是评价职工, 防止员工偷懒;三是约束职工, 强调威慑与服从。由于对考核目的认识的偏颇, 导致结果是考核过程和考核结果流于形式。
绩效考核的真正目的应当是:通过考核, 引导员工行为, 及时发现员工实际工作与目标间的偏差, 帮助员工改进工作, 确保企业总体经营目标的实现。
(二) 考核组织
不少人认为, 绩效考核是人力资源部门的事, 与其他部门无关。殊不知, 绩效考核是为了使上级领导及时发现工作中出现的偏差, 提高和改进工作, 需要各级领导、各部门和全体员工共同参与。在整个绩效考核管理工作中, 人力资源部门负责提供绩效考核技术、方法和考核指导, 各级领导和职能部门按照管理层级依次对管辖人员实施考核, 即:董事会负责实施总经理班子成员绩效考核, 总经理负责职能部门中层管理人员考核, 各职能部门和生产组织负责所辖员工的绩效考核。
实行分级考核可使直接主管及时发现工作和生产经营中存在问题和偏差, 及时调整工作策略, 纠正工作偏差, 确保整体目标的实现;同时使考核结果更接近于客观实际。
(三) 绩效考核体系设计
1. 确定绩效考核目标。
首先, 进行自上而下的目标分解, 将企业愿景转化为企业总体目标, 然后根据组织层次将企业总体目标按照职能分解到每个职能部门, 形成各职能部门具体的目标, 再将部门目标进一步分解, 落实到个人, 成为每位员工的工作目标;其次, 进行自下而上征求员工对目标分解意见和建议;再次, 找出目标差异, 分析原因, 修正不合理部分, 确定目标内容。最后, 达成一致意见, 形成书面文件并签订目标责任书。
员工参与到个人以及部门甚至企业的目标设定过程中来, 可及时发现和纠正目标确定过程中偏差, 通过上下级共同设定目标, 提高目标确定的科学性, 调动员工工作积极性。
2. 分析影响目标完成关键成功因素, 提炼关键绩效指标。
管理岗位工作内容较多, 很多具有临时性和不确定性, 对全部工作内容和岗位职责加以评价的话, 显得不经济。另外, 我们知道事物的主要方面决定事物的性质, 抓住关键就能把握事物的性质。因此, 就有必要只对关键的工作内容和岗位职责进行评价。
首先, 从部门职责、岗位职责中标识出关键成功因素, 并不是所有职责的重要性都是一样应分清主次, 关键成功因素是所有职责中对部门或个人成功起到关键作用的那部分内容;其次, 从这些标识出来的关键成功因素中提炼关键绩效指标。
关键绩效指标一般应按照层级管理分别确定。考核指标要尽可能量化, 一般采用相对数, 如顾客满意度、失误率等表示。对不能量化的考核指标, 如工作态度、工作能力等关键因素, 采用分级办法。
3. 确定考核方法。
对能够量化绩效考核指标可根据实际执行情况, 对照评分办法直接确定考核分数。对不能量化的定性考核指标宜采用360度绩效考核办法, 收集被考核对象、直接上级、直接下级、服务对象和相关方评价意见。
确定考核方法过程中应根据单项指标对整体目标影响确定考核指标的权重、考核评分标准、考核期和考核档次划分标准等。为增强员工团队意识, 对员工个人最终考核结果建议吸纳适当比例的部门绩效考核结果。
4. 实施绩效考核。
实施绩效考核前, 考核人员应认真学习考核政策, 收集证明被考核者工作业绩证明材料。实施考核过程中被考核者应对照目标撰写述职报告, 进行自评, 考核者根据被考核对象实际工作情况, 对照考核标准实施考核。
5. 绩效考核反馈与面谈。
对管理人员的绩效情况进行评价后, 为了更好的保证绩效考核实施的效果, 达到绩效考核的目的, 绩效沟通必不可少, 必须与管理人员进行面谈沟通。通过绩效面谈可以达到以下目的:
(1) 通过考核反馈与面谈, 使被考核对象参与到绩效考核中, 提高了管理人员对绩效管理制度的满意度, 共同分析完成绩效目标过程中各种问题产生的原因, 找出解决这些问题的办法。 (2) 使被考核对象清楚上级管理者对自己工作绩效的看法。 (3) 绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。
6. 绩效考核结果的运用。
依据客观公正的绩效考核结果实施恰当的运用, 可调动被考核人员工作积极性, 不断提高其工作技能, 实现人力资源的合理使用。依据绩效考核结果主要运用于以下方面:
(1) 依据考核结果实施绩效薪酬奖励, 达到奖优罚劣, 激励先进的作用。 (2) 作为员工岗位调整和晋升的依据, 做到人与工作岗位的匹配, 人尽其才, 减少人力资源浪费。 (3) 通过分析考核结果的记录, 发现管理人员群体或个体与组织要求能力差距通过教育培训, 开发管理人员潜力, 提高其工作能力。 (4) 为员工调整个人职业生涯发展规划提供依据, 实现员工个人与企业的共同发展。
三、结束语
浅议销售人员绩效考核 篇5
一、引言
随着国内市场竞争日趋激烈, 市场营销活动在企业活动中的核心地位日渐明显, 销售人员作为企业经济效益的直接创造者和实现者, 在企业中的地位和作用越来越重要, 销售人才目前已成为企业的宝贵财富。但是由于公司的经管不善, 没有合理的人力资源系统支撑, 企业耗费很大代价招聘、培养的销售人才纷纷跳槽, 同时带走了自己的客户, 过于频繁的人才流失, 给企业造成巨大损失, 导致企业最终失去竞争力, 因此留住核心销售人才成为企业关注的重点问题。
要想留住招聘来的人才, 除了要加强薪酬的竞争力外, 还应加强销售人员的绩效考核管理。资料显示, 销售人员跳槽主要原因是认为自己的劳动得不到公司的肯定和积极的评价, 希望通过不断跳槽找到更适合自己的工作, 以便更好规划自己的职业生涯。在市场竞争激烈的今天, 销售人才成为竞争的主要力量, 公司之间互相挖墙脚已是普遍现象。因此建立科学可行的绩效考核制度是预防销售人才流失的重要措施, 也是人力资源管理的手段、前提和依据。
许多企业都在实施绩效考核, 并已为其做了大量的工作, 却并未取得预期效果, 归根结底就是因为未从销售人员的独特性出发, 直接引用国外成熟的绩效考核方法, 导致考核流于形式, 未能体现绩效考核真正价值。因此在充分考虑销售人员特点及绩效考核中存在问题基础上建立适合销售人员自己的绩效考核方法显得尤为重要。
二、销售人员特点
销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体, 其特点主要是, 工作岗位进入壁垒低, 工作环境不固定, 工作时间弹性自由, 工作对象复杂多样, 工作过程灵活独立, 工作业绩不稳定等。
正是因为销售人员独立开展销售工作这一特点, 管理人员无法直接监督销售人员的行为。销售人员的绩效不仅与其付出的劳动挂钩, 而且与现实大小环境相联系。我们无法用行为规范来约束销售人员的行为, 只能通过科学可行的绩效考核制度引导销售人员的工作, 对其作出公平合理的评价, 使销售人员自发地研究销售工作, 不断提升工作业绩及成果。
三、销售人员绩效考核现状
销售在企业中的地位是不言而喻的, 销售的好坏直接决定了企业效益的好坏。因此企业销售人员的绩效考核已得到广泛重视, 但销售人员绩效考核体系还存在着很多问题:
第一, 考核指标制定不全面, 标准不科学, 各指标所占权重不合理, 指标的设置及权重不随企业战略及发展变化。并且考核指标设计上偏重销售指标的定量化, 如考核销售人员的销售量、市场占有率等指标, 从而忽略定性的考核指标, 导致销售人员的目标是使自己的销售量最大化, 仅注重于短期的销量, 忽视长期的企业效益。
第二, 考核方法简单, 未能体现公平性。多数企业采用上级考核下级的形式, 主观因素很大, 直接上级的个人偏好直接影响销售人员的绩效考核结果。而且销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解, 考核信息的缺失使考核结果不客观, 令人难以信服, 甚至会影响上下级关系。
第三, 考核重视结果但不重视对考核前中后的过程控制。绩效考核是一个持续沟通的过程, 很多企业往往不重视考核前中后的沟通, 考核流于形式。对于管理者, 绩效沟通使其不仅能够及时了解销售人员的工作结果, 而且能够掌握销售人员的工作过程。对于销售人员, 考核前沟通有利于销售人员对绩效指标和标准的认同, 考核中沟通有利于提高考核的准确性, 考核后反馈有利于改进销售人员工作中存在的问题, 进而执行相应的改进策略。
第四, 考核目的不明确, 给销售人员错误的导向。有的企业为了惩罚而考核, 而不是为了引导更好的行为, 导致销售人员行为重点在于不犯错;有的企业仅仅考核销售量, 销售人员的绩效是以取得的销售数量来衡量和付酬的, 导致销售人员为了自己的销售量最大而忽略商品对客户的价值及企业的利益。
