人民银行基层行

人民银行基层行（精选12篇）

人民银行基层行 篇1

一、建立模式的必要性

(一)补偿损耗,降低成本

目前,人民银行预算分配一般采取基数增长法、业务量大小法、实际需求法等分配。由于没有科学合理的预算定额标准体系,整个指标费用无法层层分解落实,如涉及到低值易耗品、车辆、水电、 固定资产等的消耗不能有效补偿。建立科学、合理的定额标准体系主导预算过程,增强预算分配的针对性和合理性,能够有效补偿各种损耗,提高预算管理水平。

(二)反馈激励,提高效益

目前,人民银行预算定额标准并未起到绩效评价与激励的作用,主要原因是绩效考评制度建设进展缓慢,定额标准指标体系的设计确立等关键性技术问题尚未得到解决,将考评结果与下期预算分配相挂钩的机制亦尚未建立。建立科学合理的定额标准体系,有助于业绩评价,实际纵向及横向比较,找出定额存在的差异,发现工作中存在的不足点,起到正向的反馈和激励作用,促进资源配置合理及效益的提升。

二、总体规划和基本原则

(一)总体规划

建立支行完善的定额标准体系,昆明中心支行分为二个阶段:

1.第一阶段明确目标,主要搭建统一的基本框架和体系。会计财务部门与相关部门相互沟通,对数据统一进行整理、 分析、归类和归档,制定定额标准。

2.第二阶段通过几年调研和实践。对定额标准体系进行调整和完善,加强执行控制和绩效评价反馈,真正实现控制有效、评价客观、成本降低和效益提升。

(二)基本原则

按照上述规划,建立和完善定额标准体系要遵循以下基本原则:一是统筹规划原则。定额标准体系的制定和完善必须与国家和人民银行政治、经济、金融和社会发展状况保持一致,人员经费标准的制定和调整结合人民银行收入制度改革进行,公用经费标准的制定和调整根据政策调整、CPI变化等因素进行,项目支出标准的制定和调整根据项目进度、 业务量等因素进行,不断提高定额标准的合理性、规范性和准确性。二是积极稳妥原则。预算改革是一项复杂的系统工程,不仅受政策性因素影响较大,而且各行在资产和收入等方面情况复杂,因此, 定额试点范围应稳步推进、先易后难、逐步扩大。

三、建立基础数据库

(一)开展专题调研

2013年昆明中心支行选取部分支行,采用现场座谈的方式开展了专题调研,调研内容为支行运行成本、安全防卫费绩效评价等。

(二)系统数据分析

应用财务综合管理系统,提取2012、 2013及2014年的预算执行数据,进行认真的分析研究分类细化,确认各项目平均数、最高数、最低数、中位数等。

四、建立“定额成本- 执行控制- 绩效评价”模式

根据支行实际情况,昆明中心支行应用基础数据库,采取分步实施的办法, 通过以下三个步骤建立“定额成本- 执行控制- 绩效评价”模式。

第一步:在深入分析历年预算数据基础上, 对2012、2013、2014年的预算执行数据进行细化,将常规性支出因素逐项分解,主要可以分为工资性支出、日常运转支出、行政事业类支出、其他支出四大类别:工资性支出包括工资津贴、保险等;日常运转支出包括办公及办公设备购置费、水费、电费、邮电费、交通费、接待费、差旅费、会议费、培训费、福利费、 维修费等;行政事业类支出包括货币发行费、安全防卫费、电子设备购置及运转费;其他支出包括大型修缮费和基建类支出、大型固定资产购置、其他支出。

第二步:剔除特殊因素,根据地理、 气候、人员、职能、资产配置等情况,按差异分类分档核定定额标准。在核定定额标准时,主要采用统一标准计算法,但不一味地采用近几年预算数据。同类同档单位支出定额标准统一,不同档单位定额标准适当拉开差距,既要考虑各行的个性,也要考虑其共性。具体如下:一是工资性支出主要据实核定。职工工资性成本据实核定,原因在于在职人员数量、 结构、岗位、职称、住房补贴标准等多重因素影响,影响因素较多,昆明中心支行根据历年统计数据和现场核对的结果核定成本;二是日常运转支出分类别、分档次核定。日常运转支出分类细化到具体的经济内容, 剔除特殊因素影响,以近3年历史基础数据核定平均标准基础,按照人员数量、地理条件、固定资产数量等分档,制定定额标准,合理补偿损耗,符合实际需要,建立起定员定额和与实物资产相结合的定额标准体系;三是行政事业类支出分类别、分档次核定。剔除特殊因素影响,以近3年平均历史数据为基础,根据业务量等核定定额成本;四是其他支出据实核定。

第三步:前面两步初步核定了定额标准,下一步要加强对各个项目的定额标准落实,不断执行控制和评价反馈, 提高执行力和纠正偏差,逐步调整完善提高,最终核定预算定额标准,保证预期目标的实现。首先,控制落实,适时调整。为保障定额成本执行,昆明中心支行利用财务综合管理系统远程监控,定期统计分析,采用预警通知书,电话提醒,现场约谈等方式督促落实。其次,绩效反馈,督促落实。由于支行业务有限, 昆明中心支行主要对支行安全防卫费开展绩效考核与评价,主要设计了以下指标:一是财务指标,占比重70%,其中包括:误差指标,实际列支数/ 定额成本(5%以内)。进度指标,各季度实际列支数/ 各季度定额成本(超出5%以内)。采购指标,实际集中采购金额/ 应当集中采购金额(5%以内);二是业务指标,占比重30%,其中包括:事故指标,全年安全责任事故、违纪事件发生率。效益指标, 金融机构对业务办理区域和职工、家属对工作、生活区域安全程度满意度根据绩效评价结果。昆明中心支行及时与支行沟通反馈得分结果,深入分析,查找原因,督促落实改进,促使支行加强管理,提高绩效。同时针对发现的问题,在预算执行过程中予以提醒和告知,避免影响绩效,稳步提高财务保障和业务管理水平。

五、改革取得的成效

第一,探索预算管理体制改革,完善预算体系, 建立以定额标准体系为核心, 执行控制和绩效评价为两翼的工作模式,将定额成本作为预算分配、预算执行、绩效评价的依据,对于推进人民银行部门预算的公开、公平、公正化管理有重大意义。

第二,由昆明中心支行和支行相互沟通、核对成本定额并确认一致的方法, 提高了预算分配的规范性、科学性,使支行对全年费用执行心中有数,化基层行财务管理被动为主动,自我管理,自我控制,提升了把控管理费用和业务保障水平,提高了统筹规划和可持续发展能力, 受到了支行一致好评。

第三,实行目标成本控制,贯彻落实中央“八项规定”、厉行节约、勤俭办行方针,各行找出差距,相互促进,相互借鉴, 不断提高,进一步在保障人员和业务支出,提高了资金使用效益,控制了行政运行成本。

六、模式改进和完善

“定额成本———执行控制———绩效评价”模式建设是一项系统性工程,过程复杂,影响因素多,需要通过系统性的方式建立,并不断完善改进,这需要我们在实践中不断摸索。

(一)建立联动机制,科学调整标准

建立与物价指数、消费指数的联动机制,每隔几年再根据物价水平、职能调整、政策变化,在对平均支出水平进行分析的基础上对不同类不同档定额进行调整,努力建立完善科学的分类分档定额标准体系。

(二)实物与资金结合,量化标准体系

2014年,昆明中心支行探索核定日常运转支出定额成本,如办公及办公设备购置费,水电费根据发票据实核定定额成本,维修费根据各行平均办公房面积,统一平均定额标准, 定额标准测算核定仍然不够规范、公平。这需要昆明中心支行在今后工作中进一步完善定员定额和与实物资产相结合的定额标准体系,逐步实现资产实物定额与资金费用定额结合。凡涉及物耗的定额,应建立在对物耗标准的合理核定之上,进一步量化、细化、标准化,使定额成本符合实际, 有效补偿损耗。如办公费及办公设备购置费按照人员数量和人均费用核定。水电费按照人均面积和每年每平方米耗水电量核定。维修费按照固定资产资产数量、使用年限等核定等。

(三)完善绩效指标,扩大评价范围

2014年,昆明中心支行对支行安全防卫费开展绩效考核与评价,取得了良好的效果。下一步,昆明中心支行树立绩效理念,将结合业务发展情况,增加指标分配、资金规范、内控执行、项目时效等考核指标,逐步建立完善适应云南特色的人民银行绩效考核指标体系,逐步扩大预算绩效目标和评价的试点范围,加强预算绩效结果的应用,对比投入产出效益,分析存在问题,推广经验和做法, 提高资金管理水平。

摘要：为深化部门预算改革,推进部门预算公开、公平、公正,中国人民银行昆明中心支行选取部分支行为试点行,采取专题调研、数据分析和现场核对等多种方法,协商一致核定定额成本,执行落实成本,控制纠正偏差,绩效考核反馈,建立以定额标准体系为核心,执行控制和绩效评价为两翼的工作模式,贯穿于预算分配、执行和决算过程,并在实践中不断完善改进。通过改革,化支行财务工作被动为主动,提升了统筹保障水平,降低了运行成本,提高了资金效能,受到了一致好评。

关键词：财务会计,定额标准,执行控制,绩效评价

参考文献

[1]中国人民银行财务制度.银发[2000]48号

[2]刘新印.基本支出预算标准体系建设的实践与探索[J].预算管理与会计,2010(9)

人民银行基层行 篇2

【文章摘要】本文主要结合对商业银行基层行反洗钱现场检查发现的问题，就商业银行

基层行如何有效履行反洗钱义务，提出对策建议。【关键词】反洗钱；有效性；建议

近年来，随着《中华人民共和国反洗钱法》及相关配套法规的出台，反洗钱要求日益严格，监管部门也逐渐加强对商业银行的反洗钱监管。对此，商业银行基层行显得力不从心，经常因违反反洗钱有关规定而导致被处以高额罚款或其他处罚。为有效地履行反洗钱义务，减少不必要的法律风险，笔者结合对当地商业银行反洗钱现场检查发现的问题，就商业银行基层行（以下简称各行）如何提高反洗钱工作的有效性提几点建议。

一、坚持四个到位，保证反洗钱工作顺畅运行

（一）反洗钱内控制度落实到位 目前各商业银行虽已根据《反洗钱法》及相关配套法规制订了本机构的反洗钱内部控制制度，但在基层这些制度普遍停留在表面，缺乏可操作性和有效实施。各行应根据自身的业务特点和面临风险的具体情况，制定具体的反洗钱工作指引或实施细则，明确反洗钱工作流程、责任制度、内部评估和稽核制度，形成一个管理体系，使反洗钱工作责任落实到各业务部门，落实到各岗位人员。

（二）内部协调机制到位

反洗钱工作是一项协作性很强的系统工程，内部涉及到众多部门，各行应建立内部协调机制，做好部门间的配合、协调和沟通工作。首先，成立以行长为组长，营业部、公司业务部、个人业务部、风险管理部、支付结算部、科技部等部门负责人为成员的反洗钱工作领导小组，负责全行反洗钱组织协调工作。其次，明确各个业务部门反洗钱工作职责及岗位职责，解决以往因职责不清，互相推诿而造成反洗钱工作不畅，可疑交易迟报漏报等问题。第三，针对各业务部门不同职责和承担的角色不同，规定反洗钱工作的侧重点，提高反洗钱工作的针对性。如：营业部应重点关注客户账户开立、使用和资金交易情况，及形迹可疑交易人，客户的身份、资金拥有与交易情形存在明显不符合的异常交易，分析判断该账户使用的合理性；公司业务部应重点负责企业项目真实性调查，通过监管信贷资金流向，关联企业相互担保贷款等，发现套取银行信贷资金的线索；个人业务部应重点关注电子银行业务资金交易情况；国际业务部门应重点关注有意逃避外汇管理规定，对一些跨境资金流动的合理性进行分析等等。第四，建立内部信息会审制度，提高可疑交易信息综合分析能力。各行应定期召开反洗钱工作领导小组会议，了解各业务部门反洗钱工作开展情况，分析和解决反洗钱工作存 在的问题；同时，对各业务部门反洗钱工作侧重点的监测情况进行讨论和综合分析，排除资金往来正常的客户，确定需要重点关注的客户，并形成需要上报的可疑交易报告。

（三）反洗钱人员配备到位 从检查情况来看，各行普遍反映缺乏反洗钱专业人才，而且因人员编制原因，地市级分行一般只配备一名专职反洗钱人员，县级支行仅配备一名反洗钱兼职人员，根本无法满足开展反洗钱业务的需要。因此，各行应从提高风险管理水平的角度，正确理解在反洗钱工作中的成本投入，正确认识履行反洗钱职责的重要性，尽可能设立反洗钱专业管理部门，并根据

自身反洗钱业务交易量的规模，充实、配备相应反洗钱专职人员和经办人员。

（四）技术支持到位

因各行资金交易数据都实行总行一级集中保存在数据总中心，各行无法对资金交易（特别是电子银行业务）进行电子自动监测、分析，只能靠手工对查询打印出来的交易记录进行分析；而且，各行的客业部、公司业务部、个人业务部、风险管理部、支付结算部、科技部等部门负责人为成员的反洗钱工作领导小组，负责全行反洗钱组织协调工作。其次，明确各个业务部门反洗钱工作职责及岗位职责，解决以往因职责不清，互相推诿而造成反洗钱工作不畅，可疑交易迟报漏报等问题。第三，针对各业务部门不同职责和承担的角色不同，规定反洗钱工作的侧重点，提高反洗钱工作的针对性。如：营业部应重点关注客户账户开立、使用和资金交易情况，及形迹可疑交易人，客户的身份、资金拥有与交易情形存在明显不符合的异常交易，分析判断该账户使用的合理性；公司业务部应重点负责企业项目真实性调查，通过监管信贷资金流向，关联企业相互担保贷款等，发现套取银行信贷资金的线索；个人业务部应重点关注电子银行业务资金交易情况；国际业务部门应重点关注有意逃避外汇管理规定，对一些跨境资金流动的合理性进行分析等等。第四，建立内部信息会审制度，提高可疑交易信息综合分析能力。各行应定期召开反洗钱工作领导小组会议，了解各业务部门反洗钱

工作开展情况，分析和解决反洗钱工作存在的问题；同时，对各业务部门反洗钱工作侧重点的监测情况进行讨论和综合分析，排除资金往来正常的客户，确定需要重点关注的客户，并形成需要上报的可疑交易报告。

（三）反洗钱人员配备到位 从检查情况来看，各行普遍反映缺乏反洗钱专业人才，而且因人员编制原因，地市级分行一般只配备一名专职反洗钱人员，县级支行仅配备一名反洗钱兼职人员，根本无法满足开展反洗钱业务的需要。因此，各行应从提高风险管理水平的角度，正确理解在反洗钱工作中的成本投入，正确认识履行反洗钱职责的重要性，尽可能设立反洗钱专业管理部门，并根据

自身反洗钱业务交易量的规模，充实、配备相应反洗钱专职人员和经办人员。

（四）技术支持到位

因各行资金交易数据都实行总行一级集中保存在数据总中心，各行无法对资金交易（特别是电子银行业务）进行电子自动监测、分析，只能靠手工对查询打印出来的交易记录进行分析；而且，各行的客户身份尽职调查资料散落在各业务部门，使资金交易记录与客户身份调查情况无法

进行快速有效配对，致使不能对业务信息及时有效进行甄别和报告。对此，建议各商业银行总行应完善业务系统和反洗钱系统，保证基层行能对资金交易进行电子监测和初步筛选；同时，各行应基于行内局域网建立客户信息数据库，集中存放各业务部门客户身份尽职调查资料和反洗钱工作开展情况，实现客户身份信息共享，提高可疑交易报告分析与判断的准确率。

二、加大宣传培训力度，不断提高反洗钱意识和操作技能

（一）加强反洗钱知识宣传，提高反洗钱意识各行应将反洗钱的有关法律法规纳入普法规划，通过内部局域网或其他方式进行宣传，使员工了解本机构所面临的洗钱风险和反洗钱工作制度，提高员工对反洗钱工作的认识；同时，引导员工正确处理好反洗钱工作与本行自身业务发展的关系，使员工明确反洗钱工作对加强内控制度建设和发展业务是相辅相成的，明确反洗钱工作是金融机构义不容辞的法律义务，提高反洗钱工作的积极性。

（二）加强对业务人员专题培训，提高员工的专业素质各行应将反洗钱培训纳入全行培训计划，定期不定期开展反洗钱知识学习，重点应系统地、深入地学习《反洗钱法》及相关配套法规内容，使员工能准确把握反洗钱有关规定；同时，还应根据岗位实际，结合有关案例分析进行针对性学习，加深员工对反洗钱法规的理解，提高员工对可疑交易判断能力和实际操作水平。

三、建立反洗钱工作流程，规范反洗钱业务操作

（一）建立健全客户身份尽职调查流程，提高可操作性各行应针对不同业务种类交易活动提出切实可行的、规范的客户身份识别流程，并尽可能细化客户尽职调查内容，在尽职

调查每个环节均作程序化规定，形成各种业务类型的客户尽职调查流程，如：开立账户客户尽职调查流程、现金交易客户尽职调查流程、办理贷款客户尽职调查流程、办理投资理财或委托业务客户尽职调查流程、办理外汇业务客户尽职调查流程等等。通过规范调查流程，使客户身份调查内容更加完善，调查更彻底，更有利于反洗钱工作人员有效、深入地了解客户。

（二）建立大额和可疑交易监测分析流程，提高可疑交易综合判断能力从检查情况来看，各行对可疑交易的判定往往只是根据可量化的判断标准的交易记录中直接得出，而未能根据客户身份以及职业或经营背景、交易目的、交易性质以及资金来源等有关情况进行综合分析，做出交易是否确实可疑的合理判断。对此，建议各行建立大额和可疑交易监测分析流程，来整合各部门的资源，挖掘线索。监测分析流程设想如下：图1是以商业银行地市分行内设部门情况为基础的可疑交易分析判断流程。以 客户信息数据库为中心，各业务部门将本部门客户尽职调查情况和有关反洗钱工作情况全部传至客户信息数据库，由反洗钱专业管理部门根据反洗钱业务系统和客户信息数据库配对情况进行综合分析判断，将发现的可疑交易信息按规定报告商业银行总行和反洗钱监测中心。同时，反洗钱专业管理部门将发现的可疑交易信息传至客户信息数据库共享，各业务部门可通过客户信息数据库了解客户各方面信息，区分不同风险客户，重点加强对可疑客户的监测。通过规范监测分析流程，促进各业务部门能随时交流信息，形成有效的合作机制，提高可疑交易报告质量。

（三)做好反洗钱档案保存工作。首先，各行应按《金融机构客户身份识别和客户身份资料及交易记录保存管理办法》和其他有关规定收齐客户身份资料，并保证客户身份信息准确完整，否则使档案保存失去意义。其次，要妥善保存进行大额和可疑交易监测分析记录，证实本机构在进行可疑交易监测分析所做的努力，避免因无监测分析记录被监管部门认为不作为，而被处罚。第三，各行应当按照安全、准确、完整、保密的原则，定期对客户身份资料和交易记录，以及进行大额可疑交易监测分析和客户身份识别记录进行整理检查，发现问题及时进行整改，确保能足以重现每项交易，以提供识别客户身份、监测分析交易情况、调查可疑交易活动和查处洗钱案件所需的信息。

四、对客户实行风险分类管理，提高风险管理水平鉴于客户身份识别在洗钱预防措施中的基础地位，客户身份识别制度逐步呈现以风险为基础的发展趋势。对于不同客户，各行应按照客户的特点或者账户的属性，考虑行业等因素，在对客户充分调查的基础上，对客户实行正常、关注、可疑三类风险管理，对于高风险客户，应实施更严格的客户身份识别措施；对于低风险客户，可以采取简化的客户身份识别措施，甚至免除实施客户身份识别措施，从而提高客户身份识别的有效性，同时也适当平衡了反洗钱成本和收益之间的关系。当然，在实行风险分类管理后，各行还应采取持续的客户身份识别措施，关注客户及其日常经营活动、金融交易情况，及时更新客户资料信息，并在持续关注的基础上，适时调整风险等级，使风险分类管理更准确。

陈树峰中国人民银行宁德市中心支行

现代商业2008/30

【参考文献】

1、《中华人民共和国反洗钱法》释义/安建、冯淑萍、项俊波主编，北京：人

民出版社，2006.11

给基层干部工作行推手之力 篇3

一、营造正面的舆论环境，减少基层干部工作阻力

现在网络媒体等对基层干部的负面报道很多，使一些群众对基层干部工作持怀疑态度，不愿配合，甚至抵触，让基层干部工作压力倍增。事实上，很多工作在一线的基层干部们都是尽心尽力为人民群众谋利益，但媒体却将少数不良干部的形像扩大化，使群众戴着有色眼镜看待我们的干部。因此，我们需要大张旗鼓对基层干部进行正面宣传。宣传部要更多地将镜头对准普通基层干部，将基层干部认真做好本职工作、热心服务人民群众的工作状态通过电视、网络、报刊杂志等展现在公众视野，改变群众所谓“一天一张报纸一杯茶”的误解，让群众了解知晓基层干部的辛勤付出。要理直气壮对基层干部予以正名。个别贪腐不等于整支队伍都有问题，高工资、高福利不过是以讹传讹，但是网络上这种污化、丑化基层干部的言论甚嚣尘上。组织部门对这种不负责任言论要理直气壮站出来，通过公开质询、新闻发言等严厉打击那些没有事实依据肆意诋毁基层干部的言论和个人。通过典型宣传、评论引导、公开待遇等形式给基层干部澄清正名，树立他们的形象，维护他们的尊严，保护他们的权益，体谅他们的甘苦，创造良好的舆论氛围，让群众正确认识和理解我们的干部，减少基层干部工作阻力。

二、创建良好的工作氛围，缓解基层干部工作压力

基层干部权小责任重，工作、生活中经常会遇到各种问题，负面情绪长期不能得到及时有效释放，不仅会对其身心造成损害，也会影响工作的开展。此时组织上的关心关爱，对于激发基层干部工作活力显得尤其重要。创建良好的工作氛围对基层干部保持愉快的工作情绪和提高工作效率都起着重要的作用。一建立公平公正管理机制。建章立制，用制度管理干部，是约束干部，激发工作积极性的根本保证。制定的制度要切合实际，广泛征求干部的意见。制度一经订立，大家必须严格执行并共同遵守，特别是乡镇领导班子成员要带头遵守，做出榜样和表率；二完善关心爱护帮扶措施。对干部思想上关心、政治上关注、生活上关爱，使他们有归属感和荣誉感。通过建立困难求助、生病看望、公休等制度，真心扶助、真情关怀基层干部，打造“温馨组织”；三畅通问题反馈诉求渠道。坚持党务、政务公开，畅通基层干部反馈意见的渠道，营造知无不言、言无不尽的宽松环境，营造民主团结、互助互爱的工作氛围。四增强上对下的理解和信任。基层干部长期处在改革发展稳定的第一线、各类矛盾的风口浪尖，不能一出问题就打他们的板子，认为全是他们的责任。在给基层干部压担子的同时，上级组织必须予以更多的关爱和信任，工作才有干劲。