第五, 考核的频率过高或过低。过频的考核不仅使销售人员产生心理上的压力, 有抵触情绪, 而且降低销售人员和管理人员的工作效率;低频的考核使销售人员产生心理上的惰性, 不能最好发挥绩效考核的作用, 不利于提升企业的销售业绩。
第六, 考核结果不能应用于实际。很多企业制定和实施了绩效考核, 但是对考核结果却不重视, 不能充分利用起来, 花费了大量人力物力后却不了了之。
四、导致销售人员考核现状的主要原因
第一, 绩效考核在我国处于起步阶段, 发展历史较短, 很多企业不能形成能够实际运用的较为成熟的考核体系, 还需要较长时间去将理论与实际结合。
第二, 管理者对考核的重视不够, 并且存在认识上的偏差。有的管理者认为考核仅仅是一种惩罚手段, 不能利用考核不断纠正员工的行为偏差, 使员工更称职, 团队更优秀;有的管理者考核较为平庸, 考核仅走形式, 考核成绩平均主义, 使绩效考核很难真正的贯彻落实。
第三, 由于竞争激烈, 很多企业为了经济效益从而忽略企业内部管理, 将精力专注于市场开拓和产品研发上, 不能着眼于未来, 待企业绩效考核已经一团乱的时候才想到治理。
第四, 考核过程不能做到公平公正公开, 很多企业由于受传统的封闭式管理制度影响, 缺少企业与员工的沟通, 由考核者个人直接对员工进行考评, 员工只知道考核结果, 无法了解考核过程和考核者评语, 更无法通过考核改进工作。
五、销售人员绩效考核思路
基于上述问题及原因分析, 要想建立科学的销售人员绩效考核体系, 需从以下几方面着手:
第一, 制定销售人员考核指标应以企业营销战略为导向, 将公司级的关键绩效指标分解至各部门, 再由部门细化分解至销售人员, 从众多考核指标中选取最主要的考核指标, 确保考核指标具有明显的营销导向, 使考核指标的设计与营销战略相一致。如企业战略目标为扩大市场, 则设计指标时应以销售量、回款速度、销售利润等为重点;企业战略目标为维持现有市场, 则设计指标时应以客户满意度、客户回头率等为重点。再以学习与成长等方面指标为补充, 可以有效地鼓励销售人员的成长。
第二, 指标的设计应以定性和定量相结合的方式。销售人员的定量指标为销售额、回款完成率、利润额、客户满意度等;定性指标为工作积极性、协作性、责任感、团队精神、创新能力等。只有通过定性与定量的结合, 才能更好地控制住销售人员的绩效过程和结果, 以期更客观地评价员工的表现, 从而提升公司的效益。
第三, 合理设置指标权重。考核指标的权重一般在5%~30%之间。权重过高, 会使员工过分关注单一指标;权重过低, 则不能使员工引起重视。指标权重的设置影响到考核指标的执行情况, 因此需根据企业战略目标导向来设置指标权重, 与公司级战略目标有直接关系的指标权重应偏大。通过“012法”对指标的重要程度进行排序来确定指标相对权重, 再通过“特尔菲法”征询专家意见确定绝对权重。
第四, 适时调整考核标准。所有的考核标准都不是一成不变的, 销售情况随着经济环境、季节变化、市场区域等都会有所改变, 因此需根据不同的经济、季节、区域来调整不同的考核标准。如淡季的销售目标应相应减少, 旺季的销售目标应相对增加;经济环境低靡时销售目标应相应减少, 经济环境良好时销售目标应相对增加。
第五, 将团队绩效与个人绩效挂钩, 激励营销人员更注重团队的进步。营销人员若只注重自己的绩效, 会导致团队内部过度竞争, 影响团队整体绩效, 甚至可能影响公司利益。因此绩效考核要将团队绩效与员工绩效紧密结合, 使销售人员之间主动学习、互相配合, 共同完成部门绩效任务, 达到部门绩效和个人绩效提升的目标。
第六, 建立制度性的工作例会。上文提到销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解, 考核信息的缺失使考核结果不客观这一问题, 因此必须建立制度性的工作例会。每周进行销售工作的总结和计划, 每月进行书面总结汇报, 可以使考核者清晰了解、对比各销售人员的工作开展情况, 并及时进行客观地监控和指导;同时收集客户对销售人员的满意度调查, 建立全面的考核信息收集系统。
第七, 建立科学的绩效考核制度。首先要保证考核的公平公正公开性, 一切以公开为基础, 确保考核过程及结果真实客观;其次建立考核前中后的沟通机制, 对销售人员及时进行过程沟通, 从绩效目标的设定开始, 一直到最后的绩效考核, 都要保持持续不断的沟通, 听取销售人员反映的问题, 说明改进方法及建议;再次考核主体应多样化, 考核者不能仅限于被考核者直接上级, 可实行360度多角度全面考核, 全面收集考核信息;然后建立考核申诉制度, 销售人员认为绩效考核成绩不符合工作实际情况的可提出申诉, 确保考核工作合理化;最后绩效考核结果应用到实际, 与绩效奖励、岗位晋升、培训开发相结合, 无论考核结果应用到哪里, 其最终目的都是希望通过这种方式不断纠正销售人员的行为偏差, 激发其工作热情, 提高个人和团队的绩效, 从而实现企业经营目标。
销售工作作为企业经济效益的来源, 其工作态度及结果与企业目标有直接关系, 因此建立符合销售人员特点的绩效考核体系来调动销售人员工作积极性是很迫切和必要的。
综上, 绩效考核作为管理工具, 对企业意义重大, 对实现企业战略目标起重要作用。目前多数企业都有自己的绩效考核办法, 随着内外部环境的变化, 现有的考核方法会不能适应企业现状, 我们必须与时俱进, 经常进行内部协调与沟通, 只有根据需要对考核指标及办法进行合理地动态调整, 才能建立科学的绩效考核体系, 提高销售人员的积极性。
参考文献
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水产科技人员绩效考核体系研究 篇6
关键词：水产,考核,体系,科技人员,绩效
农业科研机构所从事的农业科技活动有着其公共性、基础性和社会性[1],农业科研机构基本上从事的是一些基础性研究,没有或很少直接产生经济利益,难以用经济效益衡量[2]。因此,完善农业科研评价机制,建立科学合理的评价考核体系,直接关系到科研成果的产出,关系到科学技术的进步乃至整个国家和社会发展[3],而基于农业科研机构的特殊性,如何构建农业科研机构中水产科研人员的绩效考核体系,是具有挑战性的一个课题。
一般认为绩效是指组织和个人为了达到某种目标而采取的各种行为的结果。所谓绩效考核或评价,是指组织和个人依照预先确定的标准和一定的评价程序,运用科学的评价管理方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价[4]。而科研人员是科研机构或科研群体中起决定性作用的成分[5],要做好科研机构的绩效考核与评价,首先是要做好科研人员的绩效考核与评价,但由于不同科研机构的发展战略、组织结构和文化背景等均存在着差异性,因此各机构所采用的绩效考核体系也会有所不同。范丽[4]从经济效益、社会效益和服务质量三个维度研究构建了事业单位绩效评价体系,余宏俊[6]从绩效提升的角度研究了现代科研院所的绩效管理,李晋[3]通过企业和研究所考核方法的比较,对研究所科研工作绩效考核进行了初步探讨,师蔚群等[7]对科研院所“德、能、勤、绩”考核体系进行了思考和探索,刘书庆等[8]借鉴平衡计分卡业绩评价体系设计了开发类科研院所高层管理者年度绩效考核方案,卢振举[9]采用定性和定量相结合的办法建立了对学科带头人的绩效考核办法,罗劲梅等[10]对农业科研机构绩效考核指标设计原则和考核指标进行了研究和建议,仇继东等[11]从科研创新、推广示范和公益服务三大职能对农业科研单位工作目标考核做了初步探讨,楼洪兴等[12]对农业科研的投入和产出确定量化指标和权重,对课题组为基础的农业科研绩效评价体系进行了构建并做了实证分析。欧阳欢等[13]对中国热带农业科学院科技人员按照现代系统的绩效管理办法,以传统的德、勤、能、绩、廉五项考核指标为基础,设置了4项一级指标、18 项二级指标和53 项三级指标定性与定量相结合的科研人员考核体系,杜军[14]等研究了基于BSC和KPI的绩效考核人员绩效测评指标体系的构建,在BSC和KPI基础上,结合因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级评定表法及360度考核法,对绩效测评指标体系的设计,提供了一个指导框架。这些研究从绩效考核不同角度和不同指标对科研院所和农业科研机构的课题组和学科带头人、科技人员等进行了体系构建和设计,也指出了当前科研院所采用的“德、能、勤、绩”考核体系存在的问题和弊端,但都缺少科学和系统的研究与构建,更鲜见投入实际运作的绩效考核体系,且不少体系中还存在着定性的主观性指标,可操作性较差。本文结合以上研究成果,研究和分析适合农业科研机构及水产科研人员的有效考核方法,采用平衡计分卡(BSC)法将科研机构的战略目标分解量化,并与关键绩效指标(KPI)法结合,最终确定水产科研人员绩效考核体系中较为关键的各级指标与考核方法,构建一套行之有效的水产科研机构科技人员的绩效考核体系,为全面考核和评价科技人员绩效,实现农业科研机构战略目标,提供切实可行的定量,可操作的评价方法和依据。也为农业科研机构开展绩效管理,建立现代科研院所制度提供有益的借鉴。