三、制定实用的培训计划，增强基层干部工作能力

由于基层工作条件艰苦、工作辛苦，很多人不愿意到基层，基层干部又普遍背负着很大的发展压力，没有良好的工作条件和充裕的培训机会，往往导致群众意识薄弱、政策水平偏低、领导艺术缺乏等问题的存在，使工作难以展开。这就要求各级党委、政府高度重视基层干部教育培训工作。鉴于基层干部的特殊性，一要加强法律法规培训，帮助基层干部提高法治意识和依法办事能力；二要加强社会管理培训，帮助基层干部提高做好群众工作、化解矛盾纠纷、处置突发事件、促进社会和谐稳定的能力；三要加强业务知识和工作技能培训，提高基层干部履行岗位职责的能力；四要加强道德品行教育和反腐倡廉教育，引导基层干部自觉遵守廉洁自律各项规定。整合利用各种培训资源，为乡镇干部创造更好的教育培训条件。各级党组织都要积极想办法，采取办班、集训、传帮带、实地考察、上挂学习、下派锻炼等方法，不断提高基层干部的行政能力和素养。

四、提高基层的福利待遇，肯定基层干部辛苦努力

工作上，基层干部工作责任大、压力大，上级部门工作布置到基层，基层干部要把它们落实到千家万户，特别是在一些农民素质有待提高的村屯，基层干部的工作量就更大，所以，要想方设法提高基层干部的工资和待遇，肯定基层干部的辛苦与努力：一是出台工资待遇向乡镇、向艰苦地区倾斜的政策，激励更多的人到基层工作；二是在办公条件上，力争解决必要的设施、设备，减少劳动强度，提高办事效率；三是提高基层干部特别是村两委干部的年终奖、目标奖，为他们购买医疗、失业和养老保险，解决他们的后顾之忧；三要关心卸任村干部，对达到一定年限、工作成绩突出者在其卸任后授予一定荣誉和给予一定补贴。

人民银行基层行 篇4

我们在实践工作中体会, 基层行内部控制力主要包括:管理者对各类风险和突发事件的控制水平, 对员工思想意识及工作行为的获知能力和控制水平力, 对下属执行力水平的判断和应对措施, 对重大决策和事件的运筹和控制能力, 对各类新生风险点把握的敏感程度和反应速度等方面, 在实际工作中综合表现为宏观的驾驭能力和微观的掌控能力。

一是要明确内部控制的核心目标。根据操作风险内生性的特点, 必须将提升内部控制力工作的目标指向内部, 将人和程序制度执行作为关注目标, 努力实现由关注结果到关注过程的转变。要强化对操作和管理过程的控制, 通过过程控制实现纠错和规范, 努力实现经营管理目标和内部控制目标的统一。

二是研究实践科学有效的传导途径。根据操作风险广泛性和复杂性的特点, 研究治本和攻心策略, 探索有效的传导途径作用于控制对象, 一般可采取文化理念传导、制度措施传导和管理工具传导三种途径。在文化理念传导层面上, 主要通过合规教育和企业文化的建立, 在一定层面和区域培养健康的核心价值观, 通过员工思想文化的改造实现合规文化的潜移默化。在制度措施传导层面, 通过制定和实施规章制度实现过程控制, 以保障经营和管理规范目标的实现。在管理工具传导方面, 通过信息科技管理手段和工具, 实现对重点区域、重点环节和重点人员现场和非现场控制, 保障经营管理的重点部位规范目标的实现。

三是研究探索内部控制的作用对象。根据操作风险的特点, 内部控制的关注和作用对象应重点放在经营管理过程、内部员工和行为、决策和决策执行和危机处理四个方面。在经营管理过程方面, 注重过程程序的规范和控制的有效性, 包括对经营管理风险的事前防范、事中控制、事后监督和纠正规范全过程, 目的是保证经营管理行为目的、过程和结果的一致。在内部员工及其行为方面, 主要是对员工特别是对各级高管人员和重要岗位人员的思想和行为进行监督和控制, 保证各岗位规范操作和令行一致, 通过规范行为促进合规文化的发展。在决策及决策的执行方面, 主要是对各项决策程序的科学性、决策执行的效果进行监督和控制, 以保证决策的科学性和有效性。在突发事件和危机处理方面, 重点考察对重大突发性事件的预见、反应、控制和处置能力, 防止因措施不力造成意外损失。

因此, 操作风险控制和内部控制是系统工程, 基层银行在此项工作中应力戒急功近利、舍本求末, 保持此项工作的系统性和长期性。

二、基层商业银行内部控制存在的主要问题

目前我国商业银行操作风险管理现状, 与新巴塞尔协议倡导的操作风险管理系统标准差距很大, 主要体现在操作风险的管理比较零散, 缺乏系统性, 与操作风险相关的风险损失事件屡见不鲜, 违规行为仍然普遍。主要体现在以下几个方面:

1.操作风险意识不强, 合规文化缺失。目前, 一部分商业银行对操作风险管理缺乏系统认识, 对操作风险管理功能的职责界定不清, 尤其是对“权力者”疏于管理, 权力过于集中, 很少受到约束。而上级主管部门一般只对高管人员做离任审计, 很少做在职期间行为的任中审计, 这使得管理层的操作风险管理职责弱化, 监管弱化。对合规文化建设和教育相对落后。制度建设相对滞后, 操作风险管理职能分散于业务条块中, 相对分散而弱化, 全面风险观念尚未从根本上得以贯彻和重视, 使银行经营处于风险之中。

2.操作风险管理和内控环境不理想。有些商业银行对基层行还没有将主动操作风险管理确定为银行稳健经营的关键要素之一, 在制度上也缺少定期评估、分析和纠正操作风险隐患的机制, 内控水平缺乏客观评价手段和标准, 操作风险点及其制约规避措施也没有在员工中得到及时有效的灌输, 信息沟通交流渠道不畅, 业务流程和管理环节的持续改进无法实现。

3.数据存放较为分散, 操作风险管理经验匮乏。当前, 历史数据分散和不足是制约操作风险分析判断的一个主要因素, 而制度储备不足又使基层行在操作风险管理和内控建设上显得经验不足。主要表现在商业银行的规章制度数量庞大但分散于各部门、各项业务中, 是零散、被动、缺乏整合性的。这种分散性还容易造成“制度重叠”和“制度盲点”的存在。

4.操作风险亟待建立完整管理体系。由于我国商业银行操作风险体系的不健全, 基层行只能在控制和报告环节被动工作, 对于新产品、活动和系统推出过程中的风险控制显得盲目被动和局限。当务之急, 应建立操作风险管理体系, 要基本覆盖操作风险的识别、评估、监测、缓释、控制和报告等程序和环节, 并在此基础上建立覆盖整个银行的操作风险管理战略和政策。

5.专业人才匮乏。科学的风险管理体系的建立离不开既懂技术又熟悉业务的高端人才, 尤其在一些数据模型、预测分析工具应用过程中, 更离不开专业人才, 即便建立了完整的操作风险管理体系, 如果没有高素质的管理人员动态地介入整个过程, 那么这个体系的运作效果也难以保证。

三、商业银行基层行提升内控工作的主要措施

在加强宏观规划的基础上, 基层行应结合自身特点, 积极探索适合基层行的风险控制手段和措施, 努力寻找提升基层行内部控制力的有效途径。可以从“思想引领、制度规范、授权制约、责任约束、技防控制、监管保障”等六个方面积极探索有效的实现路径。

1.牢固树立合规的核心价值理念引领员工思想。

大道至简, 简单的文化可以蕴涵至深的道理。在所有的环节和流程就向员工灌输“合规”两个字, 将既通俗易懂又符合总行提出的打造世界一流商业银行的目标作为员工的核心价值观。基层行应引导员工统一核心价值观和规范职业道德观念, 倡导员工增强岗位责任感和社会责任感, 实现员工的自我约束、自我管理和自我控制, 使员工能够对违规行为进行自觉监督、抵制和阻止, 实现健康的文化引领员工思想和行为, 将管理者的希望和目标内化为员工自觉行动。在实现方法上可以通过提升组织团队素质和文化涵养。采取晨训和会议等多种方式强化合规文化理念, 采取案例学习固化内控观念, 采取针对性训练培养员工的自我约束能力和采取合规文化的不断渗透, 实现人的思想观念的真正转变。综合以上, 就是使员工在心理上形成对制度的尊重、敬畏和坚守, 在工作中养成“指示服从制度、信任不忘制度、习惯让位制度”的良好习惯。这种约束力还表现在对所有违反规章制度行为的自觉监督、自发抵制、主动制止。

2.加强制度规范实现合规控制。

有章不循和屡查屡犯是基层行的顽症, 制度规范和约束是提升基层行内部控制力最好的手段, 在内部控制制度建设上始终坚持全面性、确定性、精细化、协调性原则, 以保证内控体系的完整有效。通过监督、考核、激励实现管理目标, 建立责任追究制度, 对违反制度的行为一定要从严追究, 强化制度的刚性和权威, 提升制度建设和执行效果的有效性。

3.科学合理授权, 制约控制风险。

科学的授权是实现过程控制的最好手段。权责跟进, 通过严格、规范、明确的授权、转授权体系, 可以对各级组织和个人形成明晰的、具体的、可操作的权限控制。通过全方位覆盖各项业务的授权体系可以增强员工责任意识, 实现操作过程的有效控制和制约。重点从授权内容方面把握, 建立起全方位覆盖各项业务的授权体系, 可以管住各级行、乃至重要业务的重要环节, 并有效调动基层机构的积极性。综合起来包括三个方面:一是人权。如人事任用罢免及其建议授权、业绩考评授权、给付薪酬授权等。二是财权。如费用列支授权、资产使用授权、资产处置授权等。三是事权。如资金营运的审批授权、客户信用等级评定授权、信贷业务的审批授权、法律纠纷的诉讼授权、外汇及相关中间业务的审批授权等。

4.建立岗位考核机制, 强化责任。

岗位责任的考核和监督、问责制等一系列责任约束制度是基层行最直接、最有效的管理工具, 对各岗位明确职责、界定责任和严格责任追究, 从而对管理对象形成一种刚性约束, 达到规范的管理目的。为做好责任约束, 一要建立明确的岗位责任体系, 对业务流程和工作程序进行明确和整合, 科学设计各项业务操作流程, 明确划分各个工作环节岗位职责, 使各个岗位做到合规有序工作。二是建立岗位履责考评制度, 强化履责的激励约束机制。严格设计履责监督检查方法和流程, 制定可以度量的岗位履职尽责的考核标准和办法, 并按期对管理对象进行考核评价, 将评价结果与职位变动、薪酬升降等挂钩。三是大力推行问责制, 强化制度的刚性约束。处罚和责任追究是治理基层行有章不循、屡查屡犯的有效办法, 按办法严格执行, 才能实现对各种违规和行为的处罚和威慑。