1 绩效考核体系构建的理论依据
1.1 平衡计分卡(Balanced Scorecard,BSC)将战略目标转化为绩效评价指标的工具
BSC起源于1990年,由诺顿(Norton)和卡普兰(Kaplan)于1992年在《哈佛商业评论》发表的论文《BSC-绩效驱动指标》中提出这一概念。
BSC核心是一个的战略管理与执行工具,它的主要目的是将战略转化为具体的行动,以创造战略执行力,构建竞争优势[15],BSC紧紧围绕战略目标,将长期战略与短期行动联系起来,将战略目标转化为一系列相关的绩效评价指标。BSC的主体思想是要在财务、顾客、内部流程和学习与成长方面对绩效进行衡量[16],并在各方面建立起绩效考核指标。
1.2 关键绩效指标(KPI:KeyPerformance Indicator)将绩效指标转化为具体行动的工具
KPI是通过对内部流程的关键参数进行分析,将组织运作过程中的成功关键要素的提炼和归纳[17],它通过目标层层分解的方法使得各级目标不会偏离组织战略,起到很好的价值评价和行为导向的作用[18]。并通过将绩效指标转化为组织成员的具体行动,使组织成员的个人行为目标与组织战略相契合[19]。KPI通过鱼骨图的分解,将BSC中各方面的绩效指标进一步细化与提炼,形成较为完善的考核体系。
2 水产科研机构科技人员考核体系构建
本文研究建立的是农业部国家级水产研究所中科技人员的绩效考核体系,该研究所作为全国唯一的部级渔业装备专业研究所,同时还是农业部该领域的专业性重点实验室,该所的战略目标是“聚集一流的人才,具备一流的研究条件,在关键性技术研究领域、系统技术集成、装备技术开发上有全面性的突破,局部领域的研究成果要达到国际先进水平,并引领行业装备科技的发展,成为行业内专业特色明显、创新能力突出、综合实力不断增强的一流研究所”。
根据该研究所战略目标和农业部专业性重点实验室的要求,该研究所要成为行业内专业特色明显、创新能力突出、综合实力不断增强的一流研究所并达到其战略目标,在相当长一段时期内,该研究所的主要工作是在农业科技活动中获得和承担国家各级科研课题,取得重大研究成果(可以是获奖成果、鉴定成果、论文、专著、发明专利)等方面有所建树,进一步突出公益性农业科研工作能力和国家及省部级科研课题的承担能力,同时在科研工作中还需注重科研论文和发明专利的撰写和申报工作,在科研学术上取得与创新能力相对应的领先地位。
根据以上战略和整体工作目标需求,在本科研考核体系建立前,通过组织该研究所主要管理者和科研管理及科技骨干的讨论,基于BSC理论,参考《农业部重点开放实验室管理办法》,确立了以增强科技创新核心竞争力,提高科研课题承担能力和课题质量,提高科研成果产出和加强人才队伍培养为主要考核目标,将科研和成果推广经费,专利、论文,人才培养和学术交流以及科研课题申报和鉴定、获奖等作为科技人员考核各维度的主控因素指标[20],建立了该研究所科技人员的BSC模型见图2:
根据图2模型,为进一步构建好科技人员考核体系,基于KPI理论,按照SMART原则,选取了具体的(Specific)、有明确衡量指标的(Measurable),可达到的(Attainable),相关的(Relevant)且具有明确时间基础的(Time-based)主要指标,将该所整体绩效指标参照《农业部重点开放实验室管理办法》中对重点开放实验室评估指标要求,进一步转化分解为更为具体的,可量化的KPI绩效具体指标[20],见(表1),考核体系设计为赋分考核法[3],对每项指标赋予分值,并以年为时间单位,考核科技人员在一年中的各项指标完成情况,并按照以下公式计算其得分,将各项得分合计后作为该科技人员当年岗位和绩效考评的主要依据,并与科技人员的岗位工资与晋升挂钩。