5.利用现代科技, 实现风险控制。

现代科技的发展为管理创新提供了技术保障, 近年来我行也在非现场检查等方面有所创新和探索。作为基层行应积极主动学习使用现代管理工具, 实现管理效率和效果的提升。基层行应学会通过接受检查来发现问题、制定整改措施、实现内部控制水平的提升。应学会柜面操作业务监控系统、非现场检查手段、业务管理系统和接受检查审计, 及时发现风险疑点和风险隐患, 及时采取措施进行整改, 实现合规管理和加强内控力度。

6.时时监管, 强化内部控制。

在强化制度刚性约束的同时, 要积极培育合规操守, 在基层行营造监管保障机制, 实现管理和控制的软约束。基层行合规经营不能完全依赖外部监管当局的监管, 还应在内部树立自我监督和自我完善意识。一要通过合规操守熏陶和教育, 强化员工自我约束和自我监督, 倡导工作流程和规范操作的自我检查制度, 实现员工自我管理。二要在各岗位责任分工, 实现岗位之间的监督制约和制衡, 倡导相关岗位进行规范督导和评价, 实现自我控制的常态。三是建立问题整改机制, 内外部审计监管检查发现问题整改, 提升业务流程和业务操作的规范性。承认惯性是对违规行为的放纵, 基层行必须严肃认真对待检查中发现的问题, 建立整改及跟踪考核机制, 以积极的态度对待监管发现的各类问题, 不掩盖、不粉饰, 主动、系统地整改, 力争做到举一反三、由此及彼, 制定出防范类似问题的措施, 实现管理能力和水平的持续提升。

摘要：商业银行是经营风险的企业, 防范风险管理是商业银行的核心。要时时掌握风险信息, 在掌控市场信息前提下, 通过加强内部控制, 建立风险控制长效机制。基层商业银行提高内部控制水平, 主要路径可以归纳为:“思想引领, 制度规范, 授权制约, 责任约束, 技防控制, 监管保障”六个方面。

关键词：商业银行,风险管理,内部控制

参考文献

[1].刘淑清.对商业银行内控建设有关问题的思考[J].辽宁科技学院学报, 2005 (9)

[2].吴浩岭.商业银行内控机制存在的问题与完善措施[J].武汉金融, 2006 (1)

[3].陈忠陆.完善商业银行内控机制的思考[J].经济师, 2007 (7)

如何提升基层行案件防控能力 篇5

近几年来，金融系统案件频发，通过分析，这些案件多发生在基层机构。在构建多层次的案件防控体系过程中，如何进一步结合基层行业务发展实际，深化关口前移，提升案防能力，加强基层机构建设，构筑多层次的防线，是做好案件防控工作的有效途径。

一、提升基层行案防能力必须重视以下四个方面工作： 一是抓好基层领导班子建设。对基层干部的考核、选拔和配备上，要坚持按“德能勤绩”和德才兼备原则，把有经营头脑、作风正派、责任心强、敢抓敢管的干部选配到领导岗位上来，使基层领导班子坚强有力。同时，经常教育和督促他们要居安思危，对经济案件的动向保持高度警惕，加强内部管理和防范工作。促使各基层领导班子普遍能在抓好业务开拓的同时，始终对案件防范工作不放松，这样就从组织领导上在基层构筑起一道比较坚强有力的防线。

二是注重加强对要害岗位人员进行考核和岗位交流、轮换。根据基层机构发生的案件大多集中在会计、出纳、信贷等要害岗位的客观事实，为做好防范工作，要坚持有计划地对要害岗位人员进行考核，发现苗头和隐患，及时采取措施加于防范。对个别个人主义思想较严重、行为意识不好、组织纪律松懈、经批评教育不改的，及时给予调离岗位。对于其他的人员也要坚持进行岗位轮换，这不仅有利于提高员工的综合业务素质，而且为有效地防范风险、案件的发生有筑起另一道防线。

三是严把用人关。银行是信贷、结算、现金管理的中心，社会上不法分子经常把眼睛盯在银行，并千方百计通过银行内部，采取内外勾结的形式作案。如果我们警惕性不高,平时防范意识

不强，尤其在用人上把关不严，就有可能让不法分子的阴谋得逞。因此，要按上级行有关规定办事，坚持用人标准和原则，要把德才兼备，懂业务、会管理人员充实到客户经理、柜员主管（授权人员）、结算等重要岗位上来，为有效防范经济案件的发生再构筑一道防线。

四是充分发挥员工家属的作用。随着金融体制改革的深化，必将触及到一些深层次的矛盾，或多或少会影响到一些员工的思想和情绪。为了化解矛盾、理顺情绪、凝聚人心、保持员工队伍思想的稳定，积极支持和集中精力投入改革和业务工作之中，要注重发挥员工家属的辅助作用，通过家访、召开家属座谈会等形式向员工家属通报情况，建立沟通联络，在家属与单位、家属与员工之间架起互相理解的桥梁,使员工的家属更加理解与支持单位和员工，并能积极主动地协助做好一些比较后进员工的思想转化工作，携手共筑一道稳定员工队伍思想和防范经济案件的后方防线。

二、提升基层行案件防控能力要掌握案件防范工作的具体特性。

思想认识要具有超前性。首先要提高对案件防范工作重要性、紧迫性、长期性的认识。从广度上看，金融业务的迅猛发展，高智商、高科技作案活动也呈发展势头；从深度上考察，金融案件由偶发性向预谋性发展，由单位性向多体或集团性发展。作案手段由显形向隐性转化，作案工具日益现代化，作案人的贪婪性和残忍性越来越重。其次，提高对安全本身也是效益的认识。安全和效益是辨证统一的，安全是效益的重要保障，没有安全就很难说有效益。要坚决防止前面发展业务，后边“起火”。事实上，发生案件也就很难做到集中精力去抓业务，去发展业务，社会声

誉会受到很大影响，一切效益便无从谈起。第三是提高管理人员对案防责任的认识。做好银行案件防范工作，与做好其他工作一样，关键在于领导。一句话，在于领导的案件防控责任是否落实。

工作重点要具有超前性。基层机构案件防控工作，从表面看是处于守势，因为作案者何时何地实施侵害，实施何种侵害是难以预料的，具有很大的突发性和偶然性。但是，透过现象看本质，预防犯罪还是有规律可循的。这就要求基层行在工作上突出重点，加强预测，以周密的组织和得力措施变被动为主动，采取有力措施进行有效的超前防范工作。一是搞好安全教育，坚持针对性、经常性、效能性。二是掌握信息，综合分析，搞好调查研究。三是狠抓规章制度的落实。各个部门、各个岗位人员要按照银行案件防范规定的职责、权利、义务、行为准则等发挥各自的职能，增强职工的安全责任感和安全意识，促进银行案件防控工作落实。

监督考核要具有超前性。基层机构案件防控工作重在管理监督到位,这是确保运营安全的重要环节。要根据业务不断发展需求，及时发现和消除隐患，及时纠正和查处违规违章行为，实现案件防范监督由事后监督向事前监督、过程监督的转变，实现机构、岗位、个人三级安全目标。安全防范监督管理，应突出强调敢抓、敢管、敢考核。我们要注重“以人为本，重在教育和预防”的原则，注意发现、表彰银行案件防控工作中的好人好事，总结和推广案件防控中的好做法，积极探索案件防控的新路子，激发和保护单位和职工的工作积极性，对违规操作始终保持高压态势，形成有效的案件防控监督机制。

管理培训要具有超前性。基层机构案件防控管理工作应以人为本，围绕人的行为，规范各项管理措施，采取“多层次、低重

心”的管理手段，将工作的中心下移，放在经营管理的第一线，开展从管理层到执行层多层次管理，才能全面提高安全生产管理水平。案件防控中的每一项工作，人都是第一要素，而且是生产要素中最活跃的，必须采取有效手段提高人员素质。结合业务发展的实际需要，通过技术比武、岗位练兵等形式，增强依法合规经营意识，激励职工钻研专业技术，提高专业知识水平和技能水平。结合基层行各部门、各岗位的工作特点，加强对职工的案件防范知识和技能培训，提高职工的依法合规经营意识和技能。把职工安全知识、安全技术水平、业务能力与职工个人业绩考核相结合，与激励机制相结合，使管理人员及职工达到较高的业务水平、较强的分析判断和紧急情况处理能力，使广大员工把依法合规经营作为工作、生活中的“第一需求”，实现依法合规经营工作向“我要合规、我懂合规、我能合规”的转变。

银行案件防范设施要具有超前性。必须充分运用高科技手段进行技术型防范，使基层机构案件防范工作逐步由体力型向技术型、智能型方向过渡，确保银行安全。近年来，上级行高度重视安全基础设施建设，舍得花钱保平安，重点在完善功能、提高防范设施质量和规范程度上下功夫，运用现代科技手段，形成了“立体化全天候和远程”的防卫系统。先进的防范设施和技术手段的运用弥补了人力防范的不足，提高了基层机构处置突发情况的能力。

纪检监察特派员工作要具有超前性。纪检监察特派员既是基层机构案件防控工作的监督者、督促者，又是具体组织者、实施者，能否把本职工作做好，发挥应有的作用，取决于纪检监察特派员是否具有适应本职工作要求的良好素质，取决于纪检监察特派员的整体协调能力，这也是纪检监察特派员发挥参谋、监督作

用的前提，是超前做好银行纪检监察工作的基础。

三、提升基层行案防能力要求管理人员应该具备较高的素质。

基层机构管理人员是推动案件防控工作的主体，案件防控工作的性质和特点要求管理人员必须具备良好的政治素质，坚定的政治信念，无私的奉献精神，严格的纪律观念，同时，要精通本职工作，有较丰富的知识和良好的心理素质，能及时发现问题，研究分析问题，妥善解决问题，能够承担艰苦工作的压力。

银行系投行凶猛 篇6

大的好处其实也显而易见，可以“跨界”，可以“无所不能”。就如同国泰君安董事长万建华对《英才》记者喟叹：“银行都设了投行部，怎么不给券商一个商业银行部做做？”

现在，即使在一个羸弱的市况，银行的投行业务也会保持一副丰腴诱人的品相。从商业银行对于投行业务的大张旗鼓，不难看出它的心思——投行业务已被视为一条重要的业务线和战略盈利点来对待。

那么，这群来自银行的投行家，除了让诸如券商这样的金融机构更加恐慌外，他们还会带来些什么呢？银行的投行部未来会以独立姿态占据金融市场的一席，还是在银行体系内继续拱大？中国的金融混业又会复制西方金融的诸种悲剧吗？

只是派生品？

银行投行部可谓银行体系内人均创造利润最高的部门，“人均下来一年几千万没问题”。曾在某国有大行投行部工作多年的汪杰告诉《英才》记者。

这并不夸张。记者不完全统计银行业2012年报发现，四大行的投资银行业务收入均在百亿以上，其中以工行261.17亿元为最。股份制银行的这部分数字虽然没让人把眼睛瞪得更大一些，却也纷纷把这项业务的牌匾擦得闪亮，挂上了各种闪亮的头衔。

在具体的业务中，债务融资工具的承销总额通常都在千亿级别。“这也是业务中一个最大的利润点，基本占到整个投行业务及附加中间业务收入来源的13左右。”汪杰对《英才》记者表示。

某种程度上，债务融资工具的承销更像是被分割好的市场。

同样是企业的直接融资，短期融资券、中期票据可以通过在银行间市场交易商协会注册完成，而公司债和企业债却是执行与IPO一样的审批制，流程和时间更为繁琐。

另外，二者的存量不可同日而语。据某债券分析师表示，我国短期融资和中期票据等融资工具的存量，大概在5万亿左右，远远大于公司债和企业债；而它们之间的规模差距甚至仍在扩大。银行不能插手公司、企业债这件事就显得没那么重要了。

除了商业银行能够承销短融、中票等外，这一领域多年以来仅有中金公司、中信证券两家券商拥有联席承销商资格。今年在各方利益的博弈下，银行间市场交易商协会才又开放10家AA级券商的联席主承销商资格，而其他人只能在门口眼巴巴地看着。

因此，尽管蛋糕虽有份，却未必能等分。

至于银行投行业务中排名第二的利润来源，既不是符合投行典型意义的银团贷款，也不是大资管时代里最红火的资产管理，而是财务顾问。

凭着与企业紧密的联系，银行可以为有上市融资的企业和券商搭桥牵线，靠为券商推荐项目获取20%-30%的财务顾问费用。另外，并购贷款也会涉及到一些并购企业的资质评估，被归在财务顾问范围。

这还都是正常的部分。提供一些有含金量的信息、融资方案和建议，收取些许报酬也无可厚非。

不过，有一部分常年财务顾问、专项财务顾问业务的出发点压根不在“提供智力附加值”上，往往与企业贷款绑定，强制摊派，强制服务，“象征性地给企业发一些市场信息而已。”

这部分相当富有中国特色的利润被业内人称为“吸血费”，最高时甚至可将贷款利率暗中提高30%。尽管让银监会头疼，被市场诟病，它在投行业务的总收益中却始终占比不少。

当然，相比之下，银团贷款业务似乎更符合投行的本质。

“这个业务在国外非常活跃，大银行只做牵头方和承销方，并不最终持有贷款，而是找一些其他中小型银行接盘，把手中的额度转让出去赚差价。”汪杰认为，这才是未来投行业务发展的趋势：“因为这是纯粹的中间业务收入，并不在资产负债表里体现。”

反观国内现状，越过那笔稀薄的牵头费，大家的目光仍主要聚集在后面的贷款上。牵头行的认购份额最多，牵头行、代理行们也往往选择把贷款留在手中持有着。

总之，国内商业银行的投行业务运作，与国外有着很大的差别。

固然有类似“国内银团贷款的二级市场太青涩”这种原因，这个局面也或多或少地反映了国内各银行对投行业务的理解。

所有略显“非典型”的投行业务背后，不难感受到银行通过其庞大体态散发出的强势。在信贷还是国内主要融资方式的今天，银行当然会投入大量精力和资源去置换息差，投行业务只是它的派生品。市场面对投行业务，需求虽然有，但尚未成为主流。

牌照不是铁栅栏

尽管投行部很为银行赚钱，羊毛也是出在羊身上。

“客户资源往往来自各级分行的贡献，它的完成也要靠公司金融、机构业务等部门方方面面的配合。”汪杰告诉《英才》记者。

毕竟，商业银行的投行业务就是脱胎于公司金融业务的，其业务基础也往往来自对公客户资源：“很难想象一个对公业务做得很差的银行，在投行业务方面会有亮点。”

和券商相比，与客户更密切、更深入的联系往往被视为是银行投行业务的优势。工商银行副行长罗熹告诉《英才》记者：“投行一般是单笔单笔的交易，做完一笔可能就不再联系；我们和客户日常性的交易比较多，给客户的服务种类也更多一些。”

不过，罗熹表示，毕竟还没有取得境内的投行牌照，所以银行所做的更多是进入市场前的服务工作。至于未来是否可能取得IPO牌照，他似乎也没有抱太大期望，“要看资本市场的政策变化了”。

北京大学投资银行与资本市场研究所副所长葛启胜告诉《英才》记者，牌照无法成为投资银行业务领域的门槛，决定金融机构是否能够存活的只有它自身。“银行在投资银行方面的动作，绝不仅仅是一种挑战，何尝不是转型的机会呢？”

毕竟，能被抢来抢去的业务，只说明大家谁都能做，而且做的差不多。于是乎，能拼关系的拼关系、能拼资源的拼资源。

金融机构们面对的，应是更广阔层面上的交锋。

然而无论是否混业经营，银行都必须改变思路；更多的企业倾向于选择直接融资的方式，传统的信贷业务只会日益衰落。

261.17亿元

根据各券商年报统计，2012 年 13 家上市券商共实现净利润 133.692 亿元，仅相当于工行一家投行业务收入的一半。

“在利率市场化背景之下，中间业务风险低获利高，其增长情况一定程度上反映出了银行的盈利水平。中间业务收入也将逐步成为影响银行净利润的核心指标。因此，发展中间业务仍是商业银行转型的必经之路。”一位长期跟踪银行业指数的券商高级分析师指出。

什么时候，投行家才不会因为在中国的银行工作而被同行贴上“不专业”或“中庸”的标签，迎来职业生涯中最风光的时刻呢？

人民银行基层行 篇7

商业银行基层行虽然在地域或者规模上有所不同, 但它们在本质属性上却是相同的。它们的共同点有以下几方面:一是商品都是货币, 具有同质性。每个商业银行基层行经营的都是货币这种特殊商品, 货币作为一种特殊等价物, 不具备什么质量与功能上的差别。二是金融手段的相似性。商业银行基层行为客户提供的贷款、存款等金融服务是相似的。三是经营范围的一致性。按照《商业银行法》和《公司法》设立的商业银行及其基层行, 在经营范围上可以说是没有什么差异的, 当一家商业银行开发出一种新的金融产品后, 别的商业银行就会很快地加以模仿或者改造。四是都受到很大程度的管制。商业银行基层行由于其特殊性会受到政府更大的管制, 因此它在体制上不容易取得创新性突破。基于商业银行基层行的这些相同点, 一个基层行若要获得较好发展, 只能在金融服务上进行创新。

商业银行是以追求利润为根本目标的, 因此如何争取在各种银行间徘徊的客户、维持现有客户以及开发新的客户是商业银行基层行获得利润最大化的保障, 而这一保障不能仅仅依靠“关系户”, 更重要的是要靠良好的服务。因此, 商业银行基层行必须时刻保持服务创新的理念, 注重创新服务, 才有可能保证利益的最大化。可以说, 良好的服务是吸引客户的关键, 所以不断进行金融产品、服务态度等金融服务的创新是商业银行基层行的生存之本。随着金融深化的日益加剧, 那些经常与银行打交道的客户不仅懂得的金融知识越来越多, 并且对金融服务的鉴别评价能力越来越强, 银行如果缺乏持久的服务创新, 客户不断变化的需求很难得到满足。同时, 客户对金融服务的要求越来越高, 从过去单纯的考虑收益与成本, 发展到现在的多种要求, 既要价格低, 又要功能强, 还要节省时间和轻松愉快, 银行只有不断地创新服务, 才能拥有忠实长久的客户。另一方面, 客户的主动权也越来越大, 客户由过去与一家金融机构打交道发展到现在与多家金融机构打交道, 在金融产品与金融服务上有更多的选择余地, 商业银行基层行若想赢得客户, 除了不断进行服务创新外, 别无他途。

二、正确有效地对目标客户进行定位

商业银行进行市场细分的过程是界定独特客户群的过程, 也是正确地选择客户目标的前提。在对目标客户进行了市场细分并确定了客户群以后, 商业银行基层行应全面了解每个特定客户群中竞争对手的优势和劣势, 并积极有效地依赖自身的竞争优势寻找向客户传递卓越价值的机会, 并借此确定自己的客户目标, 选择正确的目标客户策略。商业银业基层行必须充分地发挥自身的竞争优势, 对特定的客户群制定具有针对性的营销策略。同时, 商业银行基层行要注重从正反两方面考查客户的显在的和潜在的需求, 主动提高和渗透客户需求的人文性, 让客户从中体会到一种人文关爱。

商业银行基层行的客户市场有利于进行细分, 因此在客户目标定位上必须更准确详细, 只有这样才有可能进行良好的服务创新。正确的客户定位是为了确定正确的服务营销策略, 这一策略必须把产品质量、形象、服务与客户期望尽可能最优化地结合起来, 只有这样才能建立适宜于银行发展的客户关系。

三、营造营销、质量与服务相结合的客户关系氛围

通常情况下, 商业银行基层行都是按有关规定来运行, 这就在一定程度上阻碍了客户群体的拓展。因此, 商业银行基层行所要建立的新型的客户关系必须以客户为中心, 把客户的期望作为银行工作的方向, 把客户的满意程度作为衡量银行工作的指标。同时, 在营销、质量与服务相结合的客户关系中, 基层行必须积极主动地开发新的客户, 努力打造全方位的客户服务, 提高客户的满意度, 并以此培养一些忠诚客户。在建立这样一种客户关系的基础上, 商业银行基层行应该注意隐藏本身的商业性, 努力营造一种充满信任与忠诚的银行文化, 在决策中, 基层行始终要将客户的利益放在第一位, 把“让每一个客户满意”的愿望贯彻到银行内部的每一个部门、每一个环节和每一个员工, 使整个银行紧密围绕客户满意这一中心运行。

四、制定实施行之有效的客户关系营销战略

商业银行基层行在确定了客户目标、建立了良好的客户关系的基础上, 要正确地确立关系营销观念, 形成以创造高度客户满意、将客户培养成为忠诚客户为目的的基本价值观和信念。此外, 基层行必须制定和实施行之有效的客户关系营销战略。

首先, 针对客户需求制定战略。银行与客户的关系并不是一方占主导, 而是彼此相辅相成不可分割的, 银行通过客户获得利益, 客户通过银行获得某种需求。因此, 银行的发展必须借助客户来完成, 这就是说客户需求的满足程度是银行发展好坏的评判标准。商业银行基层行制定和实施客户关系营销战略的重点是通过发掘自身优势实现立体式创新 (包括技术创新、产品创新、服务创新、管理创新、组织创新、经营理念和银行文化创新等) , 多方面提升客户服务质量, 努力为客户增加社会利益, 使自己的产品和服务个性化和人格化, 让客户从中获得物质和精神双方面的满足。在此基础上, 基层行的客户群才有可能通过“客户拉客户”的方式逐渐扩大, 基层行页才能借此获得发展。

此外, 基层行的客户关系营销, 还需要借助内部员工的关系营销即内部营销作为基础性条件。在商业银行基层行中开展内部营销, 首先要建立新型的员工激励机制, 调动和鼓励员工的积极性、主动性和创造性, 让他们积极地参与到客户营销中去。其次, 要加强对内部员工的教育和培训。基层行加强对员工素质的教育和培训, 主要包括两个方面的内容:一方面, 进行金融知识和创新观念的教育, 促使员工真正实现观念的转变, 掌握商业银行关系营销的基本知识, 从而能够自觉地、创造性地开展关系营销活动。另一方面, 贯彻落实关系营销技能培训, 特别是创新业务培训和规范化服务工作培训, 使员工能够掌握和运用营销技能, 提高业务能力和服务档次, 真正为客户提供令其满意的高质量的服务。

商业银行基层行的客户关系创新最重要的是金融服务的创新, 服务的创新不仅是拓展客户群的有效手段, 更是提高客户满意度, 促进银行本身发展的关键因素。

摘要：金融业的产品像许多其他行业的产品一样, 是在一种供求的波动关系中产生的。然而, 金融业并不像其他行业那样具有极强的自主性和灵活性, 而是一个受到各方面的管制最严的行业。在现代市场经济环境中, 金融业的发展是促进经济发展的重要力量, 金融业发展的动力源在于创新, 而政府方面的管制就成为了阻碍金融创新的重要因素。商业银行基层行在多方面的管制下若要取得较好的发展, 更重要的是要在金融手段上进行创新, 其中对客户关系的创新是一项重要内容。