在论文、专利指标中参与人员得分按下列公式计算:
第一人/作者得分=[1/2+(N-S+1)/N(N+1)]×分值;
第二人/作者开始每人得分=[(N-S+1)/N(N+1)]×分值
在科研课题经费,成果推广经费,科研成果鉴定、获奖等指标中参与人员得分按下列公式计算: 个人得分={(N-S+1)/[N+(N-1)+…+1]}×分值
上列各式中,N:为该项参与总人数,S:为个人在该项中的排位数。
3 实证分析
该科研人员考核体系于2008年开始讨论酝酿,于2009年建立,三年来该所各维度主要情况分析如下:
3.1 财务维度变化情况
该研究所科研项目总经费和成果推广经费均有了显著提高,见(图3)。
在科研总经费方面在2009年实施前二年经费平均值为423万元/年,实施后三年科研总经费平均值为976万元/年,科研总经费增长额约为131%。省部级科研经费2009年实施前二年经费平均值为252万元/年,实施后三年科研总经费平均值为763万元/年,科研经费增长额约为203%。国家级科研课题经费2009年实施前二年经费平均值为171万元/年,实施后三年科研总经费平均值为169万元/年,国家级科研课题经费基本持平。
成果推广经费方面2009年实施前二年经费平均值为1248万元/年,实施后三年科研总经费平均值为1808万元/年,成果推广经费增长额约为45%。
从上述变化曲线可以看出,在实施新的绩效考核体系后,该研究所承担的科研课题经费总量、省部级科研课题和成果推广课题都有了显著的提高,增强了科技人员承担科研课题的积极性,提高了该研究所的科研创新能力和公益性。
3.2 客户维度变化情况
从图4中我们可以看到该研究所近5年来的鉴定和获奖情况,在2009年实施前课题获奖和鉴定均值均为1.5项次/年,实施后三年课题获奖和鉴定均值分别为2.3和1项次/年,课题获奖项次有了提高。
3.3 内部业务维度变化情况
在业务维度上,自考核体系建立以来,在专利申报和论文发表数量上均有了大幅度的提高见(图5)。
专利申报方面在2009年实施前二年专利及发明专利申报数平均值分别为9项次/年和7.5项次/年,实施后三年内专利及发明专利申报数平均值为43项次/年和33.5项次/年,专利和发明专利申报数分别增长378%和347%。
论文发表方面2009年实施前论文与核心期刊发表数平均值为27(篇/年)和16.5(篇/年),实施后三年论文与核心期刊发表数平均值为49(篇/年)和29(篇/年),论文与核心期刊发表数分别增长约为82%和76%。
专利和论文既可以看作是科研工作的总结与成果,也可以看成科研工作过程中研究水平与创新能力的指标,因此通过实证数据,可以看到该研究所的科学研究水平与科研创新能力都得到了有效的提升,特别是近三年来高水平论文与发明专利的发表与申请,代表着该所科研工作处于全国科技工作的前列。
3.4 学习和成长维度情况
从图6可以看到,在学术会议组织上,2009年实施前二年所内学术会议与外出交流人数平均值分别为3次/年和14人/年,实施后三年内所内学术会议与外出交流人数平均值为5次/年和35人/年,所内学术会议与外出交流人数分别增长67%和150%。组织国内会议在实施前二年为0次,实施后每年达到2次/年。
综合以上实证分析结果,可以看到基于BSC和KPI理论而构建的水产科研机构科技人员绩效考核体系,能将该研究所战略目标和工作目标进行有机的结合,通过关键指标的控制与考核,较好的提升了该研究所承担科研课题,完成科研成果产出的能力,在科研项目承担和科研总经费数关键指标上增长了131%;在科研成果产出及科研过程中论文与核心期刊论文发表数分别增长约为82%和76%,专利和发明专利申报数分别增长378%和347%,其它各项关键指标均有了极大的提高,使全体科技人员明确了努力方向和工作目标,改变了原科研院所“德、能、勤、绩”主观考核为主的绩效考核体系,使该绩效考核体系更科学,更有效。
4 分析与讨论
从实证分析图表中我们可以发现,在许多KPI指标上完成数量均有了很大的提升,但同时不少指标曲线大都存在起伏的现象,这主要是由于我国的各类科研计划等存在着“五年计划”制度,造成在每个“五年计划”的开始和结束年度,科研经费和科研项目数均会产生较大的变动,由此带来与科研课题有关的如:论文、专利申报、鉴定项目数等等一系列关键指标发生变动,给绩效考核体系带来的客观不稳定性。另外,在考核体系中一些指标如:论文等从撰写到发表存在着滞后性,这也造成绩效考核体系存在反应滞后。因此建议在科技人员考核时,设置一定的考核周期(三年或五年),在考核周期内,允许科技人员完成绩效指标可以有一定的调整和灵活分值量,但在整个考核周期內必须完成周期内的全部指标,达到考核分值,并将周期考核的结果与科技人员岗位工资与职位晋升挂钩,充分利用好考核杠杆,以利于完成研究所的战略与工作目标,另一方面也可解决考核体系与现行科研计划及部分指标的滞后与不稳定性。
在以上基于BSC和KPI理论而构建的水产科研机构科技人员绩效考核体系中,关键指标均是按照SMART原则选取的可量化、可衡量指标,这是该绩效考核体系的优点,缺点是KPI指标只注重了研究所战略目标和工作目标的分解,选取,虽然确保了研究所最终目标的实现,但对于科技人员而言偏重了能、绩方面指标,而减弱了德,勤指标考核,如仅设想以能、绩指标来全面反应德、勤等指标可能会不尽人意,所以在实际操作中,在目前科研院所绩效考核多种体系并存的情况下,选取了以该科技人员绩效考核体系为主要依据,对其它评价体系具有一票否决权的方法,即未完成该科技人员绩效考核要求的,在其它考核评价体系中不得评为优秀和先进,进一步综合使用了该科技人员绩效考核结果,也对完善目前科研院所绩效评价体系,开展科研院所绩效管理具有可靠与可信的量化依据。
5 结论
本文通过BSC理论将战略目标转化为绩效评价指标,并进一步基于KPI理论将绩效指标转化为具体行动的21项关键指标,37项得分事项,研究构建了可量化的水产科研机构科技人员绩效考核体系,并通过实证分析,得出以下结论:
(1)基于BSC和KPI理论而构建的水产科研机构科技人员绩效考核体系是不同于当前科研院所采用的“德、能、勤、绩”考核体系,是更适用于科技人员绩效考核,并具有较强操作性的新型绩效考核体系,实证分析表明在论文、专利、承担科研课题能力等不少关键指标上对研究所科研工作具有明显的促进作用。
(2)基于BSC和KPI理论而构建的水产科研机构科技人员绩效考核体系中指标选取更能符合和贴近科研机构的战略目标和工作目标,通过该绩效考核体系的运行,结果表明能确实有效的提升科研机构的科研能力,体现出农业科研机构所从事的农业科技活动的公共性、基础性和社会性,该绩效考核体系有效实用。
设备监理人员绩效考核的探讨 篇7
我国对企业与设备监理人员的准入都有一定的资质要求, 相对来说更注重企业资质, 个人不能独立执业, 依附于企业资质。设备监理人员具体细分可以分为助理设备监理工程师、专业设备监理工程师和总设备监理工程师。
设备监理具有工作时间到地域划分的跨度都较大等特点, 同时由于准入资格要求相对较低, 同时由于目前为抢占市场的低价投标策略, 在监理人员的使用方面通常只注重数量, 忽略了质量, 造成我国设备监理人员普遍解决现场实施问题能力不强的局面。
建立和完善设备监理人员绩效考核制度有助于培养人才队伍, 促进人员素质提高, 为业主提供附加值服务, 推动公司业务的良性发展。
一、考核办法
根据公司《员工绩效考核办法》, 为了真实有效的反映设备监理员工全年的工作情况, 促进公司人才开发, 做到人尽其才、客观合理地调配员工岗位, 不断调动员工工作积极性、挖掘员工潜力。同时年度考核结果也作为员工调整、培训、奖励等人事决策的依据。目前公司现有绩效考核内容主要是以过程为导向的员工素质, 包括工作能力和工作态度。
采用表1作为绩效考核标准, 每年度考核一次。
二、考核办法优化改进
从公司设备监理人员考核办法执行过程中发现目前的绩效考核办法存在如下问题:人员考核指标一致, 总监理工程师、专业监理工程师和监理员未作区分;考核周期过长, 目前均采用一年作为考核周期;考核主体权重未设定;考核公开透明度差, 公众参与程度低等问题。因此根据存在的一些问题进行一定的优化, 更好的贴近和反映设备监理人员绩效考核实际。
1.考核内容
根据助理设备监理工程师、专业设备监理工程师和总监理工程师在项目中担任的角色和承担的工作不同, 建议采取差异化的绩效考核方式, 各类人员考核侧重点不同。
助理设备监理工程师和专业设备监理工程师宜从现场施工质量、安全进行有效监督执行情况为主进行考核, 总监理工程师则主要考核项目的整体把控, 协调。
2.考核周期