人民银行基层行 篇8

一、目前操作风险管理工作中存在的主要问题

(一) 轻视风险, 制度执行有肓点

尽管操作风险是银行经营不可回避的问题, 特别是风险易发的基层行, 对此关注不够。表现在:一是风险部门一做些风险调查, 相关部门就不愿配合;二是存在投机心理, 办业务走捷径, 存在麻痹操作和管理疲劳现象;三是工作重心仍存有偏颇, “以业绩论成败”仍占主流, 风险方面只要不出大事就行。

(二) 管理资源分散, 管控力量薄弱

目前建行操作风险实行的是“三道防线”功能, 但在基层行具体执行中还有需改进之处, 一是条线管理部门及业务主管, 人员紧张, 多为兼职, 独立有效的职能无法充分发挥;二是风险管理部门专业人员少, 结构失衡, 独立性弱, 很难满足风险监管需求;三是纪检人员专业水平有限, 进行违规处罚大多要通过一二道防线为之提供材料, 而这两道防线因顾虑也不愿为之提供相关线索。

(三) 监管软件不力, 风险管理服务系统滞后

目前, 银行尚不具备能有效识别、计量、监测操作风险的系统或工具, 自然会带来监测不到位的问题, 只能对操作风险状态进行识别, 并且都是事后行为, 一旦出现事实, 就以成为案件或事故, 如客户资金被挪用、假按揭贷款等。已开发的个别系统, 虽为防范风险提供了一定的技术支持和保障, 但随着内外部环境的变化, 就显露出许多不完善的地方, 相应的培训和制度又不能及时到位, 同时上下级行信息的不对称, 也为基层行工作带来困难。

(三) 考核评价不到位, 激励约束机制有待完善

在对操作风险的考核上, 往往看重的是“全年无案件”的考评结果, 虽然近年上级行下发了操作风险考核方案, 并按此进行多方位考评, 但考评结果对基层行影响不大, 没有配套的奖励与处罚制度。有的指标分数去年低, 本年还低, 没有去认真对待, 有的行虽然制定了相关奖罚措施, 但难以落实到实际中。

二、形成问题的成因

(一) 风险意识不足, “管理疲劳”埋下风险隐患

风险管理是商业银行存在与发展的基础和保障, 各种问题的出现, 是对违规操作的危害性认识不足, 风险意识淡薄。一是制约关系人的管理疲劳。二是流程与规则的操作疲劳, 容易带来减免环节或逆程序操作, 造成管理上失控。三是思想疲劳, 工作掉以轻心。

(二) 职能部门监管不力, 影响问题的有效解决

目前, 操作风险管理资源分散, 力量不集中, 纪检、财会都有操作风险管理职责, 力量有限, 政出多门, 整而未改现象很多, 同时内部协调有时不畅。再者, 在实施监管时, 因监管人员没有相应权力, 监管时责任心不强, 重形式轻效果, 检查时主要停留在问题表面, 没有深入剖析问题产生的根本, 对违规问题纠正的不够彻底, 常出现屡查屡犯现象。

(三) 人员配置不足, 内部管理不规范

目前的操作风险管理尚未形成完整的内控体系, 风险管理存在一定的滞后性, 一是基层行疏于监督和管理, 监管力量相对薄弱, 对会计主管、柜员主管进行委派, 由于主管身兼多职, 角色有时很难转换容易出现监督不到位或流于形式现象。二是人员紧张, 导致混岗。形成业务流程脱节, 监督制约机制失效, 容易出现操作失误及人为违规风险, 一旦出现问题, 会相互推诿, 责任不清。

(四) 激励奖罚制度失当, 弱化了制度控制作用

一是现行的考核制度更多地强调业务营销指标, 但一般风险因素在短期内还没有显现。二是对违规责任人的处理过轻, 没有严格的进行问责。对一般违规, 大多以教育、经济处罚为主;对严重违规, 大多采取开除公职方式, 没有受到法律应有的制裁, 也没有起到严肃的警示作用。

三、提高操作风险管理水平的对策

(一) 提高风险意识, 创造良好的风险管理内控环境

1. 以人为本, 提高风险认知, 强化风险管理文化建设

通过加强业务培训、岗位交流及考核评价, 加强对专业人才的培养和扶持, 充分提高各层面专业人员的风险管理水平。培养员工对违规行为能够自觉抵制和监督, 用健康的风险文化引导员工的思想行为, 作为领导层, 更要关爱员工, 为其创造良好的职业生涯成长空间, 以此促进风险管理环境的优化。

2. 高度重视, 强化教育, 增强员工依规履职能动性

人员因素是操作风险形成的主要因素, 包括操作失误、违反法律、流程脱节。因此需要采取多种形式的风险警示教育和法律意识的培养, 引导员工充分认识防范操作风险对银行和员工切身利益的重要性, 从而使员工主动去防范风险, 提高敏感性, 习惯地执行工作制度和业务流程, 切实维护银行和自已本身的利益。

3. 注重细节, 防微杜渐, 营造良好的内控环境和氛围

“细节决定成败, 合规创造价值”, 要牢记“微小失误, 可能给银行带来巨大损失”。风险文化的形成, 需要全员在精神层面上接受它, 进而落实到实际工作中, 自觉恪守职业道德, 牢记“违规就是风险, 安全就是效益”, 以较强的敬业精神和精细化的服务态度对待工作, 小处着手、大处着眼, 认真履行职责, 合规操作, 避免失误和疏忽, 创造并保持优良的内控环境和道德操守, 以保证各项业务在安全和谐的坏境中稳健地发展。

(二) 强化内控机制, 完善操作风险管理体系

1. 不断完善现有的内控制度

建议上级行对现在有诸多的内控制度根据业务发展需要, 进行梳理、整合、完善, 更便于操作和掌握, 尽最大可能地、前瞻性地制定各项业务的风险规避措施。特别是对新推出的业务产品, 相关内控制度更要及时跟上, 覆盖各项业务全程风险点、堵塞漏洞, 让其作为规范的业务指引, 正确地引导员工去执行;尽快开发风险数据采集系统, 与经办业务数据相关联, 一旦风险数值达到一定标准, 就会发出不同的预警信号, 继而进行事前监测、识别, 规避风险的发生, 克服目前的风险管理滞后现象;完善特殊事项及应急处理流程, 以预防为主, 提高防范风险的快速反应能力。

2. 实行领导问责制

内控约束的不仅是员工, 还要有领导。应对领导层同样制定风险约束制度, 通过工作业绩、行为排查、群众监督、所分管业务合规办理情况等进行公开考评。一旦出现风险或案件, 应按责任轻重进行处罚, 不能大事化小, 小事化了, 从心理上剔除优越感, 使之在管理上不给领导层玩忽职守创造机会, 让内控制度涵盖所有层级人员。

3. 落实不相容岗位制度

按工作制度设置岗位, 配备人员, 按不相容岗位制度分配工作, 定期进行岗位交流和强制休假;适时介入独立的审计活动, 对委派的各业务主管必须保证数量和质量, 不给有风险的混岗、兼岗、擅自换岗制造条件, 对关键岗位和风险易发部位经常排查, 强化岗位制约。用好授权、分权管理, 实现岗位间、业务间的有效制衡, 减少决策失误。

4. 完善并实施操作风险激励考核制度

建立并完善履职考核机制及与其结果配套的奖罚制度, 通过制度约束实现合规控制, 利用经济与行政办法、业务权限的调整等方式, 积极推动风险考评制度的有效实施, 鼓励为维护内控做出贡献的部门和人员, 带动其他部门和人员在激励约束机制促动下共同创造良好的内控氛围, 让广大员工充分认识到防范风险与业务拓展同样重要, 调动大家合规操作的积极性, 提升制度建设和执行的有效性。

(三) 加大综合监管力度, 充分发挥检查监督职能

1. 组建专门检查小组, 集中力量强化内部监管

加强风险管理队伍建设, 结合实际对目前的多条线检查进行整合, 组建由业务能力较强的客户经理、风险经理、会计主管、个人业务主管、纪检人员组成专门检查督导小组, 实行“四合一”的监管模式, 集整体性与专业性一体, 对全行的各项内控制度执行、合规操作情况进行检查, 这样即避免各部门的重复劳动、也减少被检部门接待压力, 减少成本支出, 提高监管效率。检查小组可依业务性质设立不同团队, 确立各条线检查目标, 并对自己检查的事项、从事的工作承担责任。小组除了检查任务, 还具有研究、规划、督导、考核及行为的违规处罚职能。检查小组受支行内控委领导, 定期召开总结分析会议, 对检查、发现问题及整改情况进行通报、分析、提出工作意见、与相关部门进行沟通, 确保操作风险防控工作落到实处。

2. 借助外力, 发挥审计监督作用

对各审计检查机构检查发现的问题, 要做到及时、彻底的整改, 对存在的问题进行深入剖析, 界定各层级、岗位的风险责任, 避免“前查后犯、屡查屡犯”现象及“同质同类”问题的发生。掌控审计系统的审计部门及上级主管部门, 要对审计检查结果及时录入审计整改系统, 以此督查整改意见落实情况。同时将发现的问题数量及整改率列入操作风险考核内容。审计部门要对基层行的风险防控情况进行监测、评价, 分析风险的潜在因素, 提出风险预警和防范对策, 做到合规性审计与风险性审计并重, 使风险性审计更有利于基层行业务健康发展。

[责任编辑:刘玉梅]

摘要：目前, 商业银行基层行操作风险管理工作中存在的问题主要表现是, 轻视风险, 制度执行有肓点;管理资源分散, 管控力量薄弱;风险管理服务系统滞后, 激励约束机制有待完善等。其成因是风险意识不足, 职能部门监管不力、内部管理不规范、制度控制作用弱化。有效提高操作风险管理水平, 银行基层行应提高风险意识, 创造良好的风险管理内控环境;强化内控机制, 完善操作风险管理体系;加大综合监管力度, 充分发挥检查监督职能, 以提高操作风险管控能力。

人民银行基层行 篇9

但建设银行基层行 (以下简称基层行) 在集中采购活动中由于人员、岗位、专业性等原因在操作中存在一些困难。如何在不违背总分行集中采购原则基础上建立适合自身发展特点的集中采购流程, 以达到合规高效操作的目的, 基层行在集中采购流程改造方面进行了一系列的尝试:

▲▲一、集中采购业务定义

集中采购业务, 是指建设银行各采购主体集中统一组织以竞争性谈判、询价、单一来源、续约、公开招标和邀请招标等方式获取物品、工程和服务 (以下统称商品) 的行为。

▲▲二、集中采购业务范围

根据建设行采购规模、采购商品结构和管理水平状况, 对金额在10万元及以上的采购项目必须进行集中采购。集中采购商品的范围为建设银行工作运转和业务发展所需的商品, 主要包括房屋、建筑物购建及装修、装修装饰材料、物业管理、信息技术类软硬件及服务、交通运输设备、金融机具器具、保管箱设备、安全保卫设备、办公机具器具及用品、通讯器材、消防器材、保险、宣传、广告、印刷、咨询、租赁、低值易耗品、法律服务及相关设备的维护服务等适合进行集中采购的商品。

▲▲三、集中采购业务实施主体

根据财务管理暂行办法及授权要求, 集中采购业务又分为总行集中采购、二级分行集中采购和授权支行集中采购三种模式。

▲▲四、集中采购业务相关政策依据:《中国建设银行集中采购管理办法》、《中国建设银行集中采购操作规程》和《中国建设银行供应商管理规程》《中国建设银行重庆市分行集中采购管理实施细则》。