绩效考核周期不宜过长或过短, 同时应该兼顾设备监理人员特殊的工作方式。考虑到公司所属行业项目特点, 建议对助理设备监理工程师和专业设备监理工程师的考核周期设置为项目完工考核季度考核和半年考核。而对总监理工程师采取项目完工考核和年度考核。
3.外部考核
目前仅考虑公司考核, 未设置外部考核内容。但是设备监理人员工作的好坏直接影响到公司的市场形象和声誉, 因此有必要通过业主、工厂的反馈来体现员工的真实价值。
外部考核内容构建主要包括业主满意度测评以及工厂测评。在监理内容上, 监理合同主要为三大监理, 即质量、投资、进度监理, 而实际工作中主要是质量监理, 业主满意度评测有助于提高业主对投资、进度的监理认识。同时, 雇主对设备监理公司的评价, 有助于设备监理机构更好了解公司人员并进行人员的有效储备, 在下一个项目中提供更符合业主要求和项目需求的人员, 保证设备监理项目的顺利实施。
工厂评测则有助于监理人员是正确对待个人的私利, 始终保持清正廉洁。杜绝发生吃、拿、卡、要, 避免监理形象和权威受损。
4.指标权重设定
设备监理人员绩效考核应综合权衡, 全面考虑公司考核、业主满意度评测以及工厂评测。应以公司自身考核占主体, 建议其中各自占比分别为60%、30%和10%。
另外, 绩效考核设计要广泛提取设备监理人员的建议和依托工作特点, 并向全体员工公开考核体系和实施过程。
三、结束语
设备监理人员绩效考核有利于认清人员的优势与不足, 有利于人员的健康发展, 有利于公司的发展进步。
设备监理人员绩效考核应同时考虑公司自身考核、业主考核以及工厂考核。
摘要：本文介绍了公司现有设备监理人员绩效考核的办法, 同时针对实施过程中的问题提出改进优化措施。该办法能够有效提高设备监理人员的服务质量和水平, 更好的为重点建设工程保驾护航。
关键词：设备监理,绩效考核,探讨
参考文献
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农机驾驶操作人员的培训与考核 篇8
一、 加强培训与严格考核的必要性
我县有农机驾驶员13010余名, 其中新驾驶员占10%以上, 这些新的操作者除了过去是操作拖拉机以外, 其余有10%以上的操作者没经过专门训练和考核, 大多数不懂机械原理和安全操作规程。由于这些驾驶员素质低, 经常违章作业, 事故频发, 给人民生命财产造成了极大的损失, 因而加强培训考核工作是非常必要的。
二、 驾驶员培训与考核中存在的主要问题
1.驾驶员的基础素质差
农机驾驶员来自农村, 大部分文化程度低, 对学习驾驶员的文化程度要求初中以上或者相当初中文化程度, 这条标准执行的不够严格。在我县近几年培训的驾驶员中有的连自己名字也不会写, 在理科考核时, 其中有的学员“不会写字”他就请别人代笔答卷, 而对这样花了钱, 搭了工, 结业证有了的学员, 考验员发了难。
2.培训时间短, 考核标准低
在新培训发证的驾驶员中, 他们虽然参加了培训并通过了考核, 但学习的时间短, 根本不能完全掌握拖拉机的机构原理、维护保养及安全操作规程等等。我认为这样的培训是低标准的, 纯属于速成班, 虽领取了驾驶证, 实际是合法不合格, 造成了先天不足, 后难补的局面。
三、新驾驶员培训与考核的途径
农机驾驶员培训考核工作是农机监理工作中不可缺少的重要环节之一, 也是消除农机事故隐患的主要途径。为搞好驾驶培训与考核工作, 我认为今后应主要抓好以下几点:
1. 严把驾驶员学习关
对学习驾驶员要求的年龄、文化、体格条件等, 我们监理机关必须严格把关, 在驾驶员学习人选中, 核准年龄要凭身份证或居民户口本, 对于达不到年龄要求的要尽量动员其不要参加考证驾车。监理站从身体条件上要严格掌握, 要有县级医院以上体检证明。核准文化程度时要凭学历证书, 排除文化对安全有较大影响的人选, 确保驾驶员队伍的高素质。
2. 建立考验员岗位责任制或考核规范
考验员是通过省农机监理站统一培训考核合格的, 要高于一般监理员条件, 是对驾驶操作人员进行考核的唯一合法人员, 严格的讲对驾驶操作人员的考核工作必须由考验员去完成, 是任何人不能代替的。所以必须建立考验员岗位责任制, 这样使考验员做到有章可循, 又可以做到出现差错有据可查, 克服那种乱判卷, 乱考核, 谁都说了算, 事后没人负责的局面。
3. 农机校与监理站紧密配合