▲▲五、基层行集中采购业务的管理现状中存在的问题及采取的对策

(一) 岗位设置:

为防范采购风险, 满足内部岗位制约要求, 按照总行的相关要求, 总分行计财部专门设立了集中采购办公室, 设立供应商管理岗、采购岗、合同执行管理岗等岗位。在采购操作中, 供应商管理与采购谈判分离, 合同执行管理与采购谈判分离, 供应商管理岗位不得直接参与采购谈判和评审。合同执行管理岗检查监督商品验收和合同执行情况。实现了重要事项岗位分离原则, 符合内部控制管理需要。

而基层行财务部门通常只有2-3人, 专门设立集中采购办公室, 人员无法达到岗位分离要求。

对策:充分调动全行力量。一是由计财部签头, 通过直接参与集中采购业务会议、通过财务报销环节、通过合同管理实施集中采购业务的全过程监督管理。二是通过风险部进行法律风险控制, 三是具体项目具体分析, 通过每个集中采购项目与业务相关性紧密度的分析, 确定具体集中采购实施部门。

(二) 合同档案管理:

1、集中采购档案管理的主要内容:

采购档案主要内容包括:采购方案、候选供应商谈判文件 (包括供应商报价、产品配置、服务方案、重要承诺等) 、评审文件 (含评审标准和评分表) 、裁决书、候选供应商及采购小组成员等相关人签字文件、采购结果签报、招投标相关文件, 采购合同、合同类文件签署意见单、质疑答复、投诉处理决定、其他重要文件等材料。采购部门应指定专人负责采购档案的收集、整理、保管和移交归档工作。集中采购档案在集采办保管到期后应及时移交本行档案部门保存。采购档案不得伪造、变造、隐匿或销毁。

2、分行集中采购档案管理期限在集采办保管1年, 到期后, 按有关规定移交本行档案部门保存。

在岗位设置限制下, 基层行集中采购业务由原来的办公室集中逐渐扩展到个金部、保卫部、公司部等部门, 集中采购合同的保管虽然实现了部门的专人管理, 但合同管理呈现分散状态。与流程要求专人管理的本意有所违背。同时由于具体实施采购部门对财务制度的要求不熟悉, 相关集中采购档案资料容易存在遗漏, 有的部门集中采购项目周期较长, 员工又有轮岗的要求, 集中采购档案容易在交接过程中缺失, 建设银行的相关权益无法得到保障。同时各部门集中采购合同保管专门人员在集中采购项目结束直接移交给档案管理人员时, 档案管理人员无法识别资料的完整性, 也容易造成资料的不完整。

对策:通过集中采购档案管理的流程再造。抓住集中采购合同的关键环节报销环节, 以计财报销审查为中心, 实现集中采购合同管理的单向移交模式, 在移交过程中从财务视觉对集中采购业务的必要性资料进行审查, 通过集中采购档档的逐步收集和归档, 从而达到集中采购合同业务的事中控制、事后控制的目的。

档案管理流程再造的主要做法为:

(1) .集中采购项目实施时, 由各集中采购项目的经办人保管集中采购资料。

(2) .在集中采购发生第一笔项目支出时, 由集中采购项目的经办人向支行计划财务部提交项目前期的的相关资料及本笔项目支出的相关资料。

(3) .支行计财部门审核对集中采购项目前期资料的完整性及本笔项目支出报销资料的合规性后根据提交分行复审。

(4) .分行复审后通过后, 支行计财部门将采购项目相关资料移交支行档案管理人员, 移交时应履行交接手续。

(5) .分行复审未通过, 支行计财部门将经办人提交的全部资料退还经办人, 重新补齐办理相关手续。

(6) .采购项目实施过程中的后续付款事项比照第一笔款项报销时的流程办理, 即报销完一笔费用, 进行一笔相关资料的移交。

(7) .采购项目合同执行完毕后, 由支行计财部通知档案管理人员对该采购项目的全部资料进行归档。

(8) .在集中采购项目实施过程和项目实施完成后, 确因业务需要查询相关资料的统一在支行档案管理人员处查询。

摘要：中国建设银行作为上市公司, 对集中采购业务活动建立了严密的控制体系, 但由于其机构庞大, 为保证正常的业务运转, 部份集中采购业务实施了授权管理, 本文简单的讨论了基层行在集中采购活动流程再造中的一些做法。

关键词：集中采购,基层行,流程再造

参考文献

[1]丁玲美.企业采购内控制度的建立与运作.财经界2010总第233期

人民银行基层行 篇10

财务管理 (Financial Management) 是在一定的整体目标下, 关于资产的购置 (投资) , 资本的融通 (筹资) 和经营中现金流量 (营运资金) 以及利润分配的管理。财务管理是企业管理的一个组成部分, 它是根据财经法规制度, 按照财务管理的原则, 组织企业财务活动, 处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说, 财务管理是组织企业财务活动, 处理财务关系的一项经济管理工作。

二、建设银行财务管理现状

1. 财务管理体制滞后

在财务管理体制上, 建设银行银行要求总行对分支机构的财务主管实行“垂直管理”和“双线负责制”。

首先, 分支机构的财务主管在业务上对总行的财务主管负责, 贯彻总分行的有关财务政策, 并负有对上级随时报告所在机构的重大财务行为和重大经营决策的职责;

其次, 财务主管应负责所从业机构的内部日常财务管理工作, 协助机构负责人的经营管理工作, 参加所在机构的重大经营决策。而目前我国的建设银行实质上推行的仍是传统的财务主管对从业机构负责人负责的做法, 这种体制造成的后果是分行财务主管对分行行长负责, 支行财务主管对支行行长负责, 形成了一种分散的财务管理体制, 形成了总分行事实上的不同层面的财务主体, 没有形成全行集中统一的财务管理组织体系, 这不利于财务管理职能的充分发挥。

2. 财务管理方法有待进一步改进

目标能够方便和合理地解释建设银行稳健经营、追求利润的管理要求, 有利于强化内部管理和业绩考核。股东利益最大化以银行利润最大化为前提, 而员工又是实现利润最大化的实际履行者, 要充分调动员工的积极性, 就必须最大限度地实现员工利益的最大化。

近年来, 我国建设银行实行的是对总行的利润计划的执行情况与员工收入直接挂钩的内部收入分配办法, 即利润返回法, 这样, 基准利润的科学确定就尤为重要, 因为员工收入的高低直接取决于总行所下达的利润计划。在实践中, 业银行总行近几年一直在根据分支机构实际利润情况修订内部分配办法, 但由于缺乏科学的测算模型及测算方法, 其利润计划的综合分析和测算的准确性难以保证, 容易使内部分配结果和各分支行的实际赢利水平出现匹配差异, 影响到员工收入的合理分配。

3. 成本管理涉及面狭窄, 控制力不强

我国的建设银行通常不单独设立专门的成本管理机构, 成本管理工作分散在财务部、营销部、国际部、资金部。财务部门提供费用的预算, 并负责控制、分析预算的执行情况和调整, 业务部门负责各自业务范围涉及的成本控制。成本控制分散在部分机构中势必造成成本控制无章可循, 有法不依。

三、加强基层行财务行财务管理, 提高经济效益的策略

1. 建立合理、优质、高效的资产结构

(1) 降低贷款性资产与总资产的比例。通过调整资产结构逐步降低贷款性的占比, 对贷款风险高的行、处, 要坚决降低贷款规模, 提高投资性资产的比例。

(2) 选择风险度较低的贷款放肆, 迅速扩大抵押、担保贷款和票据贴现的比重, 降低信用放款的额度。

(3) 扩大非贷款性盈利资产的比重, 特别是贷款质量差、风险大的基层行、处, 更应积极探索适合本行发展的投资方式。通过债券的投资、外汇的买卖或其他方式提高资产盈利水平。

(4) 调整中长期与短期、固定资产与流动资产等贷款的比例, 使其与本行的负债结构相匹配。

2. 调整负债结构, 降低筹资成本

存款是银行生存的基础, 为立行之本。保持存款的稳定增长, 在任何时候都是非常重要的。但是, 在保持负债总量增长的前提下, 必须要注意降低负债的总成本。作为商业银行而言, 降低负债成本的途径只有一条, 就是调整负债结构, 降低高利率负债占比。

首先, 应逐步提高活期存款的占比, 在总量已定的条件下增加活期存款的占比, 特别是加强对大户存款工作力度, 无疑将会直接降低负债成本, 起到事半功倍之作用。

其次, 吸收存款时应考虑成本支出, 特别是网点建设。笔者认为, 今后在储蓄网点建设时, 应该考虑到对公存款部分, 把储蓄所办成多功能、全方位的筹资网点, 彻底改变我行目前储蓄所业务单一问题, 使之一次性投入, 多方位收益。

再次, 提高资金自己能力, 减少高利息借款, 限制高利率拆入资金发放贷款的规模和比例, 将多余的资金及时上存, 形成正常的系统内资金调控机制, 提高全行的资金综合利用率。

3. 加大收贷收悉力度, 建立收息考核机制。

近年来, 贷款利息大量欠收已成为影响建行各级行效益的突出问题, 必须采取有力措施加以解决。

首先, 组织有关人员对到期应收未收利息进行全面清查, 摸清情况, 分类排队, 针对不同情况采取不同措施, 尤其要把工作重点放在欠息时间长、欠息数额大、欠息种类集中的行业和企业上切实做好挂账利息的催收工作。

其次, 加强内部管理, 明确职责, 将收息工作包干到户, 责任到人, 信贷部门和会计部门要协同作战, 以信贷部门为主, 渡村信贷人员深入企业去收息, 不能单靠会计部门“守株待兔”, 坐门等息, 要帮助企业搞好生产经营和销售收入资金的回笼工作, 及时跟踪企业的大额款型, 协助企业做好还款工作。

摘要：本文从财务管理的概念和特点出发, 揭示我国建设银行基层行财务管理的现状, 提出提高经济效益的策略。

关键词：基层行,财务管理,现状,策略

参考文献

[1]于震, 杨丽荣, 乔葆春, 白蔚红:浅论基层行如何有效落实党建教育工作[J]经济师, 2009, (12) :180

[2]王福柱, 夏维:以信息化手段破解基层行绩效管理困局[J]农业发展与金融, 2009, (12) :74-75

[3]路永忠:浅议商业银行基层行落实案件防范长效机制的难点与对策[J]新疆金融, 2009, (09) :49-51

邮储银行：普惠金融 惠民行远 篇11

其中，《普惠金融报告》以普惠金融发展历程为切入点，着重介绍了邮储银行在服务“三农”、服务中小企业、服务社区方面做出的积极探索;《社会责任报告》介绍了邮储银行践行普惠金融十件大事、优化公司治理架构、健全风险管理体系、提升服务社会能力、助力实体经济发展、情系民生回馈社会、支持生态文明建设、构建员工成长家园方面的积极实践。

中国邮政储蓄银行董事长李国华表示：“面对经济‘新常态’，在经济增速换挡期和全面深化改革的攻坚期，邮储银行作为一家国有大型商业银行，始终坚持发展主题不动摇，从国家发展战略和构建和谐社会的高度出发，致力于提升服务实体经济的能力，践行好发展普惠金融的社会责任。”

做好普惠金融，邮储银行自有天然禀赋。作为全国网点规模最大、覆盖面最广、服务客户数量最多的商业银行，截至2014年末，邮储银行拥有营业网点近4万个，其中71%以上分布在县及县以下地区，服务客户超过4.7亿人，服务触角遍及广袤城乡，构建了“延伸城乡金融服务最后一公里”的服务体系。

创新担保方式，加码“三农”金融服务。邮储银行始终将“三农”金融服务放在发展与改革的重要战略位置，加大研究开发力度，不断创新担保方式，秉承“平台”发展理念，重点打造“银政、银协、银担、银保和银企”五大合作平台，共同解决农村地区融资难、融资贵问题。此外，邮储银行还积极开展“三权”抵押贷款试点，鼓励各地结合当地实际，尝试和推广多种抵押担保创新。截至2014年末，邮储银行累计发放小额贷款超过9700亿元，惠及超过800万农户。

邮储银行客户经理到红木加工企业做贷后回访。

多措并举，拓宽“小微”融资通道。2014年，邮储银行通过打造“银政、银担、银企”合作平台，丰富小微企业营销渠道，扩大服务范围;创新“特色支行+产业链”的新型小微服务模式，为海洋渔业、中药材等八大重点产业以及连锁、科技两大类型企业提供集约化服务;完善产品序列，全行小微贷款专属产品接近60个;通过引入“政府增信”、“行业自律”、“产学研联动”系列机制，实现对涉农产业链的“小大联动，链式开发”。

截至2014年底，邮储银行已累计为1200万户小微企业提供了超过2万亿元的融资支持，小微贷款余额达到5574亿元，占全行各项贷款余额的34.57%，户均年贷款不足百万元，处同业最低水平，远低于全国平均280万元水平。

发力社区居民服务，撬动住房金融。2014年，邮储银行加大社区金融服务力度，通过全国规模最大的通存通兑网络，为城乡居民搭建起了资金往来的绿色通道。截至2014年底，邮储银行为全国9878万人提供养老金代收代发服务，其中代发养老金超过6.4亿笔，交易金额5871亿元。并做好“新农保”、医保等代发代缴服务。

此外，邮储银行加大住房消费类贷款的投放力度，在贷款资源上给予重点倾斜，着力解决人民群众购房难题，重点满足普通居民刚性住房需求。截至2014年底，邮储银行累计发放住房贷款5000余亿元，其中当年新增住房贷款近1040亿元，笔均仅36万元。

借力“互联网+” 升级农村金融服务。依托便利快捷的手机终端，邮储银行充分考虑客户特点，设计了一系列手机银行产品，满足不同客户群体的需求。

浅谈基层行信贷风险防范 篇12

1、商业银行信贷管理水平近年有较大提高

(1) 健全了信贷风险管理组织体系, 实施审贷分离制度。特别是商业银行改制上市后, 按照审、贷分离的要求将信贷调查与信贷审批、信贷业务与风险管理分设, 使信贷业务的贷前调查、贷时审查和贷后检查的前、中、后台分开, 职责明确, 贷款审批实现了集体审批, 初步建立垂直风险管理的组织框架。

(2) 建立了信贷授权制度。按照监管部门的要求和内部管理的目标, 在信贷业务过程中普遍建立了一级法人信贷授权管理体制, 在法定经营范围内对信贷业务职能部门和分支机构实行“分级管理、逐级有限授权”。

(3) 实现了对客户的评级授信、统一授信制度。根据客户的经营状况、财务指标、管理水平、经营团队及综合还款能力等进行综合评定, 确定客户信用等级和最高综合授信额度。同时, 依照有效控制风险的原则进行集中统一管理, 授信业务风险条线框架日趋规范。

2、商业银行信贷风险管理存在的问题

(1) 在贷前调查中存在的问题。贷前调查不全面、资料收集不全;轻易采用企业提供的报表数据, 欠核实, 缺乏对假信息、报表的防范;存在由社会上不正常现象引发的道德风险问题, 对企业信誉调查重视程度不够, 未能及时发现借款人注册资金未到位或抽逃公司注册资金。有可能导致贷前调查报告流于形式, 失去保证贷款安全性的意义。

(2) 在贷时审查中存在的问题。贷款审批机制尚不完善, 轻信信贷调查结论, 对贷款主体的资质、信用、财产状况缺乏全面系统的审查, 让不符合贷款条件的企业轻易获得贷款资格。

(3) 在贷后检查中存在的问题。重贷前把关、轻贷后跟踪管理, 重贷款营销、轻贷后检查;贷后检查时间、频率不规范, 内容不适用, 检查不到位;缺乏灵敏的风险预警处理机制。

(4) 在客户评级授信制度中存在的问题。客户分组不细, 针对性不强;客户的评级授信额度与客户的实际需求或风险承受能力存在差距;客户评级授信的范围有待扩展;信息采集手段落后, 难以从整体把握借款企业生产经营的动态情况, 对授信资产的风险预警反应迟钝。

(5) 在信贷风险管理理念中存在的问题。对银行发展与信贷风险管理的关系认识不够充分, 过分片面地追求业务的发展壮大, 不注重资产的质量与赢利水平。同时风险管理部门和营销部门存在职责交叉和管理盲区, 在信贷业务授信工作方面实行换手操作, 虽然使业务审批更趋审慎但效率明显降低, 部分优质客户流失。

(6) 人力资源配置与风险管理需求不匹配。集中表现为基层行的信贷风险管理人员数量偏少、素质偏低, 工作效率不高, 团队作用发挥不充分。这导致基层行在个贷业务管理上力不从心。

(7) 在信息管理技术手段中存在的问题。信贷风险信息采集准确性、客观性亟待提升, 电子化水平不高。目前基层行贷后管理仍停留于对要件是否齐备、要素是否齐全等形式检查, 缺乏电子信息系统的数据分析支持, 对信贷资金的使用、客户财务状况变化等无法做到有效分析、全面跟踪监督和及时预警。

二、商业银行信贷风险管理的对策建议

1、培育统一的风险管理理念

根据巴塞尔委员会和全球风险专业人员协会的相关规定, 健全的风险管理理念要包括以下几方面内容。

(1) 一致性理念。即银行应确保其风险管理目标与业务发展目标相一致。从长远的角度来看, 银行发展的最终目标就是利润最大化, 而进行风险管理则是为了降低失败的概率及经营活动中的不确定性, 从而确保银行实现更多的利润。

(2) 全面性理念。即银行首先应确保其风险管理能够涵盖所有业务和所有环节中的一切风险, 即所有风险都有专门的、对应的岗位来负责。非常重要的一条就是“对于新产品、新业务, 银行应确保这些产品、业务在被引进之前就已经制定出适应的风险管理程序和控制方法”。

(3) 独立性理念。即风险管理战略的制定与实施、专门负责风险管理的部门和风险管理评估监督部门之间要相对独立。独立性理念的实质就是要在银行内部建立起一个职责清晰、权责明确的风险管理机制, 因为清晰的职责划分是确保风险管理体系有效运作的前提。

(4) 权威性理念。即银行应确保风险管理部门和风险管理评估监督部门具有高度权威性, 尽可能不受外部因素的干扰, 以确保其客观性和公正性。银行的风险管理势必要渗透到业务部门的运作中, 因而很容易受到抵触, 如果风险管理部门没有强于业务部门的权威性, 风险管理工作将难以顺利执行下去。必要的监督可以确保各个岗位职责的充分履行。

(5) 互通性理念。银行应建立一个完善的信息系统, 在银行内部形成一个有效的信息沟通渠道, 即风险管理部门与风险管理评估监督部门直接向董事会、监事会和高级管理层报告的渠道, 各相关部门之间要保持信息的互通渠道。

2、建立有效的风险管理体系, 提高风险管理水平

(1) 强化信贷风险内控管理机制。一是营造信贷风险管理的内控环境, 在建立现代商业银行法人产权制度的基础上, 加快建立健全真正法人治理机制的步伐, 健全法人责任和利益之间的制衡关系, 为商业银行信贷风险内控机制的建立提供基本条件。二是完善信贷风险控制体系, 优化信贷风险管理流程, 加快配套制度的跟进。应根据上级行要求, 结合实际细化和明确信贷风险管理各环节的工作职责, 加强各部门各环节间的衔接与合作, 不断提高信贷业务程序的流转效率和服务水平。应科学有效地整合业务流程, 实现对风险管理流程的全面优化, 加强前、中、后台管理配合, 对信贷业务流程实现全面的风险管理。三是健全客户统一综合授信制度。对客户的授信要做到表内业务与表外业务统一管理, 本币业务与外币业务统一管理。要注意控制整体风险, 同时加强授信知识培训, 提高授信人员业务水平。

(2) 综合治理不良资产, 化解存量信贷风险。一是降低不良资产占比。从实际出发, 继续通过以资抵贷、债务重组、法律诉讼、呆 (坏) 账核销及资产剥离等办法盘活不良资产存量, 把已经形成的不良资产逐步压缩至可控的限度内。二是创新不良资产处置方式。在目前情况下, 不良资产的处置仍显复杂, 必须在观念、机制及手段上追求创新, 以便高效化解不良资产处置的难题。此外, 可以借助社会中介机构, 可在结合投资银行机构、充分利用二级市场吸引社会资本甚至外资收购不良资产方面开展更为广阔的尝试。三是积极推进企业改制, 促进银行经济效益的提高。加强对企业财务的监督, 积极参与企业的资产清查盘点工作, 协助有关部门对企业原有财产进行彻底清查评估。对暂时困难但前景看好的企业, 应适时帮助其摆脱资金困境, 尽快实现扭亏为盈;对一些产品结构老化、资金利税率低下的企业则要控制信贷投入。

(3) 调整信贷结构, 优化信贷投入。一是围绕重点企业及项目优化投向。根据国家宏观经济政策走向, 加强对相关产业和行业政策的研究, 在有效控制风险的前提下, 对信用等级高、经营效益好、履约能力强和所属行业持续景气的客户找准投入点, 加大投入力度。积极支持风险低、可持续发展的重点企业, 稳妥支持特色产业和行业, 对农业产业化龙头企业加大贷款投放力度。二是关注行业风险, 做好客户结构调整。目前国家仍把解决部分行业产能过剩问题作为宏观调控和产业结构调整的一项重要任务, 因此要加强行业调查研究, 紧跟国家宏观调控政策的走向, 做到反应灵敏、分析全面和预测准确。

(4) 强化对信贷风险管理环节的人力资源配置。一是要将人力资源向信贷风险管理部门倾斜, 为信贷风险管理部门配备专业工作人员。注重员工的培训制度, 不断提升其业务水平, 并且形成良好的团队精神。二是在业务拓展过程中要加强对专业型人才的培养和储备。要积极引进高素质人才, 带动新业务的发展, 激发新的竞争活力, 推动业务创新。要理顺条线管理部门间的工作协调机制, 充分调动信贷人员积极参与到风险管理中, 提高信贷风险管控的有效性。

(5) 利用信息技术提高信贷风险管理技术水平。一是加快风险数据库建设, 建立内部评级的数据基础。商业银行实施内部评级法, 数据是最重要的环节。加快风险数据库建设, 建立内部评级的数据基础, 是现阶段提高商业银行风险管理技术水平的首要基础。二是加快建设信贷风险管理系统。商业银行进行信贷风险管理最重要的两个因素是高质量的风险管理信息系统和高素质的风险分析人员。要运用先进的管理工具和手段, 采用统一的信息化技术, 对贷款实行全过程科学化、规范化的管理, 对信贷资产质量实施有力监测, 降低信贷资产风险。